Actividad No.

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Caso de estudio

Los girasoles, es una compañía dedicada a la producción y comercialización de productos

para el aseo, con más de 30 años en el mercado, sin embargo, los procesos y
procedimientos del área de RR.HH. se encuentran desactualizados, debido a que los
profesionales del área tienen una alta demanda de trabajo y no tienen tiempo para el
trabajo estratégico.

El presidente de la compañía ha decidido contratar una empresa de servicios de

consultoría en RR.HH. para que realice unas actividades específicas, usted será el
consultor seleccionado para trabajar por algún tiempo en las oficinas de la empresa los
Girasoles, desarrollando el proyecto. Veamos a revisar a continuación las
especificaciones por proceso:

“Reclutamiento y selección”

a) A medida que se han ido expandiendo han contratado personas en cargos que
antes no tenía la compañía, por ejemplo 2 auxiliares de almacén que realizan
exactamente la misma función, anteriormente esas funciones eran asumidas
también por el jefe de almacén.
b) La empresa tiene varias jefaturas, pero no tienen directores, han decidido
contratar un director administrativo y financiero, pero no tienen un proceso de
selección establecido para ese cargo.

“Capacitación y desarrollo de personas”

c) Tienen diseñada una inducción corporativa, pero a la fecha nunca se ha

implementado.
d) Todos los empleados de producción deben tomar cada 3 meses un curso de
buenas prácticas en el manejo de residuos peligrosos.
e) La contadora y jefe de RR.HH. deben asistir a una actualización de conceptos
legales una vez al año.
 f) Hace seis meses ascendieron al auxiliar de almacén al cargo de jefe de
almacén, aunque el empleado cuenta con todos los conocimientos, habilidades
y destrezas para el cargo, tiene algunas deficiencias en sus competencias
gerenciales.

“Evaluación de desempeño”

g) La empresa ha decidido implementar el proceso de evaluación de desempeño.

“Salud y seguridad en el trabajo”

h) A través del levantamiento de la matriz de riesgos se ha identificado que los

empleados de producción están expuestos a la inhalación y contacto de
sustancias nocivas, que se utilizan para la elaboración del producto y no
cuentan con los elementos de protección personal (EPP) adecuados al tipo de
riesgo.
i) En el área administrativa hay un riesgo psicosocial alto, causado por el estrés
que genera, el ruido de una de las máquinas de la planta, el exceso de trabajo
y las largas jornadas laborales sin descanso, tan solo tienen media hora de
almuerzo y su jornada inicia a las 8:00 y termina a las 6:00 p.m.
j) El jefe de contabilidad tiene a su cargo 2 auxiliares contables, que han
manifestado en varias ocasiones, que es muy difícil trabajar en el área
contable, usualmente el jefe está de mal humor, es muy agresivo con sus
palabras y el tono que utiliza, amenaza constantemente a los 2 auxiliares con
despedirlos, una es mujer y siempre le reclama porque sus hijos le llaman al
trabajo o ella debe solicitar permiso para alguna situación relacionada con
ellos. Aunque la jornada termina a las 6, los dos auxiliares, casi siempre deben
quedarse más tiempo por requerimientos de última hora.
k) No tienen implementado el programa de bienestar y tampoco han realizado
una medición de clima organizacional.
l) La empresa se caracteriza por ser muy desordenada en su gestión, no hay
claridad en algunas funciones, los empleados no tienen muy claros sus
objetivos, las relaciones interpersonales son deficientes, la mayoría de los jefes
son inasertivos en su trato a los subalternos, aunque sus acciones distan
 mucho de la del jefe de contabilidad, el gerente siempre tiene la puerta de su
oficina cerrada y es difícil lograr una cita con él.

Descriptivo de cargo (auxiliar de almacén, director administrativo y director

financiero)
DESCRIPTIVO DE CARGO AUXILIAR ALMACÉN

A. FUNCION (ES) PRINCIPAL (ES).

REALIZARA LABORES CORRESPONDIENTES AL ALMACENAMIENTO DE MATERIALES,

EQUIPOS, PRODUCTOS, HERRAMIENTAS, ALIMENTOS, MERCADERIAS, INSUMOS DE
TELECOMUNICACIONES Y OTROS BIENES PROPIEDAD O EN CUSTODIA DE LA
EMPRESA DE ACUERDO A LAS INSTRUCCIONES Y NORMAS QUE ESTABLEZCA LA
EMPRESA, CONFORME A SU ESPECIALIDAD, EFECTUARA LAS ACTIVIDADES
NECESARIAS PARA QUE SE TRANSPORTEN MATERIALES, EQUIPOS, PRODUCTOS,
HERRAMIENTAS, ALIMENTOS, MERCADERIAS, INSUMOS DE TELECOMUNICACIONES
Y OTROS BIENES PROPIEDAD O EN CUSTODIA DE LA EMPRESA, CON LA FINALIDAD
DE QUE ESTOS LLEGUEN A SU DESTINO DE ACUERDO A LAS ORDENES DEL JEFE DE
CONFIANZA O DE LOS AUXILIARES DE JEFE QUE SON ASIGNADOS POR EL MISMO.

TODO LO ANTERIOR, UTILIZANDO LOS EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y/O

MEDIOS ACTUALES Y FUTUROS QUE LE SEAN PROPORCIONADOS
PARA LA REALIZACION DE LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES
PRINCIPALES DE SU CATEGORIA.

B. ACTIVIDADES PRINCIPALES

LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES PRINCIPALES SERAN REALIZADAS UTILIZANDO LOS

EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y/O MEDIOS ACTUALES Y FUTUROS QUE LE SEAN
PROPORCIONADOS PARA LA REALIZACION DE LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES
PRINCIPALES DE SU CATEGORIA:

1. REALIZARA TODAS LAS LABORES PARA EL ALMACENAMIENTO Y

PROTECCION DE MATERIALES, EQUIPOS, PRODUCTOS, HERRAMIENTAS,
ALIMENTOS, MERCADERIAS, INSUMOS DE TELECOMUNICACIONES Y OTROS
BIENES PROPIEDAD O EN CUSTODIA DE LA EMPRESA, REQUERIDOS POR LA
MISMA Y POR LOS USUARIOS DEL SERVICIO, DE ACUERDO A LOS
REGLAMENTOS Y PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS.
2. REALIZARA DE ACUERDO A SU ESPECIALIDAD EL REGISTRO DE FORMATOS Y
DOCUMENTOS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA SU OPERACIÓN, ADEMAS
DE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA EL MANEJO Y MOVIMIENTO DE
MATERIALES, EQUIPOS, PRODUCTOS, HERRAMIENTAS, ALIMENTOS,
MERCADERIAS, INSUMOS DE TELECOMUNICACIONES Y OTROS BIENES
PROPIEDAD O EN CUSTODIA DE LA EMPRESA MEDIANTE EL EQUIPO DE
CARGA PROPORCIONADO POR LA MISMA.
3. EJECUTARA LAS LABORES DE ESTIBA, DESESTIBA, EMPAQUE, DESEMPAQUE,
EMBARQUE, DESEMBARQUE, ACOMODO, CLASIFICACION, RECUENTO FISICO,
PROTECCION, MEDICION Y DISTRIBUCION AL INTERIOR Y EXTERIOR DE LOS
ALMACENES DE LOS MATERIALES, EQUIPOS, PRODUCTOS, HERRAMIENTAS,
 ALIMENTOS, MERCADERIAS, INSUMOS DE TELECOMUNICACIONES Y OTROS
BIENES PROPIEDAD O EN CUSTODIA DE LA EMPRESA, REQUERIDOS POR LA
MISMA.
4. REALIZARA EL ARMADO Y DESARMADO DE EQUIPO PARA ALMACENAMIENTO.
5. REALIZARA LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LA TOMA DE INVENTARIOS
Y AUDITORIAS.

ASIMISMO, REALIZARA LAS ACTIVIDADES DE CARACTER COMPLEMENTARIO

ASOCIADAS AL PUESTO PARA EL LOGRO DE LAS FUNCIONES PRINCIPALES DEL
MISMO.

C. REQUISITOS DE INGRESO:

1.-ESCOLARIDAD: ACREDITAR CON CERTIFICADO OFICIAL HABER CONCLUIDO LA

EDUCACION SECUNDARIA.
2.-CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y APTITUDES: APROBAR EL EXAMEN DE
ADMISION QUE SE CONFORMA DE LAS EVALUACIONES SIGUIENTES:

A.-ARITMETICA

B.-ORTOGRAFIA
C.-COMPUTO: MANEJO DE SISTEMA OPERATIVO A NIVEL BASICO A ELECCION DEL
ASPIRANTE.

D.-PSICOMETRICO.
3.-CAPACIDAD FISICA: APROBAR EXAMEN MEDICO.

4.-EDAD: COMPROBAR EL HABER CUMPLIDO LA EDAD MINIMA LEGAL.

CUBIERTOS LOS REQUISITOS DE INGRESO EL ASPIRANTE PASARA POR UN

PERIODO DE 30 DIAS COMO TRABAJADOR EN CAPACITACION, ENSEÑANZA Y
ADIESTRAMIENTO, DE APROBAR LAS EVALUACIONES REALIZADAS, DE ACUERDO A
LA CAPACITACION RECIBIDA EN EL PERIODO, ADQUIRIRA LA PLANTA.

D. CONDICIONES DE TRABAJO.

1. TURNOS Y HORARIOS:

DE LUNES A VIERNES EL PERSONAL DEBERA LABORAR DENTRO DE LOS

SIGUIENTES HORARIOS:

DE 7:00 A 15:00 HRS., DE 8:00 A 16:00 HRS., DE 8:30 A 16:30 HRS., DE 9:00 A
17:00 HRS., DE 10:00 A 18:00 HRS., DE 12:00 A 20:00 HRS Y DE 14:30 A 22:00
 HRS.,

DE MARTES A SABADO EL PERSONAL DEBERA LABORAR DENTRO DE LOS

SIGUIENTES HORARIOS:

DE 7:00 A 15:00 HRS., DE 8:00 A 16:00 HRS., DE 8:30 A 16:30 HRS., DE 12:00 A
20:00 HRS. Y DE 14:30 A 22:00 HRS.

EN LOS TERMINOS ESTABLECIDOS POR LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO Y EN

EL CASO DE QUE LA EMPRESA REQUIERA DE PERSONAL EN CUALESQUIERA
DE LOS TURNOS Y HORARIOS ARRIBA SEÑALADOS LE SOLICITARÁ AL
SINDICATO LA CANTIDAD DE TRABAJADORES QUE NECESITE PARA QUE
ESTE DESIGNE AL PERSONAL QUE CUBRIRÁ LOS TURNOS REQUERIDOS EN
UN TERMINO NO MAYOR DE 10 DIAS HABILES, CONTADOS A PARTIR DE LA
FECHA DE SOLICITUD.

2. DESCANSOS ESPECIFICOS: DE ACUERDO AL CONTRATO COLECTIVO DE

TRABAJO Y AL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO.
3. LUGAR(ES) DONDE PRESTARA SUS SERVICIOS: EN LOS CENTROS DE
TRABAJO O EN LOS LUGARES QUE DESIGNE LA EMPRESA DE SU LOCALIDAD
Y EN SUS ZONAS CONURBADAS Y EN LOS CASOS EN QUE POR
NECESIDADES DEL SERVICIO SALGA DE SU LOCALIDAD, SE ESTARA A LO
PACTADO EN EL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO.
4. CAPACITACION: DE ACUERDO A LO ESTABLECIDO EN EL CONTRATO
COLECTIVO DE TRABAJO.
5. FORMA DE ASCENSO: LIBRE CON APROBACION DE EXAMEN.

LOS TRABAJADORES CUYAS LABORES Y OBLIGACIONES SE DESCRIBEN EN

EL PRESENTE PERFIL DE PUESTO, DEBERAN EJECUTARLAS CON LA
FLEXIBILIDAD QUE SE DESPRENDE DE LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO Y DEL
CONVENIO DE FLEXIBILIDAD FIRMADO POR EMPRESA Y SINDICATO EL DOCE
DE MARZO DE MIL NOVECIENTOS NOVENTA Y SEIS, EN LO QUE NO
CONTRAVENGA A ESTE PERFIL Y DE LAS CONSECUENCIAS QUE SEAN
CONFORME A LA BUENA FE DE LAS PARTES.
 DESCRIPTIVO DE CARGO DIRECTOR ADMINISTRATIVO

DATOS GENERALES

TÍTULO ACTUAL DEL PUESTO: DIRECTOR ADMINISTRATIVO

TÍTULO EN NOMBRAMIENTO: DIRECTOR GENERAL

SECRETARÍA: SECRETARIA DEL TRABAJO, DESPACHO DEL SECRETARIO,

DIRECCIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA

ÁREA DE ADSCRIPCIÓN: SECRETARIA DEL TRABAJO

REPORTA: SECRETARIO DEL TRABAJO

PUESTOS QUE LE REPORTAN: DIRECTOR, SUBDIRECTOR, COORDINADOR DE ÁREA,

COORDINADOR TÉCNICO, JEFE DE DEPARTAMENTO, AUXILIAR DE SERVICIOS.

OBJETIVO

COORDINAR, SUPERVISAR Y VIGILAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS LINEAMIENTOS

ESTABLECIDOS EN MATERIA DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN, PRESUPUESTACIÓN Y
EVALUACIÓN, PARA LOGRAR LA INTERACTIVIDAD ENTRE LOS RECURSOS HUMANOS,
FINANCIEROS Y MATERIALES DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS, A FIN DE PROMOVER
OPORTUNAMENTE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE SUS
PROGRAMAS DE TRABAJO, DE ACUERDO AL REGLAMENTO INTERIOR DE LA JUNTA DE
CONCILIACIÓN, LEY 54 DE LA DIRECCIÓN GENERAL DEL TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL,
REGLAMENTO INTERIOR DE LA SECRETARIA DE GOBIERNO.

RESPONSABILIDADES

IMPULSAR EN EL MARCO DE LA MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA, LAS ACCIONES, LOS

LINEAMIENTOS, LAS NORMAS Y POLÍTICAS QUE TIENDAN A AGILIZAR Y FORTALECER LOS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN EL MANEJO DE LAS RECURSOS HUMANOS,
FINANCIEROS, MATERIALES Y DE EVALUACIÓN, QUE FACILITEN EL CUMPLIMIENTO DE
LOS OBJETIVOS DE LA SUBSECRETARIA DEL TRABAJO Y DE LAS UNIDADES
ADMINISTRATIVAS ADSCRITAS A LA MISMA.

COORDINAR LA INTEGRACIÓN DEL ANTEPROYECTO DE PRESUPUESTO ANUAL.

SUPERVISAR LA EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO ASIGNADO, DECIDIENDO SOBRE LAS

MODIFICACIONES QUE DE ACUERDO A LAS NECESIDADES SE TENGAN QUE LLEVAR A
CABO EN EL GASTO OPERATIVO DE ESTA SUBSECRETARIA DEL TRABAJO.

SUPERVISAR LA INTEGRACIÓN DE LOS REPORTES DE AVANCE FÍSICO DE METAS Y

RESULTADOS DE LA GESTIÓN PROGRAMÁTICA, QUE DEBE ENTREGARSE
TRIMESTRALMENTE PARA SU EVALUACIÓN, DE ACUERDO A LA NORMATIVIDAD.

OPERAR EL FONDO REVOLVENTE ASIGNADO A LA SUBSECRETARIA DEL TRABAJO PARA

SATISFACER LAS NECESIDADES BÁSICAS DE OPERACIÓN DE LAS INSTANCIAS
LABORALES EN EL ESTADO.
COORDINAR DIRIGIR EL TRÁMITE DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y
PRESTACIONES DE SERVICIOS RELACIONADOS CON BIENESMUEBLES DE LA
SUBSECRETARIA DEL TRABAJO, EN APEGO A LA LEY DE ADQUISICIONES,
ARRENDAMIENTOS Y PRESTACIONES DE SERVICIOS RELACIONADOS CON BIENES
MUEBLES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESTATAL Y LA LEY DE OBRAS PÚBLICAS DEL
ESTADO DE SONORA.

ATENDER Y DAR SEGUIMIENTO OPORTUNO A LAS PETICIONES DE LAS INSTANCIAS

LABORALES ADSCRITAS A LA SUBSECRETARIA DEL TRABAJO, INFORMANDO AL
SUPERIOR JERÁRQUICO PARA LA AUTORIZACIÓN CORRESPONDIENTE, Y CUMPLIR CON
LOS REQUERIMIENTOS PLANTEADOS.

SUPERVISAR Y AUTORIZAR LAS ACTIVIDADES DE CONTROL DE PERSONAL EN BASE A

LOS LINEAMIENTOS RELATIVOS A LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

SUSCRIBIR LOS CONCURSOS ESCALAFONARIOS Y DEMÁS TRÁMITES DE SERVICIOS

PERSONALES, PARA LA REORGANIZACIÓN DE PLAZAS DE ESTA DEPENDENCIA.

RELACIONES

INTERNAS: SECRETARIA DE GOBIERNO. - AUTORIZACIÓN DE MOVIMIENTOS QUE SE

PRESENTEN.

DIRECCIÓN GENERAL DE RECURSOS HUMANOS. - PARA SOLICITUD DE

INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA Y CONTROL DE INFORMACIÓN DE LOS
EXPEDIENTES.

CONTRALORÍA. - PARA DECLARACIONES PATRIMONIALES O CUANDO REQUIEREN

INFORMACIÓN Y ATENDER LAS AUDITORIAS.

EXTERNAS: ISSSTESON. - PARA TRÁMITES ADMINISTRATIVOS.

MEDIDORES DE EFICIENCIA

ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO DE PROYECTOS PROGRAMADOS

VARIACIÓN ENTRE PRESUPUESTO Y GASTO

DATOS GENERALES DEL PERFIL

SEXO: INDISTINTO

ESTADO CIVIL: INDISTINTO

EDAD: ENTRE 25 Y 50 AÑOS.

GRADO DE ESTUDIOS

GRADO DE ESTUDIOS REQUERIDO Y DESEABLE.

REQUERIDO: ESTUDIOS PROFESIONALES INCOMPLETOS / TÉCNICO SUPERIOR

UNIVERSITARIO (TSU)
DESEABLE: ESTUDIOS PROFESIONALES COMPLETOS

¿EL PUESTO REQUIERE ALGUNA ESPECIALIZACIÓN ACADÉMICA?

CARRERA: LIC. EN ADMINISTRACIÓN, ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, CONTADOR PÚBLICO

ÁREA: ADMINISTRATIVA Y CONTABLE

¿EL PUESTO REQUIERE EXPERIENCIA LABORAL?

LA EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA.

• 3 AÑOS EN FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

• 3 AÑOS EN CONOCIMIENTO DEL SECTOR PÚBLICO

• 3 AÑOS EN CONOCIMIENTO EN PLANEACIÓN Y DESARROLLO

¿LA EJECUCIÓN DEL PUESTO REQUIERE DEL CONOCIMIENTO DEL INGLÉS O ALGÚN
OTRO IDIOMA?

GRADO DE DOMINIO DEL IDIOMA INGLÉS

NO REQUERIDO

¿LA EJECUCIÓN DEL PUESTO REQUIERE DEL CONOCIMIENTO DE MANEJO DE

COMPUTADORA?

NIVEL DE CONOCIMIENTOS DE COMPUTACIÓN.

OPERAR LOS PAQUETES / ARMAR CUADROS DE DATOS / FORMATEAR DOCUMENTOS

¿QUÉ NIVEL DE HABILIDAD DE TRATO CON PERSONAS REQUIERE EL PUESTO?

HABILIDAD DE TRATO CON PERSONAS.

COMUNICA/INFLUYE/INDUCE

¿CUÁL ES EL NIVEL DE LA RESPONSABILIDAD GERENCIAL NECESARIA?

NIVEL DE RESPONSABILIDAD GERENCIAL

INTEGRACIÓN DE TODAS LAS FUNCIONES DE UNA UNIDAD PRINCIPAL

¿CUÁL ES EL RESULTADO ESENCIAL DEL PUESTO?

EL RESULTADO ESENCIAL DEL PUESTO Y EL RESULTADO SECUNDARIO MÁS

IMPORTANTE.

EN PRIMER LUGAR: ADMINISTRAR / COORDINAR

EN SEGUNDO LUGAR: CONTROLAR

EN RELACIÓN AL SERVICIO A LA COMUNIDAD Y A LOS OBJETIVOS SOCIALES Y
POLÍTICOS DEL GOBIERNO DEL ESTADO, SU PUESTO:

ORIENTACIÓN DEL PUESTO.

REALIZA ACCIONES CON EFECTO CLARO SOBRE ALGUNA PARTE DE LOS MISMOS

MANEJO DE PERSONAL REQUERIDO

NÚMERO DE PERSONAS A CARGO DEL TITULAR DEL PUESTO

101 a 500

RECURSOS FINANCIEROS A SU CARGO

(M = 000; MM = 000,000 DE PESOS ANUALES)

1 a 10 MILLONES

¿SI MANEJA RECURSOS FINANCIEROS, SU RESPONSABILIDAD SOBRE ELLOS ES?

TIPO DE RESPONSABILIDAD SOBRE LOS RECURSOS FINANCIEROS QUE MANEJA.

CONTROLARLOS/ ADMINISTRARLOS / APOYO A SU EFICIENCIA / POSIBILIDADES REALES

DE EFICIENTAMIENTO IMPORTANTE A LA CIFRA DE REFERENCIA

TIPO DE ANÁLISIS PREDOMINANTE

VARIANTES: IDENTIFICA ELEMENTOS RELEVANTES Y LOS PONDERA PARA ELEGIR UNA

OPCIÓN.

MARCO DE ACTUACIÓN Y SUPERVISIÓN RECIBIDA

PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES GENERALES. PUEDE ORDENAR LA SECUENCIA,

PERO NO CAMBIAR LOS PROCEDIMIENTOS.

LOS PERÍODOS DE SUPERVISIÓN PUEDEN OCURRIR EN EL TÉRMINO DE VARIOS DÍAS.

DESCRIPTIVO DE CARGO DIRECTOR FINANCIERO

Requisitos Personales Generales:

Edad de 40 a 55.

Sexo: Masculino

Estado Civil: Indiferente.

Excelente Presentación Personal

Requisitos Académicos:

Licenciado a nivel de Economía, Contador Público y Auditor

Manejo de Programas de Computación (AVANZADO)

 Ordenado, Organizado y Puntual.

Experiencia y Conocimientos Necesarios:

Experiencia de mínima de cinco años puestos similares.

Funciones Principales del Puesto:

Experiencia en manejo administrativo y personal.

Conocimientos financiero Tributarios.

Actividades Técnicas – Financieras.

Reportes a Junta Directiva

Competencias:

Orientado hacia los Objetivos

Personalidad Influyente

Análisis.

Administración del tiempo

Relaciones Interpersonales.

Trabajo en Equipo.

Confiabilidad

Habilidad Numérica

Analítico

Ordenado

Comunicación

Liderazgo

Ubicación y Horario:

Lugar de Trabajo: Ciudad Capital

Días y Horario a laborar: De lunes a viernes de 8:00 a.m. a 5:00 p.m.

Salario:

Salario a Convenir
Proceso de selección

1. Detección y análisis de necesidades para el proceso de selección de personal

Es la primera pregunta que debe hacerse todo departamento de RR.HH. La ampliación o

renovación de la plantilla nunca puede ser caprichosa, sino que debe servir para cubrir las
necesidades de la empresa en cada momento de su plan de negocio.

Es el momento de examinar en profundidad las parcelas en las que más necesaria resulta la
entrada de nuevos perfiles (o de reforzar los ya existentes) y orientar el proceso de selección en
esa dirección.

Como habíamos comentado, el proceso de reclutamiento es fundamental para recoger la mayor

cantidad de talento. La criba curricular facilita esta etapa en la que la empresa busca asegurar que
llegan a la última fase los candidatos ideales; y excluir los aspirantes que no encajan (clave el uso
de killer questions).

2. Definición del perfil del candidato

Para saber qué aspirante seleccionaremos después del proceso de reclutamiento deberemos tener
claro cuál es el perfil que necesitamos.

¿Un empleado polivalente que cumpla varias funciones dentro de la empresa?

¿Un trabajador muy experimentado en el sector?

¿Un profesional muy especializado en una determinada tarea?

¿Un currículum académico impecable?

¿Que domine varios idiomas?

Si no se sabe qué es lo que se está buscando, difícilmente se encontrará el talento más idóneo
para el negocio.

3. Reclutamiento antes del proceso de selección

Al poner en marcha el proceso de selección de personal, los responsables de RR.HH. tienen dos
grandes alternativas para dar con los mejores profesionales. Por un lado, pueden optar por el
conocido como reclutamiento pasivo, que consiste básicamente en que sea la propia empresa la
que contacte con los perfiles profesionales que más le interesen.

El proceso de búsqueda y comparación es forzosamente meticuloso, si bien es más fácil dar con el
candidato ideal. En cuanto a la selección activa, aquí son los candidatos quienes se ponen en
contacto con la compañía tras conocerse la apertura del proceso de contratación.
Para recibir más -y mejores- candidaturas, resulta preceptivo el lanzamiento de una convocatoria
en la que se detalle al máximo qué es lo que se está buscando (pidiendo, ya que estamos, que se
abstengan los candidatos que no cumplan los requisitos previos).

4. Recepción de candidaturas en el proceso de selección de personal

Si la convocatoria resulta atractiva, el departamento de RR. HH. no tardará en asistir a un goteo

constante de candidaturas que irán llegando a través de los canales facilitados. En este sentido,
resulta aconsejable habilitar una vía de contacto que facilite el trabajo de los reclutadores como
un career site.

5. Preselección: a las puertas del proceso de selección de personal

Ajustándonos a las características del perfil ideal, se descartarán las candidaturas menos
coincidentes. Toma protagonismo la criba curricular, recientemente explicada. Puede solventarse
de manera manual (mucho más lenta y con posibilidad de errores) u optar por  un software
especializado que segmenta con precisión los CVs y escoge el talento que encaja en la oferta.

Otra tendencia a tener en cuenta para este proceso de selección es la de empresas que aplican
pruebas profesionales o pruebas psicométricas lo que, de acuerdo con la Society for Human
Resource Management, ya hacen cerca del 20% de las empresas. Tests que indagan en la
personalidad o tratan de comprobar si el aspirante reúne las competencias para un determinado
puesto o tarea.

6. Selección: cuando empieza el proceso de selección de personal

Completada la preselección, los responsables del reclutamiento tendrán ante sí un abanico muy
selecto de candidatos a los que se les presupone cierta idoneidad para el puesto. El siguiente paso
del proceso de selección será someterlos a un examen mucho más riguroso para comprobar en
qué medida los currículums hacen justicia a los profesionales que los firman.

El procedimiento más habitual es el de las entrevistas de trabajo, aunque en los últimos han

dejado de ocuparse de las cuestiones más técnicas o en preguntas sobre formación o experiencia
(para eso ya está el CV). Así, ha tomado protagonismo la entrevista de competencias que trata de
evaluar el grado de desempeño del candidato en diferentes situaciones.

Preguntas "de tensión" que someten al interesado a la toma de decisión bajo presión, mientras
que las hipotéticas plantean escenarios muy diversos.

Preguntas inesperadas dirigidas a probar la capacidad de los candidatos para sortear obstáculos y

plantear soluciones originales.
 7. Creación de informes

Los profesionales encargados de evaluar las candidaturas y realizar las entrevistas pertinentes se
hacen una idea muy aproximada de lo que puede ofrecer cada aspirante.

No obstante, en aras de que la decisión final sea lo más objetiva posible, conviene preparar una
serie de informes del proceso de selección con las fortalezas y las debilidades de cada candidato.

Este documento es de carácter confidencial y se elabora para uso exclusivamente interno. Para
que el proceso de selección sea eficiente, el reclutamiento debe ser en equipo y tener en cuenta
las notas y la opinión de distintos profesionales.

8. La decisión, ¿etapa final del proceso de selección?

Y por fin, llega la decisión definitiva del proceso de selección de personal. Llegados a este punto, es
posible que el proceso de selección se haya dilatado algo más de lo previsto o que, en cualquier
caso, haya ocupado mucho tiempo y atención a los responsables de RR. HH.

Con todo, la decisión última no puede precipitarse por motivos de calendario o para cerrar cuanto
antes el procedimiento. No solamente está en juego el futuro laboral de los candidatos sino el de
la propia empresa. Una vez se ha alcanzado un acuerdo en materia de contratación, es el
momento de comunicarlo a todos los interesados.

Hemos elaborado un conjunto de 14 cartas de Recursos Humanos para optimizar la comunicación

con el aspirante en cada etapa del proceso de selección.

9. Contratación e incorporación

La contratación es el paso más fácil de cumplir por la sencilla razón de que viene  definido por la
legislación vigente.

También puede considerarse como parte del proceso de selección de personal la incorporación al
puesto del candidato que finalmente se ha contratado. Es posible que el nuevo "fichaje" deba
superar un pequeño periodo de prueba antes de firmar el contrato definitivo (aunque la mayoría
de contratos de trabajo ya lo incluyen).

Sea como sea, alguien (preferentemente, desde la dirección) debe acompañar al nuevo trabajador
en su primer día en la empresa, que puede dedicarse íntegramente a conocer las instalaciones, los
compañeros y la manera de organizarse y de trabajar dentro de la compañía. No estaría de más
comunicar al empleado cuáles son las normas básicas de la empresa.

10. Formación y evaluación como última etapa del proceso de selección

Evidentemente, los empleados que han superado un exigente proceso de contratación cuentan

con los conocimientos mínimos exigibles para desempeñar sus nuevas tareas dentro de la
empresa.
Sin embargo, es posible que la compañía trabaje con unos determinados programas informáticos o
aplicaciones con las que el nuevo trabajador no está familiarizado. Debe haber una fase
de capacitación de personal o métodos como el Job Shadowing, que permite al nuevo empleado
"aprender mirando".

Un error habitual tras la contratación es el de "soltar" a los nuevos empleados en sus respectivos
departamentos y no volver a interesarse por su situación hasta que lleguen comentarios por parte
de sus más inmediatos superiores.

Es preferible incluir en el proceso de selección un pequeño seguimiento durante los primeros

meses de cada trabajador en la empresa. Para ello, pueden utilizarse encuestas o evaluaciones del
desempeño para saber si cumple con las expectativas o no.
Plan de capacitación
PRESENTACIÓN

El Plan de Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos, constituye un

instrumento que determina las prioridades de capacitación de los colaboradores de
LOS GIRASOLES.
La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de
manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla
conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes
frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Como
componente del proceso de desarrollo de los Recursos Humanos, la capacitación
implica, por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a
lograr la integración del colaborador a su puesto en la organización, el incremento y
mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la
empresa. Y, por otro un conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de
los planes y la implantación de acciones específicas de la empresa para su normal
desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el
colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso
constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus
actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio
creativo del colaborador.
El Plan de Capacitación incluye los colaboradores de la Sede Central y las sucursales
que integran la empresa, agrupados de acuerdo a las áreas de actividad y con temas
puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios colaboradores,
identificados en las Fichas de Desempeño Laboral; así mismo está enmarcado dentro
de los Procedimientos para capacitación, con un presupuesto asignado de $. 00.00, y
de un monto estimado anual de $.  00.00 pesos.
Estamos seguros que las actividades de Capacitación programados en el presente
cumplirán con los objetivos establecidos en el Plan Estratégico.

 
PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
I. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
LOS GIRASOLES., es una empresa de derecho privado, dedicada a la prestación de
servicios en asesoría y consultoría empresarial.

II. JUSTIFICACIÓN
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en
las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización que
presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye
directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los
que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de
constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance
elevados niveles
de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos
enfoques administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en
sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la
confianza, respeto y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente.  También
son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el
cumplimiento del trabajo de cada persona.
Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni el
trabajo aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de
obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la
capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o
cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las
organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de asesoría y
consultoría empresarial.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación Anual en el área del
desarrollo del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.

III. ALCANCE
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en
la empresa LOS GIRASOLES.

IV. FINES DEL PLAN DE CAPACITACION

Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se
lleva a cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de
la productividad y rendimiento de la empresa.
 Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el
interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio.
 Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en
materia de personal, sobre la base de la planeación de recursos
humanos.
 Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la
productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
 La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas,
que tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su
participaci6n en programas de capacitación.
 Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes
de trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos
más estables.
 Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que
alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia
de la fuerza de trabajo.

V. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION

4.1 Objetivos Generales
 Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades que
asuman en sus puestos.
 Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para
otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
  Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo
satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más receptivo
a la supervisión y acciones de gestión.

4.2 Objetivos Específicos
 Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa,
su organización, funcionamiento, normas y políticas.
 Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
 Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de
actividad.
 Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.
 Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,
objetivos y requerimientos de la Empresa.
 Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.

VI. METAS
Capacitar al 100% Gerentes, jefes de departamento, secciones y personal operativo
de la empresa LOS GIRASOLES.

VII. ESTRATEGIAS
Las estrategias a emplear son.
– Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente.
– Presentación de casos casuísticos de su área.
– Realizar talleres.
– Metodología de exposición – diálogo.

VIII. TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACION

8.1 Tipos de Capacitación
Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo
colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero
puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de
capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor
aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación.

Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que se

producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus
destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción
de nuevas metodologías de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos
equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial.

Capacitación Correctiva: Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar

“problemas de desempeño”. En tal sentido, su fuente original de información es la
Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la empresa, pero también los
estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles
son factibles de solución a través de acciones de capacitación.

Capacitación para el Desarrollo de Carrera:

Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que
se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o
diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y
responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los
colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual
en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y
con ello la pericia necesaria para desempeñarlos.

8.2 Modalidades de Capacitación

Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las siguientes
modalidades:
 Formación: Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a
proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de
desenvolvimiento.
 Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias
derivados de recientes avances científico – tecnológicos en una determinada
actividad.
 Especialización: Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y
experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de
actividad.
 Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de
conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones
técnicas, profesionales, directivas o de gestión.
 Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un colaborador
que maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por
su puesto y requiere alcanzar el nivel que este exige.

8.3 Niveles de Capacitación

Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los
siguientes niveles:
 Nivel Básico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una
ocupación o área específica en la Empresa. Tiene por objeto proporcionar
información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el
desempeño en la ocupación.
 Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar
conocimientos y experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto
de ella. Su objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con
relación a las exigencias de especialización y mejor desempeño en
la ocupación.
 Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visión
integral y profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con
 esta. Su objeto es preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de
tareas de mayor exigencia y responsabilidad dentro de la empresa.

IX. ACCIONES A DESARROLLAR

Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por los
temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado
que permitirán mejorar la calidad de los recursos humanos, para ello se
está considerando lo siguiente:

TEMAS DE CAPACITACIÓN SISTEMA INSTITUCIONAL

 Planeamiento Estratégico
 Administración y organización
 Cultura Organizacional
 Gestión del Cambio

IMAGEN INSTITUCIONAL
 Relaciones Humanas
 Relaciones Públicas
 Administración por Valores
 Mejoramiento Del Clima Laboral

CONTABILIDAD:
 Auditoria y Normas de Control
 Control Patrimonial

X. RECURSOS
10.1 HUMANOS: Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores
especializados en la materia, como: licenciados en administración, contadores,
Psicólogos, etc.
10.2 MATERIALES:
INFRAESTRUCTURA. - Las actividades de capacitación se desarrollarán en
ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.
MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS. - está conformado por carpetas y mesas de
trabajo, pizarra, plumones, total folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación
adecuada.
DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO. - entre ellos tenemos: certificados,
encuestas de evaluación, material de estudio, etc.

XI. FINANCIAMIENTO
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos
propios presupuestados de la institución.

XIII. PRESUPUESTO
$20 000.00 MX
¿Qué modelo le sugeriría a la empresa implementar?
Modelo de capacitación grupal, ya que se pretende el cambio de conductas
generales de los colaboradores y pueda favorecer a las mejorar de habilidades y
destrezas relacionadas a largas jornadas de trabajo.

Establezca “tres acciones por cada riesgo” que deben realizarse para intervenir los
riesgos
 Implementación de equipo/herramientas de trabajo más reforzado para
evitar la exposición directa a la inhalación de sustancias nocivas.
 Uso de material adecuado.
 Tiempos de descanso de 15 min durante ornadas de trabajo.
 Espació de áreas verdes dentro de la empresa para poder relajarse.
 Implementar ejercicios de relación durante la jornada laboral no más de 8
min.
 Realizar un programa de bienestar.
 Medición de clima organizacional.
 Capacitar a directivos para implementar el orden en la gestión.
 Creación de manuales para tener la claridad de las funciones a realizar en
cada área de trabajo.

“Qué acciones frente al acoso laboral” le sugeriría a la empresa adelantar

Realizar talleres mixtos para la relación laboral.
Informar acerca del acoso laboral mediante trípticos o medios digitales.
Capacitar a los colaboradores para evitar acoso laboral.

5 Sugerencias para mejorar el bienestar de los empleados

Las jornadas extras laborales sean justamente pagadas y opcionales
Tomar tiempo de descanso al tomar tiempo extra
Fomentar las actividades extras después del trabajo como jugar futbol
Realizar dinámicas de grupos para evitar el estrés
Capacitar el personal para saber qué hacer en situaciones de estrés
¿Cómo podría usted describir la cultura organizacional de la empresa?
Me parece que la cultura organizacional no se mantiene firme, los colaboradores
de la empresa no se relacionan del todo saludablemente.
Realice 5 sugerencias para mejorar el clima organizacional de la empresa”
 Capacitar a los grupos de alto mando de la importancia del clima
organizacional
 Compartir a los colaboradores dicho bienestar organizacional.
 Al mejorar el clima mejorara los ambientes de trabajo.
 Mejorar la relación entre jefes y colaboradores.
 Mejorar relación entre los mismos colaboradores.