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Empowerment - Entre la autoridad y el poder

1. Empowerment - Entre la autoridad y el poder

Introducción

Desde el principio del cuarto de final del siglo pasado, las organizaciones en todo el
mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor
compromiso y alta involucración del personal. La estructura tradicional está hecha
en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus
límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo
sea rápido y consistente, en conclusión, la gente que ocupa la punta de la pirámide
es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el
trabajo. La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso está en
forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o
equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la

organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente. Equipos con empowerment son grupos de
trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el
liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman
decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Empowerrnent no es simplemente delegar tareas. Es una cuestión de poder; de

cómo y quiénes lo ejercen. Ya nadie duda de los valores positivos de esta
herramienta del management de la Calidad Total para mejorar los procesos y el
rendimiento dentro de la organización. Pero para llevarla a la práctica, hay que
desterrar preconceptos, tanto de los jefes como de los empleados. Reconocer el rol
central de los equipos y un liderazgo eficaz son las claves para un empowerment
exitoso. Si no se vencen las barreras entre gerencia y empleados, se consigue el
compromiso del más alto nivel ejecutivo de la empresa y se motiva adecuadamente
a los equipos de trabajo, el empowerrnent no dará resultado y sólo servirá para
ocultar los problemas en el manejo de la compañía.

Como se verá, el empowerment es un tema de actualidad, pero no confundir, no se

vaya a creer que es NFO (Nueva forma de organización), lo que si es; una
herramienta utilizada por la calidad Total, Organizaciones que aprenden,
Reingeniería, etc. Con la finalidad de adquirir un cambio en su cultura y visión de la
empresa, de esta forma lograr una mayor eficiencia tanto los altos jerarcas de la
empresa como los subordinados para adquirir un mayor sentido en su empleo y en
su vida, para obtener una mejora continua de sistemas y procesos en la
organización.
El presente trabajo está desarrollado en dos partes, una primera con los temas de
Poder, autoridad y delegación, íntimamente ligados al Empowerment, y una
segunda con el tema específico del trabajo. Esperamos el presente trabajo sea del
agrado del profesor del curso y del aula. Humildemente reconocemos que hay
mucho por investigar, que a lo mejor se pudo enfocar en alguna empresa peruana
en específico, pero es tarea que tranquilamente se puede hacer, eso sí con mucho
más tiempo, horas de estudio e investigación.

1.1. Capítulo I. Autoridad, poder y delegar

1.1.1. Poder

“El poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B,

de modo que B actué de acuerdo con los deseos de A. esta definición implica un
potencial que no necesita realizarse para ser eficaz y una relación de dependencia.

El poder puede existir, aunque sin ser ejercido. Es, por tanto, una capacidad o
potencial. Uno puede tener poder, pero no imponerlo.

Probablemente el aspecto más importante del poder es que es una función de

dependencia. Mientras más grande sea la dependencia de B respecto de A, más
grande es el poder de A en la relación.”

Poder es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de

individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos. Algunos definen poder como la capacidad para hacer lo que
uno quiere. A partir de que el hombre es un ser social, hacer lo que uno quiere, a
menudo, involucra a otras personas. El diccionario define autoridad como el poder
que tiene una persona sobre otra que le está subordinada; como el del padre sobre
los hijos, el del tutor sobre el pupilo, el del superior sobre los inferiores. Es así como
los conceptos de poder y autoridad están entremezclados y ligados.

El hecho de pertenecer a una empresa, cualquiera sea la posición que uno ocupe,
significa que renunciamos a algún control sobre nuestro trabajo. Muchas veces se
confunde el concepto de poder, con uso de la fuerza. Si a una audiencia se le pide
que dé un gesto simbólico de poder, muchos mostrarán sus puños, en forma
amenazante o injuriosa.

Fuerza es tomada como un concepto de dominación; hay cierta tendencia de

identificar el poder con la capacidad de victoria, es decir, ejercerlo sobre otra
persona u organización.

Estas confusiones y tendencias se hacen notorias en los abusos del poder,

entendiendo abuso como el usar mal, excesiva, injusta, impropia e indebidamente
alguna cosa (Dicc. Encicl. Salvat).
Los abusos de poder del tipo: – porque sí !, – se hace así porque lo digo yo!, – yo
soy el jefe y basta! , – no me van ustedes a enseñar a mí como se hace ! , -si no le
gusta ya sabe lo que tiene que hacer ! , – cumpla sus órdenes y basta ! , no son
buenos para ninguno de los que participan en la situación.

La «víctima» del abuso puede obedecer, pero lo hará con enojo y no va a reconocer
la legitimidad de la autoridad, reaccionará con hostilidad, bajará su autoestima,
disminuirá su rendimiento, estará más expuesto a errores y accidentes, etc.

El que manda de esta forma, también es una «víctima» de la misma situación,

porque ve en los demás riesgos y peligros, insuficiencias y defectos, tampoco es
confiable para sus subordinados, pierde el contacto con ellos, por lo tanto, pierde la
posibilidad de estar al tanto de lo que sucede.

Cuando en una empresa el liderazgo y las normas son rígidas, fijas e inmutables, la
comunicación es indirecta, vaga, e insincera. Esta es una manera infalible de crear
una organización problemática. En cambio, el liderazgo y las normas son flexibles,
apropiados y sujetos a cambios, la comunicación es directa, clara, específica y
sincera. 

Si bien no hay garantías, así existen más probabilidades de generar una

organización vital, que apoya y nutre a sus miembros.

Gregory Bateson, antropólogo americano fallecido hace unos cuantos años, decía
que el poder era una situación relacional. Alguien tiene poder si hay otro que lo
otorga. Entonces ¿quién tiene el poder? “El mismísimo Goebbels, relata Bateson,
creyó que podía controlar y dominar a la opinión pública en Alemania por medio
de un vasto sistema de comunicaciones. Pero, de hecho, el aspirante a controlador
debería tener siempre sus espías en la calle para…Que le dijeran qué es lo que la
gente dice acerca de su propaganda. Por consiguiente, continúa, no se puede tener
un simple control unilateral del poder”. Goebbels, todopoderoso, se dio cuenta que
no podía hacerlo solo, necesitaba conocer la opinión de aquellos destinatarios de
sus decisiones (opinión pública alemana) para tomar sus decisiones.

EL PODER: Etimológicamente poder proviene de una voz indoeuropea, poti, que

quiere decir “jefe de un grupo”. Poti alude a los jefes de familia o de clan que
deambulaban en los tiempos de las cavernas. Entonces lo primero que hubo fue el
mando absoluto del «jefe». De él nació incluso el genérico sentido de «poder» en
cuanta capacidad para hacer algo en cualquier otro terreno.

Pareciera ser que lo primero que hubo fue ordenar y obedecer. Primero el jefe de
familia, luego el rey, un todopoderoso, a él y solo a él le pertenecía el secreto de
sus decisiones. Nadie podía preguntar por qué. El jefe guardaba para sí las razones
de lo que ordenaba.
Cuando hablamos de las fuentes de poder es lógico pensar que viene del alto nivel
de una organización, pero esto es totalmente erróneo, si bien es cierto que de allí
deriva una parte, también podemos mencionar las cinco fuentes de poder
identificadas por John French y Bertram Raven.

 Poder de experto. - Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de

su experiencia, habilidad especial o conocimiento.
 Poder referente o de referencia. - Se basa en la identificación con una
persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge
de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona.
 Poder de recompensa. - El poder también puede ser producto de la
capacidad de una persona para otorgar recompensa.
 Poder coercitivo. - Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o
negando el reconocimiento de sus méritos.
 Poder legítimo o del puesto. - Es idéntico a la autoridad, representa el poder
que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal.

Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad

en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o
poder legítimo.

1.1.2. Autoridad

Autoridad: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer

discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto

de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otras personas.

Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una

organización.

Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación

reinante es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación, la
autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia con la
anarquía asamblearia. Los detractores de la autoridad olvidad una observación
sociológica básica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de
orden y de economía social. Donde quiera que veamos una realidad social –desde
una tribu primitiva hasta el consejo de administración de una empresa– allí nos
topamos con la observación de hombres y mujeres que ejercen su influencia y
toman iniciativas sobre los demás. Por supuesto, como toda obra humana, el
ejercicio de la autoridad está sujeta a la posibilidad de error y de corrupción, como
decía Aristóteles «el poder corrompe», pero ello no invalida su carácter de
auténtica exigencia social.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las
organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes:

1. La elevación del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a

pedir más protagonismo en las decisiones.

2. La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia económica del

sujeto y que, consiguientemente, le confiere más poder frente a las organizaciones
(como observa Rostow, la difusión de bienes, fruto del crecimiento económico,
genera una difusión del poder).

3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta

complejidad exige una estrecha coordinación de esfuerzos entre profesionales, que
ha de asentarse más sobre la colaboración que sobre la imposición.

4. El desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a

pedir más participación.

Si bien hay personas que parecieran nacidas para ser líderes, para ejercer autoridad,
lo cierto es que la mayoría de las personas que ocupan posiciones de liderazgo ya
sea en naciones, grandes y pequeñas organizaciones, empresas, etc. lo hacen a
través de una exigente y disciplinada preparación. Hay algunos recorridos para
llegar a liderar.

 Es necesario que alguien quiera hacerlo, eso hace a la motivación del líder; luego
es necesario que crea que puede hacerlo, esto está vinculado con la autoestima;
seguidamente es bueno saberse líder, reconocerse como tal, hace a la identidad; y
finalmente todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitación.

Autoridad de línea. - Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un

subordinado. Es la relación de autoridad superior – subordinado que se extiende de
la cima de la organización al escalón más bajo siguiendo la llamada cadena de
mano. 

Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea
con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos
administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de
los objetivos de la organización.

Autoridad de personal. - Conforme las organizaciones se hacen más grandes y

complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la
experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones
de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas
informales que tienen.

1.1.3. Delegar
“La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un
subordinado para la toma de decisiones. Obviamente, los superiores no pueden
delegar la autoridad que no poseen…”. 

Para Robbins “la delegación es la asignación de autoridad a otra persona para que
realice actividades específicas. Permite a un subordinado tomar decisiones, es decir,
un cambio de la autoridad de toma de decisiones de un nivel de la organización a
uno inferior”.

El proceso de delegación implica: 

1. determinación de los resultados esperados de un puesto. 

2. La asignación de tareas a ese puesto. 
3. La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.
4. La responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del
cumplimiento de las tareas. 

Delegar se presta a malentendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas

para las que no tienes tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo
para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a
desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crédito.

Así pues, delegar significa:

 Repartir responsabilidades

Mucha gente teme delegar parte de su trabajo porque siente que pierde parte del
control sobre el mismo. Delegar no implica perder el control sobre las tareas que
encarga a otros. Por el contrario, al tener más tiempo, se podrá hacer una mejor
idea de conjunto. Podrá ver nuevas oportunidades, detectar posibles peligros a
tiempo y desarrollar nuevos conceptos que puedan aumentar la eficacia de su
equipo e impresionar a su jefe.

Es posible que cuando esté saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en

su contra, opte por delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo.
Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debería poder
aplicar los principios de la delegación a casi cualquier tarea pendiente.

A continuación, las pautas que se ha de seguir para lograr el éxito al delegar:

1. Revise la tarea y determine el objetivo. ¿Se da cuenta de que fijar objetivos

es una de las habilidades de gestión más importantes? Eso se debe a que, si no
sabe hacia dónde va, es complicado considerar que ha llegado. Un objetivo es un
destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrar
caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendrá conciencia de haber
llegado a donde quería.
Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte
los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere información para
preparar una propuesta, pídala a otro que la busque, que investigue el coste, datos
de rendimiento, opciones de presentación, que analice los productos de la
competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la información que pueda recopilar
para que su propuesta esté documentada y sea convincente.

2. Decida en quién va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la

persona más indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecerán.
Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente,
aunque no tenga experiencia en esa área en concreto.

Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le

corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere que
alguien investigue algo, busque una persona metódica y cordial, que sepa tratar a
los demás y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de
tiempo buscando unos datos.

3. Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo

que ha de realizar, pero también el objetivo al que responde. Es importante que
conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo más: de
cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene.

Así pues, deberá proporcionarle lo siguiente:

 Un objetivo
 Un plazo de entrega
 Unos parámetros de calidad
 Un presupuesto
 Determinar hasta dónde llega su autoridad
 Información sobre los recursos disponibles

Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a

facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida información
sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cómo llegar a
ese resultado. Retomando la analogía del objetivo como destino de un viaje, la
persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al
destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de
gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pídale que le
indique qué ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prevé un
problema que la otra persona no parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella
quien lo resuelva.

4. Asegúrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable

sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer
y por qué. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a
adoptar su enfoque.

5. Dele información. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado.

Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explíquele dónde puede
encontrar la información si usted lo sabe y ella no, facilítele el acceso a los
documentos que puedan serle útiles, entréguele una copia del borrador de la
propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.

6. Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de

seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cómo va: un
seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunión
formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido
surgir, que compruebe que no se está perdiendo en detalles o que ha elegido el
enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, también le
tranquiliza.

En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no

está cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es
inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo
usted, habría cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades.
Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el
trabajo usted, habría cometido errores similares. Sólo debe intervenir en caso de
error grave y sólo para que las cosas vuelvan a su cauce. Quitarle a alguien una
tarea que le había delegado resulta muy desmoralizador y sólo debe hacerse en
circunstancias extremas.

7. Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una

reunión de evaluación. Si lo merece, felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta
que, aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es
importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al realizar la
tarea. Recuerde que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad suya.

A continuación, te daremos a conocer algunas soluciones que le resultarán útiles a

la hora de delegar:

1. No piense que el hecho de que su jefe haya delegado en usted implica que
no puede delegar en nadie más. Después de todo, usted será el responsable y
tendrá que asumirlo. Pero si el resultado es bueno, ¿qué importa quién haga el
trabajo?

2. Hágase la siguiente pregunta: si estuviese enfermo o de viaje de negocios

durante un mes, ¿qué parte de su trabajo no podría hacer nadie? La respuesta
debería ser «casi ninguna». Todo lo que no figure en esa categoría es delegable.
3. Si tiene prisa, es preferible que delegue en alguien que sepa hacer el trabajo
sin necesidad de recibir un gran apoyo. De todos modos, si tiene tiempo, busque a
la persona que mejor se adapte al trabajo y que pueda aprender del mismo. Al
aprender algo nuevo, esta persona estará motivada y, además, usted habrá ganado
otra persona formada en la que delegar en otra futura situación apurada.

4. Si se trata de un proyecto amplio o es pequeño, pero le corre mucha prisa,

puede delegar en más de una persona a la vez. Por lo general, lo mejor es elegir a
un líder de equipo y hablar con todos a la vez para que sepan exactamente lo que
necesita.

5. El hecho de que trabaje contrarreloj no quiere decir que no pueda seguir de

cerca el avance. Después de todo, es importante que compruebe que lo está
haciendo bien. Si le ha pasado un trabajo a alguien para que se lo entregue al
acabar el día, nada le impide dejarse caer por su despacho a media tarde para
comprobar que todo marcha bien y no necesita nada.

6. Si delega trabajo con suficiente margen de tiempo, podrá desarrollar mejor

un proyecto propio. Por ejemplo, puede pedir que le entreguen el resultado de una
investigación para una propuesta diez días antes de que tenga que redactarla, lo
que le permitirá disponer de tiempo para sacarle partido a la información. Así pues,
no interprete el hecho de delegar como una forma de sacudirse de encima trabajos
que no le gustan o que no tiene tiempo de hacer. De hecho, es una excelente
oportunidad para mejorar sus habilidades de gestión y para ayudar a su equipo a
crecer.

1.1.4. Línea y staff

Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional,
ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan
necesariamente a la operación de la empresa.

Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea
trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en

ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal,
mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.

Naturaleza de las relaciones de línea y staff:

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un
subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o
serie ininterrumpida de pasos.

De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la
línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización
hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de
decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes
empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las
empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del
principio escalar.

La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa

sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.

La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen

capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los
administradores de línea.

¿Relaciones línea / staff o departamentalización?:

Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea

o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones
de autoridad, no por lo que la gente hace.

Beneficios del staff:

La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas,
el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy
decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones
económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se
requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los
especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su
jefe.

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede
conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores,
absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es
común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de
tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar
convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los

administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto
una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente
complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación
de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.

Limitaciones del staff:

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden
contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la
dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.

1. Riesgo de debilitar la autoridad de línea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff,

los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás
administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los
administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en
este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de
departamentos, a pesar de lo cual, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas
serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida
al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación podría
dañar e incluso destruir a departamentos operativos.

2. Falta de responsabilidad del staff:

Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes

deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce una
situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El
personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de
la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del administrador operativo.

3. Riesgo de que se piense en el vacío:

El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores tiempo para

pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideración
importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de
sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío. La supuesta
inaplicabilidad práctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones,
deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje.

4. Problemas administrativos:

El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control

de un ejecutivo de línea. El presidente de una compañía puede mantenerse tan
ocupado en la consideración de las recomendaciones de un gran número de
asistentes de staff y enderezando líneas de autoridad torcidas que no disponga de
tiempo y atención para los departamentos operativos.
1.1.5. Centralización de la autoridad

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura

organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura
o cerca de ella.

Tipos de centralización:

 Centralización del desempeño

 Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo,
una compañía que opera en un solo lugar.
 Centralización departamental
 Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en
un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser
responsabilidad de un solo departamento.
 Centralización como aspecto de la administración

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los

administradores de los niveles más altos de la jerarquía organizacional ostentan un
alto grado de autoridad.

1.2. Capitulo II. Empowerment

1.2.1. Definición

Empowerment significa potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar

para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo, es además una herramienta utilizada tanto en
la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

“Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos

los niveles de la organización tiene el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorización de sus superiores. La idea en la que se basa el
empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea
son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que
poseen las aptitudes requeridas para ello.”

En realidad, el sustento histórico de la idea del Empowerment radica en las

propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los
empleados, no olvidar que los conceptos de delegación están estrechamente
relacionados con el empowerment.

También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar
la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso
se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas
que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso
de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así
mismo el empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados
toda la información, conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus
tareas asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para
lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la
organización.

El siglo XX fue escenario de múltiples cambios a nivel organizacional marcado por

guerras, depresiones económicas, etc., pero en esencia mantenía las mismas
estructuras heredadas de las sucesivas revoluciones industriales en la cuales el
individuo era considerado como un simple engranaje sustituible de la gran
maquinaria de producción. Este enfoque mecanicista demostró ser eficaz en los
mercados relativamente aislados por los conflictos sucedidos en todas partes del
mundo, pero giraba inconscientemente en la despersonalización de los empleados
quienes cada vez perdían más la motivación y la satisfacción personal. Su base
estructural mostraba una jerarquía piramidal con un poder centralizado en unos
pocos (mandos medios y altos) y con poca o nula participación del nivel inferior y
en donde la comunicación fluía en un solo sentido (de arriba hacia abajo) aislando
prácticamente a la fuerza laboral de la organización en sí.

El descontento de los trabajadores no se hizo esperar y fue así como surgieron los
movimientos gremiales y sindicales que promovían la necesidad de ser tratados
como seres humanos y no como máquinas. Esta necesidad se vio reflejada en los
bajos niveles de desempeño de los empleados que afectaban directamente las
utilidades de las organizaciones las cuales notaron posteriormente que su personal
no era sólo un instrumento o medio para lograr los objetivos sino su capital más
importante y vital. 

Es aquí donde nace el empoderamiento como nuevo paradigma de gestión del

talento humano procurando insertar como miembros activos y con capacidad de
decisión a todos y cada uno de los individuos que laboran en una organización
descentralizando el poder y fomentando la comunicación en todas direcciones a la
vez que aplana la estructura jerárquica haciéndola más eficiente y menos. El
panorama actual ha cambiado, si antes los mercados estaban relativamente
aislados, hoy en día se vive en la era de la globalización en donde se observan
fenómenos tales como la unión de mercados (por ejemplo, la Unión Económica
Europea) lo que genera intrínsecamente una dinámica y permanente cambio de la
mano con los avances tecnológicos y especialmente de las telecomunicaciones. En
la aldea global el conocimiento es poder y su valor con el transcurso del tiempo
toma más auge por la alta competitividad de los mercados en los cuales el que se
adapta primero a los cambios se mantiene y los que no, desaparecen.

¿Qué sería de una empresa que no está al tanto de los cambios del mercado?, ¿qué
sería de una organización que no tiene acceso a la información pertinente al medio
en el cual se desarrolla? Si el mundo fuera estático podría seguir siendo exitoso por
mucho tiempo, pero con el constante cambio social, económico y político las
empresas que no se adaptan están destinadas a desaparecer. Lo anterior genera
una diseminación en tiempo real del conocimiento por todo el mundo y las nuevas
técnicas de gestión del talento humano no son la excepción.

El empoderamiento es un proceso multidimensional de carácter social en donde el

liderazgo, la comunicación y los grupos autodirigidos reemplazan la estructura
piramidal mecanicista por una estructura más horizontal en donde la participación
de todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman parte activa del
control del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital
humano que posteriormente se verá reflejado no solo en el individuo sino también
en la comunidad en la cual se desempeña. Ahora bien, existen dos tipos de
empoderamiento. 

El empoderamiento estructural de Kanter que se centra en las condiciones en el

ambiente de trabajo tales como la variedad, autonomía, carga de trabajo, soporte
de la organización y posición dentro de la empresa; estas constituyen las
características estructurales del empleo. Las variaciones de dichas condiciones se
traducen en una forma de satisfacción laboral, pero dejan a un lado la percepción
que el trabajador tiene de dichas variaciones en las condiciones ambientales. Es
aquí donde Spreitzer abre campo al empoderamiento psicológico definido como la
interpretación mental de cada individuo a los cambios estructurales del ambiente
de trabajo. Dichas interpretaciones generan cuatro dimensiones: a) el significado
que supone una congruencia entre las creencias de un empleado, valores,
conductas y los requerimientos del empleo; b) la competencia que hace referencia
a confiar en las habilidades en el desempeño del empleo; c) la autodeterminación
que se refiere a los sentimientos de control sobre el trabajo y d) el impacto que se
define como el sentido de ser capaz de influenciar importantes resultados en
conjunto con la organización.

La idea general del empoderamiento es la complementación de los dos tipos ya

que para analizar el proceso se necesita saber si existen o no condiciones
favorables para un ambiente empoderado y además la forma como los empleados
perciben dichas condiciones.

Este proceso de empoderar inicia, estimulando el liderazgo de los mandos

intermedios de la organización para que cumplan un papel de guías hacía los
objetivos de la empresa y no de supervisores del cumplimiento de los mismos
Posteriormente se debe compartir la información con todos los empleados para
aprovechar al máximo el capital humano y permitirles entender la situación actual
en términos claros, crear confianza en toda la organización, acabar con el modo de
pensar jerárquico tradicional, ayudar a las personas a ser más responsables y a su
vez estimularlos para actuar como si fueran dueñas de la empresa.

Después de cumplir con la anterior etapa, se comienza a generar la autonomía

mediante fronteras. En este paso los trabajadores se basan en la información
compartida para tomar sus propias decisiones sin perder de vista la misión y la
visión de la empresa, retroalimentándose ellos mismos y trazándose metas
específicas para cumplir con su papel. Finalmente, como último paso la
organización debe reemplazar la jerarquía piramidal con equipos autodirigidos que
gozan de cierta autonomía y para esto todos tienen que entrenarse en destrezas de
equipo y recibir un compromiso y apoyo de la gerencia.

El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de

dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con
los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución
de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias
características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus
subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.

El empowerment mejorara la inversión en capital humano y el rendimiento en el

empleo de tres formas: “La primera es directa: resulta probable que los individuos
autónomos, provistos de información y libres para hacer su trabajo, rindan mejor
que otros trabajadores estrechamente controlados y menos informados…la
segunda es que la libertad y el control de trabajo que acompañan a la autonomía
constituye un beneficio intrínseco de la inversión de capital humano, que en la
mayor parte de los casos, determina un incremento del esfuerzo. En consecuencia,
tanto el trabajador como la compañía progresaran cuando aumente la autonomía
(léase poder y responsabilidad) … La tercera ventaja…sobreviene como una
reducción en el coste asociado con la gestión.”

El empowerment, implica asimismo que empleados y equipos acepten la

responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse
de la siguiente manera:

 El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).

 Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser
una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable de sus acciones.
 Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la
frustración de los subordinados, dado que carecen de poder necesario para
desempeñar las tareas de que son responsables.

Condiciones para realizar una orden:

1. La orden ha de ser comprendida por el subordinado, de aquí la importancia

de que se emplee un lenguaje claro y preciso.

2. En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que la

orden es compatible con los objetivos de la organización, de aquí la importancia de
que cuando aparentemente se da una incompatibilidad se recalque la validez de la
orden.
3. En el momento de la decisión, el receptor de la orden ha de percibir que es
compatible con sus intereses personales.

4. El receptor de la orden ha de ser capaz mental y físicamente de cumplir la

orden, ya que de acuerdo con un viejo principio jurídico “nadie está obligado a lo
imposible”.

1.2.2. Aplicación

Para la aplicación de empowerment se necesita de los siguientes elementos:

a. Acondicionar los puestos de trabajo: 

Consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan
cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para
que desarrolle los siguientes atributos:

 Autoridad.
 Diversidad.
 Reto.
 Rendimiento significativo.
 Poder para la toma de decisiones.
 Cambios en las asignaciones de trabajo.
 Atención de un proyecto hasta que se concluya.

b. Equipos de trabajo: 

Se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades

técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en
forma tal, que sean responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los equipos
de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los
supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a
mejorar la toma de decisiones en cuanto a:

 Planificación.
 Organización interna
 Selección del líder
 Rotación de puestos

c. Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar

habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores
responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.

d. Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la

organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de
su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y
desarrollar carreras dentro de la organización.

1.2.3. Principios de Empowerment

El empowerment tienen los siguientes principios:

 Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.

 Definir estándares de excelencia.
 Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros
del proceso.
 Reconocer oportunamente los logros.
 Confiar en el equipo.
 Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
 Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
 Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
 Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la
toma de decisiones, adecuada y oportuna.

1.2.4. Valores del empowerment

El empowerment tiene los siguientes valores:

 Orgullo: Sentir Satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.

 Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son
interdependientes.
 Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las
metas más altas.
 Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores por
pequeños que parezcan que inciden en la operación y en el cliente.
 Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso
personal individual y grupal las promesas realizadas.

1.2.5. Modelo de liderazgo para el empowerment

“Hoy en día, el jefe no es el especialista más capacitado de un departamento

funcional, sino más bien, el director de orquesta del que hablaba Drucker, un
coordinador de especialistas. El director es el que mejor conoce la partitura, pero el
trompetista es el que sabe tocar la trompeta. Cuando los músicos tienen
dificultades con algún movimiento, los directores les aconsejan <>, que no es su
jefe (director). El presidente de una [Link], … me dijo una vez: <>. El jefe
espera que los profesionales, como los financieros o informáticos, trabajen sin
apenas supervisión.”

La mayoría de los líderes está de acuerdo en que la organización jerárquica, rígida y

voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son demasiado
complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas. La información y
el conocimiento están más fácilmente al alcance de todos que de una sola persona,
por suerte que los niveles excesivos de gerencia ya no son necesarios ni
apropiados. 

El antiguo modelo tradicional para líderes que buscaba llegar a la cima, estimulaba
el acaparamiento del poder y la influencia; por fortuna, las organizaciones se han
estado reestructurado para liberarse de ese modelo y equiparse totalmente para
alcanzar el éxito deseado. La estructura jerárquica y tradicional y la cultura
burocrática se construyeron sobre un fundamento:

 Organización Jerárquica.
 Estructura formal de arriba – abajo.
 Cultura Burocrática.
 Impulsada por las políticas y procedimientos.
 Liderazgo del Poder de la Posición.
 Autocrático, dominado por el jefe.

En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una

empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la
gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo para
el Empowerment se desplaza del «poder de la posición» hacia el «poder de la
gente», en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que
puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.

De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se

distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más
participativa, más creativa y sensible. Todo esto va apareado con una estructura
más nueva, más plana y flexible constituida por equipos de liderazgo interactuantes
ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a los individuos y a los

equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y
mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren
nuevos caminos.

El Empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en

necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la
determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de
configuración de una cultura que sustente la excelencia.

Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación

predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los
empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de
acción en conjunto. Los líderes deben de estar constantemente moni toreando el
medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su
competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben ser apoyadas y las
debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia.
Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una
amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.

Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:

 Organización Plana y Flexible.

 Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de
comunicación.
 Cultura Participativa
 Inspirada, creativa, sensible.
 Liderazgo Para El Empowerment
 Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.

1.2.6. Creando una empresa con empowerment

Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en

cuenta los siguientes pasos:

Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa
valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer;
mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad.
También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.

Permitir a los equipos intercambiar información con libertad; la información es

importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en
la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar ideas y
sugerencias sobre la forma en que se trabaja.

Debemos verificar los recursos que se dispone y si es necesario obtener algo de

dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de contingencia o
un pequeño fondo durante un lapso determinado.

Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las
personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en
la organización es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las
cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio el trabajo de
facultar es más difícil.

Los puestos tienen que ser ideados para que el empleado tenga sentido de
posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener los puestos de
trabajo son los siguientes:

 Responsabilidad y autoridad. Cada puesto debe de tener la autoridad para la

resolución de problemas y conflictos de la manera más eficaz posible. Sin
 dejar en cuenta la responsabilidad y el compromiso con dicha autoridad
facultada.
 Diversidad.
 Reto. El puesto debe poseer retos con el fin de evitar se vuelva repetitivo y
tenga aliciente.
 Rendimiento Significativo.
 Poder para la toma de decisiones.
 Cambios en las asignaciones de trabajo.
 Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además, el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica.

Deben existir indicadores que permitan saber si sé está cumpliendo con lo que se
espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el
acceso a la mejora continua.

Los equipos de trabajo deben de ser organizados y deben asignárseles sus

responsabilidades:

 Mejorar calidad. La idea principal de creación de equipos de trabajo es la de

mejorar la calidad del bien o servicio.
 Auditoria de calidad.
 Selección del líder. Se debe elegir al líder correcto de cada equipo, mejor
aun si es el equipo quien lo elige.
 Rotación de puestos. Esto con el fin de evitar que las labores se vuelvan
repetitivas y pierdan el estímulo.
 Organización interna.
 Planificación. Se debe planificar la acción de estos equipos y tener bien
presente a donde se desea llegar.
 Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en
habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo
con cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales
para resolver problemas, que consisten en:
 Controlar conflictos. Conflictos en todas partes las hay, y las habrá siempre,
se debe aprender a controla r estos conflictos, a saber, manejarlos.
 Resolver Problemas. Todo problema tiene solución, ya sea de alguna
experiencia pasada o echando mano del ingenio del equipo.
 Evaluar Diferencias.
 Apoyar a sus compañeros. Lograr empatía dentro del grupo, haciendo que
el grupo sea solidario, apoyando y enseñando a compañeros nuevos en los
puestos o rezagados.
 Ayuda en toma de decisiones. Los trabajadores deben formar parte activa de
las tomas de decisiones, al estar ellos mas cerca de los problemas, son
quienes los identifican y aportan con soluciones.
 Participar en reuniones. Aprender a trabajar en equipo, aprender a escuchar
y entender.
  Comunicar ideas. Las nuevas ideas de los procesos o para solución de
problemas deben de ser transmitidos, no quedar tampoco como ideas, hay
que analizarlas. Se debe de hacer que estas ideas sean tomadas en cuenta
rápidamente.
 Organizarse. Reunirse y formar grupo de estudios o labores a fin de mejorar
el rendimiento laboral.
 La capacitación no se refiere solamente a un «curso», es algo más. Un curso
para empezar está bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se
aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va
desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, más entrenamiento
va a necesitar.
 Desarrollar el liderazgo.
 Mantenga e incremente la autoestima.
 Escuche y responda con empatía.
 Pida ayuda y aliente la participación.
 Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control
de la situación no de la gente.

1.2.7. Barreras al facultar:

Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es

necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino, es por ello que
se necesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras.

 Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás o

bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se
deje ningún rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información.
 Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir
cosas de ellos y ver cuáles son las barreras que creen enfrentar, no se deben
descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que
se proponen.
 Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben
anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a
mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se
atacaron con éxito.
 Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de estrategia y
encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo.

1.2.8. Resultados del empowerment:

El empowerment es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido
en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y
desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica, así como las estructuras;
y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea inadecuado.

La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment

de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un
enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación.

Comenzaremos enumerando los resultados positivos del empowerment:

 La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro

departamento.
 Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
 La gente sabe dónde está parada en cada momento.
 La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
 La persona tiene el control sobre su trabajo.
 El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
 Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
 Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
 El personal de acuerdo con sus responsabilidades tiene autoridad de actuar
en nombre de la empresa.
 Los empleados participan en la toma de decisiones.
 Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
 Saben participar en equipo.
 Se reconocen sus contribuciones.
 Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
 Tienen verdadero apoyo.
 Aumenta la satisfacción del cliente final.
 Mejora cambio de actitud de «tener que hacer» una cosa a «querer hacerla».
 Mayor compromiso de los empleados.
 Mejora comunicación entre empleados y gerentes.
 Procesos más eficientes de toma de decisiones.
 Costos de operación reducidos.
 Una organización más rentable.

Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la
organización estará en la capacidad de:

 Controlar conflictos.
 Resolver Problemas.
 Evaluar Diferencias.
 Apoyar a sus compañeros.
 Ayuda en toma de decisiones.
 Participar en reuniones.
 Comunicar ideas.
Alcanzar el Éxito con Empowerment, significa que todo el mundo debe trabajar en
conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde la alta dirección hasta los
trabajadores de línea se debe legar. Orientado a los siguientes resultados:

 Las inversiones deben realizarse tomando en cuenta que se desea alcanzar:

 La satisfacción del cliente final.
 Mejorar el acabado y calidad en los productos terminados.
 Personal más capacitado y consciente de los objetivos trazados por la
organización.
 Mejorar el clima organizacional.
 Las organizaciones deben revisar la cultura existente, así como las
estructuras tanto físicas como organizacionales, para cambiar lo que sea
inadecuado.
 El personal a todo nivel dentro de la organización debe estar consciente que
los resultados y beneficios que brinda el Empowerment, no se reflejan a
corto plazo, ya que para alcanzarlos se requieren objetivos consistentes, un
cambio de conciencia, pensamientos, creencias y acciones a nivel colectivo.
Así como un enfoque adecuado, entrenamiento, aceptación de los nuevos
valores y reconocimiento.
 Todo lo expresado en los puntos anteriores se logra a través de la práctica y
el deseo de cada uno de los miembros de la organización en estar
dispuestos a aceptar los cambios.
 Consecuencias negativas del Empowerment en las empresas:
 Trabajo repetitivo y sin importancia.
 Confusión en la gente.
 Falta de confianza
 Falta de contribución en las decisiones.
 No se sabe si se trabaja bien
 Nadie sabe lo que está sucediendo
 Poco tiempo para resolver los problemas.
 No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
 Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.

Factores que impulsan el fracaso de Empowerment:

Muchas son las organizaciones que fracasan al tratar de implantar el

Empowerment, esto se debe generalmente a que no le ponen la atención debida y
a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales
son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuáles son los
nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de acción que
se espera que aporte cada individuo dentro de la organización.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment

(satisfacción al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a los
empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres. La
mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta
las siguientes opciones:

 Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.

 No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo
encomendado.
 Delegar el trabajo, pero sin establecer límites de toma de decisiones que
impliquen mucho riesgo, estén de por medio una cantidad considerable de
recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia.
 No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber más de lo que le
corresponde.

1.3. Conclusión

El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas como

por ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan
valor, la gente sabe dónde está parada en cada momento y tiene el poder sobre la
forma en que se hacen las cosas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el
aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar
una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una
carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa según sus
responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones, las
opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en
equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y
habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfacción del cliente final,
mejora cambio de actitud de «tener que hacer» una cosa a «querer hacerla», mayor
compromiso de los trabajadores, mejora comunicación entre subordinados y
superiores, procesos más eficientes de toma de decisiones, costos de operación
reducidos y una organización más rentable.

1. Big Data y sus posibles aplicaciones

1. BIG DATA: ¿la ruta o el destino?

Tras el inicio del tercer milenio, las compañías tienen acceso a la información de
una forma sin precedentes. Los datos, que se generan a través de un sinnúmero de
aplicaciones y de sistemas que sirven como soporte a los procesos de negocio, las
transacciones comerciales y las redes sociales, entre otros, se encuentran no sólo en
formatos estructurados y en bases de datos tradicionales, sino también en forma de
imágenes, voz, posicionamiento geográfico, etc. La información está disponible en
tiempo real, lo que significa que las organizaciones pueden acceder a ella tan
pronto como se genera. 
“Big data”, captura estos hechos bajo un solo título: la disponibilidad de grandes
cantidades de información en formatos estructurados y desestructurados en tiempo
real. En ese orden de ideas, el Volumen, la Variedad y la Velocidad de los datos son
dimensiones clave del concepto big data.

Con certeza, la tecnología ha desempeñado un papel importante en la adopción de

big data, haciendo posible el almacenamiento de grandes cantidades de
información. Hoy día, el coste de una unidad en la que se pueda almacenar toda la
música del mundo tiene un precio aproximado de solo 600 dólares, más de 5
billones de teléfonos móviles se encuentran en uso, 30 billones de publicaciones se
comparten a través de Facebook cada mes y la cantidad de información que en
promedio poseen las compañías de 15 de los 17 sectores de la economía de los
Estados Unidos, supera la almacenada en al Biblioteca del Congreso del paísII.

Como ha quedado demostrado a través de múltiples casos, aprovechar el potencial

de big data puede impulsar el desempeño de la firma. [Link] ofrece a sus
clientes un pronóstico del precio del billete en el que están interesados y les
sugiere si es mejor realizar la compra inmediatamente o esperarIII. La compañía de
Silicon Valley, Echelon Corporation, ha instalado más de 35 millones de contadores
inteligentes que permiten optimizar, en tiempo real, el consumo energético de los
hogares y el desempeño de la red proveedora de electricidad. Casi todas las
compañías de tarjetas de crédito aplican, de forma rutinaria y en tiempo real,
herramientas analíticas a cantidades masivas de datos acerca de las transacciones
de sus clientes con el fin de detectar y prevenir posibles fraudes. No existe,
virtualmente, área de actividad económica alguna en la que el uso de big data no
esté generando oportunidades de negocio y de agregación de valor, que eran
inconcebibles no más de una década atrás. Explotar el potencial de big data, sin
embargo, no se trata solamente de un logro tecnológico, sino que de hecho
representa un reto organizacional dado que las compañías deben modificar la
forma en que toman las decisiones respecto a sus procesos de negocio. Las firmas
deben dejar de lado la prevalente toma de decisiones basada en la intuición, deben
aprender a analizar la información de forma confiable y crear estructuras y roles
nuevos que posiblemente afecten el balance de poder actual. En pocas palabras,
deben superar las poderosas fuentes de inercia que impiden la innovación.

En este informe haré referencia, brevemente, a los principales retos asociados con
el uso de big data con fines de negocio y discutiré el caso de Capital One, que ha
logrado desarrollar una estrategia exitosa basada en big data. Utilizaré este ejemplo
para ilustrar las características de la organización que favorecen el desarrollo de su
capacidad analítica, es decir, la capacidad de la organización para generar y utilizar
big data para mejorar su desempeño. Finalmente, discutiré como, el desarrollo de la
capacidad analítica no se limita a grandes compañías o a emprendimientos
digitales o expertos en el tema, sino que por el contrario puede adoptarse en
compañías tradicionales y relativamente pequeñas, con beneficios para su
desempeño.

1.1. El desarrollo de una competencia analítica: un objetivo esquivo

Los gerentes concuerdan en que big data se puede utilizar como herramienta para
apoyar la toma de decisiones en diferentes áreas de negocio. Históricamente, el
área de la firma con mayores avances en la aplicación de big data para la toma de
decisiones es el área financiera y de contabilidad. Son prácticas comunes utilizar
cálculos de valor presente neto o payback para las decisiones de inversión, realizar
la asignación de recursos con base en reglas presupuestales complejas y controlar
los costes a través de sistemas de costes total y directo. No obstante, las firmas
desarrollan su competencia analítica en otras áreas como operaciones, desarrollo
de negocios, ventas y marketing, servicio al cliente e investigación y desarrollo de
productos.
Mientras las compañías con mejor desempeño se encuentran en una posición
avanzada en su curva de aprendizaje, en lo que respecta al desarrollo de su
competencia analítica, una buena cantidad de firmas aún se encuentran al inicio de
este proceso y deben enfrentar diversas dificultades. Las dificultades identificadas
como las más importantes dependen del estudio fuente de la información. Algunos
de estos análisis señalan barreras técnicas asociadas con el uso de software para la
gestión de big data. Por ejemplo, recientemente Infoweek reportaba que de
acuerdo con los resultados de una encuesta en la que participaron 54 profesionales
del área de tecnología de negocios, las preocupaciones más importantes en el uso
de este tipo de software son: 

 La escasez y el coste elevado de personal capacitado (38%)

 El coste elevado de plataformas de data warehousing (33%)
  Incertidumbre sobre el tamaño de las oportunidades de negocios que el uso
de herramientas analíticas aplicadas a big data generará (31%)
 Escasez de herramientas analíticas para plataformas de big data como
Hadoop y bases de datos NoSQL (22%)
 Los datos de la firma no son confiables (21%)
 Es difícil aprender tecnologías como Hadoop y NoSQL (17%)
 Disponibilidad limitada de datos suficientes (13%)
 Las tecnologías como Hadoop y NoSQL no poseen herramientas de gestión
(12%)

Por otro lado, estudios adicionales revelan que las barreras asociadas con el
desarrollo de una competencia analítica son de naturaleza organizacional, y están
relacionadas con las prioridades en la gestión, la cultura de la firma, la gestión de
los datos, el apoyo de la gerencia y la dificultad de asegurar que las diferentes
líneas de negocio cuenten con las habilidades necesarias para tomar ventaja de la
disponibilidad de big data. 

1.2. Capital one: aprendiendo de una historia de éxito

No solo por su éxito inicial, sino porque su modelo ha servido como formato para
un sinnúmero de bancos y de entidades de crédito; Capital One es un caso
ejemplar que permite entender, a profundidad, que cambios se deben realizar en
una organización para desarrollar su competencia analítica. 

Originalmente y bajo el nombre de Signet, Capital One trabajaba como un banco

tradicional de carácter regional con base en Richmond, Virginia. Sus decisiones de
crédito estaban basadas en consideraciones muy cuidadosas y a la vez críticas que
le permitían al banco ofrecer una de las tasas más bajas del mercado, pero al
mismo tiempo limitaban su crecimiento. Al inicio de la década de los años 90, bajo
la dirección de dos gerentes recién ingresados en la compañía, el banco empezó a
implementar un nuevo método para la toma de decisiones de crédito. El método se
basaba en modelos analíticos construidos con datos que incluían, no solo la
información demográfica del cliente, como era el estándar de la industria en ese
momento, sino también la información acerca de sus transacciones. El supuesto
fundamental de los nuevos gerentes era que al cruzar los dos tipos de información
era posible crear modelos del comportamiento del consumidor (riesgo,
preferencias, etc.) que permitirían tomar decisiones de crédito con mayores niveles
de confianza, personalizar las características de las tarjetas de crédito y realizar
ventas cruzadas de otros servicios. Aun cuando esta idea no resulta extraordinaria
hoy en día, en aquel momento la mayoría de los bancos, con el ánimo de reducir
costes, acostumbraba a reciclar las cintas de ordenador en las que se grababan las
transacciones antiguas de los clientes, perdiendo por completo cualquier
posibilidad de obtener una perspectiva del comportamiento de sus clientes a lo
largo del tiempo. 

Los resultados de esta innovación fueron sorprendentes. La división de tarjetas de

crédito de Signet se separó de la matriz convirtiéndose en Capital One en 1994 y
pasó de ser la subsidiaria de un pequeño banco regional a la séptima compañía
más grande de tarjetas de crédito del país. Desde su OPA en 1994 y hasta 2000, el
valor de la acción de capital aumentó en más del 1000%, mientras que el índice
S&P 500 lo hacía en cerca del 300%. La tasa de crecimiento promedio anual de la
firma, 46%, era la mayor de la industria (excluyendo el crecimiento como resultado
de fusiones y adquisiciones). 

Los modelos analíticos sirvieron como base, pero fue el diseño de la organización
de Capital One el que aseguró el éxito de la ejecución de esta idea de negocio. 

Una de las características esenciales del diseño de la organización de Capital One

fue la integración de los nuevos modelos analíticos a su call center y sus
operaciones de internet apoyando así las ventas y la interacción de los clientes con
big data, en otras palabras, lo que podemos definir como efectividad analítica. Los
operadores del call center estaban en condiciones de dar al cliente respuestas
personalizadas con base en las inferencias generadas por los modelos analíticos,
sabían qué ofrecer para lograr una venta cruzada o cuál era el mejor momento para
satisfacer los requerimientos del cliente. Otra característica importante de la
organización de Capital One fue la creación de un proceso de desarrollo de
negocios que de forma rutinaria analizara los datos demográficos y las
transacciones de los clientes para crear nuevos modelos analíticos e identificar
oportunidades de negocios, es decir, la inteligencia analítica. 

Los analistas de negocio se aprovecharon de las ideas generadas a partir de los

datos de los clientes y crearon prototipos de nuevos servicios financieros que se
probaban en estudios piloto aplicados a muestras reducidas de clientes. El carácter
continuo de esta actividad de innovación basada en datos requirió de una
colaboración estrecha entre el área encargada de las tecnologías de información y
el call center, especialmente, dado que cada año se realizaban una buena cantidad
de pruebas que incluían más de 40.000 clientes. La inteligencia analítica fue
instrumental para decidir en qué momento se debía dejar de ofrecer un producto
de forma que el portafolio de Capital One mantuviera sus niveles de complejidad y
de efectividad constantes en el tiempo. Las pruebas de que tenían exito se
transferían en una etapa posterior a los modelos analíticos generales para hacerlas
disponibles a la totalidad de los clientes del banco. 

Tres factores, la infraestructura analítica, la cultura analítica y la estructura de

gobierno analítica, habilitaron a Capital One para desarrollar y mantener su
efectividad y su inteligencia analítica. 

La infraestructura analítica consistía en tener un departamento de TI capaz de

manejar la base de datos de Oracle más grande del mundo, con cerca de 23
terabytes de datos, o lo que es lo mismo, cuarenta páginas de información, a
espacio sencillo, de cada uno de los ciudadanos de los Estados UnidosVIII. Esta
base de datos ganó el premio a excelencia tecnológica del Grupo Gartner,
otorgado, cada año, a una sola compañía en los Estados UnidosIX. 

La infraestructura analítica de Capital One era flexible, en el sentido de que era

capaz de acomodar rápidamente nuevos modelos analíticos, a medida que se
encontraban disponibles. Así mismo, era escalable, en el sentido de que tenía la
capacidad de crecer rápidamente cuando modelos analíticos nuevos hacían posible
el lanzamiento de productos exitosos. Adicionalmente, el éxito del modelo de
negocios de Capital One no hubiese sido posible sin el establecimiento de una
cultura analítica. 

Esta cultura analítica rechazaba la toma de decisiones con base a juicios subjetivos
y exaltaba la percepción de que las decisiones de crédito debían realizarse con base
a criterios científicos actuariales y evidencia experimental. La lógica de tomar
decisiones con base a hechos, se reflejó en la contratación de analistas de negocios,
los empleados potenciales eran sujetos a pruebas psicológicas estandarizadas
cuyos resultados se comparaban con el de los empleados que tenían éxito en la
compañía. Adicionalmente, los candidatos a posiciones de analista de negocios
debían pasar el filtro de ejecutivos de alto nivel. 
Finalmente, el diseño de la organización de Capital One se caracterizaba por una
estructura de gobierno analítica que supervisaba todos los aspectos de la estrategia
de big data. Cuando Capital One se separó de Signet, los artífices de la estrategia
de big data tomaron el mando de la organización: Richard Fairbank se convirtió en
el presidente de la junta directivo y CEO, mientras que Nigel Morris fue nombrado
presidente y COO de la compañía. La presencia de un “mecenas” de big data en el
nivel más alto de la organización garantiza que la compañía dedique sus esfuerzos
a la consecución de cuatro objetivos fundamentales de gobierno, a saber (i)
asegurar que se tomen buenas decisiones a largo plazo y que las inversiones en
herramientas y modelos analíticos generen valor para el negocio, (ii) proteger y
gestionar los datos. También en proporcionar la información derivada de los datos
y los productos generados con base en herramientas analíticas de forma segura,
ética y de acuerdo a las tendencias establecidas (iii) garantizar la asignación de
responsabilidades, la transparencia y la trazabilidad de los encargados de financiar,
desarrollar y hacer uso de los recursos asociados con las analíticas de la
organización y (iv) proporcionar una estructura organizacional que garantice que
los recursos estarán disponibles para quienes los necesiten en su función de
desarrollo y uso de herramientas analíticas, que estas herramientas se pueden
desplegar; y que los datos, información derivada del uso de analíticas y los
productos generados con base en estas herramientas evolucionen con base en
aprendizaje continuo y la difusión de mejores prácticas en la organización y entre
esta y otras entidades que hiciesen parte del ecosistema de big data. 

El ejemplo de Capital One representa un caso extremo de la aplicación de big data.

Un caso en el que todos los elementos importantes del diseño de la organización
(estrategia, estructura, gestión de recursos humanos, sistemas de incentivos y
procesos de negocio) tuvieron que modificarse, dando como resultado la
separación de la compañía de aquella organización que había decidido, en primera
instancia, implementar big data en una de sus divisiones. Es un caso extremo
también, en el sentido de que, eventualmente, Capital One no solo era una firma
independiente, sino que adicionalmente tenía una base que incluía millones de
clientes y adoptó de forma masiva tecnología punta de forma innovadora.

La pregunta es entonces, si las organizaciones pueden desarrollar su efectividad e

inteligencia analíticas siguiendo una aproximación de carácter incremental. Aún
más importante, ¿Es esto posible en el caso de firmas maduras de pequeña y
mediana magnitud, que representan la columna vertebral de la economía europea
y española? Para dar respuesta a esta pregunta, he estudiado cómo una muestra de
108 compañías, pequeñas y medianas, de producción de equipo industrial
enfrentaron el reto y desarrollaron estas dos capacidades - la efectividad analítica y
la inteligencia analítica.

En este contexto y de forma similar al caso de Capital One, la efectividad analítica

hace referencia a la habilidad de la compañía para empoderar a su fuerza de ventas
para que, de manera autónoma y confiable, configuren el producto (e.g. una prensa
hidráulica o un equipo de empaque) en respuesta a las necesidades del cliente. Un
alto nivel de efectividad analítica le permite a las personas encargadas de las ventas
reaccionar inmediatamente a los requerimientos del cliente y reducir el número de
consultas hechas al personal técnico de la firma, que usualmente acarrean un alto
coste y una buena cantidad de errores; lo que en combinación se traduce en una
mayor velocidad y eficiencia en las transacciones de negocio.

Un derivado del proceso de configuración del producto es la información que

describe configuraciones anteriores que han sido ejecutadas por el cliente o en
representación del mismo. En este caso, los productores de equipo industrial más
avanzados han desarrollado su inteligencia analítica analizando sistemáticamente
esta información para obtener ideas para la innovación en productos y procesos.
Por ejempo, el análisis de configuraciones pasadas, puede revelar que los clientes
tienden a abandonar el proceso de configuración cuando seleccionan cierta
característica para su producto, lo que indica que el precio a pagar por la selección
es muy alto o que falta una opción importante. 

De la misma manera, la inteligencia analítica puede revelar que la popularidad de

una característica del producto está aumentando y que como consecuencia es
necesario considerar inversiones para expandir la capacidad. En otros casos, la
inteligencia analítica ha mostrado patrones en las respuestas de los clientes durante
la configuración del producto, sugiriendo la posibilidad de simplificar el proceso de
venta. Todos estos ejemplos demuestran que la inteligencia analítica, desarrollada
con base en datos sobre configuraciones de productos anteriores, le permitiría a
estas firmas alinear mejor sus productos y sus operaciones con las necesidades de
los clientes, obteniendo, eventualmente, ventajas competitivas en sus mercados. 
En diferencia a Capital One, estas PYMES no tienen los recursos necesarios para
crear unidades organizacionales separadas que se hagan responsables del
desarrollo de la efectividad analítica y de la inteligencia analítica. Por el contrario,
dependen de la posibilidad de que los individuos contribuyan a ambas
capacidades. Específicamente, dependen de que las personas encargadas de las
ventas obtengan conocimiento sobre el cliente de forma más rápida gracias a la
efectividad analítica y que, posteriormente, desplieguen este conocimiento cuando
interactúan con el personal de otras unidades de la firma en esfuerzos de
inteligencia analítica dedicados al desarrollo de nuevos productos. En otras
palabras, los productores más avanzados utilizan un proceso incremental en su
objetivo de implementar herramientas y modelos analíticos de negocio, en vez de
tratar de cambiar radicalmente su diseño, como sucedió en el caso de Signet en su
transformación en Capital One. 

Los resultados de este estudio muestran que, en efecto, solo aquellas firmas que
desarrollaron ambas capadicades, la efectividad y la inteligencia analíticas, fueron
capaces de alcanzar resultados en su mercado, aumentando sus ventas sin sacrificar
sus márgenes de rentabilidad. El análisis también revela dos datos adicionales de
suma importancia. Primero, crear una capacidad analítica, es decir, la combinación
de la efectividad y la inteligencia analíticas tiene un alto coste operacional.
Segundo, los beneficios de la capacidad analítica decrecen a medida que la
complejidad de los productos aumenta. A medida que el producto se hace más
complejo, resulta más difícil crear y utilizar modelos analíticos para la gestión de las
operaciones de la compañía. 

1.3. Conclusiones

Big Data genera amplias oportunidades para desarrollar nuevos modelos de

negocio y mejorar el desempeño de la firma, pero también requiere el rediseño y la
actualización de varios aspectos del diseño de la organización.

Como mínimo, la creación de una capacidad analítica requiere que las

organizaciones desarrollen habilidades para crear nuevos modelos analíticos
basados en big data, así como habilidades para el uso de estos modelos en la
ejecución de sus transacciones del “día a día”. Obviamente, esto requiere no solo
una infraestructura de TI avanzada, sino también una cultura organizacional y de
gobierno que apoyen diferentes iniciativas. Sin embargo, para empezar a explotar
los beneficios de big data no es estrictamente necesario realizar cambios tan
profundos de forma inmediata. Las organizaciones pueden desarrollar su capacidad
analítica de forma incremental involucrando personal clave en los procesos que
apoyan su efectividad e inteligencia analíticas. Estos esfuerzos pueden generar
resultados de mercado rápidamente, iniciando la transición de la firma hacia la
meta de implementar con éxito una estrategia basada en big data.
Tema: La comunicación: una competencia
compleja e imprescindible
1. La comunicación: una competencia compleja e
imprescindible
1. Introducción

En un mundo globalizado hay un amplio consenso sobre la trascendencia de la

comunicación. La sociedad del conocimiento y la realidad virtual aprecia en gran
manera la capacidad de comunicar. Periodistas, empresarios, sociólogos, políticos y
otros agentes sociales hacen de esta competencia un elemento fundamental. En este
contexto deviene imprescindible dedicar la atención a la competencia de comunicación
en toda su complejidad. Este trabajo aborda, en primer lugar, la acotación del concepto
y alcance de esta competencia. A continuación, se analiza su peso real en los procesos
de selección diferenciando según la dimensión de la empresa. Por último, se plantea la
complejidad de su dominio en un mundo donde las interrelaciones culturales cada vez
son más intensas y necesarias.

2. Hacia una definición compleja

La comunicación está omnipresente en los listados de competencias de los estudios

especializados, aunque bajo denominaciones distintas. Con frecuencia las distintas
nomenclaturas responden a la voluntad de resaltar determinadas dimensiones o rasgos
de esta competencia. Por tanto, estamos ante un término hasta cierto punto equívoco y
profundamente polisémico. Este hecho puede dificultar la realización de estudios
comparativos puesto que, bajo el mismo paraguas del concepto comunicación, se
encuentran dimensiones diferenciadas y no siempre asimilables. Por ejemplo, en el
informe Reflex se incluye tanto la capacidad para hacerte entender como la capacidad
para redactar informes o documentos. En la encuesta de la AQU aparecen las
competencias de expresión oral y comunicación escrita. En un intento de aproximarse a
una definición de esta competencia, Gómez Gras et al. la consideran como un “proceso
más o menos complejo en el que dos o más personas se relacionan y, a través de un
intercambio de mensajes, tratan de comprenderse e influirse para conseguir sus
objetivos”. En esta definición ya se vislumbra que la comunicación tiene tanto un
componente relacional como de dominio de códigos lingüísticos.

Cuando se analiza la terminología utilizada por los empleadores al demandarla en las

ofertas de empleo, rara vez aparece la denominación comunicación. Por el contrario, se
pone de relieve la riqueza semántica y la variedad de contenidos inherentes a ella, que
va más allá de las definiciones académicas. A modo de ejemplo, se pueden encontrar
expresiones como: “habilidades comunicativas orientadas al cliente, dotes de
comunicación, capacidad de comunicación y persuasión, buena presencia y buen
comunicador, dominio tanto de la expresión oral como escrita, fácil interrelación con
personas, buena relación personal, extrovertida con dotes comunicativas”. Fruto de este
trabajo de campo, aflora una nueva vertiente de la comunicación vinculada a la
orientación comercial y trato con los clientes.
En el estudio Competencias e inserción laboral: un análisis de la empleabilidad de los
recién licenciados en Ade y Economía se establecen las siguientes dimensiones de la
comunicación:

 Corrección lingüística. Supone un dominio tanto de la expresión oral como escrita de

los idiomas requeridos. Esta dimensión conecta con el requerimiento de dominio de
idiomas entendido como una competencia instrumental.
 Orientación comercial. Engloba diferentes denominaciones utilizadas por los
empleadores que tienen como elemento común el estar dirigidas, por un lado, a la
atención al cliente y, por otro, a la consecución de resultados. Hace referencia tanto a
la comunicación verbal como no verbal.
 Comunicación interpersonal. Abarca el universo de las emociones y el desarrollo de la
empatía. Es una dimensión encaminada a fomentar el buen ambiente y la eficacia en el
trabajo en equipo. Por tanto está también conectada con la competencia de
habilidades sociales.

Esta competencia no sólo es determinante para la inserción laboral, sino que se halla
presente, y es evaluada, desde el inicio del proceso de selección. Desde la redacción del
CV y la primera entrevista se activa esta competencia en muchas de sus dimensiones
que van desde la corrección ortográfica, la empatía, el dominio del lenguaje no verbal y
la capacidad de convencer, entre otras. Por ello deviene imprescindible analizar el valor
que le confieren los diferentes agentes implicados en la empleabilidad y sobre todo
conocer el alcance que tiene en los procesos de selección de grandes empresas y Pymes.

3. Egresados y los empleadores: ¿dos perspectivas distintas?

Un campo de investigación aún no desarrollado es el de estudios de competencias que

utilicen las mismas herramientas metodológicas para evaluar simultáneamente la
percepción de egresados y empleadores acerca del nivel de las tanto adquiridas como de
las requeridas. Actualmente para efectuar esta comparativa se han de realizar ajustes
entre distintos estudios que, con frecuencia, exigen una toma de decisiones arriesgadas,
con el fin de categorizar y asimilar conceptos.

Generalmente, al comparar la valoración que hacen los egresados y los empleadores se

evidencia una percepción distinta. En el caso de la comunicación (véase, tabla 1), en sus
diferentes vertientes, se constata que es exigida por los empleadores a un nivel superior
al que tienen los recién licenciados. Por el contrario, la percepción de los egresados es
que su formación es ligeramente superior al requerimiento del puesto de trabajo. La
divergencia entre formación y aplicación se percibe muy diferente según la perspectiva.
Para los empleadores la disonancia es alta mientras que para los egresados apenas
existe. Donde hay mayor divergencia de criterios es en la comunicación en lengua
extranjera. El informe Reflex se hace eco de la queja común de los egresados de que la
inversión en formación en idiomas, a lo largo de la etapa académica, no encuentra la
aplicabilidad deseada en el mercado laboral. En tanto que, atendiendo a la valoración
cuantitativa, la expectativa de los empleadores es mucho más alta.
Para seguir profundizando en el peso real de esta competencia en el ámbito laboral,
conviene abordarla no sólo desde estudios cuantitativos sino también cualitativos, que
permitan desvelar matices y resortes psicológicos inherentes a la misma. A modo de
ejemplo, se compararon valoraciones cuantitativas y cualitativas de los empleadores
respecto a diversas competencias, atendiendo a la dimensión de la empresa. Con
respecto a la comunicación, éste puso en evidencia que cualitativamente era mucho más
valorada que en las meras puntuaciones numéricas (véase, tabla 2).

Esta redimensión cualitativa, atendiendo a la dimensión de la empresa, abre nuevos

campos de análisis. Los empleadores, tanto de la Gran Empresa como de la Pyme,
priorizan cualitativamente esta competencia. Para profundizar en lo que realmente
entiende y valora cada tipo de empleador conviene analizar como la asocian a otras
competencias.

4. Redimensión cualitativa: su lugar en los mapas de competencias

A partir del análisis del discurso de los empleadores mediante técnicas cualitativas, con
el soporte del programa [Link], se pueden establecer asociaciones terminológicas y
conceptuales. Éstas se presentan en forma de lo que denominaremos “mapa de
competencias” que permiten visualizar la complejidad cognitiva y discursiva. En este
trabajo se presentan dos mapas de competencias, correspondientes a Gran Empresa y
Pyme, resaltando la posición y asociaciones de la competencia comunicación (véase,
gráficos 1 y 2).

Las asociaciones que hace la gran empresa denotan un marcado carácter relacional y
enfocado la consecución de objetivos tanto dentro del equipo de trabajo, como
corporativos y comerciales. Ello explica también la asociación de esta competencia con
el espíritu emprendedor, que en el marco de estas organizaciones refleja el potencial
desarrollo de una carrera profesional. En definitiva, la comunicación es considerada una
competencia potenciadora de otras que suponen el cumplimiento de objetivos tanto
interpersonales como organizacionales. No aparece en el mapa de competencias
ninguna alusión directa a la dimensión corrección lingüística de la comunicación.
En el mapa de competencias de la Pyme, la comunicación pierde peso, en comparación
a la gran empresa, al presentar menor nivel asociativo. Debe tenerse en cuenta que en el
discurso de los empleadores establece pocas asociaciones y ello se refleja en un mapa
concentrado en la responsabilidad. Aún así la comunicación aparece con todas sus
dimensiones: orientación comercial, habilidades sociales (empatía) y corrección
lingüística. Esta última, vinculada a través de la responsabilidad, ha de facilitar que el
egresado demuestre un correcto nivel de expresión oral y escrita. En el discurso de la
Pyme aparece específicamente la competencia de conocimiento de inglés. Ello responde
“a la sobrevaloración de estos empleadores ante las expectativas de la
internacionalización como un mecanismo para afrontar la actual crisis”.

5. La dimensión intercultural: un reto de futuro

El escenario de la globalización aboca a cambios organizacionales y formativos donde

la competencia de comunicación está adquiriendo nuevas dimensiones que no pueden
limitarse al puro aprendizaje de una lengua franca. Es precisamente en el ámbito
intercultural donde se descubre la complejidad de esta competencia. En todo proceso de
comunicación están presentes un conjunto de creencias, actitudes y valores personales y
culturales que generan una determinada interpretación del mensaje recibido. En las
relaciones interculturales, las asunciones incorrectas respecto al significado de los
comportamientos, prácticas y lenguaje no verbal, comportarán fácilmente serias
dificultades de comunicación. Determinados estudios, entre los que cabe destacar los de
Lankard y de Pitton, exponen que hay culturas que enfatizan la calidad emocional de
una conversación por encima de las palabras o el contexto del mensaje, en tanto que
otras culturas consideran inadecuada la expresión de las emociones. De ahí la
importancia de ahondar en el estudio de la comunicación intercultural.
Por competencia de comunicación intercultural se entiende el “conjunto de capacidades
que contribuyen a una interacción efectiva con miembros de una cultura foránea”. Esta
competencia presenta las siguientes dimensiones:

 Conocimiento de la cultura del país de recepción: supone un nivel de familiaridad y

entendimiento del background histórico y cultural del país de recepción, por ejemplo,
sus tradiciones, costumbres, creencias, valores, códigos de la comunicación no verbal,
etc. Este conocimiento está en relación con la capacidad de comunicarse
efectivamente con los miembros de la comunidad, la capacidad de adaptación y la
integración social.
 Competencia lingüística: esta dimensión, por un lado, hace referencia a la percepción
que uno tiene de su propio nivel de comprensión, lectura y comunicación oral y escrita
en una lengua extranjera. Esta autopercepción favorece una confianza que facilita el
proceso de adaptación. Por otro, la competencia lingüística garantiza la minimización
de la pérdida de información y de los malentendidos en las interacciones con personas
foráneas, propios del inicio del proceso de adaptación. Indudablemente se trata de
una capacidad crítica para que el proceso de adaptación tenga éxito.
 Eficacia en la comunicación: es la habilidad de comunicarse con los ciudadanos del país
de acogida, resolver los malentendidos propios de la comunicación intercultural,
empatizar, entender sus sentimientos e interpretar correctamente los códigos
adyacentes al proceso de comunicación.
 Adaptación e integración social: esta dimensión hace referencia a la capacidad de
adaptarse e integrarse en otra cultura, estilo de vida y costumbres. El éxito de la
adaptación depende de la flexibilidad, la capacidad de analizar las situaciones desde
distintos puntos de vista, la capacidad de suspender los juicios basados en diferencias
culturales y de resolver problemas fruto de la multiculturalidad de las partes
implicadas.

Toda correcta integración comporta generar una red relacional. Gudykunst y Hammer
sostienen que las personas que tienen habilidad para establecer relaciones sociales
experimentan un menor nivel de ansiedad ante la experiencia de vivir en el extranjero.

La falta de capacidad de comunicación intercultural, cuando se da en un equipo de

trabajo, tiene repercusiones a diferentes niveles:

 A nivel personal: genera frustración y exacerba los sentimientos de antagonismo.

 A nivel de relaciones interpersonales: las relaciones se reducen, se vuelven periféricas
y ocasionales.
 A nivel de rendimiento profesional: la pérdida de tiempo y las interrupciones en el
desarrollo de las tareas, ocasionadas por las dificultades de comunicación y los
malentendidos, revierten negativamente en el rendimiento e implican una
disminución del crédito profesional.

Tal y como sostienen Wiseman, et al. “las experiencias previas de inmersión en otras
culturas son un factor determinante de la competencia de comunicación”. Las personas
que tienen una mayor confianza en su conocimiento de otras culturas están mejor
dispuestas a explorar los tópicos culturales, tanto propios como ajenos. Es decir,
aquellas personas con mayor experiencia cultural son más capaces de buscar y poner de
relieve los matices de la información, que aquellas con menos experiencia que tenderán
a las generalizaciones.
6. Conclusiones

El concepto de la competencia comunicación es equívoco y complejo. Ello obliga a un

esfuerzo por acotar y definir sus dimensiones. En el marco de la propia cultura éstas van
desde la mera corrección lingüística, oral y escrita, hasta establecer relaciones. Este
nivel relacional abarca tanto a los miembros del equipo de trabajo como a terceros. De
ahí la importancia de no perder el referente de la orientación comercial y las habilidades
sociales para desarrollar esta competencia en su complitud.

Cuando se analiza la valoración de esta competencia respecto a otras, aparece una

jerarquía que varía en función del tipo de estudios. En los meramente cuantitativos,
siendo muy valorada, nunca ocupa el primer lugar. Al complementar esta información
con estudios cualitativos se redimensiona pasando al primer lugar.

Más allá de las valoraciones y jerarquizaciones, conviene inquirir sobre las asociaciones
de las competencias entre sí. Este esfuerzo permite elaborar mapas de competencias que
denotan su peso real y establecer cómo se potencian entre ellas. Ahora bien, los mapas
varían sustancialmente según el tamaño de la empresa. De ahí se puede deducir que la
competencia comunicación es entendida y reconocida de forma diferente en el ámbito
de la gran empresa o de la Pyme.

Cuando se contempla esta competencia en un ámbito intercultural, aparecen nuevas

dimensiones y se redefinen las anteriormente establecidas. La orientación comercial
pierde, en primera instancia, peso a favor de las habilidades sociales que se han de
desarrollar en entornos multiculturales. Por el contrario, emergen capacidades
vinculadas al conocimiento cultural y la capacidad de adaptación e integración en un
nuevo entorno. En este contexto, se incrementa notablemente el nivel de potenciación
de esta competencia.