República bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular Para la Educación
Universidad de Los Andes
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Mérida Edo Mérida
Integrantes
Analy Cristina Block Carrillo
Marleani Sugey González Valecillos
Administración de la Producción
FEBRERO 2022
EVOLUCIÓN DE LEAN MUFACTURING
A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean Manufacturing en Japón por parte
de Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota.
El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares y alertaba a los
trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo. La máquina de Sakichi Toyoda no solo
automatizó un trabajo anteriormente manual, sino que añadió un elemento de capacidad de
detección de error en la máquina, “Jidoka”, una máquina con un toque humano. La
producción paraba cuando un elemento era defecto, y evitaban producción de errores. Esta
medida permitió que un único operario pudiera controlar varias máquinas, incrementando la
productividad.
Kiichiro Toyoda desarrolló esta filosofía, y apostó por crear una “situación ideal de creación,
donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir valor, sin generar
desperdicios”. Creó metodologías y técnicas para eliminar los desperdicios entre
operaciones, tanto líneas y procesos. El resultado fue el método Just-in-Time (JIT).
Fue Eiji Toyoda quien aumentó la productividad de los trabajadores, añadiendo valor al
sistema JIT, y estableció el Toyota Production System (TPS). El modelo se basaba en
producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita, esto se complementó con la
reducción de los tiempos de cambio de herramientas, a través del sistema SMED y con
diferentes técnicas que enriquecieron el sistema Toyota. Taiichi Ohno, apoyado por Eiji
Toyoda, ayudó a establecer el Toyota Production System, y crear las bases del espíritu de
Toyota para “crear las cosas”, o el «Modelo Toyota».
Tras la crisis del petróleo de 1973 Toyota destacó por su sistema JIT o TPS mientras que
muchas empresas japonesas incurrían en pérdidas. Entonces, el gobierno japonés fomentó la
extensión del modelo de Toyota a otras empresas y la industria japonesa empezó a desarrollar
su ventaja competitiva. No fue hasta principios de los 90 cuando el modelo japonés llegó al
occidente de la mano de una publicación de Wornak, Jones y Roos titulada «La máquina que
cambió el mundo». Allí se explicaban las características de un nuevo sistema de producción
que combinaba eficiencia, flexibilidad y calidad y se utilizaba por primera vez el concepto
de Lean Manufacturing.
Hoy en día el Lean Manufacturing System de Toyota se aplica en su totalidad o en variantes
a todo tipo de empresas. La Metodología Lean ha ido evolucionando a nuevas aplicaciones
específicas como el Lean Health, el Lean Construction y el Lean Office. El punto en común
entre todos es la actuación conjunta de directivos, mandos intermedios y operarios,
instaurando unos principios de calidad para optimizar el trabajo, mejorar los resultados y
aplicar para siempre la Mejora Continua en todas las áreas empresariales.
¿QUE ES LEAN MANUFACTURING?
La filosofía Lean Manufacturing, también conocida como Lean Production, es un sistema de
organización del trabajo que pone el foco en la mejora del sistema de producción. Para esto
se basa en la eliminación de aquellas actividades que no aportan valor al proceso ni al cliente.
Estas se denominan despilfarros o desperdicios, y son aquellas tareas que implican la
sobreproducción, altos tiempos de espera o desperfectos en los productos, por citar algunos
ejemplos.
La filosofía Lean Manufacturing trata de optimizar el sistema de producción y reducir o
eliminar las tareas que no añadan valor
El término Lean Manufacturing apareció por primera vez en los años 70 en el libro La
máquina que cambió el mundo de los autores Womack, Jones y Ross. La obra, que se ha
convertido en best seller mundial, fue la primera que sacó a la luz el sistema de producción
lean de Toyota. Este contrapone dos sistemas de negocio radicalmente diferentes: producción
lean versus producción en masa.
BENEFICIOS DE LEAN MANUFACTURING
1.- Contribuye a la mejora de la productividad: Al desechar procesos improductivos, se
consiguen grandes mejoras en el rendimiento de la empresa.
2.- Mayor satisfacción para el cliente: El Lean Manufacturing se enfoca en satisfacer las
necesidades precisas del cliente, procurando que la entrega del producto se realice en el
momento y lugar requerido por este.
3.- Reducción de costos: Al mismo tiempo que se optimizan los procesos de producción,
se reducen costos innecesarios que antes solían estar destinados a actividades que no
proveían beneficios a la empresa.
4.- Reducción de inventarios: Bajo este modelo de gestión se busca minimizar los
'despilfarros', reduciendo así, la sobreproducción y permitiendo ahorros en la
administración de inventarios.
APLICACIÓN DE LEAN MANUFATURING
Si el mercado ya cuenta con bastantes casos de éxito de la aplicación de la metodología Lean,
¿cuál es el obstáculo para ponerlo en práctica?
Algunos elementos comunes que pueden señalarse que actúan como fuerzas que se oponen
a la implementación de pensamiento Lean son:
El escepticismo sobre la validez de la filosofía de Lean
La idea de que Lean Manufacturing no es más que otra iniciativa igual a las demás
La idea de que no hay tiempo para ejecutarlo
Si eres el director de una empresa y deseas implementar lean manufacturing, puedes ir a una
planta que ya haya sido implantada y ver cómo funciona. Incluso puedes formarte sobre el
tema, dada la amplia disponibilidad de materiales didácticos.
Es muy difícil tener éxito en la implantación del lean manufacturing y beneficiarse de las
ganancias, si no hay un ambiente de trabajo que se base en que:
La información debe fluir entre todos los niveles de la empresa y los objetivos deben
estar alineados
Los empleados deben estar dispuestos a cambiar y a mejorar
BASES DE LEAN MANUFATURING
TQM - Gestión de la Calidad Total: Este concepto, nacido en los años 50 en Japón, apoya
la necesidad de una gestión completamente eficiente para conseguir un proceso de
producción que funcione como debe. Se debe perseguir la mejor organización de todos los
procesos de producción, además de implantar una cultura en la empresa en la que siempre se
abogue por seguir mejorando.
JIT - Justo A Tiempo: Todo lo que suponga un desperdicio en la producción, desde la fase
de distribución o incluso la compra, ha de ser erradicado. Este es el principio que fundamenta
la filosofía JIT (en inglés, Just In Time). Da igual que se trate del producto acabado o de
cualquier material que se requiera en su producción, todo ha de estar en el lugar correcto y
en el momento adecuado, y todo lo demás sobra.
KAIZEN -Mejora Continua: Término procedente del japonés que nombra a una filosofía
también nipona. Kaizen proviene de la unión de dos kanjis, por un lado "kai", que significa
cambio; por otro lado "zen", que significa mejorar. No es algo muy novedoso, pero sí es algo
que pocas empresas conocen y menos llevan a cabo en sus métodos de trabajo.
TOC-Teoría de las Restricciones: También se la conoce como Teoría de las Limitaciones,
y se basa en la existencia de cuellos de botella o restricciones que impiden que el ritmo de la
producción sea el adecuado. Determinar cuál es ese eslabón débil y solventarlo es el objetivo
de esta teoría. No es válido potenciar cualquier otro elemento, ya que independientemente,
seguirá existiendo un punto que reduzca el ritmo y empeore el resultado.
DESPERDICIOS DE LEAN MANUFATURING
Un adecuado estudio de los procesos de producción facilita la tarea de saber cómo eliminar
los desperdicios en lean manufacturing. Según Ohno, los tipos de desperdicios o mudas de
un sistema de producción se pueden agrupar en las siguientes categorías:
Sobreproducción: Sucede cuando se fabrica más cantidad de producto de lo que se
necesita; también se da cuando el equipamiento que se ha adquirido o diseñado cuenta con
unas prestaciones excesivas. Al no ajustarse a los requerimientos de producción, se origina
una redundancia que, lejos de mejorar el proceso o el producto, lo sobrecarga de
características y lo encarece.
Transporte: Este desperdicio se deriva de un exceso de distancia entre las máquinas de
una línea de producción; tales movimientos implican una ralentización del proceso, y añaden
al stock un riesgo de deterioro mientras tiene lugar el traslado. Sucede cuando la localización
de los distintos puntos de la cadena es deficiente.
Tiempo de espera: La muda por tiempo de espera se manifiesta en los tiempos muertos
entre etapas de la cadena que presentan niveles dispares de carga de trabajo.
Se hace visible cuando se detecta que unos operarios están saturados, mientras que otros
apenas tienen trabajo.
Esta espera puede deberse por la rotura de alguna pieza, estar pendiente de un visto bueno
por parte de un superior, falta de materiales o simplemente por no haber programado
correctamente el trabajo.
Exceso de procesos: Puede suceder que haya procesos redundantes en algún punto de la
cadena, tales como validaciones innecesarias, informes prescindibles o especificaciones
excesivas.
A menudo, la falta de comunicación o la opacidad de los requerimientos del cliente dan como
resultado este desperdicio.
Inventario: Se puede dar por un exceso de stock, o bien por disponer de demasiada
instrumentación en la cadena de producción.
Un inventario no optimizado a menudo se queda obsoleto, con los consiguientes problemas
de depreciación y desfase con respecto a otros productos que ofrecen rendimientos mejores.
La tarea de mantener un inventario elevado se hace más ardua y costosa. Además, enmascara
la producción real excediendo a la demanda de los clientes.
Movimientos: Traslados innecesarios del personal dentro del centro de trabajo dan lugar a
consumir tiempo en moverse de un punto a otro para realizar gestiones que no pueden ser
abordadas de otra manera, pero que no aportan valor alguno al proceso de producción.
Algunos ejemplos son caminar innecesariamente de un punto a otro, moverse en busca de
documentación, o recorrer demasiada distancia para tener acceso a algún elemento necesario
para la realización de su trabajo.
En ciertos sectores industriales también podemos encontrar un desplazamiento de maquinaria
que no aporte valor al servicio que ofrece.
Defectos en el producto: Este desperdicio acontece cuando el trabajo no se ha
completado satisfactoriamente al primer intento: cualquier defecto en el producto conlleva
una carga adicional de trabajo para ser subsanado.
Es crucial optimizar los procesos de producción para prevenir los errores y, si se acaban
cometiendo de todas maneras, que se puedan detectar lo antes posible; cuanto antes se
identifiquen los errores, más sencillo será resolverlos.
Los errores en una empresa consumen tiempo, recursos y material para subsanarlos. Si
además llegan al cliente en mal estado provocamos una insatisfacción y falta de confianza
que podría dañar la relación laboral.
Talento subutilizado: Este desperdicio es uno de los más sutiles, porque no se puede
detectar a corto plazo: se da cuando el personal está infrautilizado y la empresa desaprovecha
las habilidades, conocimiento y experiencia de su personal.
La prudencia del trabajador o la autoridad del capataz pueden limitar la relación interpersonal
y no llegar a conocer el potencial de las personas con las que trabajamos.
Solo se puede detectar cuando existe un cauce de comunicación con el empleado y se le
escucha. Como reza una de las máximas del lean: «el trabajo lo conoce quien lo realiza».
PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING
Un libro de amplia referencia, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation, que fue publicado en 1996, expone cinco principios, que ahora son utilizados
como la base para la implementación del lean:
1. Identificar el valor desde la perspectiva del cliente: El valor es creado por el
productor, pero es definido por el cliente. En otras palabras, las empresas necesitan entender
el valor que el cliente le da a sus productos y servicios, lo cual, a su vez, puede ayudarles a
determinar cuánto dinero está dispuesto a pagar el cliente.
La empresa debe esforzarse por eliminar el desperdicio y el costo de sus procesos de negocios
para que el precio óptimo del cliente pueda ser alcanzado con el mayor beneficio para la
empresa.
2. Mapear el flujo de valores: Este principio implica el registro y análisis del flujo de
información o materiales requeridos para producir un producto o servicio específico con la
intención de identificar el desperdicio y los métodos de mejora. El flujo de valor abarca todo
el ciclo de vida del producto, desde las materias primas hasta su eliminación.
Las empresas deben examinar cada etapa del ciclo para detectar residuos. Cualquier cosa que
no agregue valor debe ser eliminada. El pensamiento lean recomienda la alineación de la
cadena de suministro como parte de este esfuerzo.
3. Crear el flujo: Eliminar las barreras funcionales e identificar formas de mejorar el
tiempo de entrega para asegurar que los procesos sean fluidos desde el momento en que se
recibe un pedido hasta la entrega. El flujo es decisivo para la eliminación del desperdicio. El
Lean Manufacturing se basa en la prevención de interrupciones en el proceso de producción
y en permitir un sistema equilibrado e integrado de procesos en los que las actividades se
mueven en un flujo constante
4. Establecer un sistema Pull (reparto uniforme de las órdenes de
producción): Esto significa que sólo se inicia un nuevo trabajo cuando hay demanda para
ello.
Con un sistema push, utilizado con anterioridad por los sistemas de planificación para los
recursos de fabricación, las necesidades de inventario se determinan por adelantado y el
producto se fabrica para cumplir con esa previsión. Sin embargo, los pronósticos son
normalmente imprecisos, lo que puede resultar en oscilaciones entre un exceso de inventario
y una cantidad insuficiente, así como en la posterior alteración de los programas y un
deficiente servicio al cliente. En cambio, el lean manufacturing se basa en un sistema de
«pull» en el que no se compra ni se fabrica nada hasta que hay demanda. El sistema «pull»
se basa en la flexibilidad y la comunicación.
5. Perseguir la perfección con la mejora continua del proceso: En definitiva, el
Lean manufacturing se basa en el concepto de la búsqueda continua de la perfección, lo que
implica abordar las causas fundamentales de los problemas de calidad y buscar y eliminar los
residuos en toda la cadena de valor.
HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING
La metodología del Lean Manufacturing requiere una búsqueda incesante de la reducción de
los desechos. El desperdicio es cualquier cosa que los clientes no creen que agregue valor y
por la cual no están dispuestos a pagar. Esto requiere una mejora continua, lo que constituye
el núcleo de la fabricación ajustada.
Otros conceptos y procesos importantes en los que se basa el lean son:
Heijunka: nivelación de la producción que busca producir un flujo continúo de
producción, liberando trabajo a la planta al ritmo requerido y evitando interrupciones.
Kanban: una señal – ya sea física, como una etiqueta o un recipiente vacío, o enviada
electrónicamente a través de un sistema – utilizada para agilizar los procesos y crear
una entrega justo a tiempo.
Jidoka: un método de proveer a las máquinas y a los humanos con la habilidad de
detectar una anomalía y detener el trabajo hasta que pueda ser corregida.
Andon: una ayuda visual, como una luz intermitente, que alerta a los trabajadores de
un problema.
Poka-yoke: un mecanismo que protege contra el error humano, como una luz
indicadora que se enciende si se ha pasado por alto un paso necesario, una señal que
se da cuando un tornillo se ha apretado el número correcto de veces o un sistema que
bloquea un paso siguiente hasta que se hayan completado todos los pasos anteriores.
5S: un conjunto de prácticas para organizar los espacios de trabajo para crear áreas
eficientes, efectivas y seguras para los trabajadores y que evitan la pérdida de tiempo
y esfuerzo. Las 5S enfatizan la organización y la limpieza.
EJEMPLOS LEAN MANUFACTURING
TOYOTA: El gigante automovilístico fue quizás la primera gran empresa que
adoptó esta ideología lean en sus procesos de fabricación, llamando inicialmente al
método el Sistema de Producción Toyota. No sólo han eliminado el desperdicio,
sino que también han dominado las técnicas necesarias para minimizar los
productos defectuosos que no satisfacen las necesidades de los clientes.
Toyota trabaja con dos procesos primarios que permiten alcanzar estos objetivos. El
primero es un proceso llamado Jidoka, que se traduce más o menos como
«mecanización con la ayuda de humanos». Esto significa que aunque algunos
aspectos del trabajo están automatizados, los humanos están continuamente
comprobando la calidad del producto.
También hay programas incorporados en el sistema que permiten que las máquinas
se apaguen por sí solas si alguien detecta un problema. La segunda parte se conoce
como el modelo Just In Time o JIT.
Esto asegura que el siguiente paso de un proceso sólo se inicie una vez que se haya
completado la fase anterior. De esta forma, si hay un fallo en la línea de montaje, no
se completará ningún trabajo extra e innecesario. Esta técnica de fabricación
ajustada ha allanado el camino para que docenas de otras empresas sigan sus pasos.
INTEL: Conocida por sus procesadores informáticos, Intel adoptó las técnicas del
lean manufacturing para proporcionar un producto de mayor calidad a una industria
que exige cero errores.
Esta ideología ha ayudado a reducir el tiempo para llevar un microchip a la fábrica
de más de tres meses en el pasado a menos de diez días. Con artículos tan precisos y
técnicos, Intel se dio cuenta rápidamente de que producir una mayor cantidad de
productos de menor calidad no era la manera de mejorar las ganancias y aumentar la
satisfacción del cliente.
En cambio, al implementar factores de control de calidad y técnicas de reducción de
desperdicios, ambas partes se benefician. Esto es aún más cierto en la industria de la
tecnología, donde los productos cambian y se actualizan con tanta frecuencia.
NIKE: El famoso gigante del calzado y la ropa también ha adoptado las técnicas
de fabricación lean. Al igual que otros negocios, Nike registró menos desperdicios y
un mayor valor para el cliente, pero también algunos beneficios imprevistos.
Se demostró que el lean manufacturing reducía las malas prácticas laborales en su
planta de producción en el extranjero hasta en un quince por ciento.
Esto se debió principalmente a que las técnicas implementadas valoraban más al
trabajador que las prácticas laborales anteriores. Le dio un valor más significativo al
empleado y a su vez un valor más alto a la compañía en su conjunto.
