Unidad Nº 1 - LOGÍSTICA INTEGRAL

Conceptos iniciales de la Logística. Evolución y desarrollo histórico. Definiciones

en la historia. Definición y alcance actual de la logística. Valor agregado de la
Logística. Logística de distribución física. Logística interna. Logística de
abastecimiento. El proceso logístico. Enfoques Push-Pull. Cadena se suministro
(SCM). Objetivos básicos. El Cliente en la Logística y en la Cadena de Suministros.
Flujos de planeación. Niveles de planeación: estratégica, táctica y operativa. Áreas
de decisión. Principios de gestión para la cadena de suministros.

Logística y su importancia en la historia

Aunque en la actualidad, el alcance del término logística es muy amplio, en la antigüedad
ya se la conocía.
Según los historiadores, la palabra Logística proviene de la raíz griega Logis, que significa
«cálculo», y del latín Logística, término con el que se identificaba en épocas de la Antigua
Roma al administrador o Intendente de los ejércitos del Imperio.
También se cree que procede del vocablo loger, de origen francés, cuyo significado es
«habitar o alojar». Asimismo, se hace referencia al «Mayor General des Logis», miembro
de un Estado Mayor, encargado del acomodamiento o acantonamiento de las tropas en
las diferentes campañas.
El Barón de Jomini, general suizo al servicio de Napoleón, decía que «los ejércitos
caminan sobre sus estómagos», principio esencial de la logística, y no sólo de ella:
principio del Comandante que busca el bienestar de sus tropas para obtener de ellas la
mejor disposición para el combate. Asimismo, dice el adagio popular: «Mejor un soldado
bien comido, que dos a medio comer». No por azar del destino el mismo Napoleón perdió
su campaña de Rusia, donde a pesar de contar con suficientes recursos para el
aprovisionamiento de sus tropas, no tuvo los suficientes medios logísticos para hacérselos
llegar. Los abastecimientos se quedaron almacenados en Kónigsberg y Napoleón no
conquistó Rusia.
Se ha aplicado como instrumento de apoyo a las operaciones de las fuerzas militares del
mundo, hasta su reconocimiento más acabado como herramienta estratégico militar de 1º
orden en la guerra contra Irak en el 2003.
Veamos esto, para Irak (Tormenta del Desierto), 200.000 soldados y su equipo se
desplegó en 1,5 meses y para Vietman 9,5 meses.
Con la complejidad de la tecnología de cada era, la guerra ha requerido de un apoyo
logístico cada vez más complejo. La era de la industrialización trajo consigo la producción
en masa y la industria en cadena; el volumen de los ejércitos es cada vez mayor, y ello
obliga a la producción de más cantidad de armamento, más transporte, más munición,
más consumo; el ritmo de las operaciones aumentó en masa, velocidad y potencia.
«La logística deja de ser doméstica y se transforma en científica»
En la edad moderna Logística surge en principio para acompañar a las decisiones
operativas de los altos mandos militares, primordialmente en Inglaterra, en la década de
1.940.
El Imperial College se constituye en la cuna de la Investigación Operativa, disciplina
estrechamente ligada a la Logística.
La IO es un conjunto de herramientas analíticas (matemáticas) que permite resolver los
problemas hasta entonces no analizados con el objetivo de optimizar sus potenciales
soluciones.
Esta disciplina empezó a perfeccionarse a partir de equipos interdisciplinarios
conformados por científicos provenientes de las ciencias duras.
Antes que las empresas mostraran interés en coordinar las cadenas de suministros, los
militares estaban bien organizados para llevar a cabo actividades logísticas.
Una década antes del período de desarrollo de la logística en los negocios, los militares
llevaron a cabo lo que fue llamado la operación logística más compleja y mejor planeada
de esa época: la invasión a Europa durante la 2º Guerra Mundial.
Consideremos que los problemas militares, con sus requerimientos de servicios a los
clientes extraordinariamente grandes, no eran idénticos los problemas a los de los
negocios, pero las semejanzas eran suficientemente grandes como para proveer una
base valiosa.
Veamos este antecedente importante, extremadamente similar al concepto empresarial
La construcción de los barcos de carga Liberty, para el abastecimiento de las tropas
desplazadas a Europa.
[Link]. tenía una gran capacidad de producción de acero, aparejos, motores, etc., sin
embargo el problema era el número limitado de radas para la construcción de los buques.
La solución resultó que, después de varios ensayos, se logra una optimización de la
capacidad de producción introduciendo la idea de flujo sincronizado que consistía en
dejar bajo una única responsabilidad todo el flujo de materiales precisos en la
construcción, desde el Aprovisionamiento hasta la Producción (termina con la botadura
del buque).
La logística en los negocios
La logística de los negocios es un campo relativamente nuevo, comparándolos con los
campos de las finanzas, el marketing y la producción. Habíamos visto que los individuos
han llevado a cabo actividades de logística durante muchos años. Las empresas también
se han ocupado continuamente de las actividades de movimiento y almacenamiento
(transporte-inventario). La novedad se da bajo el concepto de dirección coordinada de
actividades relacionadas, en vez de en la práctica histórica de manejarlas separadamente,
además del concepto de que la logística añade valor a los productos o servicios
esenciales para la satisfacción del cliente y para las ventas. Aunque la dirección
coordinada de la logística no se había practicado de manera general sino hasta hace poco
tiempo, la idea se remonta al menos a 1844.
En los escritos del ingeniero francés Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro
(costos de transporte por costos de inventarios), era evidente en la selección entre
transporte terrestre y acuático:
“El hecho de que el transporte por carretera, más rápido, más confiable y menos sujeto a
pérdidas o daños, tiene la ventaja a la que los hombres de negocios frecuentemente
atribuyen costos considerables. Sin embargo, pudiera ser que el ahorro de 0,87 francos
anime al mercader a usar el medio acuático, podría adquirir almacenes e incrementar su
capital flotante (o circulante) para tener a mano un suministro suficiente de bienes y
protegerse de la lentitud y de las irregularidades de este medio, y si todo lo mencionado le
supone el ahorro de 0,87 francos en transporte, le da la ventaja de unos pocos céntimos,
por lo cual se decidirá a favor de la nueva ruta…”
El 1º libro de texto era sugerir los beneficios de la dirección coordinada de la logística y
aparece en 1961, ya que en ese momento no había una definición aceptada de manera
general de la logística en los negocios.
Veamos la definición del diccionario para el término LOGÍSTICA:
Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y transportar materiales,
personal e instalaciones.
Esta definición pone a la logística en un contexto militar, pero los objetivos y las
actividades empresariales difieren de las militares, por lo que esta definición no capta la
esencia de la dirección de la logística de los negocios. En el año 1963, se forma la
NCPDM (National Council of Physical Distribution Management), que en el año 1985
deviene en Consejo de Dirección Logística- Council of Logistics Management (CLM- por
sus siglas en inglés), cuyo propósito era la educación y fomentar el intercambio de ideas,
y que posteriormente, en 2003 se transforma en CSCMP (Council of Supply Chain
Management Professional).
Esta asociación definió en 1985:
La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de bienes y servicios, así como
de la información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes.
En esta definición se transmite la idea que los flujos de productos tienen que ser
manejados desde donde se encuentran como materias primas hasta el punto donde
finalmente son descartados. En ésta, la logística también se ocupa del flujo de servicios
así como de los bienes físicos, como área de crecientes oportunidades de mejora.
También sugiere que es un proceso, es decir, incluso en todas las actividades que tienen
un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los clientes cuando
y donde deseen adquirirlo.
Para 1995, la definición es expandida debido a que las operaciones son diseñadas con
base en una integración cada vez más cercana con clientes selectos, llamados clientes
estratégicos, tal colaboración deriva a extender el efectivo control de la línea de negocio.
Después, las definiciones fueran extendidas y la integración del concepto de logística
continuó en expansión.
En 2004, corrige su definición de logística como sigue:
Una parte del proceso de la cadena de suministros que planea, implementa y controla el
eficiente y efectivo flujo y almacenamiento hacia adelante y en reversa de bienes,
servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el
propósito de satisfacer los requerimientos del cliente.
Ya se incluye la logística inversa, que se verá más adelante.
Entonces, la definición implica que la logística es una parte del proceso de la cadena de
suministros, no todo el proceso.
Por eso ¿qué es el proceso (manejo) de la cadena de suministros?
Recordemos que para esa fecha el CLM se transforma en CSCMP (Council of Supply
Chain Management Professional).
Un esquema donde se muestra las tendencias, sin precisar fechas precisas pero que
acompaña lo dicho hasta el momento, sería:

Lo cierto, que desde el punto de vista del producto, la función de la Logística sería:
Asegurar la disponibilidad de:
 – El Producto Correcto
– Con Calidad Correcta
– En la cantidad Correcta
– En la condición Correcta
– En el lugar Correcto
– En tiempo Correcto
– Con el costo Correcto
– Al cliente Correcto
Ahora bien, una estructura clásica que se observa en muchas empresas de gran tamaño
responde a lo siguiente:

Es más, existen empresas que dándole más importancia a las dos últimas funciones del
gráfico, consideran que siendo la primera parte del Abastecimiento y Logística Inbound de
menor valor agregado que las últimas, dejan en manos del responsable de logística estas
funciones, no porque deba hacerlo, sino por afinidad (actividad de nivel inferior).

¿Y la cadena de suministros?

Si bien ya se intentaba de dar una definición al tema, las definiciones surgen a posteriori.
La administración de la cadena de suministros (SCM- por sus siglas en inglés) es un
término que ha surgido en los últimos años y encierra la esencia de la logística integrada;
incluso, va más allá de eso.
El manejo de SCM enfatiza las interacciones de la logística que tienen lugar entre las
funciones de marketing, logística y producción de una empresa y las interacciones que se
llevan a cabo entre empresas independientes legalmente dentro del canal de flujo del
producto.
Las oportunidades para mejorar el costo de un buen servicio al cliente se alcanza
mediante la coordinación y colaboración entre los miembros del canal de flujo, donde, tal
vez, algunas actividades esenciales de la cadena de suministros no estén bajo el control
directo del gerente de logística. Aunque en términos usados en definiciones anteriores
como distribución física, manejo de materiales, logística, dirección de canal en el flujo, que
se utilizan para describir la logística, han promovido este amplio alcance de la logística,
pero ha habido pocos intentos para llevar la logística más allá de las propias fronteras
empresariales de una compañía, o incluso más allá de su propia función logística.
Hoy en día, las empresas minoristas están logrando éxito al compartir información con sus
proveedores, los cuales, a cambio, están de acuerdo en mantener y administrar los
inventarios en las estanterías minoristas. Los inventarios de los canales de flujo y de los
productos agotados son menores.
Las empresas de manufactura que operan bajo un programa de producción JIT,
mantienen relaciones con los proveedores para beneficio de ambas compañías mediante
la reducción de inventarios.
Las definiciones de cadena de suministro y la dirección de la cadena de suministros que
reflejen este alcance más amplio son las siguientes:
La CSM abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes,
desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de
información relacionados. Los materiales e información fluyen en sentido ascendente y
descendente de la cadena de suministro.
Otra definición: CSM es la integración de estas actividades mediante el mejoramiento de
las relaciones de la cadena de suministros para alcanzar una ventaja competitiva
sustentable.
Otros proponen: la administración de la cadena de suministros (CSM) se define como la
coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las
tácticas a través de las funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a
través de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el
desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros
como un todo.
Muchas son las definiciones: SCM comprende “la planificación y administración de todas
las actividades de adquisiciones y compras, conversión y de administración de logística.
Incluye también, la coordinación y colaboración entre canales, los cuales pueden ser
proveedores, intermediarios, proveedores de logística y clientes.
En esencia, SCM integra las actividades de suministro y demanda dentro de y entre las
compañías.
Pero mucha bibliografía se refiere a la dirección integrada de la logística de los negocios y
a la SCM de modo intercambiable.
Sin embargo, trataremos de resumir en una imagen las diferencias.

Hay que aclarar que muchas empresas que practican la integración de la cadena de
suministros limitan su alcance en sólo a un nivel hacia arriba y uno hacia abajo.
Consideraremos nosotros la integración y coordinación con otros miembros de los canales
de flujo, para mejorar el desempeño, cuando sea práctico hacerlo así.
Vemos acá la evolución de la dirección del flujo del producto desde los puntos de
adquisición de materias primas hasta los consumidores finales.
La cadena de suministros incluye un canal inverso de la logística. La logística inversa. La
vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con la entrega al
cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y son devueltos a
su punto de origen para su reparación o descarte. Materiales empacados pueden ser
devueltos a quien los envía debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido
económico del reuso, caso de despachos con pallets, los que deben retornar a la planta
para su reuso. El canal inverso de la logística puede utilizar todo o una parte del canal
directo de la misma, o puede no requerir diseño por separado. La cadena de suministros
termina con la entrega final de un producto. El canal inverso debe considerarse dentro del
alcance de la planeación y el control de la logística.
Es importante comprender que dentro de las estructuras organizacionales de las
empresas, la logística integrada, de los negocios o SCM varían de una a otra.

Importancia de la Logística y de la Cadena de suministros en la

organización

Por tradición, en muchas empresas, la organización gira en torno de la funciones de

marketing (vender algo) y producción (hacer algo). Es decir, se da énfasis en estas
actividades, siendo las demás consideradas como áreas de apoyo. Podríamos
comprender esta actitud, en que si hay algo que no puede producirse y venderse, poco
importan las demás actividades. Esto es muy peligroso, ya que normalmente fallan en
reconocer la importancia de las actividades que deben tener lugar entre los puntos y
tiempos de la producción o compra y los puntos y momentos de la demanda. Estas son
las actividades propias de la logística que afectan la eficiencia y eficacia, tanto del
marketing como la producción.
La logística integral, si bien es un área separada de la acción gerencial, las relaciones de
logística, con marketing y producción generan actividades de coordinación del proceso de
cadena de suministro. Veamos una figura donde debemos prestar atención a las
interfaces entre logística- marketing y producción- logística.

Veamos las diferencias de objetivos:

Producción está más interesadas en las actividades que afecten de manera directa a la
manufactura y de su principal objetivo tenemos el de producir al costo unitario más bajo.
Marketing tiene como preocupación colocar sus productos o servicios en canales de
distribución convenientes a precios convenientes para facilitar el proceso de intercambio
con el cliente.
Esta diferencia de objetivos entre ambos (minimizar costos frente a maximizar ingresos),
pueden llevar a una fragmentación de intereses por la falta de coordinación entre las
actividades, incluyendo la logística.
Una posibilidad es llegar a niveles bajos de servicio al cliente o a costos logísticos más
altos de lo necesario. Se requiere que la logística represente un reagrupamiento, ya sea
conceptual en la cabeza de la dirección o en la estructura convencional de la
organización.
Es necesario comprender que las actividades de flujo del producto es un proceso que
debe ser coordinado a fin de dar valor al producto. Tratándose de valores, Marketing sería
responsable de la investigación de mercados, promoción, dirección de las fuerzas de
ventas y de la mezcla de productos, lo que crea valor de posesión en el producto.
Producción se ocuparía de la creación del producto o servicio con responsabilidades
como control de calidad, planeación de la producción y programación planeación de la
capacidad, dando o creando valor de forma al producto.
La logística ocupándose de esas actividades previamente definidas dan a un producto o
servicio los valores de tiempo y lugar.
Ahora bien, la actividad de interfaz no puede ser dirigida efectivamente dentro de un área
funcional. Esa actividad se crea por la separación arbitraria de actividades. Las
actividades de interfaz dirigidas para una sola función puede y se deba a un desempeño
sub-óptimo de la empresa pues se subordinarían objetivos más amplios de la compañía a
objetivos funcionales individuales, lo que representa un peligro potencial enorme.
Es cierto que los problemas más difíciles surgen de los conflictos inter funcionales cuando
se intenta administrar actividades de interfaz.
Los problemas a estos conflictos pueden disiparse creando un acuerdo organizacional por
la formación de un grupo llamado cadena de suministros (producción y logística).
Veamos otros casos comunes que se presentan en cuanto a los conflictos de interés:

Actualmente, los administradores están comenzando a entender los beneficios de la

administración logística entre funciones fortaleciéndose así la administración inter-
organizacional.
Conocer la cadena de suministros permite ver más ampliamente que el responsable del
área de la logística, haciendo que se promueva la colaboración entre miembros del canal
de suministro, donde los miembros son de compañías legalmente separadas. Se busca
lograr en los gerentes el cambio para evitar que tengan una vista interna rígida de sus
responsabilidades.

Valor agregado de la logística

La logística gira en torno a crear valor:

Valor para los clientes y proveedores, y valor para los accionistas de la empresa. El valor
en la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos
y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuando (tiempo)
y donde (lugar) éstos deseen consumirlo.
Veamos un ejemplo muy simple: las entradas a un evento deportivo no tendrán valor para
los clientes si no están disponibles en el tiempo y en el lugar en lo que ocurre el evento, o
si los inventarios inadecuados no satisfacen las demandas de los aficionados. Una buena
dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una
contribución al proceso de añadir valor. Si sólo se le puede añadir poco valor, entonces se
podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los
clientes prefieren pagar más por un producto con un servicio que lo que cuesta ponerlo en
su mano. Por varias razones, para muchas empresas en todo el mundo, la logística se ha
vuelto un proceso cada vez más importante al momento de añadir valor.

Importancia de los costos

Con los años se han llevado a cabo diferentes estudios para determinar los costos de la
logística para la economía general y para las empresas en particular. Hay estimaciones
ampliamente discrepantes en los niveles de costos. Según el Fondo Monetario
Internacional (FMI), el promedio de los costos logísticos es alrededor del 12% del PBN del
mundo.
Ejemplo: estimación de los costos logísticos para la economía de EEUU: 9,9% del PBN
(921.000 millones para el año 2000).
Para una empresa, los costos logísticos están entre el 4% hasta más del 30% del
volumen de sus ventas (1976).
Veamos la siguiente tabla:

Si bien la tabla presenta una estadística para todas las empresas, representa más
fielmente a las empresas manufactureras pues son mayoritarias en la base de datos.
Los costos de logística ocupan una 2º posición detrás de los costos de los bienes
vendidos (costos de compra) que constituyen alrededor de 50 a 60% de las ventas para
una empresa manufacturera promedio.
El valor se añade minimizando estos costos y transfiriendo los beneficios a los
consumidores y a los accionistas de la empresa.

DIRECCIÓN DE LA LOGÍSTICA
Dado que ya tenemos la información básica de las definiciones y la importancia, podemos
comenzar a estudiar la dirección de la logística de manera simplificada.
Veamos, el trabajo de la dirección puede ser considerado como la realización de las
tareas de planear, organizar y controlar para lograr los objetivos de la empresa.
Planear se refiere a decidir sobre los objetivos de la empresa.
Organizar, se refiere a juntar y acomodar los recursos de la empresa para alcanzar sus
objetivos.
Controlar, se refiere a medir el desempeño de la compañía y tomar las acciones
correctivas cuando dicho desempeño no está en línea con los objetivos.
Consideraremos entonces cada uno de ellos a medida que vayamos avanzando en el
programa.
Por otro lado, los gerentes, tanto del nivel bajo como el alto nivel, pasan gran parte del
tiempo en las actividades de planeación. Para hacer una primera planeación efectiva, es
útil tener una visión de los objetivos para tener los conceptos y principios para guiarse de
cómo llegar hasta ahí, y tener las herramientas que ayuden a seleccionar entre diferentes
cursos de acción. Específicamente, en la dirección logística, la planeación forma un
triángulo de decisiones importantes sobre localización, inventarios y transporte, y el
servicio al cliente es el resultado de estas decisiones.
Incluimos la visión general de una estrategia para la planeación logística y los sistemas de
información y tecnología que apoyan dicha estrategia.
Desde los puntos de vista de costos, de valor para los clientes o de importancia
estratégica para la misión de la empresa, es vital la logística y la cadena de suministros.
Debemos aclarar que sólo en los últimos años los negocios han empezado a aplicar en
mayor escala las actividades de la cadena de suministros de manera integrada, es decir,
pensando en los productos y servicios que fluyen con claridad desde las fuentes de
materias primas hasta los consumidores finales. Incluiremos también los movimientos en
sentido inverso en el canal de suministros o logística inversa.
Actualmente, todos los factores de la economía como regulaciones, tratados de Libre
Comercio, competencia extranjera, globalización de industrias y creciente requerimientos
para desempeños logísticos más rápidos y certeros, eleva a la logística a un alto nivel de
importancia en muchísimas empresas.
De los 3 puntos mencionados que eran las 3 tareas fundamentales de la administración:
planear, organizar y controlar, normalmente lo más difícil es la planeación, es decir, la
identificación de diferentes cursos de acción entre ellos.
Nos enfocaremos ahora que en el proceso de planeación, primero desde la amplia
perspectiva corporativa y luego desde el punto de vista de la función logística.

Estrategia corporativa

La creación de la estrategia corporativa se inicia con una clara expresión de los objetivos
de la empresa. Sean objetivos: de utilidades, de sobrevivencia, sociales, de rendimientos
sobre inversión, de participación de mercado o de crecimiento, éstos deben ser bien
comprendidos.
Posteriormente es probable que se presente un proceso visionario que en el cual se
consideren estrategias no convencionales, no tomadas en cuenta e incluso que basan en
contra del sentido común. Esto requerirá considerar 4 componentes de una buena
estrategia: clientes, proveedores, competidores y la propia compañía. La consideración de
las fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas que cada uno de estos
componentes es un buen comienzo. El resultado de este proceso visionario será una
lluvia de ideas acerca de las posibles opciones para una estrategia.

• Visión de General Electric: Ser el número 1 o 2 en cada uno de los mercados que
atiende, dejando todo mercado en el que no pueda mantener ese estándar.
• Visión de HP: atender a la comunidad científica.
 • Visión de IBM: debe diseñarse a sí misma para permanecer como competidor
efectivo.

Estas visiones necesitan convertirse de estrategias amplias y generales a planes que se

hagan más definitivos. Es necesario, por esto, el entendimiento de los costos de la
empresa, las fortalezas y debilidades financieras, las posición en la participación del
mercado, la base y utilización de activos, el ambiente externo, las fuerzas competitivas y
las habilidades de los empleados, para poder realizar una selección entre varias
estrategias alternativas, que evoluciona a partir de las amenazas y oportunidades que
enfrenta la empresa. Así, estas estrategias, se convierten en rumbos específicos para la
forma en que se hará realidad la visión.
La estrategia corporativa dirige a las estrategias funcionales, debido a que éstas se hallan
contenidas dentro de la primera.

Visión general de planeación estratégica corporativa hacia la planeación estratégica funcional

La estrategia corporativa se hace realidad a medida que manufactura, marketing, finanzas

y logística dan forma a sus planes para lograrla.
Acá vemos la secuencia de un plan corporativo, en el que se deben tomar en cuenta los
factores externos (económicos, tecnológicos, competitivos) para luego desarrollar los
planes funcionales que permitan alcanzar los objetivos impuestos.

Estrategia de la logística y la cadena de suministros

La selección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros requiere
algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada estrategia
corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la cadena de
suministros pueden representar una ventaja competitiva.
 Flujo de la planeación logística

Planeación de la logística y de la cadena de suministros

Niveles de planeación

La planeación logística trata de responder a las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene
lugar en 3 niveles: estratégica, tácticas y operativa.
La principal diferencia entre ellas que es el horizonte de tiempo para la planeación.
La planeación estratégica que considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo
es mayor a un año.
La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general es menor
de un año.
La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que
con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
La cuestión es cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente a través del canal
de logística estratégicamente planeado.
En la figura siguiente se muestra ejemplos de problemas comunes en estos horizontes de
tiempo de planeación.
 Ejemplos de toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas

Cada nivel de planeación requiere de una perspectiva diferente.

La planeación estratégica trabaja con información que por lo general está incompleta o es
imprecisa, debido a su largo horizonte de tiempo. Los datos pueden ser promedios, y los
planes con frecuencia se consideran como suficientemente adecuados si se encuentran
bastante cercanos a lo óptimo. En el otro extremo del espectro, la planeación operativa
trabajan con información muy precisa, y los métodos de planeación deberán ser capaces
de manejar una gran cantidad de esta información y aún así contener planes razonables.
Supongamos que planeáramos estratégicamente que todos los inventarios de la
compañía no excedan cierto límite en pesos o que se logre determinado índice de
rotación de inventarios. Por otro lado, un plan operativo para inventarios requiere que
cada artículo se maneje en forma individual.
Mucha de nuestra atención se dirigirá hacia la planeación estratégica logística, dado que
puede ser analizada utilizando un método general.
La planeación operativa y tácticas por lo general, requiere el conocimiento íntimo del
problema en particular, y los métodos específicos que deben adaptarse a la medida.

Principales áreas de planeación

La planeación logística aborda 4 áreas principales de problemas: niveles de servicios al

cliente, ubicación de las instalaciones, decisiones de inventarios y decisiones de
transportes.
 Triángulo de la toma de decisiones logística

Estas áreas de problemas se interrelacionan y deberán ser planeadas como una unidad,
aunque es común plantearlas en forma independiente. Cada una de ellas ejerce un
impacto importante sobre el diseño del sistema.

Objetivos de servicios al cliente

En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logístico al
cliente afectará en forma notable el diseño del sistema. Los bajos niveles de servicio
permiten inventarios centralizados en sólo unas cuantas ubicaciones y también permiten
el uso de formas de transporte menos costosas. Los altos niveles de servicios, por lo
general, requieren justamente lo contrario. Sin embargo cuando se presionan los niveles
hacia sus límites superiores, los costos de logística se elevarán a la razón
desproporcionada con respecto del nivel de servicio. Por eso, la primera preocupación en
la planeación estratégica de logística debiera ser el adecuado establecimiento de los
niveles de servicio al cliente.

Estrategia de ubicación de almacenes

La disposición geográfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de

contratación crea un bosquejo para el plan de logística. El establecimiento del número,
ubicación y tamaño de las instalaciones y la asignación de la demanda del mercado para
esos determinará las rutas por medio de las cuales se dirigirán los productos al mercado.
El ámbito adecuado para el problema de ubicación de instalaciones es incluir todos los
movimientos de producto y sus costos asociados a medida que éstos se presentan, desde
las ubicaciones de la planta, proveedor, o puerto a través de los puntos de
almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones del cliente. La asignación de la
demanda que se atenderá directamente de las plantas proveedores y puertos o el
direccionamiento de ella a través de puntos de abastecimiento seleccionados, afectarán
los costos de distribución totales. La búsqueda de asignaciones de costos más bajos, o en
forma alternativa, las asignaciones de utilidad máxima, son la esencia de la estrategia de
ubicación de instalaciones.

Estrategia de inventarios

Las decisiones de inventarios se refieren a la forma en que se manejan los inventarios. La

asignación de inventarios (push) a los puntos de almacenamiento contra la salida (pull)
hacia los puntos de almacenamiento, mediante reglas de reabastecimiento inventarios,
representan 2 estrategias básicas. La ubicación selectiva de distintos artículos (de la línea
de producción) en los almacenes de plantas, regionales o de campo, o la administración
de niveles de inventarios mediante el uso de distintos métodos de control permanente de
inventario, son otras estrategias. La política particular utilizada por la empresa afectará la
decisión de ubicación de instalaciones, y por lo tanto, esta política deberá ser considerada
en la estrategia de logística.

Estrategia de transporte
Pueden incluir la selección del modo de transporte, el tamaño del envío y el
establecimiento de rutas, así como la programación. Estas decisiones son influidas por la
proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas, lo cual, a su vez, afecta la
ubicación de los almacenes. Los niveles de inventario también responden a las decisiones
de transporte mediante el tamaño del envío.
Los niveles de servicio al cliente, la localización de las instalaciones el inventario y el
transporte son las principales áreas de planeación, debido al impacto que tienen las
decisiones de estas áreas sobre las utilidades empresas, el flujo de efectivo y las
reinversiones. Cada área de decisión se interrelacionan y le estrategia de transportes
debe planearse al menos con cierta consideración de equilibrio.

DEFINICIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE EN LA LOGÍSTICA Y CADENA DE

SUMINISTROS

Dado que el servicio al cliente es una parte de la oferta total de servicio de la empresa,
comenzaremos por tratar el tema desde la perspectiva de la empresa para luego tratar el
tema desde el punto de vista logístico.
Tomaremos algunas definiciones dadas por distintos autores:
El servicio al cliente, cuando se utiliza en forma efectiva, es una variable fundamental que
puede tener impacto importante sobre la creación de la demanda y para mantener la
lealtad del cliente.
Servicio al cliente se refiere específicamente a la cadena de actividades orientadas a la
satisfacción de las ventas, que en general iniciaron con el ingreso del pedido y finalizan
con la entrega del producto a los clientes, continuando en algunos casos como servicio o
mantenimiento de equipo, u otros, soporte técnico.
Para otro autor, el servicio logístico al cliente para muchas empresas les da velocidad y
confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artículos ordenados (por los
clientes).
También, el servicio al cliente se ha denominado un proceso de satisfacción total en cual
se puede ver que vive como el proceso integral de cumplir con el pedido de un cliente.
Éste proceso inclusive la recepción del pedido (ya sea manual o electrónica),
administración del pago, recolección y empacado de los productos, envío del paquete, de
entrega del mismo, y proporcionar el servicio al cliente para el usuario final así como el
manejo de posible devolución del productos.
Dado que estas restricciones del servicio al cliente son amplias vamos a refinarlas para
usarlas de manera eficaz.

Elementos del servicio al cliente

Desde una perspectiva corporativa el servicio al cliente es considerado como un

ingrediente importante dentro de la estrategia de marketing.
Marketing con frecuencia, se describe en términos de una mezcla de actividades de las
4P´s: producto, precio, promoción y plaza (place-esta palabra representa mejor a la
distribución física-plaza, es para mantener el concepto de las 4 P´s en castellano).
Un estudio detallado del servicio al cliente que identificó los elementos del servicio al
cliente de acuerdo al momento en que ocurre la transacción entre el proveedor y el
cliente. Estos elementos que se ven en la figura siguiente se agrupan en las categorías de
pre-transacción, transacción y pos-transacción.

Elementos de pre- transacción: se establece en un ambiente adecuado para un buen

servicio al cliente. Mediante una declaración escrita de la política de servicio al cliente,
que tiempo en el que serán entregados los bienes una vez que se levante pedidos, el
procedimiento para manejar devoluciones y ordenes atrasadas, y los métodos de envío.
El cliente conocerá el tipo de servicio que esperará. También componen este grupo, el
establecimiento de planes de contingencia para el caso de huelga o desastres naturales
que afecten el servicio normal, creación de estructuras organizacionales para llevar a
cabo políticas de servicio al cliente, capacitación y los manuales técnicos para los
clientes.
Elementos de transacción: son aquellos que dan por resultado directo la entrega del
producto al cliente. Caso de establecer los niveles de inventario, los métodos de
transporte, la implantación de los procedimientos para el procesamiento de pedidos, son
ejemplos de ello. Esto es porque estos elementos acortan los tiempos de entrega, la
precisión del cumplimiento de pedidos, la condición de los bienes a recibir y la
disponibilidad de inventarios.
Elementos pos- transacción: representan al conjunto de servicios necesarios para
mantener el producto en el campo, proteger a los clientes que productos respetuosos,
proporcionar la devolución de empaques (botellas retornables, pallets, etc.), y manejar los
reclamos, quejas y devoluciones. Estos servicios se presentan después de la venta del
producto, pero debe planearse en las etapas anteriores.
El servicio corporativo al cliente es la suma de todos estos elementos ya que los clientes
reaccionan a la mezcla total. Algunos elementos son más importantes que otros. Debido a
esto, es interesante conocer resultados de investigaciones para determinar cuáles de los
elementos más importantes de manejar.

Importancia relativa de los elementos de servicio

En 2 estudios realizados en 2 grupos de industrias, con numerosas variables que

representaron al producto, precio, promoción y distribución física, pudieron determinar las
que eran más importantes para compradores, clientes y personas que incluyan sobre la
compra dentro de esas industrias.
En una industria se demostró que la distribución física, es un componente de integral y
necesario de esa mezcla de actividades de marketing, y representa una oportunidad para
en el que esas empresas, que abarcaba el estudio, obtuviesen una ventaja diferencial en
el mercado.
Para la otra industria, la mitad de las variables se relacionan con la logística.
El resultado final de estos estudios sugieren que el servicio al cliente en cuanto a la
logística es un aspecto dominante, visto desde la óptica del cliente. Otros estudios
corroboran lo mencionado como conclusiones en los dos primeros, es decir, la mayor
parte de los atributos del servicio al cliente corresponden a la logística.

En resumen: entrega a tiempo, rapidez de atención a un pedido, condiciones del producto

y documentación precisa, se consideran como los más importantes elementos de servicio
logístico.
Tiempo del ciclo del pedido
Se lo define como el tiempo transcurrido entre el momento en que se levanta el pedido del
cliente (orden de compra o solicitud de servicio) y el momento en que el producto o
servicio es recibido por el cliente.
La figura siguiente representa todos los eventos relacionados con el tiempo que da forma
al tiempo total para que el cliente reciba su pedido.
Observar que los elementos individuales del tiempo de ciclo del pedido son: el tiempo de
transmisión, en tiempo de procesamiento del pedido, el tiempo de ensamblado del pedido,
la disponibilidad del inventario, el tiempo de producción y el tiempo entrega.
Estos elementos se controlan mediante elección y el diseño de los métodos de de
pedidos, políticas de inventario-almacenamiento, procedimientos de procesamiento de
pedidos, modo de transporte y métodos de programación.
Si bien el estos temas nos iremos viendo en el desarrollo del programa, iremos haciendo
un pequeño adelanto.
El tiempo de transmisión del pedido puede estar compuesto por varios elementos de
tiempo utilizado para comunicar la pedidos, dado por la comunicación electrónica y el
tiempo de transmisión del pedido compuesto por el tiempo que el vendedor y la oficina de
ventas retienen el pedido antes de transmitirlo y por el tiempo que el pedido se encuentra
en el canal de transmisión. Podría ser también el tiempo entre visita de vendedores al
cliente.
El tiempo de procesamiento del pedido y ensamblado.
El tiempo de procesamiento del pedido: es el tiempo que incluye las actividades de
preparación del documento de envío, la actualización de los registran inventario, la
coordinación de la autorización del crédito, la verificación del pedido para evitar errores, la
comunicación con los clientes y la difusión de información del pedido a los departamentos
de compras y producción.
El ensamblado del pedido incluye el tiempo requerido para ser el pedido se encuentre listo
para su entrega una vez que se haya recibido información del mismo haya sido puesto a
disposición del almacén. Esto implica que recoger el pedido de las existencias, enviarlo al
punto de salida del almacén, y efectuar cualquier empaque necesario y su consolidación
con otros pedidos que se desplazan en la misma dirección. Si no se dispone de
inventarios, entonces el procesamiento debe incluir la fabricación. No entraremos a
profundizar respecto del tema por lo mencionado anteriormente, pues parte de las
actividades mencionadas pueden llevarse a cabo paralelamente. Es obvio que el efecto
sobre el tiempo total del ciclo de pedido es notablemente influenciado por la disponibilidad
existe.
En la figura se muestra un canal normal que podría existir para suministros a los clientes
mediante un almacén, pero cuando las existencias no estuvieran disponibles dentro de los
inventarios del almacén, se podría utilizar un segundo canal de distribución o de respaldo.
Éste sería el tiempo de adquisición de inventario adicional , que podría ser el caso que en
la planta de fabricación que existiese un almacén y ese artículo podría ser cubierto con
ese canal de respaldo, pudiendo así el pedido ser entregado directamente por la planta al
cliente.
Finalmente, el tiempo de entrega, como tiempo necesario para desplazar el pedido en el
punto de almacenamiento a la ubicación del cliente. Podemos incluir el tiempo para cargar
en el punto de origen y el tiempo para descargar en el punto destino.
Debemos considerar los ajustes al tiempo de ciclo del pedido pues hay ocasiones en que
las políticas del servicio al cliente distorsionarán los patrones normales del tiempo de siglo
del pedido, que ha sobre reglas de prioridad o falta de esas que en el procesamiento de
los pedidos de entrada, caso de diferenciar a un cliente de otro cuando se presenta una
situación de pedidos pendientes.
Como responsable de logística, es importante considerar la alteración de estos tiempos
sino productos llegaran al lugar, dañados o inservibles.
También, como responsable de logística, se debe comprender que un tamaño del pedido
mínimo y una programación precisa con frecuencia dan por resultado menores costos de
transporte y mayor rapidez entre ellas. Pero para algunos clientes, el tiempo efectivo
puede extenderse debido a una práctica de esta naturaleza si sólo se adaptara a
mercados de bajo volumen, no siendo el caso de ellos.

Costo vs Servicio
Debemos considerar muchas alternativas logísticas de costo del sistema, para cada nivel
de servicio dependiendo de la mezcla de la actividad logística particular.
Una vez conocida la relación ventas-servicio se hará corresponder los costos con el
servicio.

Interrelación general de costos-ingresos a diferentes niveles de servicio logístico al cliente.

A medida que los niveles de actividad se incrementan para cumplir con los mayores
niveles de servicio al cliente, los costos se incrementaran a un ritmo creciente. Éste es un
fenómeno general que se observa en la mayoría de las actividades económicas a medida
que éstas son forzadas por encima de su punto de máxima eficiencia.
Los rendimientos decrecientes en la relación ventas- servicio y la creciente curva de
costo- servicio dan por resultado una curva de utilidades.
La curva se obtiene por la diferencia entre el ingreso y los costos en los distintos niveles
de servicio. Existe un punto sobre la curva de contribución de utilidad donde ésta se
maximiza, ese nivel de servicios ideal es el que perseguirá el gerente de logística en la
planeación del sistema.
Un problema que surge en cuanto al nivel de servicio es la medición del mismo, ya que el
desempeño logístico al cliente es muy difícil de medir por las múltiples dimensiones del
servicio. Este punto lo veremos más adelante.
Muchos de los temas que hemos enunciado se irán profundizando en la medida que
avancemos.
Analicemos ahora, 2 situaciones, que tal vez nos permitan comprender la importancia de
la logística y la cadena de suministros, a las que llamaremos: Ganar con la logística y
Crecimiento de la complejidad en las líneas de suministro.

GANAR CON LA LOGÍSTICA

Wal-Mart y Kmart son 2 cadenas de ventas minoristas que hace unos cuantos años
vendían los mismos productos buscando los mismos clientes y tenían nombres parecidos.
Al comenzar la carrera, la gente se acostumbró a la K roja grande cuyas tiendas
pululaban las áreas metropolitanas, pero pocos habían oído hablar de Wal-Mart.
Considerando lo parecido de los negocios y de su misión, se consideraba que la fortuna
de las 2 cadenas, se daba por sus diferentes filosofías administrativas.
En 1987, Kmart iba a la cabeza con el doble de negocios y ventas comparados con la
competencia Wal-Mart.
Kmart, con su presencia urbana y su enfoque en publicidad, tenía una cara visible.
Los ejecutivos de Kmart se enfocaron en el marketing y en la mercadería, incluso
contrataban estrellas de Hollywood para promover sus líneas de ropa.
Por el contrario Wal-Mart, comenzó con almacenes aislados fuera de las ciudades,
tentando los clientes a que dejaran las tiendas familiares de los antiguos centros
comerciales.
Wal-Mart se multiplicaba rápidamente sobre el paisaje rural, pues una invasión a la zona
urbana, generaría una confrontación con Kmart.
Wal-Mart, por el contrario, estaba obsesionado con las operaciones. Invirtió en sistemas
de computación para toda la compañía, tal que vinculara las cajas registradoras con la
dirección general, posibilitándole reaprovisionarse rápidamente de los productos. También
invirtió en el transporte y de modernos centros de distribución.
Mientras tanto Kmart intentaba mejorar su imagen y cultivar la lealtad a la marca.
Wal-Mart, además de aumentar el control de la cadena de suministros, los movimientos
claramente redujeron costos.
Wal-Mart, seguía bajando costos y apostando a que el precio debería ser más importante
que cualquier otro factor para atraer clientes. Los sofisticados sistemas de distribución,
inventarios y estándares consiguieron que los clientes casi nunca encontraran estantes
vacíos o casi no hubiese retrasos al comprobar los precios.
Entre tanto, en Kmart se amontonaban las quejas mientras abundaban historias sobre su
distribución. Los empleados carecían de capacitación y habilidad para planear y controlar
inventarios de manera apropiada y las cajas registradoras no tenían la información de los
productos y escaneaban productos con precios erróneos, generándole multas por cobrar
precios excesivos a los clientes.
A través de los años Wal-Mart siguió enfocándose a los asuntos de logística, los mismos
que le permitieron mantener precios bajos y clientes satisfechos que regresaban
continuamente.
En pocos años Wal-Mart era 6 veces el tamaño de Kmart.
Wal-Mart siguió enfocándose más en eficiencia de la cadena de suministros, y menos en
la publicidad, con el resultado que los costos de ventas, administrativos y generales
resultaron 17 %, en tanto, los de Kmart subieron al 23%.
Wal-Mart fue capaz de lograr precios promedios por debajo del objetivo, mientras que
Kmart, en el año 2000 cayó en bancarrota y sufrió una reorganización.

Crecimiento de la complejidad en las líneas de suministro

Dado que la tendencia se dirige hacia una economía mundial integrada, las empresas
buscan estrategias globales diseñando productos para mercados mundiales y
produciéndolos donde la materia prima, los componentes y la mano de obra pueden
hallarse a bajo costo o simplemente lo producen localmente y venden a nivel
internacional. En cualquier caso, las líneas de suministros y distribución se han ampliado,
comparándolas con el productor que desea fabricar y vender sólo localmente.
Esta tendencia ha ocurrido en empresas que buscan recortar costos o expandir
mercados, animado estos por los acuerdos políticos que promueven el comercio.
Esta globalización de las industrias que depende en gran medida del desempeño y los
costos logísticos, según las compañías vayan alcanzando una visión más a nivel mundial
de sus operaciones.
Si se busca proveedores extranjeros para cubrir sus necesidades de materias primas para
fabricar su producto final u otros lugares para desarrollar sus productos, la motivación
será incrementar su beneficio. Los costos de material y mano de obra pueden reducirse,
pero será muy probable que los costos de logística aumenten debidos al incremento de
los costos de transporte y de inventarios.
Esto puede verse en el gráfico siguiente:

Cualquiera de las alternativas puede incluir la contratación de terceros para ciertas

actividades internas de la empresa que añaden valor, pero requiere una cuidadosa
administración y los costos de la logística y de los tiempos de flujo del producto en el
canal de suministro.

GERENCIAMIENTO EN LA LOGÍSTICA

Será nuestra función llegar a comprender lo que se resume en los focos de la cadena de
suministros:
• Vender uno, producir uno
• Sistemas integrados en tiempo real
• De la planta de producción al cliente
• Movimiento perpetuo
• Configuración estandarizada
• Procesamiento de órdenes flexibles
• Gerenciamiento de costos óptimos
• Foco orientado al consumidor

Vender uno, producir uno

Los sistemas tienen retraso entre la compra y la decisión de producir. Dado que el
planeamiento no está suficientemente automatizado, no hay información certera de stock
y los pronósticos de demanda son deficientes.

Comienzan las aplicaciones en tiempo real, se mejoran los pronósticos, el planeamiento

se optimiza, se ordenan los stocks y disminuyen los stocks de seguridad.

Se extiende el sistema informático en tiempo real. Los pronósticos son muy exactos. Hay
realimentación de información muy rápida. Los sistemas desarrollados dentro de la
empresa tienen rápida reacción entre la unidad vendida y producida, ya hay bajos stocks
y los pronósticos de ventas están muy acertados.

Un producto se vende y se está fabricando otro. Los inventarios se optimizaron en toda la

cadena.

Sistemas integrados en tiempo real

De la planta de producción al cliente

Movimiento perpetuo

¿Inventarios?
Configuración estandarizada

Procesamiento de órdenes flexibles

• Lotes a necesidad del cliente

• Pallets con mezcla de productos o pallets preparados para el cliente
• Facilidades para posibles redistribuciones
• Flexibilidad en tiempos de entrega
Para esto, se debe dar con la comunicación clara en toda la Cadena de Distribución

Gerenciamiento de costos óptimos

Deberemos ser capaces de buscar la disminución del tiempo de ciclo (menor a 24 días) y
poner en duda cada costo de cada etapa (poder mejorar los costos de cada etapa).

Foco orientado al consumidor

Pilares para crear valor en logística

Esto no responde a un proceso de invención permanente, sino al hecho de ajustarse a las

necesidades concretas de los clientes.
Estos pilares son los siguientes:
1. Estudiar: El mercado del cliente, las modalidades que el mercado impone para ser
competitivo, la competencia y la evolución de las necesidades.
2. Entender: La diferencia entre los deseos y las necesidades del cliente. Entender cuáles
son sus limitaciones y la madurez de la organización. Evitar que con el afán de servicio al
cliente cometer errores si no se entiende la necesidad real del cliente.
3. Compartir: Cualquier recurso que quede sub-utilizado en la cadena de suministro. El
conocimiento del mercado. El saber hacer.
4. Aplicar: Cumplir los plazos. No postergar si hay que cumplir compromisos.
5. Anticipar: Solucionar los problemas que el cliente ni siquiera ha identificado. Buscar
alternativas paralelas al modelo de evolución, en el mercado principal. Buscar vías de
optimización, pero en tiempos en que no hay presión sobre los resultados.

Todo lo visto, nos debe dar la idea clara de los temas que involucra la logística, de
los conocimientos que deben tener los responsables y nos avocaremos a las
herramientas y temas que nos ayuden a definir aspectos estratégicos, de
planificación y de control de la logística.