ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA VOL. 12, NUM.
1: 113-130 ENERO-JUNIO, 2007
puesta mala; d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificación
para obtener una calificación ponderada, y e) Sumar las calificacio-
nes ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
del ponderado de la organización en cuestión.
119
Cuadro 4. Matriz MEFE.
CALIFICA- PESO
FACTOR EXTERNO PESO
CIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. El Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos,
Canadá y México fomenta el crecimiento. .08 3 .24
2. Los valores del capital son saludables. .06 2 .12
3. El ingreso disponible está creciendo en un promedio
de 3% al año. .11 1 .11
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por
empaques biodegradables. .09 4 .36
5. El software nuevo puede aumentar el ciclo de vida
del producto. .09 4 .36
AMENAZAS
1. Los mercados japoneses están cerrados para mu-
chos productos norteamericanos. .10 2 .20
2. El dólar ha ido perdiendo terreno frente al euro. .12 4 .48
3. La república de Rusia no es políticamente estable. .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas está
disminuyendo. .13 2 .26
5. Las tasas de desempleo en el mundo han ido au-
mentando. .10 1 .10
TOTAL 1.00 2.44
Fuente: David (1997).
El total ponderado de 2.44 indica que dicha organización está por de-
bajo de la media en cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que per-
mitan aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas ex-
ternas; la clave de la MEFE consiste en que el valor del peso ponderado
total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las
amenazas.
Al evaluar el ejemplo anterior, el peso ponderado total de las opor-
tunidades es de 1.19, y de las amenazas de 1.25, lo cual indica que el
medio ambiente externo es desfavorable para la organización. Resulta
claro que, al realizar una matriz MEFE, la forma más simple de evaluar
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LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS
DE INTERVENCIÓN EN DIVERSAS ORGANIZACIONES
si las fuerzas del medio ambiente externo son favorables o desfavora-
bles para una organización es comparar el resultado del peso pondera-
do total de las oportunidades y de las amenazas.
120 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una
cierta organización a través de determinados aspectos o factores inter-
nos, que bien pueden constituir fortalezas o debilidades.
El procedimiento consiste en los siguientes pasos:
1. Se obtiene información de las empresas competidoras que serán in-
cluidas en la MPC.
2. Se enlistan los aspectos o factores a considerar, que bien pueden
ser elementos fuertes o débiles, según sea el caso, de cada empresa
u organización analizada.
3. Se asigna un peso a cada uno de estos factores.
4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna
una calificación, siendo los valores de las calificaciones los siguientes:
1, debilidad; 2, menor debilidad; 3, menor fuerza, y 4, mayor fuerza.
5. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las
calificaciones de las organizaciones o empresas competidoras, ob-
teniéndose el peso ponderado correspondiente.
6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y
de las columnas de los pesos ponderados.
Cuadro 5. Ejemplo de una MPC.
EMPRESA 1 EMPRESA 2
Factores
Peso Peso
críticos Peso C C
ponderado ponderado
para el éxito
Participación
en el mercado 0.20 3 0.60 2 0.4
Competitividad
de precios 0.20 1 0.20 4 0.8
Posición
financiera 0.40 2 0.80 1 0.4
Calidad
de producto 0.10 4 0.40 3 0.3
Lealtad
del cliente 0.10 3 0.30 3 0.3
Total 1.00 2.30 2.2
Fuente: David (1997).
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En el Cuadro 5, tan sólo tomando dos empresas como ejemplo, el fac-
tor crítico de mayor peso resulta la posición financiera; en este factor
la empresa 1 es relativamente vulnerable, la empresa 2 es más débil
con respecto a la posición de la primera, y en términos generales la
empresa 1 es más fuerte que la primera al sumar 2.3 contra 2.2 121
Esta matriz resulta de mayor interés para el estudio de organi-
zaciones privadas, aunque puede adaptarse al caso de las públicas.
Análisis estratégico mediante la matriz MAFE
Una vez efectuada la matriz FODA con su listado de fortalezas, opor-
tunidades, debilidades y amenazas correspondientes, la siguiente eta-
pa es realizar una matriz que se deriva de la anterior: la denominada
primeramente como MAFE (amenazas, oportunidades, debilidades y for-
talezas), desarrollando cuatro tipos de estrategias, de acuerdo con lo
propuesto por David (1997):
Estrategias FO: Se aplican a las fuerzas internas de la empresa
para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas apro-
vechando las oportunidades externas.
Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar
o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Estrategias DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir
las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad,
una empresa así quizá tiene que luchar por su supervivencia, fusio-
narse, reducirse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observa-
ciones, como el cuadrante de estrategias FO, que es el más fuerte, ya
que la empresa integra las fortalezas y las oportunidades con que cuen-
ta la organización, y el cuadrante más débil, FA, que combina las debili-
dades y las amenazas que enfrenta la organización. Sin embargo, se
considera que el nombre de esta matriz con el acrónimo MAFE asigna-
do por David (1997) no es adecuado, pues realmente no explica lo ver-
daderamente importante de la matriz, que consiste en formular estra-
tegias.
A continuación, en el Cuadro 6, se muestra un ejemplo de la ma-
triz MAFE de la empresa transnacional Hershey Food Corporation:
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LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS
DE INTERVENCIÓN EN DIVERSAS ORGANIZACIONES
Cuadro 6. Matriz MAFE de Hershey Food Corporation.
Fortalezas Debilidades
Incremento de ingresos en Baja moral de los empleados.
10% anual. Importaciones mayores a
Incremento en publicidad. exportaciones.
122 Calidad de primera. Demanda estacional.
MATRIZ MAFE
Incremento en investigación Costo del transporte.
y desarrollo. Reglamentos locales para la
Reducción de pasivo a largo importación de insumos.
plazo.
Amplia variedad de productos.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Mercados emergentes en Adquisición de productores Formación de unidades celu-
búsqueda de inversionistas. de la industria en México lares de producción.
Mercados emergentes cuen- (F1, F5, F6, O1, O2, O3, O5). Adquisición de canales de
tan con mano de obra barata. Desarrollo de nuevos pro- distribución (integración
Beneficio del tipo de cam- ductos (F1, F3, F4, O4, O5). hacia delante).
bio. Intensificación de publicidad
Pérdida de la competencia y promociones en tempora-
local de participación de das bajas de venta (D3, O4).
mercado.
Especialización en confite-
ría y chocolates.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Incremento de precio del Adquisición de valores futu- 1. Incremento de la partici-
cacao. ros de cacao (F1, A1, A3). pación de mercado interna-
Formación de bloques eco- Desarrollo de nuevos pro- cional. (D2, D5, A2).
nómicos. ductos (F1, F4, A1, A4).
Variación de clima en áreas Almacenamiento de materias
productoras de cacao. primas (F1, A1, A2, A3).
Crecimiento de la competencia.
Fuente: David (1997).
Procedimiento para elaborar la matriz MAFE
El procedimiento para elaborar una matriz MAFE incluye los siguien-
tes pasos:
1) Integrar una lista de las oportunidades claves.
2) Integrar una lista de amenazas claves.
3) Integrar una lista de las fuerzas internas.
4) Integrar una lista de las debilidades internas.
5) Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas regis-
trando las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6) Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas,
registrando las estrategias DO en la celda adecuada.
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7) Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas registrando
las estrategias FA en la celda adecuada.
8) Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas regis-
trando las estrategias DA en la celda correspondiente.
123
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
Esta matriz permite definir si una estrategia activa, conservadora, de-
fensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.
Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (fuerza
financiera y ventaja competitiva) y dos externas (fuerza de la industria
y estabilidad del ambiente). Se seleccionan variables para cada una
de las dimensiones; se les adjudica una calificación con un valor nu-
mérico de 1 a 6, o 1 a 6, donde 1 representa la mejor calificación en
valor absoluto; se calcula la calificación promedio de cada dimensión;
se anotan las calificaciones promedio de cada dimensión en el eje corres-
pondiente; se suman las dos calificaciones del eje X para obtener una
primera coordenada, y se repite para el eje de las Y; por último, se tra-
za un vector del origen al punto encontrado para ubicar en un cuadran-
te el perfil que la empresa debiera buscar para orientar su estrategia.
Figura 1. Matriz PEYEA de Hershey Food Corporation.
Fuente: David (1997).
De acuerdo a la Figura 1, se puede comentar que la situación de Hers-
hey Food no facilita a la matriz el apoyo para seleccionar una estrate-
gia, ya que cuenta con la fortaleza financiera para dirigirse activamente
hacia su futuro, superar las amenazas y debilidades y aprovechar sus
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