DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Laura Marie Ochoa | MBA 19
INDITEX: REPENSANDO LA MODA RÁPIDA
HECHOS RELEVANTES
INDUSTRIA
▪ Una de las industrias mas grandes y dinámicas del mundo.
▪ La cadena de valor se dividía en 4 niveles:
- Productores de fibras (naturales y sintéticas)
- Fabricantes y distribuidores de tejidos, telas y accesorios
- Diseño, desarrollo del producto y producción/comercialización de
prendas
- Sector minorista
▪ 2017, 35% de las exportaciones globales provenían de China y 29% de
la Unión Europea.
▪ El segmento dominante era la tienda física.
▪ La fase de diseño tomaba entre 6-8 meses.
▪ La manufactura iniciaba 3 meses antes del inicio de la temporada de
ventas.
▪ 2018, la industria se caracterizó por la digitalización, volatilidad del
mercado y fuerte competencia.
INDITEX
▪ Márgenes del 40%, en comparación con el 70-80% del sector.
▪ Visión: “vender alta moda a precios accesibles”.
▪ Inditex era la “sombrilla” de Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarus, Oysho, Zara Home y Uterqüe.
▪ A Pablo Isla, presidente del grupo, se le atribuyen los siguientes éxitos
reconocidos por el mercado:
- Costos crecían menos que las ventas
- Afinación de la cadena de suministro
- Incremento de la capacidad de respuesta a los cambios de
tendencia
- Aceleración de la expansión internacional
▪ 2019, 7490 tiendas: 6,412 eran propias y el resto franquiciadas.
▪ 2019, modelo de negocio se caracterizaba por:
- Orientación al cliente
- Elevado grado de integración de todas las fases del proceso
de la moda
- Todo al mejor precio posible
- Baja inversión y publicidad.
- Estrategia de mercadeo: generar atmosfera de escasez, falta
de abastecimiento y con ello exclusividad incentivando la
compra inmediata y oportuna.
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Laura Marie Ochoa | MBA 19
FACTORES OPERACIONALES DE INDITEX
▪ Capacidad de diseñar y distribuir cantidades de productos para suplir
sus tiendas en poco tiempo.
▪ Intercambio de información en toda la Cadena de suministro.
▪ La distribución en poco tiempo permitía que sus productos se
ajustaran a la moda del momento y al mercado cambiante.
▪ Su retail depende del abastecimiento rápido y actualización de nuevos
productos con mayor frecuencia.
▪ Manejaban su línea de producción. Cuentan con una planta de
producción y diseño (representaba mayores costos)
▪ Alta automatización en la producción.
▪ las decisiones fundamentales para las marcas son tomadas por sus
directivos corporativos.
▪ Tecnologías de la información: permitió la comparación entre lo que
solicitaba el cliente y lo que tenían registrado en su base de datos
como preferencias de los clientes.
▪ Central propia de distribución. Permitía la eficiencia en el
movimiento de la mercancía, evitando el almacenamiento.
▪ Estos operaban por debajo de su capacidad.
▪ Para responder a la demanda, el tejido adquirido por la empresa era
gris para luego ser teñido de color y facilitar la actualización según
tendencias.
▪ Sus tiendas era el elemento mas importante de INDITEX.
▪ Abastecen sus tiendas con nueva mercancía 2 veces por semana.
▪ Vía de abastecimiento: 75% terrestre y 25% aérea.
▪ Rápida rotación de productos. Detección inmediata de productos
con baja rotación.
▪ Los plazos de entrega eran los mas cortos del mercado.
▪ Se subcontrataba el transporte.
▪ El catalogo de artículos era global.
▪ Tiempo promedio entre diseño y estantería: menos de 3 semanas.
▪ Las prendas no estaban diseñadas/fabricadas para tener larga
duración.
▪ 80% de los diseños se producían a raíz de la información del cliente, el
20% restante del entorno social.
▪ Todas las semanas se podía tomar decisiones sobre la fabricación.
▪ 6 meses antes de la temporada tenían un 15-25% de la producción
comprometida, solo 40-60% de sus prendas estaban terminadas al
inicio de la temporada.
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▪ Abastecimiento responsable y sostenible
COMPETENCIA
a) HENNES & MAURITZ AB
- Marca mas conocida H&M
- Grupo familiar sueco
- Margen bruto (2018) 52.7%
- Margen operativo (2018) 7.4%
- 4,968 tiendas ubicadas en 71 países
- No fabricaban nada, todo lo hacían a través de 800 proveedores
ubicados en Europa y Asia
- Ventas en línea representaban el 14.5% de sus ventas totales
- Interés en hacer sus procesos cada vez mas sostenibles.
b) FAST RETAILING CO.
- Marca mas conocida UNIQLO
- Grupo japonés
- Cadena de tiendas urbanas
- Misión: “vender ropa informal, de alta calidad a un precio razonable”
- No tenían fabricas propias, todo lo producía una red asiática de
proveedores
- 3,445 tiendas con 50% de las ventas fuera de Japón
- Crecimiento anual por ventas (últimos 5 años) 11.3%
- 2019, valor de la acción de INDITEX baja 30%; Fast Retailing sube 80%
- Objetivos: incrementar ventas online (representaban un 20%) y
disminuir inventario (alcanzaban mas de un año de ventas)
c) PRIMARK
- Cadena irlandesa
- Pionera en estrategia bajo costo
- Foco comercial: publico joven menor de 35 años, preocupado por
las tendencias.
- Estrategia: relación calidad-precio
- Sus tiendas operaban en grandes superficies
- Vendían altos volúmenes, sin ser identificados como proveedores de
masas
- Producían muchas series pequeñas de distintos productos
- No tenían fabricación propia
- sus proveedores, mayormente, se encontraban en Asia.
- La gestión de la cadena logística (almacenes y transporte) estaba
subcontratada.
- Eran los que mas utilizaban la estrategia de redes sociales.
- 2018, beneficio operativo de 11.27%
- 360 tiendas en 11 países
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Laura Marie Ochoa | MBA 19
- Tenían el crecimiento mas alto a nivel mundial
d) GAP
- Cadena estadounidense
- 3,194 tiendas propias y 472 franquiciadas
- Productos diseñados por la empresa y por fuentes independientes
(mayormente Vietnam y China)
- 80% de las ventas se hacían en EE. UU y Canadá
- Margen operativo en 2018 de 8.2%
- En 2019 iniciaron el cierre de 230 tiendas
PROBLEMÁTICA
Dentro de las problemáticas identificadas, se destacan las siguientes:
- Imposición de nuevas tendencias medioambientales en la industria y la
incapacidad de INDITEX de responder a estas eficientemente.
- Disminución de los márgenes de beneficios
CRITERIOS
▪ Sostenibilidad
▪ Crecimiento de la empresa
▪ Eficiencia en las gestiones medioambientales
▪ Mantener la ventaja competitiva
▪ Flexibilidad en las decisiones de la organización
ALTERNATIVAS
▪ Modificar la modalidad de abastecimiento a un abastecimiento
regional.
▪ Centralizar la operación logística.
▪ Descentralizar la operación logística.
▪ Elevar precios para responder a los costos de utilizar materia prima
biodegradable en todos sus productos.
▪ Migrar completamente a canales de e-commerce.
▪ Mantener tiendas físicas con mayor porcentaje de ventas, en las
principales ciudades del mundo.
▪ Reducir la cantidad de nuevas colecciones/diseños de prendas.
▪ Creación de una línea para personas de tallas grandes.
▪ Modificar distribución de los proveedores
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Laura Marie Ochoa | MBA 19
PLAN DE ACCIÓN
En aras de responder con las nuevas tendencias de la industria y las
necesidades del consumidor, propongo modificar la distribución de mis
proveedores, es decir, migrar a proveedores donde la mano de obra
represente menores costos (China, Perú, India) para abastecer las marcas
donde el consumidor no demanda mayores estándares de calidad, como
serian Bershka, Pull and Bear y Stradivarus. mantener los proveedores que
suponen mayores estándares de calidad y por consecuencia mayores costos,
para las marcas restantes. En definitiva esto supondría una descentralización
de mis canales logísticos.
Modificar mi ventaja competitiva en cuanto a la presencia física de mis
tiendas. Reducir el número de tiendas físicas a nivel mundial, dejando solo
aquellas que cumplan con la relación visibilidad-porcentaje de ventas y
migrar en mayor porcentaje a canales de e-commerce. con esto reduciría mi
personal significativamente, puesto que la mayoría de este se encuentra en
tiendas, por lo que esto seria una estrategia a largo plazo y llevada a cabo
gradualmente.
Elaboración de líneas de productos con materia prima 100% biodegradable,
educar al consumidor en cuanto a estas nuevas tendencias y necesidades
del mercado a través de publicidad a través de las redes sociales.
Asimismo, y para adentrarme en nichos de mercado aun no explorados por
la competencia, lanzaría una línea de ropa de tallas grandes, bajo las
marcas de Stradivarus y Zara, para responder a un mercado todavía no
explorado, vender esta línea exclusivamente por canales de e-commerce.
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