UNEMI | ESCUELA DE NEGOCIOS ON LINE MBA
UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
MBA – MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CON MENCIÓN EN MANAGEMENT
ASIGNATURA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
CASO DE ESTUDIO
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE INDUSTRIAS
PLÁSTICAS (ACOPLÁSTICOS)
AUTORES:
García García Xavier
Moreira Rodríguez Angelica
Rojas Flores Emily
DOCENTE:
Ing. Raúl Carpio Freire, Ph.D.
A1 - COHORTE I – 2022
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INDICE
1. Definición y justificación del problema
2. Análisis del entorno de la industria
2.1 Demográfico
2.2 Económico
2.3 Físico
2.4 Sociocultural
3. Análisis del entorno de los competidores
3.1 Político/Legal
3.2 Tecnológico
3.3 Global
4. Conclusiones
5. Recomendaciones
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1. Definición y justificación del problema
En 1984, Acoplásticos contrató a Carlos Alberto Garay como nuevo director
ejecutivo, un antiguo vicepresidente de la Asociación Nacional de Industriales
(ANDI), la asociación nacional para el sector industrial privado de Colombia.
Garay poseía títulos en ingeniería y economía y había adquirido experiencia
en la industria del plástico en Celanese Colombiana y en la Oficina de
Planificación Nacional Colombiana. Durante el período 1968-1976, Garay
trabajó para la Comunidad Andina elaborando con destreza un programa
para el desarrollo de los sectores petroquímicos de Colombia, Perú, Ecuador
y Venezuela.
En el otoño del 2001, Carlos Alberto Garay, director ejecutivo de la Asociación
Colombiana de Industrias Plásticas (Acoplásticos), reflexionaba con orgullo
sobre la transformación de la institución a lo largo de las dos últimas décadas.
Creada originalmente en 1961 como un grupo de presión a favor de las
principales compañías fabricantes de plástico del país, Acoplásticos cambió
su enfoque a principios de los años 80 hacia la mejora de la productividad del
aglomerado (“cluster”) colombiano del plástico y del caucho, que incluía
también a algunas industrias petroquímicas, de fibra hecha a mano, pintura y
de colorante.
Garay definió una nueva dirección para Acoplásticos. Primero, la
organización abriría el abanico de posibles miembros asociados y de
actividades para incluir a industrias asociadas con la cadena de valor de la
producción de plásticos. Esta expansión ocurrió gradualmente a medida que
los productores de resinas petroquímicas, fabricantes de caucho (excluyendo
al sector automotriz), y eventualmente, productores de fibra hecha a mano,
pintura y colorante se integraban a la asociación. Segundo, Acoplásticos
cambiaría la naturaleza de sus actividades hacia la mejora de la productividad
de toda la cadena, con un énfasis particular en la mejora de la tecnología y
de los recursos humanos del “cluster”.
Pese a la mejora importante en el rendimiento del “cluster” colombiano del
plástico y del caucho durante los años 90, Garay estaba preocupado por el
desafiante entorno económico y político del 2002. Aunque el crecimiento del
Producto Interno Bruto real se reanudó en Colombia después de un declive
del 4% en 1999, se estimaba que la producción nacional se incrementaría no
más del 2% anual durante los próximos años. La continua tensión con el
movimiento de guerrilla del país creó inestabilidad económica y política. El
entorno internacional también era altamente incierto, puesto que las
economías avanzadas se encontraban al borde de la recesión. Garay se
preguntaba qué ajustes debía hacer Acoplásticos en su estrategia para
avanzar hacia el futuro.
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En el presente informe desarrollaremos un análisis estructural de entornos
estratégicos, a partir del entorno de la industria y del entorno de los
competidores; desarrollando cada una de ellas.
2. Análisis del entorno de la industria
DEMOGRÁFICO ECONÓMICO FÍSICO SOCIOCULTURAL
-Alrededor de 550 -Mercado interno -Asociación no -Crecimiento de un
empresas significativo para mantenía mercado que está
empleando a un los productos oficinas en constante
total de 35.000 plásticos, pero no regionales. innovación.
trabajadores solo tan importante -Sede en -Cambios en
el 5% empleaba a como el de las Bogotá. gustos del cliente.
200 trabajadores, -ICIPC ubicado
principales -Poder adquisitivo
mientras que el en Medellín.
economías de de consumidores.
72% a menos de
50. Norteamérica y
-La producción Latinoamérica.
del plástico y el -Se vio afectado
caucho estaba por presiones de
concentrada la recesión de
alrededor de las Colombia y las
principales áreas condiciones
metropolitanas. económicas
Gráfico 1 y 2. débiles en los
-Su mercado mercados de
interno era exportación.
significativo para -Más del 60% de
el clúster, pero no las exportaciones
para las se destinaban a
principales naciones vecinas
economías de de la Comunidad
Norteamérica y Andina:
Latinoamérica. Venezuela, Perú,
Ecuador y
Bolivia.
-Reducciones en
los aranceles
-Acceso a
monedas
extranjeras para
las importaciones
de materia prima,
maquinarias y
equipos.
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Gráfico 1 Gráfico 2
Producción de plástico Producción de caucho en
en áreas metropolitanas áreas metropólitanas
12% 11%
Bogota Cali
16% Medellin 28% Bogotá
51% 61%
Cali Medellin
3. Análisis del entorno de los competidores
POLÍTICO/LEGAL TECNOLÓGICO GLOBAL
-Políticas -Creación de un instituto -Desarrollo de un
medioambientales tecnológico para la análisis estratégico
-Impuestos y investigación del desarrollado por una
reducciones plástico y caucho empresa consultora
arancelarias -Implementación de internacional y
-Restricciones de equipos de laboratorio y financiado en parte por
divisas procesos. dos entidades
-Acceso a moneda -Sitio web para gubernamentales
extranjera para comunicación con colombianas, inició a
importaciones de afiliados Acoplásticos en el uso
materia prima, de una metodología de
maquinarias y equipos patrones de referencia
-Sustituciones de las (“benchmarking”), que
importaciones permitió a la asociación
identificar las fortalezas
y debilidades
específicas, así como la
posición relativa de
compañías individuales.
-El desarrollo del
análisis estratégico no
sólo mejoró la capacidad
de Acoplásticos para
formular actividades
apropiadas para la
mejora de la
productividad y la
competitividad, sino que
también desarrolló sus
habilidades a la hora de
identificar los cambios
en las necesidades del
“cluster” a lo largo del
tiempo.
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4. Conclusiones
Acoplásticos tuvo un papel muy importante el desarrollo de la industria del
plástico, gracias a las asociaciones estratégicas con el gobierno, se consiguió la
reducción de aranceles, acceso a monedas extranjeras, pudiendo así adquirir
materia prima, maquinarias y equipos, así como subsidios para el apoyo a los
institutos de investigación.
La incorporación de Carlos Alberto Garay definió un antes y un después de
Acoplásticos, ya que se generó un cambio para la industria al reformar la
naturaleza de sus actividades, hacia la mejora de la productividad y la tecnología
enfatizando en el Talento Humano del clúster.
Junto a organizaciones internacionales se logró la creación de un instituto
capacitación e investigaciones del plástico y el caucho. Las gestiones de los
asociados dieron como resultado un grupo de colaboradores preparados en
temas de tecnología avanzada de plásticos y cauchos en Alemania. El clúster
paso a ser una asociación fuerte en el mercado de plásticos colombiano, por su
dinámico liderazgo se volvió influyente en las negociaciones con los organismos
gubernamentales nacionales y asociaciones internacionales.
5. Recomendaciones
Para que una empresa logre encaminarse al éxito, debe tener en su cadena de
valores la mejora continua en todos sus procesos, como lo pudimos ver en el
caso del Clúster su énfasis fue en el desarrollo tecnológico y del talento humano.
La asociación estratégica con las partes interesadas juega un papel importante
en el desarrollo de cualquier organización y sobre todo que la Alta dirección este
inmersa en la planificación estratégica que deberá estar alineada a los objetivos
y gestionar los recursos necesarios para que estos puedan cumplirse.
Bibliografía
Michael E. Porter, W. M. (3 de Febrero de 2003). HAVARD BUSINESS SCHOOL. Obtenido de
Asociacion Colombiana de Industrias Plasticas (Acoplasticos), Spanish Version:
[Link]
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