LOS
9 DESPERDICIOS
SOBRE PRODUCCIÓN
ESPERAS
TRANSPORTES INNECESARIOS
SOBRE PROCESAMIENTO
INVENTARIO NO NECESARIO
MOVIMIENTOS INNECESARIOS
DEFECTOS Y RETROCESOS
TALENTO
INACCIÓN
Sobre producción
Es hacer más de lo necesario. Es producir de
más componentes papeles, copias, llamadas
telefonicas, formatos, informes que no son
requeridos para su uso o venta y por lo tanto
generan muy poco uso ó valor. Es una de las
peores formas de desperdicio porque genera
otra forma grave de desperdicio: el
inventario.
Ejemplo:
• Fabricar productos que no fueron
ordenados.
• Fabricar de acuerdo a la capacidad de
la línea y no de acuerdo a la demanda
del cliente.
• Visitar dos veces al cliente para hacer
un solo servicio.
Inventario
Es la acumulación de productos y/o
materiales en cualquier parte del proceso, es
un inventario “stock” de cualquier cosa, es
especialmente dañino pues las compañías lo
usan para ocultar problemas, lo que ocasiona
que las personas no estén motivadas a
realizar mejoras. No conforme con lo
anterior, el inventario genera otras formas
de desperdicio como son: el tiempo de
espera, el transporte, fallas y re trabajos.
Ejemplo:
• Exceso de materia prima, material en
proceso ó producto terminado.
• Documentos en espera de procesarse en
el escritorio de alguien.
Demasiado margen de inventarios
ocultan los problemas
Tiempo de espera
Indica el tiempo perdido entre operaciones o
durante una operación, debido a material
olvidado, líneas no balanceadas, errores de
programación, etc.
Esperar – Cualquier cosa que detenga el
proceso (o dónde se detenga el trabajo) por
alguien que ejecute un paso, por equipo, por
información, por inventario de trabajo en
fila, por una aprobación por una copiadora,
por un fax, por una computadora, por una
impresora…
Ejemplo:
•
•
Sin material para producir.
Retraso en procesamiento de un lote.
•
•
Maquinaria descompuesta.
Cuellos de botella en producción.
• Aprobación del trabajo por el cliente.
Transporte
Se refiere a mover el material más de lo
necesario, ya sea desde un proveedor o un
almacén hacia el proceso, entre procesos e
incluso dentro de un mismo proceso.
Temporalmente localizar o mover
materiales, gente, información o papel más
allá de lo estrictamente necesario. Incluye
archivar o ubicar cosas en lugares
temporales.
Ejemplo:
• Largas distancias de transporte de
material en proceso.
•
•
Transporte ineficiente.
Layout mal diseñado.
Re-trabajo y Scrap
Es producir partes defectuosas o manejar
materiales de manera inadecuada. También
incluye el desperdicio por volver a hacer un
trabajo y pérdidas de productividad
asociadas con interrupciones en la
continuidad del proceso. Afectan la
capacidad del proceso, añaden costos y
ponen en peligro la calidad del producto ó
servicio final.
Ejemplo:
•
•
Desperdicio.
Re trabajo.
•
•
Reemplazos en la producción.
Inspección.
Sobre procesamiento
Se genera cuando a un producto o servicio se
le hace más trabajo del necesario, que no es
parte normal del proceso y que el cliente no
está dispuesto a pagar. Esta forma de
desperdicio es la más difícil de identificar y
eliminar. Reducirlo implica eliminar
elementos innecesarios del trabajo mismo.
Ejemplo:
•
•
Procesamiento innecesario o incorrecto.
Exceso de firmas en documento.
• Verificaciones de los trabajos de otros.
• Múltiples firmas de aprobación.
Exceso de Movimientos
Se define como cualquier movimiento que no
es necesario para completar de manera
adecuada una operación ó actividad.. Cada
vez que una persona se estira, inclina o gira,
genera un desperdicio de movimiento, así
como desplazarse para ir por material,
herramientas, planos, formatos, copias,
etc... (nota: también considerar
movimientos no necesarios de las máquinas).
Ejemplo:
•
Movimientos humanos que no son
necesarios o generan sobre esfuerzo.
Desperdicio de TALENTO
Contratar personas para tareas que pueden
mecanizarse o asignarse a personas menos
capacitadas.
•
•
No dar participación a la gente
No conocer los talentos de los
compañeros
• No administrar el conocimiento
Inacción o Dejadez
• No dar un paso al frente o la milla
extra.
•
•
Tomar las decisiones oportunamente.
Dejar que un problema crezca.
Las nuevas mudas
Entre las más usuales identificadas en las
diversas empresas tenemos:
1. Desperdicio de energía (sea ésta
electricidad, combustibles o vapor).
2. Gastos excesivos debidos a
improductividades por falta de Control
de Gestión.
3. Mala gestión de tesorería, y de créditos
y cobranzas.
4. Pérdidas ocasionadas por falta o
ineficacias de los controles internos.
5. Talento. Contratar personas para tareas
que pueden mecanizarse o asignarse a
personas menos capacitadas.
6. Diseño. Elaborar productos con más
funciones de las necesarias.
7. Gastos. Sobreinversión para la
producción requerida.
8. No investigar y analizar debidamente
los deseos, necesidades y gustos de los
consumidores, como así también su
capacidad adquisitiva.
9. Supervisar o controlar todos los
procesos.
10. El desequilibrio en la carga de trabajo.
Mudas en los procesos administrativos
- burocráticos
Podemos así mencionar los siguientes tipos
de mudas administrativos:
• Duplicación de tareas, en parte por
falta de información compartida
• Exceso de movimientos y traslados, en
parte como resultado de la mala
disposición física
• Tiempos muertos de papelería (trámites
que en realidad duran 5 minutos tienen
tiempos de espera en escritorios o
papeleras de horas hasta días o
semanas).
• Excesiva subdivisión de procesos y/o
actividades. Falta de trabajo en grupos
o equipos de trabajo.
Ineficiencia de control interno, lo cual
ocasiona 4 tipos de problemas:
• Posibles fraudes externos contra la
compañía, posibles fraudes internos,
información poco confiable o inexacta a
los efectos de la toma de decisiones, y
falta de cumplimiento a normativas de
organismos oficiales.
• Excesiva cantidad de formularios, con
duplicación de información y/o
innecesarios.
• Formularios mal diseñados.
• Excesivo inventario / stock de
formularios.
• Tareas, procesos y /o actividades
innecesarios.
•
•
Actividades o procesos complejos.
Falta de información, y administración
por excepción.
• Listados de cómputos: innecesarios y/o
mal diseñados.
• Información fuera de tiempo y/o
inexacta.
• Sobre-estructura organizativa. Ello
puede ser el resultado de excesivos
actividades manuales, tramos de
control demasiados cortos, falta de
empowerment, carencia de objetivos
organizacionales claramente definidos o
política de sobre-empleo.
• Software: inadecuado, no
parametrizable, de lenta ejecución, no
adaptado a las características de la
empresa o del negocio.
• Cuellos de botella originados en:
concentración o centralización de
decisiones y/o autorizaciones, excesivo
número de firmas autorizantes,
cantidad de elementos críticos escasos
en función de las necesidades –
llámense: computadoras, impresoras,
fotocopiadoras y procesos de cómputos.
• Averías y falta de mantenimiento en
computadoras, impresoras, sistema
lumínico, teléfonos.
• Falta de resguardo de datos
informáticos.
• Deficiente supervisión, carencia de
liderazgo y ausencia de motivación.
•
•
Deficiente capacitación del personal.
Excesivos niveles de estandarización o
normativas internas.
•
•
Exceso de informes internos.
Exceso de reuniones internas y/o
interrupciones externas.
• Improductividades por exceso de
especialización o división de trabajo.
• Lentitud de impresoras, fotocopiadoras
o procesos de cómputos.
• Ineficiencia por exceso o por defecto de
herramientas de trabajo.
• Falta de sistematización en los archivos
documentales, y el tiempo que se
requiere para la localización de
documentación.
Estudio de problemas para mejora de
la calidad
El estudio de los problemas es el corazón del
control de calidad. Hay que encontrar
problemas para resolver como por ejemplo:
•
•
Buscar errores para prevenirlos.
Buscar errores en el almacenamiento.
• Ahorrar papel y personal en el
muestreo.
• Trabajar sobre un problema que puede
ahorrar tiempo.
• Trabajar sobre un problema en el que la
seguridad se pasa por alto.
• Trabajar sobre un problema donde el
muestreo probabilidad pueda reducir
costes.
• Trabajar sobre la mejora del servicio al
cliente.
• Hacer un estudio sobre los clientes
perdidos para averiguar por qué se
fueron y cómo recuperarlos.
• Estudiar cómo mejorar la curva de
aprendizaje en el entrenamiento y en el
trabajo.
• Examinar los formularios para buscar
mejoras.
•
•
Mejorar los cursos de entrenamientos.
Hacer un estudio de los programas de
ordenador para descubrir donde se
puede mejorar
• Utilización del sistema de análisis
Causa-Raíz a los efectos de detectar las
causas primigenias que motivan los
errores o fallos (evitando actuar de esa
forma sobre los síntomas o causas mas
evidentes), y para planificación
preventiva.
• Implantación del Control Estadístico de
Procesos. Seguimiento en la evolución
de los diferentes parámetros de
control. Identificación de variaciones
especiales y naturales.
Algunas Herramientas:
•
•
Value Stream Mapping
TQM
•
•
Six Sigma
JIT (Kanban, Andon, One Piece Flow,
Agility)
•
•
Visual Workplace (Five S)
SMED
•
•
TPM
Kaizen - Continuous Improvement
•
•
Kaikaku- Radical Improvement
Poka Yoke
•
•
Hoshin
Theory of Constraints
• Systems Theory
Programa de actividades para la
eliminación de las mudas o
desperdicios
1.- Lo primero y fundamental es que la Alta
Dirección tome conciencia de los diversos
tipos de despilfarros y desperdicios a los
cuales está o puede estar sujeta la empresa,
a los efectos de tomar decisiones
estratégicas para su eliminación.
2.- Proceder a elaborar planes estratégicos,
tácticos y operativos, destinados a la
eliminación de los despilfarros y
desperdicios. Implantar dichos planes y
objetivos dentro del Cuadro de Mando
Integral.
Debe capacitarse a los niveles medios, de
supervisión y empleados de primera línea en
los siguientes aspectos:
• Concientización acerca de los diversos
tipos de desperdicios y sus efectos
nocivos para la organización.
• Capacitación en tareas de detección,
medición, resolución de problemas,
prevención y eliminación de los diversos
tipos de mudas.
• Capacitar al personal en materia de:
trabajo de equipo, herramientas de
gestión, SPC (Control Estadístico de
Procesos), Calidad, Productividad y
Mejora Continua.
• Capacitar y entrenar en la detección y
eliminación de actividades sin valor
agregado. Y por otra parte mejorar la
eficiencia o productividad de los
procesos y actividades con valor
agregado para el cliente o con valor
agregado para la empresa (actividades
de apoyo).
3.- Instaurar o mejorar los sistemas de
información a los efectos de contar con
sistemas que permitan conocer en tiempo,
con exactitud y a un bajo costo los desvíos,
niveles de desperdicios y los diversos ratios
vinculados a la calidad, productividad y
satisfacción de los clientes y consumidores.
4.- Instaurar los sistemas de medición de
costos de calidad y de Control Estadístico de
Procesos.
5.- Conformación de Equipos para la
Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios (EDPED).
6.- Aplicar para los procesos críticos o
estratégicos labores de benchmarking
destinados a llevar sus niveles de
productividad y calidad a la altura de los
mejores competidores u organizaciones.
7.- Puesta en práctica de los planes
previstos, la evaluación de los resultados
respectivos, y las medidas correctivas (PREA
– Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar).
8.- Reinicio del proceso partiendo de la
planificación a los efectos de desarrollar un
proceso de mejora continua (Kaizen).
9. Concientización de la Alta Dirección
Hacer conocer a la Alta Dirección las
pérdidas a las cuales se encuentra expuesta
la organización, y la decisión y apoyo
indelegable que la misma debe adoptar a los
efectos de iniciar un proceso rápido y eficaz
destinado a reducir los costos, mejorar los
niveles de productividad y disminuir los
fallos o errores en productos y servicios,
resulta el primer gran paso a dar. Sin
embargo si bien el proceso debe iniciarse
rápidamente, y los primeros resultados
podrán observarse a la brevedad, es
menester subrayar la necesidad de
mantenerse siempre en guardia ante la
reaparición o la generación de nuevos
despilfarros. La Alta Dirección debe tener y a
la vez potenciar la disciplina e ética de
trabajo necesarios para una lucha continua y
sin cuartel contra los desperdicios y
despilfarros.
El ejemplo que los directivos den al resto de
la organización resulta fundamental a la hora
de que la predica genere resultados y
acciones positivas por parte del personal de
la empresa. El personal tiende a seguir las
acciones más que las predicas o palabras de
los directivos, así pues que la conducta que
ellos tengan resulta fundamental. De nada
sirve exigir mejorar día a día los
rendimientos y eficiencia, si por otro lado los
directivos despilfarran alegremente los
ahorros e incrementos de eficiencia.
La Alta Dirección debe tener perfectamente
en cuenta que ellos son responsables de
acuerdo a los estudios realizados tanto por
Juran, como por Deming del 85% de las
ineficiencias de los sistemas.
Por lo tanto deberán concentrar su energía y
capacidad de decisión en mejorar los
sistemas organizacionales a los efectos de
mejorar los niveles de rendimiento.
Es menester transformar la mentalidad
gerencial en lo atinente a concentrar la
atención y el esfuerzo en:
1. Primero la calidad; no las utilidades a
corto plazo.
2. Orientación hacia el consumidor; no
hacia el productor.
3. Pensar desde el punto de vista de los
demás.
4. El proceso siguiente es su cliente: hay
que derribar las barreras del
seccionalismo.
5. Utilizar datos y números en las
presentaciones; utilización de métodos
estadísticos.
6. Respeto a la humanidad como filosofía
administrativa: administración
totalmente participante.
7. Administración interfuncional.
Si una empresa sigue el principio de buscar
"primero la calidad", sus utilidades
aumentarán a la larga, mientras que si
persigue la meta de lograr utilidades a corto
plazo, perderá competitividad en el mercado
internacional y a la larga sus ganancias
disminuirán.
10. Planificación y Presupuestación
Resulta fundamental que los directivos de la
empresa fijen tanto los valores, misiones,
visiones y objetivos a largo, mediano y corto
plazo. De tal forma se podrán fijar las metas
a realizar dentro de determinados períodos
de tiempo a los efectos de hacer factible
objetivos superiores. Los valores, misiones y
visión de la organización resulta de
importancia fundamental a la hora de juzgar
las diversas estrategias a implementar en
función de su compatibilidad o no con los
objetivos superiores de la empresa.
Estos objetivos deben ser encauzados dentro
de un Cuadro de Mando Integral que permita
monitorear de manera constante los
indicadores de desperdicios y detectar
rápidamente los desvíos. Al mismo tiempo se
han de determinar las diversas estrategias
que conduzcan a la empresa al logro de las
metas y objetivos fijados.
• Objetivos por Plazos o Períodos de
Tiempo: Corto – Mediano y Largo Plazo.
• Objetivos por niveles y sectores: Alta
Gerencia, Gerencia Media, Supervisión.
Correspondientes a Operaciones,
Comercialización, Finanzas, Personal, I
& D, Logística, entre otras.
• Cada área o sector de la organización
tendrá así objetivos y compromisos a
alcanzar en el corto, mediano y largo
plazo.
• A través de la Presupuestación se
asignarán los fondos para los diferentes
niveles de producción, y por otro lado
se destinarán los fondos a los efectos de
encarar los procesos de Detección –
Prevención y Eliminación de
Desperdicios.
11.- Capacitación para los diversos niveles
de la organización.
Es fundamental que los empleados y obreros
de la compañía sepan que la salvaguarda de
sus puestos de trabajo dependen de la
eliminación sistemática de los distintos tipos
de desperdicios, y aún más, de su
prevención, a los efectos de incrementar los
niveles de productividad haciendo a la
empresa más competitiva y rentable.
La capacitación en tareas de detección,
medición, resolución de problemas,
prevención y eliminación de los diversos
tipos de mudas debe llevarse a cabo por
personal externo a la organización, los
cuales deben poseer suficiente experiencia
en materia de la lucha contra el despilfarro.
De tal manera dicha capacitación dejará de
ser mera teoría para ser un eslabón más en
el proceso de mejora continua.
A medida que se efectúa la labor de
capacitación y entrenamiento es
fundamental que los conocimientos sean
puestos a prueba y en acción en los procesos
diarios de trabajo, de tal manera el
consultor externo (capacitador) podrá ir
apoyando convenientemente la labor de
aprendizaje organizacional.
Capacitar al personal en materia de:
trabajo de equipo, herramientas de gestión,
SPC (Control Estadístico de Procesos),
Calidad, Productividad y Mejora Continua. No
son muchos los que saben trabajar en
equipo, y menos aún participar en
actividades tales como tormentas de ideas, y
grupos de creatividad; por lo tanto capacitar
y motivar a los miembros de la organización
de los diferentes niveles a trabajar en
equipo y utilizar las herramientas e
instrumentos tanto de comunicación, como
de resolución de problemas y toma de
decisiones resulta fundamental. No menor
importancia tiene el perfecto manejo de las
herramientas de gestión (las Siete
Herramientas Estadísticas Clásicas y las
Nuevas Siete). Entre las herramientas
clásicas se encuentra el Control Estadístico
de Proceso (SPC) que por su importancia
merece un párrafo aparte. Esta importante
herramienta de control y gestión de procesos
es poco conocida y utilizada en los países
latinoamericanos, y de utilizarse, la misma
se limita sólo al ámbito de la calidad y es
utilizada por ingenieros. Pues bien la
utilización de esta herramienta es
fundamental en una economía y empresas
modernas, y máxime aún dentro del actual
marco globalizador. El SPC puede utilizarse
tanto para cuestiones de calidad, como de
costos, productividad, finanzas y satisfacción
de clientes entre otras, tanto en materia de
producción de bienes tangibles, como de
intangibles o servicios, en la administración
o en marketing y ventas. El conocimiento del
SPC es fundamental tanto por parte de la
alta gerencia, como por los empleados
operativos a los efectos de mejorar la toma
de decisiones y desarrollar un proceso eficaz
de mejora continua.
12.- Instaurar o mejorar los sistemas de
información.
Sólo contando con un sistema altamente
eficiente y eficaz en materia de información,
podrán monitorearse y adoptarse las medidas
conducentes a corregir los desvíos propios de
los procesos y actividades de la empresa. El
sistema de información debe prever en su
diseño la capacidad de informar por
excepción, de tal forma se estará eliminando
un importante desperdicio tanto a nivel de
información (como lo es la generación de
información en exceso o no utilizada por los
usuarios), como a nivel de directores,
gerentes y supervisores (evitando que estos
pierdan tiempo en la búsqueda de
información o datos de su interés o
importancia para su gestión).
El personal de primera línea debe también
contar con información en tiempo y forma, a
los efectos de saber que tan bien se está
desarrollando el proceso, y que tan
productiva resulta su labor.
13.- Instaurar los sistemas de medición de
costos de calidad y de Control Estadístico
de Procesos.
Para poder dirigir es menester controlar, y
para controlar es fundamental medir. Por tal
motivo, sin medición no es posible dirigir.
Todos los desperdicios son factibles de
medición, sea por medio de encuestas,
medición de resultados, observación de las
calidades y niveles de productividad entre
otras.
De tal forma si la pérdida de personal es un
desperdicio estratégico, sus niveles de
rotación constituyen un importante indicador
de este desperdicio (muda). Si lo que
queremos eliminar son los tiempos de espera
motivados por los tiempos de preparación de
las máquinas es menester cronometrar estos
tiempos a los efectos de su estadística,
posterior análisis y la aplicación de las
medidas correctivas que permitan su
reducción.
Además la medición de nuestros procesos y
actividades, y sus resultados, permitirá
compararlos con los mejores procesos
existentes en el mercado o a nivel global, a
los efectos de realizar el proceso de
benchmarking.
En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala
Calidad) es menester la implantación de un
sistema que permita con claridad y precisión
determinar los costos correspondientes a:
Prevención, Evaluación, Fallas Internas y
Fallas Externas. Es fundamental un control
continuo de estos costes a los efectos de
poder evaluar a tiempo el resultado de
nuestros planes, políticas y estrategias en
materia de calidad total.
14.- Conformación de Equipos para la
Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios.
Es fundamental a los efectos de una mejora
continua en los niveles de calidad y
productividad en la compañía dar lugar a un
mayor grado de participación del personal, y
sobre todo del personal que participa
directamente en los procesos y actividades
tanto de producción de bienes y servicios,
como de servir y satisfacer a los clientes y
consumidores.
Puede implementarse dos medidas
conducentes a permitir la participación de
los empleados y obreros en la gestión de
mejora continua. Una de las metodologías
consiste en el "sistema de sugerencias" por
las cuales los empleados hacen llegar a los
niveles superiores observaciones y/o
propuestas destinadas a superar los distintos
tipos de despilfarros.
El otro método consiste en la creación de
"equipos de trabajo" sea Círculos de Control
de Calidad, Equipos de Mejora o bien Equipos
para la Detección, Prevención y Eliminación
de Desperdicios". Estos últimos pueden
trabajar a nivel de sectores o procesos, de
forma voluntaria o conformados por personal
designado por la Dirección. En ellos pueden
tomar parte el personal que realiza
normalmente las tareas y personal técnico-
científico, con el objeto de crear una
sinergia que permita mayores y mejores
opciones para detectar, prevenir y eliminar
las causas raíces de los distintos tipos de
mudas (desperdicio en japonés).
15. Aplicar para los procesos críticos o
estratégicos labores de benchmarking.
El benchmarking es una práctica de
administración que facilita el ingreso
permanente de nueva información a una
organización. Constituye un proceso de
evaluación continuo y sistemático. Robert
Camp, directivo de benchmarking en Xerox
Corporation, lo define como: "un proceso
positivo y proactivo mediante el cual una
compañía analiza cómo otra organización
realiza una función específica, a fin de
mejorar su performance en una función igual
o similar".
El benchmarking busca dos tipos de
información: medidas que indiquen
excelencia en un proceso y actividades
facilitadoras que hayan producido los
resultados excepcionales observados. Por
ende, el proceso de benchmarking actúa
como un tribunal donde se ventilan los
progresos en el aprendizaje empresarial y se
descubren oportunidades externas para un
mayor aprendizaje y desarrollo.
El aprendizaje ocurre porque se ha
observado una brecha en la performance y
porque se han identificado las causas
fundamentales de esa brecha. La brecha
entre las prácticas internas y las prácticas
externas observadas generan la necesidad de
introducir una cambio administrado.
El proceso de benchmarking comprende
cuatro etapas básicas que son:
• Planificación del proyecto de
benchmarking.
•
•
Recopilación de los datos necesarios.
Análisis de los datos con referencia a las
brechas de performance y a los
"facilitadores" del proceso.
• Mejoramiento a través de la adaptación
de los "facilitadores" del proceso.
16.- Puesta en práctica de los planes
previstos, la evaluación de los resultados
respectivos, y las medidas correctivas
(PREA)
Actividades – Su valor agregado
En cuanto a la corrección de las actividades
y procesos organizacionales caben
desarrollar las siguientes actividades:
¿Cómo podemos eliminar? Las respuestas o
ideas surgidas como consecuencia de las
preguntas ¿por qué es necesario? y ¿cuál es el
objeto?, nos sirve para eliminar aquellos
detalles o actividades innecesarios.
¿Cómo podemos combinar? Las respuestas a
las preguntas ¿dónde? ¿cuándo? y ¿quién?, nos
ayudan a combinar las actividades o procesos
cuando no ha sido posible su eliminación.
Hay que tratar de combinar las actividades,
para poder reducir las inspecciones,
recorridos, almacenajes y demoras.
¿Cómo podemos reordenar? Si los detalles
son necesarios y no pueden combinarse,
conviene ver si se pueden ordenar de otra
forma más correcta.
Las respuestas dadas a las preguntas
¿dónde?, ¿cuándo? y ¿quién?, nos conducen
igualmente a reordenar los detalles del
proceso.
Modificando el orden de los detalles, se
consigue hacer desaparecer recorridos
innecesarios, así como operaciones de carga
y descarga.
¿Cómo podemos simplificar? Si no podemos
eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos
queda la posibilidad de simplificar el método
para que se haga de forma más fácil, menos
peligrosa, menos costosa, etc.
Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la
forma de poder hacerlo.
La productividad es una medida de la
eficiencia en el uso de los recursos
disponibles. Como organización los niveles de
rentabilidad y crecimiento son directamente
proporcionales a los estándares de
productividad alcanzados.
Para aumentar la productividad reduciendo
los niveles de desperdicios (mudas) es
necesario identificar en qué lugar de la
empresa se produce tal desperdicio o
despilfarro. La manera más sencilla de
hacerlo es diferenciando entre el trabajo con
valor añadido y el trabajo sin valor añadido,
o entre el trabajo útil y el que no lo es.
El verdadero trabajo con valor añadido es el
que se añade directamente al valor del
producto durante el proceso de elaboración.
Por ejemplo, las operaciones que cambian de
forma los materiales, como los procesos de
troquelado, prensado, soldadura,
mecanización, montaje o pintura son
procesos de trabajo que añaden valor a las
operaciones precedentes.
Almacenar trabajo entre operaciones no
representa ningún valor añadido porque
aumenta el coste del producto, pero no su
valor.
Un procesado continuo añade valor a medida
que la materia prima va reconvirtiéndose sin
cesar. Por ejemplo, el refinado de petróleo,
la separación del aire entre diferentes gases,
la purificación del agua, así como muchos
procesos químicos patentados.
Sin embargo, incluso con un procesado
continuo, el almacenamiento de materias
primas y el producto final son actividades
que no tienen valor añadido y que, en
cambio, aumentan los costes.
17. Trabajar con Listados de Mudas y
Matriz de Control Interno.
Los listados de mudas o desperdicios básicos
(los siete clásicos) o bien un largo listado de
todas las mudas sugeridas por el personal en
una "Tormenta de Ideas" pueden ayudar al
personal a reconocer en sus actividades
diarias los despilfarros o improductividades
que realizan, o a los cuales se ven sujetos.
Detectado el desperdicio debe procederse
inmediatamente a su medición a los efectos
de tomar una clara noción de su importancia
absoluta y relativa. De tal forma y siguiendo
patrones paretianos se han de seleccionar
primeramente aquellos que por su
importancia relativa (los pocos vitales)
puedan generar un mayor efecto en los
resultados de la empresa.
Una forma de determinar las mejores
acciones a emprender es aplicando la Matriz
de Sacrificio / Probabilidad de Éxito.
Para ver el gráfico seleccione la opción
"Descargar" del menú superior
Nivel de Sacrificio
El nivel de sacrificio responde a la cantidad
de recursos financieros, materiales, humanos
y de tiempo del cual deberá hacerse uso
para aplicar la estrategia o acción de
solución y corrección. Ese nivel puede ser
Alto o bien Bajo.
En tanto que las probabilidades de éxito
responde a que tanta probabilidad existe de
lograr los resultados. Así pues la mejores
opciones son aquellas con un nivel bajo de
sacrificio y alta probabilidad de éxito. La
alternativa opuesta es la de un alto nivel de
sacrificio y una baja probabilidad de éxito.
Atacar las causas raíces de los problemas,
previniendo su reaparición resulta
fundamental a los efectos no sólo de evitar
desperdicios en los procesos, sino además
para que el proceso en si de mejora no sea
también un claro despilfarro de recursos.
La evaluación de los resultados conseguidos
ante la aplicación de diferentes estrategias
destinadas a solucionar y superar los
desperdicios en los procesos de la
organización es crítico a la hora de decidir la
estandarización de los procesos o si aún
quedan por efectuar correcciones tendientes
a mejorar dichos resultados.
El proceso PREA implica un accionar continuo
tendiente a lograr nuevos niveles de
performance. Hacer ello factible requiere de
un compromiso ético, y de una gran
disciplina laboral.
En cuanto a la Matriz de Control Interno
constituye una metodología destinada a
prevenir, ponderar, evaluar y eliminar los
diversos tipos de desperdicios que pueden
tener lugar en la empresa.
Su metodología sistemática permite un
control y evaluación de los diversos tipos de
riesgos, como así también de los diferentes
acontecimientos generadores de
desperdicios.
