RODEP, S. A. DE C. V.

Este caso ha sido preparado para servir de base de discusión, y no como ilustración de la
gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Para uso exclusivo del ICAMI.
Prohibida la reproducción.

Monterrey, N. L., Enero de 2001.

Págs. 5

En febrero de 1983, Julián Obregón (Licenciado en Relaciones Industriales de la

Universidad Iberoamericana, de 34 años de edad, oriundo de provincia, radicando desde
hace 13 años en el D.F.), estaba muy preocupado. Llevaba casi dos años de estar
trabajando en RODEP, y a la fecha, se estaba haciendo un cuestionamiento muy serio
acerca de la utilidad y futuro de su trabajo.

Julián ingresó a RODEP en febrero de 1981 como Gerente de Recursos Humanos,

contratado por Don Rafael Jiménez, dueño del negocio, hombre de recio carácter y poco
aficionado a teorías o –como él las llamaba– “técnicas sofisticadas que lo único que
hacen es complicar las cosas”. Desde un principio, Julián se dio cuenta que era
imprescindible ganarse la confianza y buena voluntad de Don Rafael, así como imbuirse
lo más pronto posible en la filosofía de Recursos Humanos que imperaba en la
organización.

Filosofía de Recursos Humanos.

A través de pláticas con Don Rafael y con otras personas de mucha antigüedad en la
empresa, Julián pudo darse cuenta de que existían grandes contradicciones en lo que a
Recursos Humanos se refería. Tan pronto se podía autorizar un seminario de ventas con
expositores de alta calidad y en algún hotel de lujo fuera del D.F., como se podía vetar un
programa de pensiones y jubilaciones, o un seguro de grupo; o también se daban
aumentos de sueldo substanciales a personas que eran relativamente nuevas en la
organización y un trato desfavorable –en este renglón– a personas de mucha antigüedad.

Don Rafael deseaba introducir muchos programas de capacitación para su gente (y, así
se lo expresó a Julián), por otra parte, se veía que, por la alta rotación de personal
combinado con el crecimiento acelerado que estaba sufriendo la empresa, había gran
necesidad de reclutamiento y selección a todo nivel.
El trato de Don Rafael hacia el personal operativo estaba matizado de mucha amabilidad
y paternalismo, y cada vez que paseaba por las plantas, muchos de los trabajadores de
más antigüedad se le acercaban para pedirle favores o presentarle quejas.

Los jefes no tomaban ninguna decisión respecto a promociones de personal, préstamos o

aumentos de sueldo, si antes no lo consultaban con Don Rafael, y ésta situación había
creado una frase mágica con la que se podían lograr muchas cosas: “... dice Don Rafael”,
aunque muchas veces el mismo Don Rafael ni siquiera se daba cuenta de cómo utilizaban
su nombre.

A través de las pláticas que sostuvo con el personal, Julián fue conociendo la forma de
pensar de Don Rafael y paralelamente, se fue enterando del nacimiento y evolución de
RODEP.

Historia de la Empresa.

RODEP fue un negocio iniciado en 1940 por el padre de Don Rafael, en un “jacalón”
ubicado por el rumbo de lo que hoy es la colonia Portales en el D.F. En 1983, era un
negocio que vendía 1,000 millones de pesos al año, que contaba con 800 trabajadores,
que estaba ubicado en una gran bodega en la colonia Agrícola Oriental y que estaba
organizado por cinco gerencias: Comercial, Finanzas y Administración, Producción,
Diseño y Recursos Humanos.

Durante años, la empresa se había mantenido confeccionando diferentes tipos de ropa y

no había pasado de ser una fábrica de poca importancia de las muchas de este tipo que
abundan en el D.F.

Sin embargo, en 1979, Don Rafael había tenido la idea de diseñar y lanzar una marca de
ropa deportiva e informal (pants, sudaderas, shorts, chamarras de tipo rompe-vientos,
playeras), enmarcadas dentro de un logotipo diseñado “ex–profeso” y que ante el
asombro de propios y extraños la idea había tenido un éxito comercial tremendo, al grado
de tener que abrir una planta más, aún con esto no dándose abasto para satisfacer el
mercado que tenían en toda la República, desde Tijuana, B.C. hasta Mérida, en Boutiques
y tiendas departamentales finas.

La Gerencia de Recursos Humanos.

A través de los años, había pasado mucha gente por este puesto, que había ido
evolucionando desde un encargado de nómina, hasta su organización actual (ver anexo
1).

El tipo de personas que había ocupado este puesto iba desde supervisores promovidos
hasta licenciados en Relaciones Industriales, en Administración de Empresas o en
Psicología.

Desde que Julián entró, se hizo cargo de organizar y tecnificar el área de Recursos
Humanos. Se encontró con que cada Gerente reclutaba personal a su arbitrio; los
aumentos de sueldo se otorgaban dependiendo de la habilidad que tenía cada gerente o
jefe para convencer a Don Rafael; el Sindicato tenía muchas quejas o demandas que no
habían sido atendidas desde hacía mucho tiempo; irregularmente hubo capacitación,
dependiendo del grado de entusiasmo que tuviera cada jefe de área; el Departamento de

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Nómina manejaba (desorganizadamente) un sistema de destajo muy complicado y se
sospechaba que había robos en gran escala, tanto de materias primas como de productos
en proceso o terminado.

Julián se avocó a resolver todos estos problemas y después de dos años había logrado
avances, entre ellos:

a) Organizar un sistema de reclutamiento, selección y contratación de personal.

b) Elaborar una estructura de sueldos que le permitió eliminar muchas de las

incongruencias internas y externas que había en cuanto a remuneraciones.
Actualmente, consideraba contar con sueldos que podían competir favorablemente
en el mercado.

c) Reorganizar el sistema de seguridad y depurar el cuerpo de vigilantes (algunos de

acuerdo con los obreros para robar), cosa que se había reflejado en una
disminución de mermas y fugas. Asimismo, y junto con su Jefe de Personal y el
Departamento Médico, se habían revivido las comisiones mixtas de higiene y
seguridad, e incluso, se había logrado una reclasificación favorable en el IMSS.

d) Fortalecer las relaciones laborales, ya que se habían atendido las quejas del
Sindicato y dos negociaciones de Contrato Colectivo habían sido llevadas
cordialmente y con mucho afán de cooperación.

e) Reorganizar el Departamento de Nómina y conjuntamente con el Departamento de

Ingeniería e Informática, se había elaborado otro sistema de destajo más sencillo y
que se podía manejar por computadora.

f) Organizar cursos de relaciones humanas (muy necesarios), a nivel de jefes y

supervisores.

g) Elaborar e implementar una serie de políticas de reclutamiento y selección,

administración de sueldos y prestaciones, capacitación y administración de
personal, que le permitieron centralizar y controlar mejor las funciones de su área.

h) Implementar algunas prestaciones de previsión social que, sin ser gravosas para
la empresa, sí ayudaban a los trabajadores.

Aparte, Julián logró que se tomara a la Gerencia de Recursos Humanos más en cuenta
para muchas decisiones a nivel de alta gerencia. Los gerentes de producción,
administración y ventas ya lo consultaban más seguido para lo relacionado a personal.

Sin embargo, y a pesar de los logros enunciados anteriormente, Don Rafael no estaba
satisfecho y así se lo manifestaba a Julián.

“Yo no sé de dónde dice usted que está trabajando mucho (exclamaba Don
Rafael), pues yo sigo viendo problemas por todos lados: gente que se va,
gente que no está contenta con su sueldo, mal ambiente de trabajo... nada
menos, ayer tuve una plática con el Jefe de Almacén y le tuve que
prometer que le iba a aumentar el sueldo porque si no, se iba”.

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Julián reconocía que mucho de lo que decía Don Rafael era cierto, pues su índice de
rotación de personal no había disminuido; en la última encuesta de actitudes que había
aplicado, el personal había manifestado una actitud sumamente desfavorable hacia la
empresa. Por otra parte, mucha gente, aunque reconocía que sí se habían logrado
algunos cambios favorables hacia el trato de personal, estaba completamente decidida a
buscar trabajo en otra empresa, ya que decían... “en RODEP las cosas nunca van a
cambiar”.

Julián le daba vueltas y más vueltas a la situación:

“He estado trabajando contra viento y marea –pensaba– sin recursos económicos,
pidiendo locales prestados para poder dar cursos de capacitación; convenciendo,
amenazando, peleando, negociando, y sin embargo, reconozco que el clima
organizacional no ha mejorado... ¿qué faltará?”.

En un último intento por defender y mejorar su posición, Julián había pedido (en una Junta
de Dirección y ante todos los Gerentes), más soporte económico para el área de
Recursos Humanos y más apoyo de parte de la Dirección General y de las Gerencias, a lo
que Don Rafael había respondido acremente:

“No creo que sea apoyo lo que le falte, lo que pienso es que ha aplicado
mucha teoría y poca práctica, por eso tenemos muchas políticas y
sistemas de Recursos Humanos y nada de resultados concretos”.

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 ANEXO 1

ORGANIZACIÓN RECURSOS HUMANOS

RODEP, S. A. DE C. V.
FEBRERO DE 1983

DIRECCIÓN
GENERAL

GERENCIA
DE R.H.

SECRETARIA

ENCARGADO DE ENCARGADO DE JEFE DE JEFE DE

RECLUTAMIENTO CAPACITACIÓN PERSONAL HIGIENE Y
Y SELECCIÓN Y SEGURIDAD
ADIESTRAMIENTO
SECRETARIA

NÓMINAS
VIGILANCIA

AUXILIAR

SERVICIOS
AL PERSONAL

DEPARTAMENTO
MÉDICO
RECEPCIÓN