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2. VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

El puesto de trabajo como nexo de unión entre las características de la organización y

las personas que forman parte de la misma, va a determinar aspectos tales como las funcio-

nes, tareas, responsabilidades, condiciones laborales, etc. del empleado que lo desempeña.

Asimismo, determinará, en gran parte, las ventajas sociales, el salario, el status personal y

profesional del ocupante. Por ello, se puede decir que los puestos de trabajo tienen un valor

distinto, tanto para la organización como para la sociedad.

Como consecuencia, una de las funciones que se deben llevar a cabo dentro de la ges-

tión de recursos humanos es determinar el valor que cada puesto de trabajo de la organización

tiene para la misma. Para conocer dicho valor, se utilizan las técnicas de valoración puestos,

cuyo objetivo fundamental es distinguir cualitativa y cuantitativamente entre los puestos que

conforman la organización (Ariza et al., 2004; Pereda y Berrocal, 1993), con el fin de deter-

minar el valor relativo que cada uno de ellos tienen para la misma (Armstrong, 2007; Arms-

trong y Taylor, 2014; Muchinsky, 2000; Pandey y Leelashree, 2012; Scholl y Cooper, 1991)

y ordenarlos (Brannick et al., 2007; Chaneta, 2014).

Una vez conocido el contenido de los puestos de trabajo, a través del APT, será preciso

tomar una serie de decisiones referidas al valor relativo de cada dato, lo que permitirá, poste-

riormente, determinar el de cada puesto.

Es importante resaltar el concepto de valor relativo, ya que cuando se lleva a cabo un

proceso de valoración de puestos (VP) en una organización, lo que se pretende conseguir no

es conocer el valor absoluto de cada puesto (Chaneta, 2014), sino las diferencias en valor que

existe entre ellos; es decir, su valor relativo.

 74

Los resultados de la VP se pueden utilizar para múltiples aplicaciones dentro de la or-

ganización, aunque lo más habitual es emplearlos como punto de partida para la elaboración

de planes salariales.

Este capítulo, comienza explicando el concepto de VP para, posteriormente, describir

sus aplicaciones y los distintos métodos que se pueden utilizar para llevarla a cabo.

2.1. Concepto de valoración de puestos de trabajo

Tal y como afirman Fernández- Ríos y Sánchez (1997), al abordar el tema de la VP, el

primer aspecto que hay que abordar es su definición. Así, aunque no existen dudas con res-

pecto a su significado, no es menos cierto que hay una gran variedad de denominaciones y

definiciones del término.

De esta forma, en la bibliografía sobre el tema, se encuentran distintas acepciones ter-

minológicas para la VP, como “valoración de tareas”, “calificación del trabajo”, “evaluación

de puestos”, “valoración de cargos”, “clasificación de puestos” etc., que, a pesar de que algu-

nos autores traten de indicar que se refieren a temas diferentes, cuando se analizan las distin-

tas definiciones, en general, puede considerarse que se está hablando de lo mismo, utilizando

términos diferentes.

A continuación se presentan algunas de las definiciones más representativas, a lo largo

del tiempo.

Montareto y Riccardi (1960) se refieren a la VP como “un proceso sistemático que

permite analizar el contenido de cada trabajo, con el fin de determinar su importancia” (p.

14).

La Comisión Nacional de Productividad Industrial (1963), define la valoración del tra-

bajo como “un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los trabajos y la deter-
 75

minación de la importancia de cada uno de ellos y su mérito, en relación con los demás traba-

jos de la empresa” (p. 87).

De Lucas Ortueta (1963) considera que la evaluación de tareas es “un método sistemá-

tico de valorar en forma comparativa las dificultades que se presentan en una tarea con res-

pecto a las que tienen otras actividades dentro de la misma organización. Imponiendo dicho

método definimos un procedimiento consecuente de establecer y mantener una jerarquía de

tareas, la cual permite adjudicar a cada una un pago justo y proporcional a su nivel e impor-

tancia para la empresa” (p. 13).

Fertonani y Actis (1978), por su parte, la definen la valoración de tareas como “el pro-

ceso operativo que permite determinar y atribuir al terminar la fase de análisis, definición y

especificación, mediante los oportunos procedimientos e instrumentos metodológicos, el va-

lor relativo (expresado en términos no monetarios) de cada tarea, en relación con todas las

demás existentes en la empresa” (p. 191).

Henderson (1988), más que una definición de la VP, presenta una descripción de la

misma al afirmar: “el término valoración de puestos se ha aplicado a una gran variedad de

tecnologías utilizadas por las organizaciones para obtener una ordenación de los trabajos en

función de su valor o utilidad relativos. El resultado de la valoración de puestos puede ir des-

de una ordenación de todos los trabajos (desde el más valorado por la organización hasta el

menos valorado) hasta una valoración numérica muy precisa que proporciona no sólo la or-

denación de los puestos, sino, también, información muy concreta sobre las diferencias en va-

lor desde el más alto al más bajo. En términos de medida, la valoración de puestos puede

proporcionar puntuaciones a nivel ordinal, de intervalos o de razón, dependiendo de la tecno-

logía específica que se utilice” (p. 92).

Spector, Brannick y Coovert (1989) consideran que la VP es “el proceso de asignación

de un valor (e.g., salario) a los puestos de trabajo en las organizaciones” (p. 313).
 76

Armstrong y Baron (1995) indican que la VP es un “proceso sistemático para definir el

valor relativo de los puestos de trabajo dentro de una organización” (p. 13).

Fernández- Ríos y Sánchez (1997), proporcionan una definición según sus propias pa-

labras “breve, sencilla y clara” (p. 92) y definen la VP como “una metodología que permite

establecer el valor relativo de los puestos de trabajo” (p. 92).

Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1998) definen la clasificación del puesto de trabajo co-

mo “proceso mediante el cual se determina el valor o la contribución relativa que los diferen-

tes puestos de trabajo aportan a la empresa” (p. 336).

Corral (2001) define la VP en función de su objetivo, indicando que la VP “analiza los

contenidos de cada puesto y define, en función de éstos, de una forma racionalmente justifi-

cable y objetiva, la cuantificación de su importancia o valor, así como la posición relativa de

cada puesto con respecto a los restantes, es decir, su orden a efectos de jerarquía” (p. 230).

Martínez (2004), indica que la VP es “un proceso a través del cual se puede conocer la

importancia relativa de cada puesto dentro de la estructura organizativa” (p. 56).

Orue-Echevarría (2004) propone la siguiente definición: “la valoración de puestos es

una técnica que permite establecer datos comparativos entre los distintos puestos de trabajo,

independientemente de las personas que lo ocupan” (p. 14).

Puchol (2012), define la VP a partir de las definiciones más utilizadas en los manuales

españoles y lo hace como “procedimiento sistemático para determinar el valor relativo de los

puestos de trabajo en una organización sin considerar al ocupante del mismo, con el fin de

conseguir una estratificación justa y aceptada por los mismos” (p. 265).

Milkovich, Newman y Gerhart (2014), señalan que la VP es el “proceso sistemático de

determinar el valor relativo de los puestos para crear una estructura de puestos para la organi-

zación. La valoración se basa en una combinación del contenido del puesto, habilidades re-

queridas, valor para la organización, cultura organizacional y el mercado externo. Este poten-
 77

cial de combinar fuerzas organizativas y del mercado externo es a la vez una fortaleza y un

reto para la valoración de puestos” (pp. 135-136).

Recogiendo las ideas aportadas por los diferentes autores y la propia experiencia profe-

sional en el tema, se define la VP como: el proceso sistemático, a través del cual se definen y

se aplican una serie de procedimientos de análisis y toma de decisiones, que permiten deter-

minar el valor relativo de cada puesto para la organización.

En esta definición, consideramos que quedan recogidas las principales características de

la VP:

1. Proceso sistemático. La VP no es una simple aplicación de técnicas, más o menos

objetivas y más o menos cuantitativas, para obtener una ordenación final de los

puestos de trabajo. Al contrario, es un proceso sistemático y formal (Armstrong y

Taylor, 2014; El-Hajji, 2011a) dividido en fases, en cada una de las cuales es preci-

so tomar una serie de decisiones y llevar a cabo un conjunto de acciones muy con-

cretas. Saltarse alguna de las fases, o no llevarlas a cabo adecuadamente, podría

conducir a obtener a unos resultados finales poco objetivos, válidos y fiables.

2. Procedimientos de análisis y toma de decisiones. Los métodos o sistemas de VP,

por lo general, van a permitir descomponer los diferentes puestos existentes en la

organización en sus distintos componentes, para, posteriormente, sintetizar todos

estos datos en una ordenación o puntuación final de cada uno de los puestos.

Pero para poder llegar a la ordenación o puntuación final, es preciso tener en

cuenta que aunque la VP se realiza en función de las informaciones recogidas a tra-

vés del análisis y descripción de puestos, éstas pueden no proporcionar indicaciones

claras de los niveles en las que las demandas están presentes en un trabajo, o los

factores pueden no indicar con precisión el nivel de exigencia de un puesto en con-

creto; por tanto, durante el proceso de VP será necesario tomar decisiones, en fun-
 78

ción de los criterios definidos previamente (Dogan, Onder y Demir, 2014; Pereda y

Berrocal, 2011), sobre la importancia o nivel de los puestos de trabajo, con el fin de

maximizar la objetividad del proceso. Pero es difícil (por no decir imposible) elimi-

nar un grado de subjetividad (Armstrong et al., 2003), ya que la VP es inherente-

mente subjetiva. Tal y como indica Madigan (1985) “el valor real de los puestos es

un concepto sobre el que las partes están de acuerdo” (p. 139); o, en palabras de

Quaid (1993) “la valoración de puestos es un mito, ya que es un proceso basado en

creencias ampliamente sostenidas que no pueden analizarse objetivamente” (p.

239). Por lo tanto, puede decirse que una medida del trabajo verdaderamente objeti-

va o no sesgada es imposible.

Un objetivo fundamental de cualquier proceso de VP es garantizar, en la me-

dida de lo posible, la objetividad del proceso, para ello, es imprescindible realizar

análisis críticos y tomar decisiones en función de la información disponible de los

puestos. Se valoran los puestos de trabajo y no el rendimiento de las personas que

los desempeñan (Beardwell y Claydon, 2010).

3. Valor relativo. El objetivo final de la VP no es conocer el valor absoluto de cada

uno de los puestos existentes en la organización y tampoco dar directamente un va-

lor monetario, aunque sí proporciona el medio para llegar a él (Comisión Nacional

de Productividad Industrial, 1963; Corominas, Coves, Lusa, Martínez y Ortega,

2001), pero la forma de realizar la correspondencia entre puestos y unidades mone-

tarias dependerá de la política salarial de la organización, quedando fuera del proce-

so de VP (Corominas et al., 2001). El objetivo de la VP es ordenar los puestos en

función de su importancia para la organización y conocer las diferencias en valor

existentes entre ellos.

 79

El valor relativo de los puestos se determina en función de la información

disponible sobre los objetivos, características, requerimientos, etc. que han sido

previamente objeto de análisis en un marco estructurado de criterios o factores

(Armstrong et al., 2003).

En algunas definiciones se utilizan términos como importancia o contribu-

ción; sin embargo, Armstrong y Baron (1995) indican que el término de importan-

cia no es muy apropiado porque implica un juicio de valor que caracteriza a algunos

puestos y, por tanto, a las personas que los ocupan de una forma despectiva, cuando

todos los trabajadores son importantes para la organización. Los mismos autores in-

dican que el término de contribución no es adecuado al considerar que quienes con-

tribuyen a la consecución de los objetivos de la organización son las personas y

pueden ser evaluadas con respecto a ello, a través de los oportunos programas de

evaluación del rendimiento y del desempeño, pero al estar referido a personas, sería

inapropiado utilizarlo para puestos.

2.2. Aplicaciones de la valoración de puestos de trabajo

Se ha señalado que el objetivo fundamental de la VP es determinar el valor relativo que

cada uno de ellos tiene con respecto a los demás; es decir, tal y como señalan Pereda y Berro-

cal (1993), distinguir cualitativa y cuantitativamente entre los puestos que conforman la or-

ganización.

Por tanto, la VP únicamente permite conocer el valor relativo de un puesto en compara-

ción con otros, información que podrá ser utilizada con distintos propósitos.

Históricamente, la VP ha sido realizada como paso previo para el tratamiento más or-

denado, sistemático y equitativo de salarios (Heneman, 2002; Heneman y LeBlanc, 2003;

 80

Lehto y Landry, 2013; Madigan, 1985; Milkovich et al., 2014; Schwab y Heneman, 1986), ya

que ayuda a desarrollar y mantener una estructura salarial equitativa mediante la comparación

de las similitudes y las diferencias en el contenido y el valor de los puestos de trabajo (Gupta

y Chakraborty, 1998; Kahya, 2006; Spyridakos, Siskos, Yannacopoulos y Skouris, 2001). Pe-

ro su utilidad, va más allá de los temas salariales (De Nieves, García y Ros, 2008; Fernán-

dez-Ríos y Sánchez, 1997; HayGroup / SAP, 2006; Lanham, 1962; OIT, 1983; Pereda et al.,

2014; Puchol, 2012; Spyridakos et al., 2001), facilitando y ayudando al desarrollo de las ac-

tuaciones organizacionales, en general, y de la dirección y gestión de recursos humanos, en

particular. Sin embargo, cuando se acude a la bibliografía relacionada con el tema, son muy

pocos los autores que desarrollan y justifican estas otras aplicaciones.

A continuación se exponen las principales aplicaciones de la VP:

1. Retribuciones. La aplicación de la VP en este campo, puede enfocarse desde distintos

puntos de vista:

a. Crear principios claros y técnicos imparciales que permitan a la dirección realizar

un tratamiento más objetivo de los salarios (Lanham, 1962).

b. Con el objeto de establecer un plan de salarios interno a la organización, el cual

permita establecer salarios equitativos internamente (Armstrong y Brown, 2005;

Cooper y Rothmann, 2013; Dogan et al., 2014; El-Hajji, 2012; Landy y Conte,

2010; Lanham, 1962; Muchinsky, 2000; Negwaya, Chazuza, Mapira y Chiundiza,

2014; Petera, Wagner y Mensik, 2014) en función de la importancia de los distin-

tos puestos, con relación a su contribución a la consecución de los objetivos de la

organización (Milkovich et al., 2014; Welbourne y Trevor, 2000), lo que permitirá

definir los ajustes con base a la diferenciación relativa de los puestos (Orue-

Echevarría, 2004), reducir la desigualdad e insconsistencia de los salarios y unifi-

car la estructura de los mismos (Tiffin y McCormick, 1974). En este punto es im-
 81

portante tener en cuenta la credibilidad del sistema y su funcionamiento sostenido

(Quijano, 2006).

c. Con la finalidad de establecer un plan de salarios sectorial o nacional, que atienda

a la equidad externa de los puestos y teniendo en cuenta las diferencia en el conte-

nido y requerimientos de los distintos puestos (Pereda y Berrocal, 1993). Si bien

esta aplicación es posible a través de las técnicas de VP, normalmente, la forma

más habitual de realizarlo, en la actualidad, es a través de los salarios de mercado

(Milkovich et al., 2014), los cuales se establecen y son conocidos a través de las

encuestas salariales y permiten determinar la equidad externa de los trabajos (Mu-

chinsky, 2000).

d. Proporciona una base racional de retribuciones (Sȋrbu y Pintea, 2014) que permite

explicar a los trabajadores las diferencias en salarios, minimizando los agravios

comparativos (K. R. Davis y Sauser, 1993), lo que puede redundar en una reduc-

ción de las quejas y rotación del personal y, por consiguiente, una mejora del cli-

ma laboral, aunque de forma indirecta (Pereda et al., 2008).

e. Facilita de forma flexible la revisión de los salarios y el establecimiento de sala-

rios para los nuevos puestos de trabajo (K. R. Davis y Sauser, 1993).

f. Permite a la administración medir y controlar con mayor precisión los costes de

personal, así como proporcionar una estructura para la revisión periódica de suel-

dos y salarios (Lanham, 1962).

g. Específicamente para la Administración Pública Española la VP permite estable-

cer un procedimiento objetivo y lo más homogéneo posible para la asignación de

niveles a los puestos y homogeneizar y objetivar el procedimiento de asignación

de complementos de destino y específicos a los puestos, basándose en la valora-

ción del contenido del puesto y no en criterios arbitrarios.

 82

h. Asegurar que la organización cumple ética y legalmente sus obligaciones de a

igualdad de trabajo, igualdad de retribución (Armstrong et al., 2003); siendo la VP

una herramienta que ofrece los medios para lograrlo (Gilbert, 2005). Se considera

en estos momentos que es el instrumento más fiable de que se dispone para detec-

tar y combatir la discriminación salarial (Corominas, Coves, Lusa, Martínez y

Sánchez, 2003; Corominas et al., 2001; Corominas, Lusa, Coves y Martinez,

2008), ya que si bien no eliminan la subjetividad, sí la reduce, al valorar puestos

de trabajo y no a las personas que los desempeñan (Figart, 2001). Esta es una de

las razones por la que en las décadas de 1970 a 1990 uno de los temas más estu-

diados fuera el tema del valor comparable, lo que implica dar a las personas el

mismo salario por desarrollar un trabajo comparable (Landy y Conte, 2010; Mu-

chinsky, 2000) y la demanda de igualdad de remuneración por igual trabajo ha si-

do un tema importante dentro de la investigación de la Psicología del Trabajo y de

las Organizaciones abordado por revistas como Personnel Psychology (Cascio y

Aguinis, 2008).

Ya Charles Walter Lytle en 1946 decía que la VP permite “valorar de forma im-

personal los puestos, sin tener en cuenta la raza, el credo, color, edad o sexo del

trabajador, a menos que estas variaciones personales sean pertinentes a los puestos

de trabajo, considerando que la igualdad de la retribución para un mismo trabajo

es la esencia de la valoración de puestos” (p. 287).

i. Sirve de base para la negociación colectiva (Lanham, 1962), facilitando que se al-

cancen acuerdos entre la dirección y la representación legal de los trabajadores.

Esta es una de las razones por la que los representantes de los trabajadores solici-

tan que sean realizados procesos de VP como medio para diseñar y definir la polí-

tica retributiva (Pereda et al., 2008).

 83

Aunque, una de las principales aplicaciones de la VP es el área de las retribu-

ciones, es importante volver a señalar que la VP, no permite determinar de forma di-

recta el salario total de un puesto (El-Hajji, 2012), pero sí ayuda a la empresa a decidir

cómo deben agruparse los puestos de trabajo (Cushway, 2015). Por tanto, la determi-

nación de la retribución de los puestos es un proceso distinto y que se realiza con pos-

terioridad a la valoración.

Además de las aplicaciones en el campo de las retribuciones la VP, tiene otras

aplicaciones en la organización y para las políticas de recursos humanos.

2. A nivel de organización puede ser un instrumento muy útil, según HayGroup / SAP

(2006), para los siguientes aspectos:

– El análisis y diseño organizativo, al permitir identificar el equilibrio de la es-

tructura, solapamientos o vacíos organizativos, así como simplificar procesos de

trabajo y eliminar operaciones o actividades duplicadas.

– Delimitar los diferentes niveles de responsabilidad, en términos de la tipología y

carácter de las decisiones a tomar y de su impacto sobre la organización, lo que

permite establecer una jerarquía razonable de puestos y, por tanto, un organi-

grama equilibrado (Sîrbu, Fodor y Pintea, 2014).

– Delimitar la autoridad y responsabilidades, al clarificar y delimitar la asunción

de responsabilidades entre superiores y colaboradores.

– Clarificar los roles, al permitir comprender la organización y la incidencia de los

puestos sobre el negocio y comunicárselo a los individuos.

– Diseño y rediseño de puestos, a la hora de definir nuevos puestos o reestructurar

los existentes y delimitar las responsabilidades entre los mismos a todos los ni-

veles de la organización.
 84

3. Con respecto a su aplicación a las políticas de recursos humanos, la VP es una herramien-

ta que facilita el desarrollo de algunos de sus procesos básicos (Armstrong y Taylor,

2014; Fernández-Ríos y Sánchez, 1997; HayGroup / SAP, 2006; Jiménez, 2011; Pereda et

al., 2014):

– El diseño de sistemas de clasificación profesional, debido a que los resultados

obtenidos con la VP permite establecer grupos profesionales y niveles de res-

ponsabilidad, al determinar diferencias de contenido y de su valor relativo en

función de su contribución a los objetivos de la organización.

“Se entiende por grupo profesional el que agrupe unitariamente las aptitudes

profesionales, titulaciones y contenido general de la prestación, y podrá incluir

tanto diversas categorías profesionales como distintas funciones o especialida-

des profesionales” (art. 22.2 ET).

– El desarrollo y gestión de personas, al permitir relacionar los requerimientos de

los puestos de trabajo (perfil de exigencias) y las características organizativas de

los mismos (factores de valoración).

– Establecimiento de mapas y planes de carreras organizativos, al permitir proyec-

tar el posible desarrollo profesional de los trabajadores en función de los grupos

profesionales y los niveles de responsabilidad derivados de la configuración de

los puestos de trabajo.

Compartimos la idea de Bosch (2015) de considerar que cuando la VP se utiliza con

eficacia y con todo su potencial, es una valiosa herramienta que va más a allá de su utiliza-

ción para determinar las retribuciones, permitiendo hacer crecer el talento internamente, op-

timizar la estructura de la organización e informar de las decisiones estratégicas de negocio.

 85

2.3. El proceso de valoración de puestos de trabajo

La elaboración y desarrollo de un programa de VP sigue un mismo proceso general,

con pequeñas variaciones en cada caso, en función de las características de la organización,

de los objetivos que se pretendan conseguir y/o el método que se vaya a utilizar para llevarla

cabo (Roig, 1996). En general, las etapas que se presentan a continuación deberán formar

parte del proceso de trabajo:

1. Análisis y estudio de la necesidad y viabilidad del programa de valoración.

Aunque pueda parecer que esta etapa en principio no forma parte de las fases del desa-

rrollo de un programa de VP, se considera que es básica y prioritaria a la hora de realizarlo.

La VP exige un alto compromiso y deseo de llevarlo a cabo por parte de la dirección de

la organización, así como la comprensión y aceptación del mismo por parte de los trabajado-

res.

Por tanto, en primer lugar habrá que determinar la necesidad, es decir, por qué es nece-

sario desarrollar y aplicar un programa de VP en la organización. El objetivo principal que se

persigue con este análisis de la viabilidad del programa es su justificación y aprobación por

parte de la dirección.

Durante esta fase igualmente habrá que determinar el ámbito de aplicación del plan, en

concreto, determinar si se va aplicar a todas las áreas de la organización o solamente a alguna

en particular, debido a que esta decisión marcará las siguientes fases, influyendo directamente

en la elección del método de valoración a emplear.

Por tanto, con anterioridad a la aplicación del programa de valoración, la dirección de

la organización deberá tomar las siguientes decisiones (Roig, 1996):

a. Determinar qué tipo/s de puesto/s, categoría/s laboral/es o área/s de la organización

se van a valorar.
 86

b. Decidir si la valoración se va a aplicar a todos los puestos de las categorías o áreas,

o sólo a una parte de ellos.

En principio, es conveniente aplicar los sistemas de valoración a todos los puestos, so-

bre todo si sus resultados van a ser utilizados para la racionalización de salarios. Sin embar-

go, en ocasiones si las reticencias a su utilización son muy altas en determinados ámbitos o

por no alterar bruscamente el sistema organizativo, puede resultar beneficioso comenzar por

determinadas áreas o unidades funcionales para posteriormente extenderlo al resto de la orga-

nización (Fertonani y Actis, 1978).

2. Fijar los objetivos del programa de valoración.

En realidad, se trata de definir las aplicaciones que se van a dar los resultados de la VP,

debido a que éstas marcarán la decisiones a adoptar a la hora de diseñar y aplicar el proceso a

seguir.

3. Formar el comité de valoración.

La VP, tradicionalmente ha sido realizada por un comité de valoración (Arvey, 1986;

Lehto y Landry, 2013; Lewis y Stevens, 1990; Schwab, 1985; Schwab y Grams, 1985), el

cual tiene como misiones fundamentales velar por la claridad y objetividad de todo el proce-

so, dar el visto bueno a todas las decisiones que se vayan tomando a lo largo del mismo, y

elaborar el manual de valoración. Por tanto, el papel del comité será el de actuar como meca-

nismo de control de la objetividad del proceso de VP e identificar todos aquellos elementos

que deberán ser tenidos en cuenta durante el proceso (Olney, 1987).

En el comité de valoración deben estar representados tanto la dirección como los repre-

sentantes de los trabajadores (Alfaro, Alfaro F. J. y Alfaro S., 2002; Orue-Echevarría, 2004;

Vitet, 1976), siendo la única condición que deben cumplir los miembros, que conozcan per-

fectamente la organización y los puestos a valorar. Lo más adecuado es una composición pa-

ritaria del mismo (Lapierre, 1962), aunque, en realidad, esto no sea tan importante debido a
 87

que las decisiones habitualmente se toman por consenso entre todos los miembros (Arvey,

1986; Benson y Hornsby, 1988; Kahya, 2006; Scholl y Cooper, 1991; Schwab y Heneman,

1986). Sin embargo, los acuerdos por consenso están sujetos a una serie de problemas poten-

ciales que incluyen: diferencias en el poder jerárquico de los miembros, la formación de coa-

liciones, las presiones de conformidad y el pensamiento grupal (Taylor, 1984), entre otros,

que pueden afectar negativamente a los resultados finales de la VP (Benson y Hornsby,

1988). Tales problemas pueden conducir a valoraciones diferentes de las obtenidas a través

de un proceso de valoración independiente. No obstante, debido a las características del pro-

ceso de valoración y a la importancia de llegar a acuerdos durante su proceso consideramos

imprescindible la utilización de algún tipo de metodología de consenso. Para minimizar los

problemas expuestos puede resultar muy útil la participación de un consultor externo que

modere las reuniones (Kahya, 2006).

Hornsby, B. N. Smith y Gupta (1994), investigaron el impacto de tres metodologías de

consenso para la toma de decisiones del comité de valoración (técnica de consenso tradicio-

nal, técnica nominal de grupo y la técnica Delphi) utilizando un sistema de la puntuación, en

concreto, el sistema FES (Factor Evaluation System). En su estudio evaluaron las diferencias

entre las puntuaciones iniciales de los miembros del comité y las puntuaciones finales, encon-

trando que el método utilizado afectaba a la valoración final. Por ejemplo, la utilización del

método de consenso tradicional proporcionó evaluaciones más altas, la técnica nominal de

grupo evaluaciones más bajas y en la técnica Delphi no se produjeron cambios. Además, eva-

luaron el grado de satisfacción de los sujetos con respecto a los distintos procesos de toma de

decisiones, encontrando que la mayor satisfacción se obtuvo con la técnica Delphi, y con el

que menor satisfacción mostraron fue con la técnica nominal de grupo. A raíz de estos resul-

tados se podría pensar que la metodología más adecuada es la técnica Delphi o el método tra-
 88

dicional. Debido a la importancia de la toma de decisiones grupal en los procesos de valora-

ción habrá que sopesar los pros y contra de cada una de las metodologías.

Normalmente el comité de valoración está compuesto por:

a. Los responsables técnicos de la valoración. En la práctica, la mayor parte de las orga-

nizaciones optan por la contratación externa de estos asesores, al facilitar la credibili-

dad del sistema y la objetividad en su aplicación.

Independientemente de su situación interna o externa a la organización, las fun-

ciones principales de los responsables técnicos son:

– Participar en la elaboración y aplicación del plan de valoración.

– Participar en la elección del método más idóneo en función de las características

de la organización y de los puestos a valorar.

– Participar en la elaboración y aplicación del manual de valoración.

b. En cuanto al resto de miembros del comité se pueden distinguir dos tipos (Eargle,

2013; Roig, 1996):

– Miembros permanentes. Estos miembros participarán a lo largo de todo el proce-

so, asegurando la uniformidad y continuidad en la aplicación de los criterios de

todo el proceso de valoración.

– Miembros “itinerantes”. La denominación de itinerantes es debida a que son per-

sonas que rotarán en función de los puestos que en cada momento sean objeto de

la valoración. Su intervención estará restringida al periodo durante el que se estén

analizando y valorando los puestos dependientes de ellos.

Es conveniente la asistencia del responsable jerárquico de la Unidad cuyos

puestos estén siendo valorados, ya que es una persona que posee conocimientos

profundos de los puestos y, por tanto, su intervención será muy apreciada en el ca-

so de que existan discrepancias entre los miembros permanentes del comité.

 89

Durante su participación, los miembros itinerantes, asumirán las mismas

funciones que el resto de miembros.

En cuanto al número de personas que deben componer el comité de valoración es difícil

determinar a priori un número ideal, debido a que dependerá, entre otros factores, de las par-

tes implicadas en el proceso o del número y naturaleza de los puestos a valorar. Pese a estas

dificultades, se han hecho algunos intentos para establecerlo. Por ejemplo, Alfaro et al.

(2002) y Dessler (2001) y sugieren cinco miembros; Eargle (2013) da un intervalo entre cua-

tro y siete personas; Olney (1987) establecen un número entre seis y diez, con el fin de que

puedan participar representantes de las distintas áreas funcionales de la empresa; o Armstrong

y Cummins (2008) indican que la experiencia sugiere que comités con más de diez personas

pueden dificultar la participación de todos sus miembros, pero que en ocasiones se necesitan

equipos mayores para asegurar la plena representación en el caso de que haya varios sindica-

tos y quieran participar, asimismo, indican que equipos de menos de seis o siete personas es

poco probable que sea representativo de la organización.

Es cierto que algunos de los métodos de VP no exigen la formación de un comité de va-

loración, pero es recomendable formarlo, debido a que el éxito o el fracaso de un programa

de VP depende de las percepciones de los empleados y su grado de aceptación y apoyo al

mismo (El-Hajji, 2011c; Taber y Peters, 1991), facilitando con su creación la aceptación de

los resultados por parte de los trabajadores (G. Martínez, 2004; Risher, 1996), al mismo

tiempo que permite reducir las inconsistencias de evaluadores individuales (Lawshe y Wil-

son, 1947).

Por otro lado, es habitual la discusión de si la representación legal de los trabajadores

debe participar o únicamente ser informada de los resultados de la valoración. Desde nuestro

punto de vista, consideramos que es necesaria su participación, ya que si están implicados

desde el principio del proceso, es más probable que se logre la aceptación de los resultados
 90

finales (Daniels, 1953; Lehto y Landry, 2013; G. Martínez, 2004; Milkovich et al., 2014;

Mulcahy y Anderson, 1986), garantizándose una mayor transparencia formal del proceso

(Armstrong et al., 2003; HayGroup / SAP, 2006), lo que evitará que se produzcan considera-

ciones erróneas (Tiffin y McCormick, 1974) y sean aceptados como justos y equitativos.

En concreto las funciones básicas del comité de valoración son (Roig, 1996):

– Elaborar o participar en el diseño y desarrollo del plan de VP.

– Proporcionar la información necesaria a los trabajadores sobre el programa antes,

durante y al final del proceso.

– Elaborar o participar en el diseño del manual de valoración.

– Aprobar las descripciones de los puestos objeto de la valoración. Para minimizar la

subjetividad y facilitar que el proceso de VP sea técnicamente correcto, tanto en su

diseño como en su aplicación, es clave que se parta de descripciones completas de

los puestos, sin que se omita ninguna actividad fundamental y requisito básico (Co-

rominas et al., 2001)

– Realizar o aprobar los resultados de la VP en función del método elegido.

– Atender y resolver las reclamaciones del personal o sus representantes al finalizar el

proceso de valoración, para lo cual será conveniente establecer un procedimiento

para su realización (El-Hajji, 2011c).

Es importante para asegurar un adecuado funcionamiento del comité de valoración que

esté adecuadamente formado (Heneman, 2003) con respecto a las tareas que tendrán que

desempeñar, al no ser suficiente con que conozcan la organización y los puestos a valorar.

Por ejemplo, se ha encontrado que los sujetos entrenados tienden a mostrar menor indulgen-

cia y mayor dispersión en sus valoraciones (Hahn y Dipboye, 1988) que los que no lo están y

que una adecuada formación mejora la fiabilidad y validez de las calificaciones (Hahn y

Dipboye, 1988).
 91

En concreto, el comité de valoración, deberá conocer la importancia del rol que va a

asumir y las dificultades que tendrán que afrontar (Vitet, 1976); así como ser formados en el

proceso de valoración, en el método a aplicar y en aspectos relativos a discriminación salarial

(Corominas et al., 2001).

Durante la formación se deberá prestar especial atención a los posibles sesgos que pue-

den afectar durante la valoración, tanto a los que se puedan producir de forma involuntaria

como a los que se producen de forma intencionada (Martin, 2011), debido a que cuando las

personas están correctamente formadas y motivadas para la toma de decisiones que implica

un proceso de valoración, ayuda a evitarlos o minimizarlos (Roig, 1996):

– El efecto halo, consiste en guiarse sólo por la impresión dominante o un único rasgo

dominante (Cosacov, 2007), aplicado a la VP se puede producir a causa del impacto

favorable o desfavorable de un aspecto, pudiendo llevar a hacer una valoración par-

cial e incorrecta, al no tenerse en cuenta todas las características determinantes del

puesto de trabajo. Este efecto puede llevar a contaminar las valoraciones en función

de los prejuicios personales que se tienen sobre el puesto.

– El error sistemático, causado por emitir sistemáticamente puntuaciones altas o bajas

sobre alguna característica del trabajo. Lo que en VP se traduce en ser muy exigente

o benevolente a la hora de asignar grados a algunos factores. Este tipo de error se

puede minimizar calculando el coeficiente de error sistemático y posteriormente

proceder a sumar o restar dicho valor de cada una de las puntuaciones individuales

de los miembros del comité (Roig, 1996), también, se minimiza si el comité adopta

las decisiones por consenso.

– Error de tendencia central, que consiste en dar calificaciones medias a todos por in-

capacidad o deseo de no diferenciar (Sagi-Vela, 2004). Cuando se da en VP, los

miembros del comité tienden a dar puntuaciones promedio, no utilizando los extre-
 92

mos. Se considera que este error se produce por un insuficiente conocimiento del

puesto de trabajo. Para evitar este error, será necesario definir de forma clara, preci-

sa y objetiva los grados de cada factor.

Dentro de este tipo de error se incluye el error de tendencia teórica, que se

produce cuando en vez de valorarse el contenido real de un puesto de trabajo, se va-

lora en función de lo que el puesto debería ser.

– Error efectivo, proyectivo o de ecuación personal, se produce cuando los calificado-

res tienden a sobrevalorar determinados tipo de puestos, otorgándoles un excesivo

valor estimativo en función de sus creencias personales o de lo que ellos conside-

ran.

– Errores de prejuicio, que pueden producirse al verse influenciado el calificador en

función de sus consideraciones positivas o negativas sobre determinadas tareas o

puestos, los ocupantes de los puestos o en función de la retribución salarial que re-

cibe el puesto.

4. Elección del método de valoración.

En función de las aplicaciones concretas que se le pretendan dar a los resultados de la

VP y de las características de la organización, se elegirá entre las distintas metodologías,

aquella que se considere que permitirá alcanzar de forma óptima los resultados esperados.

Aunque desde principios del siglo pasado, han sido múltiples los métodos o sistemas

que se han utilizado para la VP, éstos se pueden clasificar en función de las siguientes carac-

terísticas:

– Naturaleza del resultado: cuantitativa o cualitativa.

– Sistema de comparación: global, puesto a puesto; o analítica, comparación contra

alguna escala.
 93

Como consecuencia de las características mencionadas los métodos de valoración se

suelen clasificar en métodos globales y/o cualitativos y métodos analíticos y/o cuantitativos

(e.g., De Nieves et al. 2008; Fernández-Ríos y Sánchez, 1997; Fertonani y Actis, 1978; Orue-

Echevarría, 2004; Peña, 1987; Pereda y Berrocal, 1993; Roig, 1996; Vitet, 1976).

En la tabla 2.1 se presenta la comparación de los métodos básicos de valoración (jerarquiza-

ción, clasificación, puntuación y comparación de factores) teniendo en cuenta dos criterios:

naturaleza del resultado que proporcionan y sistema de comparación utilizado.

Tabla 2.1

Tabla comparativa de los métodos básicos de valoración de puestos

Sistema de comparación
Otros puestos Escala de medida
Naturaleza Cualitativo Jerarquización Clasificación
del resultado
Cuantitativo Comparación de factores Puntuación

Dentro de los cuatro métodos básicos se pueden englobar las diversas variantes y com-

binaciones que han surgido a lo largo de los años de los mismos.

Hay dos características comunes a todos los sistemas: la necesidad de disponer de la

descripción de los puestos, que dependiendo del sistema elegido, será general y se realizará

en términos amplios, o específica; y que todo proceso de VP debe ser realizado por un comité

de valoración, el cual puede estar constituido por personal interno, consultores externos, o

mixto, siendo este último, en la práctica, el más habitual.

Históricamente, los primeros métodos en desarrollarse fueron los globales o también

denominados cualitativos, sistemas que tenían por finalidad clasificar jerárquicamente los

distintos puestos en función de su importancia para la organización. La ordenación de los

puestos se realiza comparando de forma completa o global cada puesto con el resto de pues-

tos, o con respecto a una escala previamente definida (Gilbert, 2012), para decidir su mayor o
 94

menor importancia, sin que medien criterios explícitos de comparación y con la finalidad de

producir una única escala o lista ordinal. Esto no quiere decir que no se tengan en cuenta las

características básicas de los puestos, sino que se las considera conjuntamente. Estos métodos

aunque son fáciles y rápidos de aplicar y permiten ordenar los puestos según su importancia,

no permiten expresar cuantitativamente las diferencias en valor relativo existente entre ellos.

Fundamentalmente, dentro de estos métodos se encuadran el método de la jerarquización y el

de clasificación.

Posteriormente, se desarrollaron los métodos analíticos y/o cuantitativos, nombre que

reciben debido al hecho de que se atribuyen valores a los puestos a través del análisis de un

conjunto de características o dimensiones, denominadas factores o factores compensables, en-

tendiéndose por tales, aquellas características de los puestos que aportan valor a la organiza-

ción y que, por tanto, ayudan a desarrollar su estrategia y alcanzar sus objetivos (Milkovich et

al., 2014), y en función de los cuales los empresarios pagan una compensación (Muchinsky,

2000; Tompkins, Brown y McEwen, 1990), si esta es la finalidad perseguida. Por tanto, los

factores de valoración representan las diferentes demandas que plantean los puestos de traba-

jo a sus ocupantes (Gilbert, 2012), para que éstos alcancen los objetivos previamente defini-

dos.

Los criterios utilizados en esos planes son típicamente conocidos como factores y éstos

representan diferentes "demandas" que se colocan sobre los titulares del trabajo por parte de

sus puestos (e.g., el esfuerzo, la habilidad y la toma de decisiones). Los criterios pueden ser

pre-establecidos por consultores o diseñados específicamente para la organización.

Estos factores están presentes en todos o casi todos los puestos pero con distinta inten-

sidad. Las distintas intensidades pueden cuantificarse y, de esta forma, determinar las dife-

rencias relativas entre los puestos. Los factores más habituales son habilidad, responsabilidad,
 95

esfuerzo y condiciones de trabajo (Kutlu, Ekmekçioglu y Kahraman, 2013; Landy y Conte,

2010).

Estos métodos permiten ordenar según su importancia a los distintos puestos de la or-

ganización y conocer las diferencias existentes entre el valor de los mismos. Presentan dos

características fundamentales: los evaluadores tienen que considerar cada una de las caracte-

rísticas del puesto por separado, de forma previa a tomar la decisión sobre su valor relativo; y

los evaluadores disponen de escalas de medida que ayudan a aumentar la objetividad y cohe-

rencia de los juicios (Armstrong y Taylor, 2014).

Aunque tradicionalmente, dentro de esta clasificación se incluye el método de la pun-

tuación y el método de comparación de factores, a lo largo de la historia se han desarrollado

múltiples variantes de los mismos.

Los métodos analíticos han sido los más utilizados a lo largo de la historia y práctica-

mente los únicos empleados en la actualidad, debido a las ventajas que presentan (Armstrong

et al., 2003):

– Una estructura de retribuciones equitativa y defendible no es posible a menos que se

utilice un proceso estructurado y sistemático de VP.

– Permiten disponer de un marco en el que se puedan tomar decisiones consistentes

sobre la clasificación de puestos.

– Y una cuestión muy importante en estos días, los sistemas analíticos permiten lograr

la igualdad salarial para igual trabajo, convirtiéndose en la única defensa aceptable

para las diferencias salariales entre los puestos.

La decisión del método a elegir estará mediatizada por los objetivos que se persigan

con el programa de valoración, por las características concretas de la organización y por los

siguientes criterios (Armstrong, 2007):

 96

– Rigurosidad en el análisis y susceptible de ser aplicado de forma imparcial, el sis-

tema debe ser construido cuidadosamente con el fin de asegurar que su metodología

es sólida y adecuada para todos los puestos incluidos en el programa. Debe también

haber sido puesto a prueba y comprobado que se puede aplicar con imparcialidad a

todos los puestos.

– Adecuado, ya que debe poder atender a las demandas particulares de todos los pues-

tos de trabajo a cubrir por el sistema.

– Integral, el sistema debería ser aplicable a todos los puestos de trabajo en la organi-

zación, y los factores, si se usan, deben ser comunes a todos los puestos de trabajo.

– Transparente, el proceso utilizado en el sistema debe ser claro para todos los intere-

sados.

– Contribuir a la consecución de la igualdad salarial, el sistema debe permitir identifi-

car posibles discriminaciones, así como superar cualquier demanda por no cumplir

los requerimientos de valor comparable. Si este criterio se considera clave a la hora

de elegir un método u otro, podrían quedar fuera los sistemas cualitativos o no ana-

líticos, así como la utilización de los salarios en función del mercado.

De lo anteriormente explicado, se puede extraer que en función del método que se utili-

ce, el resultado de la valoración podrá proporcionar una ordenación de los puestos de trabajo,

desde el de mayor importancia hasta el de menor importancia; o un valor numérico para cada

puesto que identifique su orden y las diferencias en valor relativo entre los mismos.

Una vez seleccionado el método a utilizar, el siguiente paso es determinar si el plan se

va a aplicar a todos los puestos con un único manual o, por el contrario, se empleará uno dis-

tinto por grupos profesionales o unidades funciones, cuestión técnica que habrá que decidir

antes de iniciar el proceso.

 97

Con respecto a este punto, las opiniones de los diversos autores han cambiado a lo largo

del tiempo. Mientras que hasta aproximadamente la década de 1980, la mayor parte de los au-

tores consideraban conveniente utilizar sistemas distintos para cada sector empresarial o gru-

po profesional (Fertonani y Actis, 1978; Roig, 1996), haciendo las comparaciones de los

puestos dentro de cada sistema y de forma independiente (Taber y Peters, 1991). La razón de

este punto de vista era porque se consideraba que era improbable encontrar un único instru-

mento de VP que pudiera proporcionar valoraciones uniformes y precisas para todos los

puestos de trabajo (Collins y Muchinsky, 1993), lo que implica que se utilicen diferentes fac-

tores en función, por ejemplo, del tipo de puesto (e.g., administración u oficios, también co-

nocidos como white-collar y blue-collar, respectivamente) o del grupo profesional, aunque

también sea necesario introducir factores comunes a todas ellas (Corral, 2001).

Sin embargo, en los últimos años se considera mucho más adecuado la utilización de un

único manual que permita el establecimiento del valor relativo de todos los puestos según

unos mismos factores y niveles. En definitiva, se trata de utilizar unos mismos criterios de va-

loración para todos los puestos (Fernández-Ríos y Sánchez, 1997), permitiendo clasificar en

una misma escala a todos, desde el de menor importancia al de mayor. Esto permitiría elimi-

nar las categorías contractuales, permitiendo el establecimiento de clases o niveles retributi-

vos (Fertonani y Actis, 1978) y comparar todos los puestos de trabajo con base a los mismos

criterios, premisa básica del valor comparable, facilitando asegurar la igualdad de remunera-

ción (Tompkins et al., 1990)

Sin embargo, con el empleo de un único manual, también se corre el riesgo de elegir

factores que no se adapten a las especificaciones de todos los puestos, pudiendo resultar insu-

ficientes o inadecuados para determinados puestos debido a la heterogeneidad funcional que

presentan éstos en las empresas (Chiavenato, 1994). A este problema, una posible solución

sería combinar todas las dimensiones utilizadas en los distintos sistemas en uno único. Aun-
 98

que esta solución pueda parecer sencilla, tal y como indica Taber y Peters (1991), “podría en-

contrarse con gran cantidad de resistencia, ya que cada grupo ocupacional podría oponerse a

la inclusión de un gran número de dimensiones del trabajo que no son relevantes para su pro-

pia ocupación” (p. 592).

Otro de los hechos más debatidos es el relativo a la utilización de sistemas comerciales,

también denominados, “preparados” o en ocasiones “universales”, desarrollados la mayoría

de ellos por asociaciones empresariales o consultoras especializadas, debido a que es necesa-

rio decidir sobre el empleo de un manual genérico aplicable a cualquier tipo de organización;

diseñar uno a la medida de las características y necesidades específicas de la organización; o

utilizar un método híbrido, adaptando un sistema comercial diseñado por una consultora o

procedente de otra organización.

Con respecto a este último aspecto, se debe tener en cuenta que cada empresa es distin-

ta, aunque pertenezcan al mismo sector, se encuentren en el mismo área geográfica e incluso

tenga una misma cuota de mercado, cada una tiene su propia cultura y valores y estos aspec-

tos únicos van a influir en las exigencias y especiaciones de los puestos de trabajo, así como

en la importancia relativa de los mismos.

Existen en el mercado distintos sistemas desarrollados por consultoras especializadas,

diseñados con la finalidad de que puedan ser utilizados por cualquier tipo de organización y

tipo de puesto de trabajo (e.g., Hay Group (Sistema Hay o de Escalas y Perfiles), Inbucon

(Inbucon Job Evaluation IJE), Mercer Human Resource Consulting (IPE, International Posi-

tion Evaluation), Watson Wyatt (GGS Global Grading System)). Estos sistemas se basan en

su aplicación “universal” a partir de haber sido probados en muy numerosos tipos de organi-

zaciones y valorado multitud de puestos de los más diversos sectores de actividad. Si bien, la

mayor parte de ellos permiten ser adaptados a las características y necesidades específicas de

las organizaciones cliente. Es importante tener en cuenta que las especificaciones o requeri-
 99

mientos de los puestos no son igual de importantes en todas las organizaciones. Aunque tam-

poco se pueden negar las ventajas de utilizar este tipo de sistemas, ya que evitan una de las

fases más complejas del diseño de sistemas propios como es identificar, definir y ponderar

los factores (Madigan, 1985), lo que supone un considerable ahorro de tiempo y esfuerzo, así

como poder comparar los resultados de una determinada organización con los obtenidos por

otras de similares características en las que haya sido aplicado el mismo sistema.

Con respecto al punto que se está abordando, los responsables del programa de VP de-

berían decidir la mejor solución en función de las ventajas e inconvenientes que presenta cada

una de ellas (ver tabla 2.2).

Tabla 2.2

Ventajas e inconvenientes de los sistemas preparados, hechos a medida e híbridos (adaptado

de Armstrong y Cummins, 2008, p. 65)

Tipo de sistema Ventajas Inconvenientes

Preparado por – No requiere diseñar el sistema por lo – Los factores incluidos en
una consultora que elimina las fases más complejas el sistema pueden no
como son la determinación de facto- adaptarse a los requisi-
res, grados y pesos, en función de tos, características y cul-
los cuales se va a realizar la valora- tura de la organización.
ción. – Puede resultar compli-
– Bajo coste de diseño, aunque éste no cado justificar la utiliza-
se elimina al tener que pagar nor- ción de los factores, gra-
malmente por su aplicación. dos y pesos aplicados,
– El proveedor del sistema tiene una por lo que puede ser di-
amplia experiencia en el desarrollo e fícil explicar los resulta-
implantación del mismo. dos obtenidos.
– El sistema ha sido probado en otras – Se puede producir una
organizaciones por lo que facilita dependencia del provee-
anticipar las posibles dificultades. dor externo para su apli-
– Normalmente las consultoras que cación y la revisión pe-
los aplican disponen de información riódica de los resultados.
sobre retribuciones del mercado pa-
ra puestos similares utilizando el
mismo sistema.
– Muchos sistemas están informatiza-
dos lo que facilita su aplicación.
Hecho a medida – Refleja las características, valores y – Requiere una considera-
el lenguaje propio de la organiza- ble inversión de tiempo
 100

Tipo de sistema Ventajas Inconvenientes

ción, focalizándose en lo que real- y recursos para el desa-
mente se considera importante. rrollo del sistema.
– Se adapta a las necesidades actuales – Si en la organización no
de la organización. hay personas expertas
– Si el diseño del proceso incluye la para su desarrollo y
participación de dirección y repre- aplicación, puede reque-
sentantes de los trabajadores favore- rir el apoyo de profesio-
ce la validez aparente del sistema. nales externos para su
– Favorece en gran medida la partici- desarrollo.
pación e implicación de los trabaja-
dores con los objetivos y el progra-
ma de valoración.
– No existe dependencia de ningún
proveedor externo.
– Puede diseñarse de forma que esté
alineado con el enfoque de compe-
tencias.
Híbrido – Permite adaptar el esquema general – Necesidad de llevar a
del sistema a las características y cabo un cuidadoso dise-
necesidades específicas de la orga- ño e implantación del
nización. sistema para evitar los
– Proporciona un punto de partida pa- problemas de los siste-
ra el proceso de diseño y aprovechar mas preparados.
la experiencia del proveedor en pro- – Requiere realizar un
cesos similares. análisis exhaustivo del
– Disminución de los costes de dise- sistema base para desa-
ño, frente a los sistemas hechos a rrollar e incluir las adap-
medida. taciones necesarias del
– Da la oportunidad a los empleados mismo a las característi-
para que puedan participar durante cas de la organización,
su diseño. evitando la utilización
de factores que no sean
coherentes.

5. Informar al personal

Fase necesaria para lograr la aceptación, comprensión y participación de los empleados

en el desarrollo y puesta en práctica del programa de valoración, ya que es fundamental su

aceptación y adhesión al mismo (EL-Hajji, 2014; Vitet, 1976), si se quiere facilitar la aplica-

ción posterior de los resultados. Con respecto a este aspecto, es importante tener en cuenta las

demandas de los trabajadores con respecto a una mayor comunicación sobre los aspectos téc-
 101

nicos de la metodología de compensación, tales como la VP y las características del mercado

(Mulcahey y Anderson, 1986; Olney, 1987).

Por ello, es preciso informar a los trabajadores de la organización, desde la dirección

hasta los puestos base, siendo conveniente dar la oportunidad a los trabajadores y sus repre-

sentantes de revisar y exponer sus opiniones sobre el plan propuesto (Taber y Peters, 1991;

Tompkins et al., 1990), pudiendo proporcionar sugerencias útiles para el sistema.

En líneas generales, la información proporcionada deberá abordar los siguientes aspec-

tos (Orue-Echevarría, 2004): necesidad de realizar la VP, implicaciones y consecuencias,

puestos incluidos y proceso de realización del programa.

6. Preparar/actualizar las descripciones de los puestos de trabajo.

Cuando en la organización no se disponga de las descripciones de los puestos, será pre-

ciso llevar a cabo su análisis y descripción, paso previo imprescindible para la VP.

En el caso de que la organización disponga de las descripciones de los puestos, será ne-

cesario hacer una revisión minuciosa de las mismas para confirmar y asegurar que están ac-

tualizadas y que incluyen la información necesaria para llevar a cabo la valoración, de no ser

así, se deberá proceder a actualizarlas.

7. Realizar la valoración.

En esta fase se aplica el método de valoración elegido a los puestos de la organización

y es clave que los responsables técnicos de la VP se aseguren que el resto de miembros del

comité de valoración disponen de los conocimientos necesarios para cumplir con sus cometi-

dos.

8. Elaborar el manual de valoración.

El manual de evaluación es la herramienta básica de la VP, y puede definirse como “un

código que recoge, por una parte, la definición de los factores o aspectos a valorar en los

puestos de trabajo y, por otra, las escalas cuantitativas de estos factores que permiten estable-
 102

cer la intensidad de cada factor en el puesto de trabajo” (Porret, 2014). Por tanto, en él se re-

cogen todas las acciones que se hayan llevado a cabo y las decisiones que se han ido tomando

a lo largo del proceso de valoración, así como los criterios que se consideran necesarios para

llevar a cabo una valoración válida y sistemática de todos los puestos (Das y García-Díaz,

2001).

Asimismo, en el manual, se incluirán los resultados de la VP y la forma de incluir en el

sistema los puestos de nueva creación o la de los ya existentes que sufran modificaciones. Por

tanto, debe permitir la actualización en todo momento de las valoraciones, sin que exista la

necesidad de volver a realizar todo el proceso.

2.4. Métodos de valoración de puestos de trabajo

En este apartado se explican los principales métodos de VP, desarrollando especialmen-

te aquellos que son considerados más relevantes y/o serán empleados en la parte empírica de

esta tesis.

Para la exposición de los distintos métodos se seguirá la estructura clásica. En primer

lugar se abordan los métodos no analíticos o globales, a continuación los analíticos y, en úl-

timo lugar otros métodos de valoración, los cuales fundamentalmente son variantes del méto-

do de la puntuación o de comparación de factores.

2.4.1. Métodos globales o no analíticos

En este apartado se incluyen las características básicas de los métodos de jerarquización

y de clasificación.
 103

[Link]. Método de jerarquización

El método de jerarquización, también denominado de comparación o de ordenación,

debido a las múltiples variantes que se han desarrollado del mismo. Es el método más antiguo

y sencillo de los sistemas tradicionales de VP. Las primeras aplicaciones de las que existen

constancia son de 1909, fecha en la que E.O. Griffenhagen desarrolló un proyecto en los Ser-

vicios Municipales de Chicago (Peña, 1987).

Como su nombre sugiere, este método da como resultado la ordenación jerárquica de

los puestos de trabajo, sin entrar a identificar y analizar en qué radican las diferencias entre

los mismos (HayGroup / SAP, 2006), ni a cuantificar dichas diferencias.

El método se basa en la utilización de un criterio (el trabajo completo) o de varios (gra-

do de dificultad del puesto, responsabilidad, exigencias de formación, experiencia, etc.).

Aunque se empleen varios criterios en la comparación, éstos se aplican simultáneamente de

forma global al puesto, con el fin de ordenar y clasificar los puestos según su importancia pa-

ra la organización, tras compararlos entre sí.

La validez y fiabilidad de la ordenación final dependerá fundamentalmente, de la com-

petencia de los evaluadores encargados de su realización, por lo que es necesario que:

– Posean amplios y profundos conocimientos sobre la organización.

– Conozcan las funciones y características específicas de los puestos objeto de la va-

loración y de la técnica concreta utilizada.

– Sean conocidos por su imparcialidad de juicio (Comisión Nacional de Productivi-

dad Industrial, 1963).

– No se dejen influir por circunstancias ajenas al trabajo, como pueden ser las carac-

terísticas personales del trabajador que lo desempeña o por la retribución del puesto
 104

en el momento de llevar a cabo la valoración (Comisión Nacional de Productividad

Industrial, 1963).

Para facilitar su puesta en práctica se han desarrollado diversas técnicas o procedimien-

tos entre los cuales destacan: ordenamiento ascendente-descendente; columnas alternas; utili-

zación de tarjetas; utilización de puestos-clave o comparación por pares (Comisión Nacional

de Productividad Industrial, 1963; Fernández-Ríos y Sánchez, 1997; HayGroup / SAP, 2006;

Lapierre, 1962; Vargas, 1994).

Una de las técnicas más utilizadas es la comparación por pares, en ella cada puesto se

compara de forma global con el resto de puestos incluidos en la valoración. Aunque esta for-

ma de aplicar el método simplifica la tarea de valoración, en el sentido de que los evaluadores

solamente tienen que determinar para cada par de puestos cuál es más importante para la or-

ganización, el número de comparaciones a realizar aumenta sustancialmente cuando aumenta

el número de puestos a valorar.

Algunos investigadores han llegado a conclusiones positivas en cuanto a la utilización

de la técnica de la comparación por pares, al considerar que es un procedimiento relativamen-

te simple y que en muestras muy pequeñas de puestos puede producir resultados similares a

los obtenidos cuando se utilizan métodos más minuciosos para la clasificación de puestos en

función de sus similitudes (Sackett, Cornelius y Carron, 1981). Sin embargo, tal y como indi-

ca Harvey (2012) los juicios globales sobre las similitudes generales de los puestos son por

definición muy subjetivos, no ofrecen pruebas documentales que permitan defender la com-

pensación final obtenida por un puesto y presentan propiedades psicométricas pobres (e.g.,

baja fiabililidad), y con frecuencia convergencia cercana a cero con los resultados obtenidos

usando métodos tradicionales de APT (Gibson, Harvey y Harris, 2007).

Este método de valoración, presenta como principales ventajas que es un método senci-

llo, fácil y rápido de aplicar, así como relativamente económico (Comisión Nacional de Pro-
 105

ductividad Industrial, 1963; Heneman, 2003; Lanham, 1962; Lucas Ortueta, 1963; OIT, 1976;

Pereda y Berrocal, 1993).

Sin embargo, presenta importantes y numerosos inconvenientes:

– El proceso de valoración puede estar influido por las competencias y conocimientos

de los evaluadores, por tanto, las valoraciones pueden estar sesgadas por criterios

subjetivos de éstos, por el nombre del puesto, su retribución o las personas que lo

desempeñan.

– La dificultad para encontrar calificadores que tengan conocimientos amplios y pro-

fundos de todos los puestos (Lapierre, 1962).

– El método es difícilmente aplicable a organizaciones medianas y grandes, debido a

la dificultad de utilizarlo cuando el número de puestos es elevado, al multiplicarse

los pares de comparación (Milkovich et al., 2014; Peña, 1987; Tyson, 2015), aun-

que se puedan utilizar fórmulas estadísticas para reducir el número de comparacio-

nes exigidas utilizando la teoría de muestreo (Heneman, 2003).

– Los resultados obtenidos son cualitativos, por lo que el resultado final indica que un

puesto es más importante que otro, pero no cuantifica la diferencia (Peña, 1987) a

nivel técnico o de responsabilidad (Vitet, 1976).

– Debido a que las valoraciones de los puestos son globales, presenta el problema de

la subjetividad y la dificultad para poder contrastar los resultados a través de otros

métodos, debido a que no existen estándares definidos, lo que implica problemas a

la hora de justificar la clasificación obtenida (Cascio, 1987; Harvey, 2012) y, por

tanto, susceptible de ser recurrido (Chaneta, 2014).

– Es difícil de emplear cuando los cometidos y responsabilidades de los puestos son

similares, por la imposibilidad de establecer una diferencia en su orden de impor-

tancia.
 106

– Es un método poco flexible. Cuando se crea algún puesto nuevo o se modifica al-

guno de los ya existentes, es preciso revisar y repetir todo del proceso de valora-

ción. Con respecto a las técnicas expuestas esto sucede en todas sus variantes me-

nos en la realizada mediante puestos-claves.

– En ocasiones, el orden establecido puede resultar superficial debido a la considera-

ción global de los puestos y no haber atendido a los distintos aspectos que los con-

figuran (factores fundamentales de los puestos).

– Difícil de justificar ante una demanda de valor comparable (Nistor, 2012; Pandey y

Leelashree, 2012).

Los inconvenientes mencionados hacen que sea un método difícilmente defendible ante

los trabajadores y que en la actualidad su aplicación sea prácticamente nula en las organiza-

ciones, salvo cuando se quiere utilizar como paso previo a la utilización de otros métodos de

valoración y de forma global analizar si la clasificación actual de los puestos de trabajo es co-

rrecta.

[Link]. Método de clasificación

El método de clasificación, también denominado de graduación, fue desarrollado en

1922 por el Bureau of Personnel Research del Carnegie Institute of Technology. Este método

surge con el fin de eliminar uno de los problemas que planteaba el método de la jerarquiza-

ción y es que aunque proporcionaba información sobre el orden de importancia de los pues-

tos, no permitía medir la diferencia entre los mismos, al no utilizar una escala de medida con-

creta.

El principio básico sobre el que se apoya este sistema considera que “dentro de una ca-

tegoría de puestos dada, existen diferencias en los niveles de responsabilidad, funciones y ha-
 107

bilidades ejercidas en cada puesto. Cuando estas diferencias son identificadas, pueden ser ex-

presadas en términos de grados definidos, ordenados a partir de los requisitos mínimos dentro

de la categoría que se califica y aumentando hacia los requisitos máximos. No se intenta iden-

tificar los detalles específicos de los diferentes elementos de los puestos, la definición de cada

grado toma la forma de una descripción general de los niveles de requisitos que representa;

en esta forma, la escala puede medir una cierta categoría de puestos con una variedad de fun-

ciones relativamente amplia” (Lanham, 1962, p. 91).

Por tanto, el método de la clasificación consiste, básicamente, en agrupar los distintos pues-

tos, considerando globalmente cada uno de ellos, en una serie de grados, previamente definidos y

clasificados en una escala de importancia. La escala está formada por una serie de grados que se

definen en función del tipo de puestos a valorar y redactadas de tal forma que permitan establecer

las diferencias en cuanto a funciones, requerimientos y entorno en que se desempeñan.

El método de la clasificación es similar al de jerarquización, ya que para su aplicación

se consideran los puestos como un todo, la diferencia estriba en que en este caso el puesto no

se compara con respecto a otros, sino con respecto a una escala, con el fin de determinar su

posición relativa dentro del grupo que se está valorando.

Este método por sus características de ser global y no analítico, presenta similares ven-

tajas e inconvenientes que el método de la jerarquización.

Como principales ventajas destacan su sencillez, facilitad de aplicación, su bajo coste y

que permite clasificar los trabajos en grados en función de sus similitudes, así como su facili-

dad para asignar nuevos puestos a los grados definidos (Fisher, Schoenfeldt y Shaw, 2008).

Sin embargo, también presenta una serie de inconvenientes:

– Dificultad a la hora de describir grados claros y precisos, ya que aunque la especifici-

dad de las definiciones mejoraría la fiabilidad de las evaluaciones, también limitaría la

variedad que puestos que se podrían clasificar fácilmente (Milkovich et al., 2014).
 108

– Un trabajo puede incluirse parcialmente en un grado y parcialmente en otro (Comi-

sión Nacional de Productividad Industrial, 1963).

– Difícil de justificar ante una demanda de valor comparable (Nistor, 2012; Pandey y

Leelashree, 2012).

Es un sistema de valoración utilizado con frecuencia para elaborar las escalas de fun-

cionarios públicos y en la determinación de los grupos profesionales recogidos en los conve-

nios colectivos (G. Martínez, 2004).

2.4.2. Métodos analíticos y cuantitativos

Los dos principales representantes de este tipo de métodos son el de puntuación y com-

paración de factores. Ambos sistemas son analíticos y cuantitativos y están basados en la uti-

lización del concepto de factor.

Un factor es una característica o componente del trabajo común a diferentes puestos de

trabajo y que tiene una importancia distinta en cada uno de ellos (Pereda et al., 2014), lo que

permite compararlos entre sí y establecer el valor relativo de los distintos puestos en esa ca-

racterística o propiedad particular (Armstrong, 2007). Los factores son los criterios en fun-

ción de los cuales los distintos puestos son susceptibles de ser comparados entre sí y, por

consiguiente, establecer su valor relativo.

Los factores son aspectos referidos al trabajo, no a la persona que lo realiza y al elegir-

los, habrá que tener en cuenta una serie de criterios (Pereda et al., 2014):

– Comunalidad. Los factores elegidos deben ser comunes a todos los puestos estudia-

dos o, por lo menos, a gran parte de ellos (Lapierre, 1962).

– Variabilidad. Deben permitir discriminar entre los puestos; esto es, aunque deben

estar presentes en la mayor parte de los puestos, no deben hacerlo en la misma pro-
 109

porción, intensidad o importancia, sino que deberán estar presentes en distinto gra-

do o nivel.

– Relevancia. Deben ser capaces de identificar diferencias relevantes e importantes

entre los puestos de trabajo (Armstrong, 2007). Los factores deben estar referidos a

los aspectos o características más valorados por la organización (Shunkun y Hong,

2011), por lo que deben estar basados en su estrategia, cultura y valores.

– Gradualidad. Cada factor debe ser susceptible de poderse dividir en distintos gra-

dos o niveles, que expresen el nivel de importancia e incidencia de cada puesto en

cada factor.

A estos cuatro criterios básicos, sería necesario añadir que sean independientes (Coro-

minas et al., 2008; Shunkun y Hong, 2011); es decir, cada factor debe considerar aspectos di-

ferentes del trabajo y aceptables por los trabajadores que puedan ser afectados por los resul-

tados de la valoración (Taber y Peters, 1991), sobre todo si uno de estos resultados puede

modificar la estructura retributiva de la organización (Milkovich et al., 2014). En el caso de

que los resultados vayan a utilizarse con fines de equidad externa y sea necesario hacer com-

paraciones con los salarios de mercado, los puestos deben poderse encontrar fácilmente en las

encuestas salariales (Kilgour, 2008).

A continuación se describen las características generales, las ventajas e inconvenientes

y el proceso de desarrollo del método de la puntuación y del de comparación de factores.

[Link]. Método de la puntuación

El método de la Puntuación diseñado por Merril R. Lott en 1925 (Lott, 1926) y aplicado

en Sperry Gyroscope Co. Inc., ha sido y continúa siendo el método de valoración más utiliza-

do (Bandyopadhyay y Ganguly, 2014; Kilgour, 2008; Lawler, 1986; McCormick y Ilgen,

 110

1987; Nistor, 2012; OIT, 1983; Spector et al., 1989), tanto en Estados Unidos como en Euro-

pa, por distintos tipos de organizaciones (públicas y privadas) y para puestos de trabajos de la

más diversa índole, al ser considerado como uno de los mejores sistemas diseñados al efecto

(Eraslan, Atalay, Dagdeviren y Aksakal, 2013; Gómez-Mejía, Page y Tornow, 1982) y ser

considerado como más objetivo y fiable que otros métodos (Cascio, 1987; Kahya, 2006).

El método de la puntuación presenta tres características: la utilización de factores de va-

loración, los factores están graduados en una escala numérica y los pesos reflejan la impor-

tancia de cada factor (Milkovich et al., 2014).

El puesto a valorar es medido factor por factor con respecto a la escala elaborada. Se

elige el grado o nivel de la escala del factor que se considera que mejor describe la caracterís-

tica del puesto, se asigna al puesto el valor en puntos señalado para el grado y cuando se ha

elegido el nivel y se han determinados los puntos correspondientes, se suman los valores. Es-

ta suma sería la valoración final en puntos del puesto.

Para aplicar el método se puede optar por la utilización de sistemas ya elaborados y que

normalmente son comercializados por consultoras especializadas o diseñar un sistema especí-

fico para la organización. Independientemente de la decisión que se adopte, el proceso debe

tener en cuenta durante su diseño y aplicación las siguientes etapas o fases (Kilgour, 2008;

Milkovich et al., 2014; Pereda et al., 2014):

1. Determinar los puestos de trabajo a valorar

Uno de los aspectos previos a la aplicación del método es contar con descripciones

completas y actualizadas de los puestos, haber configurado el comité de valoración y haber

determinado los puestos que van a ser objeto de la valoración.

2. Seleccionar y definir los factores para la valoración de los puestos

La primera dificultad del método se encuentra en esta fase; esto es, en determinar los

factores en función de los cuales se van a valorar los distintos puestos y cuál es el número óp-
 111

timo de factores a emplear (Tiffin y McCormick, 1974), debido a que es un proceso abierto a

juicios subjetivos.

En esta etapa, el método de forma tradicional señala que los factores se pueden obtener

a partir del análisis de las características de un conjunto de puestos de referencia o claves de

la organización, y para ser considerados como tales deben cumplir los siguientes requisitos

(Milkovich et al., 2014; Ramos, 1981):

1. Ser representativos del conjunto de puestos a valorar en la organización.

2. Ser estables en el tiempo; esto es, que no se produzcan cambios significativos en

ellos con el paso del tiempo.

3. Ser conocidos por la representación de los trabajadores y la dirección, y que están

de acuerdo en que realmente son puestos clave.

4. Estar claramente definidos.

5. Ser aceptados por todos respecto a la descripción de su contenido y salario relativo.

6. Diferenciarse claramente del resto de puestos de la organización.

Se considera que como mínimo los puestos elegidos deben cumplir los requisitos uno,

dos, tres y seis. Pero si se analizan dichos requisitos, es difícil que en estos momentos se pue-

da encontrar dentro de las organizaciones puestos que cumplan con todos ellos, debido a la

situación cambiante como la actual, encontrar puestos que sean estables en el tiempo; o debi-

do a las necesidades de flexibilidad, multivalencia y polivalencia en los puestos, disponer de

descripciones que los acoten claramente, siendo esta dificultad mayor cuanto más complejos

son los puestos; o los problemas para llegar a acuerdos sobre que un puesto está siendo, por

ejemplo, justamente retribuido.

La dificultad de esta fase, y que no siempre haya puestos clave suficientes dentro de la

organización, ha llevado a que en la práctica de suelan elegir los factores en función de las

consideraciones de los responsables de llevar a cabo la valoración, eligiéndolos de entre listas

 112

preexistentes como por ejemplo, las propuestas por Eargle (2013), Fernández-Ríos y Sánchez

(1997), Fertonani y Actis (1978), Lanham (1962), Orue-Echevarría (2004), Otis y Leukart

(1954), Vargas Muñoz (1994), etc. así como los factores establecidos y definidos de forma

específica por multitud de organizaciones y consultoras como, por ejemplo, los del sistema

NEMA (National Electrical Manufacturers Assoc.), NMTA (National Metal Trades Assoc.),

AME (Association for Management Excellence), FES (Factor Evaluation Sistem), sistema

Hay, método DEPYET, etc.

En relación con el número idóneo de factores, las opiniones de los expertos a lo largo

del tiempo han ido cambiando. En un principio se consideraba que la utilización de un gran

número de factores permitiría realizar valoraciones más precisas y completas, por ejemplo,

Lott en su diseño inicial utilizaba 15 factores.

Las razones esgrimidas por los que consideran que es más adecuado un número amplio

eran que proporcionaban una mayor precisión al sistema, compensaban los errores de juicio,

permitían incluir las especificaciones concretas y únicas de todos los puestos y permitían sa-

tisfacer las opiniones de los representantes de los distintos departamentos que defienden que

los puestos dentro del mismo tienen características o requisitos distintos a los de otros.

Sin embargo, esta idea fue cambiando y se comenzó a considerar que en realidad úni-

camente existían de tres a cinco factores entre los cuales su correlación era prácticamente nu-

la. Considerando que con la inclusión de un número amplio de factores se podría producir el

problema de la variedad (Chiavenato, 1994) y problema de solapamiento o redundancia entre

factores (Fertonani y Actis, 1978; Pandey y Leelashree, 2012). Siendo los factores o grupos

de factores más habituales, habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo

(Heneman, 2003; Lawler, 1986; Milkovich et al., 2014; Muchinsky, 2000), estos cuatro facto-

res fueron utilizados durante más de sesenta años en el plan NEMA y fueron incluidos en Es-

tados Unidos en el Equal Pay Act de 1963 que define a igual trabajo, igual salario, lo que hi-
 113

zo que su uso haya sido muy extendido a nivel mundial, con pequeñas variaciones de unos

países y otros. Así, por ejemplo, a partir de las convenciones desarrolladas en China los facto-

res generales son: la complejidad en el trabajo, la responsabilidad laboral, la intensidad del

trabajo y la condiciones laborales (Shunkun y Hong, 2011).

Además de estas razones, en la década de 1940 y 1950 se llevaron a cabo diversos estu-

dios con el fin de analizar si se producían los mismos resultados en la VP empleando diferen-

te número de factores (Lawshe, 1945; Lawshe y Maleski, 1946; Lawshe y Wilson, 1947;

Lawshe, Dudek y Wilson, 1948; Rogers, 1946). Los resultados finales que se obtienen con un

número reducido de factores generales (de dos a cinco), difieren muy poco de los alcanzados

con un número de elevado de factores (de 10 a 12). Por ejemplo, Lawshe (1945), encontró

que las correlaciones obtenidas por tres factores (experiencia, iniciativa y riesgos) y los pun-

tos obtenidos con los 11 factores utilizados en el sistema NEMA superaba el .93. Posterior-

mente, en 1950, Davis y Tiffin (M. K. Davis y Tiffin, 1950) aplicaron los mismos tres facto-

res que había encontrado Lawshe (1945) a ocho industrias donde se aplicaban distintas varia-

ciones del método de la puntuación, las cuales utilizaban entre 10 y 23 factores. Las correla-

ciones halladas en siete de las industrias empleando el sistema abreviado y el sistema comple-

to eran iguales o superiores a .91, únicamente en una de las industrias se situó en .69, esta

empresa que era pública había adoptado un sistema de valoración en el cual se empleaban

factores sustancialmente distintos a los utilizados por el plan NEMA. Después de su estudio

M. K. Davis y Tiffin (1950) concluyen que un sistema abreviado produce resultados muy si-

milares que uno en el que se emplee un número mayor de factores y que no sería necesario

realizar uno específica para cada empresa. También en la década de 1950, Grant (1951), en-

contró, utilizando la regresión múltiple que los seis primeros factores que entraban en la

ecuación, de los 18 utilizados en un método de la puntuación, que presentaban una correla-

ción múltiple de .98 con la puntuación total.

 114

En la década de 1980, Arthur Young y Company (1981) (citado por Madigan, 1985)

obtuvo una solución de cuatro factores (conocimiento / habilidades, condiciones de trabajo,

responsabilidad por supervisión y ritmo de trabajo), muy similares a los llamados “factores

universales” de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo a partir del aná-

lisis de un plan de 15 factores; Madigan y Hoover (1986) con otro plan de 15 factores obtuvo

también cuatro factores que permitían explicar el 99% de la varianza; K. R. Davis y Sauser

(1991) obtuvieron con un sistema de ocho factores, dos componentes que explicaban el 90%

de la varianza y con otro de 12 factores, extrajeron tres componentes principales que explica-

ban el 94% de la varianza; y K. R. Davis y Sauser (1993) obtuvieron con un sistema de ocho

factores, dos factores generales o dimensiones que representaron el 91.1% de la varianza. De

forma más reciente, Chi, Chang, Hsia y Song (2007) con un plan de 23 factores obtuvieron

una solución de cuatro factores, aunque en este caso solamente explicaba el 43.8% de la va-

rianza total; y Bandyopadhyay y Ganguly (2014) utilizando la técnica de los componentes

principales, obtuvo con un sistema de 15 factores, cinco componentes que permiten explicar

el 82.8% de la varianza.

En resumen, de los estudios desarrollados se puede confirmar la falta de independencia

entre los factores utilizados en la VP, la falta de relación entre algunos de los factores y la

puntuación total, así como que la utilización de un bajo número de factores puede predecir

con precisión el valor de los puestos de trabajo.

Las principales ventajas de los sistemas abreviados es que aumenta la rapidez de la va-

loración y pueden considerarse más fáciles de comprender por parte de los miembros del co-

mité de valoración y de los trabajadores.

Aunque se hayan citado algunos estudios de la década de 1980, 1990 e incluso algunos

más recientes, y en la década de 1960 y 1970, Jaques (1964) y Paterson (1972) desarrollaran

sus sistemas monocriterio, que posteriormente se expondrán, la investigación en este tema es

 115

prácticamente inexistente. Una de las posibles explicaciones es la inclusión de los factores de

habilidad, responsabilidad, esfuerzo y condiciones de trabajo en la Ley de Igualdad Salarial

de 1963 en Estados Unidos, así como que las empresas prefieren utilizar un mayor número de

factores por una razón “psicológica”, que es tener en cuenta, aunque no influya en los resul-

tados, aquellas características respecto a los que son más sensibles los trabajadores (Ramos,

1981), lo que permite aumentar la validez aparente y la aceptabilidad del sistema (Taber y Pe-

ters, 1991).

Aunque los factores generales de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de

trabajo pueden ser apropiados en muchos entornos y a su vez pueden ser el paraguas que dé

cobertura a subfactores más específicos (Brannick et al., 2007), no deben adoptarse de forma

automática, al deberse poder adaptar a los objetivos, la cultura y los valores de la organiza-

ción (Kilgour, 2008; Milkovich et al., 2014; Sîrbu et al., 2014), por lo que podría ser necesa-

rio incluir nuevos factores como, por ejemplo, las exigencias emocionales (Gilbert, 2012;

Guy y Newman, 2004; Steinberg y Figart, 1999; Steinberg, 1999), gestión del cambio, ges-

tión de proyectos, trabajo en equipo, etc. que reflejen las competencias exigidas en la actuali-

dad (Gill, 2001), o eliminar, por ejemplo, las condiciones de trabajo, si todos los puestos

comparten un entorno común.

Es importante resaltar que el proceso de VP debe ser flexible y capaz de hacer frente a

los cambios (El-Hajji, 2011b) que se están produciendo a nivel organizativo y, por consi-

guiente, en los puestos de trabajo, si realmente se desea que siga siendo un proceso útil para

las organizaciones, esto pasa por adaptar los factores a las nuevas necesidades.

Normalmente los programas de VP incluyen un número de factores que oscila entre sie-

te y 15 (Madigan, 1985; Orue-Echevarría, 2004) y se agrupan en las cuatro áreas o grupos de

factores generales enumerados anteriormente. Sin embargo, debido a los cambios que se es-
 116

tán produciendo en las organizaciones, los factores clásicos están cambiando para adaptarse a

las nuevas necesidades.

Con respecto a la definición de los factores, su redacción debe ser clara y precisa, em-

pleando un vocabulario fácil de comprender y que en ningún momento permita que se pro-

duzcan errores en su interpretación (Orue-Echevarría, 2004), de tal forma que los miembros

del comité puedan fácilmente determinar y precisar los aspectos a valorar en cada factor.

3. Determinación y definición de los grados de cada factor

Una vez determinados y definidos los factores, el paso siguiente es determinar y definir

la escala de grados o niveles en los cuales se puede dividir cada uno de ellos.

Para la determinación de los grados se deben tener en cuenta los siguientes criterios

(Armstrong, 2007):

– Los niveles deben ser definidos de forma clara, concisa y precisa, para que, poste-

riormente, cada puesto pueda ser asignado, sin dudas, sólo a uno de los niveles de

cada factor. El objetivo principal es que las distintas valoraciones de los puestos

permitan discriminar cuantitativa y cualitativamente, en relación al grado atribuido

a cada factor. Por ello, es fundamental, que permitan determinar con precisión el

nivel de importancia o de presencia de cada factor en cada puesto.

– Los niveles deben abarcar todos los posibles valores que pueda adoptar el factor.

Los grados deben definirse de forma que cada uno refleje un nivel de dificultad,

importancia o presencia mayor que el anterior, haciendo que el primer grado coin-

cida con la de los puestos de menor nivel en el aspecto descrito y la expresada en el

más alto grado con los puesto en que está presentes en mayor medida (Orue-

Echevarría, 2004).

– Las definiciones de los niveles deben estar relacionadas directamente con la defini-

ción del factor y no solaparse con otros factores.

 117

– Los grados deben corresponder a un intervalo de amplitud constante, o al menos lo

más uniforme posible y perfectamente identificable.

– Los niveles del factor deben representar pasos claros y fácilmente reconocibles. En

la medida de lo posible son aconsejables la utilización de escalas de intervalos o de

razón y no las escalas ordinales, a excepción de aquellos factores de carácter muy

cualitativo, en los que es inevitable su utilización (Roig, 1996).

– Los niveles deben definirse en términos absolutos, no relativos, evitando la utiliza-

ción de términos como bajo, medio, alto, etc. Para clarificar el contenido de los dis-

tintos grados se pueden incluir ejemplos de tareas o de puestos donde el nivel defi-

nido es exigido (Orue-Echevarría, 2004; Madigan, 1985).

En cuanto al número de grados en que se descompondrá la escala de cada factor podrá

variar en función de la naturaleza de éste (Gan y Triginé, 2006). Por ello, el número de gra-

dos por factor no tiene por qué ser el mismo, sino que puede variar de uno a otro (Kilgour,

2008), debiendo ser los suficientes como para que permitan claramente incluir a todos los

puestos objeto de la valoración. Por tanto, el número de grados debería ser el necesario como

para poder discriminar satisfactoriamente entre los puestos (Fernández-Ríos, 1997).

La mayor parte de las escalas empleadas incluyen un número que oscilan entre los tres

y los ocho grados por factor (Milkovich et al., 2014), siendo las más habituales las de cinco o

seis (Armstrong y Taylor, 2014). Sin embargo, algunos sistemas utilizan grados adicionales,

estableciéndo valores de más y menos en torno al número de la escala (-1, 1, +1; -2, 2, +2…),

por lo que una escala de cinco grados, se convierte en una escala de 15 grados. La justifica-

ción para utilizar el más y el menos, es porque se considera que la utilización de un mayor

número de grados facilita diferenciar entre los puestos, así como que si se va a diseñar una

estructura salarial o de trabajo con 15 niveles, no sería correcto utilizar factores con sólo tres

o cinco grados (Van Sliedregt, Voskuijl y Thierry, 2001).

 118

Una vez definidos los factores y establecidos los grados para cada uno de ellos, se lle-

van a cabo una serie de comprobaciones con el fin de analizar si presentan algún tipo de error

o dificultad. Para ello, lo más habitual es tomar una muestra representativa de puestos a valo-

rar y calcular las distribuciones y desviaciones típicas de cada factor y los índices de correla-

ción entre factores (Orue-Echevarría, 2004). Estos análisis permiten analizar en qué medida

hay factores que tienen una alta correlación con otros factores o cuáles pueden tener una baja

capacidad de discriminación entre los distintos puestos, lo que podría implicar la necesidad

de modificar o eliminar determinados grados y/o factores. De los resultados de este análisis

se obtienen los factores y grados definitivos que van a utilizarse en la VP (González, 1995).

Para el análisis de los factores y grados habitualmente se llevan a cabo los siguientes ti-

pos de análisis (Das y García-Díaz, 2001; González, 1995; Orue-Echevarría, 2004):

– Determinar la desviación típica de cada factor, lo que permite analizar la capacidad

de los distintos factores para discriminar entre los distintos puestos de trabajo. En el

caso de que todos los puestos se valoraran en el mismo grado en un factor, éste no

aportaría ninguna diferencia entre los puestos. Por tanto, factores con desviaciones

típicas bajas podrían eliminarse, o bien, sería conveniente modificar la definición de

sus o niveles grados.

– La correlación entre factores, ya que podría suceder que bajo distintas denomina-

ciones se estuvieran valorando dos veces la misma característica o requisito, lo que

implicaría la necesidad de eliminar alguno de los factores. Convendrá, por tanto,

evitar factores altamente correlacionados.

– La correlación entre los factores y un criterio, que normalmente es la retribución fi-

ja actual del puesto o los salarios de mercado. Su finalidad es comprobar si los fac-

tores elegidos influyen en el criterio y cómo lo hacen. En este sentido, será impor-

tante una alta correlación entre los factores y el criterio.

 119

– Diferencia entre las medias del nivel promedio observado y el punto medio de la

escala, que mide la consistencia de los grados por factor, siendo importante que di-

chas diferencias sean reducidas.

En general, resumiendo lo expuesto, son aceptables aquellos factores con mayor poder

de discriminación (Kahya, 2006), baja correlación entre ellos, menor diferencia entre las me-

dias y una correlación entre el factor y salario mayor al .5 (González, 1995).

Aunque estadísticamente se pueda considerar adecuado eliminar determinados factores

del manual, su mantenimiento puede estar justificado por las siguientes razones (Fernández-

Ríos y Sánchez, 1997):

– Que un factor no aporte valor para diferenciar los distintos puestos no significa que

no sean importantes para la organización, sino que son igualmente importantes para

todos los puestos.

– Aunque técnica y estadísticamente se podría eliminar del manual, debido a costumbres,

tradiciones y/o la cultura de la organización puede ser importante mantener el factor.

– Pueden tener una alta validez aparente y su inclusión puede contribuir al éxito del

manual, al reducir recelos y resistencias que se podrían plantear.

– Desde un punto de vista técnico, aunque no puedan tener una gran utilidad en la va-

loración, tampoco perjudican a la misma.

Asimismo, compartimos la opinión de Orue-Echevarría (2004), al considerar que la co-

rrelación entre los factores y el criterio es interesante conocerla, pero no debe ser motivo de

exclusión o modificación de un factor.

4. Ponderación de los factores

La ponderación refleja la importancia que cada organización concede a cada factor y la

medida aproximada de la influencia que estos ejercerán sobre la determinación de los salarios

(Chiavenato, 1994), en el caso de que este sea su objetivo.

 120

Los factores pueden recibir una ponderación o peso específico distinto según las carac-

terísticas concretas de la organización en la que va a realizar la valoración, dependiendo de la

importancia relativa que le otorgue cada una (Kilgour, 2008). Por consiguiente, en esta fase

se debe atribuir un determinado peso a cada factor según su importancia relativa en el conjun-

to de los puestos de trabajo a valorar.

La fase de ponderación es tal vez la más comprometida y difícil de todo el programa

(Tompkins et al., 1990), al no existir ningún método que se pueda considerar totalmente cien-

tífico u objetivo para hacerlo. Además los pesos que se pueden considerar adecuados para

una organización pueden no serlos para otra (Corominas et al., 2008). Aunque en principio

esto pueda ser un gran inconveniente, a su vez constituye una de las grandes ventajas del mé-

todo, como es la flexibilidad que permite adaptar el instrumento a las necesidades y caracte-

rísticas de la organización donde se va a aplicar y la importancia relativa que puede tener ca-

da factor para ella.

En la aplicación práctica de este sistema se han utilizado distintos enfoques a la hora de

ponderar los factores en un intento de objetivar su determinación y asegurar que los resulta-

dos se ajusten a los objetivos previamente marcados. Si bien el tipo de ponderación más utili-

zado ha sido la realizada por el comité de valoración (Armstrong y Cummins, 2008), esta

puede ser sustituida por distintas metodologías (Dertien, 1981).

En la literatura se pueden encontrar distintas clasificaciones sobre los diferentes siste-

mas de ponderación de factores. Por ejemplo, Orue-Echevarría (2004), señala como formas

de ponderación: la ponderación intrínseca o propia de cada factor, estimada, combinada y

real; a estas cuatro formas de ponderación, la Comisión Nacional de Productividad Industrial

(1963) y Vargas (1994) añaden la ponderación óptima. Por su parte, K. R. Davis y Sauser

(1991) señalan tres tipos generales de ponderación, como son las racionales o realizadas por

un comité, los pesos iguales, y los pesos obtenidos a través de procedimientos estadísticos; a
 121

estas tres formas Armstrong y Cummins (2008) añaden los pesos predeterminados, normal-

mente desarrollados por consultoras especializadas.

A continuación se describen los principales tipos de ponderación:

a. Ponderación intrínseca, específica o propia de cada factor. Esta ponderación es

ajena a la apreciación o juicio de los miembros del comité valoración y se funda-

menta en la consideración de que el peso de un factor está determinado por su poder

discriminativo.

El poder discriminativo es mayor en aquellos factores con un mayor número

de niveles o grados.

El poder discriminativo se denomina peso intrínseco o propio del factor, y su

valor depende exclusivamente de la distribución de frecuencias. Se considera que es

un sistema objetivo y que refleja la importancia del factor en la valoración, en el

sentido de la mayor o menor discriminación que hace de ese aspecto.

Debido a que el peso propio depende de la dispersión existente en la distribu-

ción de frecuencias, se considera que un buen indicador de dicha dispersión será la

desviación típica, tomándose precisamente el valor de la misma para definir cuanti-

tativamente la ponderación del factor.

Por tanto, los factores con baja desviación estándar apenas contribuirán a dife-

renciar el valor de los puestos.

Sin embargo, que un factor contribuya en baja medida a diferenciar unos

puestos de otro con respecto a su valoración no tiene por qué implicar que sean eli-

minados, ya que si bien su peso puede ser muy bajo, pueden tener una gran validez

aparente para los trabajadores y hacer que contribuyan al éxito “psicológico” del

plan (Comisión Nacional de Productividad Industrial, 1963).

 122

Según Orúe-Echeverría (2004), en su experiencia, en pocas ocasiones el efec-

to de la ponderación intrínseca ha proporcionado resultados satisfactorios, aunque

se ha de tener en cuenta, si al analizar las desviaciones típicas de los factores, éstas

son muy dispares.

b. Ponderación estimada, racional o establecida por el comité de valoración. Esta

ponderación refleja la importancia que tiene cada factor para la organización. Este

peso lo asigna directamente el comité de valoración y en teoría debería reflejar de

forma combinada tanto la importancia que la empresa da a los diferentes factores

como la que otorgan los trabajadores.

Desde una perspectiva de gestión de recursos humanos la utilización de esta

forma de ponderación puede ser beneficiosa debido a que, tal y como indican Bel-

cher y Atchison (1987): (a) permite la implicación y la participación de los miem-

bros de la organización; (b) da flexibilidad a la selección de pesos debido a que es-

tos se adaptan a las características específicas de la organización, y (c) facilita la

comunicación del sistema de ponderación.

Aunque el establecimiento de pesos en función de las estimaciones realizadas

por el comité de valoración presenta importantes ventajas, tiene como principal in-

conveniente que son susceptibles a sesgos personales que podrían invalidar el pro-

ceso de valoración y dar lugar a clasificaciones salariales no equitativas o discrimi-

natorias (Schwab y Grams, 1985). Por ejemplo, factores que favorezcan a un deter-

minado tipo de puestos, normalmente desempeñados por hombres, como pueden ser

los de mantenimiento, frente a otro tipo de puestos desempeñados con mayor pro-

porción por mujeres, como son los administrativos.

Existen distintos procedimientos para que los miembros del comité estimen

las ponderaciones de los factores. Uno de los más habituales es la técnica del con-
 123

senso en la que normalmente se solicita a los miembros del comité que repartan 100

puntos porcentuales entre los factores para definir su importancia relativa (e.g., De

Nieves et al., 2008; Dogan et al., 2014; Doyle, Green y Bottomley, 1997; Kilgour,

2008; Fernández-Ríos y Sánchez, 1997; Madigan y Hoover, 1986), de tal manera

que a través de la discusión lleguen a un acuerdo sobre el peso que tendrá finalmen-

te cada factor. Vargas (1994) cita otras dos formas: técnica de jerarquización para

ponderar factores y la técnica vertical-horizontal de ponderación de factores. Sin

embargo, se pueden utilizar otras como es el proceso de análisis jerárquico (Saaty,

1990) en la ponderación de variables, muy utilizado como ayuda en toma de deci-

siones multicriterio y que ha sido empleado para la estimación de pesos de factores

en la VP (Chen y Jiang, 2011; Dogan et al. 2014; Eraslan et al., 2013; Kahya, 2006;

Shunkun y Hong, 2011)

Cuando se analizan las ponderaciones otorgados a los factores generales nor-

malmente empleados, éstos se suelen situar entre los siguientes intervalos: habilida-

des (40%-65%), esfuerzo (10%-25%), responsabilidad (20%-30%) y condiciones de

trabajo (5%-20%) (Pereda y Berrocal, 1993), si bien es importante tener en cuenta,

a la hora de asignar los pesos las características de la organización concreta en la

que se está trabajando (Lawshe y Satter, 1944), ya que la importancia relativa puede

cambiar de unos factores a otros.

c. Ponderación combinada, se aplica con el fin de que la ponderación estimada por el

comité actúe sobre la valoración tal y como el comité desea establecer. Para ello, se

debe determinar la ponderación denominada óptima y que tiene por finalidad con-

trarrestar el peso propio de cada factor, por lo que todos los factores influirán por

igual en todos los puestos. Este método se utiliza cuando el comité de valoración

desea tener un mismo punto de partida para todos los factores, independientemente
 124

de su poder discriminante, de forma que cuando se asigne un peso a un factor, esa

sea la ponderación del factor. La ponderación óptima permite obtener el efecto de

que todos los factores tengan el mismo número de grados, de forma que la influen-

cia de cada factor dependa exclusivamente del peso que el comité de valoración le

esté asignando (Fernández-Ríos y Sánchez, 1997). De esta forma todos los factores

tendrían el mismo poder discriminativo y su peso dependerá únicamente de la im-

portancia que le haya dado el comité de valoración (Comisión Nacional de Produc-

tividad Industrial, 1963). Para calcular la ponderación óptima se halla el inverso de

la ponderación intrínseca. Por tanto, para calcular la ponderación combinada se

multiplica la ponderación óptima por la ponderación estimada por el comité de va-

loración.

d. Pesos iguales, implica que los distintos factores no son ponderados en función de su

importancia, o lo que es lo mismo, que reciben la misma ponderación, por lo que

todos los factores tienen el mismo peso. Aunque puede ser un sistema de pondera-

ción, o mejor dicho, de no ponderación, extraño dentro de la VP, en la encuesta del

2007 e-reward (citada por Armstrong y Cummings, 2008), el diecinueve por ciento

de las empresas encuestadas indican que lo utilizan y por ejemplo, Elizur (1987) in-

dicaba que “no está claro si el uso de ponderación es totalmente necesario" (p. 90).

Tal vez esta sea una de las razones por las que, aunque de forma muy escasa, se ha-

ya estudiado como sistema alternativo de ponderación de factores (e.g., K. R. Davis

y Sauser, 1991, 1993; Van Sliedregt et al., 2001).

e. Pesos estadísticos, la ponderación estadística, en un sentido amplio, abarca cual-

quier método que permita obtener pesos en relación a las propiedades psicométricas

del conjunto predictor (K. R. Davis y Sauser, 1993), siendo los pesos obtenidos a

través de métodos de regresión utilizando ecuaciones de predicción basados en cri-

 125

terios tales como los salarios de mercado, uno de los sistemas de ponderación más

utilizados (Elizur, 1987), habiendo sido ampliamente aplicado (e.g., K. R. Davis y

Sauser, 1991, 1993; Gómez-Mejía et al., 1982; Madigan y Hoover, 1986; Robinson;

Wahlstrom; Mecham, 1974; Schwab y Wichern, 1983; Tompkins et al., 1990). Una

de las razones de su amplio empleo es que en comparación con los enfoques de pe-

sos estimados, el enfoque de la política capturada a través del análisis de regresión

reduce significativamente el cambio en las relaciones de trabajo y los costes de im-

plementación de sus resultados, si se van a aplicar al ámbito de las retribuciones

(Tompkins et al., 1990).

La principal razón para la utilización del análisis de regresión múltiple es su

potencial para maximizar la relación estadística entre las medidas de la valoración

del puesto y la variable criterio, siendo la más habitualmente utilizada los salarios

de mercado, los cuales se obtienen a través de encuestas salariales disponibles con

los salarios en organizaciones similares, lo que, no obstante, puede provocar, entre

otros problemas, que se mantengan posibles inequidades que puedan existir en el

mercado laboral.

Además del establecimiento de pesos a través del análisis de regresión múlti-

ple, se han utilizado otros métodos como es el análisis de los componentes principa-

les (Bandyopadhyay y Ganguly, 2014; Pereda y Berrocal, 1993) o el análisis dis-

criminante (Gómez-Mejía et al., 1982).

Por otra parte, junto a los distintos tipos de ponderaciones enumerados, en los últimos

años se han aplicado modelos matemáticos de lógica difusa o borrosa. Puesto que, en la prác-

tica, se considera que los pesos de los factores normalmente son definidos de forma vaga e

imprecisa y la teoría de la lógica difusa proporciona un marco adecuado para describir la in-

certidumbre relacionada con la vaguedad de las expresiones del lenguaje. En la literatura de

 126

VP se pueden encontrar distintos ejemplos de aplicación de la lógica difusa a la VP como los

trabajos de Eraslan y Atalay (2013), Eraslan et al. (2013), Gupta y Chakraborty (1998) o

Kutlu et al. (2013).

Una vez expuestos los principales sistemas de ponderación de factores, es importante

señalar la escasa literatura disponible sobre la comparabilidad de los diferentes métodos de

ponderación o en la que se discutan sus propiedades psicométricas, lo que podría contribuir a

conocer las diferencias entre los modelos de ponderación. Sin embargo, la investigación se ha

centrado fundamentalmente en aplicar distintos métodos de valoración y sistemas de ponde-

ración y determinar su grado de correlación o ajuste con los salarios de mercado, consideran-

do que si la correlación entre puntuación total de cada puesto y el salario es alta, el sistema es

adecuado; esto es, comprobando su validez de criterio. Por otro lado, destacan aquellas inves-

tigaciones en las que se desarrollan nuevos sistemas de ponderación como son los basados en

la lógica difusa y en la toma de decisiones multicriterio.

Con respecto a la comparación de los distintos sistemas de ponderación destacan los es-

tudios desarrollados por K. R. Davis y Sauser (1991, 1993), en los que comparan los resulta-

dos de distintos sistemas de ponderación (estadísticos, pesos iguales, realizados por el comité

de valoración) habiendo encontrado una alta correlación entre los distintos sistemas, lo que

implica que los puestos de trabajo se ordenan de una forma similar, independientemente del

sistema de ponderación utilizado, aunque también encontraron que se producían diferencias

entre los sistemas cuando se colocaban los puestos de trabajo en clases discretas de pago. Sin

embargo, aunque a nivel general los puestos se ordenen de una forma similar, los puestos es-

pecíficos varían en orden en función de su patrón particular de puntuaciones de los factores y

de los pesos utilizados (Gómez-Mejía et al., 1982; Madigan y Hoover, 1986).

Es aconsejable antes de aplicar un sistema de ponderación u otro, desarrollar y exami-

nar distintos sistemas y probarlos en función de su capacidad de predicción, su validez apa-

 127

rente en términos de la comprensión y aceptación por parte de los trabajadores (Tompkins et

al., 1990), informar a los miembros del comité sobre las distintas metodologías y las posibles

diferencias en los resultados, y elegir el más adecuado en función de los objetivos estableci-

dos (K. R. Davis y Sauser, 1993).

5. Establecimiento del tipo de progresión de los grados de los factores

Los puntos asignados a los grados de cada factor pueden adoptar distintos tipos de pro-

gresión: aritmética, función lineal, progresión geométrica, exponencial, etc. Las más habitua-

les son la progresión aritmética, en la que el tipo de progresión prevé que el intervalo de dife-

rencia de un grado y otro consecutivo de un mismo factor sea fijo, y la progresión geométri-

ca, en el que el valor de cada grado se obtiene multiplicando el grado anterior por una cons-

tante denominada razón o factor de la progresión.

Una variante de los dos tipos de progresión expuestos es la progresión aritmética o

geométrica con punto 0. Es un tipo de progresión donde los puntos que recibe el primer grado

es igual a 0. El valor 0 sólo se asigna a un nivel cuando es de esperar que ese factor no está

presente o lo está de forma incidental en alguno de los puestos de trabajo.

La decisión sobre el tipo de progresión más adecuada debería ser adoptada por consen-

so por el comité de valoración, pudiéndose adoptar progresiones distintas para los diferentes

factores. Esta es una decisión importante, debido a que si los resultados de la valoración van a

ser utilizados para la determinación de salarios, la progresión adoptada afectará a la estructura

salarial.

La elección de una progresión aritmética es la más habitual en la práctica (Orue-

Echevarría, 2004), porque tiene una apariencia de mayor neutralidad (Ramos, 1981) y es fácil

de entender y de explicar posteriormente a los trabajadores (Villalba, 2005; Mondy, 2010),

pero presupone que los grados han sido definidos con la suficiente precisión como para repre-
 128

sentar saltos iguales a lo largo de la escala, aspecto que desde nuestro punto de vista es prác-

ticamente imposible en VP.

6. Puntuar los puestos en cada factor y obtener la valoración final de cada puesto

Los niveles asignados a cada puesto en los factores de valoración se transforman en los

puntos correspondientes y la valoración final de cada puesto será la suma de los puntos obte-

nidos en los distintos factores.

El método de la puntuación ha sido y continua siendo uno de los más empleados para la

valoración de los puestos, por las ventajas que presenta con respecto a otros métodos, debido

a que al asignar puntos a factores, da al sistema una apariencia de ser mucho más “objetivo” y

“exacto”, y más adaptable que los sistemas globales y de comparación de factores, lo que

puede justificar su amplia aceptación entre empresarios y representantes legales de los traba-

jadores. Entre sus principales ventajas, pueden señalarse las siguientes:

– Permite conocer la importancia relativa de los distintos puestos en la organización y

sus diferencias en términos numéricos, facilitando que se establezcan clasificacio-

nes de los puestos en categoría o niveles y el diseño de estructuras salariales.

– Es un sistema estable en el tiempo, debido a que los factores y grados definidos son

válidos hasta que se produzcan cambios importantes en la organización (Pandey y

Leelashree, 2012).

– El tipo de escalas utilizadas son gráficas y descriptivas en cada uno de sus anclajes,

consideradas por muchos autores como más fiables y válidas que otros procedi-

mientos (Fernández-Ríos y Sánchez, 1997), si bien esta aseveración no considera-

mos que pueda ser realizada con total rotundidad, lo que sí parece claro es que los

acuerdos interjueces se ven facilitados cuando las escalas utilizadas son descriptivas

en cada uno de sus anclajes y no únicamente en sus extremos.

 129

– Es un método flexible, en el sentido de que permite adaptarlo a las características y

necesidades concretas de cada organización en la que se aplica, introduciendo aque-

llos factores que están directamente relacionados con su cultura, valores y objetivos.

– Es fácil volver a valorar un trabajo que haya sufrido modificaciones y valorar uno

nuevo (Corral, 2001; Sibson, 1990), mediante la aplicación de los criterios estable-

cidos en el manual de valoración.

– Permite la realización de un proceso multietapas de negociación (Ramos, 1981),

permitiendo que se negocien individualmente cada una de las etapas (selección de

factores, definición de grados, ponderación de factores y grados), lo que facilita la

aceptación final de los resultados por todas las partes implicadas.

– Se considera que es un método en el que la influencia de prejuicios y opiniones per-

sonales de quienes lo aplican es menor que en otros sistemas (OIT, 1983), siendo,

en parte, debido a su facilidad de comprensión y a que en la actualidad sea aplicado

por un comité, en el que haya representantes de la dirección y de los trabajadores,

por lo que aunque no se pueda considerar que el método sea verdaderamente objeti-

vo o científico, si es fácilmente consensuado. Asimismo, hay un amplio consenso

en considerar que es técnicamente más adecuado para detectar y combatir la discri-

minación salarial (Armstrong et al., 2003; Corominas, Coves, Lusa y Martínez,

2001).

En relación con este último aspecto, Tiffin y McCormick (1974) indican que

no es recomendable valorar los puestos inicialmente en base a unidades monetarias,

porque esto puede influir en la imparcialidad de los miembros del comité, mientras

que si la valoración sea hace en base a puntos y; por tanto, los aspectos económicos

no han sido establecidos, el sesgo será menor.

 130

Aunque el método presenta importantes ventajas, también cuenta con una serie de in-

conveniente que habrá que sopesar y que se pueden extraer del proceso de diseño descrito:

– Es un método costoso en cuanto al tiempo y esfuerzos requeridos para su diseño e

implementación (Dogan et al., 2014).

– Presenta dificultades a la hora de seleccionar los factores a utilizar y los niveles de

cada uno de ellos, así como para definirlos de una forma clara, concreta y fácilmen-

te comprensible.

– Dificultad para determinar los pesos de los factores y la asignación de puntos a cada

nivel (Lanham, 1962; Spyridakos et al., 2001). Fase fácilmente vulnerable a que se

produzcan sesgos, por lo que es considerada bastante subjetiva (Gilbert, 2012), y

que normalmente se realiza de forma arbitraria en función de las consideraciones

realizadas por la organización, lo que puede amenazar la validez de los resultados.

– El tratamiento de la información cuantitativa es muy pobre, limitándose al cálculo

de sumas ponderadas de los factores (Ramos, 1981).

[Link]. Método de comparación de factores

Es un método analítico debido a que descompone cada puesto en distintos factores, y no

los trata como un todo, como sucede en los sistemas no analíticos, y es cuantitativo, en el sen-

tido de que los resultados de la valoración vienen expresados en términos cuantitativos, en es-

te caso en salarios. Este método incluye aspectos del método de la puntuación y de la jerar-

quización (Tyson, 2015).

El sistema de comparación por factores fue diseñado por Benge en 1926, en un intento

de solucionar los problemas de valoración del método de la puntuación inicialmente diseñado

por Lott. Sin embargo, fue posteriormente en la década de los años cuarenta del siglo pasado
 131

cuando Benge, Burk y Hay (Benge, Burk y Hay, 1941) diseñaron una nueva metodología,

que unía los principios del sistema de puntos y de jerarquizción, con el objeto de minimizar

sus inconvenientes y maximizar sus ventajas. Puede decirse que es el método que menos di-

fusión ha tenido, fundamentalmente, debido a su complejidad y al tiempo que exige de prepa-

ración, si bien su aplicación es relativamente sencilla.

El sistema de comparación de factores se caracteriza por ordenar los puestos de trabajo

según las escalas de los distintos factores considerados, mediante la comparación de unos

puestos con otros. Es característico del sistema que las escalas utilizadas estén expresadas en

valores monetarios y, por tanto, el resultado final de su aplicación sean los salarios de los

puestos incluidos en la valoración.

Lanham (1962) indica que para desarrollar este método “se seleccionan y definen los

factores importantes que se encuentran en la mayoría de los puestos, en seguida se seleccio-

nan puestos claves que representen cada nivel importante de funciones, responsabilidades y

habilidades dentro de la categoría de puestos por calificarse. Estos puestos claves se compa-

ran unos con otros, factor por factor, ordenando los puestos con respecto a cada factor en el

orden de su importancia relativa. Una vez que los puestos han sido comparados y ordenados,

según los distintos factores, se asignan valores a cada uno, repartiendo el salario normal pa-

gado en el puesto entre los factores empleados para calificarlo. Se califican entonces otros

puestos, comparándolos factor por factor con los puestos calificados en el paso precedente. El

valor total de cada puesto, se determina sumando los valores individuales asignados a cada

parte y los puestos son ordenados en el orden de su importancia para la compañía, de acuerdo

con estos valores totales” (p. 136).

Para describir el proceso de diseño y aplicación pueden establecerse dos grandes eta-

pas: establecimiento de las escalas de comparación y valoración de los puestos (Pereda et al.,

2014):
 132

a. Definición de factores y establecimiento de las escalas de comparación. La finali-

dad de esta etapa es seleccionar, definir los factores que se van a emplear en la valo-

ración y obtener las escalas cuantitativas de comparación, a partir de la realización

de forma independiente de dos ordenaciones de los puestos clave o de referencia

Benge (1944) propuso la utilización de cinco factores: exigencias mentales,

habilidad, responsabilidad, exigencias físicas y condiciones de trabajo. No obstante,

en función de las características de la organización en que se van a valorar los pues-

tos, se pueden utilizar otros factores. Estos factores se corresponden más con el

concepto de área o factores generales que con el de factor utilizado en el método de

puntuación.

En primer lugar se eligen los puestos clave, que en general, y dependiendo del

tamaño y estructura de la organización, suelen ser, entre 15 y 25. Los puestos clave

han sido identificados como aquellos que están claramente definidos con respecto a

sus funciones y cuyos salarios no están sujetos a controversia y que se encuentran

distribuidos en la escala de salarios (Benge et al., 1941).

La selección de los puestos clave es crítica y constituye el punto de referencia

para la realización de las comparaciones. Este método al igual que el método de la

puntuación necesita descripciones completas y precisas.

Seleccionados los puestos clave, se comparan unos con otros, factor por fac-

tor, y se ordena cada puesto en cada factor, en función de la importancia relativa

que el mismo tiene en cada uno de ellos. A este proceso se le denomina ordenación

vertical.

El paso siguiente es desglosar el salario de cada puesto entre los distintos fac-

tores, en función de la importancia que cada uno de ellos tiene en el trabajo. Esta

fase se hace de manera independiente de la anterior. De acuerdo con los resultados

 133

obtenidos en el paso anterior, se da un orden a los distintos puestos en cada factor

de forma que, se otorga un uno al salario más alto, un dos al segundo y, así sucesi-

vamente. A este tipo de ordenación se la denomina ordenación horizontal.

En estos momentos, se dispone de dos ordenaciones de los puestos clave en

cada factor. La primera, en función de la importancia que el factor tiene en el puesto

de trabajo; la segunda, en función del valor monetario que, a partir del salario del

puesto, se ha asignado al factor. Cuando las dos ordenaciones coinciden, se puede

pasar al paso siguiente. Si, por el contrario, aparecen órdenes diferentes en algún

puesto, en las dos clasificaciones, se habla de que existen inconsistencias. En este

caso, habrá que volver atrás y revisar todo el proceso. Mientras no se eliminen las

inconsistencias no se puede seguir adelante.

Cuando se consigue un conjunto de puestos clave sin inconsistencias, el comi-

té de valoración dispone de una tabla en la que los órdenes de los factores se co-

rresponden con valores monetarios.

Finalmente, se confecciona un cuadro de doble entrada denominado escala de

valoración en el que en el eje de ordenadas se incluyen los valores monetarios y en

el de abscisas los factores. En el cuadro se incluye para cada factor, los puestos cla-

ve ordenados según los valores monetarios asignados en la ordenación horizontal.

Si se observa que en el cuadro quedan zonas para algún factor en el que no está re-

presentado ningún puesto clave, sería necesario introducir nuevos puestos que ocu-

pen dichas zonas, con el fin de facilitar posteriormente introducir el resto de puestos

para la comparación.

b. Valoración de los puestos de trabajo. Para ello, cada puesto se intercala, por com-

paración, entre dos puestos clave, en cada factor, estimándose de esta forma la im-

portancia relativa en cada uno, en función de si está por encima o por debajo del
 134

puesto clave y en qué cantidad. La suma de los valores monetarios correspondientes

a cada uno de los factores será la valoración definitiva del puesto y, por tanto, el sa-

lario del puesto.

Las principales ventajas que presenta el método de comparación de factores son:

– Cada proceso de valoración se hace específicamente para cada organización, lo que

asegura que el plan esté adaptado a ella.

– Permite establecer, de una forma bastante acertada, los salarios de una organiza-

ción, respetando la equidad interna de los mismos; esto es, estableciendo unas dife-

rencias salariales entre los puestos que se corresponderán con las existentes en la

importancia de los trabajos para la organización.

– La estructura escalar se proporciona en unidades monetarias, por lo que no requiere

que se haga ninguna conversión posterior para determinar los salarios (Fernández-

Ríos y Sánchez, 1997; Lanham, 1962).

– Una vez diseñado el sistema, es sencillo de aplicar.

Sin embargo, estas ventajas van acompañadas de algunos inconvenientes que han hecho

que se emplee mucho menos que, por ejemplo, el método de la puntuación, o que una de sus

variantes como es el método Hay o de escalas y perfiles:

– El hecho de utilizar los puestos clave y sus salarios para ponderar los factores puede

llevar a validar y perpetuar injusticias salariales existentes en la organización

(Armstrong y Murlis, 2007). Se ha tratado de superar esta dificultad, utilizando pun-

tos en lugar de valores monetarios.

Desde nuestro punto de vista es necesario separar claramente el proceso de

VP y la fijación de salarios, además es preciso tener en cuenta las dificultades que

entraña encontrar puestos cuya retribución sea considera justa, entendida por justa,

como equitativa.
 135

Otra dificultad añadida, aunque no es específica del método de la compara-

ción de factores, sino de todos aquellos que utilizan los puestos clave o de referen-

cia para realizar la valoración de los puestos restantes por comparación con ellos,

es el problema que se produce cuando desaparece algún puesto clave o cambia de

manera significativa su contenido, aspecto que implicaría la revisión de los resulta-

dos de al menos aquellos puestos que han sido comparados con él o ellos.

– Las rápidas variaciones que hoy día se producen en los salarios y en el mercado la-

boral hacen que, en muchos casos, la valoración pueda quedar obsoleta en un breve

espacio de tiempo.

– Aunque la aplicación del método es sencilla, la fase de preparación es muy comple-

ja y laboriosa.

Dados los inconvenientes del método y con el fin de superarlos, se desarrollaron algu-

nas modificaciones en el método de la construcción de la escala siendo las más conocidas: el

método de porcentajes de Turner (1948a, 1948b), en este método se utilizan porcentajes en la

construcción de la escala, frente a la utilización de los salarios directamente; y el sistema

Hay, desarrollado en sus inicios por Edwards N. Hay y Dales Purves (Hay y Purves, 1951;

Hay y Purves, 1954) quienes desarrollaron dos modificaciones del método el “profile method

of high level job evaluation” y el “guide chart profile method”, el primero diseñado funda-

mentalmente para puestos administrativos y el segundo para poder ser aplicado a todos los

niveles de la organización. El sistema Hay ha llegado hasta nuestros días y en la actualidad

tiene una amplia aplicación, tanto en España como a nivel mundial

 136

2.4.3. Otros métodos de valoración de puestos de trabajo

En este apartado se incluyen otros métodos de VP, la mayor parte de ellos variantes de

los métodos básicos o que por su grado de utilización o relevancia en determinados momen-

tos de la historia se ha considerado importante su inclusión.

También se incluyen el sistema Hay y el método DEPYET, debido a que junto con el

método de la puntuación han sido utilizados en la parte aplicada de esta tesis.

[Link]. Sistemas monocriterio

Los sistemas cuantitativos multicriterio han sido y continúan siendo los más utilizados,

pero a partir de la crítica de considerar como valor del puesto, la suma de las valoraciones de

cada factor, así como los resultados de algunos estudios en los que se indica que un número

muy reducido de factores explican los resultados de la valoración (Lawshe, 1945; Lawshe y

Maleski, 1946; Lawshe y Wilson, 1947; Lawshe et al., 1948; Rogers, 1946), llevaron a auto-

res como Jaques (1964) y Paterson (1972) a proponer sistemas analíticos monocriterio, en los

que solamente se considera un criterio de valoración. De esta forma, según sus autores se evi-

ta el problema de tener que sumar puntuaciones de factores que no son homogéneos o el pro-

blema de redundancias entre los mismos.

Los sistemas más característicos dentro de los monocriterio son:

a. Sistema del periodo de autonomía, elaborado por Elliot Jaques (Jaques, 1964) se

basa en considerar como único criterio el periodo de autonomía, el cual lo define

como “el periodo máximo durante el cual el subordinado puede actuar sin que su

superior se asegure de que no ha dado prueba de insuficiencia marginal en la liber-

 137

tad de acción que le ha sido otorgada conjugando el ritmo del trabajo y la calidad

del mismo” (p. 42).

El margen de libertad que posee el puesto de trabajo y que se mide por el pe-

ríodo de autonomía, está relacionado con la delegación, la iniciativa y la responsa-

bilidad, factores que suelen estar incluidos en la mayor parte de sistemas de valora-

ción.

Jaques en su libro “manual de valoración de puestos” (time-span handbook)

explica tanto el procedimiento para valorar el factor y cómo hacer frente a los erro-

res más habituales como, por ejemplo, que el superior proporcione información

inexacta o errónea, que éste delegue tareas que debería desempeñar el mismo, que

el nivel del subordinado no esté a la altura del nivel de su puesto, etc.

El periodo de autonomía se determina a partir de las informaciones incluidas

en las descripciones de los puestos con relación a las tareas principales y secunda-

rias que se llevan a cabo y mediante entrevistas con el superior jerárquico del pues-

to a valorar, quien es ayudado por el analista para que determine el periodo de auto-

nomía. A través de la información recogida, el analista determina en qué categoría

de las siete definidas y subcategoría, se definen veintisiete, se incluiría el puesto en

función del periodo de autonomía.

Jaques detectó como dificultad principal de su sistema encontrar evaluadores

capaces de analizar los puestos en función de su periodo de autonomía.

Aunque Jaques dice que el método se puede aplicar a cualquier tipo de puesto,

en la práctica ha sido un método muy poco utilizado y cuando se ha hecho ha sido

fundamentalmente para puestos administrativos (Paterson, 1972). Desde nuestro

punto de vista por falta de validez aparente para los miembros del comité de valora-

ción, ya que el periodo de autonomía, tal y como es definido, en la práctica lo que

 138

refleja es la cultura que impera en la empresa o el estilo de dirección que ejerza el

superior inmediato del ocupante del puesto, pudiendo suceder que si cambia el

mando, también pueda cambiar el periodo de autonomía y, por tanto su valoración.

Otra variable a tener en cuenta sería la dificultad de separar las exigencias del pues-

to con las necesidades concretas del ocupante, debido a que en un mismo puesto

distintos subordinados pueden necesitar distintos niveles de autonomía.

b. Sistema Paterson (Paterson, 1972), el autor propone utilizar como único factor de

valoración la capacidad de decisión, que tiene el ocupante del puesto.

En este sistema se proponen seis niveles de capacidad de decisión, en el que

los cinco niveles más altos, a su vez se pueden subdividir en dos grados. Los niveles

son los siguientes:

– Puestos directivos: aquellos que comportan decisiones creativas a nivel de

políticas.

– Cuadros superiores: aquellos puestos que requieren decisiones a nivel de

programas.

– Cuadros: aquellos puestos que requieren decisiones de ejecución.

– Cualificados: aquellos puestos que requieren decisiones de ejecución.

– Especialistas: aquellos puestos que comportan decisiones de carácter auto-

mático.

– Mano de obra: aquellos puestos que no necesitan toma de decisión.

El sistema de Paterson presenta como principales ventajas su sencillez en

cuanto a su implantación y comprensión, lo que facilita que sea fácilmente entendi-

ble tanto por los empleados como por la dirección y, de esta forma, lograr su parti-

cipación en la fase de implementación. Asimismo, es un sistema flexible que se

puede aplicar a todos los puestos de trabajo independientemente de su nivel (Chane-

 139

ta, 2014). Sin embargo, presenta una serie inconvenientes como es la rigidez de las

bandas, y si se va a utilizar con fines retributivos, convencer a los trabajadores que

es un sistema adecuado para determinar de forma precisa los salarios (Tyson, 2015).

El sistema de Paterson, prácticamente no ha sido utilizado al depender el resultado

de la valoración fundamentalmente de la estructura y tipo de organización de la em-

presa (Ramos, 1981).

[Link]. Salarios de mercado

Los salarios de mercado no es un método de VP en el sentido de los descritos anterior-

mente. Sin embargo, hay autores que consideran que se puede incluir dentro de los métodos

globales (Harvey, 2012), o lo clasifican en vez de como un método como una aproximación

no analítica, que puede ser utilizada de forma conjunta con los distintos sistemas de valora-

ción (Armstrong y Murlis, 2007), considerando que los salarios de mercado pueden asociarse

con la valoración formal de los puestos, que establece las relatividades internas y la estructura

de grados (Armstrong y Taylor, 2014).

En la actualidad son cada vez más el número de empresas que lo utilizan como princi-

pal sistema para determinar el valor de los puestos, en las últimas encuestas realizadas y pu-

blicadas por WorldatWork más del 67% de las organizaciones indican que lo están utilizando

(Scott, Sperling, McMullen y Wallace, 2003; WorldatWork, 2009; WorldatWork, 2013), por

ello, se ha considerado oportuno incluir un breve apartado sobre el método. Esto está suce-

diendo fundamentalmente en Estados Unidos, donde la investigación muestra que en los úl-

timos años parece que la VP como tal, ha caído en desgracia frente a la utilización de los sa-

larios de mercado como principal herramienta para la determinación de los niveles salariales

(Heneman y LeBlanc, 2002; Risher, 2002).

 140

Los salarios de mercado se utilizan como referencia para fijar los salarios de los puestos

de la empresa, sin tener en cuenta la importancia relativa de los puestos de forma interna y

sólo por comparación externa. Este enfoque está siendo muy utilizado en Estados Unidos de-

bido a la consideración de que los sistemas clásicos de VP son demasiado burocráticos y po-

co flexibles, no facilitando la utilización de bandas anchas en el establecimiento de salarios

(Armstrong, 2007), así como por permitir proporcionar salarios competitivos que favorezcan

la atracción del talento (Armstrong y Murlis, 2007), sobre todo a nivel directivo, y por ser

una herramienta de bajo coste.

La fijación de salarios de mercado se puede hacer analizando las encuestas salariales

publicadas, normalmente por consultoras, a partir del asesoramiento realizado por empresas

especializadas en selección y contratación de personal, e incluso analizando los anuncios so-

bre ofertas de empleo.

Sin embargo, la aceptabilidad de los salarios de mercado depende de la disponibilidad

de los datos necesarios para ello, lo que implica poder comparar con puestos semejantes en

cuando a contenido, responsabilidades y condiciones de trabajo, así como tener en cuenta el

tamaño de la organización, su sector de actividad e incluso su localización geográfica, y no

solamente en cuanto al nombre que recibe el puesto, si realmente se quiere conseguir una

adecuada equivalencia, cuestión que no siempre es sencillo cumplir, debido a la heterogenei-

dad de nombres que puede recibir una misma ocupación en las distintas organizaciones.

Asimismo, algunas encuestas salariales solamente incluyen datos sobre puestos claves

y/o de referencia, esto implicaría tener que tomar decisiones con respecto a los puestos no in-

cluidos en las encuestas. Una posibilidad sería utilizar algún otro método global, por ejemplo,

el método de clasificación que permitiera determinar en qué grados se incluirían estos puestos

y de esta forma asimilarlos a los puestos de referencia. Sin embargo, esta forma de actuar lle-
 141

varía aparejado que además de las desventajas del método de los salarios de mercado se aña-

diría las del método de la clasificación.

Otro aspecto a tener en cuenta es el procedimiento seguido a la hora de realizar la en-

cuesta, como es la selección de la muestra y si las organizaciones incluidas y que responden

lo hacen en número adecuado y de manera representativa (Harvey, 2012). Autores como Ry-

nes y Milkovich (1986) consideran que el proceso para desarrollar encuestas de salarios hace

que éstas sean potencialmente problemáticas y subjetivas, lo que puede producir resultados

erróneos, ya que la elección de la encuesta a utilizar para la comparación afecta significati-

vamente a los resultados (Findlay, Findlay y Stewart, 2014).

Como con cualquier procedimiento de encuesta, pueden surgir preocupaciones con res-

pecto al grado en que se ha seleccionado una población de comparación apropiada de las or-

ganizaciones, así como si las organizaciones que se muestrean responden en número adecua-

do y de manera representativa.

Aunque Armstrong (2007) indique que la fijación de salarios de mercado puede dar in-

dicaciones sobre el valor relativo de los puestos internamente, también plantea el inconve-

niente de que esta práctica pueda ser considerada discriminatoria, ya que si los salarios del

mercado lo son, fundamentalmente en contra de la mujer, ésta fórmula lo que haría sería per-

petuar la situación (Harvey, 2012; Schwab y Wichern, 1983), esta es la razón por la que en

algunos países como Reino Unido, esta práctica no cumple con la legislación sobre igualdad

salarial (Armstrong y Taylor, 2014).

Entre las principales ventajas que se pueden extraer del método, Heneman (2003) des-

taca: su validez aparente para los empleados, parece ser más objetivo que otros enfoques de

valoración; la disponibilidad cada vez mayor de datos sobre el mercado de trabajo para los

empleadores y para algunos trabajos es un procedimiento rápido; así como que en términos

de Schwab (1985) “simplifica y hace “objetiva” la ponderación de los factores compensa-

 142

bles” (p. 42), debido a que una vez que se ha acordado el criterio, el procedimiento para de-

terminar los pesos y comprobar en qué medida se ajusta el modelo resultante se puede hacer

estadísticamente. Sin embargo, no se puede olvidar que los datos de mercado son susceptibles

de errores de muestreo, de medición (Heneman y LeBlanc, 2003), estándose utilizando en es-

tos momentos pequeñas muestras de empresas para tomar decisiones sobre el valor de merca-

do.

Desde nuestro punto de vista, si bien los salarios de mercado son un referente a tener en

cuenta a la hora de establecer retribuciones equitativas externamente y presenta como ventaja

poder proporcionar una evidencia empírica clara que las organizaciones pueden utilizar para

explicar las razones por las que un determinado puesto de trabajo recibe un salario en concre-

to, en estos momentos, por sí solo no es suficiente para cumplir con el objetivo de equidad en

los sistemas de compensación, ya que es necesario abordar también la equidad interna (He-

neman y LeBlanc, 2002) y ésta solamente la proporciona la VP. No consideramos que sea

una cuestión de tener que elegir entre una metodología u otra, ya que ambas pueden ser com-

plementarias, aunque haya autores que consideren que el futuro está en la capacidad de desa-

rrollar e implementar sistemas de salario base que estén basados solamente en el mercado

(Zingheim y Schuster, 2002). En cualquier caso, no puede obviarse que a la hora de definir

las retribuciones de los puestos se debe tener en cuenta el mercado laboral, ya que de otra

forma sería muy difícil atraer y retener a los trabajadores si las organizaciones competidoras

están ofreciendo salarios más elevados (Kareem, Oke, Atetedaye y Lawal, 2011).

[Link]. Política capturada del método de la puntuación

Harvey (2012) describe como método de valoración una variante del método de la pun-

tuación que conjuga las características del mismo y el enfoque de la política capturada, lo que
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permite incorporar los beneficios de ambos para la cuantificación de los factores, así como un

método para deducir el peso que sería deseable de los factores para mejorar la equidad exter-

na. Si bien, autores como K. R. Davis y Sauser (1991), indican que no se debería considerar

como un sistema de VP, aunque sea utilizado por los métodos de VP.

La política de captura es un método empleado por los investigadores para descubrir la

relación entre las decisiones de los jueces y el uso de datos cuantificables utilizados para lle-

gar a las mismas (Robinson et al., 1974). Este enfoque se ha utilizado en una variedad de con-

textos, como por ejemplo, la búsqueda de empleo (Cable y Judge, 1994; Rynes, Schwab y

Heneman, 1983), retribuciones (Sherer, Schwab, y Heneman, 1987), análisis de puestos

(Sánchez y Levine, 1989) o entrevistas de trabajo (Graves y Karren, 1992), además se su uso

para la VP (K. R. Davis y Sauser, 1991, 1993; Gómez-Mejía et al., 1982; Madigan y Hoover,

1986; Robinson et al. 1974; Schwab y Wichern, 1983).

Una de las primeras descripciones del método fue la realizado por McCormick et al.

(1972), quienes utilizando las puntuaciones de las dimensiones del trabajo obtenidas a través

de la aplicación del PAQ, emplearon la política de captura, en este caso, un modelo de regre-

sión múltiple en el que los salarios de mercado de cada puesto era el criterio y las puntuacio-

nes de las dimensiones del trabajo, los predictores, y una vez desarrollado el modelo para una

muestra de trabajos de referencia, calcularon las puntuaciones para el resto de puestos.

Siguiendo a Harvey (2012), se pueden señalar con respecto a la utilización de la política

captura de la puntuación del factor distintas ventajas que, según el autor, reducen los proble-

mas tradicionales del método de la puntuación y de los métodos globales de valoración:

– Facilita responder a las críticas que puedan surgir en relación a la calidad o exacti-

tud de los datos subyacentes del APT en el que se basa el sistema de valoración y,

por consiguiente, el de compensación. La calificación de los elementos específicos

del puesto se utilizan para puntuar las dimensiones abstractas del mismo que defi-
 144

nen los factores de valoración. Esto permite que la calificación de cada elemento

del APT pueda ser auditada de forma independiente por las personas conocedoras

del puesto y verificada su precisión. Por tanto, todos los datos utilizados en el pro-

ceso de definición de las retribuciones pueden ser verificados y revisados de forma

independiente, proporcionando una justificación empírica para aquellos profesiona-

les que buscan cómo documentar la relación del contenido del puesto y la objetivi-

dad de sus sistemas de valoración y retribución.

Pero para que esto se produzca es necesario que: los elementos del cuestiona-

rio estandarizado de APT sean completos y pueda ser comprobada su exactitud; se

utilicen escalas de clasificación adecuadas para calificar los elementos del cuestio-

nario (Harvey y Wilson, 2000) y los jueces o evaluadores conozcan suficientemente

los puestos, además de estar motivados.

– Permite solucionar el problema de la asignación de puestos no claves en el sistema,

ya que siempre y cuando se seleccione una muestra amplia y representativa de pues-

tos de referencia se puede derivar el modelo de regresión de política capturada,

permitiendo valorar a los puestos que no son clave en los factores o dimensiones del

trabajo y aplicar la ecuación de regresión para predecir sus niveles de retribución.

– Facilita conseguir la equidad externa y simplifica el proceso de determinación de

las retribuciones, al utilizar los salarios de los precios del mercado como criterio en

el modelo de regresión de la política de captura. El sistema de ponderación utilizado

en la política de captura de la puntuación de factores para combinar las puntuacio-

nes de los factores para determinar el valor total de los puestos se optimiza al hacer

las predicciones con respecto a las condiciones reales del mercado laboral, lo que

permite maximizar la equidad externa. Por otro lado, el hecho que los puntos de la

valoración (predicciones del modelo de regresión) se puedan incluir en una escala

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intrínsecamente significativa (los niveles de retribución real obtenida en los estu-

dios de salarios de mercado para los trabajos de referencia), simplifica el proceso de

traducción de los puntos obtenidos en la valoración por valores económicos.

– Proporciona adecuados niveles de predicción de los salarios de mercado, lo que im-

plica que éstos pueden ser pronosticados a partir de la descripción de los aspectos

objetivos del puesto. Los resultados encontrados en las aplicaciones prácticas de la

técnica utilizando instrumentos de APT como, por ejemplo, el PAQ (McCormick et

al., 1972) o el CMQ (Harvey y Lozada-Larsen, 1988) dan muestra de estos adecua-

dos niveles de predicción. Así, el propio Harvey (1993) obtuvo en cinco organiza-

ciones diferentes estimaciones de validez cruzada que van desde .67 a .98 en la pre-

cisión de salarios y de .55 a .94 a la hora de predecir si un puesto sería clasificado

fuera de convenio.

– Permite ser utilizado para mejorar la equidad interna, si en lugar de utilizar los sala-

rios externos como criterio, se utilizan los internos, lo que implicaría capturar y

mantener las políticas salariales definidas en la organización.

Se han expuesto las ventajas del método, sin embargo, desde nuestro punto de vista, al-

gunas de sus propias ventajas son también sus principales inconvenientes, señalados con an-

terioridad con respecto a las encuestas salariales, los cuales son aplicables a la captura de la

política de los salarios de mercado, debido a que lo que estaría haciendo es perpetuar los po-

sibles errores y sesgos que éstas contengan. De la misma manera, si se utiliza para equidad

interna se debería poder determinar por anticipado que la actual clasificación de puestos y ni-

veles retributivos son adecuados y que se desean mantener, ya que el sistema lo que facilita

es reproducir la política que se ha aplicado en el pasado. Por tanto, con su utilización se po-

dría estar justificando las estructuras salariales existentes, institucionalizando los prejuicios

existentes (Kalantari, 1995).

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A estos inconvenientes, habría que añadir la dificultad de encontrar suficientes puestos

de referencia para poder desarrollar el modelo de regresión y la dificultad a la hora de comu-

nicar el proceso de obtención de los resultados a los trabajadores y su representación.

[Link]. Método de los porcentajes

El método de los porcentajes es una variante del método de comparación por factores, y

surge con la finalidad de solucionar una de las dificultades del método que es conseguir la

adecuación retributiva de los puestos clave que se utilizan para crear la estructura escalar, lo

que con cierta frecuencia resulta imposible (Corominas, Coves, Lusa, Martínez y Ortega,

1999). Para salvar esta dificultad Turner (1948a, 1948b) trata de determinar los valores de

cada puesto de trabajo en cada factor teniendo en cuenta; por un lado, el grado de requeri-

miento de cada factor en cada puesto clave y; por otro, la importancia de los factores respecto

a cada puesto clave. A través de este proceso se llega a una tabla de comparación con valores

contrastados siguiendo dos enfoques diferentes. Con esta información, y por comparación, se

obtiene la valoración del resto de puestos.

Los puestos clave utilizados por Turner solamente tienen que cumplir las siguientes

cuatro condiciones (Comisión Nacional de Productividad Industrial, 1963): estables, bien de-

finidos, abarcar todo el rango de puestos objeto de la valoración y ser importantes.

Vargas (1994) considera que es un buen método porque califica primero los puestos de

trabajo con respecto a cada factor y, posteriormente, los factores respecto a cada puesto clave;

es decir, exige una doble jerarquización (Jiménez, 2011). Aunque el método implica un pro-

ceso minucioso y detallado, es sencillo de entender, si bien para determinadas empresas pue-

de resultar complejo.