CONTENIDO ......................................................................................................

2
1. CONCEPTO ................................................................................................ 2
2. LIDERAZGO ............................................................................................. 4
2.1. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO ................................................... 5
2.1.1. TEORÍAS DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD ................... 6
2.1.2. TEORÍAS SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO O
CONDUCTUALES .................................................................................... 7
2.1.3. TEORÍAS DE CONTINGENCIA ................................................ 10
2.1.4. ÚLTIMAS APORTACIONES ..................................................... 14
2.2. EL LÍDER ......................................................................................... 15
2.3. FACTORES CONDICIONANTES DEL LIDERAZGO ...................... 22
3. MOTIVACIÓN ......................................................................................... 23
3.1. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN ............................................... 24
3.1.1. TEORÍAS DE CONTENIDO ...................................................... 24
3.1.2. TEORÍAS DE PROCESO .......................................................... 29
3.2. PROCESO DE MOTIVACIÓN ......................................................... 31
3.3. HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN ............................................... 35
4. INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................................... 39
RESUMEN ....................................................................................................... 45
GLOSARIO....................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 48
AUTOEVALUACIÓN ........................................................................................ 49

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 1
CONTENIDO

1. CONCEPTO

Toda empresa está orientada a la consecución de unos resultados, y para ello

se ponen en funcionamiento en el mercado unos bienes o un servicio de los
que deben obtener un beneficio. Pero, para elaborar ese bien o servicio, es
necesario iniciar un complejo proceso de producción. Posteriormente, para que
ese proceso empiece a funcionar necesita que de un equipo humano que lo
ponga en marcha.

Dicho esto, es la dirección la responsable del funcionamiento de la empresa, al

que se le encomienda la necesidad de conseguir los objetivos empresariales,
no apartarse de la misión y establecer una política adecuada y conforme a la
cultura de la empresa o la compañía.

En general, el directivo es toda persona que tiene responsabilidad y mando

sobre otros, pero al que también mandan ya que a un puesto de alta dirección
también se le exigen resultados. Pero el directivo de hoy debe enfrentarse a
una multitud de situaciones inesperadas en las no le salvará su excelente
curriculum académico sino que debe valerse de ciertas habilidades para
desempeñar su puesto.

Saber motivar a su equipo, liderar a un grupo de personas en pos de un mismo

objetivo, presentar correctamente sus resultados anuales ante sus superiores
e, incluso, saber escoger la elección adecuada pese a estar bajo presión, son
algunas de esas características o habilidades que el directivo deberá ir
desarrollando inexcusablemente a lo largo de su carrera.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 2
Las habilidades del directivo, o habilidades directivas como comúnmente se
conocen, son el conjunto de capacidades y conocimientos que una persona
posee para realizar actividades en el rol de directivo o gerente en una empresa.

Entre las cualidades que a menudo son consideradas como habilidades

directivas suelen encontrarse el liderazgo, la capacidad para trabajar en
equipo, la gestión del talento, las habilidades para motivar a las personas que
están a su cargo o la capacidad de negociación.

En este curso, se desarrolla ampliamente cada una de esas habilidades clave

desde la perspectiva de que en un entorno de permanente cambio y altamente
competitivo, las habilidades de los directivos son las que marcan la diferencia
entre los profesionales de éxito y el resto.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 3
 2. LIDERAZGO

Cada vez el estudio del liderazgo como función dentro de la empresa va

cobrando más fuerza, como circunstancia en las que los grupos se integran y
organizan sus actividades hacia la consecución de los objetivos, ya que cuando
los miembros tienden actuar o hablar simultáneamente no se obtienen los
resultados esperados.

Así, es necesario que las empresas tengan líderes para que las mimas actúen
con unidad. Esta necesidad es más evidente en aquellas organizaciones donde
los objetivos del grupo son más complejos.

En la literatura podemos encontrar tantas definiciones de liderazgo como

autores han tratado de definir el concepto. Por ejemplo, Chiavenato (2000)
comenta que el liderazgo puede ser entendido como “la influencia interpersonal
ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana”.

Por su parte, Rallph M. Stogdill, se refiere al liderazgo como el proceso de

dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

La primera, es que, el liderazgo involucra a otras personas (a los empleados o

seguidores). En este sentido, los miembros del grupo, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo.

En segundo lugar, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder

entre los líderes y los miembros del grupo, en la que, el líder tendrá más poder.

En tercer lugar, es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.

Por último, reconoce que el liderazgo es cuestión de valores, en tanto que,

requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 4
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Pese a las distintas definiciones que podamos encontrar, casi todas ellas
coinciden en que el liderazgo es la actividad de influenciar a la gente para que
se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.

Así, lo que caracteriza al liderazgo es, por un lado, concebir la visión de los que
debe ser la organización y generar las estrategias oportunas para llevar a cabo
la visión, y por otro lado, la voluntariedad del grupo en cuanto a crear un grupo
altamente comprometido para convertir la visión de la empresa en realidad.

Cabe destacar que, para que sea liderazgo se excluye cualquier tipo de
influencia basada en la coerción.

2.1. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

El liderazgo es uno de los temas más estudiados en el campo de la dirección o
administración de empresas. Como resultado se han formulado diversas
teorías que se pueden clasificar en tres grandes grupos:

- Teorías de los rasgos de personalidad. Estas teorías se centran en

identificar las características determinantes de la personalidad del líder.
- Teorías sobre los estilos de liderazgo. Se corresponden con aquellas
que se ocupan de estudiar las maneras y estilos de comportamiento
adoptados por el líder.
- Teorías situacionales o contingentes del liderazgo. Hacen referencia
a que el comportamiento del líder se ha de adecuar a las circunstancias
de la situación.

A estos tres grupos se pueden añadir las aportaciones realizadas en los últimos
años que se refieren a conceptos como el liderazgo carismático, visionario,
transformacional o de servicio.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 5
 2.1.1. TEORÍAS DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD
Es una de las teorías más antiguas sobre el liderazgo. Según la misma, el líder
tiene una serie de rasgos específicos de la personalidad que los distinguen de
las demás personas.

Cada autor que ha contribuido a estas teorías ha identificado una serie de

rasgos que se pueden agrupar en:

- Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura, peso, etc.

- Rasgos intelectuales: entusiasmo, autoestima, adaptabilidad, etc.
- Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales, habilidad
administrativa, etc.
- Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización,
iniciativa, etc.

Sin embargo, esta teoría no ha terminado de fundamentarse si tenemos en

cuentas que líderes como Mather Luther King, Juana de Arco, Nelson Mandela,
Eva Perón, etc., presentan diferencias importantes entre sí. No obstante, pese
a su inadecuada aplicación para predecir con éxito el desempeño del liderazgo,
muchos autores han recogido algunas características comunes en los líderes,
estas son:

- Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influenciar u

dirigir a otros.
- Autoconfianza. Son líderes aquellos que no tienen dudas propias, es
decir, convencen a sus seguidores de la corrección de sus metas y
decisiones.
- Impulso. Los líderes muestran un alto nivel de esfuerzo, caracterizado
por un deseo elevado de logros, tener mucha energía y ser persistentes
en sus actividades.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 6
 - Inteligencia. Los líderes suelen ser lo bastante inteligentes para reunir,
sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, crear
visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.
- Honradez e Integridad. Los líderes se caracterizan por mostrar una alta
consistencia entre la palabra y el hecho, en otras palabras, lo que dicen
y lo que hacen.
- Conocimientos que se relacionan con el puesto. Los líderes efectivos
tienen gran conocimiento de los puestos que desarrollan, los que les
permite tomar decisiones bien informadas y comprender las
implicaciones de las mimas.

Las teorías de los rasgos han ido perdiendo peso a lo largo del tiempo,
cediendo su lugar a otras que se comentan a continuación.

2.1.2. TEORÍAS SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO O CONDUCTUALES

La mayoría de investigaciones sobre la conducta de los líderes se realizan en
las Universidades de Michigan y Ohio.

Estos estudios se basan en que los líderes ayudan a los individuos y a los
equipos al logro de sus metas de dos formas:

- A través de relaciones orientadas a la tarea, centrando la atención en la

cantidad y calidad del trabajo realizado.
- A través de la consideración y el apoyo de los individuos que intentan
lograr metas personales, con la solución de polémicas, manteniendo
contenta a la gente, alentándola y proporcionado refuerzo positivo.

Dentro de este enfoque sobre estilo de liderazgo, se encuentran tres teorías

que se explican a continuación.

- Teoría X versus Teoría Y. En base a esta teoría, McGregror (el autor),

distingue dos estilos de liderazgo principalmente:

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 7
 o Teoría X. Se refiere a un estilo de dirección duro, rígido y
autocrático, cuya función es hacer que las personas trabajen
dentro de unos esquemas preestablecidos para alcanzar los
objetivos de la organización.
o Teoría Y. Se corresponde con un sistema de dirección
participativo y democrático, en el que la autoridad ya no se basa
únicamente en la autoridad legal, es decir, la que le da el puesto,
sino que, además, busca la autoridad personal, apareciendo la
figura del líder.

- Modelo de Likert. Este autor identifica cuatro estilos de liderazgo, estos

son:
o Autoritario-explotador. Se caracteriza por una total
desconfianza en los subordinados, es un estilo autocrático, en el
que solo existe comunicación descendente y la toma de
decisiones se limita a la lata dirección.

o Autoritario-benevolente. Es una versión suavizada de la

anterior, en este caso, existe una cierta confianza en los
subordinados y se permite cierta comunicación descendente y las
decisiones no están centralizadas.

o Consultivo. Los directivos tienen mucha confianza en los

subordinados (pero no total) e intentan utilizar las ideas y
opiniones de éstos, existiendo una comunicación tanto
ascendente como descendente.

o Participativo. Se refiere a un sistema democrático en el que los

directivos tienen una total confianza en los subordinados,
considerando sus ideas y opiniones en todos los asuntos. La

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 8
 comunicación, en este caso, fluye en todos los sentidos y todos
los miembros de la empresa participan en la toma de decisiones
actuando como grupo.

Para Likert, las empresas administradas según el modelo participativo eran

más productivas que las demás, lo que atribuyó al grado de participación y al
apoyo de los empleados.

- Rejilla gerencial de Blake y Mouton. Estos autores desarrollaron un

instrumento gráfico para identificar el estilo de liderazgo denominado
“parrilla, red o grid gerencial o del liderazgo”, en el que se utilizan dos
variables, por un lado, la preocupación de las personas en el eje Y, y la
preocupación por la producción, en el eje X.

Las variables tienen 9 posiciones posibles en cada eje, lo que da 81

modalidades de liderazgo, de las cuales se destacan 5 “posiciones
clave”.

o Estilo 1.1. (Desertor). En este punto el líder aporta el mínimo

esfuerzo para el cumplimiento del trabajo, sólo el necesario para
conservar la integración en la organización.

o Estilo 9.1 (Autoritario), el líder se concentra en la eficiencia de la

tarea, pero se despreocupa por el desarrollo y la moral de sus
subordinados.

o Estilo 1.9 (Misionero). En este caso, el líder presta atención a

las necesidades de las personas, con lo que se fundamentan
unas relaciones satisfactorias, una organización amable y
amistosa y un ritmo de trabajo más cómodo.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 9
 o Estilo 5.5. (Compromiso), las metas de este estilo sin: una
eficiencia de tarea adecuada, y una moral satisfactoria.

o Estilo 9.9 (Participativo), el líder facilita la eficiencia de la tarea y

una moral elevada, al coordinar e integrar las actividades
relacionadas con el trabajo con la de las personas.

2.1.3. TEORÍAS DE CONTINGENCIA

Las teorías situacionales o de contingencia centran su interés en descubrir las
variables que permiten que ciertas conductas de liderazgo sean efectivas en
una situación determinada. En este enfoque destacan el Modelo de Fiedler, y el
de Hersey-Blanchard.

- Modelo de Fiedler. Partiendo de la idea de que no hay líderes buenos o

malos sino más o menos adecuados a cada situación, este modelo
pretende ajustar el estilo de liderazgo a las circunstancias o situaciones
de la organización para colocar en cada puesto a la persona más
idónea.

En este sentido, utiliza el Test LPC (LeastPreferred Co-Worker) que

identifica dos estilos de liderazgo: orientado a las relaciones (con una
puntuación elevada en el test LPC) y orientados a la tarea (con una
puntuación baja en el Test LPC).

El modelo del test se recoge en la Figura 1, así como la representación

de sus resultados.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 10
 Figura 1. Test LPC

Puntuación 1 2 3 4 5 6 7 8

Antipático Simpático

Beligerante Amistoso

Huraño Afable

Inquieto Sosegado

Distante Cercano

Frío Afectuoso

Hostil Que ayuda

Pesado Ameno

Pendenciero Pacífico

Pesimista Alegre

Receloso Confiado

Murmurador Leal

Informal Formal

Obstruccionista Cooperador

Repulsivo Atractivo

Desagradable Agradable

Falso Sincero

Malo Bueno

TOTAL Σ=

Resultados (Σ)

Entre 0 y 55 puntos= Liderazgo orientado a la tarea

Entre 55 y 64 puntos= ambos liderazgos

Más de 64 puntos= Liderazgo orientado a las relaciones

Fuente: Adaptado del LPC

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 11
Los líderes orientados a la tarea, priorizan sobre todo alcanzar los resultados
con los recursos asignados y dentro del tiempo previsto. Este tipo de líder se
siente cómodo dentro de una organización estructurada con procedimientos
claros donde existe una metodología de trabajo que debe ser cumplida por el
personal. Por el contrario, los líderes orientados a las relaciones, son quienes
tienen en cuenta las necesidades de los subordinados, sus sentimientos, los
escuchan y tienen en cuenta sus sugerencias y recomendaciones, y a su vez,
conceden importancia a la opinión que el subordinado tiene en ellos.

- Modelo de Hersey-Blanchard. Este modelo se basa en la cantidad de

conducta de relación (mantenimiento) y de tareas (directivo) que el líder
aporta en una situación. A su vez, la cantidad de conductas de ambos
tipos se basa en la disposición del seguidor.
El comportamiento de tarea indica el grado en que un líder expresa de
forma detallada a sus seguidores qué hacer, dónde, cuándo y cómo
llevarlo a cabo. El comportamiento de relación señala el grado en el que
un gerente escucha, brinda apoyo y estímulo y hace que participen los
seguidores en el proceso de toma de decisiones. La disposición del
seguidor es la capacidad y la disposición de los subordinados a
desarrollar la tarea.

Los seguidores tienen varios grados de disposición:

o R1: No están capacitados para realizar la tarea y tampoco están

dispuestos.
o R2: No están en posibilidad de hacerla pero están dispuesto y se
creen capaces de realizarla.
o R3: Cuentan con la posibilidad de hacerla pero no están
dispuestos o seguros de realizarla.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 12
 o R4: Están en posibilidad de realizar la tarea, dispuesto y seguros
de su capacidad de realizarla.

En función a estas variables, el líder deberá enfatizar las conductas de relación

o en las de tarea. Atendiendo a la cantidad de conductas de tarea y de relación
podemos distinguir estilos de liderazgo (Figura 2):

Figura 2. Modelo situacional de Hersey y Blanchard

(Bajo)
Baja
o relación y Alta tarea y baja
Comportamiento
baja tarea Participación Convencimiento relación
de relación o
(alto)
o
o

Directivo

Alta relación y Alta tarea y alta

baja tarea relación

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 13
 o Explicación o directivo: gran cantidad de conductas de tarea y
pocas conductas de relación. Adecuado para el seguidor de tipo
R1.

o De convencimiento: gran cantidad de conductas de tarea y de

relación. Adecuado para el seguidor de Tipo R2.

o De participación: gran cantidad de conductas de relación y poca

de conductas de tarea. Adecuado para el seguidor del tipo R3.

o De delegación: delegada en el subordinado aportando escasas

conductas de tarea y de relación. Adecuado para el seguidor del
tipo R4.

2.1.4. ÚLTIMAS APORTACIONES

En el último tiempo, han aparecido nuevos enfoques a las teorías del liderazgo,
como las que hacen referencia al liderazgo carismático, heroico,
transformacional, visionario o sirviente, todas ellas están relacionadas entre sí y
a menudo se confunden. A continuación, se destacan las más importantes:

- Liderazgo carismático. Los líderes carismáticos tienen una meta

idealizada que quieren alcanzar y fuerte compromiso personal con esa
meta, son percibidos como poco convencional, son firmes y confiados en
sí mismos y considerados como agentes de un cambio radical. Estos
líderes son capaces de transmitir su meta y atraer el compromiso o las
energías de sus seguidores para alcanzarla, incluso a costa de un
esfuerzo superior al normal.

- Liderazgo transformacional. Los líderes transformacionales inspiran a

sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 14
 organización. Estos líderes motivan al individuo a hacer más de los que
es estrictamente necesario, a superar intereses personales a favor del
equipo y a elevar el nivel de necesidad hacia la autorrealización. Estos
líderes prestan atención individualizada, estímulo intelectual y poseen
carisma. Pero es más que carisma ya que este líder intentará infundir en
sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista
establecidos, sino también, si es necesario, los establecidos por el líder,
aspecto este que no aceptaría un líder puramente carismático.

2.2. EL LÍDER
En el apartado anterior, se ha explicado ampliamente los distintos enfoques y
teorías sobre liderazgo, de esas teorías también se extraen las maneras en las
que actúan los distintos tipos de líderes. A continuación, se recogen las
características de los líderes en las organizaciones.

En algunas ocasiones se confunden los jefes con los líderes, sin embargo, si
bien entre ambas figuras tienen un objetivo común, conseguir la colaboración
de los demás para alcanzar las metas de las organización, existen algunas
diferencias entre ellos (Figura).

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 15
 Figura 3. Jefe versus Líder

Jefe Líder

Es nombrado formalmente Es nombrado o surge del equipo

Posee autoridad para premiar y Posee la capacidad para persuadir y

catigar convencer
Consigue gracias a la autoridad que Influye en las personas para que
los subordinados hagan lo que tienen actúen más allá de las acciones que
que hacer dicte la autoridad formal

Manda Dirige

Capaz de cambiar la forma de actuar Capaz de cambiar la forma de actuar

de sus subordinados y de pensar de sus subordinados

Consigue obediencia Consigue entusiasmo

Es temido Es respetado

En resumen, se puede decir que el líder se diferencia de los demás miembros

de un grupo por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organización. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma
de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 16
El líder en una empresa es como una brújula, en tanto en cuanto
que, marca permanentemente la verdadera dirección hacia la cual dirigirse, es
creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y las formas
tradicionales de hacer las cosas. Algunos de los atributos que debe tener un
líder se presentan en la Figura 4.

Figura 4. Atributos de un líder

Integro
Excelente
comunicador Motivador

Alta vocación
de servicio Creativo

Agente Trasciende
de cambio a los demás
Atributos del líder

Trabaja a
largo plazo Auténtico

Inspira y
Ejemplar
organiza
Trabaja en Busca el
equipo bien común

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 17
A continuación, se comentan algunos de estos atributos:

- Una visión personal. No solo pretende ver el futuro, sino compartir esta
visión con otros enseñándoles el camino y la meta.

- Una visión vital. La visión se traduce en una misión existencial y

trascendental que podría describirse como una magnifica obsesión.

- Motivación. El líder tiene un fuerte anhelo de logros se canaliza hacia un

objetivo definido... hasta lograr alcanzarlo.

- Energía. Su alto nivel de energía no solo le permite esforzarse al máximo,

sino que exige que lo haga.

- Integridad. Su escala de valores morales funciona como brújula. guiando

sus pies por los caminos correctos.

- Inteligencia. Sin ser genio, tendrá suficiente para poder analizar los datos
y resolver problemas propios de su área.

- Buenos hábitos. Entre sus hábitos laborales destacan la entrega,

aplicación, perseverancia, iniciativa y autonomía.

- Trato. Su don de gentes le permitirá ganar la amistad, lealtad, apoyo y

cooperación de su gente.

- Asertividad. Tiene la representatividad social y Asertividad personal

requeridas para influir, motivar, organizar y dirigir a la gente.

- Comunicación. Demostrará múltiples habilidades, comunicativas, tales

como la facilidad para escribir, discutir y persuadir.

- Salud mental. Estará. libre de todos esos trastornos mentales que alteran
la mente y la conducta de los líderes maquiavélicos.

- Madurez emocional. Su madurez emocional la impulsividad, hedonismo,

egocentrismo así mismo característico de los falsos líderes, a la vez
garantiza el autodominio y la disciplina.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 18
 - Pasión. para poder llevar a cabo su misión. El líder necesita pasión,
entusiasmo, energía, motivación y entrega.

- Obsesión. Su sentido obsesivo de visión y misión actúa como una fuerza

motriz que lo mantiene en constante movimiento.

- Enfoque. Como todo ser obsesionado y energía está canalizada y

enfocada, sin desprecio sobre una sola cosa: la misión.

- Esfuerzo. Tomada la decisión, no vacila en acción. luchando con esmero

hasta alcanzar la meta.

- Atracción. Sin ser carismático, tendrá suficiente personalidad y simpatía

para poder atraer e inspirar a los demás.

- Agente de cambio. Destinado a introducir innovaciones importantes.

Logra cambiar la conducta de otros mediante el ejemplo.

- Perseverancia. Gracias a una voluntad férrea y tenaz, logra vencer todos

los obstáculos que se presentan en su camino. inspirando a sus
seguidores para que hagan lo mismo.

- Influencia. Con el paso tiempo establece obre sus seguidores un poder o

autoridad moral que le permite motivarlos e influenciarlos.

- Organización. Es un organizador capaz de integrar diversos elementos

humanos en un equipo productivo y eficaz.

- Conciencia grupal. Pensando siempre en el bien común, lucha para

defender y promover los intereses de su gente.

- Congruencia. Ya que sus acciones complementa y respaldan sus

palabras, el líder auténtico resulta ser congruente y confiable.

- Guía. Tiene suficiente inteligencia emocional Sabiduría sentido común

conocimiento, para poder guiar a los demás.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 19
Las actitudes de un líder constituyen armas estratégicas muy importantes para
enfrentar los retos y problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente.
Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo.

En los últimos años, ha adquirido cada vez más relevancia el líder carismático.
Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen
autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales.

Debe entenderse por "carisma" la cualidad, que pasa por extraordinaria

(condicionada mágicamente en su origen , lo mismo si se trata de profetas que
de hechiceros, árbitros, jefes de cacería o caudillos militares), de
una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesión de fuerzas
sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como
enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo,
guía o líder.

El modo no habría de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea

desde un punto de vista ético, estético u otro cualquiera, es cosa del todo
indiferente en lo que atañe a nuestro concepto, pues lo que importa, es como
se valora por los dominios "carismáticos", por los adeptos.

Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la

revelación, de la reverencia por el héroe, de la confianza en el jefe por parte de
los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboración de las
supuestas cualidades carismáticas siempre originalmente por medio del
prodigio.

Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de

la legitimidad, sino un deber de los llamados, en méritos de la vocación y de la
corroboración, a reconocer esa cualidad.

Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente personal y

llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. La
dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter
emotivo.
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 20
Su selección no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los
puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la
vez por cualidades carismáticas: al profeta corresponden los discípulos, al
príncipe de la guerra el séquito, al jefe en general los "hombres de confianza".

No hay ninguna colocación, ni destitución, ni carrera ni ascenso, sino solo

llamamiento por el señor, según su propia inspiración, fundada en la
calificación carismática del vocablo.

La dominación carismática se opone, en cuanto fuera de lo común y extra

cotidiana, tanto a la dominación racional, especialmente la burocrática, como a
la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental.

El carisma significa una variación de la dirección de la conciencia y de la

acción, con reorientación completa de todas las actitudes, frente a las formas
de vida anteriores o frente al mundo en general.

A modo de resumen, se puede decir que tres claves básicas para ganar la
confianza de tu equipo:

- Un líder es una persona que conoce lo que quiere hacer: No puedes

acercarte a tu equipo si no tienes la certeza de en qué quieres que te
sigan, el líder conoce el camino.

- Un líder sabe cómo hacer que lo sigan: una vez que sabes a dónde ir es
necesario que tengas un plan para llegar, debes tener un método y
apegarte a él, es importante que como cabeza del equipo sepas premiar
las actitudes positivas y minimizar el comportamiento negativo.

- Un líder evita enviar señales confusas: No puedes ganar la confianza de

tu equipo si te contradices en tus políticas, la constancia y la congruencia
ante todo.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 21
 2.3. FACTORES CONDICIONANTES DEL LIDERAZGO
El liderazgo es un aspecto muy importante para las empresas, en tanto que,
permite tener la capacidad para guiar y dirigir al grupo, puede suponer la
supervivencia de una organización aunque ésta tenga una planeación
adecuada, así como, permite la supervivencia de aquellas empresas que sin
una planeación y procedimientos correctos tienen un liderazgo dinámico. Sin
embargo, el estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en
cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad. Así, existen
algunos factores que lo van a condicionar y que deberemos prestar la atención
necesaria para garantizar el éxito del liderazgo.

De esta manera, los factores que pueden condicionar el liderazgo son:

- Cultura organizacional. El "clima" existente en la empresa influye en la

eficacia de la conducción del grupo.
- Estructura organizacional. La falta de definición de las líneas de
autoridad puede ocasionar problemas de relación.
- Estilo personal. Se refiere al modo de conducción, condicionada por
factores temperamentales de las personas.
- Requerimientos situacionales. Se corresponde con la identificación de
los grupos laborales existentes, como:
o Integrados / Desintegrados.
o Aislados Clanes / Pandillas.
- Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas. Definición de
funciones, actividades y responsabilidades.
- Normas, políticas y procedimientos claros. Hace referencia a la
información proporcionada a los empleados (reglamentos internos,
manuales de orientación, sistemas de reuniones, etc.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 22
 3. MOTIVACIÓN

La motivación es un término muy utilizado hoy en día, no sólo entre los

psicólogos sino que aparece en cualquier tema de conversación cotidiana.

En cualquier departamento de nuestra empresa es fundamental que los

trabajadores del mismo no sólo sepan y puedan trabajar, sino que además
quieran trabajar en el mismo, evitando así los gastos y la desorganización que
aparece ante un alto índice de rotación o un bajo rendimiento.

La motivación puede definirse como un estado interno que nos induce a hacer
algo que nos proporciona cierta satisfacción, por lo que no podemos decir que
la motivación y la satisfacción son las dos caras de una misma moneda.

La motivación para un directivo que desea conseguir algo de los trabajadores

de su empresa, es un medio, en cambio, para el empleado, es un fin, puesto
que le permite satisfacer sus necesidades. Los empleados que están
motivados suelen tener un comportamiento tal como el que a continuación
señalamos:

- Desean ir a trabajar.
- Están interesados en formar parte del grupo de trabajo.
- Son colaboradores.
- Intentan ayudar a sus compañeros.
- Trabajan a gusto.
- Tienen metas personales.

Pero, si bien, los trabajadores motivados tienen mejores rendimientos, no

siempre la razón de que los trabajadores tengan bajos rendimientos es una
deficiente motivación. El bajo nivel de rendimiento de un empleado puede venir
dado, por una baja motivación, pero también por la escasez de recursos o
capacidades, o a la torpeza del supervisor correspondiente.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 23
 3.1. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Todas las teorías existentes sobra la motivación tratan de dar una explicación
acerca de los motivos o de la forma en que se produce la misma. Por eso, en la
literatura, se dividen las teorías en dos categorías, las de contenido, es decir,
son aquellas que explican los motivos de la motivación, y las teorías de
proceso, que son las que se refieren a la forma en que se desarrolla.

Las teorías servirán para explicar la motivación, pero nunca para dar un modelo
de conducta de los seres humanos, puesto que el comportamiento de éstos es
demasiado complejo como para encuadrarlo en una o varias teorías.

3.1.1. TEORÍAS DE CONTENIDO

Las teorías de contenido intentan identificar lo que hay dentro de un individuo,
o el ambiente de trabajo que estimula y mantiene un comportamiento en
particular. Entre las teorías que tratan de definir las necesidades específicas
que motivan a las personas, se encuentran:

- Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow. Según Maslow,

para explicar la motivación hay que atender a dos premisas básicas. La
primera, es que solamente influyen en la conducta las necesidades no
satisfechas, la segunda, que las necesidades se distribuyen en una
jerarquía de importancia (Figura 5).

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 24
 Auto-
rrealización

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

Figura 5. Teoría de las necesidades de Maslow

Atendiendo a la segunda premisa, se puede establecer dos categorías de

necesidades en las personas, por un lado, las necesidades inferiores
(fisiológicas, de seguridad y sociales), y por otro, las necesidades superiores
(de estima y autorrealización).

Las personas satisfacen en primer lugar las necesidades situadas más abajo
en la jerarquía, como son las fisiológicas, y sólo en último lugar, las de
autorrealización. Según el autor podemos definir a las distintas necesidades de
la siguiente manera:

o Son necesidades fisiológicas, aquellas básicas del cuerpo humano

como el alimento, el agua, el resguardo, la sexualidad, etc. Son las
que dominan cuando se hallan insatisfechas y de las que el individuo
no puedo encontrar otras que las sustituyan. La organización puede
colaborar a satisfacer estas necesidades a través de un salario justo
y proporcionando a sus trabajadores condiciones agradables en el
trabajo.

o Las necesidades de seguridad hacen su aparición cuando las

fisiológicas están satisfechas y se refieren a la protección contra los
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 25
 daños físicos, el dolor, etc. En el mundo laboral ha empezado a
cobrar una gran importancia la seguridad en el empleo. La
organización contribuye a satisfacer estas necesidades
proporcionando a los empleados seguridad en el trabajo y algunas
prestaciones adicionales.

o Una vez satisfechas las necesidades de seguridad se presentan las

necesidades sociales, que recogen la característica social de los
individuos tanto en la organización (participando en grupos), como
en las relaciones personales de amistad y amor. La organización
contribuye a satisfacer estas necesidades con las oportunidades de
relacionarse socialmente y con la sensación de pertenencia al grupo.

o Después de satisfechas las necesidades sociales aparecen las

necesidades de estima, que producen sensación de prestigio, en
otras palabras, en la estima de los demás hacia el individuo (el
respeto) y la confianza de uno mismo (la autoestima). Son cubiertas
por la organización otorgando responsabilidad y reconocimiento
público del buen rendimiento.

o Por último, se encuentran las necesidades de autorrealización

que, según Maslow, agrupa el deseo de convertirse en todo lo que
uno es capaz de llegar a ser. Es el deseo de ser eficaz en todo
aquello que uno hace, tanto si se trata de ser padre como si se trata
de ser el mejor operario de la fábrica. En la empresa se cubren si se
le da al individuo la posibilidad de enfrentarse con nuevos retos y
oportunidades para desarrollar su creatividad y progresar.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 26
En la práctica no debe utilizarse esta teoría para predecir las actuaciones de
los individuos, sino para comprender el comportamiento de las personas en la
empresa.

- Teoría de los dos factores de Herzberg. Herzberg establece la

diferencia entre los factores de mantenimiento y los de motivación. Los
primeros son aquellos que son necesarios para mantener un nivel de
satisfacción razonable. Son factores que tienen un mayor poder para
causar insatisfacción cuando están ausentes, que para motivar. A estos
factores también se les conoce por condiciones extrínsecas (pertenecen
al contexto del puesto) o factores de higiene.

El otro grupo recogido por Herzberg engloba los factores de motivación,

también llamados intrínsecos (son parte del trabajo), caracterizados
porque si no están presentes no causan gran insatisfacción. En la Figura
6, se recogen los factores más destacados dentro de las dos categorías.

Factores de mantenimiento Factores de motivación

El sueldo Los logros

La seguridad en el empleo El reconocimiento

Las condiciones laborales La responsabilidad

El prestigio del puesto El progeso

La posibilidad de desarrollo
Las políticas de la empresa
personal

La calidad de la supervisión El trabajo en si mismo

La calidad de las relaciones

interpersonales

Figura 6. Teoría de los dos factores de Herzberg

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 27
 - Teoría de las necesidades aprendidas por McClelland. Según el
autor, la motivación está muy relacionada con los conceptos de
aprendizaje, sosteniendo que muchas necesidades se adquieren de la
cultura de la sociedad.

McClelland establece que tres de estas necesidades aprendidas son las

de los logros, afiliación y poder. Las primeras, las de logro, son aquella
necesidad de hacer bien las cosas y superarse a sí mismo. Por su lado,
las de afiliación, hacen referencia a la necesidad de llevarse bien con las
personas del entorno, de mantener relaciones positivas con ellas, y no
de crispación y enfrentamiento permanente. Por último, la necesidad de
poder, se refiere a la que necesidad que sienten algunas personas de
ejercer el control sobre otros o, también, como necesidad de influir en
otros.

Cuando una necesidad es muy fuerte en una persona, su efecto es el de

motivarla a que tenga un comportamiento que conduzca a la satisfacción
de la necesidad. Según McClelland, estas tres necesidades pueden
aprenderse, por ejemplo, con cursos de formación.

La forma en que el autor averigua, por ejemplo, si una persona tiene una
necesidad de logro elevada, no es preguntándole directamente, sino a
través de las Pruebas de Percepción Temática (PPT), donde se le
ofrecen a la persona unos dibujos, pidiéndosele que escriba una historia
sobre ellos. Si la persona tiene una necesidad de logro elevada, lo más
probable es que haga intervenir en la historia factores de logro. Los
evaluadores de la historia deberán descubrir descripciones sobre el
trabajo, los esfuerzos adicionales, la satisfacción del éxito, etc., e
interpretarlos como evaluadores de una necesidad de logro elevada.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 28
 Este método no es sencillo de utilizar para cualquier directivo que no
está acostumbrado a interpretar lo que las personas dicen. Es más
claramente una labor de la DRHH que podrá aportar su experiencia y
profesionalidad, asesorando a los directivos.

Cabe destacar, que la DRHH no tiene que elegir una de estas teorías, sino que
debe utilizarlas para comprender los motivos que pueden tener los empleados
para hacer lo que hacen y así poder influir sobre ellos.

Cada una de ella tiene ventajas e inconvenientes que la dirección deberá tomar
en cuenta para obtener explicaciones coherentes sobre la motivación. Con el
estudio de ellas la DRHH deberá:

- Determinar qué necesidades provocan el rendimiento de los empleados.

- Ofrecer recompensas que ayuden a los empleados a satisfacer esas
necesidades.
- Saber en qué momento hay que ofrecer la recompensa.

Tener la certeza de que las necesidades de las personas cambian.

3.1.2. TEORÍAS DE PROCESO

Estas teorías se centran en el estudio de cómo se produce, dirige, mantiene y,
finalmente, se detienen la energía que produce un comportamiento
determinado y de qué puede hacerse para inducir, dirigir, mantener y frenar la
motivación. Entre estas teorías podemos destacar el refuerzo y las
expectativas.

- Teoría del refuerzo. Esta teoría considera que el ambiente es el principal

causante de un comportamiento. Así, cuando el empleado que termina el
trabajo a tiempo y con éxito, es recompensado por el superior, lo más
probable es que cuando tenga que realizar otra tarea, trabaje igualmente
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 29
 duro para obtener la recompensa. Se aplica aquí el aprendizaje conocido
como condicionamiento operante, que tiene que ver con el aprendizaje
que se presenta como consecuencia del comportamiento. Por lo tanto el
refuerzo es un procedimiento de aprendizaje muy utilizado en las
organizaciones.

Cuando se habla de refuerzo positivo se hace referencia a aquel a través

del cual se consigue que aumente la intensidad de la respuesta, aunque
pueden existir contingencias que no permitan establecer una relación
directa entre el refuerzo positivo y el comportamiento. Por ejemplo, el
refuerzo positivo es el ascenso del empleado que ha realizado
correctamente una tarea.

Por el contrario, el refuerzo negativo se corresponde a aquel que induce

una respuesta en cuanto se termina el refuerzo negativo. Por ejemplo,
cuando el empleado trabaja y realiza un informe a tiempo para no
soportar las críticas de su superior (en estos casos, no existe la promesa
de una recompensa).

La sanción es también un refuerzo que envía el mensaje de que no se

haga algo. También es bastante utilizado por las organizaciones para
penalizar a los empleados en situaciones en las que el precio de no
sancionar es superior a las ventajas. Por ejemplo, si el supervisor de un
empleado llega a la conclusión de que deliberadamente está intentando
no entregar el informe a tiempo porque eso le perjudicaría frente a la
dirección debería recurrir a la sanción.

- Teorías de las expectativas. Esta teoría, expuesta inicialmente por

Víctor Vroom y de la que se han realizado numerosos estudios, define la
motivación como un proceso que gobierna la elección entre varias formas

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 30
 de actividad voluntaria. Su intención es evaluar la magnitud y la dirección
de todas las fuerzas motivadoras que actúan sobre el individuo, en otras
palabras, mide el desempeño en función de la motivación y la capacidad,
suponiendo que el individuo sabe qué le motiva y con qué intensidad.

En general, no se puede establecer cuál de estas dos teorías es mejor para

explicar la motivación, sino que se tienen que estudiar en cada caso la que
mejor se adapta al momento que estamos analizando. Probablemente ambas
proporcionen indicios para la comprensión del comportamiento humano en las
organizaciones.

3.2. PROCESO DE MOTIVACIÓN

El punto de partida para estudiar el proceso de motivación es el individuo. En
este sentido, puede afirmarse que la motivación está latente, pero que sólo
aflora cuando aparecen las necesidades, entendiendo por necesidades, las
carencias que experimenta una persona en un momento concreto. Esa
necesidad no satisfecha impulsa a hacer algo que alivie el malestar que la
carencia le produce. Finalmente, alcanza aquello que le permite cubrir sus
necesidades y el malestar desaparece (Figura 7).

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 31
 Figura 7. El proceso de motivación

Carencia Acción Objetivos Satisfacción

En el caso de que sea imposible la satisfacción de esa carencia o necesidad,

se genera frustración en la persona. Entendemos la frustración como aquella
que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con
algún obstáculo. La frustración puede llevar tanto a actitudes positivas, como
negativas (agresión, retraimiento y resignación).

Este proceso general se da también en el ámbito empresarial, donde el

empleado puede tener que llevar a cabo varias acciones alternativas o
simultáneas para alcanzar los objetivos que le permitirán satisfacer sus
necesidades.

En este punto cabe destacar que las organizaciones deben desarrollar y

fomentar actividades que ayuden a crear un clima dónde el trabajador
encuentre un equilibrio y un caldo de cultivo dónde desarrollar su motivación
extrínseca, intrínseca y trascendental. Aunque ninguna acción puede crear todo
el estímulo motivacional positivo que queremos, vamos a examinar algunas
acciones concretas que pueden facilitar y ayudar a crear un entorno favorable
para motivar a nuestro equipo.

¿Qué se puede hacer para mejorar la motivación intrínseca, es decir, aquella

que tiene que ver directamente con la significación del trabajo? Algunas

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 32
prácticas son:

- Poner en marcha planes de formación y desarrollo profesional, es

bueno ser reactivo en este sentido, diseñar una política de formación que
contemple necesidades, carencias y alternativas.
- Las personas necesitan ver una cierta proyección en la empresa, que
sean conscientes del diseño de un plan de carrera personalizado.
- La evaluación de desempeño también es una buena manera de
favorecer esta motivación, ya que si se hace bien la persona será más
consciente de cómo desempeña su trabajo, hay que reconocer y valorar
todo aquello que se hace bien y también lo que se hace mal, para poder
mejorar.
- Puesta en marcha de grupos de trabajo o equipos de mejora.
- Programas de propuestas de mejora, que incentiven la participación de
los trabajadores y consigan su implicación en las mejoras.
- Descripciones de puestos de trabajo acordes con el desempeño del
puesto y con la estrategia de la empresa; si a una persona la
circunscribes sólo a su puesto, limitas sus capacidades, es bueno poner
en práctica lo que los americanos llaman el “seethemountain”, que
consiste en desarrollar habilidades que superan al propio puesto de
trabajo.

Respecto a la motivación extrínseca, se puede alimentar con una retribución de

mercado junto con una equidad interna, acabar con el “café para todos”.
Retribuir en función del desempeño y los resultados. Con retribución fija y
retribución variable, retribución a corto plazo y también a largo plazo, y para
determinadas personas (no sólo directivos), retribución a la carta, que consiste
en retribuir en función de los intereses y circunstancias personales; en una
empresa no puede tener los mismos intereses retributivos una persona de 25
años, soltera y sin hijos, que una persona de 45 años, casada y con familia
numerosa. El dar la posibilidad de escoger parte de la retribución es un factor
motivador más a tener en cuenta.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 33
En cuanto a la motivación relacional, que es una de las que nos liga más
fuertemente con la empresa, ya que ayuda a la implicación de las personas
dentro de la organización y ayuda a crear vínculos emocionales, encontramos:

- Crear un entorno de trabajo favorable, encontrar unos jefes

comprensivos, buenos compañeros, buenos colaboradores, intentar crear
mecanismos de comunicación a todos los niveles, tanto formales como
informales (poner una máquina de café en el pasillo).
- Crear un ambiente de trabajo sano, ergonómico, con iluminación,
temperatura adecuada, mobiliario, sistemas informáticos que funcionen.
- Organización de eventos sociales, deportivos, fomentar la creación de
equipos de empresa, cenas, todo ello, además de ayudar en la
motivación, puede ser un indicador del nivel de satisfacción, habrá que
medir y analizar el nivel de participación en las diferentes propuestas.
- Publicar una revista interna, dónde queden reflejados aspectos
formales pero también aspectos informales que ayuden a conocer a las
personas en otro ámbito que no sea propiamente el profesional.
- Iniciativas, como puede ser la acogida especial para los recién
incorporados en la empresa, una empresa nos contaba que cada año
organizan una merienda y los directivos de la compañía hablan con los
“nuevos”, y eso ayuda a crear un clima de apoyo y comunicación.
- Un buen manual de acogida, también es un instrumento para crear unas
buenas expectativas, es en definitiva una de nuestras cartas de
presentación, y debe diseñarse con esmero y cariño, que resulte atractivo
tanto en forma como en contenido y fácil de comprender por cualquier
trabajador que entre a formar parte de la empresa.
- También la encuesta de satisfacción es una estupenda medida, ésta
nos ayudará a tomar conciencia del nivel de satisfacción, aunque hay que
ir más allá y analizar también las causas que provocan la insatisfacción,
sólo así se podrá mejorar.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 34
En resumen, no se puede negar que el ambiente, el trato y las condiciones que
afectan a nuestra carrera profesional, el reconocimiento en el trabajo y nuestro
desempeño en la organización, afectan a nuestra voluntad y motivación.

3.3. HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN

De forma habitual, en las organizaciones existen tres herramientas para
motivar a los empleados (véase Figura 8). A continuación, desarrollamos
ampliamente cada una de ellas.

Figura 8. Herramienta de motivación

Recompensas

Económicas Informales Formales

- Recompensas económicas. Para que un sistema de recompensas

monetaria motive al empleado, éste debe reunir una serie de condiciones:

o El empleado debe tener clara preferencia por el dinero. En

ocasiones, ganar más dinero (lo cual es percibido a priori como
positivo), trae consigo factores negativos como trabajar más horas,
niveles de rendimiento exigidos más altos, etc.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 35
 o Que el empleado sepa que el dinero está íntimamente unido al
rendimiento, es decir, existe una relación directa entre la cantidad de
dinero percibida y el nivel de rendimiento exigido.

Aunque la mayoría de los empleados muestran una fuerte inclinación

a ganar más dinero, no siempre desean el papel social que ello
implica. Además, muchos de los empleados que podrían conseguir
un rendimiento mayor y obtener más dinero, no lo hacen porque su
relación con el grupo tiene para ellos más importancia que el dinero
extra que puedan ganar.

La vinculación entre el rendimiento y dinero no es fácil de establecer,

ya que, si el trabajador desarrolla una tarea difícil de medir con
exactitud, es poco probable que el rendimiento aumente, ya que el
trabajador no percibe la vinculación. En otras ocasiones existe un
sentimiento de discriminación. Si una minoría tiene un rendimiento
bajo y recibe menos dinero, puede adoptar una actitud de pasividad
o rechazo. Otro problema añadido de las recompensas monetarias
es que el nexo entre rendimiento y dinero es inflexible, en tanto que,
si el rendimiento baja, raras veces baja el sueldo.

En cualquier caso la decisión de utilizar el dinero como herramienta

de motivación deberemos tomarla después de realizar un detallado
análisis de costes y beneficios en la empresa.

- Recompensas informales:
o Sin coste. Una de las formas más efectivas de reconocimiento al
empleado, sin ningún tipo de coste, es el agradecimiento. Parte de la
eficacia de este tipo de recompensas viene dada por el conocimiento
de que alguien se ha tomado el tiempo necesario para valorar el
trabajo, buscar un responsable y alabarle personalmente.
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 36
 Una investigación estadounidense revela que la recompensa preferida
por los empleados es el agradecimiento personal, realizado como un
estímulo en el momento preciso por un mando directo. En este
sentido, numerosos estudios muestran que la influencia más
importante sobre la satisfacción en el trabajo la ejerce el mando
inmediatamente superior. Cualquier jefe tiene en su poder todos los
ingredientes necesarios para conseguir, entre sus empleados, un
alto nivel de satisfacción, y su correspondiente nivel de resultados.
o De bajo coste. Con una modesta inversión de tiempo, energía e
interés se puede crear una recompensa e incentivo para un
empleado, por ejemplo, escribir una nota de agradecimiento de puño
y letra, o informarse del hobby de la persona o regalarle un detalle
relacionado con él.
o Actividades de reconocimiento. Muchas actividades de
reconocimiento consisten en celebraciones puntuales por la
consecución de algún logro. Estas actividades necesitan ser
planeadas y no improvisadas y han de ser pertinentes con la
situación y la persona objeto de reconocimiento. Una reciente
encuesta ha concluido que las actividades de reconocimiento de los
logros ajenos contribuyen significativamente a aumentar la
satisfacción de los empleados.

- Recompensas formales. Si bien este tipo de recompensas no motivan

de igual forma que los reconocimientos individuales u otras formas más
específicas y personales de reconocimiento, esto no significa que los
programas formales no sean importantes. Las recompensas o premios
formales también pueden aportar cierta credibilidad a aquellas informales
o espontáneas.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 37
 - Algunas características de estas recompensas son:
o Ajuste de las recompensas a las necesidades. Dado que cada
empleado tienen diferentes necesidades, las recompensas deben
adaptarse a cada empleado.
o Imparcialidad o equidad de la recompensa. Los empleados deben
entender que las recompensas que reciben son justas, siempre
relacionadas con las demandas del trabajo.
o Explicar el valor de las recompensa. Si los directivos muestran
entusiasmo por la recompensa cuando ésta es presentada, añaden
valor a la percepción externa de los empleados.
o Presentarlas en un lugar público. Las recompensas no significan
que sean presentadas en la privacidad de un despacho. Es
importante programar una reunión especial para la ocasión.

Como conclusión a este apartado se puede decir que al analizar el proceso de

motivación, se pone de manifiesto la importancia que tiene en la productividad
de las empresas. Dado que son las necesidades las que en general, motivan a
las personas a hacer algo, la DRHH deberá conocer a fondo todo el proceso y
saber cuáles son los motivos por los cuales los empleados actúan para obtener
satisfacción a esas necesidades.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 38
 4. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las emociones son fenómenos psicofisiológicos que representan modelos

eficaces de adaptación a diversos cambios de las demandas ambientales. En
este sentido, las funciones tienen una función y duración determinada, es decir,
aparecen ante una situación dada, como mecanismo de adaptación del
organismo a una experiencia dada y que desaparece una vez que esta
situación estresante ha desaparecido.

Entre las emociones primarias, podemos encontrar:

- Miedo.
- Tristeza.
- Ira.
- Amor.
- Sorpresa.
- Aversión.
- Vergüenza.
- Alegría.

No cabe duda que el control de las emociones proporciona poder. Hay que
destacar que las emociones y los sentimientos no son lo mismo, es decir:

- Emoción: es la reacción afectiva más o menos espontánea ante eventos

significativos. Implica una evaluación de la situación para disponerse a la
acción. La duración de una emoción, como se ha comentado, puede ser
de algunos segundos a varias horas.
- Sentimientos: es un componente subjetivo o cognitivo de las emociones,
es decir, son las experiencias subjetivas de las emociones o dicho de otra
manera es la etiqueta que la persona pone a la emoción.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 39
En general las definiciones sobre inteligencia hacen hincapié en los aspectos
cognitivos, tales como la memoria y la capacidad de resolver problemas, varios
influyentes investigadores en el ámbito del estudio de la inteligencia comienzan
a reconocer la importancia de los aspectos no cognitivos. Thorndike, en 1920,
utilizó el término inteligencia social para describir la habilidad de comprender y
motivar a otras personas. En esta línea, Wechsler en 1940, describe la
influencia de factores no intelectivos sobre el comportamiento inteligente, y
sostiene, además, que nuestros modelos de inteligencia no serán completos
hasta que no puedan describir adecuadamente estos factores.

Es 1983, cuando Howard Gardner, en su Teoría de las inteligencias

múltiples Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences introdujo la idea
de incluir tanto la inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las
intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia
intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los
sentimientos, temores y motivaciones propios). Para Gardner, los indicadores
de inteligencia, como el CI, no explican plenamente la capacidad cognitiva. Por
lo tanto, aunque los nombres dados al concepto han variado, existe una
creencia común de que las definiciones tradicionales de inteligencia no dan una
explicación exhaustiva de sus características.

El primer uso del término inteligencia emocional generalmente es atribuido

a Wayne Payne, citado en su tesis doctoral: Un estudio de las emociones: El
desarrollo de la inteligencia emocional (1985). Sin embargo, el término
"inteligencia emocional" había aparecido antes en textos de Leuner (1966).
Greenspan también presentó en 1989 un modelo de IE, seguido por Salovey y
Mayer (1990) y Goleman (1995).

La relevancia de las emociones en los resultados del trabajo y la investigación

sobre el tema siguió ganando impulso, pero no fue hasta la publicación del
célebre libro de Daniel Goleman: Inteligencia emocional: ¿Por qué puede
importar más que el concepto de cociente intelectual?

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 40
Este autor, determina que las condiciones intelectuales no son la única garantía
de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, que unido
a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo,
desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador
motivándolo emocionalmente a ser productivo.

En general, se puede definir la inteligencia emocional como la capacidad para

sentir, entender, controlar y modificar nuestras emociones y las de los demás.
Dicho en otras palabras, manejar de manera inteligente las emociones.

Según la literatura, en la inteligencia emocional sólo influye el 20% del éxito

personal y profesional. El otro 80% depende de cómo seamos capaces de
manejar nuestras emociones y sentimientos, con nosotros mismos y con los
demás.

La mayoría de expertos de la materia consideran que para desarrollar la

Inteligencia emocional es necesario reunir las siguientes seis aptitudes básicas
(Figura 9).

Figura 9. Aptitudes básicas de la inteligencia emocional

Asertividad

Coraje

Autoestima

Autocontrol

Persuasión

Empatía

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 41
 - Asertividad. Se refiere a la habilidad de comunicación interpersonal con
la que se tiene la capacidad de transmitir hábilmente opiniones,
intenciones, posturas, creencias y sentimientos. La asertividad supone:

o Expresar sentimientos o deseos de una forma eficaz sin negar lo de

los demás.

o Defenderse sin agresión o pasividad frente a la conducta poco

cooperadora o razonable de los demás.

- Autocontrol. Se refiere a gestionar adecuadamente nuestras emociones

y nuestros impulsos conflictivos, es decir, mantenerlos bajo control. El
adecuado autocontrol emocional se refiere, por ejemplo, controlar un
enfado y mantener la calma cuando tenemos que corregir errores
cometidos. No hay que olvidar que las emociones descontroladas pueden
hacer estúpido al inteligente.
- Persuadir. No es lo mismo persuadir que se seducir, ya que se
diferencian por el parámetro temporal. Así, seducir se corresponde con el
corto plazo y persuadir con el largo plazo.

Persuadir significa convencer con argumentos. En general, este concepto

implica:

o Crear cambios de percepción.

o Disipar miedos y dudas.
o Apoyar.
o Generar confianza.
o Argumentar, es decir, dar razones que disipen las dudas e
inquietudes de la otra parte.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 42
 - Empatía. Empatía significa ponerse en el lugar del interlocutor. La
empatía supone:
o No criticar, ni juzgar.
o Preguntar y escuchar.
o Comprender y apoyar.
o Disposición de ayudar.
o Receptividad.
o Verdadero interés en comprender lo que dice el otro.

- Autoestima. La autoestima es un conjunto de percepciones,

pensamientos, evaluaciones, sentimientos y tendencias de
comportamiento dirigidas hacia nosotros mismos, hacia nuestra manera
de ser y de comportarnos, y hacia los rasgos de nuestro cuerpo y nuestro
carácter.
o Existe una baja autoestima cuando:
 Se critica a si mismo constantemente.
 No soporta que le critiquen los demás.
 No se decide por medio a equivocarse.
 Está obsesionado por hacer todo a la perfección.
 Cree que tiene la culpa de todo lo que sale mal.
 Siempre está a punto de estallar.
o Cuando tenemos alta autoestima:
 Defiende sus ideas aunque lo critiquen.
 Actúa sufriendo su propio juicio.
 Se centra en el presente.
 Sabe que es capaz de resolver sus problemas.
 Se siente igual que los demás.
 No deja de manipular.
 Es capaz de explicar sus sentimientos.
 Disfruta haciendo cosas.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 43
  Reconoce las necesidades de los otros.
o Coraje. Se refiere a la motivación. Supone:
 No abandonarnos a las razones y a la compresión del otro.
 Ser fiel a sí mismo, a mi misión y mis objetivos.
 Proteger mi actitud.
 Mover al otro de su posición inicial de rechazo o duda.
 Ayudar al otro (a pesar del él mismo).

A modo de resumen se puede decir que La inteligencia emocional nos permite

tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los
demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo,
acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud
empática y social, que nos brindará mayores posibilidades de desarrollo
personal. No cabe duda que la inteligencia emocional aplicada a la empresa,
conlleva muchos beneficios, entre los que destacan:

- Mejora la comunicación.
- El trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con mayor
calidad de vida.
- Aumenta la motivación.
- Las relaciones personales mejoran.
- Las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y
autónomas.
- Se mejora el clima laboral.
- Nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven
reforzados.
- Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos.
- Los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan.
- Mejoran las relaciones con los clientes y con todos los grupos de
intereses de la empresa.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 44
RESUMEN

La dirección la responsable del funcionamiento de la empresa, a la que se le

encomienda la necesidad de conseguir los objetivos empresariales, no
apartarse de la misión y establecer una política adecuada y conforme a la
cultura de la empresa o la compañía.

Saber motivar a su equipo, liderar a un grupo de personas en pos de un mismo

objetivo, presentar correctamente sus resultados anuales ante sus superiores
e, incluso, saber escoger la elección adecuada pese a estar bajo presión, son
algunas de esas características o habilidades que el directivo deberá ir
desarrollando inexcusablemente a lo largo de su carrera.

Las habilidades directivas como comúnmente se conocen, son el conjunto de

capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar actividades
en el rol de directivo o gerente en una empresa.

Entre las cualidades que a menudo son consideradas como habilidades

directivas suelen encontrarse el liderazgo, la capacidad para trabajar en
equipo, la gestión del talento, las habilidades para motivar a las personas que
están a su cargo o la capacidad de negociación.

El estudio del liderazgo como función dentro de la empresa va cobrando cada

vez más fuerza, como circunstancia en las que los grupos se integran y
organizan sus actividades hacia la consecución de los objetivos, ya que cuando
los miembros tienden actuar o hablar simultáneamente no se obtienen los
resultados esperados.

El liderazgo es uno de los temas más estudiados en el campo de la dirección o

administración de empresas. Como resultado se han formulado diversas
teorías que se pueden clasificar en tres grandes grupos: teorías de los rasgos
de personalidad, teorías sobre los estilos de liderazgo, teorías situacionales o
contingentes del liderazgo.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 45
El líder para en una empresa es como una brújula, en tanto en cuanto
que, marca permanentemente la verdadera dirección hacia la cual dirigirse, es
creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y las formas
tradicionales de hacer las cosas. Además, las actitudes de un líder
constituyen armas estratégicas muy importantes para enfrentar los retos
y problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente. Con ellas se
adquiere un poder transformador y altamente creativo.

Sin embargo, el estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en

cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad. Así, existen
algunos factores que lo van a condicionar y que deberemos prestar la atención
necesaria para garantizar el éxito del liderazgo.

Por otro lado, la motivación es otra de las habilidades que deberá desarrollar el
directivo. En cualquier departamento de nuestra empresa es fundamental que
los trabajadores del mismo no sólo sepan y puedan trabajar, sino que además
quieran trabajar en el mismo, evitando así los gastos y la desorganización que
aparece ante un alto índice de rotación o un bajo rendimiento.

La motivación para un directivo que desea conseguir algo de los trabajadores

de su empresa, es un medio, en cambio, para el empleado, es un fin, puesto
que le permite satisfacer sus necesidades.

Todas las teoría existentes sobra la motivación tratan de dar una explicación
acerca de los motivos o de la forma en que se produce la misma. Por eso, en la
literatura, se dividen las teorías en dos categorías, las de contenido, es decir,
son aquellas que explican los motivos de la motivación, y las teorías de
proceso, que son las que se refieren a la forma en que se desarrolla.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 46
GLOSARIO

Equipo de trabajo: Conjunto de personas que se asignan, en función de sus

habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta
bajo la conducción de un coordinador

Habilidades directivas: Conjunto de capacidades y conocimientos que una

persona posee para realizar actividades en el rol de directivo o gerente en una
empresa.

Inteligencia emocional: Capacidad para sentir, entender, controlar y modificar

nuestras emociones y las de los demás. Dicho en otras palabras, manejar de
manera inteligente las emociones.

Liderazgo: Actividad de influir en las personas para que se empeñen en el

logro de los objetivos de grupo.

Motivación: Estado interno que induce a hacer algo que proporciona

satisfacción.

Negociación: Proceso de comunicación entre dos o más persona, o grupos,

que tienen diferencias, con ánimo de buscar una solución, tratando de llegar a
un compromiso y acuerdo que permita sacar beneficios a ambas partes.

Talento: Capacidad para desempeñar o ejercer una actividad en la

organización con resultados superiores.

Trabajo en equipo: Serie de procedimientos y estrategias que utiliza un grupo

humano para lograr las metas propuestas de la organización.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 47
BIBLIOGRAFÍA

Asesoría. Gestión empresarial (1996). Optimización de recursos humanos.

Editorial CISS, Valencia.

Borrell, F. (2004). Cómo trabajar en equipo y crear relaciones de calidad con

jefes y compañeros. Editorial Gestión 2000, Madrid.

Claver, E., Llopis, J., Lloret, M. y Molina, E. (1996). Manual de administración

de empresas. 3º Edición. Editorial Cívitas, Madrid.

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empresas. Volumen II. Editorial Mad, Madrid

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Bilbao.

Valls, A. (1999). Inteligencia emocional en la empresa. Ediciones Gestión 2000,

Madrid.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 48
AUTOEVALUACIÓN

1. La actividad de influir en las personas para que se empeñen en el logro

de los objetivos de grupo, se llama (señale la respuesta correcta):
a) Motivación.
b) Liderazgo.
c) Las respuestas a) y b) son correctas.

2. El enfoque teórico que se centra en identificar las características

determinantes de la personalidad del líder, se conoce como (señale la
respuesta correcta):
a) Teorías sobre los rasgos de personalidad.
b) Teorías sobre los estilos de liderazgo.
c) Teorías contingentes del liderazgo.

3. Entre otros, el líder se diferencia con el jefe en (señale la respuesta

correcta):

a) El líder es temido y el jefe respetado.

b) El líder manda y el jefe dirige.
c) El jefe consigue obediencia y el líder entusiasmo.

4. Entre otras, un líder auténtico deberá tener las siguientes competencias

(Señale la respuesta correcta):
a) Inteligencia, buenos hábitos e integridad.
b) Asertividad, motivación y energía.
c) Las dos opciones son correctas.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 49
5. Estado interno que induce a hacer algo que proporciona satisfacción,
se corresponde con el concepto de (Señale la respuesta correcta):

a) Motivación.
b) Liderazgo.
c) Las respuestas a) y b) son correctas.

6. Según Maslow, las necesidades de autorrealización son aquellas que

(señale la respuesta correcta):

a) Agrupan el deseo de convertirse en todo lo que uno es capaz

de ser.
b) Agrupan la sensación de prestigio.
c) Son básicas para el cuerpo humano.

7. La teoría que considera que el ambiente es el principal causante de un

comportamiento, se conoce como (señale la respuesta correcta):

a) Teoría de refuerzo.
b) Teoría de las expectativas.
c) Ninguna de las anteriores afirmaciones es correcta.

8. Para que un sistema de recompensas monetaria motive al empleado,

éste debe reunir una serie de condiciones (señale la respuesta correcta):
a) El empleado no debe tener clara preferencia por el dinero.
b) Que el empleado sepa que el dinero está íntimamente unido
al rendimiento.
c) Ninguna de las anteriores es correcta.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 50
9. La capacidad para sentir, entender, controlar y modificar nuestras
emociones y las de los demás, se corresponde con el concepto de
(Señale la respuesta correcta):

a) Motivación.
b) Liderazgo.
c) Inteligencia emocional.

10. La habilidad de comunicación interpersonal con la que se tiene la

capacidad de transmitir hábilmente opiniones, intenciones, posturas,
creencias y sentimientos, se conoce como (señale la respuesta correcta):

a) Asertividad.
b) Empatía.
c) Coraje.

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