TEMA IV: OUTSOURSING.
4.1 El qué y el cómo de las alianzas estratégicas en logística.
Una alianza estratégica es una relación entre dos o más entidades que acuerdan compartir los recursos
para lograr un objetivo de beneficio mutuo.
Las alianzas estratégicas son relaciones dinámicas en las que los procesos que se desarrollan en la
misma tienen gran importancia. Durante la alianza es necesario tener en cuenta que cada una de las
partes puede contar con su propio punto de vista sobre la relación e intentar influir a la opuesta en su
beneficio. El éxito de estas relaciones a menudo depende de áreas clave a las que se presta poca
atención en el contrato como la resolución de conflictos, la negociación o el reparto de riesgos y
recompensas, etc.
4.2 La dinámica de desarrollo de las alianzas.
Una alianza para que funcione debe seguir un sencillo pero necesario proceso que permitirá su
permanencia en el tiempo y que arroje resultados tangibles.
Estos son los pasos para saber por dónde comenzar y cómo implementar el proceso de creación de
una alianza:
1. Identifique y defina sus necesidades estratégicas
Por concepto, una alianza se enfoca en una necesidad o prioridad que estratégicamente las
organizaciones necesitan cubrir para lograr sus objetivos. Por lo que va más allá de una iniciativa o
relación temporal de compartir productos o servicios, sino que complementa esfuerzos de
colaboración para fortalecer aquello que genero la relación. A partir de este punto, una alianza busca
fortalecer, colaborar, desarrollar, generar o aportar a un proyecto, cubrir necesidades y/o generar un
crecimiento comercial. Por lo que teniendo claro lo que necesita solventar, tendrá claro el tipo de
aliado que puede apoyarlo en dicha necesidad.
2. Identifique aliados potenciales
Así como no todos son clientes o públicos potenciales, no toda compañía es un aliado estratégico
potencial. El hecho de conocer a alguien en alguna empresa no es razón suficiente para embarcarse en
el desarrollo de una alianza estratégica. Un aliado potencial es aquel que tiene valores, objetivos y una
misión social claros, con intereses en común y que normalmente podemos identificar mediante tres
perfiles: empresas privadas, instituciones públicas y otras organizaciones.
Una buena forma de identificar el aliado estratégico ideal es preguntarse:
¿Cómo puede esta empresa/institución/organización ayudarme a cubrir esta necesidad?
¿De qué otra manera podría colaborar?
¿Con qué otras empresas/instituciones/organizaciones se podrían combinar esfuerzos para lograr el
objetivo?
Contestar estas preguntas es un buen punto de partida, pues esto ayudaría a determinar si puedo
hacer un posible abordaje y de qué forma, ya que, dependiendo de la necesidad podríamos identificar
hacia qué departamento debemos dirigir los esfuerzos: Responsabilidad o compromiso social, cultura,
marketing, gerencia, comunicación, distribuidor, etc. A continuación explico un poco mejor este
apartado por medio de una tabla:
3. Abordaje de los posibles aliados estratégicos seleccionados
Si ha evaluado detenidamente los aspectos anteriores, mayor será la probabilidad de acercarse a los
posibles aliados correctos. Con una corta lista de aliados estratégicos potenciales, el siguiente paso
será aproximarse a cada uno de ellos para explorar conjuntamente las oportunidades y analizar
propuestas.
De acuerdo a la necesidad estratégica identificada, piense en esa persona responsable. De esa manera
garantizará que tocará la puerta correcta de la persona que puede estar interesada o a cargo para
conversar sobre aquello en lo que usted necesita trabajar.
4. Tómese el tiempo de plantear su propuesta
Prepare un documento que le permite exponer bien su propuesta y explicar con detalle aspectos como
el presupuesto, la solicitud y sobre todo los beneficios o aspectos que recibirán a cambio de su apoyo.
Describa de forma precisa y clara la propuesta. No confeccione un documento muy amplio, elija los
aspectos relevantes y de interés para cerrar con éxito el trato y fortalezca esa propuesta con una
presentación de la misma, considerando el tiempo que se tiene contemplado para la reunión.
Asegúrese en el primer acercamiento de haber informado a su potencial aliado de la organización que
representa y las intenciones del abordaje con el fin de garantizar una sintonía en la reunión.
5. Mantenga viva la relación
En caso de haber conseguido ese aliado, manténgase en contacto pues una alianza estratégica es un
tema de largo alcance (si realmente es estratégica). Una buena alianza permanece en el tiempo y
genera sus frutos.
Realice revisiones periódicas con su aliado. Evalúe el logro de los objetivos propuestos, el
cumplimiento de los derechos y deberes de cada una de las partes, así como los ajustes que se deben
hacer sobre el camino.
Dependiendo del tipo de estrategia, puede requerir desde revisiones semanales en mucho detalle
hasta revisiones mensuales o trimestrales.
4.3 La aplicabilidad del modelo a casos latinoamericanos.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo
en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una
constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post – industrial se inicia la competencia en los
mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades,
porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de
Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción
probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle valor agregado
para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
4.4 Consideraciones practicas sobre outsoursing.
“Outsourcing o subcontratación en su definición original es el proceso de transferencia a terceros de
procesos no core de la compañía, que permiten a las compañías dedicarse a las funciones core del
negocio; las que aportan valor a la compañía y a sus clientes.”
Hay que reconocer el mejor momento para hacer el outsourcing. Los factores más habituales que lo
determinan son cuando:
Los costes fijos resultan muy altos para cubrir las necesidades estacionarias.
La inversión necesaria para ofrecer un servicio de calidad supera la capacidad financiera.
Aparece la necesidad de convertir los costes fijos en variables.
El proceso ha alcanzado el nivel de madurez suficiente.
El outsourcing se asume como un modo de conseguir una mejora en los resultados de la cadena de
valor, conceptualizando el proveedor como un partner en la propuesta de valor al cliente final.
El proceso de externalización se divide en 7 pasos para su realización, tanto la metodología, la
ITIL, como otros escritos usan este proceso para realizar la externalización:
1. Planificación de iniciativas.
2. Análisis de coste/beneficio.
3. Implicaciones estratégicas.
4. Selección de proveedores.
5. Términos y condiciones.
6. Migración de recursos.
7. Gestión de la relación.
4.5 El fenómeno de la tercerización: algunos análisis.
La tercerización es una tendencia común en la industria de tecnologías de la información (TI) y otras
industrias. Las empresas subcontratan servicios que se consideran intrínsecos a la gestión de un
negocio y al servicio de clientes internos y externos.
La tercerización contribuye a la competitividad de las empresas en el mercado, al habilitar la
posibilidad de recurrir a otras empresas que brinden ciertos servicios altamente calificados, sin tener
que invertir tiempo, dinero o personal en especializarse en determinadas áreas.
Las investigaciones revisadas reportan que este fenómeno se vio favorecida por: la descentralización
de la fuerza productiva, la explosión demográfica; la urbanización creciente, el fenómeno de la
competitividad, y la flexibilización laborar que conllevaron a la precarización del trabajo
4.6 La decisión de tercerizar: elementos que se deben de considerar.
Para recurrir a la tercerización, es necesario identificar si vale la pena tener un servicio profesional del
sector disponible en tiempo integral, principalmente en lo que respecta al volumen del trabajo y a los
costos de la implementación del servicio.
Algunos factores que se deben tomar en cuenta son:
1. Costo total (costo de tercerizar vs el costo actual)
2. Restricciones (headcount, riesgos laborales, sindicatos y dificultad para administrar la rotación)
3. Nivel de especialización
4. Costos ocultos
5. Eficiencias colaterales a partir de la decisión de tercerizar una parte del proceso (reducción de
recursos para controlar esa operación y para administrar ese personal)
6. Factores adicionales propios de cada servicio / operación.
4.7 Un marco procedimental.
Se refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su
producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las
organizaciones recurren al outsourcing para minimizar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en
aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.
