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TRABAJO PRÁCTICA
OPERACIONES Y
PROCESOS
EMPRESARIALES

-CARLOS ANTÓN SASTRE

-ÓSCAR BARRANCO ABAD
-RODRIGO BERMEJO BUENO

2ºADE
2022/2023

Índice

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Plan de proyecto …………………………………………….. pag 2

Diagrama de Gantt ……………………………………………pag 4
Asignación inicial de recursos ………………………………. pag 5
Puntos de control ……………………………………………… pag 5
Camino crítico del proyecto …………………………………… pag 6
Estado final del proyecto ……………………………………… pag 9
Casa de la calidad ……………………………………………… pag 11
Lista de componentes del producto ……………………………pag 14
Costes de desarrollo, inversión inicial y
análisis del punto de equilibrio ………………………………… pag 15
Definición del proceso de producción ………………………….. pag 18
Actividades del proceso de producción ………………………… pag 19
Diagrama de flujo ……………………………………………………pag 20
Recursos de producción necesarios ………………………………... pag 21
Estimación de la producción para 3 escenarios diferentes ………… pag 22
Localización de la planta productiva o centro de prestación de servicios … pag 26
Planificación agregada del primer año de vida de la empresa ……………… pag 29
Proceso de compras …………………………………………………………………. pag 32

[Link] DE PROYECTO

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Por definición, un plan de proyecto es una herramienta para cumplir el cronograma de un

proyecto dentro del presupuesto. Se trata de establecer los elementos que son requeridos para
que se cumpla un objetivo específico y se logrará identificar el panorama general y cada una de
las acciones que llevarán a concluir el proyecto de manera eficaz.
Es de vital importancia porque es una forma de visualizar un escenario en el que
desarrollaremos el proyecto para llevarlo a cabo. Además, se realizarán una serie de pasos
planificados y cuantificados para que se cumpla y será verificado y aprobado por todos los
involucrados en el proyecto.

En nuestro caso, para la creación de una silla de estudio hemos elaborado una tabla con los
procesos y pasos a seguir para su desarrollo, así como las precedencias entre los pasos y el
nombre de las personas que integran el equipo que se van a encargar de ejecutar cada actividad
en un principio. Por supuesto, esta tabla inicial puede sufrir variaciones a lo largo que se vaya
realizando el proyecto.

Tarea Descripción Precedencias Tiempos de Asignación de

obligatorias actividad recursos
(días)
1 Plan de Proyecto - 2 Todos
2 Diagrama de Gantt 1y5 1 Carlos
3 Establecimiento de recursos y 1 1 Todos
puntos de control
4 Determinación del camino crítico 1y5 1 Todos
5 Planificación de comienzo y fin de 1 1 Todos
cada actividad
6 Definición de los requisitos de los - 2 Óscar
clientes potenciales (casa de la
calidad)
7 Definición de las características - 3 Todos
técnicas y de diseño principales de
nuestro producto (casa de la
calidad)
8 Análisis DAFO frente a la 6y7 2 Rodrigo
competencia (casa de la calidad)
9 Diseño preliminar del producto 6,7 y 8 0´5 Carlos
(dibujo)
10 Descripción de las características 6,7 y 8 2 Todos
principales del producto
11 Determinar los componentes de 10 2 Todos
nuestro producto
12 Decisión de la descomposición de 11 1 Todos
los componentes del producto en
niveles
13 Toma de decisión sobre qué 12 1 Todos
componentes fabricar y qué
componentes comprar a
proveedores

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14 Estimación de costes de 13 0,5 Óscar

desarrollo, inversión inicial y
punto de equilibrio
15 Análisis del punto de equilibrio 13 0,5 Rodrigo
16 Definición de la estrategia de 13,14 y 15 2 Todos
producción a seguir
17 Definición de las actividades de 16 3 Óscar
producción y secuencias de las
mismas
18 Elaboración del diagrama de flujo 16 y 17 1 Carlos
del proceso de producción
19 Asignar los recursos de 16 y 17 1 Rodrigo
producción necesarios para
realizar cada actividad del proceso
20 Estimación de la producción para 19 3 Óscar
tres niveles diferentes (nivel bajo,
nivel medio y nivel alto)
21 Recopilación de datos oficiales de - 3 Rodrigo
la Comunidad de Madrid
22 Utilización del método de los 21 y 23 1 Carlos
factores ponderados
23 Definir los criterios a seguir para - 1 Todos
la selección de la ubicación
24 Plantear tres alternativas 22 1 Óscar
diferentes de localización
25 Decisión final sobre la localización 24 1 Todos
de la planta de producción
26 Solicitación de la previsión ficticia 16,20 y 25 0,5 Rodrigo
de la demanda mes a mes
27 Proposición de un cuarto 26 2 Carlos
escenario de plan de producción
28 Estudio de los cuatro escenarios 27 2 Todos
posibles de plan de producción
29 Informe sobre el escenario más 28 3 Óscar
adecuado para minimizar los
costes considerados y el más
adecuado considerando todos los
aspectos
30 Definición del proceso de compra 29 2 Todos
junto con dos plantillas de
documentos de soporte al proceso
31 Elaborar un flujo de proceso de 30 1 Carlos
compra

Como se puede ver, en esta tabla también hemos introducido un tiempo aproximado para la
realización de cada tarea y las precedencias han sido elegidas consensuada mente por los 3
miembros del equipo ya que hemos pensado que por nuestra disponibilidad y dificultat para
trabajar juntos físicamente, hemos decidido que ciertas tareas ocuparán más tiempo que otras y
algunas incluso pueden hacerse en el mismo día, al igual que otras seran posibles realizarse
simultáneamente por los diferentes miembros del equipo.

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DIAGRAMA DE GANTT
Para la creación del diagrama de Gantt hemos utilizado la aplicación PROJECTLIBRE.

En la elaboración de la tabla dentro de la propia aplicación, hemos tenido que corregir algunas
precerencias respecto de la tabla original, ya que la propia aplicación no dejaba asignar la
precedencia que nosotros queríamos, pero prácticamente el 90% de la tabla es idéntica, y el
diagrama de Gantt muestra con flechas las precedencias seguidas para cada tarea, terminando

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así el proyecto en una suposición inicial el día 7 de diciembre, aproximadamente dos semanas
antes de la entrega del trabajo final.

ASIGNACIÓN INICIAL DE RECURSOS

La asignación de recursos en un momento inicial del proyecto no ha resultado ser tarea
complicada ya que hemos decidido participar los 3 miembros del grupo prácticamente en todos
los apartados excepto en aquellos en los cuales hemos decidido que era mejor que lo realizase 1
solo para ser más eficientes. Por ejemplo, se le ha asignado a Carlos la tarea del diagrama de
Gantt y la casa de la calidad ya que conlleva utilizar programas informáticos y él está más
acostumbrado a ello, mientras que Óscar se ha dedicado a la parte numérica y de estimación
para aquellas tareas que lo necesitasen. Por su parte Rodrigo, está más capacitado para analizar
resultados y la búsqueda de información en diferentes sitios web. Esta asignación puede ir
variando a lo largo que se realiza el proyecto y puede ir ajustándose teniendo en cuenta las
fechas de entrega y circunstancias de cada integrante.

PUNTOS DE CONTROL
Respecto a la asignación de los puntos de control y sus razones, hemos decidido los 3 miembros
del grupo poner, en un principio, 4 puntos de control para ir informándonos de las actividades
realizadas, cuáles nos están suponiendo ciertos problemas para ver si otros integrantes del grupo
pueden ayudar, y cuáles nos quedan por realizar y el tiempo que le vamos a dedicar.
El primer punto de control se realizará aproximadamente el 24 de octubre, dos semanas después
del inicio del proyecto para ver cómo hemos comenzado y cómo se están desarrollando las
primeras 10 tareas aproximadamente.
El segundo punto lo realizaremos el 7 de noviembre, también lunes, otras dos semanas después
del punto de control anterior. Aquí deberíamos contar con aproximadamente 15 tareas hechas,
ya que hay fechas de examen durante esas semanas.
El próximo punto de control lo realizaremos el 21 de noviembre, siguiendo el mismo patrón de
2 semanas de diferencia respecto al punto anterior y deberíamos tener completado el 75% del
trabajo.
Finalmente, pondremos un nuevo punto de control el lunes día 5 de diciembre faltando aún dos
semanas para la fecha final de entrega. aquí deberíamos tener concluido el trabajo o pulir los
últimos detalles de las tareas que pueden resultar pendientes.
Si nos diésemos cuenta de que todavía faltan unas 5 tareas por cumplir, se realizará otro punto
de control en caso de que no hayamos terminado las tareas para el día 5 de diciembre, pero esto
último lo iremos viendo a medida que se acerque la fecha.
Todas estas fechas de punto de control se realizarán mediante nuestro grupo privado de
WhatsApp, servidor de Discord o personalmente en los días que nos encontremos en la
Universidad.

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CAMINO CRÍTICO DEL PROYECTO

Para ello hemos decidido introducir un diagrama de red además del diagrama de Gantt anterior,
con la ventaja de que el diagrama de red expresa el nombre de la tarea y la duración de los días
para dichas tareas.
Además, también adjuntaremos el informe de la propia aplicación que nos dice los días que
hemos trabajado en el proyecto. Respecto a las horas invertidas en la realización del proyecto,
estimamos que cada tarea ha llevado unas 2 horas de media, ya que algunas han sido más
sencillas y en media hora se han podido realizar y otras pueden suponer más complicaciones y
hemos tenido que invertir 3 o 4 horas en dejarlas bien hechas.

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[Link]
Aquí adjuntamos el PDF para que se vea mejor:

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CAMINO CRÍTICO completado:

INFORME:

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ESTADO FINAL DEL PROYECTO

Una vez completado el proyecto podemos insertar la captura de la finalización del mismo y el
diagrama de Gantt marcado como finalizado.

Finalmente, hemos terminado de redactar el trabajo y concluir la presentación aproximadamente

una semana más de lo esperado, pero hemos tenido un margen de 6 días hasta el día de la
entrega final para poder corregir algún error.
En cuanto a la asignación de tareas todo ha seguido su curso prácticamente de manera normal
exceptuando la realización de algunas tareas que hemos visto que no eran tan importantes en la
realización de nuestro proyecto y nos hemos centrado más en otras que tenían más que ver con
los entregables de cada fase (no todas eran estrictamente necesarias). Esto nos ha permitido
avanzar mejor en el trabajo y poder cumplir con las fechas de entrega. Así mismo, hemos
podido cumplir con los puntos de control y hemos asignado 1 más como he comentado
previamente la segunda semana de diciembre para concluir con el trabajo.
Respecto al tiempo de cada actividad, lo hemos calculado bien desde un primer momento y no
hemos tenido demasiados problemas a la hora de finalizarlas dentro del plazo que habíamos
estimado.

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Para la corrección de errores y finalización de algún detalle pendiente, hemos comenzado a

principios de diciembre y en menos de una semana ya teníamos todo bien hecho y resuelto,
utilizando unas 3 horas por integrante para la revisión y corrección de errores.
Por lo general, hemos seguido bastante bien el plan inicial del proyecto y no hemos tenido que
tomar excesivas desviaciones, ya que lo que veíamos que se podía corregir lo hemos ido
haciendo en los puntos de control que hemos determinado, que creemos que han sido los
suficientes para llevar el trabajo de una manera ordenada y sin sobresaltos.

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APARTADO 2 TRABAJO OPERACIONES Y PROCESOS EMPRESARIALES:

-CARLOS ANTÓN SASTRE

-ÓSCAR BARRANCO ABAD

-RODRIGO BERMEJO BUENO

● 2.1 CASA DE LA CALIDAD DE LA SILLA:

La casa de la calidad es una de las matrices del despliegue de la función de calidad

(QFD,Quality Function Deployment) que se desarrolló en 1972 en el astillero de Mitsubishi en
Kobe, llegó a los Estados Unidos de la mano de la Ford y la Xerox en 1986 y fue ampliamente
adoptada por firmas japonesas, norteamericanas y europeas durante el transcurso de los últimos
30 años.

En algunas aplicaciones, redujo el tiempo de diseño en un 40% y los costos en un 60%,

manteniendo y mejorando la calidad del diseño.

Identificando los posibles requisitos de los potenciales clientes, podemos ver que los usuarios
buscan:
- comodidad con un asiento estable, que proporcione libertad de movimientos y ofrezca una
postura confortable,
- un asiento con esquinas redondeadas para evitar cansancio en muslos y rodillas.
- una altura regulable para adaptarse a varias estaturas diferentes.
- tapizado transpirable.
- respaldo ligeramente prominente para cuidar la zona lumbar.
- una buena calidad de las ruedas para hacer que gire bien la silla.
- reposabrazos cómodos para descansar los brazos y hombros (info. Encontrada en [Link])
En cuanto a las características técnicas y de diseño de nuestro producto, podemos destacar que
su color será principalmente el negro por su asiento tapizado, además del color plateado propio
del aluminio que forma la base de la silla. En cuanto a las medidas, su asiento contara con un
grosor de 7 cm, para proporcionar confort al sentarse durante varias horas, y un ancho de 49 cm,
suficientes para soportar diferentes tamaños y pesos de usuarios y poder mover las piernas
có[Link] asiento contará con un fondo de 45 cm El respaldo contará con una altura de
78 cm, para adaptarse a varias alturas de los usuarios, que podrán regular la altura de la propia
silla con la palanca de debajo del asiento.
Los reposabrazos contarán con 24 cm cada uno para poder cumplir los requisitos de confort y
descanso de los brazos de los clientes. Las ruedas tendrán un diámetro de aproximadamente 6
cm y permitirán que la silla se desplace por la superficie cómodamente.
Además de esto, el respaldo contará con una ligera curvatura en la parte de abajo para poder
proporcionar seguridad y confort en la zona lumbar para poder trabajar/estudiar durante varias
horas seguidas sin dolores ni molestias.

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La silla está diseñada para albergar alturas desde los 150 cm hasta los 190 cm
aproximadamente, soportando un peso máximo de 115 kg debido a sus características y
materiales.
Desde las ruedas a la base del asiento habrá una altura aproximada de 60 cm, pudiendo
regularse en 18 cm de diferencia para lograr una altura total aproximada de la silla de 140 cm
respaldo incluido y una anchura, incluyendo los reposabrazos, de 60 cm.
Un posible producto final de la silla podría ser:

(todas estas medidas han sido sacadas de la silla de estudio de 1 integrante del grupo y de
empresas como IKEA o Leroy Merlín)

Respecto a la competencia, hemos comparado nuestra silla de gama baja/media con otras de
características y composición similares de sitios como IKEA,Leroy Merlín,ManoMano y Bricor,
y cabe destacar que dichas empresas cuentan con más experiencia, mejores materiales, mayor
tiempo en el mercado y tiene una cartera de clientes más asentada que nosotros, entonces por
ello sus sillas suelen ser más costosas (IKEA: 70-180€, Leroy Merlín: 60-165€, Manomano:70-
190€ y Bricor:55-160€, todos ellos obtenidos de sus sillas más compradas en la web, siendo su
calidad media MAYOR que la nuestra).
También podemos ver que estas sillas suelen ser ligeramente más anchas y tienen mejor calidad
en sus materiales, y es por ello que pueden ser más ligeras que la nuestra y soportar ligeramente
mayor peso (10-15 kg más), y por ello sus precios, en comparación con lo que ofrece nuestra
silla que no se queda atrás, son bastante superiores.
Un punto a favor de la nuestra es que a pesar de contar con menos materiales de tanta calidad,
sus ruedas y su regulación de altura son idénticas o incluso mejores que algunas (las del Leroy
Merlín de gama media no tienen tanto margen de regulación de altura del asiento), pudiendo ser
la nuestra una gran opción desde niños hasta adultos con una elevada estatura.
Un punto en contra nuestro es que estas empresas, al tener mayor capacidad y condiciones de
fabricación, pueden permitirse ofrecer mayor gama de colores, pero realmente la más comprada
en estas 4 tiendas es la de color negro, así que no se distancian tanto de la nuestra.
En definitiva, nuestra silla al ser de gama media/baja ofrece menores calidades que las sillas de
120-150€ de estos comercios, pero no tiene nada que envidiar a las de 60-115€ de dichas tiendas

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teniendo en cuenta los costes, proceso de fabricación, disponibilidad, almacenamiento,

capacidad productiva y materiales de estas. Por ello, en relación calidad precio es superior a las
de gama media/baja de IKEA, Leroy Merlín o Bricor, entre otros competidores.
DIBUJO CASA CALIDAD:

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CASA DE LA CALIDAD [Link] aquí el cuadro completo de Excel para verlo mejor.

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Entregables 2 y 3 OPE
Lista de componentes del producto, indicando compras y fabricación propia.
En este apartado nos encargaremos de desglosar uno a uno todos los elementos
necesarios para la fabricación de nuestra silla, dejando bien indicados aquellos
componentes que externalizaremos comprando a terceros y aquellos que fabricaremos
de forma propia.
Para decidir que componentes comprar y que componentes fabricar nosotros mismos,
haremos un sesgo basado en la especialidad e importancia del componente. Sí
consideramos que es un componente que no requiere mucha atención especial, lo
compraremos, ya que habrá un amplio abanico de opciones. Sin embargo, si es un
componente importante que requiere de mucha dedicación para adaptarlo al correcto
funcionamiento de nuestra silla, lo fabricaremos nosotros para aportarle nuestro toque.

Componente ¿Compra o Fabricación?

Madera Compra

Aluminio Compra

Ruedas de goma Compra

Plástico Compra

Piel sintética Compra

Reposabrazos Fabricación

Barniz Compra

Pegamento Compra

Asiento Fabricación

Respaldo Fabricación

Patas Fabricación

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También, para aportar información clara acerca de la relevancia de cada componente,

vamos a descomponerlos en tres niveles diferentes, los cuales hemos identificado
como:
1. Parte del proceso productivo
2. Estético
3. Esencial
Así pues, obtenemos la siguiente tabla:
Componente Nivel asociado

1
Madera
1
Aluminio
3
Ruedas de goma
1
Plástico
2
Piel sintética
2y3
Reposabrazos
1
Barniz
1
Pegamento
3
Asiento
3
Respaldo
3
Patas

Y con toda esta información podemos tener un fácil acceso a todo el desglose de
componentes que su posterior trabajo y fusión darán lugar a nuestro producto final,
mientras que podemos diferenciarlos según la función que cumplen dentro del mismo,
así sea como parte del proceso productivo, labor estética, o simplemente una pieza
esencial que sin ella no hay producto.

Costes de desarrollo, inversión inicial y análisis del punto de equilibrio.

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Para definir los costes de desarrollo del proyecto, prestaremos atención a los que
consideramos como grupo los 5 costes más importantes a la hora de desarrollar un
proyecto:
1. Costes de ideación del producto
2. Costes de investigación para el desarrollo del producto
3. Costes de planificación del desarrollo del producto
4. Costes del proceso de prototipado
5. Costes de abastecimiento
1 – Costes de ideación del producto
En esta fase no aconteceremos ningún coste económico, ya que el único que se
podría llegar a contemplar es el de la contratación del personal a cargo de la ideación
del producto, y eso seremos nosotros mismos. El único coste que supondrá será el del
tiempo invertido en la obtención y gestión de estas ideas.
2 – Costes de investigación para el desarrollo del producto
En esta etapa también tendremos un coste principalmente temporal, ya que nos
dedicaremos a realizar encuestas a potenciales clientes o clientes de la competencia
para obtener algo de información sobre como introducir nuestra silla en el mercado. El
análisis de la competencia también es fundamental en esta fase.
3 – Costes de planificación del desarrollo del producto
En esta etapa también presenciaremos un coste principalmente temporal, en la cual
invertiremos ese tiempo en decidir si nuestro producto será de uso diario o temporal
(en el caso de nuestra silla, estará pensada para ser de uso diario), y también
desarrollaremos algunos bocetos ilustrativos de nuestro producto
4- Costes del proceso de prototipado
En esta etapa empiezan a aparecer los primeros costes económicos, ya que nos
dedicaremos a realizar modelos aproximativos a lo que será el producto final antes de
comenzar a pasarlo a producción.
5- Costes de abastecimiento
Por último tenemos los costes de abastecimiento, los cuales incurren la mayoría de los
costes económicos de la empresa. En esta fase hay que tener en cuenta que el
margen de maniobra para realizar cambios en el diseño o ideación de nuestro
producto es muy reducido, por ende tenemos que asegurarnos que los anteriores
costes han sido acometidos de la manera correcta.
Aquí nos encargaremos de abastecer nuestra cadena de suministros, estableciendo
buenas relaciones con nuestros proveedores, ya sean de materias primas o de
productos terminados, e incluiremos los costes salariales de los trabajadores
contratados para la producción de nuestro producto final.

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Entrando más en materia numérica, encasillaremos las materias anteriores en costes

fijos o variables, habiendo decidido que contabilizaremos solo como costes fijos
aquellos costes relacionados con nuestras instalaciones productivas, seguros, etc.
Nuestros costes variables serán aquellos relacionados con adquisición de materias
primas, componentes, salarios de nuestros empleados, etc.
Habiendo realizado los estudios de costes anteriormente mencionados, podemos
estipular que tendremos unos costes de inversión inicial de unos 762.650´40 euros,
desglosados en el siguiente apartado de este informe.
Para combatir estos costes de 762.650´40 euros hemos estimado un precio potencial
de venta al público de 30 euros / uf, con el cual podemos calcular que el punto muerto
a partir del cual obtendremos beneficios será con la venta de 25 422 uf.
Este es un punto de equilibro bastante alto a nivel de unidades físicas en sí, pero al
tener en cuenta el precio competitivo pensado y la ideación de un sistema de
distribución eficaz, podemos cumplir esta cuota sin problemas.

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3. DEFINICIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Entenderemos el proceso como el conjunto de actividades conectadas mediante un flujo de
bienes e información que transforma un conjunto de inputs en outputs con mayor valor para la
organización. El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar una forma de producir
bienes que satisfagan las necesidades de los clientes y las especificaciones de los productos, a
un coste concreto y bajo determinadas restricciones de gestión.
En cuanto a la estrategia de producción a seguir para fabricar la silla de estudio, la más
adecuada sería la técnica de enfoque repetitivo, dado a la sencillez del producto (recordemos
que la silla no debe ser la mejor del mercado) y por ello no hace falta contar con un personal
extremadamente cualificado y aparatos complejos.
Este tipo de estrategia es bastante común en la fabricación de muebles y principalmente en
productos que no son de “gama alta”. Con esta estrategia, podremos exceder los requisitos del
cliente y cumplir los objetivos de dentro de la propia corporación, obteniendo además efectos a
largo plazo en costes, calidad, eficiencia y flexibilidad de producción.
Cabe destacar que un enfoque a proceso permitiría mayor variedad y particularización, como
ocurriría en un taller de carpintería, pero en el caso de querer crear un producto fijo es más
recomendable el enfoque repetitivo, al igual que se usa para crear una serie de motos del mismo
modelo (Harley Davidson).
En el enfoque repetitivo los módulos se pueden combinar para lograr una gran variabilidad de
productos y se caracteriza por una serie de líneas de montaje formadas con módulos y conjuntos
fabricados previamente. esto nos lleva a una menor flexibilidad que el enfoque a proceso pero
mucha mayor eficiencia, lo cual nos conviene en una silla de estudio de gama baja. La principal
ventaja de este enfoque es que se basa en las ventajas de los enfoques extremos, es decir en los
beneficios respecto a la personalización de productos de un enfoque al proceso y en las ventajas
económicas de la producción a media alta escala que se perciben en un proceso continuo de
programación y fabricación de módulos. Las desventajas son pocas y radican en los
requerimientos que debe tener el diseño del producto para ser susceptible de una fabricación
modular. este tipo de estrategia tiene la ventaja de que existe la posibilidad de realizarse una
producción orientada al pedido y se aumente la utilización de la capacidad instalada, así
disminuyendo los costes totales unitarios. Con este proceso también conseguiremos un proceso
con poco estrés, es decir, continuo.
Los costes fijos dependerán de la flexibilidad de la instalación, pero en nuestro caso no
necesitaremos demasiadas máquinas para poder fabricar el producto y además los costes suelen
conocerse por la experiencia previa, es decir, a medida que vas avanzando en tu producción
puedes llegar a estimar los costes que son necesarios para realizar tu actividad productiva y
cuáles pueden eliminarse sin perder la calidad del producto ni la satisfacción del cliente.

En cuanto a los ajustes de la maquinaria utilizada, éstos deberán ser escasos ya que
prácticamente todas las sillas que queremos fabricar siguen el mismo esquema o proceso, por lo
cual el resultado final debería ser muy similar entre unas y otras, pero con este enfoque
repetitivo nos reservamos la posibilidad de poder variar nuestro producto si un cliente desea
modificar algún módulo de este o alguna característica final, como por ejemplo el color del
respaldo o si desea reposabrazos o no.

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Finalmente comentando la mano de obra, esta tendrá que ser menos especializada que en un
enfoque a proceso ya que por la gama de la silla no requerimos especialistas carpinteros,
ebanistas u otros profesionales altamente cualificados, y nos centramos más en un tipo de
personal que pueda cumplir con los requisitos de la organización y el cliente, manteniendo la
buena relación calidad precio y siendo menos costosos que unos profesionales extremadamente
cualificados.

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

-Compra de materiales (madera principalmente, aluminio, ruedas de goma y plástico comunes,
piel sintética, reposabrazos de plástico, palanca de plástico y pistón de gas) y asegurarnos de
que son de buena calidad
-Tomar medidas de los tamaños que queremos para el respaldo y asiento
-Trabajar la materia prima, cortándola con sierras mecánicas para que tomen forma el asiento y
respaldo
-Se cepillará la madera obtenida en la canteadora, para que quede sin astillas ni serrín. Alisa e
iguala la materia prima.
-Se verifica manualmente si la madera ha quedado correctamente cepillada y lisa o si necesita
otra pasada
-Tomamos medidas para hacer hembras y machos, y enviamos la madera a la máquina de
emparejado
-Le damos forma a las hembras mediante un proceso con una sierra mecánica fija, y eliminamos
los restos de serrín que se formen.
-Se vuelve a cepillar la madera para darle un mejor aspecto y asegurarnos de que no hay astillas
de nuevo
-Se unen los trozos de madera para formar el respaldo y las patas, que encajaran mediante los
machos y hembras
-Los extremos de la madera se pasarán por una máquina para desvanecerlos y así evitar el
astillamiento.
-Se comienza a lijar el producto terminado para darle mejor acabado.
-Tras la lija y el cepillado, se comprueba su estado una vez más
-La silla completa pasa por una máquina para barnizarla
-Más tarde la tapizaremos con la piel sintética el respaldo y asiento con una máquina
-Comprobaremos que no hay fisuras ni huecos sin cubrir
-Terminando con la parte superior, se unirán con pegamento los reposabrazos
-Se trabajará el aluminio dándole forma de patas para formar la base de nuestra silla, con una
dobladora hidráulica para que la forma quede precisa y uniforme.
-Añadiremos las ruedas al proceso productivo, fijándolas manualmente a las bases de las patas
de la silla.

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-Comprobaremos que no hay fallos, asegurando su calidad en todas las fases.

-Se unirá el pistón de gas y la palanca por la parte inferior del asiento manualmente, para
permitir la regulación de la altura de nuestra silla.
-Finalmente, uniremos la parte superior de la silla ya tapizada con la base de las patas mediante
el pistón con gas dentro, anclándolo manualmente.
-Comprobaremos su estado personalmente para ver si rueda y gira bien, además de que soporte
diferentes pesos, sea cómoda y pueda regular su altura

DIAGRAMA DE FLUJO

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RECURSOS DE PRODUCCIÓN NECESARIOS

- La compra de materiales necesarios para la producción quedará asignada al encargado
de compras de la empresa, el cual, realizará los correspondientes pedidos de manera
online, por lo que será necesario tener equipos informáticos.
- Tomar las medidas de los tamaños que queremos para el respaldo y asiento del producto
será responsabilidad del diseñador cualificado para ello.
- El proceso de trabajar la materia prima, cortándola con sierras mecánicas para que
tomen forma el asiento y respaldo estará a cargo de un grupo de 3 trabajadores
asalariados que únicamente necesitarán ayuda de una sierra mecánica para agilizar el
proceso. Haremos uso de este pequeño grupo de trabajadores porque el proceso de
cortar los trozos de madera con forma de asiento, no supondrá más de 10 minutos por
pieza. Por lo que se obtendrán en una hora 6 asientos y 6 respaldos por trabajador.
- El proceso para cepillar la madera obtenida en la canteadora, para que quede sin astillas
ni serrín y alisa e igualar la materia prima, quedará a cargo de otro grupo diferente de 5
trabajadores que realizarán este proceso utilizando una canteadora para hacer todo
mucho más ágil. Tendremos únicamente cinco trabajadores ya que al usar una
canteadora para agilizar el proceso no debería llevar más de cinco minutos por pieza el
alisar dichas piezas y eliminar el serrín.
- Para verificar manualmente si la madera ha quedado correctamente cepillada y lisa o si
necesita otra pasada hará falta un supervisor que controle cada pieza de madera,
asegurándose que quede de la mejor manera posible.
- La toma de medidas para hacer hembras y machos se realizará mediante el diseñador de
la segunda actividad, para posteriormente enviar la madera a la máquina de emparejado.
- Para dar forma a las hembras utilizaremos al grupo de trabajadores de la actividad tres
que necesitarán de una sierra mecánica y posteriormente eliminarán los restos de serrín.
- Para cepillar de nuevo la madera y ver que no quedan astillas utilizaremos los
trabajadores de la actividad cuarta, además que terminarán de darle una mejor forma.
- Para unir los trozos de madera y formar el respaldo y las patas utilizaremos un grupo de
7 trabajadores que serán los encargados de realizar los diferentes montajes que requiera
el proceso. Esta actividad se realizará manualmente utilizando herramientas y tornillos
convencionales. Según los cálculos estimados, este grupo de trabajadores tocaría a al
montaje de unas 21 sillas por trabajador al día.
- Los trabajadores de la actividad tres, utilizando una máquina para desvanecer los
extremos de la madera, pasarán estos por dicha máquina para evitar que queden
astillados.
- El grupo de trabajadores encargados de la actividad cuatro, se encargará de lijar el
producto final para darle un mejor acabado a este, para lo que necesitarán lijadoras.
- El supervisor, comprobará el estado del producto una vez terminado el cepillado y
lijado del producto.
- Un grupo de 7 trabajadores barnizará las sillas mediante la ayuda de una máquina para
barnizar madera. Cn la ayuda de la máquina de barnizar, se llegará a 21 sillas por
trabajador barnizadas al día.
- Posteriormente, para tapizar la silla necesitaremos de 6 tapiceros profesionales que con
la ayuda de máquinas para tapizar las sillas. Cada uno tapizará durante el día unas 24
sillas.
- El supervisor del proceso realizará una inspección posterior al proceso para tapizar las
sillas y ver que estas han sido correctamente tapizadas y sin defectos.
- Los trabajadores encargados de montar y unir las partes de la silla, tras la revisión del
supervisor, pegarán con ayuda de una pistola de pegamento y herramientas los
reposabrazos a la parte superior de la silla.

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- Para la siguiente fase, trataremos el aluminio para la parte inferior de la silla, y un grupo
de 5 trabajadores mediante una dobladora hidráulica, darán forma al aluminio para
formar las patas de la silla.
- Estos mismos trabajadores ajustarán las ruedas, previamente encargadas, de forma
manual a las patas de la silla.
- El supervisor del proceso comprobará el estado y calidad del producto una vez pasado
esta fase.
- Los trabajadores encargados del montaje, unirán el pistón de gas y la palanca que
permita regular la altura de la silla. Utilizarán herramientas convencionales.
- Tras esto, el equipo de montaje unirá la parte superior con la inferior de manera manual
y a través de los diferentes encajes que tiene la silla para ser montada.
- Por último, el supervisor comprobará su utilidad y funcionalidad, de tal manera que
pase los controles antes de ser puesta a la venta.
Con esto concluye el proceso en cadena de producción y montaje de la silla.

ESTIMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA 3

NIVELES DIFERENTES
Para realizar una estimación de la producción apropiada, antes de entrar en los distintos
niveles y escenarios posibles, consideramos apropiado organizar de forma clara todos los
recursos productivos necesarios para desarrollar la actividad empresarial. Los listaremos
aquí abajo junto a su precio correspondiente para tener una liviana idea de costes fijos y
variables a expensas de saber la cantidad de unidades físicas que produciremos.
Listado de recursos:
1 x Encargado de compras
1 x Equipo informático (Portatil,Conexión a internet, Hardware, etc.) = 1000 euros,
encontrado en [Link]
i5-11320h-16gb-512gb-ssd-gtx-1650-156#
1 x Diseñador
3 x Trabajadores Materia Prima
5 x Canteadores
5 x Canteadoras = 1.932´50 euros (386’50 euros x uf), vista en
[Link]
Ingletadora/dp/B00D1UL2I0/ref=sr_1_19?hvadid=79852064088240&hvbmt=bp&hvdev=c
&hvqmt=p&keywords=canteadora&qid=1669032481&qu=eyJxc2MiOiI0LjU5IiwicXNhIjo
iMy41NCIsInFzcCI6IjAuOTIifQ%3D%3D&sr=8-19
1 x Supervisores
4 x Sierras Mecánicas = 376´60 euros (94.15 x uf), vista en
[Link]
Longitud/dp/B07HF85M6D/ref=sxin_24?asc_contentid=[Link].c815984e-8045-4f71-
9f7b-
07597bdd788f.A1RKKUPIHCS9HS.es_ES&asc_contenttype=article&ascsubtag=[Link].c815
984e-8045-4f71-9f7b-07597bdd788f.A1RKKUPIHCS9HS.es_ES&content-

13
 14

id=[Link].a5c10ae0-7a99-4509-b8ac-f64cbc399b11%[Link].a5c10ae0-7a99-
4509-b8ac-
f64cbc399b11&creativeASIN=B07HF85M6D&cv_ct_cx=sierra+mec%C3%A1nica&cv_ct
_id=[Link].c815984e-8045-4f71-9f7b-
07597bdd788f.A1RKKUPIHCS9HS.es_ES&cv_ct_pg=search&cv_ct_we=asin&cv_ct_wn
=osp-single-source-pecos-
desktop&hvadid=80814136851690&hvbmt=bp&hvdev=c&hvqmt=p&keywords=sierra+me
c%C3%A1nica&linkCode=oas&pd_rd_i=B07HF85M6D&pd_rd_r=d22128c1-fdfa-4351-
8308-a22ac0358502&pd_rd_w=q3eXM&pd_rd_wg=j59Zt&pf_rd_p=a5c10ae0-7a99-4509-
b8ac-
f64cbc399b11&pf_rd_r=WMPJJRBP33S45KRS8ATC&qid=1669032924&qu=eyJxc2MiO
iIwLjg1IiwicXNhIjoiMC4wMCIsInFzcCI6IjAuMDAifQ%3D%3D&sr=1-1-c84eb971-
91f2-4a4d-acce-811265c24254&tag=trader0c-21
1 x Máquina de Emparejado = 3050 euros, encontrada en
[Link]
escuadradoras-de-disco/sierra-escuadradora-laguna-fusion-3
7 x Trabajadores montado
Materias primas para montado diversas -> 5 euros x u.f (estimación aproximada basada en
precios de los tornillos, pegamentos, etc.)
5 x Lijadoras = 590 euros (118 euros / uf), visto en [Link]
pequena-de-180-vatios-lijadora-de-banda-pulidora-electrica-domestica-herramienta-de-
lijado-de-escritorio-cortadores-de-madera-y-metal-pulidora-con-10-bandas-de-lijado-
38145638
7 x Trabajadores de barnizado
Grandes cantidades de barniz (72,50 euros / 4L), visto en
[Link]
2047?model_id=15426678&referer_id=691675&msclkid=f9bae22193c017ad75e8815ae9ea
cca5&utm_source=bing&utm_medium=cpc&utm_campaign=Bing%20Shopping_CPC_ES
_B2C_test%20Top%20Products%20-
%20pool%20control&utm_term=4575823819471890&utm_content=A%20-%20Desktop
1 x Máquina Barnizadora (precio a convenir) encontrada en
[Link]
madera/barnizadora-doble-rodillo-roler-barberan-mod-brb-2-1400-l-rr-ocasion-11851546
6 x Tapiceros profesionales
5 x Maquinaria de tapizado = 4.477 euros. Encontrada en
[Link]
[Link]
1 x Dobladora Hidráulica = 348 euros, encontrada en [Link]
dobladora-de-tubos-tubo-barra-hidraulica-16-ton-8-
troqueles/[Link]?msclkid=15034edd66a210afbf3f2da6d9deb501&utm_sourc
e=bing&utm_medium=cpc&utm_campaign=DSA%20-%20Hardware%20L1-
L2&utm_term=%2Fe%2F%20Hardware%20%3E%20Tools&utm_content=L2%7CHardwa
re%20%3E%20Tools

14
 15

El coste salarial de los trabajadores se distribuirá según el convenio al cual estén asociados
según sus funciones, pero al tener un recuento de 28 trabajadores (incluyendo aquellos
involucrados en la mano de obra indirecta) estimamos un coste en masa salarial de 487.127
€ (teniendo en cuenta que se proporcionarán 12 pagas prorrateadas tanto a directivos como a
trabajadores directos).
Esto haría que, junto con el coste de maquinaria, materia prima e infraestructura, se
estimasen unos costes totales de 570.130´90 €.
Ahora bien, teniendo estos costes de producción estimados para el primer año,
consideramos prudente considerar tres tipos de escenarios de producción diferentes, los
cuales se verán condicionados por cuestiones relacionadas con la demanda de nuestro
producto y con los resultados que vayamos obteniendo a lo largo del tiempo.
Para ello, estimamos tres escenarios diferentes tomando como referencia el precio de venta
de algunos de los productos elaborados por la competencia.
En este estudio destacaremos la comparación de precios entre las sillas similares a las
nuestras vendidas por Amazon (las cuales oscilan entre los 20-50 euros, seleccionando esta
silla como término medio [Link]
Basic/dp/B07DQMXC7W/ref=sr_1_29?adgrpid=1277632895785104&hvadid=7985215107
4697&hvbmt=bp&hvdev=c&hvlocphy=3226&hvnetw=o&hvqmt=p&hvtargid=kwd-
79852304640268%3Aloc-
170&keywords=silla+baja+de+madera&qid=1669054948&qu=eyJxc2MiOiIyLjU4IiwicXN
hIjoiMS4wMCIsInFzcCI6IjAuMDAifQ%3D%3D&sr=8-29 ), Maisons Du Monde
(teniendo en cuenta que es una calidad más alta y para un público más exigente, siendo esta
silla nuestra referencia [Link]
madera-de-abeto-marron-72-5x97x93cm-
[Link]?cq_src=google_ads&cq_cmp=363833167&cq_con=1189672081083232&
cq_term=&cq_med=&cq_plac=&cq_net=o&cq_pos=&cq_plt=gp&msclkid=9dec380f576a1
7251fe55b7496862433&utm_source=bing&utm_medium=cpc&utm_campaign=SEA-BIN-
B2C-INT-ES-ES-DCD-MDM-GEN-SHPC-
Outdoor&utm_term=4577954131774817&utm_content=Jard%C3%ADn_Med )Sklum
(siendo esta silla también de gama alta [Link]
comedor/118794-silla-de-comedor-en-madera-
[Link]?msclkid=1305ca97d44c16a09ab6a9ec159c8f33&utm_source=bing&utm_mediu
m=cpc&utm_campaign=(RB)-(DSA)-Generica-
ES%20%7C%20search%20%7C%20650%25&utm_term=sklum&utm_content=DSA ) y
por último Ikea (como referencia de la gama media, siendo el modelo Nackanäs el
seleccionado, con su enlace correspondiente [Link]
acacia-70518061/ ).
Escenario pesimista (nivel bajo)
Estimaremos nuestro precio de venta en unos 30 euros para así poder tratar de realizarle
algo de competencia a Amazon como distribuidor de sillas. Este escenario se verá
determinado por una significativamente baja demanda, la cual ocasionaría pérdidas.
Por ende, fijaremos la producción en 10.000 sillas, las cuales reportarían unos ingresos
brutos de 300.000 euros en caso de verse todas vendidas, pero si nos ponemos pesimistas
también tenemos que valorar el tener en cuenta que varias podrían verse obligadas a salir a
menor precio en concepto de liquidación o rebajas, o verse paradas en un almacen
esperando el inicio de un nuevo ejercicio para salir a la venta (método FIFO de valoración
del almacén

15
 16

.
Escenario neutral (nivel medio)
Siguiendo el precio de venta calculatorio (el cual puede ser que no sea el definitivo, pero no
se alejará del real en caso de variar), hemos calculado como punto muerto de nuestra
empresa la venta de 23.000 uf aproximadamente, a 30 euros/uf, por lo cual, nuestro
escenario neutral algo por encima, alrededor de un 20%, que serían unos 684.157´08 euros,
a los que restando los costes estimados obtendríamos unos beneficios de 114.026´18 euros.
Escenario positivo (nivel alto)
Si nos ponemos muy optimistas podríamos incluso llegar a considerar el hecho de que
obtendremos una cantidad de demanda espectacular la cual haría que nuestros ingresos
superasen a nuestros costes y tener un resultado del ejercicio positivo, por ende, situaríamos
esta producción muy por encima del punto muerto. Por poner un ejemplo, podríamos situar
esta producción en 50.000 uf de producto de las cuales solo 2000 prevalecerían en almacén
y figurarían como no vendidas, dejando unos ingresos brutos de 1.440.000 euros, los cuales,
restados a nuestra estimación de costes aproximada, dejarían unos beneficios brutos de
869.869´10 euros.
Aquí concluiría la estimación de la producción para 3 niveles diferentes.

16
 17

4.4. Localización de la planta productiva o centro de prestación de servicios.

Nuestra planta productiva para nuestras sillas se encontrará ubicada en la Comunidad
de Madrid, pero, ¿donde exactamente?
Pues bien, para concurrir en esta decisión utilizaremos el método de los factores
ponderados, siendo este un factor muy completo que nos permite tener varios criterios
en cuenta.
Los factores críticos decididos para tener en cuenta la localización de esta planta son
los siguientes:
1. PIB Bruto per cápita municipal
2. Indicador de Renta Per Cápita Bruta Disponible
3. Calidad de las infraestructuras de transporte y vías de distribución
4. Cantidad cuantitativa de población
5. Cercanía a los mercados
Estos factores críticos, a su vez, tendrán un peso diferente acorde a lo que nosotros
como equipo de asesoramiento consideramos más importante. A continuación procede
el peso correspondiente a cada factor crítico junto con una leve explicación del porqué
esa cantidad.
Número asignado al Peso correspondiente ¿Porqué?
factor crítico
1 30 Bastante importante.
Contra más alto sea,
mayor es el nivel de vida
del municipio
2 35 Es el principal
representador de cuanto
podrán gastar las familias
3 15 Contra mayor sea esta, en
mejores tiempos y
circunstancias llegarán
nuestros productos y
materias primas.

4 15 Contra más población,

más posibles clientes.

5 5 No muy importante ya que

nos vamos a mover por la
Comunidad de Madrid,
capital del país y centro de
comunicaciones por
norma.
TOTAL 100
2. Determinación de tres posibles destinos

17
 18

Tras haber definido los criterios de selección, vamos a poner sobre la mesa las tres
opciones que vamos a barajar para definir nuestra localización. Estas 3 opciones son:
1. Pozuelo de Alarcón
2. San Sebastián de los Reyes
3. Fuenlabrada
Realizaremos el método de los factores ponderados para saber cual de estas 3
opciones será la elegida.
[Link]ón de los factores críticos en cada una de las tres alternativas posibles
Para realizar esta valoración de los factores críticos nos dedicaremos a otorgar una
nota numérica valorada entre el 1 y el 5 a cada localización respecto a cada factor,
para posteriormente multiplicarla por el peso otorgado al factor y así obtener la
calificación ponderada de cada posible destino. El destino con la mayor puntuación
ponderada, será el seleccionado.

Ratings Valoraciones Ponderadas

Factor Peso Pozuelo San Fuenla Pozu San Fuenlabrada

Sebastián brada elo Sebastián

PIB Bruto per cápita 30 5 4 3 150 120 90

municipal
Indicador de Renta per 35 5 4 3 175 140 105
Cápita Disponible
Calidad de 15 3 3 3 45 45 45
infraestructura y
transporte
Cantidad Cuantitativa de 15 3.5 3.5 5 52,5 52,5 75
población
Cercanía a los mercados 5 3 2 5 15 10 25

Suma de valoraciones 437,5 367,5 340

ponderadas

Para dar estos ratings a las distintas localidades, nos hemos basado en datos
estadísticos aportados por la propia Comunidad de Madrid y en analizar la cercanía y
emplazamientos ubicados en las mismas haciendo un meticuloso análisis de las zonas
vía Google Maps (enlaces en posterior bibliografía)

[Link]ón de la ubicación final de la planta de producción.

18
 19

Basándonos en el método de los factores ponderados, podemos observar

como claramente hemos de seleccionar ubicar nuestra planta productiva en
Pozuelo de Alarcón, una localidad madrileña que posee un nivel adquisitivo y
productivo muy alto (de hecho, el más alto de toda la comunidad) a la cual
podremos aportar una opción de gama algo más baja para aquellas familias u
empresas que no consideren comprar sus sillas de altísima gama (siendo
nosotros una gama media). Esta localidad posee 86 422 habitantes
aproximadamente (siendo la decimocuarta localidad más grande en población)
y, a pesar de su relativamente mala conexión con otros mercados de la propia
Comunidad de Madrid o su mala cercanía a la propia Madrid capital,
consideramos que ubicándonos aquí tendremos mucho éxito.

Bibliografía y enlaces de interés

[Link]
5,-
3.80108,13z/data=!4m5!3m4!1s0xd41860d29140e57:0x40340f3be4cde00!8m2!3d40.4
440627!4d-3.8058517
[Link]
htm
[Link]
40.5538507,-
3.6448489,14z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0xd422ce3fbfa0267:0xe38707ca45bbd981!
8m2!3d40.5589672!4d-3.6261976
[Link]
3.847717,12.75z/data=!4m13!1m7!3m6!1s0xd418ba70dc2a41b:0x70a2373aaadf3b9f!
2sFuenlabrada,+Madrid!3b1!8m2!3d40.2902056!4d-
3.8035477!3m4!1s0xd418ba70dc2a41b:0x70a2373aaadf3b9f!8m2!3d40.2902056!4d-
3.8035477
[Link]
htm
Será necesario descargar los excels correspondientes para acceder a los datos de
Renta Disponible Bruta y PIB Bruto (nosotros hemos sacado de ahí los datos).

19
 20

APARTADO 5 TRABAJO OPE

-CARLOS ANTÓN SASTRE
-RODRIGO BERMEJO BUENO
-ÓSCAR BARRANCO ABAD
Respecto a la previsión ficticia de la demanda mes a mes, contamos con un punto de equilibrio
anual de 25422 u.f, que dividido entre 12 da un total de 2118,5, que a su vez se va multiplicando
por los diferentes factores mensuales de la tabla, en nuestro caso para el grupo 6,obtenemos
estos resultados mensuales:

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
6058,9 3029,45 3792,1 4533,6 4533,6 5296,25 5296,25 5296,25 3029,45 3029,45 3029,45 4533,6

Se contemplan 3 escenarios diferentes, los cuales vamos a estudiar:

 ESCENARIO 1 - Nuestro nivel de producción se mantiene constante durante todo el

periodo de 2021, con un coste de almacenamiento del 5% sobre el precio de venta
(30€), teniendo unos costes de almacenamiento de 1,5€ por unidad fabricada, mientras
que los costes de retraso son del 10% sobre el precio de venta, siendo 3€ de costes por
u.f. EN TOTAL LOS COSTES EN ESTAS CATEGORÍAS ASCIENDEN A 4,5€ POR
U.F. En esta opción, un nivel de producción constante nos haría ineficientes en cuertos
periodos en los que tenemos que adaptarnos a los cambios en la demanda cuando haya
menos de esta, pero por el contrario, si mantenemos un nivel ALTO constante, por lo
menos en momentos de alta demanda nosotros ya estaríamos preparados, pero
igualmente no es lo mejor ya que en el resto de momentos del año tendríamos costes
constantes por producir de más o de menos.
 ESCENARIO 2 - Se hace seguimiento de la demanda recurriendo a la contratación y
despido de trabajadores como única medida de ajuste, y se considerará que el coste de
despido es 1.5 veces el coste salarial mensual(487.127/12=40.593,9€/28
trabajadores=1.450€ por trabajador),lo que hacen unos costes por despido de 2.175€ por
trabajador y el coste de contratación es 2 veces el coste salarial mensual, lo que supone
que a un trabajador nuevo habría que pagarle el doble de lo que en un principio cobraba
nuestro antiguo trabajador despedido y serían 2.900€ por cada trabajador nuevo. Esto
sería fatal para la empresa a grandes niveles, porque despedir a 5 trabajadores en
momentos de demanda baja para luego contratar 10 en un momento de alta demanda
como navidad supondría unos costes desorbitados y así no nos adaptaríamos
eficientemente a las variaciones de la demanda.
 ESCENARIO 3 - Se hace seguimiento de la demanda recurriendo a horas extras,
contratación y despidos según se considere, y el coste de la hora extra es 1.5 veces el
coste de la hora normal. Si suponemos el sueldo de un trabajador sin despedir de
1.450€ y contamos con que trabaja 8h al día durante 5 días a la semana por 4 semanas
que tiene un mes, tenemos que el coste de la hora del trabajador son aproximadamente
9,1 € la hora. Si a este dato lo multiplicamos por 1.5, obtenemos que la hora extra la
pagamos a 13,65€. Esto supone una diferencia de 4,55€ la hora extra respecto a la hora
de trabajo moral, lo cual si lo multiplicamos por un número elevado de trabajadores
obtendríamos unos costes excesivos en este aspecto además de una mala calidad de
trabajo y generando descontento en los trabajadores, siendo esto fatal para la empresa.

20
 21

Ahora contemplaremos un escenario 4 propio:

 ESCENARIO 4 – Nuestro nivel de producción puede verse ligeramente afectado

por las variaciones mensuales de la demanda, haciendo que produzcamos más en
épocas de navidad, cercanas al Black Friday y al inicio del curso escolar durante
el fin del verano para asegurarnos de poder ofrecer más cantidad de producto en
las fechas más señaladas del año, incluyendo una muy concreta para nosotros
como es la del inicio escolar, en la que las familias necesitarán más unidades a un
buen precio para preparar el año escolar. Para ello contaremos con más medidas
de ajuste que en el escenario 2 sin tener que recurrir a despidos masivos, lo que
conlleva mayores costes y una gran inestabilidad en el ambiente de trabajo. Por
ejemplo, tendremos unos costes de almacenamiento menores a los del escenario
1, y contaremos con ofertas y descuentos en situaciones en las que la demanda se
venga abajo. Así podremos paliar las fluctuaciones en la demanda, adaptando
nuestra producción a las necesidades del momento y no tendremos que recurrir al
despido y nueva contratación como única medida, lo que disminuirá
notablemente los costes en despidos y nuevas contrataciones que se contemplan
en el escenario [Link]én contemplamos la opción de que en determinados
momentos de necesidad se recurran a las horas extras de los trabajadores ya
existentes en la empresa, lo cual sería menos costoso que contratar y despedir en
masa, y además el clima interno en la empresa sería más agradable, siendo la
comodidad y la estabilidad de los trabajadores un punto muy importante para
nosotros, logrando así mayores beneficios y mejor adaptación a las necesidades
de los clientes.
Valorando los escenarios posibles, creemos que nuestro plan de producción
expresado en el escenario 4 es el más sano para la empresa, la calidad de los
trabajadores y su trabajo y la mejor para lograr los objetivos de producción y ventas
ante una demanda cambiante, adaptándonos a ella con suficiente antelación y
recursos. Los costes salariales se verían principalmente afectados por las horas extras
realizadas en momentos puntuales, lo cual es mejor ya que estos se elevarán en
menor medida que si lo hicieran los costes en despidos y nuevas contrataciones que
hemos contemplado en el escenario [Link] despido sería la última opción para nosotros
ya que tendríamos que estar muy seguros de que sea lo mejor para la empresa y la
producción en ese momento, ya que un número elevado de errores en este aspecto
sería fatal para nuestros costes y generaría crispación entre el resto de trabajadores.
Los costes de almacenamiento serían lógicamente menores que en el escenario 1 ya
que no tendríamos necesidad de tener un gran numero constante de unidades
fabricadas al adaptarnos a la demanda mensualmente.
Creemos que nuestro escenario es el mejor valorando todos los aspectos, pero si solo
tuviéramos en cuenta los 3 propuestos anteriormente sin contar el 4, creemos que el
PEOR para la empresa sería el segundo por los elevados costes salariales que harían
imposible un precio bajo para competir en el mercado con unos materiales
relativamente de calidad y además el ambiente no sería para nada el adecuado para
trabajar a gusto. Sin embargo dentro de los escenarios 1-3, el MEJOR en cuanto a
costes para la empresa creemos que sería el 1, ya que “solo” perderíamos 4,5€ en
costes por cada 30€ de producto fabricado , lo cual sería ligeramente mejor que
contar con trabajadores con excesivas horas extras, generando un lógico descontento
en ellos ya que tendrían menos tiempo para disfrutar de su ocio, familias y tiempo

21
 22

libre, creyendo así que eso sería fatal para la reputación de la empresa y calidad del
ambiente de trabajo y además suponiendo un aumento notable de costees salariales,
ya que por ejemplo si un trabajador, además de sus 8 h diarias durante 5 días a la
semana, realiza 23 h extras al mes a 13,65€ la hora sería un aumento de 314€ de
gastos salariales mensuales POR 1 SOLO TRABAJADOR. Esto habría que
multiplicarlo por el número conveniente de trabajadores.

22
 23

6. PROCESO DE COMPRAS: DESCRIPCIÓN DEL

PROCESO DE COMPRA A SEGUIR Y DEFINICIÓN DE LA
ESTRATEGIA A SEGUIRCON LOS PROVEEDORES.
Para realizar las compras necesarias para nuestro sistema de producción, tendremos a un
encargado de compras, que se encargará de realizarlas según nuestras necesidades. Para
empezar, tendremos que adquirir un equipo informático y una red Wifi para realizar el resto
de pedidos de forma online. Este equipo informático junto a la conexión a Internet, supondrá
unos 1.000 €. A partir de obtener este equipo, el encargado de compras podrá contactar de
manera virtual con los diferentes proveedores para realizar los pedidos de materiales y
bienes necesarios.
En cuanto a la materia prima, hemos decidido hacer uso de la madera de haya, ya que es
una de las mejores para fabricar armaros, puertas, mesas, sillas entre otras muchas cosas.
Tras elegir este tipo de madera, el encargado de compras se pondrá en contacto con un
proveedor de madera de haya de Vizcaya. Se elige este proveedor tras comparar numerosos
precios y opiniones de otros compradores. El gasto será de 1.100 € la tonelada de madera
más gastos de envío. Pactaremos con el `proveedor una fecha de entrega que será posterior
a la llegada de las máquinas y herramientas necesarias para trabajar dicho material.
Cuando sabemos el material con el que trabajaremos, el encargado de compras deberá
buscar las máquinas y herramientas necesarias para trabajar la madera de haya. Una vez
seleccionados los bienes de capital necesarios, este contactará con los diferentes
proveedores y páginas web en busca de los mejores productos al mejor coste posible.
También se buscará que los proveedores o webs de donde se obtengan las siguientes
máquinas garanticen un plazo de entrega anterior a la llegada de la materia prima, para
poder montar todas las máquinas y empezar el proceso de producción una vez llegue la
madera.
En caso de que llegue algún material o bien defectuoso, se buscará que los proveedores y
webs, proporcionen un fácil sistema de devoluciones, para poder cambiarlo por otro, o
simplemente devolverlo.

23
 DIAGRAMA DE FLUJO

INICIO
Compra del equipo
informático

Se decide el
material con el
que se trabajará

Se compran las máquinas y herramientas

necesarias para trabajar el material
escogido

Si llega algo defectuoso se efectúa

devolución

Al realizar la compra se fija

un plazo de entrega anterior
al de la llegada de la materia Llegada de las
prima diferentes
máquinas y
herramientas

Una vez obtenido todo, y tras la llegada de la materia prima,

comienza el proceso de producción
 PETICIÓN DE OFERTA

IMPORTE DE
LICITACIÓN
Nº Precio Importe
Ud DESCRIPCIÓN
Uds. unitario Total
(IVA (IVA
incluido) incluido)
11 t Haya Vaporizada: La madera de haya es una madera de especie frondosa, dura 1.100 12.100
y pesada, especialmente conocida por sus tonalidades claras y su excelente
comportamiento ante toda clase de acabados. Se trata de una opción muy
competitiva dada su abundancia, gracias especialmente a las explotaciones
forestales sostenibles.
1 ud Equipo informático. Portátil, conexión a Internet. En 1000 1000
httpp://[Link]/lenovo-ideapad-gaming-3-gen-6-intel-
core-i5-11320h-16gb-512gb-ssd-gtx-1650-156#

5 ud Canteadora. Máquina para "planear" o "aplanar" una superficie de madera. Si 386´50 1.932´50
la superficie cepillada es la cara de la pieza, la operación se conoce con el
nombre de "planeado", mientras que si la superficie cepillada es el canto de la
pieza, se denomina "canteado".Vista en [Link]
Professional-GCM-SJL-Ingletadora

4 ud Sierra mecánica. Máquina formada por un conjunto de dientes de sierra 376´60 1.506´40
unidos a una cadena accionada por un motor que la hace girar a alta velocidad.
Se usa para cortar troncos, ramas u otros objetos, incluso hielo (bloques o
grandes trozos). Vista en [Link]
El%C3%A9ctrica-trokette-
Longitud/dp/B07HF85M6D/ref=sxin_24?asc_contentid=[Link].c815984e-
8045-4f71-9f7b-

1 ud Máquina de emparejado. Vista en 3.050 3.050

[Link]
escuadradoras/maquinas-escuadradoras-de-disco/sierra-escuadradora-
laguna-fusion-3

5 ud Lijadoras. Máquinas portátiles utilizadas para alisar, pulir, abrillantar o limpiar 118 590
algo mediante el frotamiento con un objeto abrasivo, generalmente una lija.
[Link]
banda-pulidora-electrica-domestica-herramienta-de-lijado-de-escritorio-
cortadores-de-madera-y-metal-pulidora-con-10-bandas-de-lijado-38145638
1 ud Maquina barnizadora. Máquina para realizar mecánicamente el proceso de 5.000 5.000
barnizar madera.
500 kg Tornillos. 3 1.500

5 ud Maquinaria de tapizado. [Link] 895´40 4.477

multifuncion/[Link]
 IMPORTE DE
LICITACIÓN
Nº Precio Importe
Ud DESCRIPCIÓN
Uds. unitario Total
(IVA (IVA
incluido) incluido)

1 ud Dobladora hidráulica. es una herramienta utilizada para realizar moldeos y 348 348
curvaturas en tubos metálicos. Son unas máquinas específicas capaces de
manipular metales, y de aplicar las suficientes tensiones como para no dañar
una pieza y evitar su rotura. [Link]
tubos-tubo-barra-hidraulica-16-ton-8-
IMPORTE TOTAL (IVA no incluido) 12.277´50 31.503´90

SISTEMA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Proveedores Orden Fecha Fecha real Cantidad Cantidad Devolución Día de
de deseada de de entrega requerida real retraso
compra entrega recibida
S1 101 12/01/2023 12/01/2023 11 11 0 0
S2 102 3/01/2023 3/01/2023 1 1 0 0
S3 103 7/01/2023 7/01/2023 5 5 0 0
S4 104 7/01/2023 8/01/2023 4 4 0 1
S5 105 10/01/2023 10/01/2023 1 1 0 0
S6 106 9/01/2023 9/01/2023 5 5 0 0
S7 107 8/01/2023 8/01/2023 1 1 0 0
S8 108 10/01/2023 10/01/2023 500 500 0 0
S9 109 9/01/2023 9/01/2023 5 5 0 0
S10 110 9/01/2023 9/01/2023 1 1 0 0

Porcentaje de orden Califica

Rubro Ponderación entregada ción
Servicio 35% 100% 100
Calidad 30% Menor a 100% y mayor o 90
Puntualidad 35% igual a 90%
Total 100% Menor a 90% y mayor a 80
80%
Menor o igual a 80% 0
Porcentaje Calificaciones
devoluciones
Días de Calificación 0% 100
retraso Mayor a 0% y 75
0 100 menor o
1 80 igual a 0´5%
2 50 Mayor a 0´5% 50
Mayor o 0 y menor a 1%
igual a 3 Mayor o 0
igual al 1%
 Proveedor Suma Suma de Servicio Calificación
cantidad cantidad
requerida real
recibida
S1 11 11 100 100
S2 1 1 100 100
S3 5 5 100 100
S4 4 4 100 100
S5 1 1 100 100
S6 5 5 100 100
S7 1 1 100 100
S8 500 500 100 100
S9 5 5 100 100
S10 1 1 100 100

Proveedor Suma de Suma de % de Calificación

cantidad devoluciones devoluciones
real
recibida
S1 11 0 0% 100
S2 1 0 0% 100
S3 5 0 0% 100
S4 4 0 0% 100
S5 1 0 0% 100
S6 5 0 0% 100
S7 1 0 0% 100
S8 500 0 0% 100
S9 5 0 0% 100
S10 1 0 0% 100

Proveedor Suma Calificación Proveedor Calificación

días de final
retraso S1 100
S1 0 100 S2 100
S2 0 100 S3 100
S3 0 100 S4 93
S4 1 80 S5 100
S5 0 100 S6 100
S6 0 100 S7 100
S7 0 100 S8 100
S8 0 100 S9 100
S9 0 100 S10 100
S10 0 100
 Bibliografía

“Información sobre Pozuelo de Alarcón, vista en”

[Link]
5,-
3.80108,13z/data=!4m5!3m4!1s0xd41860d29140e57:0x40340f3be4cde00!8m2!3d40.4
440627!4d-3.8058517
“Indicador de Renta Bruta Disponible Municipal, vista en”
[Link]
htm
“Información sobre San Sebastián de los Reyes, vista en”
[Link]
40.5538199,-
3.6242493,14z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0xd422ce3fbfa0267:0xe38707ca45bbd981!
8m2!3d40.5589672!4d-3.6261976
“Información sobre Fuenlabrada, vista en”
[Link]
3.847717,12z/data=!4m13!1m7!3m6!1s0xd418ba70dc2a41b:0x70a2373aaadf3b9f!2sF
uenlabrada,+Madrid!3b1!8m2!3d40.2902056!4d-
3.8035477!3m4!1s0xd418ba70dc2a41b:0x70a2373aaadf3b9f!8m2!3d40.2902056!4d-
3.8035477
“Indicador sobre el Producto Interior Bruto Municipal, visto en”
[Link]
htm
“Información sobre la Casa de la Calidad, vista en”
[Link]
Juan Velasco Sanchez, “Organizacíon de la Produccion: Distribuciones en Planta y
Mejora de los Métodos y los tiempos. Teoría y Práctica (Economía de la Empresa)”
Domínguez Machuca, J.A; Álvarez Gil, M.J García González, S, Domínguez Machuca,
M.A y Ruiz Jiménez, A. (1995 a y b): “Dirección de las operaciones: aspectos
estratégicos y tácticos”
Heizer, J y Barry, R. (2015): “Dirección de la producción y las Operaciones. Decisiones
tácticas. Y estratégicas”.