Desarrollo del

capital humano en
las organizaciones

RITA DEL CARMEN CASTILLO CONTRERAS

Red Tercer Milenio

 ÍNDICE

Introducción
5
Mapa conceptual 7

UNIDAD 1 8
Gestión del capital humano en la organización
Mapa conceptual de la unidad 9
Introducción 10
1.1. Qué es el capital humano 11
1.1.1 Generalidades y encuadre en el ámbito de los procesos organizacionales 11
1.1.2 Elementos del capital humano 13
1.2. Desarrollo del capital humano y conocimiento organizacional 14
1.2.1 El valor del talento para el futuro de las organizaciones 18
1.3. Relación entre talento y motivación 20
1.3.1. Diversas teorías 20
1.3.2. Motivación, satisfacción y desempeño 23
Lectura de apoyo 25
Actividad de aprendizaje 27
Autoevaluación 29

UNIDAD 2 33
Modelo de desarrollo de talento
Mapa conceptual de la unidad 34
Introducción 35
2.1. Determinación de necesidades de capacitación 36
2.1.1 Tipos y modelos de DNC 39
Actividad de aprendizaje 47

2
2.2. Diseño e implementación del plan de capacitación 48
2.2.1 Objetivos del plan de capacitación 48
2.2.2 Administración del proceso de desarrollo 51
[Link].Aspectos jurídicos 53
[Link]. Determinación y evaluación de recursos 55
2.2.3. Principios de aprendizaje 57
2.2.4. Métodos y técnicas de capacitación 60
[Link]. Métodos y técnicas tradicionales 61
[Link]. Técnicas contemporáneas de capacitación 63
Actividad de aprendizaje 65
Autoevaluación 68

UNIDAD 3 71
Desarrollo del talento humano basado en competencias
Mapa conceptual de la unidad 72
Introducción 73
3.1. Definición y desarrollo de competencias 74
3.2. Desarrollo de competencias dentro de la organización 77
3.2.1 Mentoring y coaching como métodos de desarrollo de 78
talento en organizaciones de vanguardia
3.3. Desarrollo de competencias fuera de la organización 81
3.4. Plan de carrera 84
3.4.1. Planes de sucesión y programas de reemplazo 86
3.4.2. Cómo desarrollar a los empleados hacia niveles superiores. 87
Actividad de aprendizaje 89
Autoevaluación 90

94
UNIDAD 4
Evaluación del proceso de capacitación y desarrollo
Mapa conceptual de la unidad 96

3
 INTRODUCCIÓN

El campo organizacional presenta cada vez más retos y desafíos; la época de

una administración de recursos humanos basada en doctrinas estáticas y poco
innovadoras han quedado atrás; el factor humano cobra cada vez más
importancia en la organización moderna por lo que la gestión de los procesos
que rigen su adecuada administración es digna de ser tratada con la
importancia que merece.
Entre más se desarrolla la sociedad, más se requiere de personas
competentes, innovadoras, capaces de enfrentar con los mejores niveles de
preparación tanto técnicos como emocionales, los retos a los que se enfrentan
sus organizaciones.
Una ventaja competitiva para muchas organizaciones en el mundo de hoy lo
constituye el llamado capital intelectual, el nivel de conocimientos de cada
trabajador, que sumados con base en el número y grado de preparación de
todos los colaboradores, genera un conocimiento colectivo.
Ante este panorama, la tarea de las organizaciones consiste entonces en
desarrollar las competencias del factor humano bajo su responsabilidad, de
modo que sea capaz de preparar a personas con habilidades, conocimientos y
actitudes necesarias para enfrentar las nuevas tecnologías, los desafíos de los
mercados, los recursos escasos, a la vez que va generando en ellos la
satisfacción en su trabajo con la consecuente lealtad a la organización.
Este libro pretende crear en el futuro profesionista la conciencia de que solo
a través de la preparación de la gente y del diseño de un plan que permita a los
empleados crecer dentro de la propia organización, se podrá asegurar el éxito
en un mundo altamente competitivo. Se presentarán aquí una serie de
alternativas que permitirán al estudiante analizar las ventajas del desarrollo del
personal mediante distintas propuestas teóricas, de modo tal que pueda diseñar
sus propias estrategias en el campo laboral de una manera objetiva y acorde
con las condiciones personales y organizacionales que le rodeen.

5
 Es también importante mencionar que se dedica una parte del libro al
análisis del desarrollo del talento con el enfoque de competencias, lo cual
permite concluir el proceso de administración de la capacitación, la evaluación,
con criterios más objetivos que permita a los niveles directivos de la
organización, una toma de decisiones más efectiva.

6
MAPA CONCEPTUAL

7
 UNIDAD 1

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVO

El estudiante describirá el concepto de capital humano así como sus principios

y elementos. Analizará también la importancia del conocimiento organizacional
y el papel que juega la motivación en el logro de las metas organizacionales y
personales de los trabajadores.

TEMARIO

1.1. Qué es el capital humano

1.1.1 Generalidades y encuadre en el ámbito de los procesos

organizacionales

1.1.2 Elementos del capital humano

1.2 Desarrollo de capital humano y conocimiento organizacional

1.2.1 El valor del talento para el futuro de las organizaciones

1.3 Relación entre talento y motivación

1.3.1 Diversas teorías

1.3.2 Motivación, satisfacción y desempeño

8
 MAPA CONCEPTUAL

UNIDAD 1
GESTIÓN DEL
CAPITAL HUMANO
EN LA
ORGANIZACIÓN

1.2. Desarrollo del

1.3. Relación entre
1.1. ¿Que es el capital humano y
talento y
capital humano? conocimiento
motivación
organizacional

1.3.2.
[Link] y 1.2.1. El valor del 1.3.1. Diversas Motivación,
encuadre en el ámbito 1.1.2. Elementos
talento para el teorías satisfacción y
de los procesos del capital
futuro de las desempeño
organizacionalers humano
organizaciones

9
 INTRODUCCIÓN

En este capítulo se abordará el tema del capital humano, el cual puede

describirse de manera general como el conjunto del talento real y potencial con
que cuenta una organización, así como su relación con el aprendizaje
organizacional, aspecto que juega un importante papel en la toma de
decisiones de muchos líderes en la planeación de objetivos estratégicos. Se
analizará el carácter colectivo que va tomando el conocimiento cuando la
organización fomenta el desarrollo de las personas, ya que el conocimiento
adquirido no permanece en la gente de manera individual o en la propia
organización, sino que incluso trasciende a la sociedad.
Este enfoque de capital humano en la organización actual, da mayor
contenido y supera por tanto, al modelo tradicional de administración de
personal. En este nuevo esquema, el trabajador se convierte en un generador
de energía y eficiencia personal y organizacional.
Se abordará también lo concerniente a la satisfacción de los trabajadores,
sin la cual, los programas de desarrollo pueden resultar infructuosos, esto no
resulta fácil, debido a que como lo veremos más adelante, determinar los
factores que motivan o no a los empleados depende de muchos factores. Se
analizarán aquí, algunas de las teorías más aceptadas en el medio
organizacional para tratar de analizar las causas de la satisfacción, o ausencia
de ella, en los trabajadores.
Es importante señalar que los elementos, capital humano y motivación,
deben siempre considerarse en un marco mucho más amplio, en el que el resto
de procedimientos y sistemas organizacionales, como son la selección del
personal, las compensaciones, los sistemas de evaluación y por supuesto los
programas de desarrollo, se articulen para generar sinergia organizacional.

10
1.1 ¿QUÉ ES EL CAPITAL HUMANO?

El conocimiento se puede considerar como un activo estratégico que

normalmente se encuentra en la gente (específicamente lo ubicamos como
inteligencia humana), sin embargo al conocimiento también se le encuentra en
la propia organización, ya sea en el análisis de los valores, de la cultura o de los
mismos procedimientos que posee.
Para toda organización resulta necesario conocer los recursos y
capacidades con que cuenta a fin de saber cómo emplearlos para enfrentar o
superar las adversidades o bien, aprovechar las oportunidades.
Se abordarán en este libro, en primer lugar, los aspectos relativos al
conocimiento en las personas, es decir, al capital humano. El término original se
debe al economista Gary Becker quien lo utiliza como una de sus diversas
propuestas para estudiar el comportamiento de los individuos de manera
racional. En el ámbito organizacional originalmente fue acuñado para hacer
una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el
stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para
incrementar la productividad del trabajo y de la inversión en la educación o el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo
objetivo general de acrecentar la productividad.
Aquí se definirá al capital humano como el conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes tanto presentes como potenciales de los empleados en
una determinada organización a partir de los cuales desarrollará su propuesta
de empresa y alcanzará los objetivos propuestos.

1.1.1 Generalidades y encuadre en el ámbito de los procesos organizacionales

Los empleados saben que muchas de las planificaciones de los directivos no son las
mejores. Saben también, lo que se debería hacer para mejorar los procedimientos de
trabajo. Conocen muy bien las tareas que ejecutan, sus deficiencias y los sistemas
para eliminarlos. Pero no dicen lo que saben porque nadie se los pregunta.

11
 SOKEY ANTU (directivo japonés, 1987)

Para entender el énfasis que hoy en día se hace sobre el valor del capital
humano, repasemos brevemente el origen del enfoque humanista en la
administración. Éste surge en la década de 1950 para tratar de analizar la
importancia de la participación de los trabajadores en las decisiones
organizacionales, uno de los estudios sobresalientes en esta época, fue el de
Joseph Scanlon, conocido como el plan Scanlon (Quintanilla, 2006) cuyo
objetivo era compensar las necesidades sociales de los trabajadores. El plan
consistía en recabar sugerencias de los trabajadores y posteriormente
someterlas a un comité formado por directivos y empleados, parte del objetivo
del método era no enfatizar el mérito personal, es decir, si alguna de las
sugerencias era adoptada por la organización, lo que se ahorrara debido a
mayor eficiencia u optimización de recursos, se repartía entre los integrantes
del grupo de trabajo en cuanto fuera posible.
En el experimento mencionado no solo se satisfacen las necesidades
sociales de los trabajadores, sino que además se mejora la comunicación entre
ellos y la organización, adicionalmente se refuerza la idea del trabajo colectivo,
una de las bases importantes del concepto de capital humano.
La corriente humanista definitivamente rompe con mucho del autoritarismo
propio de las teorías tradicionales de dirección del personal y pone énfasis en el
aspecto participativo que puede tener la dirección, o al menos, subraya la
posibilidad de un sistema de trabajo en el que los trabajadores puedan
participar en las decisiones organizacionales y contribuir en el diseño de sus
tareas. Algunas otras aportaciones al enfoque humanista serán tratadas más
adelante en el tema de la motivación.
Para hacer explícitas las condiciones de gestión del capital humano, es
necesario determinar también las necesidades de la empresa hoy y en el futuro,
lo que espera de sus trabajadores y a la vez, lo que está dispuesta a ofrecerles.
La determinación de estas necesidades organizacionales y los beneficios
hacia el personal se puede hacer de varias formas, sin embargo, una de las
más importantes, es la relativa a investigar sobre los esfuerzos en materia de

12
desarrollo del personal. De hecho, la gestión del capital humano en la
organización empieza desde la contratación de los trabajadores, su integración
al sistema y al ambiente laboral, su capacitación y su promoción e incentivación
hacia mejores niveles en la organización.

1.1.2 Elementos del capital humano

Cada una de las dimensiones citadas tiene diversos aspectos operativos que
requieren ser planificados y detallados. Esta obra se enfoca en el aspecto del
desarrollo y la consecuente planificación de un plan de carrera del factor
humano. Davenport1 define al capital humano en tres elementos: capacidad,
comportamiento y esfuerzo y señala que:

 La capacidad se divide en tres subcomponentes: conocimiento,

habilidad y talento
 El conocimiento lo representa como el contexto intelectual dentro del
cual interactúa una persona
 La habilidad como la familiaridad con los medios y métodos para
realizar una determinada tarea. Abarca desde las habilidades físicas
hasta un aprendizaje especializado
 El talento como la facultad innata para realizar una tarea específica
sinónimo de actitud
 El comportamiento es la forma de manifestar la conducta de los valores
éticos, creencias y relaciones ante el mundo, el comportamiento
combina respuestas inherentes adquiridas con situaciones y estímulos
situacionales
 El esfuerzo es la aplicación consciente de los recursos mentales y
físicos a un fin concreto, promueve tanto la habilidad como el
conocimiento y el talento

1
Frank Silva, Conocimiento organizacional: la gestión de los recursos y el capital humano, p.31

13
 El autor establece cuatro categorías de factores necesarios para el
desarrollo del factor humano:

• factores inherentes al empleo y sus tareas: reto del trabajo, interés en el

mismo, uso de creatividad y otras competencias en particular
1. Satisfacción
intrinseca • aspectos agradables de la interacción social

• respeto de compañeros, experimentar la estima

2.
Reconocimiento
• también puede provenir de fuentes externas
de logros

• oportunidades de aprender, desarrollarse y progresar en la propia

3. organización
Oportunidad
de desarrollo

4. • Compensaciones y beneficios, en especial relacionados a la productividad

Recompensas
económicas

1.2 DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO Y CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor a las

organizaciones, este valor se hace aún más relevante cuando el conocimiento
se coloca en función del logro de los objetivos de la organización. El capital
humano depende en gran medida de la capacidad que tengan las
organizaciones para aprovechar y desarrollar el conocimiento. El proceso
idóneo para perfeccionar los conocimientos y desarrollar el capital humano es
justamente el de capacitación y desarrollo de personal.
El conocimiento adquiere una poderosa importancia en relación con la
competitividad de las organizaciones, este conocimiento no sólo se encuentra
en la mente de las personas como ya se mencionó, sino también en los

14
procedimientos establecidos en documentos, en las rutinas y prácticas
organizacionales.
De acuerdo con Nonaka y Takeuchi:2 “La creación de conocimiento
organizacional debe entenderse como la capacidad orgánica para generar
nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y
materializarlos en productos, servicios y sistema.”
Existen diversas propuestas en cuanto a los elementos del conocimiento
organizacional, una de las más aceptadas propone que el conocimiento puede
tener una regresión a la información y a la vez ésta a los datos. Con base en
esta postura, se define a los datos como meramente descriptivos, no incluyen
interpretaciones ni opiniones y en ocasiones sólo abarcan una parte de la
realidad. La información se organiza de cierta manera siguiendo un propósito,
es decir, los datos se pueden convertir en información cuando el que los crea,
les agrega algún significado. El conocimiento viene a ser un proceso de avance
a partir de los dos conceptos anteriores, es estructurar la información, los datos
con experiencias y valores.
En el campo de la administración de personal se encuentran muchos
ejemplos de lo anterior, se pueden tomar datos como los índices de rotación de
personal, el número de ingresos por año, la cantidad de cursos impartidos,
entre otros, todos estos datos pueden transformarse en conocimiento
organizacional conforme se van estructurando en documentos, valorándose con
la experiencia, complementándose con los datos de la propia cultura.

2
Frank Silva, [Link]., p. 8.

15
 Información
• Compilación, • Razonamiento,
análisis, • Experiencia, inteligencia
consulta contexto,
actitud

Datos Conocimiento

El conocimiento se divide a la vez en dos dimensiones: tácito y explícito. El

primero, conocimiento tácito, no se encuentra registrado en ningún medio, se
obtiene de manera práctica y sólo se puede transmitir o recibir mediante la
consulta directa al poseedor de este tipo de conocimiento. Es el tipo de
conocimiento que depende de las características de una persona y de sus
experiencias, se pude transmitir mediante el contacto directo con el individuo o
a través de la observación. Ejemplos de este conocimiento en la vida práctica
los podemos encontrar en las personas que saben manejar una bicicleta o en el
cocinero o ama de casa que tiene sazón para preparar sus platillos.
El conocimiento explícito, es aquel que se exterioriza, puede encontrarse en
diferentes medios, se puede transmitir mediante diversos documentos, bases
de datos, etcétera. Ensamblar un equipo o aprender a manejar un teléfono
celular, pueden ser ejemplos de este tipo de conocimiento.
Ambos se pueden combinar y de hecho el que se pueda convertir un tipo de
conocimiento en otro es lo que se considera la base para la creación del
conocimiento organizacional.

16
 Como puede observarse en la siguiente figura sobre este ciclo, de acuerdo
con Nonaka y Takeuchi3, en el proceso de socialización, los trabajadores
comparten sus conocimientos resultado de sus experiencias, de sus habilidades
y hasta de la creatividad que han puesto en desarrollar cierto tipo de aptitudes,
recuérdese que este tipo de conocimiento es el que está dentro de cada una de
las personas.

En el proceso de lo que denominan exteriorización, el conocimiento tácito se

convierte en explícito, las personas comparten con otros su conocimiento a
través de diferentes maneras que permitan a quienes reciben el conocimiento,
entenderlo y utilizarlo
Después hay una fase de combinación en la que como se observa, el
conocimiento va de explícito a explícito, pudiera no quedar claro solo al ver la
imagen, sin embargo lo que se pretende representar es la transformación de un
conocimiento a otro más complejo, donde las personas no solo escuchan
conceptos o reproducen modelos, sino que gracias al intercambio de correos
electrónicos, juntas, conversaciones, se sistematizan los conceptos.
Al pasar a un proceso de interiorización, de nuevo la persona que recibe el
conocimiento aporta algo de sus vivencias o experiencia y se vuelve tácito.

3
Ibidem, p. 9.

17
Como puede suponerse, la parte medular de estos conceptos en relación a las
organizaciones, radica en que el éxito en ellas dependerá en una gran medida
de su capacidad para convertir el conocimiento tácito que se encuentra en sus
colaboradores y convertirlo en explícito.
Si el tema es el desarrollo del capital humano, se debe entonces gestionar
adecuadamente el conocimiento a fin de producir conocimientos y habilidades
tanto en los individuos como en el ámbito organizacional, de ahí que la
determinación de necesidades de capacitación, deba incluir este último aspecto.

1.2.1 El valor del talento para el futuro de las organizaciones

El Diccionario de la Real Academia Española define el talento como la aptitud o
capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación, si se analiza esta
definición cuidadosamente, se observará que aparentemente todas las
personas son talentosas, no importa si se tiene mucha o poca capacidad. El
concepto de talento se puede restringir si se observa desde el punto de vista del
desarrollo de competencias, considerando así talentosas a las personas
capaces de desempeñarse de manera sobresaliente en la función que tienen
asignada.
Es conocida una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft, que representa
el significado del talento: si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la
empresa quebraría. El pensamiento al que esta frase nos lleva es considerar al
talento humano como la ventaja competitiva para muchas organizaciones.
Muchas empresas e instituciones se encuentran inmersas en una lucha por
el talento porque saben que en ello puede radicar su liderazgo en el futuro.
Algunos teóricos coinciden en afirmar que en un futuro próximo, quienes girarán
alrededor de las personas talentosas serán las organizaciones y no al contrario.
Si esta fuese la situación en un momento dado, lo que debe preocupar hoy a
las organizaciones es tratar de conservar al talento, y una de las estrategias
diseñadas para ello es justo el preocuparse e invertir en el desarrollo de su
personal.

18
 Las organizaciones deben llevar a cabo acciones que desarrollen a la gente
y no necesariamente a través de cursos directos, más adelante veremos que
hay muchas maneras de capacitarse, aquí se establecen como importantes las
siguientes:

 Permitir un libre flujo de información hacia los trabajadores.

 Practicar una comunicación abierta y participativa.
 Estimular a los colaboradores a compartir sus conocimientos.
 Establecer sistemas de rotación de personal que permitan a los
trabajadores desempeñar varios puestos que favorezcan su
desarrollo profesional.

En la medida en que las organizaciones traten de fomentar algunos de los

aspectos señalados, los trabajadores desarrollarán también actitudes y
aptitudes acordes con las nuevas demandas, esto implica el desarrollo de un
sentido de compromiso y lealtad a la organización que a la larga se manifestará
como permanencia de aquellos que no sólo aportan su talento, sino que apoyan
al desarrollo de los demás empleados.

Del trabajador profesional al trabajador con talento:

Capacidades

Compromiso Acción

Talento

19
1.3 RELACIÓN ENTRE TALENTO Y MOTIVACIÓN

1.3.1 Diversas teorías

Existen básicamente dos posturas en relación con el tema de la motivación, la
de aquellos que opinan que sí es posible actuar sobre ella y la de quienes
sostienen que la motivación, dado su carácter intrínseco, sólo puede
autogenerarse. Se resumen algunas de ellas a continuación.
Hacia mediados del siglo XX surgen las teorías humanistas en relación con el
trabajo, propuesta que se levanta como una reacción al concepto tradicional de
administración desde un punto de vista mecanicista. Uno de los autores que
aporta elementos de motivación en el trabajo es Elton Mayo (1880-1949) quien
constató con sus experimentos, el más famoso conocido como el Experimento
Hawthorne, que el permitir que las personas se involucren en la toma de
decisiones, mejora su desempeño. Al final de este capítulo se presenta una
lectura sobre los principales hallazgos de Mayo.
Abraham Maslow (1908-1970) propone una pirámide de necesidades, en la
que jerarquiza a las necesidades humanas, de manera tal que conforme las
personas van satisfaciendo sus necesidades básicas, como son la respiración,
la alimentación, el descanso, entre otras, van generando otras necesidades de
nivel superior que buscan también ser satisfechas hasta llegar al último escalón
que es la realización personal. Las necesidades de seguridad, segundo escalón
de la pirámide de Maslow, se refieren a la búsqueda de la seguridad física, de
empleo, de salud. En el tercer peldaño se encuentran las necesidades de
afiliación como son las de afecto, amistad, intimidad sexual, el siguiente nivel
está representado por las necesidades de reconocimiento o autoestima, en éste
de acuerdo a Maslow, las personas buscan el éxito, el respeto de los demás, el
ser premiados. Finalmente están las necesidades de auto realización en las que
los seres humanos prácticamente están ya en un estado de autoaceptación,
creatividad y libres de prejuicios.

20
 Otra importante teoría en el campo de la motivación, es la de Frederick
Herzberg (1923-2000) quien realizó una serie de estudios cuyas conclusiones
establecen la presencia de dos diferentes factores en la motivación, los que
denominó higiénicos y que consideró necesarios para producir una motivación
efectiva y los denominados motivacionales que son más cualitativos que
cuantitativos, es decir, inciden más en la creatividad y la imaginación en el
trabajo, no hay diferencia real en la productividad pero si en la calidad de
trabajo.
Fuentes de satisfacción Fuentes de insatisfacción
Factores Motivacionales Factores Higiénicos
Logro Política y administración
Realización Supervisión
Reconocimiento Salario
Responsabilidad Reconocimiento
El trabajo mismo
Douglas McGregor (1906-1964), para este autor, las organizaciones basan
su forma de actuar sobre dos suposiciones, las teorías X y Y, dos maneras
excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes
para motivar a los empleados y obtener una alta productividad

21
Teoría X:

 Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que puede lo evita

 Las personas deben ser controladas a fin de que se logren los
objetivos organizacionales
 Las personas quieren tener seguridad y evitar las responsabilidades

Teoría Y:

 Las personas aportan naturalmente su esfuerzo al trabajo

 Los objetivos se logran cuando las personas se autocontrolan y
disponen de libertad
 La mayoría de las personas pueden ser creativas e innovadoras

David McClelland (1917-1998) complementa la visión de Maslow y Herzberg

al establecer no los niveles motivacionales sino las categorías, basadas
principalmente en las tres orientaciones de la naturaleza humana asociadas a
los componentes del carácter:

Motivación de Motivación de
Motivación de logro
poder afiliación
•Búsqueda de •Instintos gregarios •Realización
independencia •Sentido •Actualización
•Instinto de comunitario •Perfeccionamiento
posesión •Altruismo •Socialización
•Mando y autoridad •Amistad y estima
•Competitividad

Todas las teorías motivacionales tal como se mencionó al principio de este

apartado, dejan claro algunos elementos en común por lo que a continuación se
analizará dos de ellos: la satisfacción y el desempeño.

22
1.3.2 Motivación, satisfacción y desempeño
Se define la motivación como el proceso por el cual una
necesidad personal insatisfecha genera energía y dirección
hacia cierto objetivo, cuyo logro se supone habrá de
satisfacer la necesidad. En el ámbito de las organizaciones
es habitual plantearse si determinada persona está o no
motivada y se llega a observar que tal definición puede resultar incompleta,
porque la persona puede estar motivada pero sus necesidades y el
consecuente esfuerzo para satisfacerlas, no tienen nada que ver con las
necesidades de la organización.
Esta consideración lleva a señalar que, desde el punto de vista de la
organización, hay que agregar que el objetivo de la persona inherente a la
motivación, debe ser convergente con los objetivos de la organización.
Dentro de la motivación, se distinguen dos tipos: la intrínseca y la extrínseca.
Se da la primera cuando la persona es atraída por la tarea o por sus resultados,
independientemente del premio o castigo que ello puede significarle. Ocurre la
segunda ocurre cuando la persona se moviliza por la consecuencia personal de
la tarea o sus resultados, o sea, para conseguir un premio o evitar un castigo. El
premio no necesariamente habrá de ser monetario (puede ser una promoción,
mayor reconocimiento, etcétera). Un factor importante de la motivación
extrínseca suele ser el régimen de evaluación y recompensas de la gestión de
los recursos humanos.
Ambos tipos de motivación no son excluyentes, una persona puede estar
motivada para una tarea tanto intrínseca como extrínsecamente. Pero también
puede tener motivación intrínseca y no extrínseca, o viceversa.
Adicionalmente a los factores citados, existen otras circunstancias que
pueden también influir en la motivación del empleado tales como el estado de
ánimo, la salud, los roles que se juegan en el trabajo, entre otros.
La diversidad de factores que pueden intervenir en el proceso de la
motivación, refleja parte de la problemática en la definición de los elementos
que pueden incentivar a los empleados y en cierto modo explica por qué a

23
ciertos empleados les resultan gratificantes ciertas condiciones ofrecidas por la
organización y a otros no.
Los empleados y las organizaciones inician una relación laboral con un
grado de entusiasmo que muchas veces se va diluyendo por muchas razones,
la mayoría de las veces porque no se cumplen las expectativas, reales o
imaginarias, que cada parte se había planteado.
Por ello, para mejorar la motivación de los trabajadores se debe tener en
cuenta en primer lugar identificar las características y capacidades de las
personas. Este aspecto se relaciona con el puesto que la persona ocupa. ¿Es el
más adecuado de acuerdo con sus capacidades, tanto por sus conocimientos
como por sus competencias? La mejor situación para ambas partes es cuando
una persona ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades más
adecuadas. Esto es bueno para el empleado y para el empleador. Parece un
comentario obvio, pero lamentablemente no se verifica en la práctica, al menos
en la proporción que sería deseable, ya la teoría de Herzberg revisada antes
identificó estos elementos como clave en la motivación de las personas.
Ahora, un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador
productivo. Algunos líderes consideran que para que un alto nivel de motivación
se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes
adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo
que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de
recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la
organización y si se considera lo que los teóricos en el tema proponen, las
necesidades del trabajador así como el nivel en que el trabajo le permite
satisfacerlas.
Es importante también tomar en cuenta las necesidades de la propia
organización. Para ello se deberá tener un sistema de descripción de puestos y
un modelo de competencias actualizado y adecuado a las necesidades de la
organización y, a continuación, una correcta evaluación de las capacidades de
las personas que ocupan esos puestos. Si se logra adecuar a las personas con
la organización, los empleados verán sus necesidades satisfechas, o al menos

24
parte de ellas, y la organización también. Finalmente algo que puede lograr
resultados importantes en términos de un mejor desempeño, consiste en
establecer premios y castigos mediante un adecuado sistema de evaluación del
desempeño que permita valorar y premiar la gestión de las personas.
Para resumir e intentar clarificar lo expuesto arriba, se dice que las
relaciones entre los tres conceptos, motivación, satisfacción y desempeño,
podrían concebirse como un juego circular de influencias. La motivación
produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento
del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización.
El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas
que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas
para el comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo
desempeño.

Lectura de apoyo.

A continuación se presenta una lectura complementaria a este primer capítulo,

al término de la misma aparecen algunos cuestionamientos que servirán para
reflexionar sobre el tema.

Conclusiones del experimento Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició
algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación
en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una
fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de
producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado
sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo
introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de

25
cuando deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo
surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y
disminuyo la rotación. En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un
experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en
Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación
entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la
producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton
Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el
trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condiciones físicas del
trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron
que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas.
Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no
pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue
suspendido por la crisis de 1929. La literatura relacionada con el experimento
de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricación de
equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de
personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios
satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fábrica, situada
en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el
cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples
y respectivas que exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre
una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las
armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una
empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba
interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.
Primera fase del experimento de Hawthorne. Durante esta fase del
experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo
intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo
intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación
en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación

26
directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia
de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico:
las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones
personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la
intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho
se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se
hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se
verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual
aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor
psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la
eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. Al
reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencia
negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento
por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la
verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de
periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos4.

Para reflexionar:
¿Cuál es para usted la importancia del experimento en relación con el capital
humano?
¿A partir de los descubrimientos de Elton Mayo, qué considera importante hacer
en una organización para fomentar el desarrollo de las personas?
¿Cree que la motivación es un proceso fácil de manejar? ¿Por qué si/no?

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

Ejercicio 1.
Instrucciones: Resuelva las siguientes preguntas:

4
Rafael N. Gallaga García, Teoría de las relaciones humanas, p. 10

27
1. De acuerdo con la siguiente definición de talento:
El talento (del griego τάλαντον, talanton que significa balanza o peso) era una
unidad de medida monetaria utilizada en la antigüedad. Tiene su origen en
Babilonia pero se usó ampliamente en todo el mar Mediterráneo durante el
período helenístico y la época de las guerras púnicas. En el Antiguo
Testamento, equivalía a cerca de 34 kg, y en el Nuevo Testamento, a 6000
dracmas, o lo que es lo mismo, 21.600 g de plata.

¿Qué relación existe entre la definición citada y el concepto de talento hoy en la

organización?

2. Dé un ejemplo de cómo transformar el conocimiento tácito en explícito en una

organización.

3. Identifique la motivación intrínseca y la extrínseca en el siguiente mini caso:

Carlos trabaja en una empresa de diseño de muebles desde hace tres años, el está
contento ya que ha tenido oportunidad de aprender mucho sobre el trabajo y se le ha
permitido integrar algunas de sus ideas a los productos fabricados, su hermana lo
critica mucho ya que considera le pagan muy poco a cambio de su trabajo y el horario
en que permanece en la fábrica. Finalmente un día llega entusiasmada y le comenta
sobre una vacante en la firma financiera donde trabaja su esposo, quienes al saber de
la responsabilidad y el empeño de Carlos, le ofrecen la oportunidad para
desempeñarse como analista con un 30 por ciento más del sueldo que tiene
actualmente, cuando Carlos rechaza el ofrecimiento su hermana se siente muy
ofendida y le dice que nunca se superará.

28
 UNIDAD 3

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN

COMPETENCIAS

OBJETIVO

El estudiante describirá el proceso de desarrollo de talento en la organización

con base en el enfoque de competencias, asimismo identificará las estrategias
idóneas para diseñar planes de carrera.

TEMARIO

Mapa conceptual de la unidad

Introducción
3.1. Definición y desarrollo de competencias
3.2. Desarrollo de competencias dentro de la organización
3.2.1. Mentoring y coaching como métodos de desarrollo de
talento en organizaciones de vanguardia
3.3. Desarrollo de competencias fuera de la organización
3.4. Plan de carrera
3.4.1. Planes de sucesión y programas de reemplazo
3.4.2. Cómo desarrollar a los empleados hacia niveles
superiores
Actividad de aprendizaje
Autoevaluación

71
 MAPA CONCEPTUAL

3.1. Definición y desarrollo

de competencias

3.2.1. Mentoring y coaching

3.2. Desarrollo de
como métodos de desarrollo
competencias dentro de la
de talento en organizaciones
organización
de vanguardia
Desarrollo del talento
humano basado en
competencias
3.3. Desarrollo de
competencias fuera de la
organización
3.4. 1. Planes de sucesión y
programas de reemplazo

3.4. Plan de carrera

3.4. 2. Cómo desarrollar a los

empleados hacia niveles
superiores

72
 INTRODUCCIÓN

En este capítulo se abordará el tema de desarrollo de personal solo que bajo

una perspectiva distinta a la empleada hasta el momento, el enfoque en
competencias. Actualmente en el ámbito laboral, se está utilizando el análisis de
competencias para varios programas referentes a la administración de personal,
así, vemos como para el reclutamiento y selección de personal, el análisis de
puesto está basado en competencias, es decir, las descripciones van más allá
de un mero enunciado de requisitos de un puesto, éstas se desglosan en
aptitudes y actitudes específicas, observables y medibles que permiten una
toma de decisiones más efectiva. Del mismo modo, a la hora de evaluar el
desempeño, los principales enfoques consideran las competencias laborales
para diseñar las estrategias de medición, por tanto, la capacitación y el análisis
de planes de sucesión, se establecen también bajo esta perspectiva en muchas
organizaciones.
Se han definido las competencias laborales de distintas maneras, aquí se
considerarán aquellas propuestas que desagregan el talento en competencias a
fin de poder evaluarlas. El término competencia generalmente hace referencia a
una capacidad real y demostrada que se vincula a la experiencia y está ligado
también a la posibilidad de modificación; la determinación del incremento o
modificación de competencias existentes en la organización por lo general
surge de una comparación entre el desempeño actual y el deseado, la
diferencia resultante es aquello susceptible de modificar mediante la
capacitación.
También se considerarán aquí los métodos de asesoría en la organización,
para el desarrollo de talento mediante este enfoque, como son el coaching y el
mentoring, así como otras estrategias orientadas también al desarrollo, pero
que se llevan a cabo fuera de la organización.
Finalmente se presentarán los elementos para la integración de planes de
sucesión contemplados en la propuesta metodológica señalada.

73
3.1 DEFINICIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS

De acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo, una competencia es la

capacidad de un trabajador para desempeñar funciones inherentes a su
empleo. Las competencias también se definen como la capacidad de aplicar
conocimientos, destrezas y experiencias en el desarrollo de las tareas propias
de una profesión y en un puesto10. Por otra parte y a fin de enlazar los
conceptos sugeridos en este tema, si se busca el significado de desarrollo en
algún diccionario, se encontrará que desarrollar significa: acrecentar, dar
incremento a cosas del orden físico, intelectual o moral, y desarrollo está
descrito en términos de acción y efecto de desarrollar o desarrollarse, por tanto,
si se habla de desarrollo de competencias se tratará de una serie de actividades
orientadas a mejorar el desempeño en las actividades asignadas.
De acuerdo a Martha Alles,11 la clave para el desarrollo de las competencias
se basa en sacar partido de las propias experiencias de la persona, y que esta
adopte una actitud crítica en cuanto a la manera como se perciben y se
resuelven los problemas. Para la autora, la persona debe ser capaz de analizar
sus propios comportamientos, identificar las fuentes de posibles problemas y,
finalmente, saber aprovechar activamente estas observaciones, esto lleva a que
las personas deban desarrollar cada vez más la capacidad de aprender y
adicionalmente refuerza un aspecto que en los programas tradicionales de
capacitación no se toma en cuenta con la misma intensidad: la experiencia.
En todas las organizaciones se han desarrollado las competencias siempre,
aún sin llamarles así y aún sin darse cuenta, el asignar a una persona a un
puesto y dejarlo aprender sobre la marcha o aplicando su experiencia o
intuición, es finalmente una manera de desarrollar competencias. Si bien con la
práctica la gente ha aprendido a desarrollar sus habilidades, también es cierto
que muchos trabajadores requieren apoyo y es entonces cuando se deben
establecer los planes de desarrollo.

10
Fernández-Ríos, Manuel, Dirección de recursos humanos: organización y dirección, p. 178.
11
Alles, Martha, Desarrollo del talento humano basado en competencias, p. 66.

74
 La propuesta de este capítulo, de promover el desarrollo del talento con
enfoque en competencias, surge del pensamiento de que la capacitación en
conocimientos no alcanza y que adicionalmente, el desarrollo de competencias
es una condición que se puede dar dentro de la organización o fuera de ella. De
acuerdo con una propuesta de Alles12 el aprendizaje experimental o la
capacitación con base en la experiencia puede resumirse en etapas.
En una primera instancia el participante parte de una experiencia concreta
que trae consigo. En una segunda fase, el aprendizaje se inicia en forma
inducida por el instructor. A partir de allí sigue una etapa de formación abstracta
de conocimientos, finalizando con una etapa deductiva que se relaciona con la
experiencia concreta del participante aportada al inicio de la actividad.

Experiencia del trabajador

Aprende apoyado por un

facilitador

Formación abstracta de
conocimientos

Etapa deductiva en que se vinculan

conocimientos y experiencia

Todo programa de desarrollo de competencias deberá iniciar con la

comparación entre el desempeño actual y el deseado según la descripción del
puesto y la propia organización, es decir, la DNC en este esquema consiste en
comparar competencias actuales contra las competencias deseadas, esta
comparación se puede hacer mediante cualquiera de las técnicas revisadas en
el capítulo anterior. Por ejemplo, si las competencias principales para un
coordinador del área de ventas se evalúan como se muestra a continuación:

12
Alles Martha, [Link]., p. 121.

75
 6

Nivel actual
3
Nivel deseado
2 Brecha

0
Orientación a Trabajo en Iniciativa Orientación al
resultados equipo cliente

Las brechas13 o gaps que se muestran en el gráfico, podrían llevar a la

conclusión de que esta persona requiere capacitación en tres de las cuatro
competencias evaluadas, por supuesto que para efectos del plan organizacional
de capacitación, se tendrían que evaluar situaciones colectivas o analizar las
coincidencias en grupos similares para programar cursos cuyo costo sea
conveniente, pero si fuese el caso solo de unos cuantos, el enfoque de
competencias nos sugiere promover el autodesarrollo mediante estrategias
fuera de la organización, se hablará de esto más adelante.
En ciertos contextos se ha tenido que diferenciar las características de por lo
menos algunas competencias.

Tipos de Competencias:
 Básicas.
 Genéricas.
 Específicas.
 Sociales.

13
En el ámbito de la administración la palabra se refiere a la distancia entre un estado real y uno
deseado.

76
 Las competencias básicas son el conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes y valores que toda persona necesita para desempeñarse
eficiente y eficazmente en una actividad productiva, cualquiera sea la
naturaleza y nivel de calificación que ésta demanda. Ejemplos de ellas son la
comunicación efectiva, el manejo de números, la lecto-escritura y el trabajo en
equipo.
Las competencias genéricas son los conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores que son comunes a una cadena productiva o familia
ocupacional. Por ejemplo manejo de conflictos y procesos de la organización o
también es el caso del trabajo en equipo.
Las competencias específicas consisten en conocimientos con mayor
contenido específico y dirigido a una determinada función u ocupación
especializada, por ejemplo alistar herramientas, reparar motores y construir
muros, y las competencias sociales, inseparables de las otras, versan sobre el
vínculo que mantiene el trabajador con el sistema de empleo y con los cambios
en el mercado de trabajo. Éstas últimas identifican a un trabajador analítico,
activo y crítico de los cambios en el mercado de trabajo y de su impacto en la
sociedad, en la cultura, en los hábitos de consumo, en el ambiente, etc.14

3.2 DESARROLLO DE COMPETENCIAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Existen diversas maneras en que un trabajador puede desarrollar las

competencias en su trabajo, éstas dependerán de las características del puesto
y de las políticas de la organización. Se analizarán a continuación algunas de
las más comunes.

1) Rotación de puestos. Implica asignar a una persona de manera temporal

a distintos puestos a fin de que conozca la función y sobre el trabajo,
aprenda los aspectos fundamentales del mismo, algunas organizaciones
llegan a planificar esta rotación a efecto de que todo el personal, o la

14
Ibarra Almada Agustín. “Formación de recursos humanos y competencia laboral”, Organización
Internacional del Trabajo, núm. 149, Madrid, 2009, p. 9.

77
 mayor parte del mismo, pase por distintas áreas, en otros casos
simplemente se van atendiendo las necesidades conforme surgen.
2) Asignación a nuevos proyectos. Se asigna al empleado a un grupo o
comité que tiene como función la resolución de algún problema o el
diseño de un proyecto nuevo.
3) Asignación como asistente a nivel de dirección. En este caso, el
trabajador es asignado como asistente de una persona con mayor
jerarquía para observar la actuación de dicho directivo con fines de
capacitación.
4) Paneles de gerentes para entrenamiento. Es una variante del punto
anterior. Se trata de grupos de trabajo con un propósito específico como
puede ser el desarrollo de una o varias competencias en particular.

3.2.1. Mentoring y coaching como métodos de desarrollo de talento en

organizaciones de vanguardia

Ulises se prepara para la aventura de Troya. Elige entonces a una persona para
quedar al cuidado de la casa y familia. Durante diez años esa persona actúa como
maestro, consejero, amigo y padre adoptivo de Telémaco, hijo de Ulises. El nombre
de esa persona era Mentor.
HOMERO, La Odisea.

En la actualidad, muchas organizaciones han acudido al coaching o al

mentoring, como estrategias de desarrollo del talento. En primer lugar se
definirá cada uno de los términos citados.
El coaching es un proceso en el cual dos o más personas interactúan,
estableciendo una relación en la que una de ellas (coach) ayuda a la otra
(coachee o entrenado) a que consiga sus objetivos. El coach debe ser capaz
de generar y sostener una relación de confianza y confidencialidad con cada
individuo. Su interés debe centrarse en ayudar a desarrollar y maximizar las
competencias del individuo. La persona entrenada no aprende del coach,

78
 sino de sí mismo estimulado por el coach, el coach debe evitar transmitir su
experiencia.
El mentoring, es un proceso en el cual una persona ayuda a la otra a
experimentar un crecimiento profesional a través del aprendizaje.
Generalmente, éste se da a través de consejos o información que una
persona que tiene conocimiento, experiencia y habilidades, hace en
beneficio del desarrollo del otro. A la persona que recibe el beneficio se le
conoce como entrenado o tutorado.
Como se puede observar, el coach puede ser una persona externa a la
organización y que no necesariamente tiene experiencia en el trabajo del
coachee, aunque algunos autores consideran que es deseable los jefes
funjan como coaches. El mentor debe tener experiencia relevante en el
trabajo que realiza el entrenado para poder darle los consejos y guías útiles
para que crezca como profesional.
Es necesario mencionar que existen diversas opciones entonces para
determinar quién puede ser un coach. El coach puede ser una persona del
mismo nivel, un par o una persona del área de Recursos Humanos o Capital
Humano que cumpla esa función. Los buenos jefes pueden cubrir este rol
bajo la figura de jefe como coach. Puede ser una persona que no
pertenezca a la organización. En ese caso será un coach externo, y se
deberán pautar reuniones periódicas con un plan de trabajo para que el
entrenado despeje dudas y sea orientado permanentemente respecto del
tema específico del coaching.
El coaching utilizado como una vía para el desarrollo de competencias no
implica llevar a cabo meras reuniones entre dos personas se trata de una
metodología de trabajo con un objetivo específico: el desarrollo de las
competencias con base en un plan de acción y un propósito específico,
realizando cada uno de los participantes, coach y coachee, un control y
seguimiento de lo actuado.15

15
Alles Marha, ibidem., p.173.

79
 Los pasos para llevar a cabo este proceso se pueden esquematizar de la
siguiente manera:

Elegir al coach

Fijar objetivos medibles y alcanzables

entre los dos protagonistas

Calendarizar encuentros

Definir metodología de trabajo en

forma conjunta

Llevar registro de avances

En cuanto al mentoring, es necesario en primer lugar establecer los

objetivos que se pretende alcanzar, y al igual que en el caso del coaching,
seleccionar al mentor y a los participantes en el programa. El éxito va a darse
en función del compromiso que decidan pactar ya que si lo ven como una carga
más por parte de la organización, se estará desvirtuando el objetivo. El mentor
debe tener vocación para desempeñarse como tal y debe contar con el apoyo
de la organización en todos los niveles, es muy desgastante para un empleado
tratar de apoyar en estos programas, luchando con permisos por el tiempo, por
falta de apoyo o porque la organización da prioridad a otros proyectos.
Un aspecto clave en la implementación de estos programas es la
comunicación, tanto entre el mentor y sus tutorados, como a nivel
organizacional. Es deseable que el personal se involucre y conozca los
beneficios del programa, es importante crear una cultura alrededor del
desarrollo de talento mediante estrategias de vanguardia.
El mentor debe seguir ciertos pasos para lograr su objetivo con las personas
a apoyar:

80
 1) Comunicar con claridad sus logros pero también sus problemas de
desempeño
2) Confirmar que la persona comprende y asume el compromiso de lo que
se espera de él
3) Transmitir con precisión ideas que permitan al trabajador mejorar su
desempeño, debe hacerlo de manera tal que se acepten los comentarios
sin objeción.
4) Utilizar un lenguaje que facilite la confianza y elimine el autoritarismo

3.3 DESARROLLO DE COMPETENCIAS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN

Se tratarán aquí las estrategias para promover el desarrollo fuera del trabajo, de
hecho dichos métodos son aquellos en los que se emplean todas las técnicas
que ya se revisaron en el capítulo dos de este libro. Se conoce como
capacitación fuera del trabajo a todo curso, seminario, taller o cualquier otro
evento de formación al que se acude fuera de la tarea misma, son diferentes a
las estrategias revisadas antes como es la rotación de puestos o los comités
gerenciales que como se indicó, se llevan a cabo dentro del trabajo.
Lo relevante del tema es que la mayoría de los cursos que planean las
organizaciones, están orientados a adquirir conocimientos, sin embargo, con un
enfoque de competencias, lo que resulta valioso es lograr la modificación de
comportamientos, lo cual demanda de acciones a la medida de la organización,
cada una de éstas es distinta y por ello cada una busca diferentes objetivos en
cuanto al desarrollo de su personal, los cursos y seminarios que se planteen
entonces, no solo deben atender las demandas específicas de la organización
sino también deben lograr poner a los participantes en acción.
Algunos de los métodos de capacitación fuera del trabajo son:

 Cursos formales de capacitación. Estos van desde los clásicos cursos

que incluso pueden ser llevados a cabo en la propia organización, pero
que son generalmente impartidos por personas ajenas a la misma, por

81
 ello se consideran aquí la primera opción en este rubro. También se
incluyen en éste a los estudios de posgrado, ya sea especialidades,
diplomados o maestrías, que son pagados por la organización o al
menos parcialmente.
 Capacitación on-line. Esta ´técnica de capacitación ya fue revisada en el
capítulo dos de este libro. Se considera una de las formas en que los
trabajadores pueden prepararse sin necesariamente estar en su lugar de
trabajo como ya se explicó antes.
 Seminarios externos, que generalmente se ofrecen en un menú pre
establecido y que se seleccionan de acuerdo con las necesidades de la
organización en el momento en que se presentan.
 Juegos gerenciales. Tienen un propósito de simulación, es decir, poner al
participante en situaciones simuladas para su formación. Un juego de
simulación requiere que los participantes analicen situaciones y decidan
el mejor curso de acción basados en la información disponible. Existen
diversas variantes de estos juegos y muchos de ellos no tienen una única
solución, algunos sólo plantean poner en acción las relaciones
interpersonales. Se requiere de un administrador experto para la
aplicación de estos ejercicios ya sea que se lleven a cabo de manera
presencial o bien, a través de la computadora. Algo muy importante de
estos simuladores es que los participantes pueden incorporar
conocimientos de distintas áreas sin necesariamente estar trabajando en
ellas.
 Actividades outdoors o fuera del ámbito laboral. Estas actividades han
tenido su origen en programas para altos ejecutivos, por medio de los
cuales pasaban varios días o fines de semana alejados de sus lugares
de trabajo para realizar determinadas actividades, tiene la gran ventaja
de involucrar activamente al participante en el aprendizaje y
comprometerlo dinámicamente a través de su comportamiento.
La actividad outdoor combina participación, diversión y aprendizaje. A
través de la acción, el participante incorpora conocimientos, habilidades y

82
 actitudes. Muchas de estas actividades están orientadas a la integración
de equipos de trabajo y hay casos en que incluso las dinámicas y
ejercicios que se incluyen constituyen verdaderas pruebas de
supervivencia. Un aspecto que se debe cuidar mucho en este tipo de
actividades es que realmente se orienten a los objetivos y necesidades
organizacionales, ya que el hecho de llevarse a cabo a veces en lugares
que parecen más bien vacacionales, puede distraer a los participantes e
incluso a los facilitadores hacia una actividad más recreativa que de
formación, por otro lado se ha llegado también a cuestionar el riesgo en
que se pone a algunos de los empleados al conducirlos a acciones a las
que no están acostumbrados en cuanto a aspectos físicos.

Adicional a las estrategias expuestas arriba, se encuentran las llamadas

técnicas de autodesarrollo, para que se verifique la evolución de una
competencia, se deben dar las siguientes situaciones:16

1) Reconocer necesidades de desarrollo (por ejemplo, después de una

evaluación del desempeño o luego de una evaluación de competencias).
2) Tomar conocimiento sobre la competencia a desarrollar, ya sea a través
de un curso o de una lectura específica.
3) Poner en juego la competencia.
4) Observar y reflexionar al respecto.

Un aspecto clave para el auto desarrollo de competencias está en la

motivación, si la persona no desea mejorar, no lo hará. Algunas de las técnicas
para el desarrollo de talento que pueden ser implementadas por la propia
persona son:

a) Los deportes. Muchas competencias genéricas e incluso específicas

pueden ser desarrolladas en el deporte sobretodo de conjunto: el trabajo
en equipo, la iniciativa, el respeto, etc.)

16
Alles Martha, ibidem, p. 254.

83
 b) Pasatiempos o hobbies. La coordinación o planificación de actividades
son competencias que se pueden desarrollar conforme las personas
participan en actividades ajenas a su trabajo, participar como voluntario
en alguna comunidad, la danza o el canto son ejemplos de dichas
actividades.
c) La lectura. Es bien sabido que a través de la lectura las personas pueden
mejorar de manera considerable sus competencias de comunicación,
adicionalmente a través de un texto determinado, alguien puede
determinar la necesidad que tienen de prepararse mejor en algunos
aspectos, situación que puede ser superada poniendo en práctica los
consejos o pasos que la misma lectura le proporciona.
d) Películas. En esta caso sucede algo similar a lo que pasa con la lectura
solo que a veces de manera lúdica, las personas pueden identificarse
con los personajes de una película y determinar aquello que les gustaría
ejecutar o bien evitar ya que dependerá del enfoque con que las
competencias sean tratadas, la manera en que la gente las enfrentará.

3.4 PLAN DE CARRERA

Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del

personal clave y la confección de los respectivos planes de carrera y los planes
de sucesión. La evaluación de los empleados en relación con el desarrollo de
carrera puede hacerse con numerosos métodos: la entrevista por incidentes
críticos, diversos test, simulaciones en un assessment center, informes sobre la
evaluación del desempeño, o evaluación de superiores, colegas y
subordinados.
Los planes de sucesión deben realizarse para todos los niveles gerenciales
de la organización y no sólo cuando se estima que un funcionario está próximo
a la edad de retiro. En estos casos será, imprescindible, pero las buenas
prácticas indican que no importa la edad del ocupante del puesto: todos deben
tener preparado un eventual sucesor.

84
 Diagramas de reemplazo o cuadros de reemplazo son aquellos en los que
se incluye a los candidatos potenciales para cada posición gerencial o de
dirección. Los planes de sucesión, a diferencia de los diagramas de reemplazo,
no incluyen con precisión el momento en que un empleado deberá ocupar la
vacante. Aunque una organización no cuente entre sus buenas prácticas el
desarrollo de su personal y no confeccione planes de sucesión para todos los
puestos clave, sin que importe la edad de sus ocupantes, es recomendable se
elaboren planes de sucesión aunque sean muy sencillos, por ejemplo:

Alfonso P.
Gerente
60 años
Escolaridad:
Antigüedad:
Próxima asignación: jubilación

Pedro S.
Mario R.
Jefe de mantenimiento
Jefe de Calidad
48 años
39 años
Escolaridad:
Escolaridad:
Antigüedad:
Antigüedad:
Próxima asignación: coordinador de
Próxima asignación: gerente de fábrica
proyectos o gerente de fábrica
Requiere capacitación en:
Requiere capacitación en:

Uno de los principales objetivos de estos planes es retener al personal clave,

la existencia de planes de carrera, promoción o sucesión, en la mayor parte de
los casos no constituye un elemento decisivo para que un empleado decida
quedarse o irse de la organización. Sin embargo, cuando la posibilidad de
cambiar de organización se presenta, puede ser un elemento importante en la
comparación entre las ofertas. La organización podrá argumentar que los
planes existen, que se llevan a cabo profesionalmente y que dentro de los
mismos el empleado tiene determinadas posibilidades de desarrollo.
Si no existe un plan de desarrollo profesional en la empresa, materializado
en los planes de carrera y sucesión, que defina cuál es la evolución adecuada
de las capacidades, puede ocurrir que el empleado no conocerá cuáles son las
competencias que necesita desarrollar o potenciar o que los puestos sean

85
cubiertos por personas que no tienen las capacidades necesarias y esto
significará que la empresa estará haciendo un gasto en formación, y no una
inversión.

3.4.1 Planes de sucesión y programas de reemplazo

Aunque se ha de alguna manera ya descrito este concepto, aquí se refuerza el

significado del plan de carrera como el proceso a través del cual, una persona
establece sus metas de carrera así como los medios para alcanzarlas, a fin de
satisfacer las necesidades tanto de la persona como de la organización, estos
planes deben ser diseñados con el apoyo de la organización.
Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado ya que el
empleado y la organización negocian una especie de contrato, estableciendo
sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, entre
otros, los efectos que debe generar en el trabajador, por ejemplo las
competencias que está dispuesto a mejorar, en cuanto tiempo, se puede incluir
algún acuerdo sobre planes de capacitación que ambas partes consideren
necesarios, etc.
Uno de los principales términos del convenio es el de la evaluación, se debe
establecer el sistema de evaluación del avance del plan de formación, tiempos
en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisición de los
conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa
Los planes de sucesión son aquellos en los que se establecen los nombres
de las personas con el potencial necesario, para ocupar el lugar de otros
empleados que por diversas causas dejarán vacante un puesto determinado.
En los planes de sucesión no existe una fecha cierta en que el sucesor
ocupará el puesto en cuestión la cual puede darse o no. También es posible
que los sucesores participen en los planes de más de un puesto.
Por otro lado, los planes de reemplazo, son también propuestas de posibles
sucesores a posiciones determinadas, pero a diferencia de los planes de
sucesión, en estos si existe una fecha cierta en la cual el ocupante del puesto lo
dejará, y se designa un solo reemplazo o sucesor, estos planes o programas

86
generalmente se reflejan en diagramas por lo que también se les conoce como
diagramas de reemplazo.
En los planes de sucesión la organización no asume ningún compromiso con
los participantes del programa como posibles sucesores, solo se les ofrece
actividades de formación y desarrollo para que estén listos el día en que se
produzca una vacante (si es que esto sucede), mientras que en los diagramas
de reemplazo la organización asume un compromiso mayor con la persona que
es designada para ocupar un puesto en el futuro.
Las organizaciones pueden implementar de modo conjunto planes de
sucesión y de reemplazo. Los beneficios son múltiples. A su vez, los diagramas
de reemplazo pueden ser una primera etapa para llegar, más adelante, a
confeccionar planes de sucesión para todos los puestos clave, sin considerar la
edad de sus ocupantes.17
Las coincidencias entre estos sistemas se encuentran en que dependiendo
de las políticas de la organización, la implementación de cada uno implica:

 el compromiso entre individuo y organización.

 la evaluación actual y potencial de los empleados que facilite el diseño
de los planes de que se trate.
 la capacitación, que permitirá a los empleados desarrollar los
conocimientos y aptitudes que requieren para avanzar en la carrera
organizacional.

3.4.2 Cómo desarrollar a los empleados hacia niveles superiores

La organización juega un papel fundamental en la preparación del talento

humano, sin embargo, también ya se ha comentado la importancia de que el
empleado busque mejorar sus competencias a través de programas de
desarrollo dentro de la organización o fuera de ella. A través del autodesarrollo,
mediante distintas técnicas como las sugeridas a lo largo de este libro, los

17
Alles Martha, Construyendo talento: programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y la
continuidad de las organizaciones, p.133.

87
empleados pueden incrementar sus conocimientos y aptitudes para alcanzar las
metas que se propongan en el ámbito laboral.
Como se ha mencionado el avance de la carrera profesional de un empleado
dependerá del acuerdo que él y la organización, generalmente a través del
departamento de Recursos Humanos o Talento Humano, establezcan para
determinar el nivel actual de desempeño, el nivel al que se desea aspirar y
sobre todo las acciones a seguir para alcanzar ese nivel, esto se podría graficar
de la siguiente manera:

Diferencial •Conocimientos adicionales necesarios

necesario para •Mayor desarrollo en una o varias
siguiente nivel competencias

Acciones a •Obtener determinadas calificaciones

seguir •Estudios de…

•Cursos en la empresa
Apoyos •Coaching

Dado que una gran responsabilidad de los posibles ascensos de los

trabajadores recaen en la propia organización, es importante que ésta diseñe
los programas e implemente acciones que le permitan apoyar a sus empleados
a lograr las metas hacia el futuro, entre éstas se encuentran:

 Realizar programas de capacitación y desarrollo de personal a través de

distintas estrategias.
 Designar mentores para los nuevos empleados o aquellos que lo
requieran, de esta forma aprenderán sus nuevas funciones de forma
más acelerada, y tendrán su desarrollo profesional conducido por
personas con más experiencia.
 Establecer políticas y procedimientos que permitan proporcionar recursos
adecuados a las demandas de la propia organización en materia de
superación profesional (becas, aulas, equipo, etc.).

88
  Crear una cultura de desarrollo, el día a día de la empresa debe reflejar
un deseo incesante de aprendizaje.
 Reconocer el crecimiento de los empleados: este reconocimiento puede
ser desde un pequeño texto en el periódico de la empresa hasta un
aumento de sueldo. Este depende de la realidad de la organización, pero
el reconocimiento reforzará la cultura de desarrollo profesional que se
quiera crear.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

Ejercicio 1.
Instrucciones: Realice la siguiente actividad.
Después de ver alguna película en que se pongan de manifiesto competencias
de cualquier tipo18, resolver los siguientes puntos:

1. Describa las competencias principales.

2. Escriba los comportamientos positivos y negativos del personaje en relación
con las competencias observadas.
3. Analice, cuáles de estos comportamientos son similares a los suyos.
4. Establezca tres acciones a seguir con el propósito de modificar aquellos
comportamientos que hayan resultado negativos.

Ejercicio 2
Acceda al siguiente vínculo para conocer un ejemplo de juego de simulación:
[Link].

18
Ejemplos de películas en las que se manifiestan diversas competencias pueden ser: Gladiador, El
abogado del diablo, Wall Street, etc.

89