Ilustración de cubierta: Sarah Chung

Diseño de la cubierta y del interior: Sarah Chung, Idea Couture

Título original: Design Thinking for Strategic Innovation – What They Can’t Teach You at
Business or Design School
Editor original: John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
Traducción: Daniel Menezo García

1.ª edición Septiembre 2014

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización

escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes,
la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento,
incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de
ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

Las sugerencias y estrategias aquí expuestas podrían no ser apropiadas para su

situación en particular. Consulte con un profesional en caso necesario. Ni la editorial
ni el autor son responsables de cualquier perjuicio resultante de no hacerlo.

Copyright © 2013 by Idris Mootee

All Rights Reserved
© 2014 de la traducción by Daniel Menezo García
© 2014 by Ediciones Urano, S.A.
Aribau, 142, pral. – 08036 Barcelona
[Link]
[Link]

ISBN: 978-84-92921-06-5
E-ISBN: 978-84-9944- 714-8
Depósito legal: B-15.581-2014

Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A.

Impreso por: MACROLIBROS, S.L.U.

Polígono Industrial de Argales – Vázquez de Menchaca, 9 – 47008 Valladolid

Impreso en España – Printed in Spain

Para A. Mootee

Gracias, papá, por creer en mí antes que yo mismo.

Y siempre tuviste razón.
 Agradecimientos ix
Prefacio Erik Roth x

ESCENA 1 Los negocios ya no son lo que eran xii

El efecto mariposa y la planificación a largo plazo 12
El Design Thinking aplicado es innovación estratégica 16
Es hora de dejar de pensar en “modo crisis” 18
Cambiar los paradigmas de la gestión 22

ESCENA 2 ¿Qué es el Design Thinking realmente? 26

El Design Thinking, ¿es ciencia o arte? 34

ÍNDICE El Design Thinking se ha simplificado en exceso 38

ESCENA 3 El Design Thinking aplicado en los

negocios y estrategias 46
Design Thinking al rescate 56
Hemos perdido el contacto con lo que nos rodea 58
Todo futuro líder necesita ser un buen
Design Thinker 60
Los 10 principios del Design Thinking que redefinen
la administración empresarial 62

ESCENA 4 Presentando el máster en Design Thinking 76

Reto de negocio 1: El crecimiento 82
Reto de negocio 2: La predictibilidad 94
Reto de negocio 3: El cambio 108
Reto de negocio 4: Conservar la relevancia 118
Reto de negocio 5: La competencia extrema 126
Reto de negocio 6: La estandarización 136
Reto de negocio 7: La cultura creativa 148
Reto de negocio 8: La estrategia y la organización 156

ESCENA 5 No basta con contratar a Design Thinkers;

hay que crear empresas que vivan el Design Thinking 188

Acerca del autor 203

Créditos de las fotografías 204
Índice temático 205
 — ix

AGRADECIMIENTOS

Este libro no habría sido posible sin la ayuda generosa y el respaldo de muchas personas. Entre
ellas destacan cuatro en particular: el Dr. Moran Gerard, que llegó al rescate la semana antes
de que yo tuviera que entregar mi versión definitiva del manuscrito, y que ha sido un valioso
colega, amigo y editor; Sarah Chung, que ha trabajado conmigo para dar forma al diseño de
este libro y es la responsable de haberlo dotado de personalidad y convertido en algo increíble;
Erik Roth, que buscó tiempo en medio de una agenda apretadísima para escribir la introducción
de este libro; y Brian Kenet, que me invitó a diseñar y a impartir el Programa del Design Thinking
para Ejecutivos en la Harvard Graduate School of Design, en el que se basó este libro.

Tengo una enorme deuda de gratitud con todos mis amigos y clientes repartidos por el mundo
que me dieron las oportunidades para exponer estas ideas a sus organizaciones. Con Scott
Danielson por su amistad, sus conversaciones iluminadoras y el espíritu creativo que irradia.
Y con todos los miembros de Idea Couture, incluyendo a Cheesan Chew, Scott Friedmann y
Patrick Glinski, que siguen a mi lado en el viaje de creación de una magnífica organización de
design thinking. Y gracias a Jessica Tien, por quitarme tantas cosas de encima de la mesa
de modo que no tuviera que preocuparme por ellas.

También quisiera dar las gracias a los lectores anónimos que me proporcionaron sus
comentarios sobre los primeros borradores, y en concreto a Ashley Pérez y a Jamie Farshci por
la paciencia que demostraron al leer y corregir mi primer borrador, que era caótico. Y a todos
aquellos que me ayudaron a mejorar la claridad y la legibilidad de este libro. Cualquier error,
omisión y mala interpretación son sólo míos.

Sé que todos los escritores reciben el respaldo de su familia, pero la mía ha sido estupenda,
y ha sido una fuente de inspiración, por lo cual estoy muy agradecido. Todos necesitamos
inspiración, y al observarles descubro de verdad en mi corazón algo que me impulsa a llegar
un poco más alto, ahondar un poco más, ¡tener sueños más grandes!

Creo sinceramente que estamos en un punto de inflexión importante en la historia humana y

económica. Este libro fomenta la visión de que el crecimiento sostenible solamente es posible
cuando sintetizamos conceptos entre los que se cuentan el capital natural, el creativo y el
social, y cuando todos se integran en la hoja de balance. Esta visión sobre una organización de
diseño intelectual se fundamenta en los principios, que se refuerzan e integran mutuamente,
de la eficiencia, la igualdad y la reciprocidad. Actualmente y con frecuencia, son los hábitos de
la mente y de la estrategia los que impiden que se reinventen las compañías dominantes.
x —

PREFACIO

Nuestro mundo cada vez es más complejo y difícil de interacciones con el ecosistema que les rodea y
interpretar. Son muchas las fuerzas (tecnológicas, también las que mantienen unos con otros.
reglamentarias, competitivas, etc.) que actúan sobre un
contexto dado para conformar las normas de lo que es Aunque el design thinking en sí mismo no es nuevo,
posible y lo que es probable. A los innovadores, sobre Idris nos ofrece una mirada nueva sobre la aplicación
todos a los que utilizan los instrumentos tradicionales, práctica de esta competencia dentro de la empresa
cada vez les cuesta más descubrir las oportunidades moderna, un enfoque que intenta mejorar su grado de
más valiosas. Los nuevos procesos de desarrollo innovación. Este libro no es un ejercicio académico
de un producto producen, típicamente, soluciones sobre la posibilidad del diseño, sino una explicación
incrementales, las de “yo también”, cuando lo que hace práctica de cómo se pueden insertar en una
falta para conseguir una ventaja competitiva es una organización los principios del diseño, para ayudarla
innovación más sustancial. a detectar oportunidades valiosas que antes estaban
ocultas para la manera tradicional de hacer las cosas
Para los ejecutivos, ofrecer un valor predecible, en la empresa.
coherente y con sentido basado en la innovación sigue
siendo un reto impresionante, pero a la mayoría este Este libro proporciona un marco de referencia y una
objetivo le resulta insuperable. En lugar de ir a por él, forma de trabajar que tienen en cuenta el dinamismo y
algunas empresas tiran la toalla, básicamente, y se fían la incertidumbre que rodean la mayor parte de la toma
de la más pura casualidad para encontrar momentos de decisiones a las que se enfrentan las empresas
“eureka” valiosos, mientras otras recurren a diversas actuales. También comparte una metodología sobre
versiones de un proceso creativo, con la esperanza cómo insertar en una empresa moderna un nuevo
de que éste arroje un resultado magnífico. Aunque conjunto de instrumentos basados en el Design
sin duda estos enfoques pueden conducir al éxito, la Thinking que permita una nueva oleada de colaboración,
repetibilidad necesaria para una organización grande visión y aprendizaje, destinados a mejorar la calidad
es bastante reducida. de la toma de decisiones, la erogación de los recursos
a las mejores oportunidades y, en última instancia, la
Este libro ofrece una alternativa al status quo, una formación de un flujo más estable de creación de valor.
alternativa que algunas compañías de alto nivel ya han
empezado a adoptar. El design thinking puede disipar la Idris pone en tela de juicio las filosofías subyacentes
incertidumbre y anclar la innovación en los impulsores en los regímenes de gestión de la empresa moderna,
fundamentales de la conducta del consumidor, sus ofreciendo una alternativa que permitirá a las
 — xi

compañías adaptarse a las fuerzas que influyen en su comercial poco lucrativa. Los modelos expuestos en las
rendimiento interno y comercial. siguientes páginas nos ofrecen una versión atractiva del
diseño, que permite el equilibrio correcto del atractivo,
Este modo desafía el status quo y fomenta: la practicabilidad y la viabilidad económica.

• La flexibilidad antes que la conformidad Apple, aun corriendo riesgos sobre la forma de sus
• La exploración de las preguntas antes que la productos, la experiencia del usuario y el diseño,
búsqueda de respuestas también mantiene una atención inmutable en el control
• El pensamiento crítico sobre cosas que se daban por de costes, la eficiencia y los beneficios. A fin de
hechas cuentas, el motor que impulsa su modelo de negocio
• La capacitación de los equipos antes que las centrado en el hardware es contentar a sus clientes.
estructuras organizacionales Sin diseño no habría modelo de negocio, y sin modelo
• La importancia de actuar en lugar de estudiar de negocio no habría diseño.

Una compañía impulsada por la innovación debe La necesidad de este pensamiento integrador nunca
insertar un conjunto distinto de habilidades en el ha sido mayor que ahora. La tecnología conecta
corazón de su motor de crecimiento, que enmarque exponencialmente a las personas, los lugares y los
tanto el arte como la ciencia dentro de un contexto objetos de formas cada vez más novedosas. Para
comercial. Esto exige agilidad por parte de la empresa, acceder al valor que tienen estas relaciones complejas
y también una cultura de aprendizaje. El design será necesario comprender la naturaleza de estas
thinking puede ser una herramienta eficaz para permitir interacciones.
que estos dos atributos florezcan en una cultura
empresarial. Idris pone el listón alto para las compañías que intentan
insertarse en su cultura. Sin embargo, las recompensas
Este libro también ofrece una visión refrescante del éxito que nos comparte indican que vale la pena la
sobre la necesidad para que la viabilidad económica inversión.
y el diseño coexistan de una forma complementaria
y simbiótica. Con demasiada frecuencia el diseño — Erik Roth
se usa como excusa para pasar por alto unos datos
económicos que no tienen sentido. El mero atractivo Erik dirige el departamento de Global Innovation
estético de un nuevo producto o el poderoso vínculo Practice de McKinsey, y es socio de la empresa.
emocional de la experiencia que proporciona un servicio Es coautor de Seeing What’s Next: Using the Theories
nuevo no se pueden usar para justificar una propuesta of Innovation to Predict Industry Change.
 — 1

Todo ha cambiado,
está cambiando, y
va a seguir cambiando.
2 —
 LOS NEGOCIOS YA NO SON LO QUE ERAN — 3

Ya desde que descubrimos el fuego, las herramientas gran empresa. Como respuesta a la turbulencia
de piedra, el lenguaje y las otras grandes innovaciones cultural constante y a su efecto sobre la reputación,
de los albores de la humanidad, el cambio ha estado el crecimiento y la rentabilidad, algunas grandes
presente entre nosotros. Por eso lo llaman “evolución”. compañías han recurrido al design thinking para que
Probablemente sea cierto que el ritmo del cambio hoy les ayude a encontrarle sentido a la disrupción y para
día es discutiblemente muy superior a lo que lo ha sido sustentar la competitividad.
jamás. El teórico de la cultura Paul Virilio se refiere a
este ritmo (y a nuestra búsqueda de una ciencia y una Las fuentes de la disrupción son numerosas, pero hay
lógica de la velocidad) con el término "dromología", una evidente. A medida que se acelera la innovación
del griego dromos, que significa “correr”. Para él, la tecnológica, las personas, las comunidades, las
velocidad a la que se suceden los cambios radica organizaciones y los objetos se encuentran mucho más
tanto en una reducción dramática del espacio como interconectados que nunca antes. Gracias a Internet,
del tiempo. A medida que nuestra tecnología, nuestro nuestro mundo se ha encogido y ahora estamos muy
transporte, comunicación y otras formas de estar en cerca unos de otros. Como resultado, hablamos más,
el mundo se vuelven cada vez más rápidos y eficaces, compartimos más, nos quejamos más, celebramos
las antiguas tradiciones en torno a las que se han más, ideamos más y esperamos más.
organizado culturas, economías y políticas quedan
patas arriba. Se trata de un cambio radical, vibrante y definido,
respecto al modo en que se ha gestionado siempre
Un resultado de la velocidad es la disrupción. una empresa, cuando la rentabilidad económica era
Y durante los últimos años, pocas o ninguna de las la fuerza impulsora. Hoy día a la gente no le importa
antiguas tradiciones se han visto más afectadas decir “¡A freír espárragos la forma tradicional de hacer
por la disrupción que las propias del mundo de la negocios!”, y luego demuestra que lo dice en serio.
4 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

Se trata de un cambio radical, vibrante y definido,

respecto al modo en que se ha gestionado siempre una
empresa, cuando la rentabilidad económica era la fuerza
impulsora. Hoy día a la gente no le importa decir “¡A freír
espárragos la forma tradicional de hacer negocios!”,
y luego demuestra que lo dice en serio.
— Richard Branson

El reto al que se enfrentan las empresas que se han enfrentan, resulta muy difícil evaluar el verdadero grado
visto más afectadas por las disrupciones recientes de exposición al riesgo de una organización. Como
en la tecnología y en la comunicación social se resultado de ello, se cuestiona la validez y la efectividad
centra en la gestión. Originariamente, la gestión se de instrumentos y de técnicas de gestión ya acreditadas.
diseñó para un conjunto muy distinto de necesidades La mayor parte fue diseñada para un mundo diferente, y
comerciales: garantizar que se realizaran tareas funciona basándose en diseños organizacionales mucho
repetitivas, mejorar la eficacia económica y maximizar más allá de su fecha de caducidad, como aquellas
la productividad de personas y de maquinarias. Hoy declaraciones de objetivos sin sentido que se supone
día esas necesidades son muy diferentes. ¿Por qué? que cohesionan a los trabajadores. Si alguna vez te has
Porque nos enfrentamos a una crisis. En realidad, nos preguntado de dónde salieron esos lemas inspiradores
enfrentamos a muchas. Hay crisis en los ámbitos de la y qué se supone que debemos hacer con ellos, ahora
competencia, la economía, la tecnología disruptiva, la podría ser el momento de colgarlos en una pared y
creación de puestos de trabajo, el desarrollo social y la considerarlos antiguallas. O si no, echarse unas risas
sostenibilidad. Algunas son más acuciantes que otras. con el dibujante de las tiras cómicas de Dilbert, Scott
La crisis de los recursos naturales es, sin duda, más Adams, que definió una declaración de intenciones como
urgente que la económica, y empeora cada vez más a “una frase larga y confusa que demuestra la incapacidad
medida que aumentan las poblaciones y su índice de que tienen los directivos para pensar con claridad”.
consumo más rápido de lo que la innovación humana
y tecnológica pueden hallar vías para aumentar lo que Necesitamos una nueva vía, que sea inteligente,
puede extraerse del mundo natural o producirse en él. humana, cultural, social y ágil, y que sitúe la innovación
en el meollo de todos los pasos que dé. Esa vía podría
Pero también hay una crisis de confianza y de ser el design thinking. Esto no te lo enseñarán en la
credibilidad. Las soluciones de gestión que aplican escuela de negocios ni en la de diseño, en gran parte
muchos líderes en caso de emergencia ya no son porque esas organizaciones adolecen de la misma
eficaces. Dado que la mayoría se ve superada por la veta de anticomplejidad que afecta a muchas grandes
complejidad y la escala de los problemas a los que se empresas. Y de esto trata este libro.
— 5
6 —
 — 7

QUEREMOS MÁS,
CUANDO
LO QUEREMOS,
COMO
LO QUEREMOS
Y AL PRECIO QUE
LO QUEREMOS.
8 —
— 9
10 —
— 11
12 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

EL EFECTO
MARIPOSA
Y LA
PLANIFICACIÓN
A LARGO PLAZO

Estamos de acuerdo en que

nuestro mundo cambia rápidamente.
El futuro no es como el pasado.
El modo en que hacemos negocios
hoy no será como lo haremos en el
futuro. Resulta tan difícil predecir
el clima para los próximos 12 meses
como lo es predecir el rendimiento
de una empresa.
 LOS NEGOCIOS YA NO SON LO QUE ERAN — 13

Por supuesto, en realidad no podemos predecir el el mecanismo fundamental del caos determinista
clima. Los meteorólogos predicen los cambios en (la dependencia sensible de las condiciones iniciales
los patrones climáticos al estudiar los patrones del “efecto mariposa”), sino también que era imposible
atmosféricos, reuniendo datos y aplicando lo que ven a predecir el tiempo a largo plazo.
lo que piensan que pasará. Pero su grado de precisión
es escaso más allá del corto plazo, en gran medida De igual manera, buena parte de lo que hacemos en la
porque se basan en el presente para imaginar el futuro. estrategia y la planificación empresarial es un intento
En la década de 1960 un profesor del MIT, matemático para predecir el futuro basándonos en el presente
y meteorólogo, Edward Lorenz, formuló un modelo del y en el pasado. Sin embargo, a pesar de invertir
modo en que el aire se desplaza por la atmósfera, millones de dólares en sistemas de planificación de
midiendo los cambios en la temperatura, la presión recursos empresariales, sólo podemos proyectarnos
y la velocidad. Reduciendo el clima a 12 ecuaciones de tres a seis meses en el futuro, como máximo,
diferenciales, analizando montones de cifras impresas con cierta precisión razonable. ¿Por qué? Porque la
y realizando gráficos sencillos, Lorenz descubrió que mayoría de los líderes empresariales es reacia al
las ligeras diferencias en una variable podían tener un caos, es claramente lineal y está aislada de las ondas
profundo impacto en el resultado de todo un sistema. mundiales que no estén directamente relacionada con
Al crear un modelo del clima, Lorenz no sólo descubrió el mundo de los negocios.
14 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

Todos estamos más conectados de lo que pensamos.

Ya sea una empresa o cualquier otro desafío
organizacional al nivel de sistemas, el design thinking
nos ayuda a apreciar y a encontrarle sentido a los
vínculos complejos entre las personas, los lugares,
los objetos, los sucesos y las ideas. Éste es el
impulsor más potente de la innovación. Es lo que
guía la planificación estratégica a largo plazo. Es lo
que conforma las decisiones de negocio que deben
basarse en oportunidades futuras, no en sucesos
pasados. Es lo que incita la imaginación. Y es lo que
revela el verdadero valor.
— 15
16 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

EL DESIGN
THINKING
APLICADO ES
UNA INNOVACIÓN
ESTRATÉGICA

La gestión de la innovación consiste en

algo más que en planificar nuevos
productos, servicios, extensiones de
marca, inventos tecnológicos o
novedades. Consiste también en Si crees que la planificación estratégica impulsa

imaginar, organizar, movilizar y la innovación estratégica, vives en un mundo

anticuado. El design thinking fomenta la innovación
competir de otra forma. Para estratégica. Se puede utilizar para empezar por
el principio de una idea, o para desbloquear el
conseguirlo con cierto grado de éxito, valor oculto en productos, servicios, tecnologías y

las organizaciones deben prestar bienes ya existentes, vigorizando así un negocio sin
reinventarlo necesariamente. El design thinking, un
atención a las palabras del poeta proceso disciplinado que puede dar como resultado
una creación de valor económico considerable,
contracultural estadounidense Tuli una diferenciación importante y una mejora de
Kupferberg: “Cuando se rompen la experiencia del cliente, es poco ortodoxo por
naturaleza. Pero también contiene las capacidades
patrones, emergen mundos nuevos”. esenciales que motivan la innovación.
— 17
18 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

ES HORA
DE DEJAR
DE PENSAR EN
“MODO CRISIS”

A veces, cuando estamos en medio de una

crisis tomamos nuestras peores decisiones.
Reaccionar en lugar de actuar
proactivamente, o estar a la defensiva en vez
de a la ofensiva, son actitudes basadas en el
modo en que hemos gestionado los
problemas en el pasado, es decir, aislando
uno o más factores como causas de la crisis
y, luego, abordándolos. El design thinking,
tanto si se aplica de forma táctica como
estratégica, puede ayudarnos a salir del
“modo crisis” al enfocar los desafíos desde
un nivel sistémico.
 LOS NEGOCIOS YA NO SON LO QUE ERAN — 19

El diseño actual de la gestión no está Ésta ha sido una era apasionante para el design
thinking. ¿Perderá su atractivo durante los próximos
pensado para pedir a los directivos años, como otras modas de corta vida en el mundo
que sean creativos, sino para de la administración? ¿O cambiará para siempre la
impedirles que cometan errores o forma de hacer negocios? Sólo el tiempo lo dirá.
Las firmas de diseño tradicionales, las agencias de
corran riesgos innecesarios. desarrollo de marca y los estudios de diseño afirman
enseguida que pueden cambiar el mundo de sus
clientes; sin embargo, sus clientes pueden sentirse
Hoy día, muchas empresas se han visto afectadas
decepcionados con esa promesa si sus socios
por el fracaso económico al nivel de sistema, y por el
consultores no entienden la estrategia empresarial,
hundimiento del diseño organizacional y los procesos
la gestión de un portafolio, el poder del mercado, la
de gestión tradicionales. Estos fracasos han inducido
dinámica de la industria, la economía dirigida y la
a algunos líderes empresariales a mirar con esperanza
intensidad de capital. El cambio exige algo más que
el design thinking como la siguiente “panacea
diseños atractivos y eslóganes pegadizos. Añadir a
maravillosa” de la administración. Con frecuencia, dada
tu plantilla unos cuantos empleados jóvenes y con
la manera en que diversos autores lo han presentado
un máster no te convierte en una consultoría de
como una forma de abordar circunstancias complejas,
estrategia. Y aplicar una capa ligera de design thinking
ambiguas, confusas y volátiles en muy diversos
tampoco te servirá de mucho. El Design Thinking
contextos y culturas, el design thinking se vende como
cambia el paradigma de la gestión, y sentiremos su
un enfoque refrescante, revitalizado y rejuvenecido
influencia durante décadas.
sobre el pensamiento administrativo y estratégico. Lo
es, pero dista mucho de ser una cura mágica. De igual
modo que los pioneros del movimiento modernista
admitieron la necesidad de nuevos conceptos de
diseño para ajustarse a los progresos tecnológicos del EL PROBLEMA DE COMPETIR COMO UN LOCO ES QUE,
siglo xx, nosotros hemos de reconocer la necesidad de INCLUSO SI GANAS, SIGUES SIENDO UN LOCO.
nuevos conceptos administrativos que se adecuen a la
era disruptiva del siglo xxi. — Lily Tomlin
20 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

EL DISEÑO ACTUAL
DE LA GESTIÓN
NO ESTÁ PENSADO
PARA PEDIR A LOS
DIRECTIVOS QUE
SEAN CREATIVOS,
SINO PARA
IMPEDIRLES QUE
COMETAN ERRORES
O CORRAN RIESGOS
INNECESARIOS.
— 21
22 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

CAMBIAR LOS
PARADIGMAS
DE LA GESTIÓN

Siglo xx Siglo xxi

Escala y alcance Velocidad y fluidez

Predictibilidad Agilidad

Límites organizacionales rígidos Límites organizacionales flexibles

Mandar y controlar Capacitación creativa

Reactiva y adversa al riesgo Intrapreneur

Intención estratégica Beneficios y propósito

Ventaja competitiva Ventaja comparativa

Datos y análisis Síntesis de grandes datos

— 23
24 —
— 25
28 —
 — 29

Pregunta a un grupo de personas que se hayan

apuntado al design thinking qué es exactamente, y
recibirás un montón de respuestas, cada una de
las cuales se diferenciará lo bastante de la anterior
como para darte la respuesta que buscas: no existe
una definición única, unificadora y común del design
thinking. Dada su predilección para tratar con la
ambigüedad, quizá no deba haberla.

Para la mayoría de quienes lo practican, la idea del

diseño como forma de pensar se remonta a Herbert
Simon y su obra de 1969, Las ciencias de lo artificial.
Simon, de origen estadounidense, fue científico
político, economista, sociólogo, psicólogo y profesor
en la Carnegie Mellon University, y su distinción
entre el pensamiento crítico como proceso analítico
consistente en “desgranar ideas” y un modo diseño-
céntrico de pensar como proceso de “construir” ideas
es fundamental para la práctica del design thinking.
Por lo tanto, también lo es su definición de diseño
como “la transformación de las condiciones existentes
en otras preferidas”.
30 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

UNA ORGANIZACIÓN
CON DESIGN THINKING ES CAPAZ
DE IMPULSAR EFICAZMENTE
EL CONOCIMIENTO DESDE EL MISTERIO
A LA HEURÍSTICA Y DE ÉSTA AL ALGORITMO,
Desde el libro Experiences in Visual Thinking, de Robert OBTENIENDO DURANTE EL PROCESO
McKim y publicado en 1973, hasta el primer uso
destacable que hizo del término Peter Rowe en Design UNA VENTAJA ECONÓMICA
Thinking, de 1987, hasta el artículo tan influyente
de Richard Buchanan, “Los problemas malvados del DE COSTES SOBRE SUS COMPETIDORES.
Design Thinking”, la gran idea de Simon (que el diseño
siempre está ligado a un futuro mejorado) ha seguido
dando forma a la práctica en todas direcciones.

Más recientemente, el design thinking ha captado la

atención de los hombres de negocios gracias a que
se ha abierto camino en las páginas de publicaciones
como Bloomberg Businessweek y Harvard Business
Review. Mientras que Simon y quienes le siguieron
adoptaron un enfoque más considerado y académico La prensa especializada en empresa, que se
sobre los puntales epistemológicos de la práctica, caracteriza típicamente por un proceso paso a
la comprensión del design thinking en la prensa paso que hacen atractivo con la ayuda de notas
empresarial es demasiado simplista. Al centrarse Post-it multicolores, mapas mentales y otras
en la aplicación de un enfoque antropocéntrico a representaciones visuales excesivamente simplistas,
la identificación de los problemas, seguido por ha vuelto más romántico el concepto del design
una plasmación de prototipos de ideas en objetos thinking, presentándolo como una forma de resolver
tangibles o modelos no funcionales para resolver esos problemas e impulsar los beneficios. ¿Su definición
problemas, la prensa de empresa tiende a hacerle al más simplista? El design thinking es una manera de
design thinking lo que hace con temas más complejos: conseguir que los hombres de negocios piensen como
convertirlo en un conjunto de herramientas de fácil diseñadores y los diseñadores, como hombres de
acceso que puede usar todo el mundo. negocios. Pero el design thinking es más que eso.
 ¿QUÉ ES EL DESIGN THINKING REALMENTE? — 31

Y, GRACIAS A ESTA VENTAJA EN COSTES,

PUEDE REDIRIGIR SU CAPACIDAD
PARA EL DESIGN THINKING HACIA RESOLVER
EL SIGUIENTE MISTERIO IMPORTANTE,
Y ADQUIRIR INCLUSO UNA MAYOR VENTAJA
SOBRE SUS COMPETIDORES.

— Roger Martin
32 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

Así que,
¿qué es el Design Thinking?
¿ Una manera de superar los retos del diseño referencia. El design thinking tiene que ver con la
mediante la aplicación de la empatía? flexibilidad cognitiva, la capacidad de adaptar el proceso
¿Un enfoque sobre la resolución colectiva de a los retos. Y por lo que respecta a las organizaciones
problemas? que aplican con éxito el design thinking a los desafíos
¿Un marco donde equilibrar las necesidades y la que encuentran, ese marco es esencialmente cultural.
factibilidad? Si intentases describir la cultura de una organización
¿Un medio para resolver problemas complejos o que usa el design thinking, algunas de las palabras y
insidiosos? expresiones que seguramente utilizarías serían:
¿Un paradigma conceptual para la curiosidad y la
investigación? Antropocéntrico Creativo e innovador
¿Un proceso fijo y un conjunto de herramientas? Velocidad y agilidad Conectado y no jerárquico
¿Un enfoque a la resolución de problemas que los Adaptable y flexible Divertido y ameno
aborda en el nivel sistémico? Inspirado Comprometido
¿Una cultura que fomenta la exploración y la Disruptivo Muy energético
experimentación? Apasionado Atrevido
¿Una palabra de moda que usan los diseñadores para Bien dirigido
sugerir que pueden hacer algo más que diseñar?
¿Una expresión de moda que venden los directivos ¿Cuántas grandes organizaciones tienen culturas como
como la próxima herramienta de estrategia? ésta? La respuesta es que muy pocas, motivo por el
cual la innovación resulta tan difícil sin la ayuda de
La respuesta a todas estas preguntas es: “¡Sí, y más!”. otras organizaciones, normalmente más pequeñas, que
Ésta es mi definición del design thinking: El design poseen semejante cultura. Don Norman, un respetado
thinking es la búsqueda de un equilibrio mágico entre crítico del diseño y educador, sugiere que uno de los
los negocios y el arte, la estructura y el caos, la principales problemas relacionados con la innovación
intuición y la lógica, el concepto y la ejecución, el es la capacidad de gestionar lo que es deseable,
espíritu lúdico y la formalidad, y el control y la libertad. practicable y económicamente viable. Aunque se refiere
al diseño de objetos, el problema está igual de presente
Tal como lo practico, éste es un marco de referencia cuando se diseñan sistemas, servicios o incluso culturas.
para un enfoque antropocéntrico sobre la innovación
estratégica y un nuevo paradigma de gestión para la
creación de valor en un mundo de redes que cambian
El design thinking no es un
radicalmente y de tecnologías disruptivas. Aunque experimento; nos anima a
sin duda este marco está poblado de procesos o
instrumentos valiosos (que veremos más adelante),
experimentar y nos capacita
el equilibrio mágico reside en el propio marco de para ello.
— 33
34 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

EL DESIGN
THINKING,
¿ES CIENCIA
O ARTE?

Normalmente no asociamos el diseño con la

ciencia, pero muchas teorías del diseño se han
visto inspiradas por las disciplinas científicas,
sobre todo por las ciencias naturales. En estos
casos, el diseño se contempla como un
procedimiento objetivo, racional, que
aprovecha los mismos estándares rigurosos
de comprobación y verificación que las
ciencias. Estas teorías se centran en el
encuadre y la resolución de problemas.
 ¿QUÉ ES EL DESIGN THINKING REALMENTE? — 35

En el mundo de la empresa, se dice que los problemas y las ciencias sociales. Aún tiene que penetrar en las
(punto de partida) y los objetivos (final) son como escuelas de negocio, de modo que nuestra próxima
una partida de ajedrez: las posiciones iniciales de las generación de directivos esté mejor equipada para
piezas están bien definidas, y la meta, por supuesto, es gestionar retos cada vez más complejos.
hacer jaque mate y ganar la partida. Pero en el diseño
las cosas no son así. Como escribe Donald Schön en El lenguaje que solía asociarse con los diseñadores se
El profesional reflexivo: cómo piensan los profesionales ha infiltrado ya en otros campos: a los administradores
cuando actúan: “En la práctica del mundo real, los de hospitales se les dice que tienen que centrarse más
problemas no se presentan al profesional como en el paciente; a los creadores de políticas, que los
hechos consumados. Deben construirse partiendo servicios públicos deberían estar más centrados en el
de los materiales de situaciones problemáticas que usuario; y las empresas se relacionan con sus clientes
confunden, angustian y son inciertas”. ofreciendo nuevos significados a los objetos. El design
thinking ya no es algo que se enseñe y se practique en
Por eso el teórico del diseño y educador Horst Rittel un estudio. Para los ejecutivos y los directivos se está
llamó “malvados” a los problemas de diseño, y convirtiendo en nuestro lenguaje cotidiano.
propuso que necesitamos un enfoque totalmente nuevo,
lo que él llamó una segunda generación de teorías
y métodos de diseño. Él sostiene que si la primera DISEÑO
generación intentaba convertir el diseño en un proceso TRANSFORMADOR
puramente racional, la segunda admite que el concepto
de racionalidad conlleva paradojas graves, y que las
distinciones entre diseño sistemático e intuitivo y entre
diseño racional e irracional son insostenibles.

Algunos de los principios del design thinking se DESIGN

THINKING

REINVENCIÓN
INCREMENTAL

originaron en la disciplina del diseño, pero se adaptaron

para que fueran aplicables a un contexto empresarial
MEJORA

más amplio y complicado. El design thinking es

popular entre los educadores y los emprendedores
sociales que buscan innovaciones sociales, porque SERVICIOS
enfoca la resolución de problemas desde el punto de DE DISEÑO
vista del usuario final, y exige soluciones creativas
mediante el desarrollo de una comprensión profunda
de necesidades insatisfechas dentro del contexto y los
límites de una situación concreta. Ciertos diseñadores
están adquiriendo las habilidades cuando trabajan
en estrecha colaboración con otros especialistas en DISEÑO
dominios de los campos de la ingeniería, la economía FUNCIONAL
36 —
— 37
38 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

EL DESIGN
THINKING SE HA
SIMPLIFICADO
EN EXCESO

A menudo se simplifica demasiado la

importancia del design thinking en
la empresa, o su aplicación en ella. Es algo
más que unas notas Post-it que empapelan
una pared o que diversas formas creativas de
hacer brainstorming. Y es más que un proceso
de cinco, seis o siete pasos para llegar a esas
ideas. Esta simplificación excesiva nos obliga
a adoptar roles predeterminados, que vienen
acompañados de normas, convenciones,
conductas y expectativas formales que, en
última instancia, limitarán lo que pensamos
y hacemos.
 ¿QUÉ ES EL DESIGN THINKING REALMENTE? — 39

“La complejidad es el prodigio

del mundo. La simplicidad es
la percepción del universo.
Tras la complejidad siempre subyace
la simplicidad que hay que revelar.
En la simplicidad siempre anida la
complejidad que hay que descubrir.”

— Gang Yu

Es importante reconocer que el Design Thinking no es 03/ Cómo los diversos elementos del ecosistema se
exclusivo de los diseñadores, ni es inalcanzable para relacionan entre sí, y si existe algún impacto al nivel
personas formadas en otras disciplinas. El Design sistémico.
Thinking es algo natural e inherente a todos nosotros.
Es un enfoque sobre la investigación y la expresión 04/ Qué otros ecosistemas existen adyacentes al
que complementa y fomenta habilidades, conductas nuestro.
y técnicas ya existentes. Pero también es esencial no
definir la disciplina como la antítesis del pensamiento 05/ Cómo se pueden obtener nuevas visiones al
analítico respaldado por los datos. El Design Thinking contemplar ampliamente los eventos comunicativos
constituye su propio modo analítico, que se centra dentro de estos ecosistemas, y cómo encajan desde
en las formas, las relaciones, la conducta y las una perspectiva sistémica.
interacciones y emociones humanas reales.
06/ Cuáles son las características y patrones de
Entre éstas se cuentan: conducta clave de las nuevas relaciones cuando se
abordan desde el nivel sistémico.
01/ Cómo vive hoy en un ecosistema un producto,
servicio, sistema o negocio. 07/ Cuáles son los patrones de la conducta
informativa de las personas, y cómo mapearlos
02/ Cómo interactúa la gente con los mencionados, y visualmente para encontrarles sentido.
la naturaleza, frecuencia y atributos de esa interacción.
40 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

LA COMPLEJIDAD ES EL
PRODIGIO DEL MUNDO.
LA SIMPLICIDAD ES LA
PERCEPCIÓN DEL UNIVERSO.
TRAS LA COMPLEJIDAD
SIEMPRE SUBYACE
LA SIMPLICIDAD
QUE HAY QUE REVELAR.
EN LA SIMPLICIDAD
SIEMPRE ANIDA
LA COMPLEJIDAD QUE
HAY QUE DESCUBRIR.
— GANG YU
— 41
42 —
— 43
44 —
— 45
 — 203

ACERCA DEL AUTOR

Idris Mootee es toda una autoridad en la innovación estratégica y en el

pensamiento del diseño aplicado a la estrategia empresarial, y cuenta
con una dilatada historia en la que ha ofrecido a altos ejecutivos consejos
estratégicos al nivel de la junta directiva, así como pautas sobre la
innovación. Actualmente Idris es director general de Idea Couture, una
empresa de innovación estratégica mundial que tiene sedes en Londres, San
Francisco, Shanghái, Toronto, México D. F. y Dubái, donde asesora a clientes
de diversos sectores sobre cómo diseñar procesos de innovación, identificar
sus oportunidades innovadoras de máximo valor y desarrollar su capacidad
para la innovación. Diseñó e impartió el Programa del Design Thinking para
Ejecutivos sobre la Innovación Empresarial en la Harvard Graduate School
of Design, y es profesor invitado en muchas escuelas internacionales de
negocios y de diseño. Idris da frecuentemente conferencias en los simposios
sobre administración más prestigiosos del mundo, y colabora con regularidad
con otros medios de difusión importantes.
204 — DESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

CRÉDITOS DE LAS FOTOGRAFÍAS

Gracias especiales a STUDIO O+A por la utilización

de las fotografías de las páginas 10-11, 23, 92-93,
106-107, 139, 146-147, 154-155, 186-187 del
fotógrafo Jasper Sanidad.

Las restantes fotos de este libro son de Idris Mootee.