CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.
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La estrategia de McDonald’s en la industria de
restaurantes de comida rápida
En 2010, McDonald’s obtuvo nuevos récords de ventas a
pesar de la contracción económica global y una reduc-
ción de la confianza de los consumidores en Estados
Unidos. Cada día, más de 60 millones de clientes visi-
taron uno de los 32 000 restaurantes de McDonald’s
en 117 países, lo que permitió que la compañía regis-
trara ingresos y ganancias en 2009 de más de $22.7 mil
millones y $6.8 mil millones de dólares estadouniden-
ses, respectivamente. Por su desempeño, McDonald’s
fue una de las dos compañías enlistadas en el Dow
Jones Industrial Average (la otra fue Walmart Sto-
res, Inc.) que vio subir el valor de sus acciones pese
a la turbulencia económica. Las ventas de la compa-
ñía se sostuvieron bien durante la incierta situación
económica de principios de 2010, cuando sus ventas
globales, medidas en dinero constante, se incremen-
taron más de 4% en el primer trimestre. Su margen
operativo combinado subió casi 30%. El éxito de la
compañía fue consecuencia de una bien concebida y
ejecutada estrategia Plan-to-Win, enfocada en “ser
mejores, no sólo mayores”. Entre las iniciativas bási- cientes cuando el precio de la gasolina se elevó
cas de la estrategia Plan-to-Win se encontraban las de manera drástica en Estados Unidos durante
siguientes: 2008. Sin embargo, McDonald’s decidió no sacrifi-
• Mejorar las operaciones de los restaurantes. Las car la calidad de su producto con el fin de ofrecer
mejoras en las operaciones globales de los restau- precios más bajos. La compañía aplicó extensos
rantes McDonald’s incluyeron programas de capa- programas de supervisión de proveedores para
citación de los empleados, desde capacitación verificar que no alterasen las especificaciones de
en el puesto para nuevos miembros del personal su producto en aras de la reducción de costos. Por
hasta cursos de administración de nivel universi- ejemplo, de manera rutinaria se verificaba el peso
tario en la Hamburguer University de la compañía. de las pechugas de pollo cuando llegaban de las
Asimismo, McDonald’s envió a casi 200 empleados instalaciones de los proveedores. El amplio enfo-
de alto potencial a su Leadership Institute para que de la compañía de reducir los gastos que no
que adquiriesen las habilidades de liderazgo nece- agregaban valor le permitió ofrecer más artículos
sarias para la siguiente generación de altos admi- en su Dollar Menu en Estados Unidos, su menú Ein
nistradores. El compromiso de McDonald’s con el Mal Eins en Alemania y su menú 100 Yen en Japón.
desarrollo de sus empleados le ganó un lugar en la • Amplia variedad de bebidas y alimentos en el menú.
lista de las 25 máximas compañías globales para McDonald’s amplió su menú: además de sus popu-
líderes de Fortune en 2010. La compañía también lares Big Mac y Cuarto de Libra, incluyó cosas
capacitó a sus gerentes de restaurantes para que nuevas y saludables, como ensaladas de pollo a
vigilen con cuidado los costos laborales, de comi- la parrilla, bocadillos y supersándwiches de pollo
das y de servicios. en Estados Unidos, hamburguesas de camarón al
• Precios accesibles. Además de abordar los cos- limón en Alemania y camarones capeados Ebi en
tos de operación en todos sus restaurantes, Japón. La compañía agregó también una extensa
McDonald’s mantuvo sus precios bajos mediante línea de cafés de alta calidad, con expresos, capu-
la revisión estricta de costos administrativos y chinos y lattes en sus sitios McCafé en Estados Uni-
otros gastos corporativos. McDonald’s vio en la dos, Europa y la región Asia/Pacífico. En diciembre
difícil situación económica de Estados Unidos de 2008, los redactores especializados en gastro-
una oportunidad para renegociar sus contratos de nomía y banquetes de Chicago Tribune considera-
publicidad con periódicos y redes de televisión a ron el latte de McDonald’s “igual de bueno o mejor
principios de 2009. La compañía también comenzó que los de Starbucks o Dunkin’ Donuts”.
a reemplazar sus vehículos con modelos más efi- (continúa)
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(continuación)
• Comodidad y ampliación de oportunidades para o de la noche. En muchos sitios de alto tráfico en
comer. La adición de los McCafés permitió a Estados Unidos, se agregó una segunda fila para
McDonald’s incrementar las ventas por estableci- atender con mayor rapidez a los automovilistas.
miento al ampliar las horas normales de comida.
La clientela que deseaba un café a media mañana • Inversión continua en restaurantes y expansión in-
o un bocadillo a media tarde contribuyó a mante- ternacional. Con más de 14 000 restaurantes en
ner un tráfico pesado en las tiendas después de Estados Unidos, McDonald’s amplió sus unidades
que McDonald’s había vendido su último McMuf- concentrándose en mercados emergentes de rápido
fin, McGriddle o bísquets de pollo, y antes de que crecimiento, como Rusia y China. La compañía abrió
llegara la multitud a almorzar Big Macs, Cuartos 125 nuevos restaurantes en China y 40 en Rusia en
de Libra, sándwiches de pollo o ensaladas. La com- 2008. La compañía también rehabilitó unos 10 000
pañía también amplió su horario de atención a los sitios en Estados Unidos entre 2004 y 2008 como
automovilistas a 24 horas en más de 25 000 sitios parte de su programa McCafé de modo que fueran
en ciudades alrededor del mundo en que los con- sitios agradables tanto para que los clientes fueran
sumidores tendían a comer a cualquier hora del día a comer como para que sus empleados trabajaran.
Fuentes: Janet Adamy, “McDonald’s Seeks Way to Keep Sizzling”, Wall Street Journal Online, 10 de marzo de 2009; varios infor-
mes anuales; diversos boletines de prensa de la compañía.
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DE APRENDIZAJE
OA 1, OA 2, OA 5
1. Con base en lo que sabe de la industria de comida rápida, ¿la estrategia de McDonald’s
descrita en la cápsula ilustrativa 1.1 se ajusta bien a la industria y a las condiciones de la
competencia? ¿Pretende obtener una ventaja basada en costos, seguir una oferta de ca-
racterísticas diferenciadoras, atender las necesidades específicas de un nicho estrecho
de mercado o ser el proveedor de mejores costos? ¿Qué hay de los elementos de acción de
la estrategia de McDonald’s que sean congruentes con su enfoque de ventaja competi-
tiva? De la información que se proporciona, ¿qué pruebas de una estrategia ganadora
pasaría la estrategia de McDonald’s?
