PROFESORA: Karem Andia Jaguande

Identifique todos aquellos aspectos que, a través del tiempo, han estado asociados a un esfuerzo claro y
decidido de desarrollo interno; que les ha permitido crecer en su mercado y hacerse fuertes ante la
competencia y vicisitudes que les ha tocado afrontar. Sustente su respuesta.
En primer lugar, la estrategia de penetración de mercado se puede visualizar cuando comenzó con una pequeña
variedad limitada de producto para convertirse en un producto bandera tradicional en Arequipa. Es reconocida por la
inversión en I+D+i para expandir su línea de productos innovadores a gran escala. Ha ampliado sus publicidades hacia su
segmento de clientes a través de las nuevas herramientas de tecnología de información. En todas sus tiendas, se
visualizan promociones de acuerdo a fechas especiales (Navidad, Día de San Valentín, Dia de la Madre, etc) donde
generan grandes ingresos. De esta manera, arman las canastas de regalos y packs personalizados en todas las tiendas
propias y supermercados. En este último canal, realizan exhibiciones de sus productos siendo los toffees los productos
estrellas, luego de los chocolates Milkys. Entrega sus productos en bodegas y tiendas de convivencia; en las cuales, se
recalca la competencia directa contra Snickers desde los 3 soles (Perú 21, 2013)

En segundo lugar, la estrategia de desarrollo de productos se puede analizar que está enfocada en su confitería
(Chocolates, turrones y toffees); en la cual, emplea insumos de alta calidad para dar una experiencia de placer y calidez a
sus consumidores. Realiza el procesamiento de los productos con un valor superior a un precio justo para distribuirlos y
promoverlos con mayor agilidad. Se reconoce la mayor competitividad, valor de marca, identidad fuerte, crecimiento de
ventas y participación de mercado (Perú Retail, 2015)

En tercer lugar, la estrategia de desarrollo de mercado, La Ibérica emplea un canal directo al realizar distribuciones en
más de 40 tiendas en Lima, Arequipa, Huancayo, Tacna, Puno, principalmente, dentro de los centros comerciales. Trabaja
sin intermediarios; por ende, obtienen el manejo del surtido completo de sus productos de una forma tradicional. De esta
manera, se logra un “know how” directo de sus clientes para poder aprender de sus preferencias y cambios de hábitos de
consumo. Con ello, se logra un mejor alineamiento de su producción al poder atender directamente a los clientes. Cabe
destacar ha realizado cooperaciones con supermercados para llegar sus operaciones a Chile y Estados Unidos (Gestión,
2017)
En este contexto, plantear alternativas que, a juicio de su grupo, se podrían implementar bajo la lógica de
las diferentes opciones de desarrollo conjunto. Evalúen los pros y contras de las mismas, recomendando
su principal opción elegida. Sustente su respuesta.
En primer lugar, la integración vertical hacia atrás brinda un relación donde adquieren los insumos de mayor calidad
aumentando las ganancias y fortaleciendo la posición competitiva. De esta manera, se logran las mismas economías de
escalas con los proveedores para igualar o superar la eficiencia productividad de la mano con ellos. Cabe recalcar que se
fortalece la ventaja competitiva basada en la diferenciación en la oferta de productos de mejor calidad, atención al
cliente y desempeño (Sabor) de los productos fabricados. Por ende, se logra fortalecer las competencias centrales
mejorando las habilidades, tecnologías agrícolas y agregación de un valor superior.

Sin embargo, se eleva el riesgo del negocio por la inversión del capital de la industria. Existe una probabilidad de demora
por parte de los proveedores en la adaptación de los avances tecnológicos (maquinaria) y métodos de producción
(conservación) más eficientes perjudicando directamente en la calidad del cacao y rendimiento de la empresa.
Adicionalmente, posee menor flexibilidad para ajustarse a los cambios de los clientes debido a la dependencia de sus
propias actividades y fuentes de suministro. Por ello, exige mayor variación en las habilidades y capacidades para la toma
de decisión centralizada de la parte de producción.
En este contexto, plantear alternativas que, a juicio de su grupo, se podrían implementar bajo la lógica de
las diferentes opciones de desarrollo conjunto. Evalúen los pros y contras de las mismas, recomendando
su principal opción elegida. Sustente su respuesta.
En segundo lugar, la adquisición relacionada proporciona menores costos de producción; por ello, se ahorrarían en los
costos de suministro con la posibilidad de aumentar el margen de ganancia. Adicionalmente, se crea mayor sinergia al
contar con los recursos y capacidades complementarios y relacionados, pero distintos. Por ello, tendría una mayor
especialización en la calidad e innovación de los productos. Cabe destacar que garantiza el abastecimiento adecuado; por lo
tanto, se logra una segmentación ideal del inventario y acumulación de referencias con una mejora en el control del
almacén. De esta manera, se centra en los productos de mayor demanda optimizando los costos financieros y logísticos.
Cabe destacar que a través de la coordinación de las áreas centralizadas en la calidad fomenta el trabajo conjunto y
colaborativo con una escala de producción. Se disminuye la rivalidad competitiva y se mejora la ganancia en la industria
debido a la tecnología avanzada y conocimientos en la producción del cacao.

Sin embargo, podría afectar la efectividad de la adquisición al presentar una dificultad de integración al centrarse dos
culturas organizativas diferentes en cuanto a sus sistemas financieros y de control. Con ello, se complica la resolución de
problemas con los ejecutivos de la organización en la adaptación. Cabe destacar que los administradores podrían
concentrarse en esta estrategia solamente; por ello, dejarían la supervisión e identificación de nuevas oportunidades y otros
grupos de interés externos. Se necesita que se fomente la competitividad a largo plazo sin ser perjudicada por las fallas de
las entregas con los agricultores.

En conclusión, se escoge la estrategia de adquisición relacionada debido al mayor control en las actividades del proveedor.
Se invertiría en la infraestructura agrícola para manejar mejor la siembra y cosecha en los campos de cultivos. Por ello,
aumentaría la calidad mediante la comunicación fluida y transparente en la cadena de valor. Existe una mayor sinergia en el
adecuado abastecimiento a través del trabajo en equipo en el momento oportuno sin verse afectada las entregas debido a
un problema de rotura de inventario. Por otro lado, la integración vertical hacia atrás es influenciada por la disminución de
los costos debido al desempeño agrícola, incremento de la calidad, experiencia y tiempo de respuesta.
 En esa línea de pensamiento, identifique y sustente dos objetivos estratégicos A LARGO PLAZO para cada
generación involucrada, en donde se resalte esa asociación entre la gestión de la empresa y su enfoque
en valores.
1. Abrir 2 sucursales en Sudamérica durante los próximos 2 años con la finalidad de atender
desde ahí a los clientes de la región latinoamericana y generar más oportunidades de
negocio en la región
2. Disminuir la tasa de rotación de personal en un 30 % durante el año que inicia, para
disminuir gastos por contratación de personal, a través de definir un mejor perfil de
candidatos para el 2024
3. Aumentar las ventas en un 20% (de $300,000 a $360,000 pesos mensuales) en los
próximos 6 meses, a través de campañas de email marketing con nuestros clientes para
2023
4. Crecer el equipo de marketing en un 10 % (de 100 a 110 empleados) para finales del
primer trimestre del próximo año, al contratar 3 empleados cada 3 meses para completar
SMART el equipo de creación de contenido de responsabilidad social para 2024
ESPECIFICO 5. Crear 2 líneas de productos tradicionales de alta calidad que representen las preferencias
del consumidor peruano para los próximos 2 años
MEDIBLE (%) 6. Incrementar la rapidez de atención personalizada en un 20% en sus tiendas para que sea
reconocida como una empresa altamente competitiva para 2024.
ALCANZABLE 7. Aumentar en un 30% el proceso de producción manualmente para que se incrementa la
REALISTA calidad del producto fabricado a pesar de que sea en mayor tiempo para 2025.

TIEMPO AÑO
En el 2015 los hermanos Vidaurrázaga Zimmermann dejan las gerencias y se inicia el proceso de
profesionalización de la empresa, delegando de esta forma a profesionales no miembros de la familia
propietaria, la toma de decisión. Tomando en cuenta la teoría relación de agencia, analizar ventajas y
desventajas de esta decisión, el costo de agencia que estarían asumiendo, así como, los mecanismos
internos que podría implementar para reducir los riesgos.
El proceso de profesionalización de la empresa La Ibérica inició en el año 2015, cuando se
empezó la transición con la introducción de Bradley Silva Gerson, y luego con Bernardo
Suarez Vivanco, actual gerente general de la empresa. Adicionalmente, con el objetivo de
contar con profesionales altamente capacitados en posiciones estratégicas, se realizó la
integración de miembros externos al Directorio, en donde se cuenta con Agustín Valencia
Dongo. Bajo este escenario, el proceso de profesionalización ocurrió en la empresa La
Ibérica a medida que el crecimiento de la empresa comenzó a potenciarse y expandirse en
cuanto a categorías de productos y ampliación de mercados atendidos. Ante el crecimiento
acelerado, se logra dar con una cierta separación entre el ámbito familiar y el empresarial,
en donde al diferenciar tales ámbitos, se logra una mejor coordinación, una mejora en los
niveles de profesionalización y facilita el establecimiento de objetivos estratégicos claros, lo
cual en conjunto, influye directamente en la viabilidad a largo plazo de la empresa y la
continuidad de su éxito y expansión, ventajas importantes y considerables al evaluar el
proceso. Asimismo, otras ventajas que se presentan como consecuencia de la
profesionalización, son la mejora de los sistemas de control de costos, una mayor visión de
futuro para el negocio familiar y empresarial, al igual que una mejora en la fluidez y
eficiencia en cuanto a los flujos de información hacia el mercado financiero.
En el 2015 los hermanos Vidaurrázaga Zimmermann dejan las gerencias y se inicia el proceso de
profesionalización de la empresa, delegando de esta forma a profesionales no miembros de la familia
propietaria, la toma de decisión. Tomando en cuenta la teoría relación de agencia, analizar ventajas y
desventajas de esta decisión, el costo de agencia que estarían asumiendo, así como, los mecanismos
internos que podría implementar para reducir los riesgos.
Adicionalmente, resulta adecuado e importante mencionar que la empresa La
Ibérica se posiciona dentro de la etapa de dos mundos bajo el proceso de
profesionalización. En aquella etapa, existen tres principales características
predominantes. En primer lugar, la introducción de talento externo en posiciones
críticas, es decir, la incorporación de Bernardo Suarez Vivanco como actual
gerente general y Agustín Valencia Dongo como miembro externo al directorio. En
segundo lugar, la definición e implementación de procesos críticos, en donde se
presenta los procesos de recolección de materia prima con agricultores de cacao
de Quillabamba, al igual que procesos de fabricación de chocolate que fueron
mejorados con compras de equipos alemanes que aseguran la más alta calidad.
En tercer y último lugar, se encuentra la búsqueda de conciliar lo antiguo con lo
nuevo como factor de éxito en la etapa de profesionalización de dos mundos. Esta
misma logra ser evidenciada al respetar el significado que representa La Ibérica
como empresa familiar “Es una expresión tangible de nuestros principios y
valores, de honestidad en la calidad, de transparencia de las personas, de
responsabilidad con la sociedad y de principios éticos” con la unión de las ganas
de crecimiento, transformación y avance natural puesto al éxito de la empresa en
los mercados que opera.
En el 2015 los hermanos Vidaurrázaga Zimmermann dejan las gerencias y se inicia el proceso de
profesionalización de la empresa, delegando de esta forma a profesionales no miembros de la familia
propietaria, la toma de decisión. Tomando en cuenta la teoría relación de agencia, analizar ventajas y
desventajas de esta decisión, el costo de agencia que estarían asumiendo, así como, los mecanismos
internos que podría implementar para reducir los riesgos.
Como se ha mencionado anteriormente, el propósito de la relación de agencia nace en la búsqueda de los accionistas en
disminuir el riesgo mediante la diversificación de los productos, tal y como fue realizado por la Ibérica, en donde actualmente
cuentan con más de ciento cincuenta presentaciones distintas. Sin embargo, los administrativos familiares no son capaces de
manejar la gran categoría y ampliación de portafolio de los productos, puesto a la complejidad de gestionarla. Es por ello que la
contratación de un especialista fue tomada en La Ibérica, en donde principalmente, el mismo toma decisiones administrativas
para cumplir con los logros de la empresa familiar. Bajo el mencionado panorama, se descubren mayores ventajas con la
incorporación de un servidor corporativo y, consecuentemente, mayores desventajas con un administrador de la agencia. Por un
lado, se considera desventajoso e inconveniente introducir un administrador de la agencia puesto a su rol y enfoque económico.
Bajo este escenario, el agente se presenta más individualista y oportunista, es decir, sirviendo a sus propios intereses y objetivos,
por lo cual, causaría una divergencia entre los intereses, objetivos y misiones entre el mismo y la empresa familiar La Ibérica.
Esto se da dado a los valores, cultura organizacional y valoración del talento y capital humano que se da dentro de la empresa
familiar La Ibérica. Asimismo, puesto a que la estructura y relación de la agencia se basa en el seguimiento, supervisión y control,
la cultura organizacional, desempeño y filosofía dentro de la empresa familiar de los Vidaurrázaga se vería comprometida
después de décadas en funcionamiento bajo valores de honestidad, integridad y empatía social. Dado a ello, se considera
ventajoso la introducción de gerentes de relación de servidor corporativo, con línea de carrera en la organización y con cultura y
principios de la empresa, es decir, involucrado en el mercado y el propósito tanto empresarial como familiar y social que viene
siendo impulsado por la familia Vidaurrázaga hace décadas. Profundizando un poco más acerca de las ventajas, resulta relevante
mencionar que con un servidor corporativo, el directivo mantiene un rol motivador por los intereses de la corporación en donde
la misma es una extensión de sí mismos bajo un comportamiento de espíritu colectivo que garantiza la continuidad y éxito de la
empresa La Ibérica tal y como sus fundadores habrían deseado. Esto se debe a la confianza, el empoderamiento y los objetivos
convergentes que se alinean para potenciar los procesos, desempeño e indicadores dentro de la empresa que en conjunto
trabajan hacia el logro de la visión del fundador y empresa familiar.
En el 2015 los hermanos Vidaurrázaga Zimmermann dejan las gerencias y se inicia el proceso de
profesionalización de la empresa, delegando de esta forma a profesionales no miembros de la familia
propietaria, la toma de decisión. Tomando en cuenta la teoría relación de agencia, analizar ventajas y
desventajas de esta decisión, el costo de agencia que estarían asumiendo, así como, los mecanismos
internos que podría implementar para reducir los riesgos.
Complementariamente, resulta relevante considerar los costos de agencias involucradas bajo este proceso.
Mencionado ello, los costos principalmente son la suma de los incentivos, la vigilancia, la aplicación y
remuneración, al igual que los costos de las pérdidas y riesgos financieros e individuales que contraen los
principales propietarios ya que los mecanismos de gobierno no garantizan que el agente cumpla acertadamente
y en totalidad con todos los deberes y funciones. Bajo este escenario, se presentan ciertos mecanismos internos
a implementar para reducir dichos riesgos. En primer lugar, se presenta la concentración de la propiedad, la cual
engloba las mayorías, minorías y problemas de representación. En este escenario, se pretende mejorar la
efectividad del consejo de administración y se da con la presencia de instituciones propietarias que poseen
grandes bloques de acciones y para mejorar los consejos administrativos, se realizan cambios como el
incremento de diversidad de formación de los miembros del consejo, el fortalecimiento de los sistemas internos
de la administración y contabilidad al igual que la creación y formación del papel director líder. En segundo
lugar, bajo el mecanismo del consejo de administración, en donde los cuales velan por el interés de los
propietarios, los mismos pueden ser internos, externos relacionados o externos no relacionados, en donde en si,
velan por la vigilancia y cuidado formal de los actividades impuestas por los directores administrativos.
Finalmente, en tercer lugar se presenta el mecanismo de compensación y efectividad de la remuneración de los
ejecutivos, en donde se involucra tanto la remuneración como incentivos y bonos. En esta situación, el
mecanismo pretende alinear los intereses de los administradores y de los propietarios por medio de los sueldos,
bonos e incentivos a largo plazo, en donde la efectividad del mismo radica en la motivación y aumento de
desempeño que permitan alcanzar los objetivos de la empresa La Ibérica.
El directorio de La Ibérica está conformado por Juan, José, María, Javier y Jamie Vidaurrázaga
Zimmermann, miembros de la segunda, y Madeleine Burns Vidaurrázaga, Juan Vidaurrázaga López de
Romaña y María Begoña Vidaurrázaga Uña, miembros de la tercera generación. Además, con el fin de
contar con profesionales altamente capacitados en posiciones importantes, se cuenta con Agustín
Valencia Dongo como miembro externo. Indicar qué funciones debe tener el directorio de esta empresa
familiar y recomendaciones que darían para mejorar su eficiencia.
En primer lugar, es importante mencionar las funciones requeridas
que deberá asumir el directorio de la empresa familiar de La Ibérica,
la cual está conformada tanto por miembros de la segunda y tercera
generación como por miembros externos como es el caso y rol de
Agustín Valencia Dongo. En primera instancia, es esencial que el
directorio cumpla con las funciones de; definir la estrategia
corporativa y los objetivos, velar por los intereses de largo plazo de
todos los accionistas, fiscalizar y controlar la actuación de la gerencia
de la sociedad, controlar y evaluar la situación financiera de la
empresa, lo cual involucra la gestión del presupuesto, riesgos,
contabilidad y finanzas. Asimismo, deben asegurar la información
necesaria a los accionistas e inversionistas al igual que la elaboración
de los lineamientos éticos de la empresa, es decir, los lineamientos
acorde al directorio, los colaboradores, los consumidores, los
proveedores y en conjunto hacia la sociedad. Adicionalmente algunas
de las responsabilidades importantes involucran las remuneraciones
que reciben los miembros del directorio en cuanto a su dedicación y
experiencia. Asimismo, deben actuar de forma justa con todos los
miembros y tener en cuenta los intereses de los grupos de interés,
siempre asegurando el cumplimiento de la ley.
El directorio de La Ibérica está conformado por Juan, José, María, Javier y Jamie Vidaurrázaga
Zimmermann, miembros de la segunda, y Madeleine Burns Vidaurrázaga, Juan Vidaurrázaga López de
Romaña y María Begoña Vidaurrázaga Uña, miembros de la tercera generación. Además, con el fin de
contar con profesionales altamente capacitados en posiciones importantes, se cuenta con Agustín
Valencia Dongo como miembro externo. Indicar qué funciones debe tener el directorio de esta empresa
familiar y recomendaciones que darían para mejorar su eficiencia.

Adicionalmente, existen ciertas funciones y responsabilidades de gran importancia para la correcta gestión y
desencadenamiento de la empresa La Ibérica a lo largo de su crecimiento. Por un lado, es importante delimitar y separar
las funciones de los accionistas, el directorio y la gerencia, con el objetivo de evitar confusiones de funciones.
Adicionalmente, resulta primordial, la elaboración de un plan de sucesión para el crecimiento transparente y eludir
conflictos generacionales entre herederos de la empresa. Asimismo, es esencial la creación de limitaciones crediticias
para evitar conflictos respecto a los intereses involucrados por parte de los familiares. Además, resulta esencial el manejo
eficiente de las políticas de contratación de familiares y las remuneraciones objetivas y justas de las mismas dentro de los
puestos de trabajo de la empresa familiar. Finalmente, es correspondiente la prevención ante una crisis de sucesión, la
cual puede ser ocasionada por el crecimiento de la empresa y cambios en la generación familiar de accionistas.
Asimismo, resulta importante mencionar el rol que mantiene Agustín Valencia Dongo como miembro externo, ya que el
mismo es capaz de abrir perspectivas hacia la familia Vidaurrázaga con nuevas ideas de negocio y por ende, permite
compartir experiencias con otros negocios complementarios. Asimismo, permite acceder a servicios especializados y a
arbitrar disputas entre la familia que resultan complejas en resolver sin la intervención de un agente externo a la
situación. Adicionalmente, permite ayudar a La Ibérica a conseguir nuevas fuentes de financiamiento y expande el
universo de relaciones en el mundo de los negocios. Asimismo, resulta importante que el directorio de la empresa
familiar La Ibérica se encargue de la elaboración del informe anual de buen gobierno corporativo, en la cual se debe
reflejar con transparencia y honestidad la información corporativa, el funcionamiento, el proceso de remuneración y los
criterio de elección del directorio al igual que las políticas de pago de dividendos.
De acuerdo con diagrama de “tres ejes”, indicar cuales creen que han sido los factores de éxito que ha
permitido un exitoso traspaso de mando y consolidación de la Ibérica.

Se explicará cómo el Diagrama de los Tres Ejes aplica para el caso de La Ibérica, lo cual permitirá identificar los factores de
éxito. En primer lugar, como ya se conoce, Juan Vidaurrazaga Menchaca era el Dueño Gerente quien inició el negocio al
fundar La Ibérica en 1909 y vender las primeras barras de chocolate para taza en la calle afuera de su puerta. Prácticamente,
él era el único de la familia que manejaba todo (“Familia joven en empresa)”. Muchos años después, luego de que Juan V. M.
fallece y también luego de que Sofía Zimmermann estuvo a cargo de las empresas durante varios años y darse cuenta que
necesitaba ayuda, se inició el ingreso a la empresa familiar de varios hijos. Al inicio se incorporaron María de las Nieves y
Alberto, luego, en 1958, tras estudiar en España, Juan y José María asumieron la Gerencia General y la Gerencia
Administrativa, respectivamente. Gracias a la incorporación de los hijos mencionados, las decisiones se tomaban dentro de
una sociedad de hermanos y en los siguientes años se logró la expansión y formalización de La Ibérica en más zonas de
Arequipa y algunas ciudades del Perú. Posteriormente, se unieron más hermanos (Javier, Claudia, Juan y Jaime), con lo cual
se logró la madurez del negocio con, por ejemplo, nuevos proyectos, financiamientos con los bancos, construcción de una
planta moderna y adquisición de maquinarias de última generación. Finalmente, llega el reto mayor: la transición a la
tercera generación. Los Vidaurrázaga Zimmermann empezaron a dejar las gerencias e ingresaron sus hijos, es decir, empezó
el consorcio de primos y se llevó a cabo exitosamente el traspaso de bastón de mando.

Con todo lo mencionado y analizado, se puede observar que, tal como lo mencionan Becerra, Cayo, Rodríguez y Ura (2019),
los factores de éxito fueron que hubo toda un planeamiento sucesorio y organización detallada y amplia para realizar los
traspasos de forma exitosa; se cuenta con personal calificado, pues varios de los herederos (tanto de la 2da y 3ra
generación) estudiaron y se capacitaron altamente en el extranjero, además que la empresa se centra en contratar personal
100% apto para el negocio y comprometido con el propósito, misión, visión y valores de la empresa. También, otros
factores, según los mismos autores mencionados anteriormente, son la calidad del producto ofrecido, la innovación, la
capacitación constante al personal, la responsabilidad con los proveedores (lo cual se demuestra con su Centro de Beneficio
del Cacao), cumplimiento de pago por deudas, la gestión eficiente de ventas, entre otras cosas.
En las empresas familiares, el riesgo estructural es función de la complejidad de la familia, la complejidad
empresarial y el desarrollo de estructuras. En base a la información proporcionada en el caso, indicar si en
la empresa familiar Vidaurrázaga Zimmermann el riesgo estructural es bajo, medio o alto. Sustentar su
respuesta
En primer lugar, respecto a la complejidad de la familia, el número de miembros son 3 hijos y 27 nietos del
fundador; en total, 30 integrantes. Entre ellos, destaca José María Vidaurrázaga quien asumió la Gerencia de
Administración después del fallecimiento de su padre. Cabe resaltar que Claudia Vidaurrázaga es gerente de La
Ibérica quien está emprendiendo internacionalmente en nuevos mercados con la meta de consolidar en Chile y
Estados Unidos. Se recalca que, el fundador es Don Vicente Vidaurrázaga que se casa con Doña María de las Nieves
Menchaca para poder abarcar los procesos de La Ibérica. Cabe destacar que se encuentra en la tercera generación
(Nietos) con la cantidad de 3 familias que dirigen y coordinan entre sí en el crecimiento de la producción del cacao,
comercialización, distribución y exportación a nuevos mercados. En cuanto a las experiencias vitales, se puede
analizar que, al penúltimo hijo, Juan Pablo, a quien enviaron a estudiar a Europa para poder tener mayores
conocimientos y habilidades empresariales para ejercer en la compañía en Arequipa, posee la iniciativa de montar
la fábrica en Arequipa para aprender los secretos con esfuerzo y dedicación aprendiendo de la confitería y
chocolatería. Su padre le brinda su apoyo para poder avanzar apenas regresar con varios meses de esfuerzo y
apoyo en cuanto al arte de la confitería (Diario El Correo, 2009)
En las empresas familiares, el riesgo estructural es función de la complejidad de la familia, la complejidad
empresarial y el desarrollo de estructuras. En base a la información proporcionada en el caso, indicar si en
la empresa familiar Vidaurrázaga Zimmermann el riesgo estructural es bajo, medio o alto. Sustentar su
respuesta
De acuerdo a los indicadores de Complejidad de la Empresa, el tamaño de la empresa posee más de 450
empleados con más de 36 puntos de ventas en Perú como Lima (16), Arequipa (10), Cusco (4), Puno (3), Tacna (1) y
Huancayo (2). Asimismo, posee una red comercial de tiendas minoristas que atienden a los clientes, visitantes
nacionales y extranjeros. A la vez, el número de centros de trabajo cuenta con una fábrica de chocolates en
Arequipa. Su productividad es mediana debido a que al día fabrican 2 mil kilos de chocolate, lo que equivale a 400
mil toneladas al año. Asimismo, el nivel de diversificación es concéntrico debido a que se concentra en productos
relacionados (Alimentos) al mercado de características similares. Se puede visualizar en la fabricación de
mazapanes, toffees y chocolates rellenos como con leche, fondant, bombones de chocolate y turrón. Entre ellos,
representa 200 productos diferentes, fabricados con cacao. Cabe resaltar que es competitivo debido a la calidad si
se compara con productos internacionales. Por último, el nivel de internacionalización es bajo debido a que solo
se están exportando sus productos en Chile y Estados Unidos después de 110 años. Cabe resaltar que, de acuerdo
con Claudia Vidaurrázaga, se desea saber cuál es el comportamiento del producto en el exterior. Es decir, se desea
probar cómo reacciona el mercado, transporte y almacenamiento, normas de empaquetamiento y octógonos que
son diferentes. A corto plazo, desean posicionarse en Ecuador a través de sus exportaciones (Diario El Correo,
2019).
En las empresas familiares, el riesgo estructural es función de la complejidad de la familia, la complejidad
empresarial y el desarrollo de estructuras. En base a la información proporcionada en el caso, indicar si en
la empresa familiar Vidaurrázaga Zimmermann el riesgo estructural es bajo, medio o alto. Sustentar su
respuesta
Por último, en cuanto al desarrollo de la estructura de la
empresa, se puede observar que, a medida que la empresa ha
ido evolucionando y creciendo, y debido a que luego de
analizar las 2 variables anteriores se ve que las familias son
sólidas, no tienen problemas que puedan ocasionar un
colapso en la empresa, se preocupan realmente por seguir
haciéndola crecer exponencialmente, les importa más los
intereses de esta que los propios y la complejidad de la
empresa es baja-moderada (gracias a los puntos mencionados
en el párrafo anterior); entonces, existe un efecto catalizador
que acelera considerablemente el proceso y desarrollo.
Gracias a todo lo explicado, se puede concluir que el riesgo
estructural es bajo.
Tomando en consideración las dimensiones de la Responsabilidad Social y los planteamientos de M.
Porter (Estrategia y Sociedad), analice las prácticas corporativas de la empresa e identifique los Objetivos
de Desarrollo (ODS) que se encuentra alineados con las actividades
-Construcción de una marca fuerte.
La empresa Ibérica está posicionada como una empresa que se creó para dar trabajo a las personas,
especialmente a las mujeres.
Cerca del 90% de sus trabajadores son mujeres. La empresa dio la oportunidad a muchas mujeres durante el
siglo XX valorando el trabajo femenino y brindando un trato igualitario. ODS 5 Esta práctica está directamente
relacionada con la ODS 5 que es Igualdad de género y con la ODS 8 que es el trabajo decente y crecimiento
económico
-Igualdad de oportunidades para las mujeres. Salarios altos para mujeres trabajadoras. Esto se relaciona con la
ODS 5 en el que se busca la igualdad de género dentro de las organizaciones, así como con la ODS 10 en el que se
busca la reducción de la desigualdad en la sociedad.
-Garantizan la producción de alimentos inocuos y sanos mediante la higiene , inocuidad alimentaria, seguridad
del trabajador y cuidado del medio ambiente. Lo cual se logra relacionar con la ODS 3, que busca que las
personas puedan contar con bienestar y salud tanto dentro como fuera de la organización.
-Aseguran que la manipulación y elaboración de alimentos estén protegidos contra peligros y proliferación
(agentes patógenos), producción de materia prima, procesamiento industrial y consumo. (ODS 11 y 12)
-Contar con maquinaria moderna para ofrecer un mejor producto al público. Además de innovar y las
metodologías ágiles.(ODS, 9)Se relaciona con la innovación de la industria e infraestructura, ya que se
modernizará la planta de chocolate conforme avance la tecnología y la innovación a través del tiempo.
-Capacitación de los empleados para una mejor operación y desarrollo dentro de la organización. El manejo del
[Link] de la empresa se prioriza para obtener mejores resultados. (ODS 8 ) Está relacionado con el Trabajo
decente y crecimiento económico ya que se promueve una cultura organizacional óptima para el buen
funcionamiento de la organización.
Tomando en consideración las dimensiones de la Responsabilidad Social y los planteamientos de M.
Porter (Estrategia y Sociedad), analice las prácticas corporativas de la empresa e identifique los Objetivos
de Desarrollo (ODS) que se encuentra alineados con las actividades
-Contar con un servicio post venta con atención personalizada para las dudas, consultas, reclamos y sugerencias
del pú[Link] 8, está relacionado con el Trabajo decente y crecimiento económico ya que se promueve un
servicio diferenciado para os clientes
-Brindar productos de alta calidad y el énfasis al servicio al cliente, lo cual se relaciona con la ODS 8 y 9.)Está
relacionado con Trabajo decente y crecimiento económico debido a que se promueve una competencia justa.
- Reforestación de áreas verdes y promover su conservación. (ODS 13 Y 15).Está relacionado con la conservación
de ecosistemas terrestres y la acción por el clima .
- Incentivar el cultivo de cacao Chuncho.(ODS 8)Trabajo decente y crecimiento económico a través del cultivo y
comercialización del cacao
- Incentivando un cultivo responsable de cacao Chuncho. (ODS 12 y 15).Se relaciona con la producción y
consumo responsable, y la preservación de los ecosistemas terrestres naturales
- Constante capacitación a los trabajadores.(ODS8, ODS10)Está relacionado con Trabajo decente y crecimiento
económico y la reducción de las desigualdades.
- Pago de un precio superior por el cacao a sus proveedores. Dándoles un precio estable y superior al mercado
por su cacao.(ODS8,ODS10) está relacionado con Trabajo decente y crecimiento económico y la reducción de las
desigualdades.
- Con la conservación del santuario Megantoni. Reforestando más de 215 mil hectáreas del área protegida del
Megantoni junto al SERNANP. (ODS15, ODS12)
Con más de 400 familias de agricultores de cacao, capacitándolos en mejores prácticas de siembra y cosecha
para mejorar su economía. (ODS 8)Promocionas el trabajo justo y crecimiento económico
Elabore la matriz de poder-interés de los stakeholders de la empresa, identificando un mínimo de 10
stakeholders, así como las actividades específicas que debió haber realizado antes de acogerse a la
suspensión perfecta.
La ibérica debió realizar las siguientes actividades antes de dar la suspensión
perfecta a sus 140 trabajadores.
-Eliminar los costos innecesarios de la empresa.
Se debe eliminar los gatos no esenciales de la compañía como almuerzos,
suministros de oficina que no son importantes
-Reducir gastos generales .
Buscar maneras de optimizar el proceso de producción y aumentar la
eficiencia, además se puede reducir el presupuesto de marketing y duplicar los
esfuerzos en línea y a través de las plataformas virtuales y redes sociales
-Considerar la reducción de salarios de los altos puestos.
El sacrificio financiero de los altos cargos será recompensado con la lealtad de
los empleados y con la reputación del negocio..
-Dar pequeñas licencias a los empleados mas no despedirlos.
Los empleados serán remunerados con un salario menor de lo que solían
recibir, pero no serán despedidos y el clima laboral de la empresa se
mantendrá estable.
-Solicitar un préstamo para cubrir la planilla.
Acceder a un pequeño préstamo para mitigar la falta de ingresos ayudará a la
empresa a seguir comprometida con sus empleados pese a las circunstancias
que se puedan dar(pandemias, desastres naturales, terremotos, entre otros).
Cabe resaltar que La Ibérica accedió a Reactiva Perú y aun así decidió
proceder con el despido de estos 140 trabajadores por lo que se le atribuye a
que no ha cumplido con uno de sus objetivos corporativos que es retribuir
justamente a los empleados además de incumplir el derecho al trabajo e
incurrir en despidos arbitrarios.
Bajo la lógica del Capitalismo Consciente, analice la relación de esta corriente de pensamiento, con lo que
ha realizado la empresa a lo largo del tiempo. ¿Cuál o cuáles, de los pilares de esta nueva filosofía de
trabajo, se encuentran claramente identificados en la gestión de la empresa? Especifique los motivos que
sustentan su punto de vista. Asuma los supuestos válidos que estime conveniente.
Los pilares de esta nueva filosofía que se ha identificado en el caso Ibérica fueron los de propósito más elevado,
integración de los grupos de interés, liderazgo consciente y, por último, cultura y gestión conscientes. En cuanto
al primer eje que se basa en el propósito más elevado, se relaciona con la motivación para la creación del
emprendimiento de Juan Vidaurrázaga Menchaca en el que se menciona que la empresa es creada no para
hacerse ricos, sino para brindar mayores oportunidades laborales, lo cual evidencia el claro objetivo más elevado
que el de solo maximizar sus ganancias y que se centra en los ideales que la familia planteó desde el inicio del
negocio. Así también, la integración de los grupos de interés se relaciona con las buenas acciones que mantiene
la Ibérica y se mantuvo desde sus inicios, como lo fue nunca dejar de pagar las obligaciones correspondientes
con el Estado, tampoco dejó de pagar a sus proveedores y tampoco dejó de pagar el sueldo a sus trabajadores a
pesar de las crisis que atravesaron; esto demuestra que la Ibérica se gestiona con la finalidad de beneficiar a sus
grupos de interés y que se encuentran en el lado correcto de la sociedad como una empresa consciente. Además,
el que se capacite a los agricultores de cacao de la zona en Quillabamba para incrementar la calidad de sus
cosechas y el pago de un precio justo demuestra que no solo se preocupan por el crecimiento de la empresa, sino
también por el de sus actores. Por otro lado, el liderazgo consciente dentro de la Ibérica se basa en impulsar el
servicio por encima de todo, cada uno de los representantes y sucesores se encargaron de motivar e inspirar a su
gente en el que el propósito elevado predomina, el hecho que consideren que “la Ibérica no es un servicio que
presta la familia, sino es parte de nuestra familia” (Vidaurrázaga, J.) demuestra que todo aquel conforma la
empresa está conformando la familia lo cual involucra una cultura consciente. Por último, la cultura y gestión
consciente se ejecutó desde sus inicios en el que permitió a sus colaboradores ser parte de la Ibérica y sobre todo
se brindó oportunidades a las mujeres que hace un siglo no contaban con posibilidades para ser parte del mundo
laboral. Los valores que predominan en Ibérica son los de la honestidad, transparencia, igualitarismo e
integridad, lo cual se viene practicando desde hace más de 100 años.
Considerando que La Ibérica ya tiene presencia por más de 100 años en el mercado, ¿creería Ud. que
podría aplicarse el pilar de longevidad que soporta la filosofía de Capitalismo Sabio? ¿Se podrían incluir
igualmente los otros dos pilares de esa misma corriente de pensamiento? La forma de hacer negocios de
esta empresa, ¿tiene relación con el concepto de “Empresas Sociales”? Sustente su respuesta.

CAPITALISMO SABIO
Desde nuestro punto de vista, si consideramos que la empresa puede aplicar el pilar de longevidad debido a que
La Ibérica se encuentra en camino a una de las empresas más antiguas en el Perú, lo cuál es bastante
complicado de conseguir. Uno de los motivos principales de la dificultad de ser una empresa de gran trayectoria
se centra básicamente en que solo el 15% de las empresas familiares logra llegar a la tercera generación en el
Perú. Sin embargo, La Ibérica ha demostrado que es una empresa con un propósito claro y que puede mantener
a lo largo del tiempo que le falta por recorrer como empresa. Es importante que se continúe implementando
estrategias de largo plazo de manera que se logre construir un camino sólido, sostenibles y claro.
Adicionalmente, se podría aplicar el pilar del liderazgo debido a que el origen de la empresa se centra en la base
de la creación de la misma; es decir, brindar apoyo mediante las oportunidades laborales. Asimismo, La Ibérica
estuvo presente en los momentos más críticos del Perú como lo fue cuando el gobierno de Juan Velasco
Alvarado que consideró que por ser La Ibérica una industria de “baja prioridad” tenían que pagar más impuesto;
o cuando en el primer gobierno del expresidente Alan García se congelaron los precios por más de dos años.
Considerando que La Ibérica ya tiene presencia por más de 100 años en el mercado, ¿creería Ud. que
podría aplicarse el pilar de longevidad que soporta la filosofía de Capitalismo Sabio? ¿Se podrían incluir
igualmente los otros dos pilares de esa misma corriente de pensamiento? La forma de hacer negocios de
esta empresa, ¿tiene relación con el concepto de “Empresas Sociales”? Sustente su respuesta.

En tiempos complicados La Ibérica nunca dejó de cumplir con su grupo de interés, debido a que se ha mantenido
durante todo este tiempo firmes en el motivo principal del fundador para la creación de la empresa. Por otro lado,
se puede incluir el pilar de empatía debido a que La Ibérica es una empresa consciente de los diversos momentos
difíciles que un país como Perú suele presentar, sobre todo en estos últimos años que fue uno de los países más
golpeados del mundo por la crisis sanitaria que se generó. Según una noticia de Mercado Negro, La Ibérica es una
de las marcas que realizó nobles acciones para contribuir con la lucha contra el coronavirus; la chocolatera realizó
la donación de implementos de protección, respiradores, mascarillas y guantes quirúrgicos a un Hospital ubicado
en Arequipa. Además, entregó cajas de bombones Dulce Armonía con la finalidad de agradecer el trabajo de los
trabajadores esenciales para combatir esta crisis. En ese sentido, consideramos que La Ibérica guarda relación
con las empresas sociales, ya que se ha evidenciado que por encima de las utilidades lo fundamental son las
personas que hacen posible el crecimiento. Como cualquier negocio, La Ibérica se debe a las personas que
contribuyen para cumplir con los objetivos definidos para la empresa; sin embargo, se ha visualizado un
constante compromiso con los mismos por medio de las acciones que realiza. Como se mencionó, La Ibérica no
solo se preocupa por su desarrollo empresarial, sino que desea que el crecimiento sea el de sus actores. Por ello,
se encuentra enfocado en sus agricultores y de su constante capacitación junto a una valoración de su trabajo.
A la fecha, la marca arequipeña cuenta 5 líneas de productos (chocolate, bombones, toffes, turrón y
mazapán), 28 tiendas propias y 14 distribuidores en todo el país. Además, ha ingresado al e-commerce y
desde el 2020 exporta directamente sus productos a Estados Unidos y a Chile. Recomiende una estructura
para la internalización de La Ibérica (elabore el gráfico correspondiente) y sustenten su selección. Detallar
cuatro funciones que le debería corresponder a la sede central en función de las estrategias de la empresa.

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Se ha seleccionado la estructura multidivisional de
diversificación relacionada debido a que se reducen los
riesgos y se generan sinergias. Cabe destacar que se
logra explotar tecnologías estrechamente relacionadas.
Por último, se puede transferir el conocimiento y la
experiencia de un negocio a otro. Otras ventajas son:
• Mejor control financiero corporativo: Monitoreo del
desempeño y ROIC
• Mejor control estratégico: Atención a cambios del
entorno y manejo de escenarios, y diseño de
estrategias

Papel de la Sede Central