Información integrada de la empresa

Unidad 1

Sistema integrado de la información: Integra o centraliza la información misional1 de una

organización facilitando su uso, permite unificar la información dispersa, se utiliza en organizaciones
de carácter comercial se usa para disminuir la carga contable también se usa en áreas como
inventarios, compras, recursos humanos, etc.

Como cualquier sistema hay distintas partes que intervienen en él. Hay usuarios internos y externos,
de acuerdo a la información que requieran tienen contraseñas.

Planear: Asignar los recursos en el tiempo con el propósito de alcanzar objetivos previamente
establecidos.

¿Cómo planear bien?

Por Qué: primeras decisiones.

Cómo: la estrategia, cómo llegar a la meta propuesta: las acciones

Cuando: es el tiempo del plan.

Dónde: el escenario pasado, actual y futuro.

Qué: indica los objetivos y fija las metas.

Quién: es el equipo, la gente y la retroalimentación

1
objetivo que persigue la organización
Estrategia: Medio para alcanzar la Misión y Visión, es el posicionamiento único de la empresa, en
ella tengo que saber opciones y alternativas frente a competidores, define lo que la empresa hace y
lo que NO hace.

La estrategia describe de qué manera una organización se propone crear valor.

Planeamiento estratégico: Consiste en decidir acerca de los objetivos de la organización, cambios en

esos objetivos, recursos empleados para lograrlos, y de las políticas que han de regir la adquisición,
el uso y la distribución de tales recursos.

Plan estratégico: Documento que sintetiza a nivel económico financiero, estratégico y organizativo
el posicionamiento actual y futuro de la empresa, este debe revisar todas las áreas de la empresa,
tiene que en base al contexto actual fijar un rumbo y poner los medios para seguir esta dirección.

Plan estratégico, conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para
crear y mantener ventajas sostenibles a lo largo del tiempo.

¿Por qué realizar un plan estratégico?

o Obliga a la dirección a pensar en forma sistémica

o Identifica cambios y desarrollos que se pueden esperar

o Aumenta la preparación de la empresa para el cambio

o Mejora la coordinación de actividades

o Minimiza las respuestas no racionales a eventos inesperados

o Reduce los conflictos sobre destino y objetivos de la empresa

o Mejora la comunicación

o Los recursos se ajustan mejor a las oportunidades

o Proporciona un marco general útil para la revisión continua de las actividades

Proceso de Planeamiento

1. Inicia con la visión y la misión.

Visión: indica hacia dónde van los negocios y dónde la empresa desea estar en el futuro. Permite
concentrarse en la dirección futura de la empresa.

Misión: nos da una clara comprensión de los objetivos empresariales y concentra los esfuerzos en
lograrlos.

2. Tácticas: Es la partición de la estrategia en acciones definidas para cada unidad de la

organización. Define con mayor precisión y detalle las pautas establecidas por la estrategia.

3. Presupuestos: Es la cuantificación de los planes tácticos. Es la asignación de los recursos

identificándolos y temporalizándolos.

4. Gestionar: Es ordenar, disponer, organizar los recursos para el logro de objetivos en forma
eficiente.

5. Controlar: Es comprobar o fiscalizar el valor de una variable respecto del objetivo planteado.

¿Por qué controlar?

Para verificar que los recursos sean asignados sin perder de vista los objetivos planteados y para
corregir los desvíos lo antes posible.

Desarrollo de la estrategia:
 1. Interpretación del entorno: permitirá ver los cambios que se están dando

•Microentorno: donde las acciones de la empresa tienen influencia o impacto.

•Macroentorno: Análisis externo: objetivo detectar las oportunidades y amenazas que el medio
presenta a la empresa. Donde las acciones de la empresa no tienen influencia alguna.
¿Cuándo se utiliza el análisis FODA?

Cuando se necesita conocer la posición relativa de una organización en general y de una variable
frente a terceras partes.

Cuando es necesario conocer el potencial impacto de variables del entorno en la organización

(Oportunidades y Amenazas).

Cuando se desea realizar una comparación de aspectos internos de una organización frente a
terceras partes (Fortalezas y Debilidades).

El FODA es un análisis comparativo de la situación actual y potencial de una organización

Cadena de valor. A través de la cadena genérica de valor, Porter analiza las actividades que
desarrolla una firma, cómo interactúan y el origen de la ventaja competitiva.

La cadena de valor muestra el valor total que se consigue a través de las distintas actividades físicas y
tecnológicas que desempeña una empresa.

Se dividen en 2 categorías:

1. Actividades Primarias: Son las relacionadas con la creación física del producto, su venta,
transferencia al comprador y servicio post-venta.

2. Actividades de Apoyo: Les dan soporte a las actividades primarias.

Creación de valor a partir de activos intangibles

Los Activos Intangibles no tienen un Impacto Directo en los Resultados Financieros. Por lo general se
trata de un Impacto de Segundo o Tercer Orden.

Unidad 2
Dato: es la representación formalizada de entidades o hechos adecuada para la comunicación,
interpretación y procesamiento por medios humanos o automáticos. Puede ser una letra, un
número, un signo ortográfico o cualquier símbolo y que representa una cantidad, una medida, una
palabra o una descripción. Los datos se caracterizan por no contener ninguna información.

•Información: es el significado que una persona asigna a ese dato. Es un conjunto organizado de
datos, que constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. La información, por lo
tanto, procesa y genera el conocimiento humano.

Datos que han sido modificados para ser útiles y significativos para el ser humano.

Pasar el dato a información.

 Captarlos: Acción de registrar los datos

 Verificarlos: Validación de los datos
 Clasificarlos: Separarlos por categorías
 Ordenarlos: Colocarlos en secuencia
 Resumirlos y calcularlos: Para darles un sentido lógico
 Almacenarlos: Acción de guardar
 Recuperarlos
 Copiarlos: ejemplo de PC a papel
 Distribuirlos: Entregar al usuario

Diferencias entre dato e información

Datos Información
Representación simbólica Conjunto de datos procesados y organizados

No tienen sentido semántico Tienen un significado

Favorece a la resolución de problemas
Incrementa el conocimiento

No transmiten un mensaje Transmiten un mensaje

Describen situaciones, hechos Permite la toma de decisiones

Clasificación de la información

En relación a la organización

▫ Interna
▫ Externa

En relación a su naturaleza

▫ Descriptiva (manual que describe procesos)

 ▫ Rendimiento (nos dice si alcanzamos los objetivos establecidos o no)
▫ Predictiva (presupuesto, unidades a vender, gastos, etc.).

Según la posición del usuario

▫ Estratégica (por la alta dirección; cómo se mueven los mercados

▫ Táctica, (gerencia media)
▫ Técnica (manuales de procedimiento, sector operativo)

Según el flujo de información

▫ Horizontal
▫ Vertical

Requisitos de la información

 Oportunidad
 Utilidad
 Comparabilidad
 Flexibilidad
 Confiabilidad
 Claridad
 Intervalo de indiferencia
 Economía

Conocimiento: facultad de entender juzgar las cosas, este fue adquirido mediante nuestra
interacción con el entorno, es el resultado de la experiencia organizada y almacenada de forma
única.

El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y know-how que sirve como
marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina
y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra
dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizativas,
procesos, prácticas, y normas.

El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que
la información se convierta en conocimiento es necesario realizar acciones como: Comparación con
otros elementos. Predicción de consecuencias. Búsqueda de conexiones. Conversación con otros
portadores de conocimiento.
A medida que vamos subiendo en la pirámide va aumentando la calidad y disminuyendo la cantidad.

La forma más sencilla de diferenciar los términos sea pensar que los datos están localizados en el
mundo y el conocimiento está localizado en agentes de cualquier tipo (personas, empresas,
máquinas...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos.

Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados de modo tal que producen un resultado

superior al simple agregado de los elementos y distinto a él.

Lo componen: Elementos, relaciones, objetivos.

Sistema de información: Es un conjunto de recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos,

normativos y metodológicos, organizado para brindar a quienes lo operan y a quienes toman
decisiones, la información que requieren para desarrollar sus respectivas funciones.
Características de un sistema de información en una organización

 Aceptado: satisfactorio para los usuarios

 Documentado: metas y objetivos del sistema
 Probado: minimizar fallas o desaprobación
 Coherente: máxima interacción de sus componentes.
 Compatible: cada parte se adapta al conjunto
 Económico: ajustado a los recursos existentes
 Eficiente: óptima utilización de los recursos
 Efectivo: que alcance las metas establecidas

Tipos de sistemas:

 Sistemas Transaccionales:

Generan información para actividades rutinarias con grandes y similares volúmenes de

transacciones, con procedimientos bien comprendidos y estandarizados. (sirven a los niveles
operativos).

Automatizan tareas operativas de la organización, son intensivos en entrada y salida de

información, cálculos y procesos simples, generan grandes volúmenes de información, son
recolectores e integradores de gran cantidad de información, son fácilmente adaptables a
productos “empaquetados” que existen en el mercado.

Debe controlar las transacciones para mantener la seguridad y consistencia de los datos
involucrados.

Ejemplo, un cliente transfiere dinero de una cuenta a otra cuenta dentro de un mismo
banco; la cantidad de dinero que se descuenta de la cuenta emisora debe ser igual a la que
se suma en la cuenta receptora. De no ser así, la acción (transacción) no se realiza.

 Sistemas Analíticos:

Producen información para la toma de decisiones y la resolución de problemas (sirven a los

mandos intermedios y alta gerencia)
 Los sistemas transaccionales constituyen su plataforma de información, son intensivos en
cálculos con escasas entradas y salidas, no suelen ahorrar mano de obra, suelen ser
interactivos y amigables, pueden ser desarrollados “ad hoc” por la empresa.

Management information system (MIS) Hacer que los que gobiernan el funcionamiento de
la empresa dispongan siempre de la información que necesiten.

 Sistemas ERP [Enterprise Resource Planning] = Enterprise Information Systems

Intentan englobar a todos los sistemas de información de una empresa ([Link]. SAP,
Oracle E-Business Suite, Microsoft Dynamics…)

 EIS [Executive Information System]Herramienta de Inteligencia Empresarial,

destinada a satisfacer las necesidades específicas de los ejecutivos ([Link]. simulación
de escenarios.

 La IA ayuda a entender mejor a tus clientes

Aumentar las ventas está en saber leer los datos. Los sistemas de IA consiguen
hacerlo como nadie.

 La IA ayuda hacer previsiones para la gestión de tu negocio

Del análisis de gigantescas cantidades de datos, es posible antever alteraciones en el

mercado y detectar cambios en los patrones de consumo

 La IA ayuda a automatizar tareas demoradas

sistemas dotados de IA es posible automatizar tareas demoradas y repetitivas, bien

como procesos que estén muy expuestos al error humano.

Enfoques modernos del MIS (Management Information Systems)

 § Marketing: apoyo a la resolución de problemas relacionados con el mercado y las ventas:

Investigaciones de mercado; Informes de ventas; Evolución de la gama de productos; Distribución de

productos; Política de precios; Promociones.

§ Finanzas: todo lo relacionado con la situación económica de una empresa:

Contabilidad; Auditorías; Previsiones basadas en modelos matemáticos; Administración de fondos

(cash flow - dinero disponible); Presupuestos.

§ Producción: sistemas de apoyo a la tarea principal de la empresa:

Control de producción; Control de inventario; Control de costes; Control de calidad; SCM [Supply
Chain Management]; MRP [Material Requirements Planning]; JIT [Just In Time]; CIM [Computer
Integrated Manufacturing].

§ Recursos Humanos: todo lo relacionado con el personal de la empresa:

Planificación de recursos humanos; Sistemas de reclutamiento; Contratación, promoción, medidas

disciplinarias y despidos/jubilaciones; Planes de formación; Planes de compensación: nóminas,
bonificaciones, horas extra…

Data Warehouse: repositorio de información. Respalda el análisis empresarial, la minería de datos,

inteligencia artificial (IA) y Machine Learning.

Motivos del Uso de Sistemas de Información Estratégico

1. Necesidad de dar respuesta on-line a las transacciones, independientemente del lugar geográfico.
Comunicaciones satelitales. Aparición de internet à Necesidad de sistemas que nos permitieran
operar globalmente.

2. Necesidad de dar respuesta a una alta complejidad en las operaciones. (Cantidad de datos).

3. Necesidad de dar un mejor aprovechamiento de activos escasos o valiosos. Sabemos que son
escasos, por lo que debemos darles un mayor valor a nuestros activos.

4. Uso posterior de la info transaccional, objeto de: generar conocimiento; mejorar el control;
mejorar decisiones.

Sistemas Informatizados - Principales Efectos Positivos

§ Rapidez para procesar la información.

§ Exactitud de los cálculos.
§ Facilidad para manejar grandes volúmenes de información.
§ Capacidad de almacenamiento de información.
§ Calidad de presentación de los resultados. Informes precisos y mejores.
§ Reducción de costos a largo plazo. En el corto plazo hay una gran inversión.
§ Información rápida para tomar decisiones: ayuda a ver patrones de compra, preferencia de
los clientes.
§ Permite compartir información entre usuarios.
 § Hace posibles adelantos médicos nuevos en cirugía, radiografía.

Sistemas Informatizados - Principales Efectos Negativos

§ Altos costos iniciales (por eso es difícil para pequeñas empresas).

§ Dependencia del funcionamiento del sistema (si falla el sistema falla todo).
§ Rápida obsolescencia de hard y soft. Costo hundido.
§ Automatización del personal. Menos personal necesario y más capacitado.
§ Requiere capacitación y perso o de negocios (por ejemplo, falta de síntesis en los informes y
falta de indicadores). No se sintetizan los datos en información valiosa.
§ - Paquetes de SIG disponibles muy compl nal especial.
§ Vulnerabilidad ante “virus”.
§ Resistencia del personal al cambio.

Ventajas sobre la Intuición

Se utiliza un Enfoque Metodológico Explícito;

Permite generar Conocimiento Compartido (metodología de trabajo que debe compartirse);
Se puede Enseñar y Aprender;
Es posible medir la relación Costo / Beneficio.

¿Qué pasa en la mayoría de las Pymes?

- Deficiencia de los SI implementados para brindar la información, de la manera que lo requiere la

toma de decisiones de tipo estratégica ejos y onerosos para la realidad de las PYMES familiares;
además los soportes técnicos están geográficamente alejados de las empresas.

- Alta incertidumbre ambiental (inestabilidad macroeconómica e institucional) que exige flexibilidad

y dinamismo en la toma de decisiones lo que parecería dificultar la tarea de la planificación
estratégica.

- Faltan en las organizaciones habilidades y familiarización con herramientas para desarrollar

sistemas de información orientados a la toma de decisiones estratégicas. No tenemos el personal
con las facultades necesarias para manejar estos sistemas.

Tablero de Comando

“Es una organización sistemática de las informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de las
responsabilidades dentro de la Organización”.

Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados. Es una síntesis de las
actividades que se controlan.

Antes teníamos menos información y más tiempo para decidir, y hoy tenemos más información y
menos tiempo. Soportamos mayor presión y no queremos asumir el riesgo de decidir. Pero, al final
del día, somos nosotros y no las computadoras los que tomamos decisiones. Si usted quiere triunfar
debe aprender a no dejarse aplastar por la información. Creo que muchos quedan sepultados bajo el
huracán de datos.

Garry Kasparov - Ex campeón mundial de ajedrez

El Arte de Dirigir

Arte: virtud, disposición y habilidad para hacer alguna cosa o, también, el conjunto de preceptos y
reglas necesarios para hacer bien alguna cosa.

Dirigir: orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo. Encaminar la intención y las operaciones
a determinado fin.

Saber habilidades para liderar una organización y/o personas para alcanzar los objetivos.

El arte de dirigir los procesos de organizar y de operar se encuentran sujetos al de dirigir y todos
juntos al de liderar. El arte de dirigir será encontrar la forma de participar para que la empresa logre
sus objetivos de corto y largo plazo.

De lo Operativo a lo Estratégico

· Organizar: conjunto de actividades; desarrollo de la estructura; metodologías de trabajo.

· Operar: actividades generadoras de resultados.
· Dirigir: actuar sobre la organización; la operación.

Dirigir

Mercado laboral à Personas; Organizar; Estructura à Organización

Sobre

Proveedores à Recursos; Operar; Producto/Servicio à Clientes

Resultados de la Empresa

Accionistas o dueños

Estilos de Dirección

1. Estratégico: deja de pensar tanto en lo operativo y se focaliza más en cómo generar valor a futuro
para la organización. Lo operativo es delegado, dándoles los recursos necesarios, los motiva, orienta
y finalmente los controla para ver si consiguieron los objetivos. Dejar de pensar en el resultado de
corto plazo.

2. Operativo: organizaciones en las cuales el pensamiento está enfocado en el corto plazo. No se

delegan las funciones de la operación, por ende, se pierde la capacidad de crear valor a futuro.
Liderazgo - Bases y Modelos

1. A través del poder, marcando autoridad. Hay una persona que manda y otra obedece por miedo.

2. A través de la legitimidad. Capacidad de influenciar en otras personas, generando confianza y

sincronía en los objetivos. Cuando hay coherencia entre lo que pienso, lo que digo y lo que hago,
mayor es la legitimidad que una persona logra en una organización.

Mandar à Miedo à Obedecer

Influir à Confianza à Adherir

Credibilidad: existe coherencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Esto genera
confianza y adherencia del grupo.

Desarrollo empresario y posibilidad de mejora

El cambio siempre debe venir de arriba hacia abajo. Muchas veces es de afuera hacia adentro, ya
que obliga a las organizaciones a adaptarse y cambiar, produciendo un cambio de cultura.

El miedo de delegar

Las empresas deben orientar sus acciones al cumplimiento de los fines organizacionales y no
solamente a la rentabilidad. El desafío estará en lograr un estilo de dirección estratégico y no tan
operativo.

Características de un líder

· Visión estratégica, a largo plazo, a dónde quiero llevar la organización.

· Capacidad para comunicar la visión, generando compromiso.
· Capacidad para lograr que la gente concrete la visión, dándoles las herramientas necesarias.
· Dirección creativa, gestión innovadora. Tener equipos de gente preparados.
· Facilidad para manejar la complejidad y el cambio.

Nuevas habilidades que hay que tener para ser un líder

§ Tener conocimientos sobre redes sociales (ventaja competitiva).

§ Poder y el potencial de esta tecnología, información rápida y abundante.
§ Información interna y clasificada.
§ Crear conocimiento de medios sociales en toda la organización: el líder como productor:
crear contenido interesante; el líder como distribuidor: aprovechar la dinámica de la
diseminación; el líder como receptor: administrar el exceso de comunicaciones (interna y
externa); el líder como arquitecto: crear y facilitar una infraestructura organizacional.

Ser más racionales al dirigir, el directivo se debe encargar de…

Diagnosticar: evaluar; juzgar una situación.

Decidir: optar por una alternativa.
Planear: elegir el futuro deseado y el mejor modo de alcanzarlo.
Controlar: asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos.

El directivo se debe encargar de…

1. Monitorear y controlar.
2. Observar el problema.
3. Evaluar posibles opciones.
4. Elegir una opción.
5. Implementarlo y feedback.

Primeras conclusiones

Efectividad directiva:

à Liderar (estilo).
à Gestionar (de acuerdo a la forma de liderazgo).
à Obtener Resultados, alineados, medibles, comunicables à Tecnología / Indicadores.

Para lograr una empresa más racional se necesita...

Alcanzar la madurez;
Aprendizaje conjunto (dados los cambios en el mercado y el entorno);
Profesionalización de la gestión (necesitamos gente que sepa operar para delegar).

Uno de los desafíos del cambio será pasar de …

à Estilo de dirección operativo a otro estratégico

à Sistemas de dirección informales a más formales
à Información contable a información directiva
à Sistemas transaccionales a ejecutivos

Decisión de invertir: tiempo, dinero, esfuerzos, recursos en sistemas directivos.

Caminos hacia la madurez

1. Incorporar sistemas de dirección formales que faciliten la delegación, brindándole a los operarios
el conocimiento necesario para realizar las tareas; así como para nosotros también poder
controlarlo.

2. Llevar a cabo proyectos de cambio cultural: calidad del producto/servicio. Procesos de

empowerment, donde deja de haber un jefe y se ponen objetivos por grupos de trabajo.

3. Diseñar la organización para balancear y complementar las visiones directivas y profesionales.

En busca de la madurez

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Baja

Alta
Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con el derecho – Henry Mintzberg (cerebro)

- Izquierdo: lógico; lineal; secuencial; argumental; analítico; explícito.

- Derecho: intuitivo; simultáneo; relacional; visual; casuístico; implícito.

Desarrollo de sistemas de información para toma de decisiones

¿Se debe dejar de lado la experiencia y la intuición?

¿Gestionamos únicamente con los datos que arrojen los sistemas? No, debernos apoyarnos en
sistemas y equipos de trabajo.

Desarrollo de sistemas de información para toma de decisiones

- Toda la organización debe saber lo que debe hacer.

- Debe existir la disponibilidad de información en todos los niveles.

- Debe existir una comunicación efectiva.

- Se necesita traducir la estrategia en objetivos concretos y cuantificables.

- Hay que utilizar los sistemas de información como apoyo y respaldo para la toma de decisiones,
pero recordar que:

Los datos que arrojan los sistemas NUNCA reemplazarán el juicio del directivo.

¿QUÉ ES EL CONTROL DIRECTIVO?

Quiero asegurarme que las personas hagan lo que yo quiero que hagan”

¿CUÁNDO HAY UN BUEN CONTROL?

Cuando puedo confiar razonablemente que no se presentarán sorpresas desagradables

importantes”. Tener la situación controlada

Cómo puedo controlar?

1. RESPONSABILIZANDO POR RESULTADOS

2. CONFIANDO EN LAS PERSONAS Y EN LA CULTURA
 PERSONAS QUE PUEDEN, QUIEREN?
 CULTURA DE CONTENCIÓN
3. CONTROLANDO ACCIONES ESPECÍFICAS
1. RESTRINGIENDO
2. RESPONSABILIZANDO
3. OBSERVANDO
 4. EVITANDO LA NECESIDAD DE CONTROL
1. AUTOMATIZANDO
2. CENTRALIZANDO
3. ELIMINANDO TAREAS
4. COMPARTIENDO RIESGOS

HENRI FAYOL DEFINÍA el control : “la verificación de sí todo ocurre en una empresa
conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los principios admitidos requiere la
existencia de un objetivo, aplicación de medidas correctivas.

Control interno: Tareas y funciones inherentes a la propia actividad de la

organización, verificar que los procesos se realizan según lo establecido, ligado al control
interno deberían aparecer los indicadores parámetros a evaluar dentro de esas actividades
de control interno, verificar que todas las piezas fabricadas están dentro del umbral
permitido.

Está compuesto de cinco componentes interrelacionados, y están integrados en el proceso

de administración:

1. Ambiente de control
2. Valoración de riesgos
3. Actividades de control
4. Información y comunicación
5. Supervisión y seguimiento

Ambiente de control.

La esencia de cualquier negocio son sus empleados y el ambiente en el que opera.

1. Integridad y valores éticos

2. Motivación hacia la competencia
3. Filosofía de la gerencia y estilo directivos
4. Estructura de la organización
5. Asignación de responsabilidad y autoridad
6. Políticas y prácticas de RRHH
7. Comités de dirección y auditoría

Valoración de riesgos. La entidad debe ser consiente de los riesgos y enfrentarlos. Debe señalar los
objetivos integrados con ventas, producción, marketing, finanzas, etc. de manera de operar en
forma conjunta. También se deben establecer los mecanismos para identificar, analizar y administrar
los riesgos relacionados.

Actividades de control. Son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar
razonablemente que se están llevando a cabo las directivas administrativas. Se orientan a tomar las
acciones necesarias para manejar los riesgos del negocio (internos o externos) hacia el logro de los
objetivos propuestos.

Se materializan en toda la organización, en todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen
actividades como:

· Verificaciones
· Conciliaciones
· Revisión del desempeño
· Seguridad de activos
· Segregación de funciones y responsabilidades

Procedimientos de control. Sirven para facilitar la adhesión a los planes de acción establecidos y que
mantienen a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos.

2. Revisiones de alto nivel (desempeño actual vs pronóstico, presupuestos)

3. Actividades administrativas (revisando informes de desempeño)
4. Procesamiento de información (variedad de controles para verificar que los datos e
información estén completos y las transacciones autorizadas
5. Controles físicos periódicos (equipos, inventarios, activos – real vs registros)
6. Indicadores de desempeño (relacionan conjuntos de datos, resultados inesperados,
tendencias poco usuales y corrección de las acciones
7. Segregación de responsabilidades (entre diferentes personas para reducir el riesgo de
errores e irregularidades

Información y comunicación: Los sistemas de información y comunicación se interrelacionan.

Ayudan al personal de la entidad a capturar e intercambiar la información necesaria para conducir,
administrar y controlar sus operaciones.

Supervisión y seguimiento. Se debe monitorear el proceso total y de considerarlo necesario realizar

las modificaciones pertinentes. De esta manera el sistema puede reaccionar dinámicamente
cambiando a medida que las condiciones lo justifiquen.

Auditoría interna: Son acciones puntuales y ajenas a los elementos auditados, objetivo es tratar de
identificar el grado de cumplimiento de determinadas normativas y objetivos asociados, emitir un
diagnóstico objetivo y neutral sobre el estado del elemento auditado.

1. Examen de las actividades contables, financieras y de otro tipo

2. Hecho por un servicio independiente
 3. Dentro de la organización de la empresa, para ayudar a la dirección general
4. Verificar que los procesos se realizan según lo establecido
5. La eficacia y la optimización de los controles internos de la organización
6. Evalúa el sistema de control financiero, de sistema y de gestión.
7. Aplicación de una metodología basada en riesgos

Riesgos de auditoría interna. Los cuatro riesgos del negocio se definen a continuación.
Financieros: empresa se encuentre ante dificultades de obtener los fondos con los que cumplir los
compromisos asociados y mantener su capital de trabajo.
Estratégicos: Relacionados con las estrategias y posicionamiento de la organización dentro del
mercado.
Operacionales: La pérdida potencial por fallas o deficiencias en los procesos de la operaciones
diarias.
Legales: Pérdida potencial por incumplimiento en las disposiciones legales y administrativas

Auditoría Externa

1. Proceso de evaluación sistemático

2. Examen de los estados financieros
3. Realizado, de acuerdo con ciertas normas
4. Por un profesional cualificado e independiente
5. Fin: expresar su opinión sobre ellos (razonabilidad)
6. Dictamen
7. Credibilidad frente a terceros

Diferencias entre los 2 conceptos.

Auditorías buscan más el análisis de estado y la consiguiente identificación de fortalezas y

debilidades, son acciones puntuales.

Control interno se centra más en la identificación de tendencias. Son acciones continuas.

 Fraude: acciones deshonestas realizadas en forma intencional por directivos, gerencia o
personas vinculadas con un ente privado con el objeto de obtener generalmente un
beneficio propio

Corrupción: Acciones ilícitas que practican los funcionarios o personas que comprometen la
honorabilidad del servidor público para obtener normalmente un beneficio económico en su
favor o un perjuicio para la entidad que representa

¿Como se puede dar el fraude?

Fraude Interno

1. Personas dentro de la Organización

2. Obtención beneficio personal
3. Asignación Irregular Recursos Empresa

Fraude Externo

1. Una o varias personas

2. Obtención beneficio personal
3. Utilización fuente externa (proveedores, clientes)
Oportunidad:

Para que ocurra un fraude o una irregularidad dentro de una compañía, debe existir una debilidad a
explotar en un determinado proceso, la ausencia de un control o bien la desidia en alguna parte del
proceso o área donde ocurre el evento.

Por ejemplo:

Un cajero ejercita el hábito de retirar mensualmente importantes sumas de dinero en forma directa
del tesoro de la empresa y, ante las necesidades de efectivo propias de su actividad, genera
requerimientos de efectivo y esconde las diferencias en las partidas a rendir.

Debilidades identificadas:

a. Inexistencia de procedimientos básicos de control interno, tales como arqueos de

fondos sorpresivos por parte de Auditoría Interna.
b. Uso discrecional del efectivo por parte del tesorero sin ningún tipo de control.
c. Desconocimiento de la operatoria y procesos de tesorería y ausencia de
diagramación de los controles internos.

Incentivo/Presión (Necesidad):

Debe existir un incentivo o una necesidad (Interna) o presiones (externas), que generen que el
individuo sea llevado a cometer la irregularidad o la acción de fraude.

Por ejemplo:

-Existencia de Personal clave en la empresa (Tesoreros) con importantes necesidades financieras.

-Presiones relacionadas con la determinación de objetivos de difícil cumplimiento por parte de los
empleados de la empresa.

-Clima hostil dentro del ambiente laboral o tratos inadecuados.

Debilidades identificadas:

a. Inexistencia de procedimientos tendientes a verificar el estado financiero de

funcionarios claves de la compañía.
b. Inexistencia de canales de comunicación adecuados para informar situaciones
especiales.

Racionalización:

b. Es la variable de mayor dependencia del individuo, ya que se resume como el momento en

el cual el individuo considera internamente que el acto a cometer es válido y se justifica.

Por ejemplo:

Situaciones internas, tales como:

-Elevada presión para alcanzar objetivos.

-Personal que considera que se encuentra con un sueldo por debajo de la media, aumenta la
propensión a racionalizar un hecho de fraude.

Tipos de fraude

Interceptar: realizar cobro antes que se registre

Sustraer: Hacerse con el efectivo después de haberlo registrado

Desviar: Desembolso legítimo se desvíe de su destino previsto

Distorsionar: Modificar datos financieros. Objeto ocultar fraudes anteriores o futuros

Características del fraude corporativo:

n. Delito Transnacional: No reconocen fronteras, trascienden márgenes territoriales del Estado

n. Mutante: Modalidades que emplean los defraudadores. El avance de la tecnología. (Lavado
de Dinero)
n. Delitos modernos: Fuerte incremento de la responsabilidad penal de los directivos y síndicos
de la empresa
n. White collar crime: Cometidos por personas con formación profesional, respetable status
social.
n. Se detecta por su cuantía: Capacidad de este ilícito para desestabilizar mercados y seguridad
ciudadana.

Formas de detección de fraude:

El grueso de los fraudes más costosos para las empresas no son detectados. Esto se debe a que son
realizados a nivel directivo, un ámbito donde los controles internos no son efectivos.

Según KPMG el costo de los fraudes en EEUU es del 6% de la facturación.

EEUU:

Denuncia 51%

Auditoría interna 23%

Por accidente 12 %

Controles internos 6%

Auditoría Externa 6%

Notificación policía 2%

ARGENTINA

Controles internos 31%

Informantes internos 16%

Por terceros relacionados 15%

Auditoría interna 12%

Por accidente 10%

Control informático 5%

Otros 11%
Riesgos de fraude:

· Riesgo de personal:
§ Estilo administrativo autocrático
§ Desacuerdo entre la personalidad y la posición en la estructura
§ Comportamiento inusual (autosacrificio – gerentes que realizan tareas
tediosas)
§ Actos ilegales (falta de compromiso con los requisitos legales)
§ Estilos de vida costosos
§ Vacaciones no tomadas
§ Directivos de poca calidad (no tan buenos pero fieles)
§ Moral baja (venganza contra la cía, personal desmotivado)
§ Alta rotación de personal o socios
§ Compensación vinculada al rendimiento financiero

· Riesgos culturales
§ Resultados a cualquier costo
§ Compromiso pobre con el control
§ Falta de código de ética comercial
§ Obediencia incuestionable del personal

· Riesgos estructurales
§ Estructura de organización compleja (no se conoce la propiedad)
§ Sitios lejanos de la administración
§ Varios auditores sin comunicación entre sí (sólo importa la marca de la cía
auditora)

· Riesgos comerciales
§ Estrategia comercial pobremente definida
§ Ganancias superiores a la media
§ Desajuste entre el crecimiento y el desarrollo de los sistemas
§ Pobre reputación
§ Problemas de liquidez

Ningún factor por sí mismo es un indicador de fraude, pero la combinación de varios representa un
nivel más alto de riesgo por lo que se deberá:

Examinar las operaciones y examinar estrictamente de las personas que trabajan en la organización
Acciones para prevenir el fraude.

 Prevención: Desarrollar controles para impedir que el fraude ocurra

Ø Estrategia corporativa clara
Ø Principios comerciales sólidos
Ø Código de ética
Ø Política de personal efectiva
Ø Administración del riesgo
Ø Controles y auditoría eficaces
Ø Seguridad en el sistema informático
Ø Plan de respuesta al fraude

§ Detección: Si los sistemas de control pueden ser evadidos, detectar estas actividades tan
pronto como sea posible.
Ø Involucrar controles diseñados para alertar al personal
Ø Canales directos para reportar fraudes
Ø Herramientas de detección automática
Ø Metodologías y herramientas informáticas: objeto obtener evidencia sustentar
situaciones irregulares.

 Reacción: Fraude pasó las dos barreras anteriores

o Hecho está consumado
o Se detectó una irregularidad
§ Protocolo de investigación
§ Tema que compete a especialistas en fraude y criminología
o Qué hacer con el personal involucrado
§ Suspensión
§ Despidos
o Ejemplificar hacia el resto de los empleados
o Medidas correctivas

Fraudes en las pymes

o Las Pymes sufren significativamente más fraudes que las grandes empresas. Esto se
debe a:
o Falta de controles internos.
o Ausencia de control por oposición de intereses.
o Ausencia de auditoría interna.
o Confianza solo depositada en la gente y no en los procesos.
o Falta de conciencia de la dirección.
o Ausencia de Políticas de RSE.
Ø Los tipos de fraudes son distintos a las grandes empresas. Hay mayor robo de activos que
actos de fraude.
 Ø 2. Las formas de detección son distintas.
Ø 3. Se tarda más en detectarlos.
Ø 4. La economía informal complica el armado de esquemas efectivos de control

Resumen
a. Las Auditorías Externas no son efectivas para detectar fraudes.
b. Las Auditorías Sorpresivas son una de las herramientas más efectivas para detectar fraudes.
c. Las personas en general solo cometen fraudes si piensan que no van a ser detectadas.
d. El control interno como única herramienta de control no es efectiva.

El Informe Global de la Corrupción (IGC) ofrece una evaluación anual del estado de la corrupción a
nivel mundial. Producido por Transparency International -la ONG líder en la lucha anticorrupción-, el
IGC recoge noticias y análisis de expertos y activistas y destaca los últimos avances en la campaña
anticorrupción. Cada edición del IGC aborda un periodo de 12 meses, desde julio a junio, y evalúa el
impacto de la corrupción en un sector específico, incluyendo estudios detallados de varios países. El
IGC 2008 sobre la corrupción del agua, el del 2007 trata sobre la corrupción en los sistemas
judiciales. En 2006, el IGC analizó la corrupción en el sector de la salud y, en 2005, el sector de la
construcción y la reconstrucción posconflicto.

Ley sarbanes

a. Fue promulgada el 30/06/2002 como respuesta a los efectos del caso Enron entre otros.
b. Tiene 11 títulos entre los que se destaca
[Link] del auditor
[Link] empresarial
c. Informaciones financieras mejoradas
[Link] responhabilidad por fraude empresarial y criminal
[Link] a las penalidades a los crímenes de cuello blanco
f. Fraude empresarial
[Link]ón de rendir cuentas
c. Uno de los puntos destacados es si la prestación simultánea de servicios de auditoría junto
a otros servicios profesionales mantiene la independencia del auditor.
d. Es por ello que las firmas que auditen estados financieros de un emisor NO podrán brindar
servicios de
a. Teneduría de libros
b. Diseño e implementación de sistemas de información
contable
c. Tasaciones valuaciones y servicios relacionados
d. Tercerización de la auditoría interna
e. Funciones gerenciales o de RRHH
f. Servicios bursátiles o de asesoramiento de inversión
g. Servicios legales o de expertos no relacionados con la
auditoría
 h. Cualquier otro servicio que la Junta de Supervisión Contable
de Empresas Públicas resuelva no permitir

Compliance

Es la necesidad de una empresa de establecer procedimientos adecuados para garantizar que tanto
directivos, empleados y demás individuos relacionados con ella, sean transparentes.

Para ello es necesario identificar y clasificar los riesgos a los que esta expuesta la empresa, y
establecer mecanismos de prevención, gestión, control y reacción.

Contemplando para ello el marco normativo, las políticas internas corporativas, los compromisos
con clientes, proveedores o terceros

La norma ISO 19600 esta destinada para las empresas que quieren cumplir con las obligaciones
legales, e implementar políticas serias de compliance

¿Por qué surge?

Dado el constante aumento de las normas y regulaciones nacionales e internacionales

dictadas con el objetivo de proporcionar mayor seguridad, estabilidad, y confiabilidad a los
mercados financieros y a todas las partes interesadas (stakeholders), y también las políticas y
normas internas enmarcadas en directrices de naturaleza corporativa que las organizaciones
deben cumplir, conductas empresariales éticas y socialmente responsables, la adopción de
modelos de transparencia, el fortalecimiento de su manejo y administración y la
implementación de la función compliance como responsable del control de cumplimiento,
constituyen para las organizaciones, una efectiva herramienta para la generación de valor y
resultan un factor crítico a la hora de definir el estilo de la entidad.

Compliance en Argentina

En Noviembre de 2017 el Congreso de la Nación aprobó la Ley de Responsabilidad Penal

Empresaria que busca implementar ciertos estándares internacionales que sancionan a las
personas jurídicas involucradas en casos de corrupción.

Con esta legislación, la Argentina se puso a la altura de otros países de la región y del
mundo, como Chile, Brasil, Colombia, México, Estados Unidos, España y Francia.

Además, cumplirá con los compromisos internacionales asumidos al ratificar la Convención

contra el Soborno Transnacional de la OCDE (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico)
 La ley hace responsable a las personas jurídicas por:

 Cohecho y tráfico de influencias, nacional y trasnacional (Arts. 258 y 258 bis del Código
Penal);
 Negociaciones incompatibles con el ejercicio de funciones públicas (Art. 265 del Código
Penal);
 Conclusión (Art. 268 del Código Penal);
 Enriquecimiento ilícito de funcionarios y empleados (Arts. 268 (1) y (2) del Código Penal); y
 Balances e informes falsos agravados, con el fin de ocultar el cohecho y el tráfico de
influencias, nacional y trasnacional (Art. 300 bis del Código Penal).

Copliance officer

Con el objetivo de evitar riesgos de responsabilidad en casos de corrupción, soborno o fraude, se

incorporó la figura del “compliance officer” a las empresas. Un profesional abogado o contador en la
mayoría de los casos a cargo del desarrollo de un programa de integridad para prevenir los delitos
alcanzados por la norma: cohecho, tráfico de influencias, enriquecimiento ilícito y publicación de
balances e informes falsos. Es transversal a la organización: “Se encarga de concientizar, detectar,
elevar y generar herramientas vinculadas con la cultura de la empresa.

Surge La Asociación Argentina de Ética y Compliance (AAEC) es una organización no

gubernamental sin fin de lucro, que nace como respuesta a la necesidad de crear en el
ámbito de la República Argentina un espacio de promoción y estudio de las mejores
prácticas en la materia. Se constituye, así como la como la primera institución en su tipo en
el país y también en América Latina.

Riego de compliance. Es la probabilidad que ocurran los riesgos citados y las consecuencias
de los incumplimientos de Compliance en una organización”.
Rendimiento y riesgo son dos conceptos inseparables. Cuanto más riesgosa una inversión
uno va esperar un mayor rendimiento.

En compliance no hay aversión al riesgo ya que por más que tenga una baja probabilidad
de ocurrencia puede tener consecuencias penales.

Ámbitos de aplicación más común