DEPARTMENT

MANAGER
CAPACITACIÓN
INTRODUCTORIA

RENTABILIDAD

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 2
VENTAS ............................................................................................................................. 6
COSTES SALARIALES DEL PERSONAL ........................................................................ 7
OTROS COSTES ............................................................................................................. 13
REBAJAS ........................................................................................................................ 14
SEGUIMIENTO P/L .......................................................................................................... 16
SEGURIDAD .................................................................................................................... 20

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INTRODUCCIÓN

¿Qué puedes esperar de esta parte de la capacitación?

Hasta ahora te has concentrado en las responsabilidades de Ventas y Empleados. En Ventas has aprendido
qué, por qué y cómo trabajar con las responsabilidades que fomentan el servicio al cliente y generan ganancias.
En Empleados se te proporcionaron las herramientas y el conocimiento necesarios para saber cómo trabajar
con tus empleados para alcanzar tus objetivos.
Pero a fin de cumplir con tus responsabilidades como DM y contribuir al éxito de tu departamento, de tu tienda y
de H&M al completo, debes tomar en cuenta las dimensiones de los costes. Esto se define como Rentabilidad y
se divide en dos responsabilidades: Controlling y Seguridad.

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¿Qué significan ganancia y rentabilidad?

Independientemente del puesto, función o ubicación geográfica, todas y cada una de las personas que trabajan
en H&M contribuyen a nuestra rentabilidad. Comencemos con un breve resumen del concepto de rentabilidad:

 Rentabilidad es la capacidad de generar ganancia.

 Ganancia es lo que queda cuando al dinero que pagan los clientes le restamos lo que pagamos de facturas y
salarios.

En H&M, se generan ganancias cuando compramos un producto a un precio y lo vendemos a otro más alto. La
diferencia entre los precios se usa para cubrir los costes de compra y venta del producto. La cantidad que
queda es la ganancia real. Este es el desglose de la ecuación de una prenda:

Precio de venta

Costes de compra son los costes de la compra de las

prendas y de la transportación al almacén del país.

Costes salariales incluyen las horas efectivas trabajadas

y las incapacidades pagadas al personal.

Otros costes necesarios para el funcionamiento de la

tienda, como la electricidad, limpieza y mobiliario.

Costes de rebajas por las reducciones del precio de

venta, que resultan del BORE y el EOP.

Costes de renta del local de la tienda.

Costes de marketing por promocionar H&M.

Pérdidas son los costes ocasionados por robos internos

y externos y por fallos en las rutinas administrativas.

Ganancia

La venta, los costes y la ganancia pueden expresarse en cifras absolutas (p.ej. $1) y en cifras relativas (%) para
representar su parte correspondiente.

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¿Qué ha logrado H&M gracias a sus ganancias?

La primera tienda H&M se abrió en Suecia en 1947. En 27 años crecimos hasta tener 72 tiendas en 3 países.
En 1974, H&M empezó a cotizar en la bolsa de valores. Esto significa que los accionistas que invierten su
dinero en H&M esperan ganancias por su inversión (dividendos e incremento de la cotización de las acciones).

En 2014, el Grupo H&M (H&M, COS, Weekday, Monki, Cheap Monday y & Other Stories) contaba con más de
3,500 tiendas en más de 55 mercados, así como a través de internet.

Tiendas y facturación

El
objetivo de H&M es conseguir un rango de crecimiento del 10-15% anual financiado con las ganancias
obtenidas y con una alta rentabilidad acumulada. Esto se logrará maximizando las ventas (comparables),
controlando los costes y abriendo nuevas tiendas. Éxito significa duplicar nuestro tamaño tipo cada cinco o seis
años. ¡Imagínate lo que será H&M en 2020!
¿Cómo se utilizan las ganancias?
Las ganancias hacen posible que H&M pueda invertir en funciones de apoyo a todos niveles dentro de la
compañía. Esto terminará haciendo que nuestras tiendas y H&M como marca sean más exitosas y rentables.
¡Uno de nuestros valores, "Mejoras Constantes", nos indica la manera en que debemos trabajar para seguir al
frente en esta competencia feroz!

Estos son algunos ejemplos de cómo re-invertimos las ganancias para garantizar que H&M siga teniendo éxito:

 Podemos abrir nuevas tiendas en mercados nuevos y existentes, y también remodelar tiendas en mercados
donde ya estamos activos.
 Podemos capacitar a nuestro personal para que se desarrollen y brindarles apoyo para lograr que la
experiencia de compra de nuestros clientes en el Grupo H&M sea 100% satisfactoria.
 A medida que crece la cantidad de tiendas y el mercado en internet, también crece la cantidad de prendas
compradas. Esto significa que la Buying Office puede hacer pedidos más grandes de manera más sostenible
y, por lo tanto, los costes de compra por prenda permitirán moda y calidad al mejor precio.
 Los departamentos de Interior y Visual pueden desarrollar formas más comerciales, atractivas y
emocionantes de presentar los productos en nuestros windows y tiendas.
 El departamento de Marketing podrá crear campañas que aumenten las ventas y fortalezcan la marca.
 El departamento IT podrá desarrollar soluciones mejores y más eficientes para las tiendas y para todas las
funciones de apoyo.

¿Qué otros ejemplos se te ocurren?

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¿Cuáles son tus responsabilidades como DM en lo relacionado con la rentabilidad?

Esta es la estructura de tus responsabilidades en lo relacionado a controlar tu departamento:

 Ventas (p.ej. dar seguimiento a las ventas de tu departamento, buscar oportunidades y emprender acciones
para aumentar las ventas)
 Costes salariales del personal (p.ej. planificar y decidir el personal que necesitas en tu departamento
basándote en el Takt1 presupuestado y según el plan de funcionamiento del departamento)
 Otros costes (p.ej. dar seguimiento a los detalles de “Otros costes” mensualmente y emprender acciones a
nivel diario para reducir las pérdidas contrastadas con el presupuesto)
 Costes de rebajas (p.ej. asegúrate de que se sigan los procedimientos BORE/EOP en tu departamento, dar
feedback sobre distribución y cantidad en stock a tu SM y Merchandiser por concepto)
 Dar seguimiento a las ganancias junto con tu Store Manager (p.ej. entender y evaluar la relación Ganancias y
Pérdidas de la Tienda)

¡Tus responsabilidades en el área de seguridad como Department Manager son prevenir pérdidas y reducir
las fugas, y además garantizar la seguridad de clientes y empleados!

¿Qué se espera de ti?

Se espera que como DM contribuyas a maximizar la rentabilidad de H&M. ¡Probablemente descubrirás que
puede lograrse de varias maneras!

Reflexionar en los valores de H&M y sus significados puede darte ideas sobre cómo hacerlo. Estos son algunos
ejemplos:

 Actitud emprendedora y Conscientes de los costes: buscar constantemente oportunidades para mejorar
las ventas y ajustar el programa para siempre superar las expectativas de los clientes y sacar lo mejor del
equipo.
 Mejoras constantes y Somos un solo equipo: obtener resultados espectaculares sacando a relucir tu
espíritu competitivo y el del de tus compañeros.
 Hazlo sencillo: no compliques las cosas y siempre haz todo con sentido común!

¿En qué otros valores piensas? En el capítulo de rentabilidad habla con tu capacitador acerca de cómo los
valores pueden respaldarte en tu trabajo.

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VENTAS

¿Cómo se relacionan las ventas con la rentabilidad?

Las ventas son, y siempre serán, el fundamento de H&M. Son la primera y única fuente de ingresos de tu
departamento y de tu tienda, ¡financian el desarrollo de H&M!
¿Cuáles son tus responsabilidades como DM en el área de ventas?
Debes garantizar que existan todas las condiciones necesarias para que tu departamento aumente las ventas.
Tus oportunidades de triunfar se incrementarán considerablemente si adaptas y pones en práctica las
herramientas e ideas que se presentan en los capítulos de capacitación anteriores. ¡Nunca nos cansaremos de
enfatizar la importancia de contar con un equipo que se centre en el cliente y que sepa cómo usar sus
conocimientos!

Otra condición previa para tener éxito es dar seguimiento a las ventas de tu departamento. Eso te ayudará a
establecer las prioridades correctas y actuar en consecuencia dirigiéndote a los puntos que impulsen las ventas
en vez de a otros cuyo impacto sea menor.
¿Con qué herramientas cuentas para dar seguimiento a las ventas?
Como se mencionó en el capítulo de ventas, las herramientas disponibles son:

 Reporte de Departamento de la Tienda - B3 Report (Diario)

 Store Prio Report, Reporte de Rendimiento de la Tienda y Reporte de Ventas de la Tienda (Semanal)
 Reporte de Ventas de la Tienda (Mensual y anual)

Recuerda siempre que son esenciales para decidir qué acciones tomar a fin de aumentar las ventas y la
rentabilidad de tu departamento. Programa una rutina en la que, junto con tu capacitador, des seguimiento a las
ventas diarias y semanales.

Además no olvides que tu equipo al completo es un recurso muy poderoso. Involúcralos a todos cuando traces
los objetivos, emprendas acciones y des seguimiento. ¡Al hacerlo, seguramente conseguirás que sus instintos
competitivos y sus ganas de mejora constante se traduzcan en resultados asombrosos!

Repasa uno de los informes con tu instructor y piensa acciones que podrían tener fuerte impacto en las ventas
y las ganancias.

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COSTES SALARIALES DEL PERSONAL

¿En qué consisten los gastos salariales?

 Horas empleadas y coste por hora

¿Qué influye en estas variables?

 Estructura contractual, planificación del personal, enfermedades, rotación del personal

¿Qué deberías tomar en cuenta al planificar el personal de tu departamento?

Tu Store Manager ha establecido un presupuesto para la rotación del personal y las horas junto con el Area
Controller que cumple con lo establecido en el Takt KPIs de tu tienda.

La planificación del personal siempre debe garantizar que se alcance el TAKT presupuestado.

Por favor, toma en cuenta que la manera de planificar el personal puede ser diferente en cada país. Esto se
debe a requisitos legales y leyes laborales existentes, sistemas de programación y enfoques diferentes, o
“mejores prácticas” locales o regionales.

Asegúrate de que entiendes cómo se gestionan las actividades de planificación de personal en tu país.

¿Por qué es tan importante controlar los costes salariales del personal?
Tu equipo es el recurso más importante con el que cuentas para facilitar las ventas, es decir, la fuerza motriz de
tu rentabilidad. Lo logran, por ejemplo, al desempacar y presentar los productos, al proveer un excelente
servicio al cliente y al atender las cajas registradoras.

Al mismo tiempo, el coste más alto del departamento en que puedes influir directamente es el coste salarial del
personal. Por consiguiente, ¡debes prestarle mucha atención! Si utilizas a tu personal sabiamente y controlas
los costes del personal en consecuencia, conseguirás un impacto positivo tanto en las ventas como en la
rentabilidad.

Para realizar operaciones más eficientes, ten presente esta idea: "la persona correcta con la habilidad
necesaria para la tarea indicada en el lugar correcto y el momento correcto". Te dará la oportunidad de actuar
desde la perspectiva del helicóptero en lugar de simplemente reaccionar ante las necesidades inmediatas.

¿Cómo puedes controlar los costes salariales del personal de tu departamento?

A continuación te proporcionamos algunos ejemplos de lo que puedes hacer:

 Tú y tu SM deben identificar la cantidad de horas para tu departamento basándose en el Takt1

presupuestado para la tienda.
 Actualízate siempre sobre la manera en que está funcionando la tienda según el Takt1 presupuestado y, si
es oportuno, efectúa los ajustes necesarios para rectificar el rumbo de la tienda.
 Apoya a tu SM en la programación y planificación del personal de la tienda en general.
 El plan de funciones es la base para decidir cuándo y cómo utilizar las horas planificadas
 Asegúrate de estar empleando las mejores prácticas en las operaciones de la tienda para garantizar la mayor
eficiencia posible
 Apoya a tu SM en la programación y planificación del personal de la tienda en general y las decisiones
sobre estructura contractual.

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¿Qué es el presupuesto?
El presupuesto es un compromiso entre la tienda, el área y el país basado en el rendimiento que se espera de
la tienda. Se establece de acuerdo a los siguientes cuatro indicadores:

 Takt1 (equivalente al SPH - ventas por hora) y piezas takt

 Ventas
 Horas efectivas
 Costes salariales

Los indicadores pueden aplicarse por año, trimestre (13 semanas), mes, semana, día o por hora.

Aunque el presupuesto que prepara el SM es de la tienda en general también aplica a nivel de departamento.
Junto con tu SM, establece el presupuesto apropiado para las ventas, el Takt1 y las horas de tu departamento
para períodos específicos. De esta forma, podrás establecer tus propios costes de personal correspondientes.
¿Qué es el Takt1(SPH)?
El Takt1 es un indicador de eficiencia que te informa las ventas generadas cada hora efectiva. Todas las horas
utilizadas en la tienda en un período específico se incluyen en las horas efectivas. Mientras que, las horas de
incapacidades, por ejemplo de incapacidad por enfermedad o vacaciones, no se incluyen. El takt de artículos
vendidos nos dice cuántos artículos se han vendido en promedio en una hora.
Ejemplo:

 El Takt1 de €200 se alcanza con ventas de €2000 cada 10 horas o ventas de €5000 cada 25 horas.

¿Cuál es el nivel Takt correcto para tu tienda o departamento y por qué es diferente al de otras tiendas o
departamentos?

Una referencia mundial compara todas las tiendas tomando en cuenta su carga de trabajo (horario comercial,
cantidad de plantas, metros cuadrados, artículos vendidos en el departamento de niños y otros).

Esperamos más del Takt de una tienda para niños de una planta, que de una de tres plantas que incluya todos
los conceptos
¿Cómo se relaciona el Takt1 presupuestado con la planificación del personal?
El Takt1 es un indicador esencial para el funcionamiento de la tienda. Es la clave para obtener la cantidad
correcta de horas efectivas necesarias para conseguir las ventas esperadas.

El Takt presupuestado determina las mejores horas de la tienda. En colaboración con el equipo de
management de la tienda, divide el dato por departamentos, funciones y períodos.
¿Cómo deberías distribuir las horas?
El Takt1 presupuestado variará en función del período. Como está basado en las variaciones de las ventas y
las cargas de trabajo también es un indicador de la carga de trabajo. Si el Takt1 varía frecuentemente y con
cifras muy grandes significa que a veces hay demasiado personal en la tienda (=ineficaz) y a veces muy poco
(=carga de trabajo pesada).

Al establecer el presupuesto Takt1 se deben tomar en cuenta las ventas y la carga de trabajo para distribuir la
cantidad de horas correctas en el período de tiempo correcto. Una manera de hacerlo es dividir las semanas en
tres categorías:
N= Normales: semanas en las que el Takt1 esperado se acercará mucho al promedio del Takt1
presupuestado y la carga de trabajo es normal. La mayoría de las semanas deberían ser normales.
H= Altas: semanas en las que el Takt1 esperado será más alto que el promedio del Takt1 presupuestado y
la carga de trabajo es mayor.
L= Bajas: semanas en las que el Takt1 esperado estará por debajo del promedio del Takt1 presupuestado
y la carga de trabajo es menor.
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Toma una hoja y marcadores de colores. Si marcas las semanas que identificas como normales, altas o bajas
tendrás un panorama general de cómo esperas que se vea tu Takt1 anual. Esto facilitará los presupuestos
semanales y mensuales, y hará que tu planificación detallada del personal sea más exacta.

Comenta los siguientes puntos con tu capacitador:

 ¿Cómo están clasificadas las semanas en tu tienda y por qué?

 ¿Qué efectos estacionales pueden marcar una diferencia en la clasificación?
 ¿Cómo garantizar que al final del año cumplas con el presupuesto del takt?
 ¿Cómo afecta a tu departamento?

¿Cómo afecta la planificación de las vacaciones al Takt1?

Las vacaciones deberían planificarse cuando produzcan el menor impacto, tanto en el funcionamiento como en
la rentabilidad. Cuando se planean durante las semanas bajas se cumplen dichas premisas ya que las horas
efectivas disminuyen. Si las planeas en semanas altas se notará la escasez de personal y necesitarás buscar
reemplazos para satisfacer la demanda y la carga de trabajo. Si es posible (dependiendo de las leyes y
regulaciones), las vacaciones deberían distribuirse durante las semanas con un carga de trabajo baja, cuando
necesitas menos horas efectivas para así garantizar el funcionamiento correcto de la tienda.

¿Qué es el plan de funciones?

El plan de funciones es un desglose detallado de cómo deberías utilizar las horas presupuestadas para apoyar
las ventas y la carga de trabajo. Se efectúa diariamente y refleja el personal que se necesita por hora.

Ejemplos de necesidad de personal debido a las ventas y el servicio al cliente:

 Horario de apertura (días normales y festivos)

 Volumen de clientes (personal en el área de cajas, área de ventas y probadores)
 Momento y frecuencia de las entregas (desempaque y reposición)
 Re-matching y preparación para las campañas, rebajas, etc.

Ejemplos de necesidad de personal asignadas por la administración:

 Exigencias legales (leyes y legislaciones específicas de cada país)

 Tareas administrativas del área de cajas (financieras o del personal)

Comenta con tu capacitador qué otras necesidades podrían presentarse y si aplican o no a tu departamento y a
tu tienda.
Una vez que hayas identificado las necesidades puedes representarlas en columnas dentro de una gráfica para
que tengas más claro qué hace falta por hora para conseguir el Takt1 presupuestado. En el eje horizontal se
colocan las horas operativas de la tienda y en el vertical el número de horas (personas) que se necesitan.

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Ejemplo de un plan de funciones:

Número total de personal que se

Personas necesita por hora dividido en:
p.ej. Desempaque/Reposición

p.ej. Área de cajas

p.ej. Probadores

p.ej. Otras tareas especificadas

Antes de abrir Horario de apertura Después de

cerrar
También puedes aplicar la clasificación al plan de funciones. Cada día, o incluso cada hora, puede clasificarse
como alto, normal o bajo para asegurar que se satisfaga la necesidad correspondiente al tipo de semana. Por
consiguiente, se puede hacer un plan de funciones para cada día de la semana (es decir 7) y para cada tipo de
semana (es decir 3) para que te sirva de base al hacer la programación real. En total, podría haber 21 (7X3)
planes de funciones diferentes.

Ten en cuenta que la clasificación no es estática. Puede haber días altos en semanas normales o bajas y
viceversa. La planificación debe hacerse en consecuencia.
Actualmente, en H&M no existe una manera estandarizada de trabajar con las planificaciones de las funciones
ni un sistema generalizado para hacerlas. Por eso, asegúrate de averiguar el plan de funciones que se usa en
tu país. (Staff Planner, STAR o manual)

¿Por qué es importante la estructura contractual en la planificación del personal?

Puedes esforzarte mucho al hacer el presupuesto y al planificar las funciones, pero para tener éxito debes
contar con una estructura contractual correspondiente a las horas/semana totales contratadas por la tienda
(p.ej. el número de empleados y sus horas/semana contratadas respectivamente).

La clave es encontrar el nivel y la estructura contractual correctos que cumplan con el Takt1 presupuestado y el
plan de funciones. El responsable de la estructura contractual en la tienda en general es tu SM, pero tu
aportación como DM es esencial para establecer la estructura contractual correcta en el departamento.

Ejemplo:

La tienda tiene un presupuesto de 100 horas por semana distribuidas en el plan de funciones. La tienda tiene 3
contratos (30 + 35 + 35 = 100 horas), pero el plan de funciones muestra que en ocasiones se necesitan 4
personas. En este caso, la tienda corre el riesgo de no satisfacer las necesidades del cliente y de no garantizar
los estándares operacionales. Si la tienda tuviera 4 contratos (p.ej. 20 + 20 + 30 + 30) sería posible satisfacer
las necesidades de manera más efectiva.

Evaluar el número total de horas/semana contratadas significa compararlas con las horas/semana promedio
presupuestadas. La tienda puede tener contratos de menos (menos horas que en el presupuesto), contratos
equilibrados (mismas horas que en el presupuesto) o contratos de más (más horas que en el presupuesto).

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Coméntalo con tu capacitador:

 ¿Cuáles son los pros y los contras de estas alternativas?

 Ten en cuenta el cumplimiento y los efectos en el servicio al cliente directo e indirecto, si encaja con el Takt1
presupuestado y la vulnerabilidad por incapacidades (p.ej. vacaciones, enfermedad, etc.).
 ¿Cómo debería verse la estructura contractual de tu departamento y de tu tienda?
 ¿Cuáles son las leyes locales sobre la flexibilidad de los contratos (pros/contras)?

¿Cómo puedes establecer la estructura contractual?

Los contratos no deben estar adaptados a un empleado en específico ya que eso significaría que la estructura
contractual está basada en las necesidades de un individuo más bien que en las necesidades operacionales
reales. ¡Las necesidades operacionales de la tienda deberían ser siempre las que determinen la estructura
contractual!

Haz la estructura contractual con "espacios en blanco". Cuando ubiques estos espacios en las columnas del
plan de funciones, la estructura y nivel del contrato (la combinación de los tipos de contratos) deberían encajar
con el plan de funciones.

¿Qué es el 13WP?
13WP (plan de 13 semanas) es un sistema de planificación para las ventas y el Takt1. Se utiliza para:

 Elaborar presupuestos (anuales). Las ventas, las horas efectivas y el Takt resultante se distribuyen a lo
largo del mes, semana y día.
 Planificación (semanal). Puesto que los ingresos reales podrían desviarse del presupuesto, las ventas
presupuestadas y/o las horas se revisan en el plan para lograr el Takt1.
 Seguimiento (diario) de las ventas reales, horas y Takt1 basados en la plan. El sistema 13WP te permite dar
seguimiento al desarrollo del Takt1.

Pide a tu capacitador que te explique las tres partes: Presupuesto, Planificación y Seguimiento, así como los
diferentes períodos de tiempo predeterminados y los indicadores de referencia para cada uno.

¿Cómo se lleva a cabo la planificación de personal?

La última fase de la planificación de personal es programar los contratos. El SM es responsable de la
programación de la tienda en general porque de esta forma se logra enfocar las necesidades generales de la
tienda y reducir el riesgo de que el programa deje de estar optimizado por querer que encaje con las
necesidades de cada departamento.

¿Cuál es tu papel como DM al programar al personal?

Además de hacer aportaciones específicas sobre tu departamento a tu SM, debes entender el proceso de
programación. Si los planes de funciones y los presupuestos no se hacen bien y la estructura contractual no
corresponde al plan de funciones, la programación que hagas no garantizará el funcionamiento de la tienda.

La programación debe basarse en el plan de funciones para que no haya personal de más (p.ej. las horas
sobrepasan las necesarias según el plan de funciones) o personal de menos (p.ej. las horas no cubren las
necesarias según el plan de funciones). ¡Cualquier desviación es fácil de detectar si comparas la programación
con el plan de funciones! Hacer esta comparación posibilita ajustar el programa para que se ajuste mejor al plan
de funciones.
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Personas
Número total de personal que se necesita
por hora dividido en:
p.ej. Desempaque/Reposición
p.ej. Área de cajas
p.ej. Probadores
p.ej. Otras tareas especificadas
Total real programado (personas/hora)

Programación óptima (personas/hora)

0

Antes de abrir Horario de apertura Después de

cerrar

En este ejemplo, las horas de más antes de abrir deberían moverse y usarlas en las horas pico (alrededor del
medio día) para que así se garantice el buen funcionamiento de la tienda.

Ahora observa el programa y el plan de funciones de tu tienda. Comenta con tu capacitador cómo crees que se
pudieran redistribuir los excedentes y déficits de la manera más eficiente posible en tu departamento.

¿Cómo se hace la programación en tu tienda/país?

Pide a tu capacitador que te explique cómo se hace la programación en tu tienda (incluida la planificación de las
vacaciones) y familiarízate con la forma de programar que se utiliza en tu tienda (según el país).

Ejercicio práctico:

1. Mira el presupuesto para la próxima semana

2. Mira la planificación de la próxima semana. ¿Se necesita algún otro cambio?
3. Haz la planificación semanal del personal para la próxima semana con nombres
4. Haz un plan diario para el próximo lunes

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OTROS COSTES

¿Qué gastos entran en esta gran categoría?

Revisa los otros gastos en el P&L:

¿Qué procedimientos (pedidos, facturas, reservaciones,…) entran en los diferentes costes y quién está
implicado?

¿Cuáles de los otros costes son los más materiales?

¿Cómo puedes influir en estos costes y controlarlos?
Repasa los diferentes costes con tu instructor y aprende cómo puedes influir en dichos costes.
¿Quién es tu persona de contacto en el Area Office?
Electricidad: uso de luces y maquinas eléctricas: ¿qué pautas tienes y por qué? AFR

Limpieza: compañía externa de limpieza: ¿Cuántas horas trabajan? ¿Son eficientes? ¿Ofrecen un trabajo de
calidad? AFR y /o Area Controller
Mantenimiento: los contratos de servicio los atiende el AFR: ¿Tiene lógica la frecuencia con la que se provee
el servicio? ¿Qué se puede decir de la calidad?
Consumibles y artículos de oficina: ¿Se usan adecuadamente? ¿Quién hace los pedidos y la facturación en
la tienda?
Tarjetas de regalo y tarjetas de promoción y publicidad: ¿Se hace el pedido según las pautas?

Bolsas de plástico: ¿Está la guía en su sitio? ¿Quién hace los pedidos y la facturación en la tienda?

Ganchos: ¿Se siguen todas las rutinas y pautas? Describe el proceso de pedido, reciclaje y facturación.
Seguridad: guardias uniformados: ¿Es adecuada la seguridad? Transporte de dinero: ¿Es adecuada la
frecuencia? ¿Quién es la persona de contacto?
Costes de viaje: Son correctas las pautas de viaje: ¿Se reserva con tiempo? ¿Se busca la tarifa más
económica? Describe el proceso desde que se pide al departamento de viajes hasta que se reporta el gasto.
Diferencias en caja: ¿Cómo las controlas y las minimizas?

Contacto: departamento de contabilidad.

¿Cuál es tu responsabilidad como DM?
Debes comunicar las acciones de control de costes a tu equipo y ser su ejemplo. Dar un buen ejemplo implica
apagar las luces al salir de una habitación. O dar feedback al Store Manager para decirle que quizás no se
necesitan 5 días de cobranza a la semana, sino solo 4.

Debes conocer las rutinas de caja y las pautas para cumplir con el control de costes y con tus
responsabilidades administrativas.
¿Cómo puedes cumplir plenamente con tu responsabilidad?
Piensa siempre en cómo reducir costes sin afectar a la calidad.

¡Debes ser ejemplar! Da feedback a tu SM. Se consciente de los pedidos y contrólalos.

Durante tu capacitación como DM, también recibirás la capacitación de COR. Entonces conocerás todas las
rutinas administrativas y las rutinas de apertura y cierre de tienda.

 Reservaciones y facturación

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REBAJAS
¿Cómo se relacionan las rebajas con la rentabilidad?
Tu objetivo final es maximizar las ventas. Esto se logra cuando las prendas se venden al precio completo y es
más fácil cuando están de moda y/o dentro del período de la temporada. La gran mayoría de nuestras prendas
se venden a precio completo.

Si la prenda queda sin vender, hay diferentes maneras de actuar:

 Se puede exhibir en la tienda junto con prendas de moda/temporada y todavía hay posibilidades de que se
venda al precio completo. Sin embargo, el peligro es que la prenda ocupe el espacio de las prendas de
moda/temporada y se quede sin vender (p.ej. disminuyendo las oportunidades de venderse al precio
completo).
 Se puede almacenar hasta que se presente otro período de venta en el cual se pueda vender a precio
completo. No obstante, mantener un stock de prendas significa congelar el capital y el personal debe hacer
todos los movimientos (área venta - almacén - área de venta - y quizá otra vez el almacén). Esto ocasionará
costes de personal.
 Se puede rebajar su precio y así será más probable que se venda de inmediato. Dependiendo del nuevo
precio, la prenda producirá menos ganancias o incluso pérdidas (consulta la ilustración anterior de la
ganancia de la prenda). Pero, al mismo tiempo, evitarás los costes alternativos mencionados antes.
Coméntalo con tu capacitador:

 Si dependiera de ti, ¿qué harías?

 ¿Qué crees que afectaría tu decisión y qué necesidades se deben tener en cuenta?
Ejemplo de rebajas en el P&L:
Precio de venta original: 19,95 €

Precio de rebaja: 10,00 €

 Descuento: 9,95 €

 Coste de rebaja = descuento en términos de precio de compra (valorado en venta – margen

de compra)
La distribución de las prendas también influye en los costes de las rebajas
El volumen del stock debe estar en función de la velocidad con la que se venden las prendas para no tener un
stock muy grande. En ambos casos te arriesgas a perder ganancias; ya sea por no vender suficiente o por
generar demasiados costes por rebajas.

Durante tu capacitación se ha hablado sobre la distribución en la parte de ventas.

¿Cómo se reparte la responsabilidad de las rebajas?
El Merchandising Team de la Support Office es quien siempre decide qué prendas se rebajarán.

El Merchandising Team es el enlace entre la Buying Office y las tiendas. Ellos son responsables de la
rentabilidad, tanto del departamento como del país, mediante maximizar las ventas y minimizar los costes de
reducción.

El Merchandising Team identifica con anticipación las prendas que corren el riesgo de no venderse al precio
completo dentro de su fecha límite. Entonces decide qué acción emprender para esas ordenes. ¿Dejarlas en el
área de ventas? ¿Guardarlas para el siguiente período potencial de ventas? ¿Ponerlas en rebaja
inmediatamente? El punto de vista del país respecto al rendimiento de venta de cada prenda en todas las
tiendas sumado a la información de cómo se verá la composición de la prenda con el tiempo, ayudan al
merchandiser team a tomar las decisiones correctas. Las decisiones sobre las rebajas aparecen en las listas
BORE (Buying Office Reductions) y EOP (End of Pieces).

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CAPACITACIÓN INTRODUCTORIA

¿Cuál es tu responsabilidad como DM respecto a las rebajas?

Tu responsabilidad como DM respecto a las rebajas es actuar en consecuencia con las decisiones tomadas por
el Merchandising Team y ejecutarlas a tiempo. Las rutinas que sigues para efectuar los diferentes tipos de
rebajas están muy relacionadas con la rentabilidad de tu departamento.
También debes poner atención en la cantidad de prendas que recibes; si, según los valores máximos, recibes
más cantidad de un artículo de la que deberías, tienes que notificárselo a tu SM o a tu area controller.
Además de los valores máximos, cuentas con más herramientas para controlar las cantidades de prendas.
Analiza con tu instructor cuáles puedes utilizar. (Cotejar con la sección de ventas – distribución –
responsabilidades del DM y match)
¿Cuál es tu responsabilidad respecto a la BORE (Buying Office Reductions)?
Júntate con el store visual team para planificar el esquema de las ventas y la planificación del personal.

Debes asegurarte que tú y tu equipo hayan recibido capacitación para realizar todas las rutinas relacionadas
con las rebajas del BORE. Eres el responsable de garantizar que se localicen todas las ordenes de la lista se
rebajen, y de planificar quién hace qué. También debes asegurarte de que cuentas con el personal suficiente
para realizar las rebajas con rapidez.

Mantener el orden (cuidado de las prendas) es vital para lograr un ritmo rápido de ventas. Por lo tanto, también
debes planificar suficiente personal para esto.
¿Cuál es tu responsabilidad respecto a la EOP (End of Pieces)?
Una vez que el EOP esté disponible en la computadora de la oficina de administración de tu tienda, eres
responsable de darle seguimiento según la política del EOP de tu país.

Repasa los procedimientos para BORE y EOP con tu capacitador y apréndetelos de memoria. Además, ¡ten en
cuenta que BORE y EOP contienen información confidencial y que nunca debes dejarlas sin vigilancia!

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SEGUIMIENTO P/L

¿Cuál es tu responsabilidad respecto al seguimiento?

La ganancia y la rentabilidad solo pueden evaluarse a nivel general de la tienda y se les da seguimiento cada
mes, tanto para el último mes como para el acumulativo. Aunque esto es responsabilidad del SM, debes
comprender cómo se calcula y cómo se puede maximizar.
¿Qué está incluido en el seguimiento continuo de la tienda?
En general, solamente se muestran en cifras reales los costes que la tienda puede alterar directamente. Esas
cifras están sujetas al seguimiento de la tienda. Esto también aplica a las ventas y las ganancias, las cuales se
expresan en la relación ganancia/superávit después de las rebajas.

Precio de venta
Seguimiento Seguimiento Seguimiento que
mensual de la tienda anual de la tienda no hace la tienda

Costes de compra

Costes salariales

Otros costes

Costes de rebajas

Costes de renta

Costes de marketing

Pérdidas/fugas

Ganancia/Superávit
después de las rebajas

Solo puede darse seguimiento a la relación ganancia/superávit cuando se efectúa el inventario anual y por eso
no se incluye en el seguimiento mensual. Los demás costes no se incluyen en el seguimiento de la tienda
porque el store management no influye en ellos directa o indirectamente.

INTERNAL INFORMATION - MX-1 16

CAPACITACIÓN INTRODUCTORIA

¿Cómo se hace el seguimiento?

El SM recibirá cada mes (a través de la computadora del área de administración) un reporte del mes anterior
llamado Ganancias y Pérdidas de la Tienda Local, conocido también como P/L (Profit & Loss). Este reporte
muestra la actividad financiera de la tienda acumulativa y del mes anterior.

Pide a tu capacitador que te muestre dónde encontrar el P/L. Imprímelo y observa cómo está recopilado.
¿Puedes ver las similitudes con el dibujo anterior? A primera vista, pudiera parecer difícil entender todas las
cifras en el P/L, pero pronto comprenderás cómo leerlo.

Este es un ejemplo de un P/L simplificado. Las cifras solo son de muestra. (Por favor fíjate en que las filas
Sales excl VAT, Total Salaries y Total Other Costs están incluidas en este ejemplo.)

Acc Year % Sales %Y-Y-1 Acc LY % Sales Month % Sales %Y-Y-1 Month LY % Sales
Sales Excl VAT 100,000 100.0% 11.1% 90,000 100.0% 30,000 100.0% 3.4% 29,000 100.0%
Total Salaries 20,000 20.0% -2.4% 20,500 22.8% 5,600 18.7% 1.8% 5,500 19.0%
Total Other Costs 2,000 2.0% 14.3% 1,750 1.9% 900 3.0% -10.0% 1,000 3.4%
Reductions 4,000 4.0% -2.4% 4,100 4.6% 2,500 8.3% 4.2% 2,400 8.3%
Surplus after reductions 20,000 20.0% 14.3% 17,500 19.4% 6,150 20.5% 11.8% 5,500 19.0%

¿Cómo deberías leer el P/L?

Acc Year % Sales %Y-Y-1 Acc LY % Sales Month % Sales %Y-Y-1 Month LY % Sales

Los últimos cinco campos de la izquierda proporcionan cifras anuales acumulativas (Dic-Mes anterior) y los
cinco de la derecha las cifras de los meses anteriores.

Los resultados reales (cifras absolutas) se muestran en las columnas Acc Year, Acc LY (año pasado), Month
y Month LY.

El % Sales de cada indicador equivale porcentaje que representa cada fila respecto al total de las ventas (IVA
no incl.). Está relacionado directamente con la tendencia de ventas y con cómo está trabajando la tienda con
los costes.

El %Y-Y-1 muestra el cambio respecto al mismo período del año pasado. Un número positivo es un aumento y
un negativo una disminución.
Todos estos campos se muestran en todas las filas del P/L. Como podrás ver en el P/L de tu tienda, los Salarios
y Otros costes se dividen en diferentes tipos. Esto te permite identificar con más exactitud los costes
principales de tu tienda.
¿Cómo analizar las cifras de ventas?
Aquí te damos un ejemplo de cómo analizar las cifras de ventas:
Acc Year % Sales %Y-Y-1 Acc LY % Sales Month % Sales %Y-Y-1 Month LY % Sales
Sales Excl VAT 100,000 100.0% 11.1% 90,000 100.0% 30,000 100.0% 3.4% 29,000 100.0%

Las ventas siempre se muestran sin IVA porque estas cantidades se mandan la oficina de impuestos.

La tienda vendió 30,000 el mes anterior. Eso representa un aumento del 3.4% en comparación
con las ventas del mismo mes el año pasado que cerró con 29,000. En términos acumulativos, la tienda
aumento sus ventas un 11.1%.

Coméntalo con tu capacitador:

 ¿Dirías que la actividad de ventas durante los meses anteriores al mes pasado ha sido positiva o negativa?
¿Cómo puedes calcularlo?
INTERNAL INFORMATION - MX-1 17
 CAPACITACIÓN INTRODUCTORIA

Acc Year % Sales %Y-Y-1 Acc LY % Sales Month % Sales %Y-Y-1 Month LY % Sales
Total Salaries 20,000 20.0% -2.4% 20,500 22.8% 5,600 18.7% 1.8% 5,500 19.0%

El coste aumentó un 1.8% de 5,500 a 5,600 y constituye el 18.7% de las ventas (5,600/30,000) comparado con
el 19% (5,500/29,000) del año pasado. Aunque el coste salarial aumentó, las ventas aumentaron más y el %
salarial disminuyó.
Acumulado, el % de ventas bajó de 22.8% a 20 % y los costes bajaron de 20,500 el año pasado a 20,000.

Coméntalo con tu capacitador:

 En comparación con el año pasado, ¿deberías estar contento con las cifras de costes salariales acumuladas
y mensuales? ¿Por qué sí? ¿Por qué no?

¿Cómo analizar los Otros costes y las Rebajas?

Acc Year % Sales %Y-Y-1 Acc LY % Sales Month % Sales %Y-Y-1 Month LY % Sales
Total Other Costs 2,000 2.0% 14.3% 1,750 1.9% 900 3.0% -10.0% 1,000 3.4%

Los Otros Costes (p.ej. electricidad, limpieza, mobiliario) tuvieron un mes en el cual las cifras mostraron costes
más bajos. El % de ventas terminó en 3% en comparación con el 3.4%. Los costes disminuyeron un 10% a 900.
Coméntalo con tu capacitador:

 Acumuladas, las cifras muestran una actividad muy diferente. ¿Por qué razón?
 ¿Cómo concentrarse en los detalles si los costes son muy altos?

Acc Year % Sales %Y-Y-1 Acc LY % Sales Month % Sales %Y-Y-1 Month LY % Sales
Reductions 4,000 4.0% -2.4% 4,100 4.6% 2,500 8.3% 4.2% 2,400 8.3%

Coméntalo con tu capacitador:

 Si observas los costes de las rebajas mensuales y los % de ventas en relación con las cifras acumuladas
equivalentes, ¿qué puede decirse del mes anterior?
 ¿Hubo algún evento especial que pueda explicar las cifras?
 ¿Qué puede decirse de las cifras acumuladas?
 ¿A quién contactar para obtener respuestas?
 ¿Cómo sabes qué porcentaje es bueno?

¿Cómo analizar los superávits después de las rebajas y el P/L en conjunto?

Acc Year % Sales %Y-Y-1 Acc LY % Sales Month % Sales %Y-Y-1 Month LY % Sales
Surplus after reductions 20,000 20.0% 14.3% 17,500 19.4% 6,150 20.5% 11.8% 5,500 19.0%

Coméntalo con tu capacitador:

 En la última fila aparecen los superávits después de las rebajas. Si fueran las cifras de tu tienda, ¿estarías
satisfecho con ellas? ¿Por qué sí? ¿Por qué no?

INTERNAL INFORMATION - MX-1 18

CAPACITACIÓN INTRODUCTORIA

Mira todas las filas de este ejemplo de P/L. ¿En qué aspectos crees que puedes ejercer mayor influencia como
DM? ¿Qué causa el mayor impacto en la rentabilidad?

Acc Year % Sales %Y-Y-1 Acc LY % Sales Month % Sales %Y-Y-1 Month LY % Sales
Sales Excl VAT 100,000 100.0% 11.1% 90,000 100.0% 30,000 100.0% 3.4% 29,000 100.0%
Total Salaries 20,000 20.0% -2.4% 20,500 22.8% 5,600 18.7% 1.8% 5,500 19.0%
Total Other Costs 2,000 2.0% 14.3% 1,750 1.9% 900 3.0% -10.0% 1,000 3.4%
Reductions 4,000 4.0% -2.4% 4,100 4.6% 2,500 8.3% 4.2% 2,400 8.3%
Surplus after reductions 20,000 20.0% 14.3% 17,500 19.4% 6,150 20.5% 11.8% 5,500 19.0%

¿Cuáles son las posibles respuestas a las anteriores preguntas sobre el P/L?
 Ventas - Los meses anteriores a los meses pasados han sido estupendos ya que el aumento acumulado es
mayor que el incremento de los meses anteriores.
 Costes salariales - Aumentaron un 1.8% pero, al mismo tiempo, un % salarial de un 18.7% representa una
mejora en comparación con el año pasado. El 1.8% de aumento quizás se usó para aumentar las horas, que
a su vez mejoraron el servicio al cliente e incrementaron las ventas. Acumuladas, las cifras son mejores aún.
Los costes han disminuido (-2.4%) y, en combinación con el aumento de ventas, el % salarial ha disminuido
mucho. ¡Las cifras son realmente buenas!
 Otros costes - El desarrollo opuesto en las cifras acumuladas se refleja en el 14.3% de aumento (-10% en el
mes pasado). El % acumulado de las ventas ha disminuido ligeramente (de un 3.4% a 3.0% del mes
pasado).
 Rebajas - El % de ventas mensuales del mes pasado es bastante alto (ambos de 8.3%) mientras que el %
de ventas acumulado es más bajo (4.0%/4.6%). Esto indica que se realizaron muchas rebajas el mes
pasado. Probablemente debido a alguna REBAJA (indicada por el BORE).
 Superávit después de las rebajas - Las cifras son muy satisfactorias. El superávit aumentó tanto en el mes
pasado como en el acumulado (11.8%/14.3%). El % de las ventas también aumentó (19.0%  20.5% /
19.4%  20.0%).
 Costes salariales - Es por mucho el coste más grande (20% acumulado). Gracias a tu aportación y trabajo
en la planificación del personal, seguramente contribuirás a que tu departamento y el funcionamiento de la
tienda sea más eficiente y efectivo en términos de costes.

¿Cómo seguir trabajando cuidando la rentabilidad?

Ahora que sabes cómo leer y entender las cifras del P/L, revisa el P/L de tu tienda con tu capacitador:

 ¿Cuál es el rendimiento general de tu tienda (ventas y superávit después de las rebajas)?

 ¿Cuál es el % salarial de tu tienda? ¿Qué % salarial te has fijado como objetivo? ¿Qué se puede hacer para
conseguirlo?
 ¿Qué costes son de interés especial en tu puesto como DM y en cuáles puedes influir directa e
indirectamente?
 ¿Qué puedes hacer para influir en estos costes?

Todo lo que has hecho durante las seis semanas de capacitación, ya sea para aumentar las ventas o para
controlar los costes, afecta en la rentabilidad y el P/L.

En las últimas dos semanas de la capacitación para DM, piensa en lo que has aprendido y en cómo y por qué
estos elementos contribuyen a la rentabilidad y qué deberías hacer en consecuencia. ¡Estarás bien preparado
para contribuir a maximizar la rentabilidad de tu trabajo continúo!

INTERNAL INFORMATION - MX-1 19

CAPACITACIÓN INTRODUCTORIA

SEGURIDAD

¿Qué significa garantizar la seguridad de empleados y clientes?

Nuestra política de seguridad establece que H&M debe ser un lugar donde, tanto el personal como los clientes
se sientan seguros. Tú y tu equipo deberían intentar impedir cualquier posible amenaza y riesgo para
empleados y clientes. También debes ser capaz de actuar en cualquier incidente y minimizar los daños.

La seguridad se puede dividir en diferentes áreas:

 Seguridad contra incendios

 Seguridad personal y ambiente laboral seguro
 Plan de emergencias
 Manejo de situaciones críticas

¿Por qué debes garantizar la seguridad de empleados y clientes?

Nuestros empleados y nuestros clientes son el fundamento de H&M. Tenemos la obligación legal y moral de
que todos los que están en nuestros negocios estén a salvo y fuera de peligro. Garantizar todos los días un
ambiente de trabajo seguro contribuye a minimizar los incidentes y accidentes, los cuales roban tiempo y
dinero, además de dañar la imagen de nuestra marca. Al mismo tiempo, propicias un ambiente laboral más
tranquilo que contribuye a que H/M siga siendo un empleador atrayente y fortalece nuestra marca.
¿Cómo garantizar la seguridad de empleados y clientes?
Como líder, se espera que tú crees una fuerte cultura de conciencia por la seguridad en tu tienda. Es importante
que sigas todas nuestras rutinas de seguridad y sepas cómo actuar en diferentes situaciones (dar prioridad a
las personas). La capacitación constante sobre las medidas de seguridad y el seguimiento es obligatorio, tanto
en la capacitación que se da el primer día como en los simulacros de evacuación.
¿Con qué herramientas cuentas para garantizar la seguridad de empleados y clientes?
Junto con el DM Security Self Study – Parte 1, también podrás encontrar mucha información sobre cómo
garantizar la seguridad de empleados y clientes en el Manual de Seguridad . Además, tu departamento de
seguridad local te proporcionará información, capacitación y la información legal específica de tu país.
Regularmente recibirás Auditorías en tienda y Evaluaciones de riesgos que darán seguimiento a los estándares
de seguridad en tu tienda.

Ahora debes apartar tiempo para leer el material de estudio individual, los manuales y la información específica
para tu país. Nota que también necesitarás programar tiempo con tu capacitador para hacerle cualquier
pregunta que te surja después de repasar esta documentación.

INTERNAL INFORMATION - MX-1 20

CAPACITACIÓN INTRODUCTORIA

¿Por qué tenemos que evitar las pérdidas?

Si evitamos las pérdidas tendremos más beneficios. Tanto si son perdidas en caja o en stock (fugas) que nos
cuestan millones de euros todos los años, podrás dar seguimiento al efecto de tu trabajo cuando recibas el
Informe Diario de la tienda o las cifras de fugas (después del inventario).
¿Qué clase de pérdidas deberías evitar?
¡Todo tipo de pérdidas! En nuestro Manual de Seguridad general  y en el DM Security Self Study – Parte 2
 puedes leer sobre diferentes maneras de reducir las pérdidas en cajas y en stock. La perdida de stock
también se conoce como fugas.

Las fugas provienen de 4 fuentes y se miden en el inventario anual de la tienda. En algunos países este
inventario se lleva a cabo semestralmente.

Clasificamos las fugas en tres categorías:

 Fugas administrativas, son las que reflejan qué tan bien has trabajado con los procedimientos de la oficina
interna, el seguimiento de los procedimientos de las rebajas y transferencia de stock. También son el reflejo
de cómo se han estado cumpliendo las rutinas del área de ventas y de cajas.
 Fugas externas, se refieren comúnmente a los robos en tienda y otros delitos cometidos por personas
ajenas o clientes.
 A veces, descubrimos a personas deshonestas entre nuestros proveedores, es decir, terceras personas que
trabajan o visitan nuestras tiendas (contratistas, personal de limpieza, de construcción, mantenimiento,
transportación, de otras compañías, etc.).
 Fugas internas, desafortunadamente es algo que ocurre en H&M cuando el personal roba a la compañía.

¿Qué puedes hacer para evitar las pérdidas?

Ante todo es importante que te familiarices con el origen de las fugas y sepas qué hacer para evitarlas. Por
ejemplo, el coste de fugas anual de tu tienda. Tu SM, junto con el Area Controller, o el Area Manager,
establecen el objetivo anual de fuga para tu tienda. Como DM, debes asegurarte de conocer las cifras de fugas
y el objetivo para tu tienda.

En tu departamento, deberías apoyar a tu SM llevando a cabo y dando seguimiento a las reglas, rutinas y
acciones de prevención de pérdidas. Debes asegurarte de que tu equipo las conozca bien y de que las ponga
práctica diariamente. ¡No olvides que el servicio al cliente es la manera más eficiente de reducir las fugas y de
aumentar las ventas!

En el Manual de Seguridad  encontrarás "el programa de fugas". Es una herramienta para trabajar
diariamente de manera activa para evitar las fugas. Tu departamento local de seguridad te proporcionará otras
herramientas que también te ayudarán a lidiar con estas pérdidas (p.ej. equipamiento técnico, detectives de
tienda, guardias uniformados, revisión de bolsas, etc.).
¿Con qué herramientas cuentas para evitar las pérdidas?
Aquí encontrarás mucha información relacionada con la prevención de las pérdidas:

 DM Security Self Study – Parte 2 

 Manual de Seguridad 
 Manual de Rutinas 

Además de esto, tu departamento de seguridad local te proporcionará herramientas e información específica

para tu país. ¡Asegúrate de que tu capacitador te proporcione esta información!

¡Suerte!
INTERNAL INFORMATION - MX-1 21