Psicología de las Organizaciones

GRADO EN PSICOLOGÍA
CURSO 2021 – 2022

Plantilla respuesta práctica voluntaria

Nombre y apellidos del estudiante: Mayo Rey Bejarano

Centro Asociado de la UNED: Las Rozas, Madrid

1. Describa el procedimiento que ha seguido para recoger la muestra, las características de

los participantes y de las dos organizaciones.
Para recoger los datos de esta práctica y elaborar la información correspondiente se ha
seguido el siguiente procedimiento.
En primer lugar, se han seleccionado las muestras que representarían a las dos organizaciones.
Para ello se ha hecho uso del apoyo prestado por familiares y amigos, facilitando la búsqueda
de los participantes requeridos para cumplimentar el cuestionario. Basándose en los criterios
de la práctica, se han buscado empleados trabajando en el mismo grupo de trabajo bajo el
mismo jefe/a. En este caso concreto, seleccionando 5 empleados de un restaurante (como los
5 primeros participantes) y 4 empleados de una empresa de maquinaria alimentaria (como los
4 restantes participantes).
Una vez seleccionada la muestra, se han solicitado los correos electrónicos de cada
participante. Procediendo luego al envío de los cuestionarios. En los correos se detallaba
explícitamente la finalidad académica de la administración y análisis de los cuestionarios,
especificando que se trataría como información anónima y confidencial. Resaltando también
la importancia de su sinceridad y honestidad en las respuestas. Una vez rellenados los
cuestionarios y enviados de vuelta, se han introducido dichos datos en un documento Excel.
Datos que reflejaban características biográficas de los participantes, características de las dos
organizaciones a las que pertenecen y diferentes variables psicosociales correspondientes a
cada bloque del cuestionario (variables detalladas posteriormente en este informe)
A partir de la tabla de Excel, se han agrupado tanto las características de cada organización
como las características biográficas de cada participante. Dichas características se reflejan a
continuación en las siguientes tablas.

Tabla 1. Características de las organizaciones

Sector org. Tipo org. Tamaño org. Sexo líder Tamaño grupo
Organización 1 Hostelería Privada Pequeña Mujer 12 personas
Organización 2 Industria Privada Mediana Hombre 8 personas
alimentaria

1
 Tabla 2. Características biográficas de los participantes – Organización 1

Organización 1 Sexo Edad Provincia Estudios Profesión Tiempo Antigüe-

líder dad
Participante 1 Hombre 28 Valladolid Bachillerato Camarero 3 años 3 años
Participante 2 Mujer 23 Madrid Universidad Camarera 1 año 1 año
Participante 3 Hombre 34 Madrid Universidad Sumiller 5 años 4 años
Participante 4 Hombre 27 Badajoz F.P. Camarero 3 años 3 años
Participante 5 Mujer 39 Madrid Bachillerato Encargada 6 años 4 años

Tabla 3. Características biográficas de los participantes – Organización 2

Organización 2 Sexo Edad Provincia Estudios Profesión Tiempo Antigüe-
líder dad
Participante 6 Hombre 60 Asturias Universidad Comercial 16 años 10 años
Participante 7 Hombre 47 Madrid Universidad Comercial 7 años 7 años
Participante 8 Mujer 39 Sevilla Universidad Comercial 5 años 5 años
Participante 9 Hombre 55 Madrid Universidad Administrativo 12 años 10 años

A la luz de los datos recopilados en las tablas, podemos comprobar la diferencia de edad y
formación, así como de tiempo con el líder y antigüedad en el mismo grupo, entre los
participantes de una organización y de otra.
Probablemente estas diferencias se deban principalmente al sector al que pertenece cada
organización. La organización 1 se trata de un restaurante, sector hostelería, donde los
puestos de trabajo suelen requerir menos especialización y formación académica. Al mismo
tiempo, en muchas ocasiones, suelen ser trabajos de transición para la gente más joven.
Explicando así; las edades más bajas, los estudios de menor nivel y la poca antigüedad tanto
con el líder como con el grupo de trabajo. Sin embargo, esto no ocurre en la organización 2,
una empresa de maquinaria en el sector alimentario, donde vemos como los empleados
presentan mayor grado de estudios, una edad más avanzada y un mayor recorrido con su
grupo y líder.

2. Calcule las puntuaciones medias para todas las variables de las dos organizaciones y
cumplimente la siguiente tabla.
Tabla 4. Puntuación media de las variables de la investigación

Variables psicosociales Puntuación media Puntuación media

organización 1 (0-4) organización 2 (0-4)

Liderazgo de base segura 1,63 2,1

Liderazgo pasivo-evitador 0,25 0,37
Clima para la seguridad psicológica 1,4 2,31
Identificación con la organización 1,08 1,67
IB: Creatividad e innovación 1,04 2,4

2
 IB: Persistencia 1,75 2,75
IB: Búsqueda de oportunidades 0,9 1,31
IB: Asunción de riesgos 1,12 2,18

3. Describa los principales resultados encontrados y compare las puntuaciones obtenidas

entre las dos organizaciones.
Los datos reflejados en la tabla del apartado anterior muestran las puntuaciones medias de
cada organización a partir de los cuestionarios suministrados a sus respectivos empleados.
Resultados obtenidas a partir de las medias de las puntuaciones de cada participante en los
ítems que conforman los diferentes bloques del cuestionario. La finalidad de las diferentes
escalas que componen los bloques es estudiar como el estilo de liderazgo y ciertas variables
organizacionales (como el clima para la seguridad psicológica o la identificación con la
organización) se relacionan con la conducta intraemprendedora de los empleados (y sus
diferentes dimensiones).
En el primer bloque encontramos ítems que miden dos estilos de liderazgo; liderazgo de base
segura y liderazgo pasivo-evitador. El liderazgo de base segura está positivamente relacionado
con el liderazgo auténtico y el liderazgo transformacional. Estos tipos de liderazgo encuentran
entre sus consecuencias efectos positivos en las conductas, actitudes y afectos de los
empleados, así como en sus capacidades y en variables de resultado de la organización (como
la innovación)
En el caso del liderazgo pasivo-evitador a penas encontramos diferencias entre las dos
organizaciones, encontrando en ambas una baja puntuación media en esta escala
(organización 1 con 0,25 y organización 2 con 0,37). Estas bajas puntuaciones son, sin duda,
un buen síntoma para las organizaciones. Los resultados arrojados por metaanálisis realizados
con el cuestionario MLQ-5X (Avolio y Bass, 2004) muestran las relaciones negativas que se dan
entre el liderazgo pasivo-evitador y medidas de satisfacción y rendimiento de los
subordinados.
En cambio, sí encontramos diferencias significativas, entre ambas organizaciones, en relación
con el liderazgo de base segura. Sin ser excesivamente altas las puntuaciones de ninguna de
las organizaciones, vemos como las diferencias entre ambas puntuaciones de liderazgo de
base segura se van a traducir en las diferencias encontradas posteriormente tanto en clima
para la seguridad psicológica como en la identificación con la organización. Estas relaciones
se explican desde la perspectiva de la teoría de apego (Bowlby, 1982) a través de estudios que
muestran como la percepción de los líderes como base segura de apoyo y crecimiento se
corresponde con una mayor identificación organizacional y una menor vulnerabilidad ante el
burnout (mayor salud psicológica). Así vemos como, la organización 2 con una puntuación de
2,1 en liderazgo con base segura obtiene puntuaciones de 2,31 y 1,67 en clima para la
seguridad psicológica e identificación con la organización respectivamente. Mientras que la
organización 1, obteniendo una puntuación significativamente menor en liderazgo de base

3
segura (1,63) muestra también significativas diferencias en las otras dos variables comentadas
(1,4 y 1,08). Según estos datos parece que el liderazgo de base segura tiene mayor correlación
con el clima para la seguridad psicológica que con la identificación organizacional.
Nos centramos ahora en la conducta intraemprendedora y las 4 dimensiones que la definen
en este cuestionario. Según el modelo interactivo del proceso de emprendimiento corporativo
(Hornsby y col., 1993) existe una interacción entre los factores organizacionales y los factores
individuales a la hora de predecir la conducta emprendedora. Así, los resultados obtenidos en
las 4 dimensiones de la conducta emprendedora pueden ser un reflejo tanto de características
individuales de cada participante, de los factores organizacionales, como de la interacción
entre ambos. Dejando a un lado la influencia de los factores individuales (de los que no
poseemos información diferencial), atendemos exclusivamente a las variables
organizacionales como predictoras del emprendimiento.
Vemos como puntuaciones más altas de la organización 2 en; liderazgo de base segura (2,1),
clima para la seguridad psicológica (2,31) e identificación con la organización (1,67), arrojan
resultados superiores en; creatividad e innovación (2,4), persistencia (2,75), búsqueda de
oportunidades (1,31) y asunción de riesgos (2,18). Resultados relativamente positivos, sobre
todo si los comparamos con los de la organización 1.
Atendiendo a los antecedentes organizacionales del emprendimiento presentes en la teoría,
observamos como el apoyo de la dirección (que la dirección acepte la conducta emprendedora
y facilite los medios y recursos) y la identificación organizacional funcionan como precursores
de la conducta intraemprendedora. En el caso concreto de este cuestionario, no hay duda del
bloque que recoge la identificación organizacional. El apoyo de la dirección, en su lugar, se
recoge en el bloque del clima para la seguridad psicológica a través de ítems como “En mi
organización se anima a la gente a correr riesgos” o “cuando alguien en nuestra organización
comete un error, a menudo se va contra él/ella”. Reflejando esta clase de ítems, no solo apoyo
de la dirección, sino también una cultura corporativa emprendedora.
A la luz de la teoría, podemos comprender con mayor claridad los resultados de la tabla.
Observamos como en la organización 2, en comparación con la organización 1, una puntuación
mayor en liderazgo de base segura se relaciona con una mayor puntuación en clima para la
seguridad psicológica e identificación organizacional, lo que a su vez supone mayor
puntuación en las 4 dimensiones de la conducta intraemprendedora.

4. Proponga una posible intervención para cada una de las organizaciones estudiadas para
promover la conducta intraemprendedora de sus miembros en función de los resultados
obtenidos.
En el caso del restaurante (organización 1) se podrían plantear varias intervenciones para
mejorar diferentes aspectos responsables de una mayor conducta intraemprendedora
(aspectos tanto a nivel individual como organizacional). Apuntando a fomentar la creatividad
de los empleados se podrían presentar cursos de formación en horario laboral sobre

4
 diferentes especialidades e innovaciones en el mundo de la hostelería (como cursos de
protocolos, cursos de cata de vinos, de cafés etc.). Este tipo de formaciones primarias
fomentaría la generación de nuevas ideas e intereses que impulsarían a los empleados a
considerar nuevas formas de realizar su trabajo, sintiéndose más motivados en su desempeño.
Sin embargo, estas nuevas ideas e impulsos no servirían de mucho si no se incidiese también
en crear un clima que favorezca el propio emprendimiento. La dirección debería apostar por
un mayor apoyo explícito a ese tipo de conductas y una mayor libertad en el trabajo. Esto se
podría lograr a través de charlas cercanas y motivadoras con el equipo de trabajo. Encuentros
que hiciesen hincapié en el entusiasmo por las conductas emprendedoras, en la tolerancia
hacia los fallos o en delegar más responsabilidad y autoridad en los empleados. También sería
apropiado, como una intervención más terciaria, el reunirse con cierta periodicidad, de
manera individual, con cada empleado desde un lugar más cercano desde el que mostrar
apoyo emocional y seguridad con los problemas que estos vayan atravesando (un factor desde
luego muy determinante también en la conducta intraemprendedora).
Por último, para favorecer una mayor identificación organizacional se optaría por plantear
diferentes actividades extra laborales como; organizar encuentros en casas rurales, comidas,
ligas deportivas contra otros restaurantes, etc. Encaminadas a fortalecer los vínculos entre los
empleados, su semejanza, objetivos compartidos o a aumentar la distintividad del grupo
(favoreciendo todos estos factores una mayor identificación organizacional).

La organización 2, empresa de maquinaria alimentaria, aunque no presenta niveles tan bajos

en las dimensiones de la conducta intraemprendedora como la organización 1, sigue teniendo
varios aspectos que se beneficiarían de una buena intervención. Especialmente en lo que ha
identificación organizacional se refiere. Para aumentar esta identificación podrían cumplir su
función perfectamente las actividades grupales planteadas en la intervención anterior.
Además de estas, se podría añadir estrategias basadas en comparar los resultados de la propia
empresa con sus competidoras (haciendo saliente a los exogrupos) o estrategias basadas en
ensalzar el alto estatus de la empresa gracias a sus empleados (vinculando en parte su
autoestima al prestigio del grupo). Estas últimas intervenciones basadas en la perspectiva de
la identidad social (Tajfel, 1978; Tajfel y Turner, 1979).
Para aumentar aún más la conducta intraemprendedora se podría optar por estrategias
centradas en ampliar el tiempo disponible para crear nuevas ideas/productos o centradas en
fomentar recompensas basadas en el rendimiento (que refuerzan logros significativos e
incentivan enfrentarse a nuevos retos). Así como en la organización anterior, serían
igualmente útiles intervenciones dirigidas a mostrar el apoyo y la libertad de trabajo que se
incentiva expresamente desde la dirección. Todos ellos factores organizacionales claramente
antecesores del emprendimiento corporativo.

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BIBLIOGRAFÍA

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Palací, J.A., Moriano, y A. Lisbona (Coord.). Nuevas perspectivas en Psicología de las
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