INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY
2~ JUL 2008

BIBLIOTECA
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO

IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE

PERSONAL EN El HOTEL CAMINO REAL Y MODELO DE PROPUESTA

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO POR

ANA IVETT RODRÍGUEZ SILVA

JULIO 2008
 CAMINO REAL.

Resumen Ejecutivo

El destino de un pals se forja en las manos de sus habitantes, de sus conocimientos, de sus
habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas de la motivación, ya que constituye un anna
poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular, a la
organización a que pertenecen y a su pals en general. Las personas constituyen el recurso más
valioso que tiene un país por lo que hay que saber fortalecerlo al máximo, por ello un reto para
cualquier organización es conocer cuán motivada y satisfecha están las personas vinculadas a la
misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de
compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organización a la cuál
pertenecen.

En la actualidad la industria de la hotelerla forma parte de un mundo globalizado, en el que la

movilización de personas, ideas, capital y tecnología, influyen considerablemente en el crecimiento
y especialización de los servicios que conforman dicha industria.

Este fenómeno implica que a su vez las empresas y de manera específica los hoteles,
demanden más mano de obra flexible, competente y comprometida que sea capaz de cumplir
con los estándares de calidad y servicio que se han propuesto.

Es por ello que la hotelerfa ha vislumbrado que sus Recursos Humanos pueden ser factores
determinantes de éxito, ya que éstos puedes hacer o deshacer un negocio. Si el objetivo de un
hotel es permanecer en un mercado competitivo con clientes cada vez más demandantes, es
imperativo descubrir y desarrollar en sus empleados, habilidades que contribuyan directamente
al éxito de la empresa. En la actualidad ya no basta con el que el empleado cumpla con las
tareas y responsabilidades propias de su cargo, es necesario aportar más para hacer de la
empresa un lugar valioso.
 CAMINO REAL.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afectan el

desempefto de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una
excesiva rotación del personal.

Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento,

la insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un conjunto de aspectos vinculados
en muchos casos a una limitada gestión de los Recursos Humanos.

En este proyecto se lograrán hacer reflexiones relacionadas con la inestabilidad laboral y sus
causas fundamentales, motivadas por el hecho de que en estos momentos la rotación o
fluctuación laboral constituye un rasgo caracteristico en el Hotel Camino Real Perinorte.
 CAMINO REAL.

TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción y antecedentes 1
2. Descripción del problema 4
3. Marco teórico 6
3.1 Resultado de las encuestas aplicadas 7
3.2 Rotación de personal 16
3.2.1 Indice de rotación 16
3.2.2 Rotación de personal 18
3.3.3 Movilidad interna 18
3.3.4 Causas de la rotación de personal 19
3.3.5 Entrevista de salida 20
3.3 Clima organizacional 21
3.3.1 Elementos 21
3.3.2 Factores 22
3.3.3 Concepto 22
3.3.4 Caracterlsticas del clima organizaclonal 23
3.3.5 Puntos de vista de otros autores 25
3.4 Capacitación 27
3.4.1 El proceso de sistemas de capacitación 29
3.4.2 Fases de la capacitación 29
3.4.2.1 Fase 1: Detectar necesidades de capacitación 30
3.4.2.2 Fase 2: Diseno del programa de capacitación 31
3.4.2.3 Fase 3: Implementar el programa de capacitación 33
3.4.2.4 Fase 4: Evaluación del programa de capacitación 35
3.4.3 Modelo de Donald Kirkpatrick 35
4. Solución y descripción de entregables para la empresa 43
4.1 Programa de retención y capacitación de mejores empleados 45
4.2 Crear Incentivos que incrementen el marketing interno del empleado 52
4.3 Cómo detectar el desarrollo de un empleado potencial 53
5. Beneficios para la empresa 55
6. Siguientes pasos 56
6.1 Plan de implantación sugerido 56
6.2 Organización para la implantación 56
6.2.1 Panorama general de un proceso para la administración del
desempefio 58
7. Calidad del proyecto 60
7.1 Cumplimiento contra objetivos 60
7.2 Cumplimiento de plan de acción 60
7.3 Beneficios vs resultados esperados del dueño 60
8. Experiencias y observaciones 62
9. Impacto a la comunidad 65
10. Conclusiones 66
11. Referencias 68
 CAMINO REAL.

INDICE DE FIGURAS Y TABLAS

1. Figura 1 Gráfica de Nivel de estudios 8

2. Figura 2 Gráfica de Edad 8
3. Figura 3 Gráfica de Sexo 9
4. Figura 4 Gráfica de la relación con sus jefes inmediatos 10
5. Figura 5 Gráfica de la relación con sus campaneros de trabajo 1O
6. Figura 6 Gráfica que refleja lo que más le gusta de la empresa al trabajador 11
7. Figura 7 Gráfica que refleja lo que menos le gusta de la empresa al trabajador 11
8. Figura 8 Gráfica sobre la capacitación recibida 12
9. Figura 9 Gráfica acerca de los cursos de capacitación y actualización 12
10. Figura 10 Gráfica sobre el reconocimiento por parte de los jefes 13
11. Figura 11 Gráfica referente a la recompensación 13
12. Figura 12 Gráfica que indica el ausentismo 14
13. Figura 13 Gráfica sobre las causas que originan el ausentismo 14
14. Figura 14 Gráfica de la rotación de personal 15
15. Figura 15 Gráfica de las causas sobre la rotación de personal 15
16. Figura 16 Modelo de entrevista de salida 71
17. Figura 17 Hipótesis laboral 72
18. Figura 18 Modelo de desarrollo en las organizaciones 73
19. Figura 19 Modelo de evaluación para méritos del empleado 74
20. Figura 20 Modelo para detectar el mejor desempeno del personal 75
21. Figura 21 Ciclo de desarrollo del factor humano orientado a resultados 76
22. Figura 22 Modelo de proceso de administración del desempeno del empleado 77
23. Figura 23 Fonnato de encuesta 78
 CAMINO REAL.

1 Introducción y antecedentes

Uno de los problemas que frecuentemente se manifiesta en algunos sectores de la economia es

la inestabilidad laboral, aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier
organización y que posteriormente se agudiza cuando resulta dificil cubrir el puesto de trabajo.

Entre las causas que puede generar la rotación del personal en la organización es la
insatisfacción laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano
altamente demandado, estableciéndose una competencia entre oferta y demanda donde es el
trabajador quién tomará la decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel en
dicha elección.

La rotación de personal que se presenta en el Hotel Camino Real Perinorte, hasta el momento,
no cuenta con estudios previos para lograr la identificación de su presencia, por lo cual, como
primordial fin de este proyecto es la detección de las variables y causas que han hecho de este
problema el principal foco de atención para el área de Recursos Humanos.

•camino Real' fue el nombre que los espanoles del siglo XVI dieron al camino que conduela a la
capital de la Nueva Espana, hoy México.

En el ano 1958: El nombre de Camino Real es utilizado por primera vez para la apertura de
Camino Real Guadalajara.

1960: Hoteles Camino Real es fundada por Banamex (Banco Nacional de México) y un grupo de
inversionistas privados.

1962: Se firma un contrato de afiliación con Western lntemational Hotels (se convertirla después
en Westin), estableciendo en México, la primera cadena hotelera de lujo con una representación
internacional.

1993: Se da por terminada la relación que se habla mantenido por 31 anos de Westin Hotels and
Resort con Camino Real.

1993- 2000: Se dan múltiples cambios en la tenencia y administración de Hoteles Camino Real.

- 1-
 CAMINO REAL.

2000 - 2002: Es así como el 5 de Junio del año 2000 es adquirido por uno de los grupos más
importantes y sólidos del país: Grupo Empresarial Angeles que con la adquisición de Real
Turismo Propietaria y Operadora da una estabilidad importante al desarrollo de los Hoteles,
realizando importantes remodelaciones.

Hoy en dla Camino Real tiene un significado de Hospitalidad mexicana con tradición, estilo y
calidez, con servicios de Hospedaje en ubicaciones incomparables, convirtiéndola en la cadena
de Hoteles de alto nivel más reconocida en la industria mexicana.

VISIÓN:

Ser el grupo hotelero más rentable en los diferentes segmentos de la hoteleria Mexicana.

MISIÓN:

Crear valor en la hotelería Mexicana para los clientes, accionistas y colaboradores a través de
nuestra actitud.

VALORES:

Trabajo.

Honestidad.

Compromiso.

LOCALIZACION

Ubicado en la zona industrial más importante del norte de la ciudad de México TialnepanUa, Edo.
México, colindando con Cuautitlán lzcalli, y Naucalpan.

Camino Real Perinorte, está a unos minutos de distancia de "Mundo E· y Plaza Satélite que
permiten la combinación de negocio y placer. Camino Real Perinorte, Edo. México está en la
encrucijada de Periférico y de Gustavo Baz, en la salida de Arboledas, a 40 minutos del
Aeropuerto Internacional de "Benito Juárez".

-2-
 CAMINO REAL.

CATEGORIA

Cinco estrellas

ARQUITECTURA

Camino Real Perinorte, Edo. México se distingue por la arquitectura moderna y con notable
influencia mexicana, se observan diversas texturas y materiales, así como obras de arte, con la
más alta tecnología en la industria hotelera, esto con el buen gusto por el reconocido despacho de
arquitectos Gutiérrez Cortina.

Se cuenta con 136 Habitaciones, 1 Jr. Suite, Gimnasio, Restaurante Azulejos, Bar, Centro de
Negocios, Salones para Eventos, Helipuerto, así como habitaciones Camino Real Club .

-3-
 CAMINO REAL.

2 Descripción del problema

Un común denominador en los hoteles es la alta rotación de personal, por ejemplo en los Estados
Unidos la industria hotelera emplea anualmente a 12 millones de personas bajo esquemas
salariales bajos, y debe contratar al menos a 200,000 más para mantener los puestos ocupados.
Así mismo se estima que la rotación de personal en la industria oscila entre el 60% y 300%
anualmente (AH&MA, 2000)1. De manera más detallada, según un estudio realizado en 1999 por
la AH&MA, se concluyó que la rotación anual es de 158% en empleados de contacto, 136% en
supervisores y 129% en gerentes.

Para el caso de México la situación es similar, y a pesar de no contar con datos especlficos debido
a la poca participación de los organismos gubernamentales o privados, para estudiar más a fondo
esta problemática, la experiencia de las personas encargadas de la contratación del personal (en
la mayoría de los casos, Recursos Humanos) asegura que la rotación es alta en todos los puestos.
Siendo el huésped el primer afectado, quien percibe un servicio inconsistente y de baja calidad.

Existen por un lado evidentes conflictos para aplicar adecuados programas de fidelización,
puesto que dichos programas son de complicada implantación y necesitan un rodaje adecuado
por parte de los trabajadores, rodaje que es dificultado por la alta rotación del personal. El cliente
turístico, además, suele desconfiar de las sorpresas; no gusta de cambios bruscos en las caras
del personal que le atiende. Una alta rotación produce este efecto ai'ladiendo la ausencia de esa
familiaridad tan querida por la mayorla de los turistas a los que gusta que el empleado le
reconozca y viceversa.

Por otro lado el servicio se resiente gravemente. No hay buena formación porque los
trabajadores no permanecen mucho tiempo en el hotel, no hay motivación porque no se aplica
un adecuado salario emocional y la alta rotación hace que se genere un efecto de servicio cero o
negativo al necesitar ese nuevo trabajador a otro que le vaya ensenando el funcionamiento del
hotel, puesto que tampoco se aplican periodos de adaptación.

1
American Hotel & Lodging Association

-4-
 CAMINO REAL.

Los procesos de reclutamiento, selección, contratación y capacitación de nuevos empleados, se

han convertido en tareas criticas que toda organización debe conocer y desempei'iar
cuidadosamente, pues de no ser así, se caería en el error de contar con gente inadecuada para
cada tipo de puesto, de manera que la operación diaria reflejaría carencias de aptitud, actitud o
conocimiento, desencadenando la pérdida de los objetivos de la organización.

Al no contar con una estabilidad con los empleados se genera la problemática de que no se
pueden cerrar círculos de aprendizaje. Otros costos del movimiento de personal están asociados
con los procesos de selección, orientación y entrenamiento de trabajadores nuevos. Además,
mientras se espera el reemplazo de un empleado, se debe hallar un sustituto para que lleve a
cabo la tarea.

Dentro del hotel Camino Real Perinorte, se lleva a cabo de manera mensual un "Reporte de
rotación" en el cual se lleva un control sobre la inasistencia del personal, asi como la frecuencia en
la que se incurre. Con base en datos proporcionados por el duei'io del problema se distinguen
como ejemplo que, la rotación mensual del mes de marzo del presente ai'io fue del 16.36%,
comparando con el mes de abril que es del 10.98% se detecta una disminución considerable.

Las posibles causas de esta rotación repercuten en el trabajo inmediato de los demás
colaboradores del área, ya que al faltar el personal, se tiene que dividir ese trabajo entre ellos
mismos, haciendo que la tarea a realizar se vea perjudicada en tiempo y espacio de los demás.

-5-
 CAMINO REAL.

3 Marco teórico

El departamento de recursos humanos se enfrenta a contratar al mejor personal posible, ya

formado adecuadamente. Sin embargo en ocasiones se hace sin una adecuada estrategia, lo que
dificulta encontrar ese trabajador cualificado tan escaso teniendo que aceptar otros trabajadores
menos o nada formados.

No existe una clara estrategia de motivación del trabajador. Los instrumentos en este sentido se
limitan al salario monetario, oMdando otras estrategias como el salario emocional, el marketing
interno u otro tipo de incentivos no pecuniarios.

La existencia de estructuras de gestión verticales, que entienden el servicio como una gestión
estandarizada en la que el trabajador se ha de limitar a seguir los dictados de jefes superiores,
alejan a estos trabajadores de los clientes, haciéndolos meros autómatas y por tanto minimizando
su importancia dentro de la gestión. Los empleados, en este tipo de estructuras piramidales se
han de limitar a obedecer al inmediato superior, perdiendo de vista los deseos del cliente y
situándose en un plano funcionarial nada flexible y ajeno a las necesidades del visitante.

Es por eso que se necesita encontrar la fuente que origina la deserción en el personal y crear
como un semáforo que nos permita identificar a la brevedad la inconformidad del empleado y
plantear una posible solución.

Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los fines de la
presente investigación, es necesario establecer los aspectos teóricos que sustentan el estudio en
cuestión. Considerando lo antes expuesto, en este capltulo se muestran las bases de algunas
teorías relativas a la rotación de personal, el clima organizacional, y la capacitación del recurso
humano en las organizaciones, asl como también se hace referencia a otros trabajos de
investigación realizados sobre el tema propuesto en este trabajo.

-6-
 CAMINO REAL.

Se dará inicio con un apartado que sustenta la solución propuesta, mostrando el resultado de las
encuestas aplicadas al personal del Hotel, esto con el fin de recavar la información pertinente y
detectar las variables criticas que aquejan las causas de la rotación del personal.

3.1 Resultado de las encuestas aplicadas

En esta sección se presentan los resultados obtenidos en las encuestas, y fundamentalmente el

desarrollo de las mismas. 2

Se eligió una muestra representativa de 33 personas, de un total de 50 personas que laboran en

el Hotel Camino Real, Perinorte; seleccionando al azar las personas encuestadas, así como
también el puesto que desempenan.

La iniciativa de entrevistar al personal del hotel, surge como mecanismo para la obtención de
información directa; esto es, a través de la aplicación de las encuestas vía personal, se logró un
mayor alcance de los objetivos planteados, ya que se facilltó la obtención de la información que
se requerla para la posible solución a la problemática detectada.

Al realizar las encuestas se encontraron retos como el de contar con espacios de tiempo para
que se pudieran aplicar, ya que las encuestas se realizaron durante el lapso en que trabajan los
empleados, destinando escasos 30 minutos a la contestación de las preguntas. A medida
conforme avanzaban las encuestas se vislumbraron aspectos tales como una falta de
consistencia en la respuesta a ciertos reactivos que están encaminados a la motivación y
capacitación. Los cuales fueron puntos decisivos para contemplarse en el marco teórico y la
solución propuesta.

De esta manera, se presenta a continuación por segmentos, los resultados que se consideran
cruciales para la sustentabilidad del marco teórico.

2
Se anexa copia del cuestionario que se aplicó a los empleados del Hotel Camino Real, Perinorte.

-7-
DATOS GENERALES

0% Nivel de estudios
0%
0%

• PRIMARIA
• SECUNDARIA
a ESTUDIOS TÉCNICOS
43%
• ESTUDIOS SECRETARIALES
• BACHILLERATO
12% o LICENCIATURA
• MAESTRIA
O DOCTORADO
• OTROS

21%

** Figura 1 Gráfica que mide la escolaridad máxima de la población encuestada.

Edad

6%

a 20-25
O 26-30
31-35
O 36-40
a 41 - 50
o 51 en adelante

25%

** Figura 2 La presente gráfica mide la edad promedio de los participantes encuestados.

-8-
 Sexo

• M.Jjeres
• Horrores

** Figura 3 Gráfica que mide la población total de hombres y mujeres encuestados (as).

Dentro del rubro de Datos Generales, también se midió la antigüedad laboral de la empresa, el
conocimiento de los manuales internos, objetivos de la empresa, misión, visión y valores; entre
otros aspectos. Por ser de carácter confidencial los demás datos, solo se proporcionan algunos
de los gráficos antes presentados.

-9-
AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Relación con sus jefes inmediatos

6%

o Buena
• Regular
o Mala

** Figura 4 Gráfica que mide la relación de los empleados con sus jefes inmediatos.

Relación con los compañeros de trabajo

0%

Buena
o Regular
o !Vela

** Figura 5 Gráfica que demuestra la relación de los empleados con sus compañeros de trabajo.

- 10 -
 Qué es lo que más les gusta de la empresa

1%
• .
',
• La dirección
• Ambiente de trabajo
• Instalaciones
o Equipos

•'
1%
• Horarios
• Personal
.... .. • Salarios
a Prestaciones
3% 8% 5% o El tipo de trabajo

** Figura 6 Gráfica que demuestra los factores más atractivos que le agradan al trabajador de la
empresa.

Lo que menos les gusta del trabajo

• La dirección
• Ambiente de trabajo
o Instalaciones
• Equipos
• Horarios
o Personal
• Salarios
o Prestaciones
• El tipo de trabajo

** Figura 7 Gráfica en la que se observan los factores menos atractivos que el empleado tiene
con respecto a la empresa.

En este apartado se detecta que la mayoría de los empleados se siente a gusto tanto en su
trabajo como con sus jefes directos; esto es un gran apoyo para que la comunicación y
convivencia diaria den como fruto un mejor clima organizacional. Por otra parte se analizaron
reactivos que destacan en el gusto particular que tiene un empleado con respecto a su empresa,
así como también, las partes con las que no se siente del todo a gusto, y en las que se pueden
encontrar oportunidades para mejorar.

- 11 -
MOTIVACIÓN Y CAPACITACIÓN

Recibió capacitación para el desempeño de su trabajo

o Buena
46%
• Regular
• Ninguna

** Figura 8 Gráfica que demuestra el total de población que recibió capacitación para el
desempeño de su trabajo.

Reciben cursos de capacitación y actualización

26%

a Con mucha frecuncia

o Con poca frecuencia
o Nunca

56%

** Figura 9 Gráfica que refleja el porcentaje de población que recibe cursos de capacitación y
actualización.

- 12 -
 Recibe el reconocimiento por parte de sus
jefes

• Sien-pre
aA veces
o Nunca

47%

** Figura 10 Gráfica que mide el reconocimiento de los jefes hacia su personal.

Es usted recompensado justamente

a Siell1)re
• A veces
• Nunca

59%

**Figura 11 Gráfica que evalúa si el empleado se siente recompensado justamente por sus
labores desempeñadas.
En entrevistas que también se realizaron al personal, se encontró que la mayoría se refería a la
capacitación como la ayuda o el soporte que les brindaban sus nuevos compañeros del área de
trabajo, pero en sí de manera formal, la mayoría dijo que en algunas ocasiones. El departamento
de Recursos Humanos cuenta con programas de capacitación muy bien detallados y de claros
alcances y objetivos. Se encuentra entonces que el problema es que aún no se ha dado inicio al
desenvolvimiento de tales programas.

- 13 -
ROTACIÓN

Considera que el ausentismo es un problema en

su proceso o en la empresa

3%

11 Si
o Un poco
• No

** Figura 12 Esta gráfica revela que la población encuestada considera el ausentismo un

problema en su trabajo.

Por que causas cree que ocurre el ausentismo

o Enfennedad
• Falta de interés
• Otras

70%

** Figura 13 Gráfica que expresa las causas más frecuentes por las que ocurre el ausentismo
entre los empleados.

- 14 -
 Considera que la rotación de personal es un problema serio
en su proceso

12%

O Mucho
21%
o Poco
o Nada

** Figura 14 Gráfica que mide la percepción que tiene el empleado con respecto a la rotación de
personal en su proceso de trabajo.

Porque causas cree que ocurra la rotación de personal

12%

Razones económicas
• Razones familiares
o Falta de interés

** Figura 15 Esta gráfica muestra las variables más frecuentes por las que se origina la rotación
de personal.

Este es el apartado dentro de las encuestas que nos brindó la mayor información; dado que se
reafirmaron algunas de las hipótesis con las que se daba inicio parte de la investigación. La
insatisfacción laboral no es solo la causa primordial de la rotación; es sin lugar a dudas una
mezcla de varias variables las que da como detonante que un empleado decida abandonar su
empleo.

- 15 -
 CAMINO REAL.

Para darle un mayor y profundo alcance a esta investigación y sobre todo, soporte a la solución
propuesta, se presenta a continuación un apartado específico a cada variable que se considera
pertinente para profundizar.

3.2 ROTACIÓN DE PERSONAL

Mobley (1982) define la rotación de personal como la suspensión individual del personal afiliado
a una organización, que recibe una compensación monetaria o salario de la companía. Mowday
et al. (1982) mencionan que en los últimos veinticinco anos, se han realizado estudios que
involucran a la rotación de personal, los cuales han establecido modelos prácticos para su
explicación. Estos modelos adjudican la rotación a diferentes factores, como la insatisfacción del
empleado hacia el trabajo y los factores económicos. Steers y Portar (1983) realizaron una
investigación demostrando la influencia de la satisfacción en el trabajo, la retribución monetaria y
el estilo del supervisor en la rotación. Dos de los motivos más importantes son una pobre
supervisión y una persona equivocada en un puesto equivocado, afirmaron Bittel y Newstrom
(1993).

El término rotación de personal, se usa para la fluctuación de personas entre la organización y su

ambiente, es definido por el volumen de personas que ingresan y salen de la organización,
generalmente la rotación se expresa a través de una relación porcentual entre las admisiones y
las desvinculaciones con relación al número medio de participantes dentro de la organización, en
el transcurso de cierto periodo de tiempo, casi siempre la rotación se expresa en índices
mensuales o anuales. 3

3.2.1 Indice de Rotación

El indice de rotación es la relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de

personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto
tiempo.

3 CHIAVENATO, l. 1983. "Administración de los recursos humanos". Editorial McGraw-Hill. México.

- 16 -
 CAMINO REAL.

Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la

organización.

Si el Indice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa

(falta de estabilidad)

Indice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel
que presenta problemas diflciles de corregir (dentro de un programa factible y económico).

Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia legal.

Indice de Ausentismo: Relación porcentual entre las horas/hombre pérdidas por ausencias y el
total de horasniombres trabajadas.

Ejemplo índice de rotación:

Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20 en 1 ano (recordar la importancia del tiempo)

El índice de rotación es:

(20-10/1000) * 100 =1% anual.

Como la relación es porcentual, el índice es del 1% positivo, lo que indica además que la
empresa está creciendo. Existe estabilidad, y la rotación es baja.

Si la empresa está en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.

(20 - 500 /1000) * 100 =- 48% Implica que la empresa decreció personal en 48% y la rotación es
muy alta.

- 17 -
 CAMINO REAL.

3.2.2 Rotación de personal

1 Inconvenientes
a. Costos del departamento de empleo, tiempo y facilidades usadas para entrevistar al
solicitante, preparar los registros necesarios, exámenes médicos, etc.
b. Costos de capacitación, tiempo empleado por el supervisor y tiempo dedicado por el
capacitado.
c. Pago al capacitado.
d. Desperdicios e inutilización de materiales al principio.

2 Ventajas de la rotación de personal

a. La empresa cuenta siempre con personal capacitado y joven.
b. El personal nuevo devengará salarios menores que el personal que tiene antigüedad.
c. Se tendrá personal cuyos derechos de antigüedad serán menores para los casos de
retiro.

3.2.3 Movilidad interna

Es el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de la empresa, en relación con el
número total de los que fonnan un sector, departamento, sección o puesto.

Tipos de movilidad

Transferencia: el cambio estable a otro puesto que no se supone mayor jerarquía ni mayor
salario.

Ascenso: es el cambio de puesto con mayor importancia y salario, siempre que sea exigible por
la empresa.

Promociones: es cambio de un trabajador o empleado a un puesto de confianza.

- 18 -
 CAMINO REAL.

Descenso: el paso del puesto de mayor importancia y salario, a otro que supone ser inferior en
estos dos aspectos.

3.2.4 Causas de la rotación de personal

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto; es la consecuencia de ciertos

fenómenos localizados interna o externamente en la organización sobre la actitud y el
comportamiento del personal.

Dentro de los fenómenos externos está la estructura económica de un mercado, que está
determinado por el número de oferentes y demandantes. La oferta de trabajo se encuentra por el
lado del trabajador que desea alcanzar el precio más alto por unidad de trabajo realizado; y la
demanda se ubica por el lado de las empresas, que desean pagar el precio más bajo posible por
esa unidad.

Entre los fenómenos internos, encontramos dos aspectos:

1) Causa de rotación forzosa
2) Causa de rotación voluntaria

La causa de la rotación forzosa puede ser a su vez subdividida en:

• Por terminación de las relaciones de trabajo
• Por muerte
• Por jubilación
• Incapacidad
• Por terminar el contrato
• Por rescisión de contrato

Las causas de rotación voluntaria son:

• Búsqueda de mejor salario
• Trato inadecuado por parte de algún jefe
• Ausencia de todo progreso

- 19 -
 (AMINO REAL.

• Condiciones de trabajo inadecuadas

• Mala selección

La cantidad de retribución que un empleado recibe, es de importancia para él, por varias
razones. La primera de todas es que ayuda a determinar el nivel de salud y comodidad, y los
beneficios materiales asi como el sentido de seguridad económica que puede proporcionar para
él y su familia.

Debido a una mala selección; es común pensar que la contratación fuese el punto final del
proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de adivinar; el
seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el
trabajo. Entonces surge establecer un procedimiento para no perder de vista a los candidatos
seleccionados, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en último
caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección.

En este proceso pueden emplearse las entrevistas de ajuste, realizadas en un lapso determinado
después de la contratación, durante el cual se recaban las opiniones del jefe sobre el nuevo
empleado, y las de este sobre su trabajo, su satisfacción en el mismo, sus companeros, su jefe,
etc. Posteriormente se comparan los resultados de estas entrevistas con las predicciones
realizadas en la selección y se hacen los cambios y correcciones necesarios.

3.2.5 Entrevista de Salida

Es conveniente llevar un control estadistico de las causas de renuncia del personal, para lo cual
se puede Implantar el método de entrevista de salida. Esto permite investigar a fondo las causas
reales que es posible hayan influido en la decisión de renunciar.

La entrevista de salida ofrece datos sobre la vida del individuo dentro y fuera de la organización
con el objeto de conocer su desarrollo y desenvolvimiento desde su ingreso, hasta la fecha en
que renuncia. Se le hacen preguntas acerca de la imagen de la empresa, sobre la forma en que
percibió en general su medio de relaciones interpersonales en su grupo de trabajo. Esta
entrevista se puede complementar con una opinión de su jefe inmediato y de sus companeros.

- 20-
 CAMINO REAL.

De la entrevista de salida se obtiene una serie de datos importantes, como son el nivel de moral
de trabajo en la organización, tanto personal, de los supervisores, necesidades de capacitación,
deficiencias de la organización en general, ente otras.

Se Anexa un ejemplo de cómo es una entrevista de salida.4

3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

En una realidad global sumamente competitiva, las organizaciones no pueden quedarse atrás,
debiendo implementar, constantemente, sistemas que mejoren el desempeno de su personal,
para lograr ser productivas y rentables. De la mano con estos factores cambiantes, el clima
laboral en una organización, es determinante para obtener mayores Indices de productividad y
desempeno.

El clima organizacional o clima laboral, para Chiavenato (1999), es la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que
influye, directamente, en su comportamiento.

Hacer un estudio sobre clima organizacional, según Gom¡alves (1997), proporciona

retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que
conforman una organización.

3.3.1 Elementos

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los

siguientes elementos:

• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

4
Ver listado de Figuras.

- 21 -
 CAMINO REAL.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempenan en ese medio ambiente.
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
• Estas caracterlsticas de la organización son relativamente pennanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.
• El Clima, junto con las estructuras y caracterlsticas organizacionales y los indMduos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

3.3.2 Factores

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran
variedad de factores:

• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,

participativa, etc.).
• Factores relacionados con el sistema fonnal y la estructura de la organización (sistema
de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.).

3.3.3 Concepto

Basándonos en las consideraciones precedentes podrlamos llegar a la siguiente definición de

Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

-22-
 (AMINO REAL.

3.3.4 Caraderlsticas del clima organizacional

Las caraderlsticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional.

Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarlan el dima existente
en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organización, tales como:

1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de
su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructuraclo.

2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en
el trabajo.

3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo.

- 23 -
 CAMINO REAL.

4. Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos
que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.

6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de
parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las
normas de rendimiento.

8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto niveles bajos como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas
tan pronto surjan.

9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales
con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos

que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios

- 24-
 CAMINO REAL.

planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura

organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional

influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas
que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional,
entre otros.

3.3.5 Puntos de vista de otros autores

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la companía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los companeros de trabajo

La importancia del estudio del clima organizacional en una empresa, en este caso para el hotel
Camino real Perinorte, se basa en la comprobación de cómo éste influye en el comportamiento
manifiesto de los colaboradores, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional.

Un reconocimiento del clima organizacional permite procesos tales como intervenciones certeras
tanto a nivel de diseno, o rediseno, de estructuras organizacionales, planificación estratégica,
cambios en el entorno organizacional Interno, gestión de programas motivacionales, gestión de
desempeno, mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos
productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros.

-25 -
 CAMINO REAL.

Por lo que el objetivo del presente estudio, es conocer el clima organizacional de la empresa y
tomar en cuenta los factores que lo determinan, para poder hacer los cambios necesarios e
implementarlos de manera acertada, y de esta manera lograr un clima organizacional adecuado,
que favorezca el desempeno de los empleados y la productividad general de la organización.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e

independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas)
y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este
factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus
metas si la gente no va a trabajar.

Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su

esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos
que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento indMdual de las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han
acampanado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su
comportamiento dentro de la empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con
otras es muy distinto. Por lo que esto representa un factor de estudio para las organizaciones.

-26-
 (AMINO REAL.

Variable a Nivel de Sistemas de Organización.- Los individuos y los grupos conformarán la

organización, en consecuencia los procesos de trabajo, las políticas y las prácticas que realice la
organización tendrán un impado que debe analizarse.

Después de tener claro cuales son las variables que afectan el Comportamiento Organizacional,
podemos decir que el Comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los siguientes
aspados:
• Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del
individuo lo que permitirá conocer cómo ajustar las politicas de la empresa.
• Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de
aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.
• Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral
vayan de la mano.
• Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales.

3.4 CAPACITACIÓN

El hombre es un ser educable por naturaleza. Gracias a la educación es posible ayudarlo a

desarrollarse en todas sus dimensiones. La sociedad existe por un proceso de transmisión
biológica y un proceso de transmisión de hábitos. La necesidad de la educación es exigencia
para el individuo y la sociedad.

La capacitación y desarrollo que se aplican en las organizaciones, deben concebirse como

modelos de educación y superación personal, a través de los cuales es necesario primero,
formar una cultura de identidad empresarial, basada en los valores sociales de productividad y
calidad en las tareas laborales.

Las acciones de capacitación y adiestramiento desde un punto de vista jurídico-laboral, se

remontan en México a 1870, cuando el Código Civil destina un capítulo al aprendizaje, siendo
1884 la fecha en que se incluyó aunque con algunas modificaciones. En 1978 se consolida el
ªSistema Nacional de Capacitación y Adiestramiento" como una consecuencia de las reformas

-27 -
 CAMINO REAL.

introducidas a la Constitución Politica de los Estados Unidos Mexicanos y a la Ley Federal del
Trabajo.s

La COPARMEX (Confederación Patronal de la República Mexicana) se involucra a su vez

mediante la edición de manuales técnicos y guias prácticas y operativas que explican las
modificaciones legales incorporadas.
Los antecedentes mencionados nos indican que en México desde hace un siglo se vislumbró el
concepto de la capacitación como elemento de desarrollo del trabajador. El interés por el tema
se hace necesidad interna de la empresa y externa por parte de la sociedad que cada vez
cambia a ritmo acelerado.

La capacitación como elemento del desarrollo humano conlleva equidad de posibilidades en

materia laboral; mejora de la productividad empresarial y del bienestar del trabajador; incremento
del Indice laboral y del PIB (Producto Interno Bruto). En México la capacitación se orienta hacia
el trabajo y a la formación de éste. En la primera modalidad existen centros capacltadotes; en la
modalidad de formación en el trabajo, son las empresas las responsables de su personal.

La capacitación es un concepto basado en la necesidad de la empresa de inducir un nuevo

elemento en su estructura que le permita mantener en forma permanente su potencial de
actuación y de cambio a través del conocimiento y desarrollo de habilidades.

La capacitación conlleva de manera intrínseca una escala de valores que se puede resumir en
un servicio al trabajador, factor de desarrollo humano, un complemento a la formación
escolarizada, mejoramiento al ambiente laboral y a Ja creación o afianzamiento de la imagen de
la empresa.

Como servicio para el trabajador, lo prepara para la vida, para el trabajo y para su proyección
dentro de la empresa; como factor de desarrollo humano, afianza su personalidad a través del
incremento de conocimientos; como complemento a la formación escolarizada, ensena aquello

5
REZA, Jesús Carlos. "Cómo aplicar los principios de la capacitación en las organizaciones". Panorama
Editorial. 1999. México.

-28 -
 CAMINO REAL.

que no se aprendió en la universidad, sino todo aquello que responde a los problemas de la vida
real empresarial; consecuencia de lo anterior en un clima de mejoramiento educativo, el clima
laboral igualmente se mejora y se acondiciona a la cooperación y trabajo en equipo, todo lo cual
permite, a través de la obtención de resultados positivos crear una imagen sana y limpia de la
propia empresa.

3.4.1 El proceso de sistemas de capacitación

Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo, compuesto

de diferentes fases.

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la

organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias
organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organización.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden
personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de
brindar la capacitación necesaria para un desempeno eficaz en el puesto, los patrones ofrecen
capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar.

3.4.2 Fases de la capacitación

A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el

desempeno individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemático con una
progresión de las siguientes fases que a continuación se describen y enumeran:
• Evaluación de necesidades

• Diseno de programas

• Instrumentación

• Evaluación

- 29-
 (AMINO REAL.

3.4.2.1 FASE 1: Detectar necesidades de capacitación

La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas educativas de

los proyectos prioritarios de una empresa.

Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de
capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son
mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para
asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los
gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos
de análisis:

Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la

organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite
establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales, que es
necesario enfrentar.

De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es
decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basados en el
estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en
el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.

De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y

estudiar las caracterlsticas de las personas y grupos que se encontrarán participando de los
programas de capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación
que deberian definirse formalmente en términos de objetivos.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes;

- 30-
 CAMINO REAL.

Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de

empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos

indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori).

Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos; Producción y

comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la empresa y admisión de
nuevos empleados; Reducción del número de empleados.

Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción; Baja

productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesiw de quejas.

3.4.2.2 FASE 2: Diseno del programa de capacitación

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones,

para que el programa de capacitación pueda disenarse:

¿QUÉ debe ensenarse?

¿QUIÉN debe aprender?
¿CUANDO debe ensenarse?
¿DÓNDE debe ensenarse?
¿CÓMO debe ensenarse?
¿QUIÉN debe ensenar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir
nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto
podrla ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la
capacitación.

- 31 -
 CAMINO REAL.

Los expertos creen que el diseno de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones
relacionadas:
Objetivos de capacitación
Deseo y motivación de la persona
Principios de aprendizaje
Características de los instructivos

Objetivos de capacitación: una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a

la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de
un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye
una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para
determinar si el programa tendrá éxito.

Disposición y motivación de la persona: existen dos condiciones previas para que el aprendizaje
influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los
factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La
otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer
la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender
mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Disenar una instrucción interesante
Eliminar obstáculos fisicos y psicológicos de aprendizaje

Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las gulas de los procesos por los que las personas
aprenden de manera más efectiva. Mientras més utilicen estos principios en el aprendizaje, més
probabilidades habré de que la capacitación resulte efectiva.

- 32-
 CAMINO REAL.

El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios.

Algunos de estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc.

Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de

capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:
Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo
Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Características de los instructores

El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de

enseñanza y características personales de los instructores. Estos responsables del
entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o
especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera
organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas que sepan guiar a un grupo,
que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, lideres que
sepan señalar el camino que ha de seguirse.

Las características esenciales y deseables que debe tener tocio instructor son: conocimiento del
tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor,
interés, motivación por la función, entusiasmo, capacidades didácticas, instrucciones claras,
asistencia individual, entre otras.

Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los mismos podrán
ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado
en que el instructor posea tales características, tanto mejor desempeñará su función.

3.4.2.3 FASE 3: Implementar el programa de capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no
ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de
trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, asi como una oportunidad de
desarrollar una relación con el superior y el subordinado.

- 33 -
 (AMINO REAL.

Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o
de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa
reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los
aspectos teórico y prácticos del trabajo.

A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:

La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado

presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los
empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de
éxito en la organización.

La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen

una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la

experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el
aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo
relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada dla está adquiriendo mayor importancia el e-leamig. El mismo
consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la
capacitación a través de Internet, on-line.

- 34-
 CAMINO REAL.

3.4.2.4 FASE 4: Evaluación del programa de capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la

cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de
capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna
manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que
la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los
costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aun más
importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y
en muchos casos, más que dudosos.

La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados.

Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las

metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para
evaluar hasta qué punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el
comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización.

3.4.3 Modelo de Donald Kirkpatrick

Para que se ilustre mejor este proceso, se expone a continuación el modelo de Donald
Kirkpatrick (1994).

- 35 -
 LAMINO KEAL.

Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso
de capacitación.

Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación, la

comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora
es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de
evaluación y existe la transferencia al puesto del trabajo.

Empleados
Normas de Evaluación --+ Examen anterior al curso --+
capacitados --+

Examen posterior al
--+ Transferencia al puesto --+ Seguimiento
curso
1
1
' 1

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación, de acuerdo
con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:

Reacciones: ¿Gustó el programa a los participantes?

Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los participantes?
Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han resultado del programa?
Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa?
ROi: El retorno de la inversión, a través del cual se mide la relación costo - beneficio de un
programa de capacitación. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpabick).

- 36-
 CAMINO REAL.

Nivel 1. Reacción:

Uno de los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la capacitación es basarse en la
reacción de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reacción como el
grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben
evaluarse solo los sentimientos, ningún aprendizaje. El propósito de esta etapa %s recaudar las
opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.

Esto se puede realizar mediante la utilización de diversas herramientas como ser: cuestionarios,
entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, indMduales o grupales), etc. Las personas
entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, asl las partes
que no les gustaron pueden mejorarse.

Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfacción de la persona entrenada. Sin embargo debe
observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitación haya tenido éxito, a
menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeno del puesto.
Aunque los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de
capacitación y utilizar la información en su trabajo.

Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:

• Determinar qué información se desea.

• Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artículos determinados en el paso
previo.
• Disef\ar la hoja para que las reacciones se puedan tabular fácilmente y pueden ser
manipuladas por medios estadlsticos.
• Dichas hojas deben ser anónimas.
• Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por preguntas
en la hoja.

Evaluar la reacción es importante porque nos da información valiosa que nos ayuda a evaluar la
acción, así como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los

- 37 -
 CAMINO REAL.

participantes que los fonnadores están alli para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los
cuestionarios de satisfacción pueden proporcionar infonnación cuantitativa que se puede dar a
los directivos y demás empleados involucrados. Evaluar la reacción no sólo es importante, sino
también fácil de hacer.

Nivel 2. Aprendizaje:

Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en ténninos de conocimientos,

actitudes y habilidades.

Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes,
ampllan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en
el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento
se ha incrementado o las habilidades han aumentado.
Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o más de estos objetivos se hayan
alcanzado no se debe esperar ningún cambio de conducta. SI evaluamos el cambio de conducta
y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones erróneas.

Esta evaluación es mucho más dificil y lleva más tiempo que la de reacción.
La evaluación del aprendizaje es más importante porque mide la efectividad del fonnador para
aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su
efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje, poco o ningún cambio de actitud
puede ser esperado.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un

parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente después de la
capacitación para detenninar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas, tales
como: observación, tests, pruebas de desempefto, simulaciones, etc.

- 38 -
 CAMINO REAL.

Nivel 3. Comportamiento:

Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas
situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente
externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:
Querer cambiar (mejorar).
Reconocer las propias debilidades o fallas.
Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La

transferencia de la capacitación es una implementación efectiva de principios aprendidos sobre
los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idénticos
Enfocarse en los principios generales
Establecer un clima para la transferencia
En este caso se mide la aplicación de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de
lo que se aprende en un programa de capacitación nunca se utiliza en el puesto.

Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no
se ve un cambio en el comportamiento se podría concluir que la capacitación no fue eficaz. Pero
esta conclusión puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido favorable y los
objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones
necesarias para el cambio. No debemos oMdar que la capacitación puede ser indispensable
pero no es suficiente para el éxito de un proceso de cambio.

Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes:

cuándo, con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace más dificil de realizar y que lleve más
tiempo que los dos niveles anteriores.

- 39-
 CAMINO REAL.

Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al

puesto de trabajo, se deberla dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga
lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al
trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la
evaluación en el momento apropiado.

4. Resultados:

La medición de los resultados de capacitación es dificil, pero posible. Con relación a este criterio
muchas empresas piensan en términos de la utilidad de los programas de capacitación. Algunos
de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitación incluyen:
aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos y desperdicio,
rentabilidad, etc.

De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados buscan en

ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que rendimientos financieros a
corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitación en términos de
inversión a futuro.

De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitación en los resultados u objetivos
organlzacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como después de la
capacitación son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante,
muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con
evidencias.

Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha generado algún resultado, cuando
un problema o situación problemática anteriormente identificada muestran una mejorla que
puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se
sustenta en lo aprendido.

-40-
 CAMINO REAL.

A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar.
Se puede afirmar que los resultados de una acción de capacitación podrán ser medidos con una
precisión que no podrá superar la precisión con que se ha definido la necesidad que la justifica.

Nivel 5. Retomo de la inversión:

El proceso comienza con el conjunto de métodos para manejar los datos después del programa.
Estos métodos constituyen el meollo de toda evaluación. La elección de los métodos depende de
los objetivos, medios, niveles de medición, plan y coste de recolección de datos para cada
evaluación.

Existen diferentes métodos para calcular el beneficio sobre la inversión.

Dos de las fórmulas que se utilizan son:
• La Relación Beneficio / Coste (RBC)

RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa formativo
• yelROI

ROi =Beneficios netos / coste total del programa formativo

Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo

Un método totalmente diferente es el que propone A. Pain. Él sugiere tres tipos de evaluación de
la capacitación, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa:

a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfacción.

b) Análisis detallado de los puntos fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenido de la actividad
en relación con las expectativas.
c) Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relación con la
realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

- 41 -
 CAMINO REAL.

2.9 La evaluación es importante realizarla en tres niveles:

1) Evaluación a nivel empresarial

La capacitación es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados
como:
• Aumento de la eficacia organizacional.
• Mejoramiento de la imagen de la empresa.
• Mejoramiento del clima organizacional.
• Mejores relaciones entre empresa y empleado
• Facilidad en los cambios y en la innovación.
• Aumento de la eficiencia.

2) Evaluación a nivel de los recursos humanos.

El entrenamiento debe proporcionar resultados como:

• Reducción de la rotación del personal.
• Reducción del ausentismo.
• Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
• Aumento de las habilidades de las personas.
• Elevación del conocimiento de las personas.
• Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

3) Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

Aeste nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:

• Aumento de la productividad.
• Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
• Reducción del ciclo de la producción.
• Reducción del tiempo de entrenamiento
• Reducción del índice de accidentes.
• Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

-42-
 CAMINO REAL.

4 Solución y descripción de entregables para la empresa

El éxito en cualquier organización depende de la lealtad de los clientes, pero también de los
empleados. La relación de la empresa con los empleados va a ser una de las variables críticas
para diferenciarlos de la competencia.

Al no contar con unos empleados leales es imposible mantener una base de clientes leales,
pero, ¿cómo conseguir el compromiso total de los mejores empleados?

En primer lugar, se debe reconocer que el principal mercado de cualquier organización, es su

mercado interno, es decir, sus empleados. Si los empleados conocen los productos, los
servicios, los programas y las estrategias corporativas, serán más receptivos con los clientes. Se
requiere a gente apasionada con su trabajo, para crear una verdadera cultura de empresa
centrada en el cliente.

Lo que está claro es que, para desarrollar cualquier tipo de estrategia y asl obtener una
diferenciada ventaja competitiva, es fundamental el factor humano dentro de la organización. Sin
personas motivadas, implicadas y comprometidas, será imposible alcanzar cualquier objetivo
como empresa.

La lealtad es una virtud humana que tiene que ver con las relaciones interpersonales. Y que
requiere de un diálogo sincero, honesto y de mutuo compromiso entre las partes involucradas,
para que el lazo entre ellas se consolide.

En el ámbito de los negocios significa "maximizar el retomo que una persona le genera a una
compania". Para eso, como en cualquier otra relación, hay que dar primero para recibir después.
La pregunta entonces es: ¿qué tiene que dar la empresa para recibir lealtad de sus clientes o
empleados? La lealtad puede y debe buscarse desde dos vectores diferentes: el emocional y el
racional.

-43 -
 CAMINO REAL.

Para que una persona pueda ser leal a una empresa o a una marca, independientemente de su
calidad de empleado o cliente, debe cumplirse primero lo que puede llamarse como la prestación
básica esperada.

En el caso de los empleados, la prestación básica esperada tiene que ver con que la empresa le
pague un salario razonable, en condiciones de formalidad razonable, con una política de
recursos humanos razonable; y donde valores como el respeto, diálogo, honestidad, sean parte
del corazón de la companla.

Una vez satisfecha la prestación básica esperada, hay acciones que pueden mejorar la relación
comercial de una persona con una empresa. Estas acciones pueden influir en la frecuencia de
compra, ticket promedio, retención (en el caso de clientes), o en el clima laboral: retención y
rotación de empleados. lo que determina la productividad y la lealtad de un empleado no es el
sueldo, ventajas o beneficios, el entorno fisico, ni siquiera el ambiente de trabajo con los
companeros de igual estatus, sino LA CALIDAD DE LA RELACIÓN ENTRE EL EMPLEADO Y
SU SUPERVISOR DIRECTO.

La calidad de esta relación aumenta cuando el empleado tiene un supervisor directo que:

• Tiene expectativas positivas puestas en el empleado,

• Comunica dichas expectativas de manera clara y consistente,
• Se preocupa por el empleado como persona,
• Valora sus capacidades y habilidades individuales,
• Le inspira confianza,
• Le involucra en sus propias decisiones y destino empresarial,
• Apoya su crecimiento y su desarrollo mediante un feedback estimulante.

Se brindará al Hotel Camino Real, Perinorte, un Programa de Retención y Captación de mejores

empleados, el cuál es una serie de pasos a seguir, fáciles de implementar, que consisten en una
serie de ideas y apoyos para fomentar una cultura de identidad entre los empleados y la
empresa, y de esta manera, disminuir el porcentaje de rotación de empleados de dicha empresa.

-44-
 CAMINO REAL.

4.1 Programa de Retención y Captación de mejores empleados

La creación de un programa que fomente una cultura de identificación entre el empleado y la

empresa no es una tarea sencilla. Sin embargo, contando con los resultados de las encuestas y
obteniendo información directa de los entrevistados, se pudo ofrecer el siguiente resultado.

Pasos que se deben considerar para retener a los mejores y más destacados empleados del
Hotel Camino Real, Perinorte.

1. Hacer de la selección una prioridad para la empresa

El proceso de selección es la clave de éxito para la empresa. Un error en la selección, por sí

mismo puede llevar a un fracaso y a un rendimiento insuficiente para un área crítica, y muchas
veces, al fracaso de toda organización.

Hacer una lista de tres personas que se haya contratado en el pasado y que no hayan
funcionado, después escriba tres lecciones que se hayan aprendido de estos errores; de igual
modo, hacer una lista de las mejores selecciones que haya realizado. ¿Qué tienen en común
todas esas decisiones de contratación? ¿Cómo se podrá aplicar esos principios a una decisión
de contratación que se tenga que tomar en la actualidad?

2. Pensar claramente en el puesto de trabajo

Antes de empezar a buscar nuevos empleados, se debe pensar detenidamente en el trabajo y en

el volumen exacto de responsabilidades del puesto.

Se recomienda utilizar la regla del 10/90. Esta regla dice que el primer 10 por ciento del tiempo
que se dedique a pensar y planificar le ahorrará el 90 porcentual del tiempo y esfuerzo requerido
par tomar la decisión adecuada y conseguir la solución correcta.

-45 -
 CAMINO REAL.

3. Escribir la descripción detallada del puesto

Dedicar unos minutos a escribir una descripción de la persona ideal que le gustaría contratar
para cubrir una vacante que se encuentre disponible en la empresa. Enumerar las cualidades y
las habilidades deseables que debe cumplir y darles un orden de importancia. Describa si son
necesarios los ideales que requiera para tal puesto.

4. Poseer una gran red

Generar un número suficiente de candidatos posibles entre los cuales se vaya a elegir. Cuanto
mayor sea el número de buenos candidatos, más probabilidades se tendrán de contratar y
retener a los mejores.

5. Realizar entrevistas efectivas

Escribir una secuencia lóglca para la entrevista, ordenar la entrevista por bloques, donde el
primero seria obtener información de la experiencia laboral, en segundo lugar indagar sobre el
nivel de habilidades con las que cuenta el aspirante, seguido de las aspiraciones profesionales y
por último conocer cuáles son sus hábitos labores y sus actitudes hacia ese puesto y hacia el
futuro de él con la companía.

6. Buscar los mejores indicadores del éxito

Un indicador del éxito de un puesto a largo plazo que parece ser más poderoso que cualquier
otro factor es la denominada •autoselección'. La autoselección ocurre cuando un candidato,
después de entrevistarse con usted y con otras companlas, concluye que realmente prefiere
trabajar para usted y para su companla que para otra. Si el candidato está calificado para el
puesto, éste es el mejor indicador que usted puede obtener o crear.

Otra estrategia que puede utilizar es la de venderle al aspirante el puesto y la companla una vez
que haya decidido que le gustarla contratarle. Es importante hablarle de la misión y de los

-46-
 (AMINO REAL.

valores de la empresa, de sus creencias y de lo que defiende. Explíquele por qué trabajar con
usted es una importante decisión en su carrera.

7. Verifique y compruebe el rendimiento pasado

El rendimiento pasado es el único indicador verdadero y fiable del rendimiento futuro, ya que es
la única medida que puede ser comprobada. Todas las demás son medidas discutibles, basadas
en conjeturas y esperanzas, y en otras ocasiones, caen en la exageración.

Escuche atentamente las respuestas del candidato y compruébelas preguntando, algo así como:
•¿Qué quiere decir usted con eso?, ¿Puedes citarme un ejemplo de ello?, ¿Qué ha aprendido de
sus logros?".

8. Practique la Ley de los Trlos

La primera aplicación requiere que por lo menos entreviste a tres candidatos para cualquier
puesto. Hablando con tres personas diferentes conseguirá hacerse mejor idea de que clase de
persona está disponible y de lo que quiere realmente.

Segundo, entreviste al candidato que le agrade por lo menos tres veces. Un candidato puede
causar buena impresión en la primera entrevista, pero puede empeorar en la segunda y ser
totalmente inaceptable en la tercera.

Tercero, entreviste a la persona que más le haya causado gran impresión en tres sitios
diferentes. Puede realizarse la primera reunión en su despacho, la segunda en una sala de
juntas y la tercera en el comedor del trabajo, o algún otro salón. Un candidato empezará a
mostrar su verdadero carácter, comportamiento y personalidad cuando hable con él en diferentes
lugares.

-47-
 CAMINO REAL.

9. Tome la decisión más adecuada

Tome tiempo necesario para revisar qué sabe sobre el candidato y la companía. Considere el
clima corporativo y la gente que trabaja en su empresa. Revise los pensamientos y sentimientos
con las otras personas que van a trabajar con el nuevo empleado. Recuerde que el pensar a
largo plazo mejora enormemente la toma de decisión a corto plazo.

10. Negociar el salario adecuado y justo

Considere el espacio necesario para llegar a un acuerdo mutuo sobre el salario que le pagará a
la persona que contrate. Tras haber obtenido toda la información y comprobado las referencias
del candidato, deberá emitir un juicio personal y confiar. Recuerde que está al mismo tiempo
comprando un servicio para su companía y cumpliendo con su deber de adquirir esa cantidad y
calidad de servicio al mejor precio posible.

11. Enséneles bien desde el principio

El primer dla explique al empleado la misión, visión y los objetivos de la empresa; el porque del
servicio y de su importancia. Venda al nuevo empleado la importancia y el valor de su trabajo,
ayúdale a conocer lo valioso e importante que él es en el conjunto de la empresa.

Prepare y organice con tiempo su érea de trabajo, hégalo sentir con en casa dese el primer día.
Los empleados que están bien motivados desde el primer dla, seran más positivos y estaran
más comprometidos con sus labores y con la empresa.

12. Hégalos fuertes desde el primer dla

Lo que se aplique el primer dla tendré un efecto en su actitud. La clave está en la persona tenga
mucho trabajo desde el primer dla. A la mayoría de la personas les agrada estar ocupadas,
sobre todo, el primer día ya que eres un nuevo empleado. Si desde el primer día el empleado
encuentra una carga de trabajo considerable, tomará en cuenta que el trabajo es desafiante y
excitante.

-48-
 CAMINO REAL.

13. Resuelva cuanto antes los problemas

Actúe rápidamente para solucionar los problemas y malentendidos. Considérese a si mismo el

solucionador de problemas profesional. Centre su atención siempre en el futuro y en lo que
puede hacerse en lugar de en el pasado o en buscar culpables.

14. Mejore profesionalmente el rendimiento del empleado

Primero, explique claramente lo que espera del empleado, sea claro y objetivo.
Segundo, determine estándares de rendimiento cuantificables para el trabajo que se tiene que
hacer.
Tercero, no suponga nunca que la otra persona entendió. Cuando delegue una tarea, haga que
el empleado repita con sus propias palabras lo que le encomendó.

15. Asuma la mejor de las intenciones

Los problemas con el personal son inevitables e interminables. De todas formas, piense que
todos están intentando trabajar lo mejor posible, dar lo mejor, y su actitud debe reflejar esta
creencia básica cuando el momento de enfrentar un problema llegue a presentarse. No emita
juicios antes de tiempo.

16. Satisfaga sus necesidades más profundas

Crear un entorno en el que la gente se sienta segura, válida y respetada. Para retener a los
mejores empleados, tiene que satisfacer sus necesidades emocionales además de las
económicas y las fisicas Satisfaga principalmente las siguientes tres necesidades:

La necesidad de dependencia, hace referencia al deseo que todo el mundo tiene de formar parte
de algo més grande que su persona. La gente quiere pertenecer a una organización o apoyar
una causa. Quiere la seguridad, comodidad y satisfacción que una empresa le provee.

-49-
 CAMINO REAL.

La necesidad de independencia, es la de destacar entre la multitud, de que los demás los

consideren personas valiosas, especiales e importantes. Es la necesidad de ser reconocido.

La necesidad de interdependencia, la de formar parte de un equipo, de trabajar efectivamente y

en colaboración con otros.

La forma de satisfacer las tres necesidades es escuchando atentamente y respondiendo

apropiadamente y siendo flexible en el trato de cada uno de sus recursos.

17. Practique la dirección participatoria

Realice reuniones periódicas con su personal de trabajo para comentar su desempeño y

compartir ideas. Haga que todos se involucren en el proceso. Esta es una clave para crear un
gran equipo de trabajo.

18. Haga que su personal se sienta importante

Para incrementar la autoestima de su personal practique estos cuatro puntos:

Primero, Apreciación. Aproveche cualquier oportunidad para agradecer a la otra persona algo
que haya hecho importante o no. Diga Gracias con frecuencia, esto eleva la autoestima de su
recurso porque se siente mejor y más importante. Un jefe que tenga una actitud de gratitud es
siempre un llder efectivo en su organización.

Segundo, Aprobación. Elogie y apruebe el trabajo, idea, sugerencia o el esfuerzo de otra

persona siempre que pueda. Pero especialmente elogie a la gente que haga algo que esté más
allá de su obligación o deber y hágalo inmediatamente, especificamente y regularmente.
Siempre que elogie a alguien, esa persona lo siente fisica y emocionalmente. Además, lo más
probable es que welva a repetir aquella acción por al cual usted lo ha elogiado.

- 50-
 CAMINO REAL.

Tercero, Admiración. Felicite siempre a su personal por sus cualidades personales, como puede
ser la puntualidad, o la persistencia. No deje de felicitarla por sus logros, tanto en el trabajo,
como en su vida cotidiana.

Cuarto, Atención. Prestar atención se traduce a escuchar a su personal cuando quiere hablar
con usted. Escuche paciente, atenta y calmadamente y sin interrumpir.

Cada vez que expresa admiración por otra persona, especialmente frente a otros, está
aumentando su autoestima al hacer que se sienta mejor y más comprometido con usted y con la
empresa.

19. Cree un formidable ambiente de trabajo

Crear un ambiente de gran confianza en el que la gente se sienta formidable consigo misma, que
esté feliz y sea positiva, que se sienta protegida y segura. Que se sienta cómoda con su
presencia.

Para obtener estas condiciones, lo que debe evitar son las criticas, las condenas, o las quejas
por cualquier cosa. No culpe a otros por haber cometido errores, en lugar de eso, cree un
ambiente en el que el miedo tan común al fracaso y al rechazo sea eliminado de una vez por
todas. Recuerde que para crear un ambiente de trabajo formidable según W. Edwards Deming
es, "Expulsando al miedo".

20. Concentre su atención en su gente

Este sin duda alguna es el principio más importante de todos. Si se concentra sobre todo en su
gente, ésta se concentrará en el negocio y en que el mismo prospere.

Usted es la estrategia y el factor clave en la productividad de toda su companla o departamento.

Como líder, usted es la persona con más responsabilidad cuando se trata de contratar y retener
a los mejores empleados, y después de adaptarlos a un equipo de alto rendimiento, que
entregue mejores resultados.

- 51 -
 CAMINO REAL.

Con estos 20 pasos antes citados se pueden generar claras ideas de cómo retener a los mejores
empleados de la empresa, concentrarse en los puntos que mayor requieran atención e
involucrarse en la creación de nuevos horizontes que sean abiertos a raíz de estos pasos.

Si conocemos el alcance de un problema, sabemos su grado de urgencia. No conocemos el

número real de empleados que queremos retener en nuestra organización, sin embargo, existe
una hipótesis laboral que dicta que la población de empleados sigue una distribución normal:

• Son fundamentales para nuestro éxito y estamos dispuestos a hacer todo lo posible para
retenerlos: 3%
• Son muy importantes y estamos dispuestos a hacer mucho por conservarlos: 13%
• Son empleados con los que estamos contentos y nos esforzamos por complacer sus
solicitudes: 68%
• Necesitan mejorar o irse: 13%
• Se encuentran en un proceso que los conduce a la terminación del empleo: 3%

En la figura 16 se ilustra la distribución normal.6

4.2 Crear incentivos que incrementen el marketing interno del empleado

A continuación se enumeran claras ideas de cómo premiar al recurso de la empresa, de manera

creativa e innovadora, para lograr un mayor interés de pertenencia a la empresa.

1. Carta de agradecimiento
2. Regalo relacionado con un pasatiempo
3. Almuerzo con el director de la empresa
4. Fin de semana de tres dlas
5. Distinción en la publicación interna de la empresa (revista, publicaciones)
6. Dla de cumpleanos libre
7. Trofeo

6
Ver Indice de figura.5.

- 52-
 CAMINO REAL.

8. Boletos para un partido o concierto

9. Ser el presentador oficial de un evento de la companía
10. Curso de entrenamiento en un hotel diferente de la cadena
11. Certificado de regalo para una cena
12. Flores
13. Lavado de su automóvil
14. Oportunidad para presentar a un invitado o huésped distinguido
15. Un lugar especial en el estacionamiento por una semana
16. Un platillo de la cafeterla con su nombre
17. Su nombre en una placa en el área de recepción
18. Conducir un recorrido para visitantes
19. Fiesta con pizza en honor al empleado
20. Carta de agradecimiento del presidente, o Director, para la familia del empleado.

Con estos sencillos reconocimientos, se fortalecen los vínculos entre empleado y empresa,
creando asl un sentido de pertenencia, altos grados de motivación y de interés por seguir
desempenando mejor sus funciones.

4.3 Cómo detectar el desarrollo de un empleado potencial

Las organizaciones se benefician cuando respaldan de manera enérgica las oportunidades de

desarrollo y crecimiento profesional. Se benefician tanto por la mejor habilidad para alcanzar
resultados como por la posibilidad de retener a los empleados que desean conservar.

En la figura 18 se ilustra un modelo de desarrollo que conduce a estos resultados. Tiene cinco
fases: 7

1. Evaluar capacidades:
Reunir retroalimentación de varias fuentes
2. Analizar:
Combinar datos y evaluar
7
Anexo en el Indice de figuras.

- 53 -
 CAMINO REAL.

Identificar el impacto que tendrá en la empresa el desarrollo de las capacidades

Considerar los intereses del empleado.
Examinar las oportunidades para aprovechar las capacidades.
Elegir dos o tres capacidades que se planeen desarrollar en un principio.
3. Elaborar un plan:
Describir las capacidades seleccionadas como comportamientos.
Decir lo que el empleado será capaz de hacer cuando adquiera las capacidades
Identificar los recursos necesarios, incluidos dinero, tiempo y asesorías.
Fijar un plazo para cada capacidad.
Determinar cómo se vigilará el avance.
4. Actuar:
Poner en marcha el desarrollo planeado
Asesorar
5. Evaluar el avance:
Retroalimentar al empleado par la siguiente evaluación.

El proceso concluye cuando el empleado desarrolla nuevas capacidades que cumplen con los
objetivos originales. Entonces se avanza hacia una nueva evaluación.

El Hotel Camino Real, Perinorte, contará también con el marco teórico que se investigó, esto a
manera de documentar a profundidad los principales indicadores que se tomaron para realizar la
encuesta, los cuales son:
Rotación de personal,
Clima organizacional, y
Capacitación del recurso humano en las organizaciones

Esto con el propósito de brindar un mayor beneficio a la empresa y al departamento de Recursos

humanos, ya que forma parte de la investigación de este proyecto. Se añaden también como
parte de la solución, 3 figuras que sirven de apoyo para la evaluación y detección del talento del
recurso humano.e

8
Ver figuras 19,20 y 21

- 54-
 CAMINO REAL.

5 Beneficios para la empresa

• Se ha de gestionar el medio y largo plazo, la creación continua de valor para el empleado

y no para el empresario.

• Potenciar el talento del recurso humano, para brindar valor a la empresa.

• Fomentar una cultura de identidad entre el empleado y la empresa.

• Contar con un equipo de trabajo ideal acorde a las necesidades y requerimientos que
cada puesto demande.

• Que los trabajadores se comprometan con la polltica y cultura de la empresa.

• El hotel ha de buscar ser una marca para el trabajador, una marca que éste desee adquirir
y donde desee trabajar.

• Identificar y medir las variables que originan la rotación de personal.

• Fomentar que área de Recursos humanos cuente con el personal adecuado que se
requiera en las áreas laborales.

• Obtener un mayor crecimiento profesional de los empleados con planes de vida dentro de
la empresa.

• Crear un clima organizacional óptimo dentro de la empresa, que permita la mejora y

obtención de los objetivos de la empresa.

- 55 -
 CAMINO REAL.

6 Siguientes pasos

6.1 Plan de implantación sugerido

Este proyecto de implantación, debe ser liderado en principal manera por el departamento de
Recursos humanos, en conjunto con el área experimental que sea tomada como punto de
partida.

Se proporcionará el Plan de implantación sugerido a manera de ejemplo, para que de esta

manera tanto el área de Recursos humanos como la directiva del hotel, lo tomen como marco de
referencia y hagan las modificaciones que crean pertinentes.

Ya que la empresa pertenece a una cadena nacional, se deberá contemplar todo un marco de
posibilidades tanto adversas como favorables para que este proyecto sea llevado a sus máximos
alcances, que en este caso serla la aplicación del programa en los hoteles que presentaran
mayores índices de rotación de personal.

6.2 Organización para la implantación

• Realizar una junta con los demás directivos del área para presentar la propuesta de
solución.

• Tomar las medidas pertinentes dentro del hotel, es decir, ya que es un hotel de cadena
nacional, convendría iniciar por un área, llamándola ªárea experimental de retención al
empleado• la cuál serla propuesta por la dirección de Recursos humanos del hotel.

• Al identificar el "área experimental de retención al empleado", se deberá de llenar un

reporte de cada empleado que trabaje en el área. Es decir, elaborar una especie de hoja
de identidad personalizada, en la que se brinden datos generales como:

- 56-
 CAMINO REAL.

Nombre del empleado

Nombre del puesto y principal función que realiza
Antigüedad en el puesto
Si ha tomado cursos de capacitación previa, si/no, cuántos y cuándo
Expectativas antes de iniciar en este Programa, antes de hincar y después
Evaluaciones semanales
Reportes de conducta (participativo, pasivo, conflictivo, etc)

Al contar con esta hoja de identidad, se logrará alcanzar de manera más detallada y
precisa, los avances logrados con este Programas, así corno también, las mejoras,
conbibuciones o errores, que se pueden presentar.

• Nombrar un representante del área experimental, para que sirva de líder en el transcurso
del proceso, y asignarle la labor de llevar el control de las hojas de medición, así corno
también fungir corno comunicador entre el área de recursos humanos y el área
experimental, es decir, mantener un estrecho canal de comunicación entre ambas áreas,
a fin de disipar dudas y brindar una mejor retroalimentación.

• Proponer un margen de tiempo experimental para conocer los resultados. En este caso,
por no contar con un antecedente sobre otro tipo de trabajo relacionado a la rotación de
personal en el hotel, se considerará efectivo el tiempo al lleguen en decisión conjunta la
directiva del hotel y el departamento de Recursos Humanos.

• Lievar una tabla de tiempos en la que se capten las actividades que se desempenan
durante el plazo convenido, y también crear una tabla de datos real, en la que se
contrasten las actividades que sí se lograron desempenar. Esta herramienta
proporcionará al final una ciara retroalimentación de la evolución del Programa.

• Una vez terminado el plazo convenido, realizar una evaluación de los resultados
obtenidos, midiéndoles a través de encuestas o entrevistas directas con el área
experimental de retención al empleado seleccionada.

- 57 -
 CAMINO REAL.

• Por último, hacer un análisis de contraste en el que se puedan obtener datos y

confrontarlos con los valores antes obtenidos, en este caso, serla medir los registros que
se llevan a cabo cada mes de la rotación de personal de la empresa.

En breve resumen, se hace de nuevo insistencia en los siguientes puntos a continuación:

• llevar una agenda diaria con el detalle de las actividades y logros que realicen los
empleados del área experimental.

• Elaborar semanalmente una junta con los empleados del área experimental para darles
a conocer sus alcances, asl como también los objetivos deseados.

• Contar con una tabla de tiempos que permita llevar un mejor control de las actividades
planeadas y de las realizadas.

• Entrevistar periódicamente a los empleados para conocer sus impresiones.

• Entrevistar al término del plazo a los empleados para saber los alcances logrados con
este programa.

• Elaborar un reporte final que sirva como marco referencial para la mejora del programa
así como para su posible seguimiento en otros hoteles de la misma cadena.

• Brindar una retroalimentación final a los empleados sobre su participación en el

programa.

6.2.1 Panorama general de un proceso para la administración del desempeno

En el proceso de administración del desempeno:

• Se fijan expectativas cuantitativas y cualitativas.

- 58 -
 CAMINO REAL.

• Se vigila el avance
• Se evalúan los resultados.

Los empleados participan con sus supervisores en cada fase, por lo que;

• Entienden su cometido en el logro de resultados

• Aportan sugerencias sobre la manera de mejorar su desempetio

En la figura 22 se esquematiza el proceso.9

Tanto supervisores como empleados tienen funciones activas en las tres fases de la
administración del desempetio que se muestra en la figura 22. La descripción de la
administración del desempetio que se da a continuación es como gula a tomar a consideración
de las necesidades específicas del hotel. Las caraderísticas comprenden:

• Los resultados esperados se vinculan con los objetivos de la empresa

• Las responsabilidades clave se basan en las descripciones del puesto
• Resultado medibles esperados
• Participación del empleado en todos los aspados
• Capacitación para supervisores y empleados.

9
Ver la tabla de figuras anexa

- 59-
 CAMINO REAL.

7 Calidad del proyecto

7.1 Cumplimiento contra objetivos

A pesar de no contar con el tiempo idóneo para una mayor investigación a fondo dentro de la
empresa, se lograron cubrir los objetivos inicialmente planteados.

Existieron retos que se presentaron tales como el tiempo y la confianza dentro del personal del
Hotel, ya que por sus cotidianas actividades, casi siempre se encontraban muy ocupados.

Debido a la escasa información con la que se cuenta en lo referente a programas de fidelización

a empleados en la industria hotelera, no fue sencillo encontrar referencias en el mercado actual
que permitiera realizar un estudio contractual y de esta manera identificar los puntos débiles de
la empresa.

Sin embargo, se crea con soporte en bibliografía consultada, un manual que servirá de guia en el
inicio de las labores del área de Recursos Humanos del Hotel Camino Real, Perinorte.

7.2 Cumplimiento de plan de acción

Como se menciona anteriormente, no se pudo encontrar mucho espacio para poder trabajar con
el personal de la empresa, debido a sus ocupaciones. Aún asl, se ideó la manera de poder cubrir
la mayor parte de las encuestas propuestas, al igual que las citas que se agendaron con la
gerente de Recursos Humanos.

Se lograron cumplir las actividades que semanalmente se proponlan en la tabla de tiempos,

aftadiendo en varias ocasiones nuevas tareas a desempeñar, al igual que posponiendo algunas
otras debido a la agenda tan apretada de la gerencia.

7.3 Beneficios vs resultados esperados del dueño del problema y consultor

- 60-
 CAMINO REAL.

• Poder contar ahora claramente con las variables criticas que dan origen a la rotación de
personal en el Hotel Camino Real, Perinorte.

• Dar mayor hincapié a los programas de capacitación con los que cuenta la empresa.

• Promover en los empleados una mayor identidad con la empresa, por medio del
programa de fidelización.

• Contar con un programa de fldelización y captación a empleados, y de esta manera,

continuar con el desarrollo del talento humano.

• Tener un estudio gráfico sobre la rotación interna de los empleados, asl como el clima
organizacional y los factores motivacionales del Hotel Camino Real, Perinorte.

• Alinear las metas de la organización con las competencias que los empleados tengan o
puedan desarrollar, y así transformarlas en elementos estratégicos de la empresa.

• Detectar áreas de oportunidad para motivar mejor a los empleados y lograr mejores
desempenos.

• Con la gula propuesta, se puede abarcar nuevos aspectos como lo son los motivadores
del marketing interno del empleado.

• Poder vincular mejor las competencias laborales a las necesidades y objetivos reales de
la empresa para dar valor agregado a la misma.

• Dar una debida retroalimentación y seguimiento al programa de fidelización para que

sea un logro total, a nivel cadena.

- 61 -
 CAMINO REAL.

8 Experiencias y observaciones

No se puede tener personas insatisfechas con su trabajo, ya que la insatisfacción de los

empleados redunda directamente en los resultados. La empresa debe cumplir con las
necesidades especificas de cada trabajador, siendo los directivos los que tienen que demostrar
buenas dosis de humanidad e inteligencia emocional.

Está comprobado que, un empleado motivado, con una actitud positiva en su trabajo y
comprometido con lo que hace, está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque tiene
un sentido de pertenencia, su vinculación con la empresa es mayor.

Al igual que ocurre con los dientes es mucho más costoso seleccionar y formar nuevos
candidatos que retener a los empleados actuales.

Hay incluso clientes que son verdaderamente fieles al empleado, los cuales, a su vez, se
convierten en compradores leales y actúan como embajadores ele la empresa. Lo peor es
cuando estos clientes no tienen ningún inconveniente en seguir al empleado si éste cambia de
empresa.

El salario emocional

Aunque el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, se convierten a la postre en

clesmotivadores. Los empleados valoran cada vez más los beneficios no monetarios.

Éstos hacen la vida del empleado mejor y más cómoda y la empresa debe ser creativa en la
forma de encontrar soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea su retención y fidelización.
Potenciar los beneficios sociales que se centran en la conciliación de la vida laboral y personal,
la flexibilidad, la calidad de vicia. En la actualidad un trabajo es algo más que un lugar donde
ganar dinero y más que una serie de tareas a realizar.

Uno de los grandes desafios de las empresas es despertar el compromiso de su gente y ver qué
es lo que motiva realmente a cada uno. Diversos estudios al respecto han constatado los

- 62-
 CAMINO REAL.

diferentes factores que más influyen en la motivación del empleado, pudiendo citar como más
importantes los siguientes:

- La fonnación ofrecida por la empresa

- El conocimiento de lo que se espera de él cada día
- La calidad de la relación directa con su superior inmediato
- El poder expresar sus ideas y sugerencias
- Actuar y contribuir en otras áreas de la empresa
- Oportunidades de ascenso y promoción
- Retos profesionales
- Ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad, equidad entre el resto de
compañeros
- Planificación de la carrera profesional
- Reconocimiento de sus logros por parte de la dirección y considerarse recompensado,
reconocido y apreciado

La relación

La relación con el empleado es la variable que hace la diferencia entre unas organizaciones y
otras. Como dicen James C. Collins y Jerry l. Porras, •una ideología clara y bien expresada atrae
a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de
la misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles•. Es
necesario fomentar una relación fluida y especial entre el empleado y su superior directo, ya que
esta relación es la que realmente sopesará su pennanencia futura en su lugar de trabajo.

El trabajo de un directivo o superior será identificar esas áreas en las que sus empleados son
más creativos, más productivos y donde se sientan más satisfechos; para luego buscar la forma
de darles autonomia y hacer que puedan concretar sus ideas en esas áreas.

Esto se realiza dialogando, comunicándonos sin prejuicios y estableciendo claramente qué

pretende conseguir cada una de ellas a nivel individual, y si estas metas u objetivos se pueden
sincronizar a nivel grupal.

- 63 -
 CAMINO REAL.

Es muy importante potenciar la participación de todos los componentes a fin de fomentar una
dinámica más favorecedora en la comunicación intema, movilizar la creatividad y el esfuerzo
mental para, con ello, conseguir la solución de problemas y a su vez, hacerles sentir que son
parte importante de la empresa.

-64-
 CAMINO REAL.

9 Impacto a la comunidad

Por las dimensiones que ha alcanzado, la actividad turistica se ha convertido en una de las
principales fuentes de ocupación laboral, tanto por el empleo directo o indirecto, como por las
actividades complementarias que genera. En la actualidad la industria de la hospitalidad forma
parte de un mundo globalizado en donde la movilización de personas, ideas, capital y tecnología,
influyen considerablemente en el crecimiento y especialización de los servicios que conforman
dicha industria.

Durante las últimas décadas el turismo internacional ha representado para muchos paises un
factor determinante de su desarrollo y previsiblemente lo seguirá siendo por mucho tiempo. Su
influencia se extiende no sólo a la actividad económica, sino también a la vida cultural, social y
religiosa de toda la sociedad.

Este fenómeno implica a su vez que las empresas y de manera específica los hoteles,
demanden de más mano de obra flexible, competente y comprometida que sea capaz de cumplir
con los estándares de servicio y calidad que se han propuesto.

Es por ello que la hotelería ha vislumbrado que sus recursos humanos pueden ser fadores
determinantes de éxito, ya que en sus manos se encuentra que un negocio prospere o finalice.
Si la finalidad del hotel es permanecer en un mercado competitivo (con clientes cada vez más
demandantes), es de imperativa necesidad, descubrir y fomentar en sus empleados, habilidades
que contribuyan directamente al triunfo de la empresa.

El trabajo individual del empleado tiene un gran impacto en la empresa y por ende en la
comunidad, ya que por medio de su desempei\o individual se logra un sentido organizacional y
de compromiso con los objetivos de la empresa.

- 65 -
 (AMINO REAL.

1OConclusiones

No se puede pasar por alto que lo más valioso e importante en cualquier empresa u organización
sea cual sea la actMdad o giro que ésta desempeñe, es el Recurso Humano.

La rápida movilidad laboral es una de las tendencias más marcadas en estos tiempos. Los
nuevos empleados quieren ganar más, encontrar el trabajo ideal o enfrentar nuevos retos
profesionales. Así como también lo es la era de la información, el ritmo de cambio y los nuevos
desaflos que están primando el talento sobre cualquier otro recurso y por eso las empresas con
vocación de éxito están creando y basando sus ventajas competitivas a través de las personas.

Aunque muchos de los encuestados manifestaron que un salario injusto es una de las razones
para marcharse, también aparecieron otros argumentos como la falta de reconocimiento, pobre
cultura organizacional, escasa capacitación, entre otras. Frente a esta tendencia preocupante, es
necesario crear un programa de fidelización al empleado, para que no solo se mantenga en la
empresa por largos años, sino para que cree un sentido de pertenencia de marca que a largo
plazo brinde un mejor aprovechamiento de su talento humano y potencial.

La rotación de personal no es una causa, es una consecuencia. Para reducir la rotación, la

empresa necesita ofrecer una motivación mas activa para sus trabajadores, tomar en cuenta
sugerencias, ideas, quejas, inquietudes en general todo lo que ayude para el desempeño de sus
labores.

Los métodos y procedimientos están basados para ser llevados a la práctica de una manera
comprensible y de gran utilidad para su ejecución.

Como conclusión se puede decir que una vez que se detecta el talento en alguno de sus
recursos, hay que hacer todo lo que este al alcance para poder retenerlo. En primera instancia
para desarrollarlo y luego tratar de explotar ese conocimiento para poder alcanzar el éxito de la
empresa.

- 66 -
 CAMINO REAL.

Por otra parte, hay ocasiones en que lo que falla desde el principio es el proceso de selección
que se sigue en la empresa. Establecer procesos donde el candidato elegido encaje con las
competencias y caracteristicas del puesto en cuestión es primordial para que la retención futura
sea posible.

Las empresas tienen que concentrarse en el problema de la retención para asl conservar su
mejor talento y reducir los efectos negativos que una alta rotación puede provocar en la
motivación de todos sus empleados, en la calidad de sus servicios y/o productos, y en la
atención al cliente que se proporciona.

El valor del potencial del capital humano merece optar por estos nuevos caminos donde la
motivación del trabajador supera los viejos instrumentos de control. Se puede sostener que estas
buenas tendencias que van abriendo caminos en nuestro tejido empresarial harán jugar con más
ventajas y cosechar la competitividad necesaria para alcanzar los mejores objetivos en las
organizaciones.

- 67-
 CAMINO REAL.

11 Referencias

WERTHER, W., DAVIS, K. 2000. "Administración de personal y recursos humanos". Editorial

McGraw-Hill. México.

ENGEL, P., RIEDMANN, W. 1983. "Casos sobre motivación y dirección del personal". Ediciones
Deusto, S.A. México.

PINTO, R. 2000. "P/aneación estratégica de la capacitación•. Editorial McGraw-Hill. México.

RAMIREZ, C. 1993. ·vicios y virtudes de la capacitación". Editorial Pac, S.A. de C.V. México.

ENGEL P., RIEDMANN W. ·Motivación y dirección del persona,-, Ediciones Deusto, S.A. Bilbao-
México. México.

ODIORNE G. 1979. "Administración de personal por objetivos·. Editorial Diana. México.

ACEVEDO A. LOPEZ A. 1998. "El proceso de la entrevista•. Limusa Noriega Editores. México.

PUCHOL L., PUCHOL l., ONGALLO C. 2005. "Nuevos Casos en Dirección y Gestión de
Recursos Humanos·. Ediciones Díaz de Santos. Madrid- Buenos Aires.

GUERRERO M. 1987. ·Las técnicas modernas de Administración; su contribución para mejorar

la productividacr. UNAM. México.

WILSON, T. 1996. ·Manual de Empowermenr. Ediciones Gestión 2000. Espana.

DAVIS, K. 1983. "El comportamiento humano en el trabajo". Editorial McGraw Hill. México.

MURRELL, K., MEREDITH, M. 2002. "Empowerment para su equipo". Editorial McGraw Hill.
Espana.

-68 -
 CAMINO REAL.

GRADOS, J., SANCHEZ, E. 1993. "La entrevista en las organizaciones·. Edltorial el manual
moderno. México.

REZA, J. 1999. "Cómo aplicar los principios de la capacitación en las organizaciones". Panorama
Edltorial. México.

BLAKE, O. 2001. "La capacitación•. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Argentina.

ORRIDGE, M. 2000. "75 maneras de hacer divertida la capacitación". Panorama Edltorial.

México.

SILICEO, A. 2003. "Capacitación y desarrollo de persona,., LIMUSA Noriega Editores. México.

REZA, J. 1998. "El capacitador hábir. Panorama Editorial. México.

BLAKE, O. 2000. ·Necesidades de capacitación·. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Argentina.

CASTANYER, F. 1999. "La capacitación permanente en la empresa". Boixareu Editores.

Colombia.

MARISTANY, J. 2000. "Administración de recursos humanos·. Prentice Hall. Perú.

Me GREGOR, D. 1977. "El aspecto humano de las empresas". Edltorial Diana. México.

CRAIG, R., BITTEL, L. 1985. "Manual de entrenamiento y desarrollo de personal". Edltorial

Diana. México.

CHIAVENATO, l. 1983. "Administración de los recursos humanos·. Editorial McGraw-Hill.

México.

-69-
 CAMINO REAL.

Artlculos de Biblioteca digital

lntegrating Pragmatism and Ethics in Entrepreneurial Leadership for Sustainable Value Creation
Gita Surie, Allan Ashley. Joumal of Business Ethics. ProQuest document ID: 1467091421.

The Strategic Priority of Talent: Part 2. Matt Guthridge, Emily Lawson, Asmus Komm. Office
World News. ProQuest document ID: 1487286511.

Leamlng Wtth Scenarios: Summary and Critica/ lssues. George Burt, Thomas J Chermack.
Advances in Developing Human Resources. ProQuest document ID: 1456855851.

FUN AND GAMES. Ben Chapman. Incentive. New York. ProQuest document ID: 1500875951.

Tourism Development in Mexico, 1928-1945. Temar Diana Wilson. Latin American Perspectivas.
ProQuest document ID: 1474405891

Internet

http://www.caminoreal.com.mx (29 de abril, 2008)

http://www.monograflass.com/Administraclon y Finanzas/Recursos Humanos/more1 0.shtml

(2 de mayo, 2008)

http://es.wikipedia.org/wikl/Encuesta (3 de mayo, 2008)

-70-
 CAMINO REAL.

Figura 16

Modelo de entrevista de salida

ENTREVISTA DE SALIDA

DATOS GENERALES FECHA:

EDAD SITUACION INICIAL SITUACION FINAL
SEXO PUESTO PUESTO
EDO CIVIL DEPTO DEPTO
FECHA INGRESO SUELDO SUELDO
FECHA RETIRO JEFE INMEDIATO JEFE INMEDIATO
PLANTA EVENTUAL SINDICALIZADO SI NO
MOTIVO DE LA SEPARACION

OP IN ION ACERCA OE LA EMPRESA

ANOTAR LA CORRESPONDIENTE LETRA

E(EXCELENTE), B(BUENO), R(REGULAR), D(DEFICIENTE)
lADQUISICION DE CONOCIMIENTOS ( )
2CONDICIONES DE TRABAJO ( )
3RELACIONES CON COMPAÑEROS ( )
4RELACIONES CON SU JEFE ( )
5SALARIOS ( )
6PRESTACIONES ( )
7DISCIPLINA ( )
8PROYECCION ( )
90TRAS ( )
10 ( )
COMENTARIOS
OBSERVACIONES DEL DEPTO. DE PERSONAL
CONTABLE NO CONTABLE
CARTA RECOMENDACION
NO RECOMENDABLE

"Trabajo de Tesis presentado por MARTINEZ, C., ~ARTINEZ, M. 1988. "Las causas Y efectos que
originan la rotación del personal en una empresa. MéXICO.

-71 -
 CAMINO REAL.

gfigura 17

Hipótesis Laboral y su distribución normal

Estamos contentos con ellos

y nos esforzaremos por
complacer sus solicitudes: 68%

Necesitan mejorar
o irse: 13% Son muy importantes y estamos
dispuestos a hacer mucho por
Están en un conservarlos: 13 %
proceso que los
Son fundamentales para
conducirá a terminar
nuestro éxito y queremos
el empleo: 3%
hacer todo lo posible por
conservarlos: 3%

** DIBBLE, S. 2001. 'Conserve asus empleados valiosos• OXFORD University Press. México.

-72-
 CAMINO REAL.

Figura 18

Modelo de desanollo en las organizaciones

Valorar Analizar Desarrollar

Plan
Enumerar capacidades
deseadas
Determinar método
de desarrollo
Identificar recursos

+
"\ I/ Elegir
Seleccionar
Desarrollar
capacidades valiosas
Asesorar
para el empleado
Vigilar el avance
y la organización

Retroalimentación

** DIBBLE, S. 2001. "ConseN8 asus empleados vallosos" OXFORD Unlvelslty Press. México.

-73-
 CAMINO REAL.

Figura 19

Modelo de evaluación para méritos del empleado

-----·-···---- ------------··------- . . ---,-

j Pueslo
-- -~---·

Nombre Pueslo anterior

-----· -------- ---------
Departamento Anngüedad en el puesto

Nombre del jefe inmediata 1 Puesro del ¡efe lnmedlalO

Colif.
Conocimiento 2 3 4 5 6 7
Examine las
Conoce su trabajo Conoce su trabajo Conoce bien su Conoce muy bien
conocimieritos
en formo regula r oceptoblemente trabajo su trabajo y do
que tiene de su
aportaciones
trabajo

2. Rapidez 2 3 A 5 6 7
Determine
lento Tiende o lograr el Supero el estóndor Sobrepaso de
la rapidez
estóndor manera importante
del trabajo
el estóndor
que rea lizo
normalmente

3. Destreza 2 3 4 5 6 7
Aprecie el
No los domino Domino lo mayoría Tiene destreza en Posee
dominio de los
de ellos todos los toreo s adicionalmente
destrezas del
otros destrezas
puesto

4 . Iniciativo 2 3 A 5 6 7
Examine
Necesito Desarrollo el Presento ideos PresenlO Ideas y
si necesita
supervisión trabajo que le ha poro mejorar su trota de mejorar
supervisión y si
constante poro sido encomendado trabajo su trabajo y el del
presenta ideos
desarrollar su grupo
poro mejorar su
trabajo
trabajo

5. Relaciones 2 3 4 5 6 7
Determine los
Tiene problemas Sus relacio nes son Tiene bueno s C reo un clima
relaciones que
constantes aceptables relaciones agradable de
sostiene con sus
trabajo
compañeros y
supervisores

6. Cooperación 2 3 A 5 6 7
Examine si
Coopero de molo Su cooperación es Coopero con gusto C reo un clima
coopero o
gano aceptable adecuado
no con sus
e inspiro
compañeros y
cooperación
$UJlllrvisares

7. POleneiol de 2 3 A 5 6 7
desorro//o
Demuestro cierto Demuestro Demuestra cierto Tiene potencial
Estime si puede
potencial poro potencial poro potencial poro poro ser
ocupar un
ocupar su puesto ser el mejor en su ocupar otro puesta promovido
pues10 superior
puesto

Toral

Firmo del gerente Fecha

** MENDOZA, A. 2005. "Manual para detenninar las necesidades de capacitación y desarrollo". Editorial
Trillas. México.

-74-
 CAMINO REAL.

Figura 20

Modelo para detectar el mejor desempeno del personal

PLANES EVALUACIÓN REFUERZO

ESTRATEGICOS DEL DESEMPEÑO POSITIVO

'

OBJETIVOS ESTADO IGUAL

DEL PUESTO O SUPERIOR
A LO ESPERADO

,1, ,1,

POLÍTICAS RESULTADO
Y PROCEDIMIENTOS POR DEBAJO
DE LO ESPERADO '
PLANEACIÓN
DE CARRERA,
CAPACITACIÓN
PARA DESARROLLO,
1,
ASCENSO, ROTACIÓN

DEFINIR
RESPONSABILIDAD
Y ESPECIFICACIÓN
DE LOS RESULTADOS
CUANTIFICABLES
ESPERADOS
•I,

TRASLADO ', CAPACITACIÓN,

O DESPIDO APOYO, CORRECTIVOS

.
FORMATOS
Y PUESTA EN
MARCHA
DE EVALUACIÓN

,1,

NEGOCIAR
NORMAS CAPACITACIÓN
... PREVENTIVA
DE DESEMPEÑO

.. PINTO, R. 2000 "Planeación estratégica de capacitación empresarial". Editorial McGraw-Hill. México.

- 75 -
 Figura 21
•
CAMINO REAL.

Ciclo de desarrollo del factor humano orientado a resultados

En capacitación
Detenninación Evaluación de las
Determinación de
de fuentes necesidades de
problemas,/metas ~---,.,
de problemas desarrollo de En motivación y
de la empresa
(pe11011as) recursos humanos desarrollo de la
organización

Información Objetivos
Diraccidn superior
de los resultados de capacitación

Programa de Programas de capacllaclón

motivación y
desarrollo de la
organización
Recursos de capacitación: humanos,
tecnológicos, materiales yfinancieros

Evaluación de las
conlribuciones alas melas
yala solución de
problemas ~e----~: 1
EveJuo:iln del pograma
decapacitación
l
_i•C----~ de desarrollo
Objetivos

- PINTO, R. 2000 'Planeación estratégica de capacitación empresarial". Editorial McGraw-Hill. México.

-76-
 CAMINO REAL.

Figura 22

Modelo de proceso de administración del desempeflo del empleado

Plan para
el desempeño

Seguir el
Revisar, desempeño,
evaluar
obtener
resultados
retroalimentación

** DIBBLE, S. 2001. "Conserve asus empleados valiosos" OXFORD University Press. México.

-77-
 INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ..
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO

PROYECTO: DIAGNÓSTICO DE CUMA ORGANIZACIONAL

FECHA:

1. DATOS GENERALES
1 ¿Cómo se Identifica el proceso en el que usted labora?

2 Identifique el puesto que deaempella y brevemente explique sua actividades

3 Indique su méxlmo nivel de escolaridad:

§
4
Primaria
Secundaria
Estudios Ncnk:ol
§Estudios secretarialH
BachDlerato
Ucenclatura
Indique su edad y sexo (Femenino, MascuUno F, M):
Edad . Ds.xo
2. RELACIÓN CON LA !MPRESA
5 Cite la misión de la empresa:

8 ¿Cuúlo-llono ~ - • " '

Ooa2aftoa
02 a 4 aftoa
i""174a8aftos ·
6 a 10 aftos
010115 aftos
Dmu de 15 aflos

os,
7

8
¿COnoce el Reglamento Interior de Tjbajj7
Un poco
¿Cómo callftca el trabajo en equipo en su érea?
Oaueno DAegular
9 ¿Cómo callflca el trabajo en equipo e ~ ?
Daueno LJRegular c:)Malo
10 ¿Cómo callfica la Integración de los Pf'OCIIOI?
Deuena 0Regular DMala
11 ¿Cómo eetlma su relaci6n con IUI jefu Inmediatos?
Deuena O Regular
12 ¿Cá'no atlma su r911clón con sua co_!!!!.,fleros de trabajo?
O
j' ea¡
Oauena LJRegular Mala
13 Existe el prop611to de ayuda mutua de mis compafteros de ..... de ,•Jo? 1
0Mucho Poco . Nada
14 Aporte una 19COffle11dacl6n para tomar acciones de mejora lobr9 cooperacl6n

15 ¿Qu6 • lo que mú le gusta de em§? (nUfflel9 3 opciones por ORien de preferencia)

la
La Dlreccl6n Equlpoa §Salarios

lol-f
Ambiente de Trabajo Horarios Prestaciones
§ lnatalaclonea Personal El tipo de trabajo
18 ~ : , . . . . , . . . . le-de ...,,...s- -la ml§maro~~:.: menos le guata).
Ambiente de 1'.rabaJo Horarios Pmtaclones
§ Instalaciones Peraonal El tipo de trabajo
17 ¿Cómo considera la situación salaril~clonel, en comparación con otras empresas del mismo ramo?
O Mejor LJlgual DPeor
18 ¿Raclbl6 capacltaol6n para el deaem~e au trabajo?
Oeuena L__JRegular O Ninguna
 19
Dst
¿Considera que es posible ieallzar m¡jor ·r trabajo?
Un poco
20 ¿Qué con81dera neceaarto para mejorar au trabaJo?
0Ambiente de Trabajo O equipos .
O instalaciones O Personal
21 Considerando que el trabajo en la empresa es una cadena o sucesión de tareas, ¿qué solicitarla a la persona o
proceso del cual usted depende?
0Entrega a tiempo DLimpieza RCantldad
O Responsabilidad Ocalldacl Otro
22 Aporte una rec:omendac:ión para tomar acciones de mejorara sobre la estructura t--+-----------

23 ¿Qué cambios o mejoru propone para su trabajo individual y colectlvo?

24 Es usted recompensado Justamente por los esfuerzos que realiza en el cumpllmlento de sus actividades ya sea en su
trabajo diario, proyectos o encomiendas especlalea?
DA
Ds1empre

Dsiempre DA
veces

veces
0Nunca
25 Recibe por parte de sua jefes el reconocimiento p!lbllco por el buen desempefto fue
Nunca
I
como empleado

28 Aporte una recomendación para tomar acciones de mejora sobre rec:ampensa

27 ¿Considera que el ausentismo es un problema serio en su proceeo o en la empresa?

0s1 Dun poco 0No
28 ¿Por qué aaus11 ene que oourre el auaenlllmo?
ºEnfermedad
29 ¿Considera que la rotación de pe/al (lblo
0Fa1tadtlnter6e n.__..,Otru~------
de lugar de trabajo) ea un problema atrio en au pn,ceso?
DMucho Poco DNad•
30 ¿Por qi. cau181 c:rw que ocurre II rotación de pt110nal?
DRazonea económicas 0Razones familiares 0Falta de lnlefts

o~
31 ¿Se siente usted comprometido con el futuro de la empresa?
o~
32 ¿Reciben cureoa da capacitación y actualización?
o~
Dcon mucha frecuencia Oeon poca frec:uencla 0Nunca
33 ¿Conoce el manual de procesos?
o~~
34
o~ ·

¿Cómo cree que podrfa motivarse al pe,sonal pera mejorar su desempet,o?

o~
35 ¿Se siente un miembro valioso de l a ~ ? ··
Ocon mucha frecuencia LJCon poca fnlcuencla 0Hunca
36 ¿Me siento un empleado Importante y_ vlll010 en 11 grupo 1n 11 que traDIJO?
Deon mucha fNcuencll Deon poca fntcuencla
~7 ¿Sus objetivos son unllarM a l o s ~ de la amprna?
0Mucho LJPoco
Por ué?

3. INSTALACIONES Y SEGURIDAD
38 ¿Cómo consldeia el estado de llmpleza de su érwa o lnstalaclón?
Oeuena O Regular MalaO
siempre
r
39 ¿Recibe a tiempo el material, equipo con~mlbles necesarios para el desempeflo de su trabajo?
O veces O
Nunca
40 ¿Cómo conaldena el uso de equipo de~rldad en su trabe,lo?
0Muy Importante LJPoco Importante 0No es Importante