Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ZACATEPEC
NOMBRE DE LA ASIGNATURA:
METODOLOGIA Y SOLUCION DE PROBLEMAS
TEMA 1:
El ciclo de mejora continua (PDCA)
ACTIVIDAD 1:
➢ INVESTIGACION DOCUMENTAL
GRUPO:
YB
PRIMERA OPORTUNIDAD
NOMBRE DEL DOCENTE:
➢ HERNANDEZ SOLIS IRIS LIZETH
ALUMNO:
• FERNANDEZ HERNANDEZ JOSE ANGEL 18091184
SEMESTRE – ENERO-JUNIO – 2023
FECHA DE ENTREGA: 07 DE FEBRERO DEL 2023
1
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
INDICE
Contenido
El ciclo de mejora continua (PDCA) ..................................................................................................... 3
1.2 Antecedentes ............................................................................................................................ 3
1.3 etapas del ciclo de mejora ........................................................................................................ 8
1.4 Herramientas utilizadas en el ciclo de mejora continua. ........................................................ 14
FUENTAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................................................ 20
2
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
El ciclo de mejora continua (PDCA)
1.2 Antecedentes
PHVA, también conocido como ciclo de la calidad, círculo de Deming o
Espiral de la mejora continua, es una herramienta planteada
inicialmente por Walter Shewhart y trabajada por Deming en 1950; se
fundamenta en cuatro pasos: planificar (Plan), hacer (Do), verificar
(Check) y actuar (Act). En términos generales, el PHVA es un ciclo que
contribuye a la ejecución de los procesos de forma organizada y a la
comprensión de la necesidad de ofrecer altos estándares de calidad en
el producto o servicio; por tanto, puede ser utilizado en las empresas,
ya que permite la ejecución eficaz de las actividades. La definición de
cada uno de los componentes del ciclo se presenta en la figura 1.1 y se
detallan a continuación.
3
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En
cada proceso pueden generar- se dos tipos de variaciones o
desviaciones con relación al objetivo marcado inicial- mente:
variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta
distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia
de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un
patrón homogéneo de variabilidad que puede predecir- se y, por tanto,
controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su
parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y
defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto que se
conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede
eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo
principal del control estadístico de procesos es detectar las causas
asignables de variabilidad, de manera que la única fuente de
variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables,
es decir, puramente aleatorias. El cambio cultural que Deming propone
para las organizaciones está expresado clara- mente en sus famosos
14 puntos, cuya validez fue demostrada en la práctica por el propio
Deming:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto,
estableciendo obje- tivos a largo plazo y comunicando la misión
de la empresa. Se trata de mejorar invirtiendo en investigación y
educación, diseñando nuevos productos e inno- vando de forma
continua.
2. Adoptar la nueva filosofía, en la que todos los miembros de la
organización (y de forma más acusada, los directivos) asuman
los cambios. El objetivo es eliminar los despilfarros, los defectos
y la falta de productividad en la empresa.
4
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad, ya que
la inspección no introduce calidad, sino que ésta ya debe estar
en el producto. Se sustituye la inspección masiva por el control
estadístico de los procesos.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del
precio. Es necesario un cambio en la filosofía de compras, ya que
la utilización d
5. el precio como única variable para la decisión de compra deja de
lado variables tan importantes como la calidad, el tiempo y la
fiabilidad en las entregas. Hay que mantener relaciones a largo
plazo con un único proveedor, aunque no tenga los precios más
bajos, sosteniendo la relación en la lealtad y la confianza. 5.
Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. La
calidad debe ser incorporada durante la fase de diseño, partiendo
siempre de las necesidades expresadas por el cliente. Para ello
recomienda el empleo de diferentes herramientas estadísticas:
gráficos de control, histogramas, diagramas causa-efecto, etc.
Se trata de eliminar las variaciones especiales y reducir al
máximo las variaciones comunes, para lo cual la alta dirección
debe jugar un papel sustancial.
6. Implantar la formación. Se hace necesaria la formación de todos
los miembros de la organización, tanto directivos como de los
nuevos empleados, para que todos conozcan las mejores formas
de llevar a cabo su actividad.
7. Adoptar e implantar el liderazgo. El nuevo estilo de gestión
requiere que los directores sean verdaderos líderes, ya que la
supervisión tradicional ha demostrado claramente su fracaso.
Para ello, será necesario formar adecuadamente a esos nuevos
supervisores-líderes, que no persiguen al que comete un error,
si- no que colaboran con él para buscar la causa del error y evitar
que vuelva a repetirse.
8. Desechar el miedo. Eliminar el temor a preguntar y a equivocarse
y acabar con los problemas de seguridad laboral. Nuevamente
en este punto juega un papel clave el liderazgo de la alta
dirección para lograr crear un clima de con- fianza entre el
personal.
5
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
9. Derribar barreras entre los departamentos, ya que para hacer las
cosas bien hay que colaborar y trabajar en equipo. Para ello se
requieren unos cauces de comunicación adecuados, nuevos
sistemas de evaluación y recompensa basa- dos en el trabajo en
equipo y una formación adecuada.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para que la mano de
obra incre- mente la productividad, ya que generan frustración en
los trabajadores al ser el sistema el causante de la mayoría de
los fallos. De nada sirven esos eslóganes si el trabajador no
cuenta con los medios adecuados para alcanzar el nivel de
calidad deseado.
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los
objetivos numéricos para los directivos y sustituirlos por el
liderazgo y la mejora continua. Los objetivos numéricos son
incompatibles con la nueva filosofía de la mejora continua, ya que
una vez alcanzados se pierde la motivación por seguir mejorando
y su cumplimiento puede llevar a una pérdida de calidad del
producto.
12. Eliminar las barreras que impiden que la gente esté orgullosa de
su trabajo. Entre estas barreras se encuentran la evaluación
anual de rendimientos que so- lo tiene en cuenta el resultado final
y no el tiempo dedicado a mejorar el pro- ceso o a colaborar con
otros compañeros. Eliminando estas barreras se consigue que
se incremente la motivación y se mejore el clima laboral.
13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. Los
miembros de la organización deben constantemente mejorar su
educación (ampliando sus conocimientos más allá de las
habilidades específicamente relacionadas con su puesto de
trabajo) y la dirección debe colaborar con dicho desarrollo
personal de sus empleados, ya que todos pueden y deben
aportar ideas para la mejora de su puesto de trabajo.
14. Actuar para lograr la transformación. Todo el personal de la
empresa debe estar implicado en la mejora y para ello es útil la
creación de una nueva estructura organizativa. La dirección debe
asumir sus responsabilidades comunicando a todo el personal el
cambio en la filosofía con base en los puntos anteriores,
haciéndoles ver la importancia de su trabajo en la fabricación del
producto final y estimulando la creación de equipos de trabajo.
6
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
Estos 14 puntos ofrecen un marco para la acción y otorgan a la dirección
la base para la formulación de un plan para la mejora. Deming establece
que para mejorar la cali- dad, aplicando los pasos anteriores, se tiene
que utilizar el conocido como Ciclo PDCA o ciclo de Deming (aunque
fue propuesto inicialmente por Shewhart). Dicho ciclo propone seguir
las siguientes fases en la solución de cualquier problema:
• Planificar (Plan): Significa individualizar el problema, recoger datos,
estudiar las relaciones causa-efecto y ver las hipótesis de solución.
• Realizar (D0): Consiste en llevar a cabo lo establecido en el plan.
• Controlar (Check): Compara el plan inicial con los resultados
obtenidos
• Actuar (Act): Actuar para corregir los problemas encontrados, prever
posibles problemas futuros y establecer las condiciones que
permitan mantener el pro- ceso de forma estable e iniciar un nuevo
proceso de mejora.
Una vez finalizado el ciclo, este volvera a repetirse nuevamente
partiendo del conocimiento acumulado en el anterior ciclo, lo que
supone un modelo de mejora continua que difiere por completo del
sistema tradicional de gestión (véase figura 2.2). Según Deming, para
aplicar este estilo de gestión hay que luchar contra una serie de
«enfermedades mortales» y «obstáculos» en la forma de gestión de las
empresas de occidente. Entre las enfermedades mortales incluye la
falta de constancia en el objetivo de mejora de la calidad, el énfasis de
muchas empresas en los beneficios a corto plazo, la evaluación de
rendimientos anual, la elevada movilidad de directivos entre las
empresas.
7
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
1.3 etapas del ciclo de mejora
Planear (PLAN)
La planeación dentro del ciclo PHVA es el proceso en el cual se
establecen los objetivos y políticas de calidad y se desarrollan los
medios para alcanzarlos, se asegura que los bienes, servicios y
procesos internos cumplan con las necesidades de los clientes. Es un
proceso estructurado para desarrollar productos que garanticen que el
resultado final se ajuste a las expectativas del cliente. En el planear se
hacen los preparativos para cumplir con las metas de calidad y cuyo
resultado final es un proceso capaz de lograr los objetivos bajo las
condiciones de operación. El despliegue de las actividades lleva a
comprender: el establecimiento de fines para producir el mejor producto
o servicio del mercado, la identificación de los clientes externos y
clientes internos, las necesidades de los clientes, el desarrollo de las
características del producto que lleva a la investigación de mercado y el
desarrollo de las características del proceso que permite identificar
aspectos específicos de manufactura. Lo anterior se traduce en
resultados como lista de metas de calidad, lista de clientes, lista de
necesidades de clientes, diseños del producto y del proceso, y procesos
listos para producir. Es así como la consecución de los resultados se
convirtió en un objetivo estratégico, que requiere de la participación y
compromiso de todo el personal y de su liderazgo. Su tarea consiste en
garantizar que los objetivos estratégicos de calidad se integren en el
proceso de planeamiento de la empresa.
8
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
Lo esperado en toda organización es que lo planeado se ejecute
exitosamente, por tanto, para que las disposiciones de los planes
estratégicos de la calidad, del producto y del sistema de gestión de la
calidad funcionen, es necesario conocer algunas de las técnicas para
desarrollarlas. Las más acordes con estas tres categorías de planeación
son: Benchmarking: proceso sistemático y continuo de medición y
comparación de una organización con las mejores prácticas con el
objetivo de obtener información que permita a la organización mejorar
su desempeño.
DOE: diseño de experimentos. Método empleado para la optimización
de procesos. Con su implantación se reduce el número de pruebas, con
lo que el desarrollo de productos puede ser organizado de forma más
económica.
AMFE: análisis modal de fallos y efectos. Método preventivo, cuyo uso
sistemático permite la identificación e investigación de las causas y los
efectos de los posibles fallos y debilidades en el producto o proceso y
para la formulación de acciones correctivas tendientes a minimizar
dichos efectos.
QFD: despliegue de la función de calidad. Técnica que identifica los
requisitos del cliente y proporciona una disciplina para asegurar que
estos requisitos estén presentes en el diseño del producto y en el
proceso de planificación. Reduce los ciclos de desarrollo de productos,
aumentando la calidad y disminuyendo los costos.
En conclusión, la planeación empieza con el buen manejo del tiempo,
con la programación de lo que se hace todos los días y de todas las
actividades que se realizan en el puesto de trabajo; si esto está bien
concebido, fácilmente se comprenden las bases para la siguiente etapa
del ciclo de calidad que corresponde al hacer.
9
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
HACER (DO)
Se define el hacer de una empresa como la implementación de los
procesos, la identificación de las oportunidades de mejora, el desarrollo
del plan piloto y la ejecución de dichas mejoras. Además, se reconoce
el proceso como el responsable de transformar los recursos en
productos y servicios de calidad, mediante la realización de ciertos
pasos en la fabricación. Para Heizer y Render (2006): es una
interesante mezcla de prácticas provenientes del pasado, probadas con
el trascurso del tiempo y de una búsqueda de nuevas maneras de
ejecutar los sistemas de calidad. Es aquella parte de las actividades de
la organización encargada de transformar entradas en salidas a través
de un proceso de conversión que añade valor para el cliente final (p.
102). Para el autor de esta contribución, cada empresa desarrolla y
consolida su hacer de acuerdo con las características de sus clientes,
procesos, recursos, normativas y posibilidades, dependiendo de
aspectos culturales, sociales, geográficos, políticos y económicos. Es
decir, el hacer debe adaptarse para satisfacer a sus clientes de la mejor
manera posible, para así sacar ventaja de los competidores. Cada
proceso debe desarrollar las transformaciones que asegure productos
conformes; el aspecto clave es administrar adecuadamente las etapas
de realización y las tareas en que se subdivide. El éxito depende de la
calidad de cada operación y de la integración de las tareas que la
conforman. Dependiendo de la robustez y complejidad del proceso, se
subdivide y se asigna a tantos responsables como sea necesario, esto
es lo que se llama nivel básico del hacer. En este nivel se realizan las
labores primordiales que garanticen la operación de la empresa, para lo
cual deben tener claramente definidos, según Schroeder (2008, p. 74):
“la autonomía y la interdependencia”. Las necesidades de coordinación
e integración de las diferentes operaciones, dan origen a un segundo
nivel, capaz de asegurar la eficiencia y la eficacia del proceso, en él se
consolida la información del nivel básico.
10
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
Verificar (Check)
Verificar implica la medición y la corrección de las actividades para
asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar
los objetivos fijados por la alta gerencia e informar sobre los resultados,
“tomando como base los datos recolectados durante la ejecución, se
compara el resultado obtenido con la meta planificada”, como lo ha
determinado Ishikawa (2000). Dentro del ciclo PHV, la verificación tiene
muchas connotaciones y su significado depende del área en que se
aplique; puede ser entendida como: Las políticas, procedimientos,
prácticas y estructuras organizacionales diseñadas para garantizar
razonablemente que los objetivos del negocio serán alcanzados y que
eventos no deseables serán prevenidos o detectados y corregidos. La
función administrativa que hace parte del proceso de mejora, junto con
la planeación, organización y dirección, y lo que la precede. Como la
función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío (p.145). La
verificación es un proceso que analiza el cumplimiento de acciones de
manera objetiva, de acuerdo con los estándares previstos y las metas
trazadas desde el direccionamiento estratégico de la calidad y que se
encuentran plasmados en los planes de acción de cada área y toda la
organización. En la verificación de la calidad no solo interviene el
proceso de planear, organizar, ejecutar, dirigir y controlar como tal, sino
también el proceso de mejoramiento continuo expresado en el PHVA,
para dar paso a los resultados del diagnóstico (las fortalezas y
oportunidades, amenazas y debilidades) expresadas, tanto cualitativa
como cuantitativamente, con el ánimo de mejorar la calidad en el
colectivo empresarial.
Lo anterior lleva, por tanto, a establecer como propósitos del sistema
de verificación (Evans, 2005), los siguientes: Proporcionar dirección y
apoyo para el mejoramiento continuo. Identificar tendencias y
progresos. Facilitar el entendimiento de las relaciones causa-efecto.
Permitir comparación del desempeño con el referencial de
11
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
comparación. Ofrecer perspectiva de pasado, presente y futuro. Al
realizar el rastreo del proceso de verificación en las empresas se
reconocen los siguientes beneficios, según Zapata (2013): Incremento
de la productividad. Mejora de los rendimientos. Mejora de la calidad.
Ahorro energético. Control medioambiental. Seguridad operativa.
Optimización de la operación del proceso/utilización del equipo. Fácil
acceso a los datos del proceso (p. 101). Ahora bien, según Benavidez
y Quintana (2003), para lograr estos propósitos y beneficios, es
necesario desarrollar secuencialmente los diez pasos de un sistema de
medición: Evaluar el estado de preparación de la organización. Definir
el propósito. Preparar una declaración de políticas. Elaborar un plan de
trabajo. Iniciar la orientación y la capacitación. Escoger las áreas que
van a medirse. Formular una declaración de misión, metas y objetivos.
Identificar las medidas (insumos, productividad, resultados y eficiencia).
Establecer un sistema para la recolección, el análisis y el reporte de los
datos. Monitorear y evaluar. Es así como los propósitos y los pasos
llevan a corregir las desviaciones surgidas en los procesos respecto a
unas directrices establecidas y unos valores determinados, que se
consideran óptimos para obtener las propiedades requeridas en la
calidad del producto, en las especificaciones del proceso y en la
satisfacción del cliente. Todo lo anterior valida la definición en la trilogía
de la calidad de Juran (2000): Control: se sigue durante la elaboración
de los productos o servicios para garantizar que se cumplan los
objetivos de calidad, se debe evaluar el comportamiento de la calidad
real, comparar el resultado con los objetivos trazados y actuar sobre las
diferencias.
12
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
Actuar (Act)
A partir de 1950, y en repetidas oportunidades, durante las dos décadas
siguientes, Deming (2000) empleó el ciclo PHVA como introducción a
todas y cada una de las capacitaciones a la alta dirección de las
empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo, que fue
desarrollado por Shewhart, ha estimulado el mundo al empresarial,
entre otros, como símbolo indiscutido de la mejora continua. A este
ciclo, en años posteriores, autores como Harrington (2005), Goldratt
(2002) y Falconi (2011) aportan con sus teorías de las mejores prácticas
desde los procesos de mejoramiento continuo, trabajando por el
mejoramiento continuo y el gerenciamiento de la rutina,
respectivamente. Así, planear determina las metas y objetivos
organizacionales y demás mecanismos para alcanzarlos, hacer significa
educar al personal de la organización y poner en práctica las acciones
que llevan a satisfacer a los clientes, verificar significa examinar
permanentemente qué se ha cumplido y qué está pendiente y
finalmente actuar lleva a la organización a emprender acciones
apropiadas para ejecutar un cambio rumbo al éxito.
13
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
1.4 Herramientas utilizadas en el ciclo de mejora continua.
En la actualidad, existen varias herramientas que pueden ser utilizadas
para la identificación de problemas, el análisis de sus causas y la puesta
en marcha de soluciones. Habitualmente se clasifican en dos grupos:
Herramientas de control de calidad. Herramientas de mejora de la
calidad. Aunque muchas de ellas son de origen estadístico, son
herramientas sencillas, muy visuales, que pueden ser aplicadas por
personas de todas las áreas de la empresa si bien las primeras suelen
ser más aplicadas en el control de la producción y las segundas, en la
planificación de proyectos. Todas ellas son compatibles entre sí, y suele
ser habitual que los equipos de trabajo utilicen más de una en el análisis
de un problema. A lo largo de este capítulo y de los siguientes,
analizaremos cada una de ellas y veremos numerosos ejemplos de su
aplicación.
Un primer grupo de herramientas las constituyen las herramientas de
control de calidad. Estas herramientas comparten una serie de
características comunes: Sencillez: cualquier persona de la
organización puede manejarlas sin disponer de grandes conocimientos
estadísticos. Basta una formación específica en el manejo de la
herramienta. Aplicabilidad: se pueden emplear en cualquier nivel de la
organización sea directivo, administrativo, operativo… Utilidad: todas
ellas ayudan en la recopilación y organización de datos, identificación
de causas de los problemas y análisis de posibles soluciones. Son
herramientas “de control” y suelen emplearse cuando la información
sobre el problema o situación a evaluar está disponible pero requiere
ser organizada y agrupada sistemáticamente para poder ser analizada
con éxito: gráficos de control, histogramas… Fueron popularizadas y
puestas en práctica por primera vez en los años 60 por los círculos de
calidad liderados por Kaoru Ishikawa, y la mayoría de ellas, siguen
siendo utilizadas en la actualidad.
14
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
• Hoja de control (hoja de comprobación, checklist…)
Son formatos o modelos especialmente diseñados para recoger
información relativa a una actividad, un proceso, un proyecto, etc.
• Gráficos de control (o Control Estadístico de Procesos)
Son gráficos utilizados para controlar y mejorar un proceso mediante el
análisis de su variación en el tiempo. Permiten establecer límites de
control del proceso que permiten identificar cuando el proceso está
controlado. También permiten identificar tendencias, estacionalidades.
• Diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa
Es una técnica que permite la identificación y clasificación de
ideas e información relativas a las causas de los problemas. De
todas ellas, es la única que fue realmente creada por Kaoru
Ishikawa. En este diagrama, se van identificando las posibles
causas que pueden haber llegado a generar un problema,
empezando por cuatro o cinco categorías principales—aunque
pueden ser más o menos, según el equipo de trabajo decida—.
Estas categorías suelen ser las siguientes:
Materiales, Personas ,Máquinas ,Procesos, Entorno
• Histogramas
Los histogramas son probablemente una de las herramientas gráficas
más utilizadas en el mundo para mostrar cómo se distribuye un conjunto
de datos concreto. Se aplica en todos los sectores empresariales y para
todo tipo de actividades, desde presentaciones comerciales hasta
grupos de mejora. Consiste en un grupo de gráficos de barras verticales,
en la que cada barra muestra la cantidad de datos que corresponde a
una categoría concreta. Junto con el gráfico de control, es una
herramienta que permite visualizar los datos obtenidos mediante hojas
de control y realizar un primer análisis sobre el comportamiento del
proceso que se está siguiendo.
15
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
• Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es un método de análisis que permite discriminar
entre las causas más importantes de un problema y las menos
importantes. Se fundamenta en la teoría de que las causas de los
problemas se pueden clasificar de dos formas: las importantes (las
menos frecuentes) y las triviales (las más frecuentes). Está basado en
el Principio de Pareto, según el cual el 80% de los defectos están
originados por un 20% de causas.
• Diagrama de dispersión
Esta herramienta permite identificar la posible relación entre dos
variables. Por ejemplo, cuando el aumento de una de las variables
supone que la otra crezca proporcionalmente o viceversa, cuando el
aumento de una variable hace que la otra disminuya siguiendo una
relación. Esta relación entre variables se denomina correlación.
• Estratificación
La estratificación no es una herramienta en sí misma sino que se trata
de un procedimiento consistente en clasificar y mostrar gráficamente
una serie de datos disponibles por grupos con características similares.
Por ese motivo, a la hora de hablar de las “siete herramientas básicas
de la calidad” algunos autores han sustituido la “estratificación” por los
“diagramas de flujo” si bien, estos no aparecían en la recopilación
original de Ishikawa.
16
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
Un segundo grupo de herramientas lo ocupan las denominadas “siete
herramientas de gestión y planificación”. Se aplican en aquellas
situaciones en las que existe poca información sobre el problema o bien
los datos no están disponibles —o solo parcialmente— como puede ser
la fase de diseño de un producto, en el que aún se desconocen qué tipo
de fallos o errores pueden llegar a cometerse en su fabricación. Su
enfoque es más proactivo que las anteriores, y permiten a la
organización identificar problemas y potenciales fallos del producto
antes de que lleguen a ocurrir.
Diagrama de afinidad
El diagrama de afinidad es una metodología de trabajo que permite
agrupar un buen número de ideas relacionadas entre sí en categorías
más amplias. Suele emplearse cuando se dispone de abundante
información sobre un problema o concepto pero de forma
desorganizada.
Diagrama de relaciones
El diagrama de relaciones, al igual que el diagrama de afinidad, se
emplea en la fase inicial de organización y gestión de datos. Tiene como
objetivo identificar relaciones entre diferentes ideas o elementos. En
muchas ocasiones, se utiliza justo después del diagrama de afinidad,
para analizar las ideas obtenidas a través de este.
Diagrama de árbol
El diagrama de árbol es una herramienta que representa gráficamente
todos los posibles resultados de un suceso siempre que estos sean un
número concreto y finito. Su nombre es debido a la forma que adquiere
el diagrama, en el que cada posibilidad se representa con una “rama”.
Aplicado al análisis y resolución de problemas, el diagrama de árbol
puede emplearse como medio para identificar las relaciones entre un
suceso y los elementos que influyen en su ocurrencia.
17
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
Diagrama de matriz
El diagrama de matriz o diagrama matricial, permite establecer también
relaciones entre ideas pertenecientes a categorías diferentes. Una de
ellas se coloca en forma de fila y la otra de columna. En el ejemplo que
se muestra a continuación, se describe la relación existente entre
distintos establecimientos de comida rápida y determinadas
características nutricionales. Cada símbolo representa una relación más
o menos intensa (el círculo sombreado representa una fuerte relación,
el círculo sin sombrear una relación intermedia o moderada y el
triángulo, una relación débil).
Matriz de priorización
El diagrama o matriz de priorización se emplea para priorizar u ordenar
una serie de soluciones en base a determinados criterios. Pertenece a
una fase posterior del análisis de problemas, en el que ya se dispone
de varias posibles soluciones y se necesita elegir alguna/s y descartar
el resto. Por lo general, los criterios utilizados son el coste, la
comparación riesgo/beneficio, el tiempo necesario para implementarlo,
la sostenibilidad.
Diagrama de proceso de decisión
Llegados al punto de haber elegido una solución entre todas las demás,
llega el momento de ser conscientes de que una vez la pongamos en
práctica surgirán problemas. Esta herramienta permite anticiparse a
ellos —antes de comenzar a poner realmente en práctica la solución
escogida— y buscar contramedidas que permitan eliminar el escollo o
al menos, atenuar sus consecuencias.
18
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
Diagrama de flechas
Finalmente, el diagrama de flechas nos permite ir un paso más allá y,
como se verá en el Capítulo 10, llegar a visualizar la planificación entera
de un proyecto, incluyendo el orden lógico en que se llevarán a cabo las
acciones y el tiempo necesario para ello. Esta herramienta permitirá
identificar aquellos conjuntos de acciones (o trayectorias) críticas, en las
que cualquier retraso afecta a la globalidad del proyecto.
19
Instituto Tecnológico de Zacatepec
Departamento de Ingeniería Industrial
“2023, AÑO DE FRANCISCO VILLA, EL REVOLUCIONARIO DEL PUEBLO
FUENTAS BIBLIOGRAFICAS
Sánchez Rivero, J. M. y Enríquez Palomino, A. (2017). Herramientas
para la mejora continua de los sistemas de gestión de la seguridad y
salud en el trabajo. Madrid, FC Editorial. Recuperado de
[Link]
López Lemos, P. (2016). Herramientas para la mejora de la calidad:
métodos para la mejora continua y la solución de problemas. Madrid,
FC Editorial. Recuperado de
[Link]
Zapata Gómez, A. (2015). Ciclo de la calidad PHVA. Bogotá, Editorial
Universidad Nacional de Colombia. Recuperado de
[Link]
Pola Maseda, Á. (2009). Aplicación de la estadística al control de
calidad. Barcelona, Spain: Marcombo. Recuperado de
[Link]
Miranda González, F. J. Chamorro Mera, A. y Rubio Lacoba, S. (2007).
Introducción a la gestión de la calidad. Las Rozas, Madrid, Delta
Publicaciones. Recuperado de
[Link]
Zapata Gómez, A. (2015). Ciclo de la calidad PHVA. Bogotá, Editorial
Universidad Nacional de Colombia. Recuperado de
[Link]
20
