GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Ing. Stalin Argüello Erazo

 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Durante muchos años, cuando el campo se relacionaba
primordialmente con la manufactura, se le denominaba
administración de la producción, después se modificó a
administración de operaciones para incluir también a las
industrias de servicios.
División del trabajo
Es especializar el trabajo en una sola tarea puede dar como
resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposición
al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer
economista que estudió la división del trabajo fue Adam Smith
quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la
producción debido a tres factores:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores
2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo
3. La adición de las herramientas y las máquinas
 Evolución de la gestión de la producción
La gestión de producción es la responsable en una organización, ya
sea de negocios o servicios, de la producción de bienes y servicios.
Como función a existido desde que el hombre comenzó a producir
para garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse
económica y socialmente después.
La Evolución histórica de la Gestión de la producción se la a
estudiado tradicionalmente de acuerdo a la evolución de las
escuelas administrativas y no de forma cronológica según
Schroeder (1991) son:
1.- División del trabajo. El principal aporte es la especialización del
trabajo,
2.- Estandarización de partes.- su principal aporte es la
estandarización de las partes de un producto para luego poder
cambiarlas mas tarde.
3. Revolución Industrial.- permitió la sustitución de la fuerza del
hombre por la fuerza mecánica es decir la humanización del
trabajo
 Evolución de la gestión de la producción
4.- Estudio Científico del trabajo. La idea fundamental es la de aplicar un enfoque
científico con el objetivo de determinar el método de trabajo mas eficiente.
5. Relaciones Humanas. Se reconoce la importancia de la motivación y del factor
humano en el diseño del trabajo y el aumento de la productividad, se diferencia
del enfoque anterior que es eminentemente que se le agrego aspectos sociales
(enfoque socio técnico).
6. Modelo de decisión. La modelación es una herramienta para la toma de
decisiones administrativas partiendo de la representación de los sistemas
productivos en términos matemáticos. Este enfoque se empezó a utilizar con el
lote económico, control estadístico de la calidad, método simplex, modelos de
gestión de stock, etc. Con lo que dio inicio a la ciencia llamada investigación de
operaciones.
7. Informática. El uso de los ordenadores revolucionó la gestión empresarial y la
gestión de producción. Ayudo significativamente al procesamiento de grandes
volúmenes de información para la toma de decisiones en los diferentes áreas de
todo tipo de organización, esto permitió el desarrollo de la gestión de la
producción
 Evolución de la gestión de la producción
Según (Render & otros 2007)
CENTRADA EN EL COSTO
Primeros conceptos 1776 – 1880.
Especialización del trabajo (Smith, Babbage)
Partes estandarizadas (Whitney)

Era de la dirección científica 1880 – 1910.

Gráficas de Gantt (Gantt)
Estudios de tiempos y movimientos (Gilbreth)
Análisis de procesos (Taylor)
Teoría de colas (Erlang)

Era de la producción en masa 1910 – 1980.

Línea de ensamble móvil (Ford/Sorensen)
Muestreo estadístico (Shewhart)
Lote económico (Harris)
Programación lineal PERT/CPM (DuPont)
Planeación de requerimientos de materiales
 Evolución de la gestión de la producción
CENTRADOS EN LA CALIDAD
Era de la manufactura esbelta 1980 – 1995.
Justo a tiempo
Diseño asistido por computadora
Intercambio electrónico de datos
Dirección total de la calidad
Premio Baldrige
Delegación de autoridad
Kanbans
CENTRADOS EN LA PERSONALIZACIÓN
Era de la personalización masiva 1995 – Actualidad
Globalización
Internet
Planeación del recurso empresarial
Organización que aprende
Estándares de calidad internacionales
Programación finita
Dirección de la cadena de suministro
Manufactura ágil
Comercio electrónico
Evolución de la gestión de la producción
 Evolución de la gestión de la producción
Según Chase, (2006) la historia de la Gestión de la producción, u Gestión de operaciones es:
Evolución de la gestión de la producción
 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Gestión
Viene del latín GESTIO que significa acción, dirección actividad tendiente a establecer
los objetivos y medios de su realización, a precisar la organización de la empresa, a
elaborar las estrategias de desarrollo y ejecutar la gestión de personal
La gestión o gerencia es un proceso intelectual-creativo-permanente que permite a
un individuo preparado con habilidades, competencias laborales y gerenciales
conducir un organismo social productivo, y guiarlo y, en su caso, adaptarlo por una
serie de políticas y estrategias de largo plazo a las circunstancias del entorno
altamente cambiante en que operan los organismos sociales productivos (empresas).
Producción.
“Proceso de transformación dirigido en el cual se busca la optimización de los
recursos necesarios para la obtención de productos o servicios”
La producción consiste en una secuencia de operaciones que transforman los
materiales haciendo que pasen de una forma dada a otra que se desea obtener.
“El término producción se utiliza frecuentemente con diferentes significados. En
sentido restringido se aplica a la producción de los bienes materiales que se
necesitan para una sociedad. Estos son, bienes de consumo, como alimentos,
vestidos, automóviles, y bienes de inversión, como máquinas, herramientas o
generadores eléctricos. Por lo tanto, en este caso se excluyen los servicios, como la
salud, la educación o el comercio.
 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
“Es el conjunto de las decisiones que se toman en una empresa para que el proceso
productivo cumpla con sus objetivo.”
Gestión de la Producción o Dirección de la producción es el conjunto de decisiones
que permite alcanzar un nivel óptimo de los sistemas productivos en base a la
selección, diseño, dirección, control y actualizaciones del sistema productivo.
La gestión de la producción es el conjunto de herramientas administrativas y
profesionales que se utilizan para maximizar el mayor beneficio en los niveles de
producción
La Gestión de la Producción es el área dentro de la empresa de planificar, producir o
fabricar y distribuir, bienes de producción que cumplan las especificaciones, controles
y expectativas de: costos, calidad, cantidad y tiempo, mediante el uso sistematizado
de técnicas y herramientas de la ingeniería y la administración.
Burbidge (1989), Ve la gestión como un proceso que encierra las actividades de
dirección (planificación, supervisión y control) y define las funciones de gestión
siguientes: financiera, personal, diseño, planificación de la producción, marketing,
control de personal, compras o aprovisionamiento, secretaría y administración.
 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La gestión de producción es el conjunto de herramientas administrativas, que va a
maximizar los niveles de la productividad de una empresa, por lo tanto la gestión de
producción se centra en la planificación, demostración, ejecución y control de
diferentes maneras, para así obtener un producto de calidad.
Cuando hablamos de gestión de la producción nos estamos refiriendo al conjunto de
herramientas administrativas que se utilizan precisamente, para maximizar los niveles
de producción de una empresa
El sistema productivo
Un sistema de producción empieza a tomar forma desde que se formula un objetivo y
se elige el producto que va a comercializarse. El producto necesita de un
procedimiento específico, el cual debe ser lo más económico posible, teniendo en
cuenta la capacidad del sistema de producción. Dicha capacidad dependerá de
factores tales como los recursos materiales, humanos y financieros de la empresa.
Esta capacidad de producción debe permitir el logro del objetivo a un plazo más o
menos largo, el cual se fija al inicio de la operación. La elección de un sitio para la
empresa es de importancia capital.
En muchos casos, el éxito o el fracaso de la empresa dependen de dicha decisión, sólo
un análisis detallado permitirá efectuar una elección juiciosa del sitio de implantación
para la empresa.
Otra etapa importante en la concepción de un sistema productivo es la que se refiere
al arreglo de las instalaciones en los locales y a la manutención de los materiales.
 IMPORTANCIA DE LA PRODUCCIÓN
Según David F. Muñoz Negrón nos dice que las dimensiones básicas en las que
una empresa puede enfocar su sistema de producción:
• Bajos costos de producción (materiales, fuerza de trabajo, entregas,
desperdicios, etc.)
• Mejores tiempos de entrega (justo a tiempo)
• Mejor calidad de las Manufacturas y servicios (Calidad y confiabilidad del
producto)
• Innovación y flexibilidad (sistema de producción con gran capacidad adaptarse
a nuevas tecnologías)
Para aplicar en la actualidad los objetivos mencionados, es necesario reconocer
que no todos pueden lograrse con el mismo grado de éxito. En muchos casos hay
que sacrificar el bajo costo con el fin de obtener la flexibilidad necesaria para
crear productos a la medida, o para entregar productos justo a tiempo.
Los objetivos de las operaciones fluyen por toda la organización y se traducen a
términos mensurables que forman parte de las metas operativas para los
departamentos relacionados con la producción y sus gerentes.
 IMPORTANCIA DE LA PRODUCCIÓN
La gestión de la producción es la herramienta principal de una empresa. Se utiliza para planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de producción. Además, se ocupa de convertir las
materias primas en productos terminados para satisfacer las necesidades de la gente.
A su vez su importancia se resume en 6 características básicas relacionadas con: el personal o
mano de obra, la maquinaria y/o equipamiento técnico, los métodos de producción, la parte
financiera y el mercado al que se dirige la empresa. Lo que en inglés se conoce como las 6 emes
(6M´s: men, machines, methods, materials, money and markets).
Personal o mano de obra.
Dado que la gran mayoría del personal de fabricación trabaja en la producción física de los
productos, la «gestión de personal» es una de las responsabilidades más importantes del jefe de
producción.
Maquinaria y/o equipamiento técnico.
Es tarea básica de una buena gestión elegir la maquinaria y los métodos de la empresa,
seleccionando primero los equipos y la tecnología que se utilizarán en la fabricación del producto o
servicio y, a continuación, planificar y controlar los métodos y procedimientos para su utilización.
Métodos de producción.
La flexibilidad del proceso de producción y la capacidad de los trabajadores para adaptarse a los
equipos y horarios son cuestiones importantes en esta fase de la gestión de la producción.
 IMPORTANCIA DE LA PRODUCCIÓN
Materiales y/o materías primas.
La responsabilidad de la gestión respecto a los materiales incluye la gestión de los procesos de producción, tanto físicos
(materias primas) como de información (papeleo).
La parte financiera.
La importancia de la financiación y la utilización de activos para la mayoría de las industrias manufactureras explica la
preocupación del empresario por el dinero.
Un jefe de producción corre el riesgo de que una inversión excesiva o unos costes corrientes elevados acaben con
cualquier ventaja competitiva temporal que se pudiera haber obtenido.
El mercado
Una vez que el producto está terminado, es hora de que entre en el mercado. En esta etapa, los planes de lanzamiento y
marketing deben ser completados, y los equipos de ventas deben ser entrenados para iniciar la distribución.
A lo largo de todo el proceso, el jefe de producción entrega un plan operativo, que tiene como objetivo seguir el
crecimiento de un producto en el mercado: los ingresos, el retorno de la inversión y los clientes principales.
Un buen jefe de producción nunca deja de aprender de sus clientes. El mercado puede cambiar, por lo que el producto
puede cambiar y sus clientes ideales también podrían cambiar. Su trabajo es mantenerse constantemente al día con el
público objetivo y sus necesidades.
Las empresas tienen que introducir nuevos productos de vez en cuando para seguir siendo competitivas. El desarrollo
de nuevos productos y la gestión del ciclo de vida de los productos exigen recursos dedicados que puedan generar
nuevos productos y gestionar el ciclo de vida del producto.
Este es el ámbito de la gestión de productos que abarca las funciones de desarrollo y comercialización de productos.
Mientras que el desarrollo de productos es interno, el marketing de productos se centra en el cliente y se enfrenta al
mercado.
 Administración de los sistemas de producción y operaciones, La
función de producción de la empresa
Sistemas de producción y operaciones
Sistema: Conjunto de componentes cuyo comportamiento depende tanto de las partes
como de la forma en que interactúan.
Sistema de producción:
• Conjunto de procesos o de procedimientos, diseñados para transformar variables de
entrada en variables de salida, propiciando una alta interrelación entre los elementos que la
integran para la obtención de un producto o servicio.
• Conjunto de elementos (materiales, recurso humano, maquinaria, procedimiento,
información, insumos) organizados y relacionados entre sí, con el fin de obtener un producto
o servicio.
Administración de los sistemas de producción y operaciones, La
función de producción de la empresa
Cuando utilizamos el concepto de producción pensamos
inmediatamente en la elaboración de un producto y no
involucramos este al resultado de las actividades de los seres
humanos, es decir la prestación de un servicio por el cual
podemos enunciar que un sistema operativo o productivo da
como resultado productos o servicios.

Diferencias entre los conceptos de fabricación y producción

Fabricación: Proceso básico de transformación de materias
primas naturales o artificiales mediante el uso de recurso
humano, maquinaria y materiales en su elaboración.
Producción: Proceso de transformación dirigido en el cual se
busca la optimización de los recursos necesarios para la
obtención de productos o servicios.
 Administración de los sistemas de producción y operaciones, La
función de producción de la
Conceptualización de los sistemas de producción o de operaciones
empresa
Un sistema productivo orientado a la obtención de productos exclusivamente, solo tiene
contacto con su cliente a través de la distribución de los mismos. Un sistema productivo
orientado a la obtención de servicios exclusivamente, mantiene un contacto permanente
con su cliente ya que el consumo de los mismos es inmediato.
Por lo anterior podemos afirmar que un producto para que llegue al consumidor final
requiere de almacenaje, mientras que los servicios por ser consumidos inmediatamente
no se pueden almacenar dada su característica de intangible. Contrario a ello, Sasser
(1999), expresa que el servicio lleva implícito un bien tangible, en el siguiente caso se
expone la relación:
En un restaurante la atención, comodidad, prontitud, buen ambiente, calidad,
corresponden a la esencia del servicio, el plato solicitado corresponde al bien tangible.
Clasificación de los sectores económicos de un país
1) Agrícola: Agricultura, ganadería, caza, pesca.
2) Industrial: Química, textil, metalmecánica, plástico, cuero.
3) Minero: Extracción, petróleo, minerales.
4) Construcción: Unifamiliares, multifamiliares, silos, bodegas, edificios, vías.
5) Servicios: Públicos, energía eléctrica, acueducto, teléfonos, salud, privados financieros,
educativos.
6) Comercio: Productos terminados, transacciones (comercialización)..
 Administración de los sistemas de producción y operaciones, La
función de producción de la empresa
El sistema industrial o manufacturero es el ideal para el análisis de las áreas
de decisión, proceso, capacidad, inventario, recurso humano y calidad que
pueden determinar el éxito o fracaso de cualquier sistema operativo.
Administración de los sistemas de producción y operaciones, La
función de producción de la empresa
Función de la producción
la función de producción se define como aquella parte de la
organización encargada de transformar una serie de inputs iniciales
(materias primas, energía, información, recursos humanos, entre otros)
en un conjunto de outputs (bienes y servicios), a través de un proceso
de conversión (transformación) que añade valor para el cliente final.
Este concepto ha sido sensible al paso del tiempo, de tal manera que la
actividad productiva pasó de gestionarse como un sistema aislado o
cerrado a tratarse como un sistema abierto que interactúa
constantemente con funciones limítrofes de la empresa y con el
entorno (Domínguez Machuca et ál, 1995).
En cambio, la función de producción, cuyo objeto son las operaciones
físicas que se necesitan realizar para la transformación de los materiales
en productos o para la realización de un servicio, existen siempre, tanto
si se trata de una fábrica, como de un supermercado o de un comercio.
La gestión de la producción, o de las operaciones se orienta a la
utilización más económica de los medios (máquinas, espacios,
instalaciones o recursos de cualquier tipo) por los empleados u
operarios, con la finalidad de transformar los materiales en productos o
la realización de servicios
 Estrategia de operaciones y ventaja competitiva,
Éstas marcan el rumbo de las organizaciones y definen el tipo de decisiones
que deben tomar todos los integrantes de la empresa, incluyendo, por
supuesto, aquellos que tienen que ver con la GP.
Una estrategia puede considerarse como la forma en que las organizaciones
manejan sus recursos para alcanzar sus objetivos planteados; dichos
objetivos, por lo común, se encuentran establecidos en enunciados conocidos
como la visión y misión de la organización.
El desarrollo de los procesos deberá llevarse a cabo con la aplicación de los
métodos más adecuados para obtener el producto apetecido con la
optimización simultánea de calidad, tiempo y coste (y por tanto
productividad), según acabamos de ver. Estos objetivos nos conducen al
concepto de competitividad, ya que en efecto, podemos preguntarnos, ¿hasta
qué niveles es preciso ofrecer calidad, tiempo y costes mejores?; la respuesta
es, ¡hasta donde sean capaces de hacerlo los competidores! Y por tanto, ser
competitivos.
Ventaja competitiva Creación de una ventaja única sobre los competidores.
 Estrategia de operaciones y ventaja competitiva,
a) Calidad nivel de Prestación. Si el sistema productivo se inclina por la calidad - prestaciones elevadas, el
producto y su proceso habrán elegido una especialización y un mercado, en el que no se encontrarán los
clientes que deseen un producto sencillo y barato
b) Funcionalidad Coste. El coste determinará el mercado accesible; nuevamente hemos de señalar que la
empresa que aplica esta estrategia debe disponer de la máxima ventaja competitiva para la misma.
c) Diferenciación. consiste en distinguir el producto propio del que ofrecen los competidores,
comunicándole algún elemento diferenciador, de forma que pueda tener algunas de las ventajas de la
competencia monopolística.
d) Innovación. Esta estrategia puede ser ofrecida por las empresas que están capacitadas para desarrollar
nuevas variantes de producto o incorporar a los mismos, características innovadoras.
e) Fiabilidad. La fiabilidad es una variante de la calidad, que consiste en garantizar unas prestaciones sin
fallo o problema alguno.
f) Tiempo. se convierte en la estrategia adoptada, cuando se trata de cubrir con rapidez una actividad
productiva, aún a costa de otros aspectos, a sabiendas de que los consumidores lo valorarán positivamente
g) Flexibilidad. Esta estrategia está basada en ofrecer al cliente el producto con las características que más
se ajusten a sus necesidades, lo que supone disponer de una gran variedad de modalidades y
características de productos y de la posibilidad de ajustar éstas a los requerimientos del consumidor.
h) Servicio. resulta de la mayor importancia para cualquier actividad donde haya un cliente, y el nivel a que
se presta el mismo resulta determinante y clave para que el cliente se decida
 Estrategia de operaciones y ventaja competitiva,
1. Diseño de bienes y servicios. El diseño de bienes y servicios define gran parte del
proceso de transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos
suelen determinarse por las decisiones de diseño. Los diseños usualmente definen
los límites inferiores del costo y los límites superiores de la calidad.
2. Calidad. Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y
establecerse las políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad.
3. Diseño de procesos y capacidad. Existen diferentes opciones de procesos para
productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración
con tecnología, calidad, uso de recursos humanos y mantenimiento específicos.
Estos gastos y compromisos de capital determinarán gran parte de la estructura
básica de costos de la empresa.
4. Selección de localización. Las decisiones de ubicación para las organizaciones
tanto de manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la
empresa. Los errores en esta coyuntura pueden minimizar otras eficiencias.
5. Diseño de distribución de planta. Flujos de material, necesidades de capacidad,
niveles de personal, decisiones de tecnología y requerimientos de inventario
influyen en la distribución de planta.
 Estrategia de operaciones y ventaja competitiva,
6. Recursos humanos y diseño del trabajo. Las personas representan una parte integral y
costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida
laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas y sus costos.
7. Administración de la cadena de suministro. Estas decisiones definen qué debe hacerse y qué
debe comprarse. Asimismo se consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio
satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr la
compra efectiva.
8. Inventario. Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se toman en
cuenta satisfacción del cliente, proveedores, programas de producción y planeación de
recursos humanos.
9. Programación. Deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes,
asimismo, deben determinarse y controlarse las demandas de recursos humanos e
instalaciones.
10. Mantenimiento. Estas decisiones deben tomarse respecto a los niveles deseados de
confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa
confiabilidad y estabilidad.
“Generalmente se piensa en las operaciones como una ejecución de la estrategia; para
nosotros es la estrategia”. Joe R. Lee, director general de Darden Restaurant
 Decisiones de Operación
Estrategia de operaciones y ventaja competitiva,
Bienes Servicios
Diseño de bienes y El producto usualmente es tangible El producto no es tangible. Un nuevo conjunto de atributos del
servicios producto una sonrisa
Calidad Muchos estándares de calidad objetivos Muchos estándares de calidad subjetivos: bonito, color.

Diseño de proceso y El cliente no participa en la mayor parte de proceso El cliente puede participar directamente en el proceso corte de
capacidad cabello. La capacidad debe igualar la demanda para evitar la
perdida de ventas: los clientes a veces evitan la espera
Selección de la Puede necesitar estar cerca de las materias primas y Puede necesitar estar cerca de clientes. Venta de coches
localización la fuerza de trabajo
Diseño de distribución La distribución de plantas mejora la eficiencia de la Mejora el producto y la producción distribución física de un
física producción restaurante elegante
Recurso humano y diseño Fuerza de trabajo enfocada en las habilidades La fuerza de trabajo directa casi siempre necesita ser capaza de
del trabajo técnicas. Los estándares laborales son congruentes. interactuar bien con el cliente: cajero de un banco. Los
Es posible buscar el sistema de salarios en la estándares laborales varían dependiendo de los requerimientos
producción o salida de los clientes: casos legales
Administración de la La cadena de suministro se relaciona de manera La relación con la cadena de suministro es importante pero no
cadena de suministro crucial con el producto final puede ser crítica.
Inventario Se puede inventariar materias primas, productos en La mayor parte de los servicios no se pueden almacenar, para
proceso y productos terminados lo cuál deben encontrarse otras formas para ajustarse a los
cambios en la demanda no se puede almacenar un corte de
cabello
Programación La habilidad para inventariar puede permitir nivelar Su interés suele ser satisfacer el horario inmediato del cliente
los promedios de producción con recursos humanos.
Mantenimiento Suele ser preventivo y se lleva a cabo en el sitio de la El mantenimiento es con frecuencia “reparación” y se lo realiza
producción donde el cliente lo requiera
Estrategia de operaciones y ventaja competitiva,
 Diseño y administración de operaciones productivas
El diseño y administración de las operaciones productivas es la selección y gestión
optima de los inputs, operaciones, flujos de trabajo y métodos para la producción
de bienes o servicios.
Consiste en desarrollar un sistema de trabajo que permita producir los bienes y
servicios, a tiempo y al mejor costo permisible por unidad, durante la vida
económica del producto.
El diseño del proceso depende de:
• La capacidad de planta deseada
• El diseño del producto elegido
• El diseño del trabajo
• El planeamiento de los recursos humanos
• La disposición de las instalaciones (layout)
El diseño es la forma de hacer las actividades dentro de la empresa para conseguir
o cumplir las expectativas que el cliente espera del producto o servicio ofertado.
 Diseño y administración de operaciones productivas
El diseño y Gestión de Operaciones implica hacer énfasis en la optimización de ciertas
características fundamentales para conseguir que la empresa sea rentable y
competitiva ahora y en el futuro. Se debe diseñar todo el Sistema teniendo en cuenta
que las Operaciones sean capaces de:
• Flexibilizar la Producción del producto o realización del servicio, es decir, minimizar los
tiempos de Producción para adaptarse lo máximo posible a la demanda
• Reducir los stocks (ya sean productos o servicios) de materia prima, producto en
curso y producto final
• Implantar los conceptos de Calidad Total en la empresa, haciendo especial hincapié en
el autocontrol de las actividades realizadas por los trabajadores y en la calidad de
servicio ofrecida a los Clientes
• Equilibrar las capacidades de todos los recursos con el fin de controlar las limitaciones
o cuellos de botella de los Procesos Productivos
• En caso de empresas industriales, optimizar la distribución en Planta de los recursos,
para que exista un adecuado flujo de Producción y minimice los transportes.
• Estudiar continuamente el Proceso para identificar aquellas actividades que no
añaden valor (el Cliente no está dispuesto a pagar por ello) y puedan ser realizadas de
otra forma
• Formar, adiestra, incentivar, etc. a todo el personal para el óptimo desarrollo de sus
funciones
 Diseño de bienes y servicios
Los factores que involucran el diseño del producto o servicio son
múltiples; los gustos del consumidor, los materiales, el proceso, la
maquinaria, el ambiente de trabajo, por esta razón debe existir una
excelente coordinación entre las áreas que influyen en él.
El concepto del diseño parte de una necesidad pero también
encontramos productos que se diseñan para generar necesidades, la
importancia del diseño radica en establecer las consideraciones
generales del mercado y así poder satisfacer plenamente al cliente o
consumidor.
Toda organización, sea de bienes o servicios, requiere de un grupo
que defina las líneas de acción en lo que respecta al producto o
servicio final que debe llegar al cliente, este grupo puede pertenecer
a la misma o ser asesor, pero debe estar tan cerca de las expectativas
del cliente y del proceso a realizar para que presente la mejor
respuesta al diseño del bien o servicio
 Diseño de bienes y servicios
El diseño de un bien o servicio es la solución a un problema relacionado
con la necesidad de satisfacer al consumidor y se debe enfocar teniendo
en cuenta dos aspectos:
1.- Funcional: Satisfacer necesidades del cliente.
2.- Producción: Mínimo costo, tecnología, materiales, recurso humano,
etc.
El enfoque del diseño se divide en:
La conceptualización, propia del bien o servicio, que debe considerar
todos los aspectos vitales y su interrelación con el consumidor final,
muchos diseñadores de conceptos conviven con los usuarios finales para
poder expresar los atributos necesarios que debe poseer el producto o
servicio.
El diseño industrial físico del bien o servicio, debe contener toda la
normatividad que permita llevarlo al mercado nacional e internacional.
En esta fase podemos integrar la variedad de profesiones que
incursionan en el diseño como diseñadores textiles, diseñadores
gráficos, diseñadores industriales, etc.
Diseño de bienes y servicios
 Diseño de bienes y servicios
Cuando diseñamos un producto o servicio, iniciamos un proceso de investigación,
creatividad y abstracción que permite combinar los diferentes factores con la finalidad
de lograr la máxima expresión de las características que el consumidor exige como
calidad, costo, función, presentación, cantidad.
Calidad: Mayor o menor grado de pertenencia con estándares definidos previamente
de tipo cualitativo y cuantitativo.
Costo: La mejor combinación de tecnología, procesos, materiales y recurso humano
establecerá el costo mínimo.
Función: ¿Cuál es el uso que se le da al producto? Si se puede destinar a más de un
uso, mayor será su funcionalidad.
Presentación: Mayor o menor grado de aceptación según sea su forma, armonía
estética o equilibrio.
Cantidad: Se refiere al volumen por producir, según la cantidad producida afecta la
calidad y el costo.
Consideraciones del diseño del producto o del servicio
Mantenimiento: Se refiere al hecho de reemplazar o reparar.
Confiabilidad: Vida útil esperada del producto o del servicio.
Seguridad: Los riesgos que ocasiona el producto en uso.
 Diseño de bienes y servicios
Necesidad. ¿Qué desea el cliente?, debe identificarse plenamente.
Fase 1. ¿Cuáles son las variables o factores de salida para lograr lo que desea el cliente?
Caja Negra. Contiene las diferentes soluciones que pueden en mayor o menor grado satisfacer
la necesidad del cliente.
Fase 2. Resultado bien o servicio que satisface al cliente en mayor grado.
Limitaciones. Son las restricciones con las que se debe diseñar el producto (se refieren con
mayor énfasis a producción).
Preferencias. Es la mayor o menor funcionalidad del producto, presentación, variedad
complejidad, etc.
Ejemplo: Necesidad: Proteger los pies para caminar
 Diseño de bienes y servicios
TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE PRODUCTOS
Además de desarrollar un sistema y una estructura organizacional
efectivos para el desarrollo de producto, son importantes varias
técnicas para diseñar el producto. A continuación repasaremos
siete de ellas: 1. diseño robusto; 2. diseño modular; 3. diseño
asistido por computadora (CAD); 4. manufactura asistida por
computadora (CAM); 5. tecnología de realidad virtual; 6. análisis de
valor, y 7. diseños en armonía con el ambiente.
1. Diseño robusto Diseño que se produce de acuerdo con los
requerimientos, incluso en condiciones desfavorables en el proceso
de producción.
2. Diseño modular Las partes o los componentes de un producto se
subdividen en módulos que se intercambian o reemplazan con
facilidad.
 Diseño de bienes y servicios
3. Diseño asistido por computadora (CAD) Uso interactivo de una computadora para
desarrollar y documentar un producto
• Diseño para la manufactura y el ensamble (DFMA) Software que permite a los
diseñadores observar el efecto del diseño en la fabricación de un producto
• Modelado de objetos en 3D Extensión de CAD para construir prototipos pequeños.
• Estándar para el intercambio de datos de producto (STEP) Proporciona un formato
que permite la transmisión electrónica de datos tridimensionales.
4. Manufactura asistida por computadora (CAM) Uso de la tecnología de la información
para controlar maquinaria.
5. Tecnología de Realidad virtual Forma de comunicación visual en la cual las imágenes
sustituyen la realidad y por lo general permite al usuario responder en forma
interactiva.
6. Análisis de valor Revisión de los productos exitosos que tiene lugar durante el
proceso de producción.
7. Diseños en armonía con el ambiente. Los buenos administradores de operaciones
son capaces de bajar los costos al mismo tiempo que preservan los recursos.
Diseño de bienes y servicios
 El producto definición, elementos
El objeto de la producción es obtener uno o varios productos, sean
bienes o servicios. Estos productos deberán ajustarse al máximo a las
necesidades y requerimientos de los consumidores reales y
potenciales del sistema productivo donde se obtienen.
Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles
(forma, tamaño, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa,
servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a
satisfacer sus necesidades.
Un producto es un bien o servicio que una empresa ofrece o vende a
los consumidores para que puedan satisfacer sus necesidades o
deseos.
Un producto es un bien o servicio que una empresa ofrece o vende a
los consumidores para que puedan satisfacer sus necesidades o
deseos. Un producto también es, desde el punto de vista del
marketing, uno de los cuatro elementos que conforman la mezcla de
marketing, junto con el precio, la distribución, y la promoción.
El producto definición, elementos
 El producto definición, elementos
Tipos de productos
Los productos se pueden clasificar en diferentes tipos; pero principalmente se clasifican
según el tipo de consumidor que los use y el uso que les dé, en productos de consumo y
productos industriales:
Productos de consumo: los productos de consumo son productos que los consumidores
finales compran o adquieren para su consumo o uso personal. Algunos ejemplos son la
comida, la ropa, los automóviles, etc.
Productos industriales: los productos industriales son productos que las empresas o
personas compran o adquieren para utilizarlos o venderlos en sus negocios. Algunos
ejemplos son las materias primas, los insumos, los equipos de fábrica, etc.
Algo a tener en cuenta es que un mismo producto puede ser un producto de consumo y
un producto industrial; por ejemplo, si una persona compra un mueble para ponerlo en
su sala, el mueble será un producto de consumo; pero si compra el mueble para ponerlo
en el local de su negocio o para venderlo en su negocio dedicado a la comercialización de
muebles, será un producto industrial.
Una línea de productos es un grupo o tipo de productos de una empresa que están
estrechamente relacionados entre sí; por ejemplo, al funcionar de manera similar o tener
la misma utilidad.
 El producto definición, elementos
Tipos de productos
Los productos se pueden clasificarse en tangibles o intangibles, dependiendo de si son cosas
físicas o no, según su finalidad o “situación de compra”, se clasifican en:
Bienes de consumo. De uso limitado, se consumen de manera rápida y tienen vida corta,
como alimentos, frutas, víveres, etc.
Servicios. Actividades, usos y beneficios que se consumen al momento mismo de prestarse,
como son el corte de cabello, las labores domésticas, las reparaciones de electrodomésticos,
etc.
Bienes de uso común. Aquellos productos que forman parte de la canasta habitual y se
consumen rápido, como son los textiles, zapatos, etc.
Bienes de emergencia. Productos que la ciudadanía consume en situaciones extraordinarias,
pero que normalmente están disponibles en caso de necesidad, como son los extintores de
incendios, repuestos de artefactos, etc.
Bienes durables. Productos con un ciclo de vida muy extenso, cuya necesidad de reposición
abarca años o incluso décadas.
Bienes de especialidad. Aquellos bienes dotados de características muy particulares
destinados a un mercado de consumo específico, como los insumos médicos, la tecnología
militar, etc.
 El producto definición, elementos
Elementos del producto
1. Núcleo Se refiere a las propiedades físicas, químicas y técnicas del producto.
2. Calidad Es la valoración de los elementos que componen el núcleo, de acuerdo con unos
criterios que son comparativos con la competencia.
3. Precio Determina el valor último de adquisición.
4. Envase Es un elemento de protección del que está dotado el producto y que, junto al diseño,
aporta un gran componente de imagen.
5. Diseño, forma y tamaño Estos componentes permiten la identificación del producto o la
empresa y generalmente, configura la propia personalidad del mismo.
6. Marca, nombres y expresiones gráficas Igualmente, estos elementos facilitan la identificación
del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo.
7. Servicio Se trata de un conjunto de valores añadidos a un producto que nos permite poder
marcar las diferencias respecto a los demás.
8. Imagen del producto Es la opinión que se crea en la mente del consumidor de acuerdo a la
información recibida, directa o indirectamente, sobre el producto.
9. Imagen de la empresa Finalmente, se refiere a la opinión en la memoria del mercado que
interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los
productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de nueva creación;
así como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la
misma.
 El producto definición, elementos
Ciclo de vida del producto
Los productos nacen, viven y mueren; el cambio en la sociedad los hace a un
lado. Quizá sea útil pensar que la vida del producto se divide en cuatro etapas:
introducción, crecimiento, madurez y declinación.
 El producto definición, elementos
Fase de introducción Como los productos en la fase introductoria aún se están
“afinando” para el mercado, al igual que sus técnicas de producción, llegan a
presentarse erogaciones inusuales para 1. investigación; 2. desarrollo de producto; 3.
modificación o mejoramiento del proceso, y 4. desarrollo del proveedor. Por ejemplo,
cuando los teléfonos celulares comenzaban a introducirse, también se estaban
definiendo las características que el público deseaba. Al mismo tiempo, los
administradores de operaciones se reunían para buscar las mejores técnicas de
manufactura.
Fase de crecimiento En la etapa de crecimiento, el diseño del producto comienza a
estabilizarse y es necesario un pronóstico efectivo de los requerimientos de capacidad.
También puede ser necesario agregar capacidad o mejorar la capacidad existente para
ajustarse al incremento de la demanda del producto.
Fase de madurez Para cuando el producto llega a su madurez, los competidores ya se
establecieron. Así, suele ser apropiada la producción innovadora de gran volumen.
Igualmente resultará eficaz o necesaria la mejora del control de costos, la reducción de
las opciones y el adelgazamiento de la línea de producto, para lograr utilidades y
participación en el mercado.
Fase de declinación En ocasiones, los administradores deben ser implacables con
aquellos productos cuyo ciclo de vida está en la etapa final. Para los productos que
están muriendo suele no valer la pena invertir recursos ni talento administrativo. A
menos que los productos en declinación contribuyan de manera singular a la reputación
de la empresa o su línea de productos, o puedan venderse con una rara contribución
muy alta, debe darse por terminada su producción
 Estrategias para la introducción de nuevos productos
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de nuevos
productos: se le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de
la tecnología o uno de la naturaleza interfuncional.
1 IMPULSO DEL MERCADO.- De acuerdo con este enfoque, "se debe fabricar lo que se
puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado
dando muy poca consideración a la tecnología existente ya los procesos de operaciones.
Las necesidades del cliente son la base primordial (o única) para la introducción de nuevos
productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a través de
la investigación de mercados o la retroalimentación de los consumidores. Después se
producen estos productos.
2 IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.- Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede
hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de
producción, con poca consideración al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear
un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el
uso vigoroso de la tecnología y la simplicidad en los cambios de operaciones
3 INTERFUNCIONAL.- Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una
naturaleza interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, operaciones,
ingeniería y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el
impulso del mercado ni el de la tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo
coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las
necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la
tecnología.
 Estrategias para la introducción de nuevos productos
En la introducción de los nuevos productos queda determinada la etapa en donde se
definieron, se experimentó y se realizaron los estudios pertinentes antes del lanzamiento del
producto. Algunos estudios manifiestan que cerca del 70 % de los bienes que están en la etapa
de La introducción de nuevos productos fracasan por los motivos que se detallan a
continuación:
▪ Por tener un bajo volumen en las ventas
▪ Por tener una importante inversión técnica, comercial y de comunicación.
▪ Porque se realiza un esfuerzo para poner a punto los medios de fabricación
▪ Por dificultades que se producen en el momento de introducir el producto en el mercado.
▪ Entre otros
En realidad se trata de una etapa en donde La introducción de nuevos productos presenta una
rentabilidad negativa por los recursos que se necesitan en su fabricación y el lanzamiento del
producto. La persona encargada del marketing en la empresa debe realizar un seguimiento
puntual en los siguientes aspectos: El producto Se debe analizar como será la cobertura de
producto, es decir si es internacional, nacional o zonal, entre otras zonas, también si responde
a los necesidades del mercado, si se deben realizar modificaciones, si cuenta con la calidad
adecuada, entre otros aspectos. El precio y las condiciones El precio que se fija en la etapa del
lanzamiento debe ser analizado para ver si es aceptado por el cliente.
 Estrategias para la introducción de nuevos productos
El canal de distribución Es importante analizar si el canal elegido es
el adecuado La organización comercial Determinar si es necesario la
creación de un equipo comercial para el lanzamiento del producto o
en todo caso si es necesario contar con los mejores vendedores de
la empresa. Las campañas de comunicación Analizar la respuesta de
la demanda potencial, los medios de comunicación elegidos, las
campañas de promoción utilizadas, y estudiar la posibilidad de
implementar otras estrategias de marketing. Entre otras estrategias
a implementar en la introducción de nuevos productos se pueden
mencionar:
• Fabricar los que se puede vender.
• Vender los que se puede fabricar en donde los nuevos productos
se deriven de las nuevas tecnologías.
• Cooperación entre el departamento de marketing, las
operaciones, de ingeniería, entre otras funciones
 Estrategias para la introducción de nuevos productos
A medida que se realizas un análisis de mercado y se comienza a trazar pasos específicos, estas pueden ser algunos
ejemplos de estrategias de introducción de mercado que se puede implementar.
Ajustes de precio.- Si tienes dificultades para mover productos o servicios, puede ser conveniente reducir o
aumentar sus precios. Esto puede diferenciar a tu empresa de la competencia presentándose como una alternativa
de bajo costo o una opción premium.
Lanzar un nuevo producto o servicio.- Si estás considerando lanzar un nuevo producto o servicio, asegúrate de que
sea necesario. Trata este nuevo lanzamiento como si estuvieras reiniciando tu negocio. Entrevista a los clientes,
realiza estudios de mercado, pronostica las ventas y los gastos, y asegúrate de que un nuevo producto sea viable
para tu negocio.
Ajusta tus productos actuales.- Otra opción es simplemente cambiar o actualizar tus productos o servicios actuales.
Comienza por definir segmentos de nicho específicos dentro de tu mercado objetivo para ayudar a definir qué
cambios son necesarios. Esta puede ser una característica nueva, componentes menos costosos o variantes únicas,
entre otras cosas.
Asociarse o adquirir otras empresas.- A veces, el mercado es demasiado competitivo para hacer una tracción real.
Quizás un negocio es tan grande y está tan bien establecido, que los competidores menores o emergentes
simplemente no pueden fortalecer su posición debido a los recursos actuales y al grupo de clientes más pequeño
disponible para ellos.
Ajusta tus campañas de marketing.- En algunos casos, es posible que no necesites realizar cambios tan drásticos en
tu estrategia. En su lugar, siempre puedes concentrarte en optimizar tu gasto de marketing actual. Esto puede ser
tan sencillo como ajustar tu mensaje dentro de los anuncios u ofrecer diferentes incentivos. O algo tan grande
como relanzar campañas de marketing o crear un programa de fidelización. Hay que seguir observando al publico
objetivo y cual es el comportamiento de la competencia y prepárese a realizar ajustes si algo no funciona.
 Estrategias para la introducción de nuevos productos
Decisión de Comprar o Producir
Gran parte de las empresas no elaboran todos los componentes que forman parte de su producto final.
La empresa siempre trata de minimizar sus costes; puede ocurrir que para un componente la empresa se
plantee comprarlo a otra empresa o bien fabricarlo ella misma.
La solución pasa por comparar el coste total de compra con el coste total de fabricación.
Para conocer qué decisión le es más rentable a la empresa, es decir, la que le sea más barato, realizamos la compar
ación comprar Vs fabricar.
Es decir, en estos problemas siempre realizaremos la siguiente igualdad

CT (comprar)= CT (Fabricar)

P x Q = CF + CVu x Q)

Donde mi incógnita siempre será la Q. Calcularemos la Q y

sabré la cantidad para la que la empresa le es indiferente
comprar o fabricar. Es el volumen de producción para el que a
la empresa le cuesta igual comprar o fabricarlo.
 Estrategias para la introducción de nuevos productos
La empresa «A & Q fabrica ordenadores, se plantea si le interesa fabricar o comprar la placa base del ordenador.
En el mercado, la placa se puede comprar por $ 70, y si la empresa fabricará la placa tendría unos costes fijos
que ascenderían a $ 150.000 y un coste variable unitario de $ 30.
Si la empresa fabrica 8.000 ordenadores anualmente, ¿qué debe hacer, comprar la placa base o fabricarla?
Datos del ejercicio:
• Comprar:
70 € / placa
• Fabricar:
CF = 150.000 €
Cvu = 30 € / placa
Parto de la igualdad: CTc = CTf
P x Q = CF + Cvu x Q ;
70 x Q = 150.000 + 30 x Q ;
70 Q – 30 Q = 150.000 ;
Q = 3.750 es decir, que a la empresa, para 3.750 placas, le es indiferente, ya que le cuesta lo mismo fabricar o
comprar.
 Estrategias para la introducción de nuevos productos
Podríamos demostrar analíticamente, con números, lo que hemos dicho en el dibujo:
Sabiendo que las formulas de comprar y fabricar son las siguientes:
• CTc = 70 x Q
• CTf = 150.000 + 30 x Q
Demostrar que en 3.750 le cuesta lo mismo:
CTc = 70 x 3750 = $ 262.500
CTf = 150.000 + 30 x 3750 = $ 262.500
Demostrar que para más de 3.750 le interesa más fabricar:
Por ejemplo para 8.000 ordenadores:
CTc = 70 x 8.000 = $ 560.000
CTf = 150.000 + 30 x 8.000 = $ 390.000
Demostrar que para menos de 3750 le interesa más comprar:
Por ejemplo para 2.000 ordenadores
CTc = 70 x 2000 = $ 140.000
CTf = 150.000 + 30 x 2.000 = $ 210.000
 Productividad
La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en
bienes y servicios. Cuanto más eficiente hagamos esta transformación, más
productivos seremos y mayor será el valor agregado a los bienes y servicios
que proporcionemos. La productividad es la razón que existe entre las
salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como mano de
obra y capital). El trabajo del administrador de producción es mejorar
(perfeccionar) la razón entre las salidas y las entradas. Mejorar la
productividad significa mejorar la eficiencia.
La productividad es una de las variables de desempeño de las empresas, al
igual que la calidad, la eficiencia, la competitividad o la rentabilidad.
Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en las
entradas mientras la salida permanece constante, o bien con un
incremento en la salida mientras las entradas permanecen constantes.
Ambas formas representan una mejora en la productividad
Es el resultado de dividir las salidas (bienes y servicios) entre una o más
entradas (tales como mano de obra, capital o administración).
 Productividad
Variables de la productividad
Los incrementos en la productividad dependen de tres variables que afectan a la productividad:
1. Mano de obra, que contribuye en casi el 10% al incremento anual.
2. Capital, que contribuye en casi un 38% al incremento anual.
3. Administración, que contribuye en alrededor del 52% al incremento anual.
Estos tres factores son críticos para incrementar la productividad. Representan las grandes áreas
en las que los administradores pueden actuar para mejorar la productividad.
La productividad en el sector servicios ha tenido dificultades para mejorar porque el trabajo es:
1. Intensivo y muy variable (por ejemplo, asesoría, enseñanza).
2. Con frecuencia enfocado en los atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesoría para
inversión).
3. A menudo una tarea intelectual realizada por profesionales (por ejemplo, diagnósticos
médicos).
4. A menudo difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de cabello).
5. A menudo difícil de evaluar en cuanto a su calidad (por ejemplo, el desempeño de un
despacho de abogados)
 Productividad
La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso de cuando la
productividad se mide en horas-hombre por tonelada de algún tipo específico de acero.
Aunque las horas / hombre representan una medida común de insumo o entrada, pueden
usarse otras medidas como el capital (dinero invertido), los materiales (toneladas de hierro)
o la energía (kilowatts de electricidad).
Productividad de un solo factor Indica la razón que hay entre un recurso (entrada) y los
bienes y servicios producidos (salidas)
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜
Por ejemplo, si las unidades producidas son 1000 y las horas-hombre empleadas son 250,
entonces:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 1000
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = = 4 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ℎ𝑟 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜 250
Productividad multi factor Indica la razón que hay entre muchos o todos los recursos
(entradas) y los bienes y servicios producidos (salidas).
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 + 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 + 𝑒𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 + 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 + 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠
Para ayudar en el cálculo de la productividad multi factor, las entradas individuales (el
denominador) pueden expresarse en dinero y sumarse
 Productividad
Ejercicio 1 Collins Industrias desea evaluar su productividad de mano de obra y
su productividad de varios factores con un nuevo sistema computarizado de
búsqueda de títulos. La compañía tiene un equipo de 4 personas, cada una
trabaja 8 horas al día (con un costo de nómina de $640/día) y los gastos
generales son de $400 diarios. Diariamente, Collins procesa y cierra 8 títulos. El
nuevo sistema computarizado de búsqueda hará posible el procesamiento de 14
títulos por día. Aunque el personal, sus horas de trabajo y los salarios serán los
mismos, los gastos generales son ahora de $800 diarios.
8 𝑡í𝑡𝑢𝑙𝑜 𝑥 𝑑í𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑔𝑢𝑜 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎: = = 0,25 𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
32 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

14 𝑡í𝑡𝑢𝑙𝑜 𝑥 𝑑í𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎: = = 0,4375 𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
32 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

8 𝑡í𝑡𝑢𝑙𝑜 𝑥 𝑑í𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑔𝑢𝑜 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎: = = 0,0077 𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
$640 + 400

14 𝑡í𝑡𝑢𝑙𝑜 𝑥 𝑑í𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎: = = 0,0097 𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
$640 + 800

La productividad laboral aumentó de 0.25 a 0.4375. El cambio es de (0.4375 − 0.25)/0.25 = 0.75,

o un 75% de incremento en la productividad laboral. La productividad múltiple factor se
incrementó de 0.0077 a 0.0097. Este cambio es de (0.0097 − 0.0077)/0.0077 = 0.26, o un 26% de
incremento en la productividad de múltiple factores.
 Productividad
Ejercicio 2 En Moderna, Industrias, Arturo Borja, presidente
de esta compañía productora de cajas de madera para
manzanas que vende a los agricultores, ha sido capaz, con su
equipo actual, de producir 240 cajas por cada 100 troncos
utilizados. En la actualidad, compra 100 troncos al día y cada
tronco requiere 3 horas de mano de obra para procesarse.
Borja cree que puede contratar a un comprador profesional
que pueda adquirir troncos de mejor calidad por el mismo
precio. En ese caso, puede aumentar su producción a 260
cajas por cada 100 troncos. Sus horas-hombre aumentarían
en 8 por día. ¿Cuál será el impacto en la productividad
(medida en cajas por hora-hombre) si contrata al comprador?
 Productividad
240 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 240
a) Prod laboral actual = 100 tron x 3 hr/tron = 300 = 0,8 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 ∗ 𝐻 − 𝑡𝑏𝑗𝑜
260 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 260
b) Prod laboral comprador = 3H = 308 = 0,844 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ 𝑡𝑏𝑗𝑜
100 tron∗ +8 horas
tron

Empleando la productividad actual (0,80 del inciso [a] como base, el

incremento será de 5,5% (0,.844/0,8 = 1,055; o bien, 5,5% de
incremento).
 Productividad
Ejercicio 3 Una empresa obtiene una producción de 3.568 unidades
empleando 360 horas de trabajo, 35 unidades de material A y 698
unidades de material B. Los datos sobre precios se refieren a
continuación: precio unitario del producto: $ 15; precio de la hora del
trabajo: $50; precio unitario del material A: $ 120; precio unitario del
material B: $ 3 Se pide calcular la productividad global
Ventas=3568*15=53520
MO=360h*$50=18000
MPA=35u*120=4200
MPB=698u*$3=$2094
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 $53520
𝑃𝑟𝑜𝑑 𝐺𝑙𝑜𝑏 = = = 2,20
𝑀𝑂 + 𝑀𝑃𝐴 + 𝑀𝑃𝐵 $18000 + $4200 + $2094
 Productividad
Ejercicio 4 Las empresas CASABLANCA y EL MOLINO, situadas en la
provincia de Chimborazo, se dedican al cultivo de hortalizas. Se dispone
de los siguientes datos:
Datos empresariales EL MOLINO CASABLANCA
Superficie para el cultivo (Ha) 27 18
Precio de la Ha ($/Ha) 2.500 2.600
Nº empleados 30 28
Horario (h/semana) 40 35
Coste hora mano de obra ($/h) 16,5 16,5
Adquisición de Maquinaria ($) 75.000 62.500
Gastos Mto. Maquinaria ($/mes) 2.500 2.000
Producción anual (Kg) 355.000 355.000
Precio de venta ($/Kg) 11,5 10,5

a) Determinar las productividades parciales de mano de obra, terrenos

y maquinaria para cada una de las empresas.
b) Determinar la productividad total de ambas empresas.
c) ¿Qué conclusiones se obtienen?
 Productividad
EL MOLINO CASABLANCA
PRODUCCION ANUAL (Kg) 355.000 355.000
BENEFICIO PRODUCCION ANUAL ($) 355.000x11,5= 4.082.500 355.000x10,5= 3.727.500
COSTE TERRENO ($) 2.500x27= 67.500 2.600x18= 46.800
COSTE MANO DE OBRA ($) 40x52x16,5x30= 1.029.600 35x52x16,5x28= 840.840
COSTE MAQUINARIA ($) 75.000 + (2.500x12)= 105.000 62.500 + (2.000x12)= 86.500
PRODUCTIVIDAD PARCIAL TERRENO 4.082.500 / 67.500 = 60,48 3.727.500 / 46.800 = 79,65
PRODUCTIVIDAD PARCIAL MANO OBRA 4.082.500 / 1.029.600= 3,97 3.727.500 / 840.840= 4,43
PRODUCTIVIDAD PARCIAL MAQUINARIA 4.082.500 / 105.000 = 38,88 3.727.500 / 86.500= 43,09

El coste del Terreno es igual al número de hectáreas por el precio de cada hectárea.
El coste de la Mano de obra es igual al número de horas de trabajo a la semana por el número de
semanas que tiene un año (52) por el precio de una hora de trabajo y por el número de
trabajadores que tiene la empresa.
El coste de Maquinaria es igual a la suma del precio de compra de la maquinaria más el gasto de
mantenimiento mensual por el número de meses que tiene el año.
CONCLUSIONES:
En particular, Casablanca hace un uso más eficiente de sus recursos: terreno, mano de obra y
maquinaria, puesto que obtiene una productividad mayor, en cada uno de los recursos, que El
Molino.
 Productividad
Ejercicio 5 Una fábrica de postres lácteos fabricó en el año
2019 un total de 64.800 flanes utilizando un total de 1.800
horas de mano de obra. Hallar la productividad del año 2019
y calcular el número total de flanes a fabricar en el año 2020
si quiere aumentar su productividad en un 6% utilizando
1.750 horas de mano de obra.
1. Con los siguientes datos determine La productividad de
Mano de Obra y la de múltiples factores
 Productividad
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 64800
𝑃𝑟𝑜𝑑2019 = = = 36u/h
ℎ𝑀𝑂 1800
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 64800
2019 + 6% = 1750 = 1800 = 36u/h
Prod20=36*1,06=38,16
100+6%= 106%= 106/100=1,06= 36+(0,06*36)
𝑃𝑟𝑜𝑑
38,16 =
1750
Producción20=1750*38,16=66780 u
Disminución 3%= 100-3=97% =0,97
 Productividad
Ejercicio 6 Con los siguientes datos determine La productividad de Mano de Obra y la de
múltiples factores
La empresa Suspensión S.A. cuenta con un equipo de 6 personas, cada una trabaja ocho
horas al día, cada uno tiene tiempo perdido de 20 minutos con 25 segundos de descanso,
(con un costo de pago de hora de trabajo de $12 dólares/la hora) y los gastos generales
son 1600 dólares diarios. Diariamente, Suspensión S.A. procesa y cierra 400 unidades con
un desperdicio del 1%. Compra una nueva maquinaria 450u 2 defectos CIF $ 2400
Perdida tiempo 20m 25 s transformar a horas
1m 60s
X 25s X=25/60=0,4167m
1h 60m
X 20,4167m X=20,4167/60=0,3403h
8h-0,3403=7,66h
400u 1% desperdicio o defectos = 400-4=396
396𝑢
𝑃𝑟𝑜𝑑 = = 8,62
7,66 ∗ 6
396𝑢 396
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑀𝐹 = = = 0,1841
$551,52 + $1600 $2151,52
 Productividad
Ejercicio 7
Una compañía que fabrica muebles ha proporcionado la siguiente información con la
misma calcule la productividad de Mano de obra, materia primas y suministro y la
productividad Total para los años 2020 y 2021
2020 2021
Producto Ventas $ 22000 $35000
Mano de Obra 10.000 15.000
Materias primas y suministros 8.000 12.500
Insumos
Depreciación de Equipo 700 1.200
Otros 2.200 4.800
Solución:
2020 2021
Productividad Mano de Obra 2,20 2,33
Productividad Materias Primas y Suministros 2,75 2,80
Productividad Total 1,05 1,04
 Capacidad
Se entiende por capacidad, el volumen de producción (throughput) o número de unidades que puede producir, alojar, recibir o
almacenar una instalación en un período de tiempo específico. Esta capacidad determina los requerimientos de capital.
También determina si se podrá cumplir con la demanda o si las instalaciones estarán desocupadas.
Si la instalación es demasiado grande, algunas de sus áreas estarán ociosas y agregarán costos a la producción existente. Si la
instalación es demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá mercados.
CAPACIDAD INSTALADA (DE DISEÑO O TEÓRICA)
Es la producción teórica máxima que un sistema puede alcanzar bajo condiciones ideales, sin presentar tiempos ociosos,
utilizando el total de sus recursos físicos. No obstante, en la práctica es imposible, dado que en las fábricas y en la producción
siempre existen problemas. Normalmente se expresa como una tasa, por ejemplo ton/sem. También se le denomina Capacidad
instalada.
𝐶𝐼 = 𝐶𝑢𝑝 ∗ 𝑈𝑝 ∗ 𝐻𝑡
Capacidad instalada =(365 días*24 horas*Número de máquinas)-G1
Cup: Capacidad de una unidad de producción (operario, máquina) por unidad de tiempo Ejm: 30 u/h
Up: Unidades de producción Ejm: 10 operarios
Ht: horizonte de tiempo proyectado o planeado (semana) Ejm 1 sem
Capac = 30 u/h-op x 10 op x 480 h/sem = 144,000 u/sem
La mayoría de las organizaciones utilizan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad de diseño. Esto permite trabajar
con más eficiencia cuando no tienen que extender sus recursos hasta el límite. Esto se denomina capacidad efectiva.
G1= este factor se define como las pérdidas planeadas en horas por los mantenimientos preventivos que tendrán las máquinas
o estaciones de trabajo
 Capacidad
CAPACIDAD EFECTIVA
Es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas actuales, dados
su mezcla de productos, sus métodos de programación, su mantenimiento y sus estándares de
calidad.
A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada, debido a que la instalación
puede haber sido diseñada para una versión anterior del producto o para una mezcla de productos
diferente de la que se produce actualmente.
La capacidad efectiva tiene en cuenta los días hábiles, el número de turnos, su duración y
las horas calculadas por pérdidas de ausentismo. La fórmula de la capacidad disponible se
determina de la siguiente manera:
Capacidad disponible=(Nm*Dh*Nt*Dt)-(G1+G2+G3+G4)
Nm = número de máquinas. Es importante tener en cuenta si estamos con máquinas en
paralelo o si se trata de un sistema de producción en serie.
Dh = días hábiles que se trabajan en el periodo.
Nt = número de turnos en el día.
Dt = duración en horas del turno.
G1 = horas de mantenimientos preventivos.
G2 = ausentismos en horas por periodo.
G3 = factores externos a la producción, como reuniones o capacitaciones a operarios.
G4 = factores de fuerza mayor, como posibles paros, inundaciones, etc.
PRODUCCIÓN REAL (ESPERADA)
Es la producción que una empresa alcanza realmente respecto de la capacidad instalada.
EFECTIVA
 Capacidad
UTILIZACIÓN
Es el porcentaje de la capacidad de diseño que realmente se logra. Producción real como porcentaje de
la capacidad de diseño.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎
EFICIENCIA
Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad. Producción real como porcentaje
de la capacidad efectiva.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
 Capacidad
Caso 1: una planta procesadora de panecillos para el desayuno, quiere entender mejor su
capacidad. La semana pasada la instalación produjo 148,000 panecillos. La capacidad efectiva es de
175,000 panecillos. La línea de producción opera 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas al
día. La línea fue diseñada para procesar los panecillos, rellenos de nuez y con sabor a canela, a una
tasa de 1,200 por hora.
Hallar la capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia.
Solución:
Capacidad instalada = 7 días x 3 turnos/día x 8 hr/turno x 1200 pan/hr = 201,600 panecillos
Utilización = 148,000 / 201,600 = 73.46%
Eficiencia = 148,000 / 175,000 = 84.6%
Caso 2: Sara Bakery, ahora desea incrementar la producción, y para ello, debe agregar una segunda
línea de producción. La capacidad efectiva en la segunda línea es la misma que la anterior (caso 1).
Esta segunda línea se espera que tenga una eficiencia del 75%.
¿Cuál es la producción esperada?
Solución:
Despejando la fórmula de eficiencia, tenemos:
Producción esperada = 175,000 pan x 0.75 = 131,200 panecillos.
 Importancia de la localización
El diseño de un sistema de producción está influenciado por los
factores relacionados con la localización, esta implica en alto
grado la disposición final del mismo, los costos de Operación y de
inversión.
La nueva ubicación conlleva conocer los aspectos económicos de
la región, la demanda efectiva y todos los factores que puedan
afectarla, se debe considerar entre las decisiones de tipo
estratégico de la empresa y su impacto en los objetivos
estratégicos definidos.
La decisión de localización a menudo depende del tipo de
negocio. En las decisiones de localización industrial, la estrategia
usual es minimizar los costos, mientras que en las organizaciones
de venta al menudeo o servicios profesionales, la estrategia se
enfoca en maximizar el ingreso. Sin embargo, la estrategia de
localización de almacenes puede estar determinada por la
combinación de costos y la rapidez de entrega. En general, el
objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio
de la ubicación para la empresa
 Importancia de la localización
La localización nos permite entender que es
posible desarrollar negocios en cualquier lugar del
mundo, y nos invita a aprovechar las herramientas
y oportunidades que la tecnología da para lograrlo
El objetivo de la estrategia de localización es
maximizar el beneficio de la ubicación para la
empresa.
La nueva ubicación conlleva conocer los aspectos
económicos de la región, la demanda efectiva y
todos los factores que puedan afectarla, se debe
considerar entre las decisiones de tipo estratégico
de la empresa y su impacto en los objetivos
estratégicos definidos.
 Importancia de la localización
La importancia de la localización de tu empresa
Ahora bien, ¿qué es un buena localización? En líneas generales, puede decirse que un buena
localización es aquel que maximiza la capacidad de un negocio para atraer clientes. Pero también
debemos analizar otros factores que debes considerar al elegir la ubicación de tu negocio.
1. Proximidad, atractivo y facilidad para los clientes. Debes analizar en que zona de tu población te
conviene ubicarte y si te compensa una calle o zona de mucho tránsito de personas o vehículos y
un local muy atractivo. Debes valorar también la facilidad de acceso y aparcamiento que tiene el
cliente.
2. Presencia de la competencia. En principio interesa que no haya ningún competidor en el área
de influencia pero en ocasiones, la suma de competidores beneficia a todos ya que así se
conforma un polo de atracción para clientes de toda la ciudad.
3. Proximidad a los proveedores. Puede ayudar a reducir los costes de transporte o a utilizar
materias primas en mejores condiciones, como ocurre en la agricultura.
4. Comunicaciones El acceso a grandes infraestructuras (puertos, aeropuertos, líneas de
ferrocarril) y carreteras puede ser esencial para el funcionamiento del negocio. Debes valorar la
facilidad de acceso para tus clientes.
5. Características del espacio elegido. Comprueba que el espacio cumple la normativa legal y las
medidas necesarias de seguridad, que permite un correcto desarrollo de tu actividad, que tiene
buenos accesos y está bien comunicado.
 Importancia
Causas para una nueva Localización
de la localización
•Ampliación capacidad operativa o productiva, se presenta cuando las
instalaciones actuales no pueden responder efectivamente a la demanda.
•Creación y desarrollo de nuevos procesos, producto o servicios, se considera que
debe ubicarse la planta en un determinado lugar, analizando los factores de
recurso humano, materias primas, distribución, consumo y transporte que
permitan la operación o producción a un menor costo frente a otras opciones.
•Legislación vigente, algunas regiones pueden adoptar políticas relacionadas con
exenciones tributarias y de impuesto para lograr la instalación de industrias o
empresas que permiten el desarrollo regional.
•Nuevos mercados, los avances de la ciencia, la aplicación de nuevas tecnologías,
los cambios de la demanda inducen a las empresas a diversificar sus productos o
servicios, razón por la cual estas iniciaran la búsqueda de un lugar que les permita
enfrentar esos retos.
•Características de la empresa, del producto o servicio, tiene en cuenta la clase de
proceso que se realiza sea transformación, ensamble, distribución, prestación de
servicios, comercialización, etc.
 Importancia de la localización
•Cambios en el entorno económico, la globalización ha impuesto
condicionantes a las empresas que las obliga a replantear su ubicación
actual y la forma como se genera la respuesta a sus clientes en
términos de sus necesidades más primordiales.
•Alianzas, fusiones, adquisiciones o constitución de redes, las nuevas
formas de organización que adquieren las empresas obligan
necesariamente a cambiar los esquemas de desarrollo para adecuarse
a las necesidades del contexto mundial.
•Disminución o agotamiento de las fuentes de materias primas e
insumos, se produce cuando existe realmente una disminución
importante de los recursos utilizados para la explotación que impiden
a la empresa la continuidad de sus operaciones o procesos.
 Factores que influyen en la localización
Factores de la localización
• Mercados: Debemos analizar las condiciones del mismo si es disperso
o concentrado, características del producto, canales de distribución,
sistemas de transporte, población, competencia nacional e
internacional etc.
• Fuentes de abastecimiento: Están relacionadas con la materia prima a
tratar, distancia, diversidad y multiplicidad de proveedores, rigen de
la materia prima natural, artificial, condiciones, nacional o
internacional.
• Transportes: Equipo o logística actual, vehículos de expedición y
recepción, costo y capacidad de los diferentes medios de transporte,
velocidad y demora. Confiabilidad, sistemas de embalaje y manejo.
• Recurso humano: Nivel de preparación, especialización, disponibilidad
y capacidad de formación, costo, estabilidad y niveles de
productividad.
• Energía: Origen, hidroeléctrica, vapor, eólica, eléctrica, planta propia,
otras, confiabilidad, capacidad, costos, disponibilidad de excedentes,
niveles de existencia, regulaciones y normatividad.
 Factores que influyen en la localización
• Agua: Plantas de tratamiento, fuentes, acueducto local, canales,
proximidad, disponibilidad, PH, costo.
• Condiciones ambientales: Clima, temperatura, humedad, niveles
de precipitación, altura, estabilidad del terreno, condiciones
geotérmicas.
• Medio ambiente: Control ambiental, niveles de contaminación,
concentración industrial, medios de disposición y tratamiento
de residuos y desperdicios, leyes y especificaciones locales,
regionales, nacionales, servicios locales.
• Entorno: Características del lugar, nivel social, disponibilidad de
espacio, vivienda, teatros, colegios, universidades, servicios
médicos, bibliotecas, centros de recreación y expansión,
hospitales, clínicas, hoteles, restaurantes, servicios telefónicos,
comunicaciones, índice del costo de vida.
• Legislación actual: Impuestos y tasas locales, municipales,
patentes de funcionamiento, normas tributarias, laborales
 Métodos para evaluar a las estrategias de localización
Existen diferentes métodos para evaluar las estrategias de
localización tenemos las siguientes:
1. Método de calificación de factores
2. Análisis Costo Volumen de la localización
3. Método del centro de gravedad
4. Método de la productividad
5. Modelo de transporte
 Método de calificación de factores
Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al elegir una
localización. Algunos de estos factores son más importantes que otros, por eso los
administradores pueden usar ponderaciones con el fin de que la toma de decisiones sea más
objetiva. El método de calificación de factores es popular porque puede incluir de manera
objetiva un gran número de factores, que van desde la educación hasta la recreación y las
habilidades laborales.
El método de calificación de factores consta de seis pasos:
1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores clave de éxito
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en cuanto a los
objetivos de la compañía.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos).
4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando la escala
del paso 3.
5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada
localización.
6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje, considerando
también los resultados de los enfoques cuantitativos..
 Método de calificación de factores
Ejemplo.
MÉTODO DE CALIFICACIÓN DE FACTORES PARA UN PARQUE
TEMÁTICO EN EXPANSIÓN
Método de calificación de factores Un método de localización que
proporciona objetividad al proceso de identificación de costos difíciles
de evaluar.
Five Flags en Florida, una cadena estadounidense con 10 parques de
diversión familiares, decidió extenderse al extranjero mediante la
apertura de su primer parque en Europa. Desea seleccionar entre
Francia y Dinamarca.
MÉTODO La hoja de calificaciones de la tabla en lista los factores
clave para el éxito que la administración consideró importantes;
asimismo, se muestran las ponderaciones y las calificaciones para dos
sitios posibles: Dijon en Francia, y Copenhague en Dinamarca.
 Método de calificación de factores

SOLUCIÓN
La tabla utiliza ponderaciones y calificaciones para evaluar los sitios alternativos de
localización. Dada la posibilidad de 100 puntos asignados a cada factor, es preferible la
localización de Francia.
RAZONAMIENTO Al cambiar ligeramente los puntos o los pesos para los factores con
alguna duda, podemos analizar la sensibilidad de la decisión. Por ejemplo, podemos ver
que si cambiamos los puntos para “disponibilidad de mano de obra y actitud” por 10
puntos la decisión puede cambiar. Los números usados en la ponderación de factores
pueden ser subjetivos y los resultados del modelo no son “exactos” aun cuando éste sea un
enfoque cuantitativo.
Estas ponderaciones no necesitan estar en una escala del 0 al 1 o sumar 1. Podemos usar
una escala del 1 al 10 o del 1 al 100, o cualquier otra escala de nuestra preferencia
 Análisis costo-volumen de la localización
El análisis costo-volumen de la localización es una técnica para hacer una comparación
económica de las alternativas de localización. Al identificar los costos fijos, variables y graficarlos
para cada localización, podemos determinar cuál proporciona el menor costo. El análisis costo-
volumen de la localización se realiza en forma gráfica o matemática. El enfoque gráfico tiene la
ventaja de dar un intervalo del volumen para el que es preferible cada localización.
Los pasos para efectuar el análisis costo-volumen de la localización son los siguientes:
1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización.
2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el volumen anual en
el eje horizontal.
ANÁLISIS COSTO-VOLUMEN DE LA LOCALIZACIÓN PARA UN FABRICANTE DE PARTES
Esmail Mohebbi, propietario de EIM, desea expandir su capacidad. Está considerando tres
localizaciones (Atenas, Bruselas y Lisboa) para abrir una nueva planta. La compañía desea
encontrar la localización más económica para un volumen esperado de 2000 unidades por año.
Mohebbi decide dirigir un análisis costo-volumen de la localización. Para realizarlo, determina
que los costos fijos anuales respectivos para cada lugar son de $30.000, $60.000 y $110.000; y
que los costos variables son de $75, $45 y $25 por unidad, respectivamente. El precio de venta
esperado de cada sistema de ignición producido es de $120
 Análisis costo-volumen de la localización
SOLUCIÓN Para cada una de las tres localizaciones, Mohebbi puede graficar los costos
fijos (para un volumen de cero unidades) y el costo total (costos fijos + costos variables)
del volumen de producción esperado. Estas rectas se graficaron en la figura
 Análisis costo-volumen de la localización
Para Atenas: Costo total = $30 000 + $75(2000) = $180 000
Para Bruselas: Costo total = $60 000 + $45(2000) = $150 000
Para Lisboa: Costo total = $110 000 + $25(2000) = $160 000
Con un volumen esperado de 2000 unidades por año, Bruselas proporciona la localización con menor
costo. La utilidad esperada es:
Ingreso total - costo total = $120(2000) - $150 000 = $90 000 por año.
El punto de cruce para Atenas y Bruselas es:
30 000 + 75(x) = 60 000 + 45(x)
30(x) = 30 000 x = 1000
y el punto de cruce para Bruselas y Lisboa es:
60 000 + 45(x) = 110 000 + 25(x)
20(x) = 50 000 x = 2500
RAZONAMIENTO
Los resultados del análisis costo-volumen de la localización pueden ser sensibles a los datos de entrada.
Por ejemplo, para un volumen menor que 1000 unidades, Atenas sería preferible. Para un volumen
mayor que 2500, Lisboa proporcionaría la mayor utilidad
 Método del centro de gravedad
El método del centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para encontrar la
localización de un centro de distribución que disminuya al mínimo los costos de distribución.
Este método toma en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen de productos que se
embarca a esos mercados, y los costos de embarque a fin de encontrar la mejor localización de
un centro de distribución.
El primer paso en el método del centro de gravedad consiste en colocar las localizaciones en un
sistema coordenado. El origen del sistema coordenado y la escala usada son arbitrarios, siempre
y cuando las distancias relativas se representen de manera correcta. Esto puede hacerse con
facilidad colocando una cuadrícula sobre un mapa común. El centro de gravedad se determina
mediante las ecuaciones.
σ 𝑑𝑖𝑥 𝑄𝑖
Coordenada x del centro de gravedad=
σ 𝑄𝑖

σ 𝑑𝑖𝑦 𝑄𝑖
Coordenada y del centro de gravedad=
σ 𝑄𝑖
donde 𝑑𝑖𝑥 = coordenada x de la localización i
𝑑𝑖𝑦 =coordenada y de la localización i
𝑄𝑖 = cantidad de bienes que se llevan desde o hacia la localización i
 Método del centro de gravedad
Como el número de contenedores enviados cada mes afecta el costo, la
distancia por sí sola podría no ser el criterio principal a tomar en cuenta. El
método del centro de gravedad supone que el costo es directamente
proporcional tanto a la distancia como al volumen enviado.
La localización ideal es aquella que disminuye al mínimo la distancia
ponderada entre el almacén y sus tiendas al menudeo, donde la distancia
se pondera de acuerdo con el número de contenedores enviados.
Quain’s Discount Department Stores, una cadena de cuatro tiendas de
autoservicio grandes, tiene establecimientos ubicados en Chicago,
Pittsburgh, Nueva York y Atlanta; en la actualidad reciben sus provisiones
de un almacén viejo e inadecuado que está en Pittsburgh, donde se abrió
la primera tienda de la cadena. La compañía quiere encontrar alguna
localización “central” en la cual construir un nuevo almacén.
Localización de la Tienda # Contenedores enviados mes
Chicago 2000
Pitsburg 1000
Nueva York 1000
Atlanta 2000
 Método del centro de gravedad

Coordenada x del centro de gravedad:

30 2000 + 90 1000 + 130 1000 + (60)(2000) 400000
= = 66,7
2000+ 1000+ 1000+ 2000 6000

Coordenada y del centro de gravedad:

120 2000 + 110 1000 + 130 1000 + (40)(2000) 560000
= = 93,3
2000+ 1000+ 1000+ 2000 6000

RAZONAMIENTO Al sobreponer un mapa de Estados Unidos sobre esta gráfica, encontramos que esta localización está cerca del centro de
Ohio. Quizá la empresa desee considerar Columbus, Ohio, o una ciudad cercana como la localización adecuada. Pero es importante tener
carreteras interestatales tanto de Norte a Sur como de Este a Oeste cerca de la ciudad seleccionada para que los tiempos de entrega sean
más rápidos.
 Método del centro de gravedad
Sea el caso de una Empresa Internacional, que tiene su sede central en Europa y cuenta con una
cadena sudamericana de comercialización de sus productos. La cadena sudamericana consta de 5
países situados en la figura con unos círculos. La empresa necesita ubicar un almacén central en
Sudamérica, porque los costos de envíos a centro comercial desde Europa son elevados. El
número de contenedores enviados cada mes son: 13000 a Perú, 8000 a Bolivia, 25000 a Brasil,
10000 a Argentina y 8000 a Venezuela.
¿En qué país se recomienda ubicar el almacén central sudamericano
 Estrategia de localización por productividad
Cuando se decide sobre una localización, la administración puede verse atraída hacia áreas con
salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos no se pueden considerar por sí solos.
Existen diferencias en la productividad entre los distintos países. Lo que en realidad interesa a la
administración es la combinación de la productividad y la tasa salarial. Por ejemplo, si Otis Elevator
paga $70 diarios por 60 unidades producidas en un día en Carolina del Sur, gastará menos en mano
de obra que en la planta de México, donde paga $25 por día con una productividad de 20 unidades
al día:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
= 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
Caso 1 Planta de Carolina
60 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎)
= $ 0,87 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
$ 70 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑥 𝑑í𝑎
Caso 2 Planta Ciudad Juárez México
20 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎)
= 0,80 𝑢 𝑝𝑜𝑟 $
$ 25 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑥 𝑑í𝑎
Empleados con una capacitación deficiente, bajo nivel educativo o malos hábitos de trabajo
pueden ser una mala alternativa aun con salarios bajos. Por la misma razón, los empleados que no
pueden llegar o no siempre llegan a su sitio de trabajo no son buenos para la organización, aun con
salarios bajos.
 Estrategia de localización de servicios
Aunque en el sector industrial el análisis de localización se centra en disminuir al mínimo el costo,
el enfoque en el sector servicios está en incrementar al máximo el ingreso. Esto se debe a que los
costos fijos de las empresas de manufactura tienden a variar de manera sustancial entre las
localizaciones, mientras que las empresas de servicio tienden a encontrar que la localización
tiene mayor impacto en el ingreso que en el costo. Por lo tanto, para la empresa de servicios, una
localización específica suele influir más en su ingreso que en su costo. Esto significa que el
objetivo principal de la localización en las empresas de servicios debe ser determinar el volumen
de negocios y el ingreso.
Existen ocho componentes importantes de volumen e ingreso para la empresa de servicios:
1. Poder de compra del área de origen del cliente.
2. Compatibilidad del servicio y de la imagen con la demografía del área de origen del cliente.
3. Competencia en el área.
4. Calidad de la competencia.
5. Unicidad de las localizaciones de la empresa y los competidores.
6. Cualidades físicas de las instalaciones y los negocios vecinos.
7. Políticas de operación de la empresa.
8. Calidad de la administración.
 Estrategia de localización de servicios
Localización de servicio / Menudeo/ Profesional Localización para Reducir Bienes
Centrada en el Ingreso Centrada en el Costo
Volumen/ingreso Costos tangibles
Área de clientes; poder adquisitivo Costo de transporte de materias primas
Competencia; publicidad/costeo Costo de embarque de bienes terminados
Calidad física Costo de energía y servicios públicos; mano
Estacionamiento / acceso; seguridad / iluminación; apariencia / imagen de obra; materias primas; impuestos y otros
Determinantes del costo Costos intangibles y futuros
Renta Actitud frente al sindicato
Méritos de la administración Calidad de vida
Políticas de operación (horarios, tasas salariales) Gastos del estado en educación
Calidad de los gobiernos estatal y local
Técnicas Técnicas
Modelos de regresión para determinar la importancia de varios factores Método de transporte
Método de calificación de factores Método de calificación de factores
Densidad de tráfico Análisis del punto de equilibrio de la
Análisis demográfico del área de clientes localización
Análisis del poder adquisitivo en el área Gráficas cruzadas
Método del centro de gravedad
Sistemas de información geográfica
 Estrategia de localización de servicios
La localización puede determinar hasta el 50% del gasto de
operación. La localización también es un elemento crítico
para determinar el ingreso de las empresas de servicio, de
ventas al menudeo o de servicios profesionales. Las
compañías industriales deben considerar los costos
tangibles e intangibles.
Para las organizaciones de servicio, comerciales y
profesionales, el análisis casi siempre comprende una serie
de variables que incluyen el poder adquisitivo existente en
el área de los clientes, la competencia, la publicidad y
promoción, las cualidades físicas de la localización y las
políticas operativas de la organización.
 Estrategia de localización de servicios
SUPOSICIONES SUPOSICIONES
• La localización es determinante • La mayor parte de los costos
e importante del ingreso importantes se identifican de
• Los aspectos de alto contacto manera explícita para cada sitio
con el cliente son decisivos • Un bajo contacto con el cliente
• Los costos son relativamente permite enfocarse en los costos
constantes para un área dada; identificables
así, la función del ingreso es • Los costos intangibles pueden
decisiva evaluarse
• La localización es un
determinante importante del
costo
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2do parcial

Estrategias de Layout
Layout es igual a distribución en planta
El objetivo de una estrategia de layout es desarrollar una distribución efectiva y
eficiente que cumpla con los requerimientos competitivos de la organización.
La distribución es una de las decisiones clave para determinar la eficiencia de las
operaciones a largo plazo. La distribución tiene numerosas implicaciones estratégicas
porque establece las prioridades competitivas de la organización respecto a la
capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, así como la calidad de vida en el
trabajo, el contacto con el cliente y la imagen. Una distribución eficiente contribuye a
que la organización logre una estrategia que apoye la diferenciación, el bajo costo.
Benetton, por ejemplo, sostiene una estrategia de diferenciación al invertir grandes
cantidades en la distribución física de los almacenes que contribuye a la clasificación
rápida y la entrega precisa a sus 5,000 tiendas. La distribución de las tiendas Wal-Mart
apoyan su estrategia de bajo costo, como lo hacen la distribución física y técnicas de
almacenamiento. La distribución de las oficinas de Hallmark, donde muchos
profesionales operan en células de trabajo, apoya el desarrollo rápido de las tarjetas
temáticas. El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución
económica que cumpla con los requerimientos de competitividad de la empresa.

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Estrategias de Layout
Objetivos Ejemplos
Oficina Ubicar a los trabajadores que requieren Organismos estatales
contacto frecuente cerca entre sí Microsoft Corp.
Supermercados Exponer los clientes a los ítems de mayor Supermaxi, Mi
ganancia comisariato, Tía
Depósitos Balance entre el bajo costo de almacenaje y DICOSAVI
el bajo costo de manipuleo.
Proyecto (posición fija) Mover el material a las Áreas de almacenaje Astilleros
limitadas alrededor del sitio.
Talleres Administrar flujos variados de material para Talleres automotrices
cada producto.
Celdas de trabajo Identificar una familia de productos, hacer Imprentas
(familia de productos) equipos, entrenamiento cruzado de los
miembros del equipo.
Repetitivo/continuo Ecualiza el tiempo de tarea en cada Línea de montaje de
(orientado al estación. TV
producto)

Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Estación de trabajo: Ubicación física donde se realiza un conjunto particular de tareas. Las
estaciones de trabajo generalmente son de dos tipos: estación de trabajo con personal (que
contiene a un trabajador que opera maquinas y/o herramientas) y estación sin personal (que
contiene maquinas sin atención, como robots).
Centro de trabajo: Ubicación física donde se localizan dos o mas estaciones de trabajo
idénticas. Si se requiere mas de una estación de trabajo para proporcionar suficiente
capacidad de producción, se combinan para formar un centro de trabajo. Cantidad de
estaciones de trabajo en funcionamiento:
La cantidad de trabajo a realizarse en un centro de trabajo expresado en el numero de
estaciones de trabajo. Ejemplo: 28 horas de trabajo en un centro de trabajo de un turno de 8
horas seria el equivalente de 28/8, es decir, a 3.5 estaciones de trabajo en funcionamiento.
Línea de Ensamble. Una serie de estaciones de trabajo de montaje (ensamble) manual o
automatizado, en las cuales se ensamblan en secuencia un producto o varios. H. A. Maynard
Es una disposición de áreas de trabajo donde las operaciones consecutivas están colocadas
inmediata y mutuamente adyacentes, donde el material se mueve continuamente y a un ritmo
uniforme a través de una serie de operaciones equilibradas que permiten la actividad
simultanea en todos los puntos, moviéndose el producto hacia el fin de su elaboración.
Roberto García Criollo

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Distribución, importancia tipos

En todos los casos, el diseño de la distribución física debe considerar la forma de lograr lo
siguiente:
1. Mayor utilización de espacio, equipo y personas.
2. Mejorar el flujo de información, materiales y personas.
3. Mejorar el estado de ánimo de los empleados y la seguridad de las condiciones de trabajo.
4. Mejorar la interacción con el cliente.
5. Flexibilidad (cualquiera que sea la distribución física actual, será necesario cambiarla)..
Cada vez más es necesario que los diseños de la distribución sean dinámicos. Eso significa
considerar equipos pequeños, móviles y flexibles. Los exhibidores de las tiendas necesitan ser
móviles, los escritorios y separaciones de oficinas, modulares, y los anaqueles de almacenes,
prefabricados.
Con el propósito de hacer cambios rápidos y sencillos en los modelos de producto y en las
tasas de producción, los administradores de operaciones deben diseñar flexibilidad en la
distribución. Para ello, dan capacitación cruzada a sus trabajadores, mantenimiento al equipo,
mantienen las inversiones bajas, colocan las estaciones de trabajo cerca unas de otras y
emplean equipo pequeño y móvil.

Distribución, importancia tipos

La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos que
constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Esta ordenación comprende los
espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos
o indirectos y todas las actividades que tengan lugar en dicha instalación. Una distribución
en planta puede aplicarse en una instalación ya existente o en una en proyección.
Objetivos de la distribución en planta
Los objetivos de un estudio de distribución de planta podrían incluir uno o más de los
siguientes:
1. Minimizar la inversión en equipo nuevo.
2. Minimizar el tiempo en la producción.
3. Utilizar el espacio con la mayor eficiencia.
4. Tener en mente la conveniencia, la seguridad y la comodidad de los empleados.
5. Conservar una disposición flexible.
6. Minimizar el costo de manejo de materiales.
7. Facilitar el proceso de manufactura.
8. Facilitar la estructura organizacional

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Distribución, importancia tipos

Sin embargo, lo que sí sabemos es que una buena distribución física requiere determinar lo siguiente:
1. Equipo para el manejo de materiales. Los administradores deben decidir qué equipo se va a usar,
incluyendo bandas, grúas, sistemas de almacenamiento, recuperación automatizados y vehículos
automáticos para la entrega y almacenamiento de material.
2. Requerimientos de capacidad y espacio. Una vez que se conocen las necesidades de personal,
maquinaria y equipo, podemos pasar a la distribución física y proporcionar espacio para cada
componente. En el caso del trabajo de oficina, los administradores de operaciones deben evaluar los
requerimientos de espacio de cada empleado. Como por ejemplo, un cubículo de 6 × 6 pies más los
pasillos de acceso, baños, cafeterías, rampas y elevadores, entre otros, o espaciosas. oficinas para
ejecutivos y salas de conferencias. Los administradores también deben considerar los requerimientos de
seguridad relacionados con el ruido, el polvo, el humo, la temperatura y el espacio alrededor del equipo y
la maquinaria.
3. Entorno y estética. Con frecuencia la distribución física requiere tomar decisiones de ventanas, plantas
y altura de las divisiones para facilitar el flujo de aire, reducir el ruido y brindar privacidad, entre otros.
4. Flujos de información. La comunicación es importante para cualquier compañía y la distribución debe
facilitarla. Este aspecto quizás exija decisiones de proximidad, lo mismo que sobre espacios abiertos,
divisiones de media altura o bien oficinas privadas.
5. Costo de moverse entre las diferentes áreas de trabajo. En ocasiones hay consideraciones específicas
relacionadas con el movimiento de materiales o la importancia de que ciertas áreas estén cerca de otras.
Por ejemplo, mover acero fundido es más difícil que mover acero frío.

Distribución, importancia tipos

TIPOS DE DISTRIBUCIONES
Las decisiones de distribución incluyen la colocación óptima de máquinas (en entornos de
producción), oficinas y escritorios (en entornos de oficina) o centros de servicio (en entornos
de hospitales o tiendas departamentales). Una distribución efectiva facilita el flujo de
materiales, personas e información dentro de las áreas y entre ellas. Para lograr estos
objetivos, se han desarrollado varios enfoques:
1. Distribución de posición fija: estudia los requerimientos de distribución física de proyectos
grandes y voluminosos, como barcos y edificios.
2. Distribución orientada al proceso: maneja la producción de bajo volumen y alta variedad
(conocida también como producción por pedido intermitente).
3. Distribución de oficinas: coloca a los trabajadores, sus equipos y sus espacios/oficinas de
manera que faciliten el movimiento de información.
4. Distribución de tiendas: asigna espacio de anaqueles y responde al comportamiento del
cliente.
5. Distribución de almacenes: estudia los trueques entre espacio y manejo de materiales.
6. Distribución orientada al producto: busca la mejor utilización de personal y maquinaria en
la producción repetitiva o continua.

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Formatos básicos de la distribución

1.- Distribuciones con posiciones fijas Algunos productos son demasiado grandes
para poder moverlos, por lo que permanecen fijos y su distribución se basa en el
tamaño y la forma de éste. Ejemplos los aviones grandes, los barcos y los cohetes.
Para estos productos, una vez que se construye el armazón básico, las diferentes
funciones requeridas se ubicarían en posiciones fijas alrededor del producto. Una
distribución de proyecto tiene un concepto similar a la distribución de posición
fija. Esto sería apropiado para grandes construcciones, como los edificios
comerciales o los puentes. El equipo requerido se mueve al sitio y se retira
cuando el proyecto se termina.

Formatos básicos de la distribución

2.- Distribuciones por proceso son las más comunes para fabricantes de pequeño a medio volumen.
Una distribución de proceso agrupa máquinas similares que tienen funciones parecidas. Una
distribución de proceso típica agruparía los tornos en un área, los taladros en otra área, etc. Las
distribuciones de proceso son muy efectivas cuando hay una amplia variación en la mezcla del
producto. Cada producto tiene una secuencia diferente de ruta. En un ambiente como éste sería
difícil organizar a las máquinas para que se adaptaran al flujo de producción puesto que los patrones
de flujo son muy variables. Las distribuciones de proceso tienen la ventaja de minimizar el tiempo
muerto de máquina. Las rutas de las partes cambian frecuentemente. En un entorno de este tipo, la
distribución de proceso permite una desorganización mínima. Las flechas corresponden a las rutas
de las partes. Una de las grandes ventajas es su flexibilidad para la asignación de equipo y tareas

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Formatos básicos de la distribución

Distribuciones por proceso 𝑛 𝑛

𝑀𝑖𝑛𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = ෍ ෍ 𝑋𝑖𝑗 𝐶𝑖𝑗

𝑖=1 𝑗=1

donde n = número total de centros de trabajo o departamentos

i, j = departamentos individuales
𝑋𝑖𝑗 = número de cargas movidas del departamento i al j
𝐶𝑖𝑗 = costo de mover una carga del departamento i al j
Ejercicio: La administración de Walters Company quiere hacer un arreglo de los seis departamentos de
su fábrica con el propósito de minimizar los costos del manejo de materiales entre departamentos. Se
supone que cada departamento mide 20 x 20 pies y que el edificio tiene 60 pies de largo y 40 pies de
ancho. El procedimiento que siguen para la distribución del proceso consta de seis pasos:
Paso 1: Elaborar una “matriz desde-hasta” que muestre el flujo de partes o materiales de un
departamento a otro.
Paso 2: Determinar los requerimientos de espacio para cada departamento. (La figura muestra el espacio
disponible en la planta).
Paso 3: Desarrollar un diagrama preliminar que muestre la secuencia de departamentos a través de los
cuales deben moverse las partes. Procure que los departamentos con flujo pesado de materiales o
partes queden cercanos.

Formatos básicos de la distribución

Distribuciones por proceso

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Formatos básicos de la distribución

Distribuciones por proceso

Dep 1 Dep 5 Dep 6

100 Dep 2 Dep 3 Dep 4
30
50
1 2 3
20
50 10 100
4
50
5
20
6 6!

Formatos básicos de la distribución

Distribuciones por proceso
Paso 4: Determinar el costo de esta distribución usando la ecuación del costo de manejo de
materiales: Para este problema, Walters Company supone que un montacargas lleva todas las cargas
entre departamentos. El costo de mover una carga entre departamentos adyacentes se ha estimado
en $1. Mover una carga entre departamentos no adyacentes cuesta $2. En la figura observamos que
el costo del manejo de materiales entre los departamentos 1 y 2 es $50 ($1x 50 cargas), $200 entre
los departamentos 1 y 3 ($2 x 100 cargas), $40 entre los departamentos 1 y 6 ($2 x 20 cargas), etc.
Las áreas que están en diagonal, como 2 y 4, se consideran adyacentes. El costo total para la
distribución de la figura es:
Costo = $50 + $200 + $40 + $30 + $50
(1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4)
+ $10 + $40 + $100 + $50
(2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5)
= $ 570
.

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Formatos básicos de la distribución

Department Room
Department Room
Total Movement 570
Total Movement 13200
Total Cost 570
Total Cost 13200
Dept 1 Room 1
Dept 1 Room 1
Dept 2 Room 2
Dept 2 Room 2
Dept 3 Room 3
Dept 3 Room 3
Dept 4 Room 4
Dept 4 Room 4
Dept 5 Room 5
Dept 5 Room 5
Dept 6 Room 6
Dept 6 Room 6

Tipos de distribución de planta

Distribuciones por proceso

Paso 6: Preparar un plan detallado colocando los

departamentos de manera que se ajusten a la forma del
edificio y sus áreas fijas (como el área de carga y
descarga, baños y escaleras). Con frecuencia este paso
implica asegurar que el plan final se adapta a factores
como el sistema de electricidad, cargas de piso y
estética, entre otros.

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Formatos básicos de la distribución

Distribuciones por proceso Department Room
Total Movement 430
Paso 5: Por prueba y error intente mejorar la distribución, para establecer un arreglo de departamentos Total Cost 430
razonablemente bueno. Si observamos el diagrama de flujo y los cálculos del costo, parece conveniente Dept 1 Room 1
Dept 2 Room 2
colocar los departamentos 1 y 3 más cercanos. Por ahora no son adyacentes y el alto volumen de flujo Dept 3 Room 5
entre ellos genera un gasto por manejo alto. Observando de nuevo la situación, necesitamos revisar el Dept 4 Room 3
efecto de cambiar los departamentos y tal vez aumentar los costos globales. Dept 5 Room 6
Dept 6 Room 4
Una posibilidad es intercambiar los departamentos 1 y 2. Este cambio produce un segundo diagrama de
flujo entre departamentos, que muestra una reducción de costo a $480, un ahorro en manejo de
materiales de $90.
Costo = $50 + $100 + $20 + $60 + $50
(1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4)
+ $10 + $40 + $100 + $50
Department Room
(2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5) Total Movement 9800
Total Cost 9800
= $480 Dept 1 Room 1
Dept 2 Room 4
Este cambio, por supuesto, es sólo uno del gran número de cambios posibles. De hecho, para un Dept 3 Room 2
problema con seis departamentos hay 720 arreglos posibles o (6! = 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1). En los Dept 4 Room 5
problemas de distribución, raras veces se encuentra la solución óptima y estaremos satisfechos con una Dept 5 Room 6
“razonable” Lograda después de varios intentos. Supongamos que Walters Company está satisfecha con Dept 6 Room 3
la cifra de $480 y el diagrama de flujo de la figura. Pero el problema tal vez aún no esté resuelto. Con
frecuencia es necesario un sexto paso:

Tipos de distribución de planta

Distribuciones por proceso
Un hospital pequeño orientada a urgencias localizado en un frecuentado centro
vacacional de esquí en el área norte de Michigan. Su nueva administradora
decidió reorganizar el hospital empleando el método de distribución orientada
al proceso que estudió en la escuela de administración. La distribución actual de
los ocho departamentos de urgencias.

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Tipos de distribución de planta

La única restricción física que notó, fue la necesidad de mantener el área de
entrada/procesamiento inicial en su ubicación actual. El resto de los departamentos o
áreas (cada uno con 10 pies cuadrados) se mueve si el análisis de la distribución indica
que algún movimiento pudiera significar un beneficio. Primero se analiza los registros
para determinar el número de viajes que hacen los pacientes entre los departamentos,
en un mes promedio. El objetivo es ubicar las habitaciones de tal forma que se
minimice la distancia total que caminan los pacientes que llegan. La administradora
representa matemáticamente su objetivo como Minimizar el movimiento de los
pacientes
Supone que los departamentos adyacentes, como la entrada y el área de examen 1,
tienen una distancia aproximada de 10 pies. También los departamentos en diagonal se
consideran adyacentes y se les asigna una distancia de 10 pies. Los departamentos no
adyacentes, como la entrada y el área de examen 2 o la entrada y la sala de
recuperación, están separados 20 pies de distancia, y las áreas no adyacentes, como la
entrada y rayos X, tienen una separación de 30 pies. (Por lo tanto, 10 pies se consideran
10 unidades de costo, 20 pies son 20 unidades de costo y 30 pies son 30 unidades de
costo). Con esta información, elabore nuevamente la distribución del hospital para
mejorar su eficiencia en términos de flujo de pacientes.

Distribuciones por proceso

Tipos de distribución de planta
(100 × 10′) + (100 × 20′) + (50 × 20′) + (20 × 10′)
1a2 1a3 2a4 2a5 Department Room
Total Movement 6700
+ (30 × 10′) + (30 × 20′) + (20 × 30′) + (20 × 10′) Total Cost 0
3a4 3a5 4a5 4a8 Dept 1 Room 1
Dept 2 Room 2
+ (20 × 10′) + (10 × 30′) + (30 × 10′)
Dept 3 Room 3
5a6 5a8 6a7 Dept 4 Room 4
= 1,000 + 2,000 + 1,000 + 200 + 300 + 600 + 600 + 200 + 200 + 300 + 300 Dept 5 Room 5
Dept 6 Room 6
= $ 6,700 Dept 7 Room 7
Dept 8 Room 8

100*10+100*10+50*20+20*10+30*20+30*10+20*30+20*10+20*20+10*
30+30*10
1000+1000+1000+200+600+300+600+200+400+300+300=5900
Department Room 50
Total Movement 4500 100
Total Cost 0 1 2 20 6 4
30
Dept 1 Room 1 20 30 20
Dept 2 Room 5 20 100
Dept 3 Room 2 5 3 7 8
Dept 4 Room 6 30
Dept 5 Room 3 10
Dept 6 Room 4
Dept 7 Room 8
Dept 8 Room 7

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DEP 1 DEP 3 DEP 5 DEP 6

DEP 2 DEP 4 DEP 7 DEP 8

CÉLULAS DE TRABAJO
Tipos de distribución de planta
Arreglo temporal de maquinaria y personal orientado al producto dentro de una instalación
en general orientada al proceso. La idea de la célula de trabajo es reorganizar personas y
máquinas que suelen estar dispersas en varios Departamentos del proceso, y formar un
pequeño grupo temporal que se enfoque en hacer un solo producto o un grupo de
productos relacionados. Entonces, la célula de trabajo se construye en torno al producto.
Las ventajas de las células de trabajo son
1. Reducción del inventario en proceso porque la célula de trabajo se establece para
proporcionar un flujo equilibrado de máquina a máquina.
2. Reducción de espacio en la planta porque se necesita menos espacio entre las máquinas
para el inventario en proceso.
3. Menores inventarios de materia prima y bienes terminados porque con menos trabajo en
proceso se agiliza el movimiento de materiales por la célula de trabajo.
4. Reducción del costo de mano de obra directa debido a una mejor comunicación entre
empleados, mejor flujo de materiales y una programación adecuada.
5. Mayor sentido de participación del empleado en la organización y el producto, ya que los
empleados aceptan la responsabilidad adicional de la calidad del producto que se asocia en
forma directa con ellos y su célula de trabajo.
6. Mayor uso de equipo y maquinaria debido a una mejor programación y el flujo de
materiales más rápido.
7. Menor inversión en equipo y maquinaria porque una buena utilización de las instalaciones
disminuye el número de máquinas y la cantidad de equipo y herramientas

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Células de trabajo
Tipos de distribución de planta

Células de trabajo
Tipos de distribución de planta
Los requerimientos de la producción en células incluyen:
1. Identificación de familias de productos, a menudo utilizando códigos de tecnología de grupos o equivalentes.
2. Alto nivel de capacitación y flexibilidad por parte de los empleados.
3. Personal de apoyo o empleados imaginativos y flexibles para establecer las células de trabajo iniciales.
4. Pruebas poka-yoke (a prueba de errores) en cada estación de la célula.
Las células de trabajo y las líneas de ensamble a veces se organizan en forma de U. Las instalaciones en forma de U,
como se muestra, tienen por lo menos cinco ventajas comparadas con las líneas rectas: 1. como las tareas pueden
agruparse, la inspección a menudo es inmediata; 2. se necesitan menos trabajadores; 3. los trabajadores pueden
abarcar más área de trabajo; 4. el área de trabajo puede balancearse en forma más eficiente, y 5. mejora la
comunicación.
Centro de trabajo enfocado y la fábrica enfocada Cuando una empresa ha identificado una familia grande de productos
similares que tienen una demanda grande y estable, debería organizar un centro de trabajo enfocado. Un centro de
trabajo enfocado cambia la producción de una instalación de propósito general orientada al proceso, a una célula de
trabajo grande que sigue siendo parte de la planta existente.
Si el centro de trabajo enfocado se encuentra en una instalación separada, a menudo se le llama fábrica enfocada. Un
restaurante de comida rápida es una fábrica enfocada: la mayor parte se reconfiguraría con facilidad para ajustarse a
la mezcla de productos y el volumen. Burger King, por ejemplo, cambia el número de empleados y la asignación de
tareas en lugar de mover máquinas y equipos. De esta forma, la compañía balancea la línea de ensamble para
satisfacer las demandas cambiantes de producción. De hecho, la “distribución” cambia varias veces al día.
El término fábrica enfocada también se refiere a instalaciones que se centran en formas diferentes a línea o
distribución por producto. Por ejemplo, las instalaciones se enfocan en cumplir con la calidad, en la introducción de
nuevos productos o en los requerimientos de flexibilidad

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Tipos de distribución de planta

CELULAS DE TRABAJO CENTROS DE TRABAJO FABRICA ENFOCADA
ENFOCADO
Una célula de trabajo es un Un centro de trabajo Una fábrica enfocada es una
arreglo temporal de enfocado es un arreglo instalación permanente
máquinas y de personal permanente de máquinas y para elaborar un producto o
orientado al producto, de personal orientado al un componente en una
dentro de una instalación producto, dentro de una instalación orientada al
orientada al proceso. instalación orientada al producto. Muchas fábricas
proceso. enfocadas actuales fueron
parte de una instalación
orientada al proceso.
Ejemplo: Un taller de Ejemplo: La manufactura de Ejemplo: Una planta
producción intermitente con abrazaderas para tuberías productora de mecanismos
máquinas y personal en un astillero. para ventanas de
reubicados para producir automóviles. O una
300 paneles de control empresa de comida rápida
únicos. Mc Donald´s, Burguer King

Tipos de distribución de planta

3.- Distribuciones de oficinas Las distribuciones física de las oficinas su importancia radica en la información.
Se busca la agrupación de trabajadores, equipos y espacios/oficinas, para proporcionar comodidad
seguridad y movimiento de información. Requiere un enfoque basado en tareas. La tecnología permite una
flexibilidad en la distribución. Las compañías virtuales generan necesidades dinámicas de espacio y
servicios.

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Tipos de distribución de planta

4.- Distribuciones de tiendas sirve específicamente para venta al menudeo, tanto las
ventas como las utilidades dependen de la exposición de los productos. De acuerdo a
estudios de mercado mientras mayor sea la exposición mayores ventas. Es el enfoque
que estudia el flujo asigna espacios y responde según el comportamiento del cliente.
Cinco ideas son útiles para determinar el arreglo de muchas tiendas:
1. Ubicar los artículos de gran venta en la periferia de la tienda. Así la tendencia es
colocar los productos lácteos en un lado del supermercado, y el pan y pasteles en otro.
2. Usar lugares de alto impulso para los artículos de mayor consumo y alto margen de
ventas, como los artículos para el hogar, cuidado de la belleza o shampoo.
3. Distribuir lo que se conoce en el comercio como “artículos poderosos” artículos que
predominan cuando se va de compras en ambos lados del pasillo y dispersarlos para
llamar la atención sobre otros artículos.
4. Usar las cabeceras de pasillo porque tienen un índice alto de exposición.
5. Comunicar la misión de la tienda con la selección cuidadosa del posicionamiento del
departamento más importante. Por ejemplo, si los alimentos preparados son parte de
la misión, la panadería deben estar al frente para agradar a los clientes que buscan la
conveniencia.

Tipos de distribución de planta

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Tipos de distribución de planta

5.- Distribuciones de almacenes. este diseño trata de minimizar el costo total mediante el trueque entre el espacio y el manejo de materiales.
Se estima que el sistema de almacenaje automatizado mejoran mas del 500% la productividad. Un componente importante de la distribución
de un almacén es la relación entre el área de recepción/descarga y el área de embarque/carga. El diseño de la instalación depende del tipo
de artículos que se descargan, (camiones, furgones, montacargas, etcétera), y dónde se descarga
Almacenamiento cruzado
El almacenamiento cruzado significa evitar la colocación de materiales o suministros en el almacén procesándolos conforme se reciben. En
una instalación de manufactura, el producto se recibe directamente en la línea de ensamble. En un centro de distribución, las cargas
etiquetadas y seleccionadas llegan al muelle de recepción e inmediatamente se redirigen, lo que evita la recepción formal, el
almacenamiento Mediante el almacenamiento cruzado, Wal-Mart reduce los costos de distribución y acelera el resurtido de las tiendas, por
tanto mejora el servicio al cliente.
Almacenamiento aleatorio
Los sistemas de identificación automatizada (AIS), casi siempre en la forma de código de barras, permiten la identificación rápida y precisa de
los artículos. Cuando los sistemas de identificación automatizada se combinan con sistemas efectivos de información administrativa, los
administradores de operaciones conocen la cantidad y la ubicación de cada unidad. Esta información se utiliza con operarios humanos o con
sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados, con el objetivo de cargar unidades en cualquier parte del almacén, es decir, de
manera aleatoria. Las cantidades y ubicaciones precisas de los inventarios significan la utilización potencial de toda la instalación debido a
que el espacio no necesita reservarse para ciertas unidades en almacén (SKU) o familias de partes.
Los sistemas computarizados de almacenamiento aleatorio a menudo incluyen las siguientes tareas:
1. Mantener una lista de lugares “vacíos”.
2. Mantener registros precisos del inventario existente y de su ubicación.
3. Colocar en secuencia los artículos de los pedidos para minimizar el tiempo de viaje requerido para “recuperar” pedidos.
4. Combinar pedidos para reducir los tiempos de recuperación.
5. Asignar ciertos artículos o clases de artículos, como los de alto uso, a un área particular del almacén para minimizar la distancia total
recorrida.

Tipos de distribución de planta

6.- Distribuciones Orientada al producto. se organizan alrededor de productos o familias de productos similares de alto
volumen y baja variedad. La producción repetitiva y la producción continua, usan distribuciones orientadas al
producto. Las suposiciones son
1. El volumen es adecuado para la utilización exhaustiva del equipo.
2. La demanda del producto es suficientemente estable para justificar una inversión considerable en equipo
especializado.
3. El producto es estandarizado o se acerca a una etapa de su ciclo de vida que justifica la inversión en equipo
especializado.
4. El suministro de materias primas y componentes es adecuado y de calidad uniforme (adecuadamente
estandarizado) para asegurar que funcionará con el equipo especializado.
Los dos tipos de distribuciones orientadas al producto son las líneas de fabricación y de ensamble. En la línea de
fabricación se construyen componentes, como llantas de automóviles o partes metálicas para refrigeradores, en una
serie de máquinas. En la línea de ensamble se arman las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo.
Ambos son procesos repetitivos y en los dos casos, la línea debe estar “balanceada”, es decir, el tiempo que lleva
realizar una tarea en una máquina debe ser igual o “estar balanceado” con el tiempo que lleva realizar el trabajo en la
siguiente máquina de la línea de fabricación, del mismo modo que el tiempo que requiere un empleado en una
estación de trabajo de la línea de ensamble debe estar “balanceado” con el tiempo que requiere el siguiente
empleado en la siguiente estación de trabajo. Los mismos aspectos urgen cuando se diseñan las “líneas de
desensamble” para los deshuesaderos y los fabricantes de automóviles.
Las líneas de fabricación tienden a marchar al paso de las máquinas y requieren cambios mecánicos y de ingeniería
para facilitar el balanceo. Por su parte, las líneas de ensamble tienden a seguir el paso de las tareas asignadas a los
individuos o a las estaciones de trabajo. Por lo tanto, las líneas de ensamble se balancean cambiando tareas de un
individuo a otro
Línea de fabricación Instalación orientada al producto, al ritmo de las máquinas, para la elaboración de componentes.
Línea de ensamble Enfoque que une las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo; se usa en los procesos
repetitivos.

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Tipos de distribución de planta

Distribución de una línea de ensamble

Tipos de distribución de planta

Las ventajas principales de la distribución orientada al producto son
1. El bajo costo variable por unidad usualmente asociado con los productos
estandarizados de alto volumen.
2. Bajos costos de manejo de materiales.
3. Inventarios de trabajo en proceso reducidos.
4. Capacitación y supervisión más sencillas.
5. Producción rápida.
Las desventajas de la distribución orientada al producto son
1. Se requiere un alto volumen de producción debido a la gran inversión
necesaria para establecer el proceso.
2. Cuando se detiene el proceso en cualquier parte se detiene toda la operación.
3. Falta de flexibilidad cuando se maneja una variedad de productos o tasas de
producción.
La distribución orientada al producto puede manejar sólo unos cuantos diseños
de producto y proceso.

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Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Centros de Trabajo. (también llamado taller de trabajo o distribución por funciones)
agrupa funciones o equipamientos similares, como todos los tornos en un área y todas las
prensas en otra. A continuación, la pieza que se está trabajando avanza, en una secuencia
preestablecida de operaciones, de un área a otra, donde se encuentran las máquinas
necesarias para cada operación. Por ejemplo, este tipo de distribución es común en los
hospitales, donde las áreas están dedicadas a tipos particulares de servicios médicos,
como las salas de maternidad y las unidades de cuidados intensivos.
Línea de ensamble (también llamada distribución de flujo del trabajo) el equipo o los
procesos de trabajo están ordenados siguiendo los pasos progresivos de la fabricación del
producto. La ruta de cada pieza es, de hecho, una línea recta. Las líneas de ensamble de
calzado, las plantas químicas y los lavados de autos son distribuciones basadas en el
producto.
Una celda de manufactura reúne distintas máquinas para trabajar en productos que tienen
formas y requerimientos de procesamiento similares. Una celda de manufactura se parece
a un centro de trabajo porque las celdas están diseñadas para desempeñar un conjunto
específico de procesos y se parece a una línea de ensamble porque las celdas se dedican a
una gama limitada de productos. (Tecnología de grupo se refiere a la clasificación y el
sistema de codificación de las piezas que se emplea para especificar los tipos de máquinas
que incluye una celda.)

Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Ejercicio Centros de Trabajo.
Suponga que se desea ordenar los ocho centros de trabajo de una fábrica de
juguetes a efecto de minimizar el costo del manejo de materiales entre los
departamentos. Para empezar, se parte del simple supuesto de que todos los
centros de trabajo tienen la misma cantidad de espacio (por decir, 40 por 40 pies)
y que el edificio mide 80 pies de ancho y 160 pies de largo y, por lo tanto, es
compatible con las dimensiones del centro de trabajo. Lo primero que se desearía
conocer es el carácter del flujo entre los centros de trabajo y la manera de
transportar los materiales.
Se sabe que todos los materiales son transportados por un camión-grúa en un
cajón de tamaño estándar, a razón de un cajón por camión (lo cual constituye una
“carga”). Ahora suponga que el costo de transporte por trasladar una carga entre
centros de trabajo contiguos es de un dólar, más otro dólar por cada centro de
trabajo intermedio. La ilustración presenta las cargas esperadas entre centros de
trabajo durante el primer año de operación; Advierta que, en el ejemplo, los
movimientos diagonales están permitidos de modo que se considera que los
centros de trabajo 2 - 3 y 3 - 6 son contiguos.

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Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Centros de Trabajo.

Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Centros de Trabajo. Primera solución
Dada esta información, el primer paso será ilustrar el flujo entre centros de trabajo empleando un
modelo, el cual presenta el patrón básico de la distribución que se desea mejorar.
El segundo paso será calcular el costo de esta distribución, multiplicando el costo del manejo de
materiales por el número de cargas que se trasladan entre cada par de centros de trabajo. La ilustración
presenta esta información, misma que se deriva así: El costo anual del manejo de materiales entre los
centros de trabajo 1 y 2 es 175 dólares ($1 × 175 movimientos), 60 dólares entre los centros de trabajo 1
y 5 ($2 × 30 movimientos), 60 dólares entre los centros de trabajo 1 y 7 ($3 × 20 movimientos), 240
dólares entre los centros de trabajo 2 y 7 en diagonal ($3 × 80).
El tercer paso consiste en buscar los cambios de ubicación de los centros de trabajo que disminuirán los
costos. Según la gráfica y la matriz de costos, parece aconsejable colocar los centros de trabajo 1 y 6 más
cerca el uno del otro para disminuir sus elevados costos por la distancia de los traslados. No obstante,
esto requiere cambiar varios otros centros de trabajo, afectando con ello los costos de la distancia de los
traslados y el costo total de la segunda solución. La ilustración presenta la distribución revisada que
resulta de la reubicación del centro de trabajo 6 y un centro de trabajo contiguo. (El centro de trabajo 4
ha sido escogido arbitrariamente para este efecto.) La ilustración 7A.6 presenta la matriz de costos
revisada correspondiente a este cambio, así como los cambios de los costos. Nótese que el costo total es
262 dólares más alto que en la solución inicial. Queda claro que duplicar la distancia entre los centros de
trabajo 6 y 7 explica la mayor parte del incremento de costos. Esto subraya el hecho de que, incluso en
un problema pequeño, rara vez es fácil decidir cuál es “el movimiento obvio” correcto realizando tan sólo
una inspección informal.
Hasta ahora sólo se ha presentado un cambio entre los muchos posibles; de hecho en el caso del
problema de ocho centros de trabajo, existen 8! (o 40 320) arreglos posibles

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Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Centros de Trabajo. Segunda solución
Suponga que se llega a una buena solución exclusivamente con base en el costo del manejo de materiales, como la que
presenta la ilustración (con un costo total de 3 550 dólares). Lo primero se advertiría es que el centro de trabajo de
embarques y recepciones queda cerca del centro de la fábrica, arreglo que probablemente no resultará aceptable. El
centro de trabajo de costura queda junto al de pintura, lo cual presentará el peligro de que el aire pueda transportar
pelusa, hilos y partículas de las telas, ilustración los cuales se depositarían en los artículos terminados. Es más, el
ensamble de juguetes pequeños y el de juguetes grandes están ubicados en extremos contrarios de la planta, lo cual
incrementaría el tiempo de movimiento para los armadores (que probablemente se necesitarían en los dos centros de
trabajo a distintas horas del día) y para los supervisores (que de lo contrario podrían supervisar los dos centros de trabajo
al mismo tiempo). Cuando se efectúa una distribución muchas veces es necesario considerar otros factores además del
costo del manejo de materiales

Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Línea de ensamble (Balanceo de las líneas de ensamble)
Equilibrar la línea de ensamble es primordialmente cuestión de su programación, pero
muchas veces tiene implicaciones para la distribución. Tal sería el caso cuando, por
cuestiones de balanceo, el tamaño o el número de estaciones utilizadas se tendría que
modificar físicamente
Los pasos para equilibrar una línea de ensamble son muy sencillos:
1. Especifique la secuencia de las relaciones de las tareas utilizando un diagrama de
precedencia, el cual está compuesto por círculos y flechas. Los círculos representan tareas
individuales y las flechas indican el orden en que se desempeñarán.
2. Determine el tiempo del ciclo (TC) que requieren las estaciones de trabajo utilizando la
fórmula:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑥 𝑑í𝑎
𝑇𝐶 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠)
3.- Determine el número mínimo de estaciones de trabajo (𝑁𝑡 ) que, en teoría, se requiere
para cumplir el límite de tiempo del ciclo de la estación de trabajo utilizando la siguiente
fórmula (advierta que se debe redondear al siguiente entero más alto)
σ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑇
𝑁𝑡 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝑇𝐶)

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Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Línea de ensamble (Balanceo de las líneas de ensamble)
4. Escoja la primera regla que usará para asignar las tareas a las estaciones de trabajo y
una segunda regla para romper empates.
5. Asigne las tareas, de una en una, a la primera estación de trabajo hasta que la suma de
los tiempos de las tareas sea igual al tiempo del ciclo de la estación de trabajo o que no
haya más tareas viables debido a restricciones de tiempo o de secuencia. Repita el
proceso con la estación de trabajo 2, la estación de trabajo 3 y así sucesivamente hasta
que haya asignado todas las tareas.
6. Evalúe la eficiencia del balanceo obtenido empleando la fórmula:
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 (𝑇)
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
# 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 ∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐í𝑐𝑙𝑜 (𝑇𝐶))
7. Si la eficiencia no es satisfactoria, vuelva a equilibrar utilizando otra regla de decisión

Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Línea de ensamble (Balanceo de las líneas de ensamble) Ejercicio
La camioneta Modelo J será armada utilizando una banda transportadora. Se requieren 500
camionetas por día. El tiempo de producción por día es de 420 minutos y la ilustración presenta
los pasos y los tiempos del ensamble de la camioneta. Encuentre la condición de balanceo que
minimiza el número de estaciones de trabajo, sujeto a las limitaciones del tiempo del ciclo y la
precedencia.

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12

45 11 9 F
A B C
12
12 G 8 9
50 15 H
J K
D E
12
I

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑥 𝑑í𝑎 420𝑚 ∗ 60𝑠

𝑇𝐶 = = = 50,4𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠) 500

σ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑇 195

𝑁𝑡 = = = 3,86 = 4 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝑇𝐶) 50,4

𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 (𝑇) 195

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = = 96,73%
# 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 ∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐í𝑐𝑙𝑜 (𝑇𝐶)) 4 ∗ 50,4

Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

a 12

9 F
11
B C 12
45 8 9
G 12
A J K
50 15 H
D E
I
12
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑥 𝑑í𝑎 420𝑚 ∗ 60𝑠
𝑇𝐶 = = = 50,4𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠) 500

σ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑇 195

𝑁𝑡 = = = 4 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝑇𝐶) 50,4

B,E,H,I 𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 (𝑇) 195

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = = 96,72%
C,F,G,JK # 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 ∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐í𝑐𝑙𝑜 (𝑇𝐶)) 4 ∗ 50,4

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Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Línea de ensamble (Balanceo de las líneas de ensamble) Ejercicio
1. Realice un diagrama de precedencia

2. Determine el tiempo del ciclo de la estación de trabajo. En este caso se debe convertir a
segundos porque los tiempos de las tareas están en segundos
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑥 𝑑í𝑎 60𝑠 ∗ 420𝑚
𝑇𝐶 = = = 50,4
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠) 500 𝑐𝑎𝑚
3. Determine el número mínimo de estaciones de trabajo que se requieren en teoría (el
número real puede ser mayor):
σ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑇 195 𝑠
𝑁𝑡 = = =4
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝑇𝐶) 50,4 𝑠

Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Línea de ensamble (Balanceo de las líneas de ensamble) Ejercicio
4. Elija las reglas para las asignaciones. Ciertas investigaciones han demostrado que algunas reglas
son mejores que otras para problemas que tienen determinadas estructuras. En general, la
estrategia consiste en utilizar una regla que asigne tareas que tienen muchas otras que les siguen o
que duran mucho tiempo porque de hecho limitan el balanceo que se podría lograr. En este caso, se
utiliza la siguiente regla principal:
a) Clasifique las tareas por orden de prioridad según el número más alto de tareas subsiguientes:
Tareas # de subsiguientes
A 6
BoD 5
CoE 4
F,G,H o I 2
J 1
K 0
La segunda regla, invocada cuando existen empates derivados de la primera, es b) Clasifique por
orden de prioridad las tareas con base en las que duren más tiempo Nótese que D se debe asignar
antes que B y que E es asignada antes que C debido a que esta regla deshace los empates.

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Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Línea de ensamble (Balanceo de las líneas de ensamble) Ejercicio
5. Efectúe las asignaciones de las tareas para formar la estación de trabajo 1, la
estación de trabajo 2 y así sucesivamente hasta asignarlas todas. La ilustración
presenta las asignaciones de facto. Al efectuar las asignaciones es importante que
éstas cumplan con los requisitos de precedencia y del tiempo del ciclo.
6. Calcule la eficiencia, como se muestra en la ilustración
7. Evalúe la solución. Una eficiencia de 77% indica un desbalance o una
inactividad de 23% del tiempo(1.0 – 0.77) en la línea entera. Si se observa la
ilustración se puede ver que hay un total de 57 segundos de inactividad y que el
trabajo “selecto” está en la estación de trabajo 5.
¿Es posible tener un mejor balance? La respuesta es afirmativa en este caso. Trate
de equilibrar la línea aplicando la regla b) y deshaciendo los empates con la regla
a). (Esto le proporcionará un balance viable de cuatro estaciones.)
(𝑇) 195
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = = 0,77 = 77%
𝑁𝑡 ∗ 𝑇𝐶 5 ∗ 50,4

Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Línea de ensamble (Balanceo de las líneas de ensamble) Ejercicio

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Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

Una celda de manufactura
La distribución de celdas asigna máquinas diferentes a las celdas para que trabajen en
productos que tienen requerimientos de procesamiento y formas similares. Las
distribuciones basadas en celdas de manufactura ahora son utilizadas ampliamente en el
maquinado metálico, la producción de chips de computadora y el trabajo de ensamblaje.
El objetivo general es derivar los beneficios de la distribución por productos en una
producción de tipo de talleres de trabajo. Algunos de estos beneficios son:
1. Mejores relaciones humanas. Las celdas contienen a unos cuantos trabajadores que
forman un pequeño equipo de trabajo; un equipo produce unidades completas de trabajo.
2. Mayor experiencia de los operarios. Los trabajadores sólo ven un número limitado de
piezas diferentes en un ciclo finito de producción, por lo cual la repetición significa un
aprendizaje rápido.
3. Menos inventario de trabajo en proceso y manejo de materiales. Una celda combina
varias etapas de producción, por lo cual hay menos piezas viajando por el taller.
4. Preparación más rápida para la producción. Menos trabajos significan menos maquinado
y, por lo tanto, cambios más rápidos en las máquinas.

Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

CREACIÓN DE UNA CELDA DE PRODUCCIÓN
El cambio de una distribución por proceso a una de celdas entraña tres pasos:
1. Agrupar las piezas en familias que siguen una secuencia común de pasos. Este paso requiere
desarrollar y mantener una clasificación computarizada de las piezas y un sistema de codificación.
Con frecuencia esto representa un gasto mayor en sistemas, aun cuando muchas compañías han
desarrollado procedimientos que son un atajo para identificar las familias de piezas.
2. Identificar los patrones dominantes del flujo de las familias de piezas como base para ubicar o
reubicar los procesos.
3. Agrupar las máquinas y los procesos físicamente dentro de las celdas. Muchas veces habrá
piezas que no están asociadas con una familia y no se puede ubicar una maquinaria especializada
en una celda sola debido a su uso general. Estas piezas y maquinaria inconexas son colocadas en
una “celda remanente”.
La ilustración presenta el proceso para crear celdas con cuatro familias de piezas. La pieza A
muestra la distribución original del proceso. La pieza B muestra una matriz de las rutas basada en
el flujo de las piezas. La pieza C presenta la organización final en celdas, con el equipo ordenado
en forma de U tradicional. El ejemplo supone que existen múltiples tornos, fresadoras, etc., de
modo que cada celda contará con el número requerido de cada tipo de ellos ubicado físicamente
en su interior.

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Centros de trabajo Líneas de Ensamble, Celdas

CREACIÓN DE UNA CELDA DE PRODUCCIÓN

Tipos de distribución de planta

Ejercicio
Queremos desarrollar un diagrama de precedencias para una copiadora que
requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos. La tabla y la figura
proporcionan las tareas, los tiempos de ensamble y los requerimientos de secuencia
para la copiadora.
TAREA Tiempo Ejecución Minutos Precedentes
A 10 -
B 11 A
C 5 B
D 4 B
E 12 A
F 3 C,D
G 7 F
H 11 E
I 3 G,H
Tiempo Total 66

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Tipos de distribución de planta

Tipos de distribución de planta

La empresa determina que se dispone de 480 minutos productivos por día. Lo que es más, el programa de
producción requiere 40 unidades diarias como salida de la línea de ensamble.
Una vez construida la gráfica de precedencias que resume las secuencias y los tiempos de ejecución, pasamos
al trabajo de agrupar las tareas en estaciones de trabajo para lograr la tasa de producción especificada.
Este proceso incluye tres pasos:
1. Tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de producción) por día y dividir entre el tiempo productivo
disponible por día (en minutos o segundos). Esta operación da el tiempo del ciclo, o sea, el tiempo
máximo que el producto está disponible en cada estación de trabajo si debe lograrse la tasa de
producción:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 480 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
Tiempo del Ciclo = = = 12 𝑚𝑖𝑛/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 40 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
2. Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo. Éste es el tiempo total de duración de las tareas
(el tiempo que lleva hacer el producto) dividido entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se redondean hacia
arriba al siguiente número entero:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 66
Número mínimo de estaciones de trabajo = = = 5,5 𝑜 6 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐í𝑐𝑙𝑜 12

3. Balancear la línea asignando tareas de ensamble específicas a cada estación de trabajo. Un balanceo eficiente
permite completar el ensamble requerido, seguir la secuencia especificada y

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Tipos de distribución de planta

Tipos de distribución de planta

Los administradores de operaciones comparan los diferentes niveles de eficiencia
para diferente número de estaciones de trabajo. De esta forma, la empresa
determina la sensibilidad de la línea a los cambios en la tasa de producción y en
las asignaciones a las estaciones de trabajo.
66 𝑚𝑖𝑛 66
Eficiencia = = = 91,7%
6 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 ∗ (12𝑚𝑖𝑛) 72
Observe que abrir una séptima estación la eficiencia baja

66 𝑚𝑖𝑛 66
Eficiencia = = = 78,57%
7 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 ∗ (12𝑚𝑖𝑛) 84

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Tipos de distribución de planta

Ejercicio
La línea de ensamble cuyas actividades se muestran en la tabla, tiene un tiempo
de ciclo de 8 minutos. Dibuje la gráfica de precedencias y encuentre el menor
número posible de estaciones de trabajo. Después arregle las actividades en las
estaciones de trabajo con el propósito de balancear la línea. ¿Cuál es la eficiencia
de su balanceo de línea?

Tarea Tiempo de ejecución Predecesor

A 5 -
B 3 A
C 4 B
D 3 B
E 6 C
F 1 C
G 4 D, E, F
H 2 G
Total 28

El producto,
El objeto de la producción es obtener uno o varios productos, sean bienes o
servicios. Estos productos deberán ajustarse al máximo a las necesidades y
requerimientos de los consumidores reales y potenciales del sistema productivo
donde se obtienen.
Diseño de Productos
Cuando un producto se diseña se toma en consideración lo siguiente:
1. Se establece las características detalladas de cada producto
2. Las características del producto afectan directamente la manera en que se
pueden producir el producto
3. La manera en que se produce el producto determinas el diseño del sistema
de producción
El diseño del producto afecta directamente su calidad, los costos de producción,
y la satisfacción del cliente. Se toma en consideración sus fuentes de innovación,
el desarrollo de nuevos productos y como introducir mas rápidamente al
mercado.
Fuentes de innovación de los productos
Las ideas de nuevos productos vienen de distintas fuentes como: clientes,
gerentes, comercialización, producción e ingeniería

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El proceso de diseño y desarrollo de productos

Quién participa en el diseño no existe norma pero deben estar los siguientes:
• Diseñadores, aquellos que tienen la paciencia de crear
• Usuarios, Quienes serán los beneficiarios
• Personal de planta, Quienes dicen si lo diseñado es factible técnicamente de producir con los
equipos disponibles, que adquisiciones habría que hacer, ventajas y desventajas de la materia
prima , y pericia del personal disponible.
• Vendedores, quienes están en contacto con los usuarios y conocen sus necesidades, reacciones y
quejas
• Quienes presten el servicio, por ejemplo: en el caso de un hospital, las enfermeras son quienes
han tratado con los usuarios (pacientes) y conocen sus necesidades y reacciones
• Opinión de expertos en contaminación ambiental (para evaluar el impacto ecológico de el
proceso de producción), abogados y otros expertos y profesionales
Resultados de la etapa de diseño:
• Planos, dibujos, maquetas. Especificaciones técnicas, términos de referencia
• Normas, Estándares de calidad
• Listas de materiales.
• Protocolos en la prestación de servicios. Guías para el proceso de producción
• Formulación química. Recetas y proceso de reparación
• Dietas (en el caso de hoteles, clínicas, restaurantes etc.).
• Guías para tratamiento médico y/o rehabilitación.

Diseño de productos y servicios

El diseño de producción, hay pruebas de desempeño, de los ensayos y pruebas de
producción, pruebas de mercado y estudios económicos. Los diseños de producción
se modifican continuamente para adaptarles a las condiciones cambiantes del
mercado, a los cambios en las tecnologías.
1. Estudio de factibilidad Técnico y económico
2. Diseño de prototipos
3. Pruebas de desempeño del diseño de prototipos
4. Sensibilización, evaluación del mercado y evaluación económica del prototipo
5. Diseño del modelo de producción
6. Evaluación de mercado, de desempeño, de pruebas de proceso y económica del
modelo de producción
7. Modificación continua del modelo de producción
Como Introducir mas rápidamente productos al mercado.
El interés de toda organizaciones que los productos nuevos sean introducidos en la
brevedad posible, esto se logra usando equipos multidisciplinarios así como con el
apoyo de software.

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El proceso de diseño y desarrollo de productos

Proceso de diseño de nuevos productos
1. Generación de Donde se genera la mayor cantidad de ideas posibles en cuanto a productos,
alternativas formas, tamaños, materiales, servicios adicionales, etc. Para tener muchas
alternativas y así poder escoger.
2. Preselección Se descartan a primera vista las alternativos irrealizables ya sea por costo,
inversión, desconocimiento técnico, insuficiencia del mercado etc.
3. Prediseño Se elabora los primeros planos, fórmulas, o guías de la prestación del servicio.
4. Prueba Aquí el personal encargado se da cuenta si lo que se ha diseñado realmente
tiene el potencial para satisfacer las necesidades del usuario, y qué
modificaciones hay que hacer al diseño.
5. Rediseño Mejora el diseño corrigiendo los errores anteriores
6. Modelo, prototipo, En algunos casos es útil construir un modelo a escala, o prototipo, o ensayo,
maqueta que tiene la misma utilidad del punto anterior
7. Prueba de mercado Cuando es posible, se puede fabricar el producto para que un grupo de
usuarios lo pruebe y cuente que opina de él, si satisface sus necesidades y si es
necesario volver a rediseñar
8. Diseño definitivo El producto está listo para empezar a producirlo en volúmenes grandes, es decir
a corto plazo no se harán cambios significativos

El proceso de diseño y desarrollo de productos

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El proceso de diseño y desarrollo de productos

Diseño del producto y su desarrollo

Estrategias para la introducción de nuevos productos

Introducir un nuevo producto en el mercado a veces es una tarea difícil, para ellos hay que definir
una estrategia completa para su introducción que debe contener los siguientes aspectos:
1. Conoce el objetivo demográfico
Define tu mercado objetivo. Un buen producto es bueno si alguien lo quiere. Las probabilidades son,
como desarrollador de productos, que hayas puesto algún pensamiento de por qué alguien querría
comprar el nuevo elemento. Ahora decide quién, específicamente, lo quiere. Conoce quién será más
probable que compre el producto y donde son más propensos a buscar
2. Determina los métodos de distribución
Determina cómo distribuir mejor el producto para que sea más rentable. Tal vez los consumidores
deben comprar este nuevo producto de la estantería del supermercado, o tal vez el envío directo a la
casa a través de pedidos en línea tiene más sentido. Todo depende del consumidor objetivo y el
producto en sí.
3. Incentivos de ventas inmediatas
Ofrece incentivos de ventas al personal si eres un distribuidor minorista lanzando un nuevo producto
exclusivo que se venda sólo en tus tiendas. Con muchos productos de la competencia en la atención
de los consumidores, no necesitas la preocupación adicional de un nuevo producto que es ignorado
por el equipo de ventas. Un programa de incentivos para los vendedores mantendrá el nuevo
producto en sus mentes y dará al lanzamiento de un nuevo elemento el empuje muy necesario para
lograr un buen comienzo rápido.

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Estrategias para la introducción de nuevos productos

4. Primer lanzamiento interno
Lanza el nuevo producto a tu propia gente en primer lugar. Un lanzamiento
interno crea entusiasmo entre el personal sobre el nuevo producto y te ayudará
a entender su importancia. La participación de los internos con el proceso de
revelar un nuevo producto probablemente se extienda al público consumidor
cuando se libere el artículo.

5. Publicidad, publicidad, publicidad

Construye la anticipación y el deseo para el producto para que esté disponible y
después de la introducción se lleve a cabo. Esto requiere publicidad.
Dependiendo del producto y de la demanda anticipada del público, la publicidad
de destino cuidadosamente seleccionada puede ser adecuada. Sin embargo, un
nuevo producto que pueda atraer a las masas podría requerir una campaña
masiva para saturar el mercado con la nueva información.

Pronósticos, Tipos de pronósticos

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos
futuros. Puede implicar el uso de datos históricos y su
proyección hacia el futuro mediante algún tipo de modelo
matemático. Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva, o
puede ser una combinación de ambos, es decir, un modelo
matemático ajustado por el buen juicio del administrador.
Predecir, manifestar lo que va a suceder basándose en ciertos
indicios Un pronóstico es una afirmación sobre un evento cuya
ocurrencia no es segura.
Diferencia entre pronóstico y proyectar.
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros
(algo que pueda suceder), es subjetivo En cambio proyectar es
definir, (definir inicio y decidir finalidad a partir de recursos
existentes hacerlo posible) es objetivo

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Pronósticos, Tipos de pronósticos

Horizonte de tiempo del pronóstico
Un pronóstico usualmente se clasifica por el horizonte de tiempo futuro
que abarca. El horizonte de tiempo se clasifica en tres categorías:
1. Pronóstico a corto plazo. Este pronóstico tiene un periodo de hasta 1
año, pero casi siempre es menor que 3 meses. Se usa para planear las
compras, programar el trabajo, determinar niveles de mano de obra,
asignar el trabajo y decidir los niveles de producción.
2. Pronóstico a mediano plazo. Un pronóstico a mediano plazo, o
intermedio, en general se extiende de 3 meses a 3 años. Es útil para
planear las ventas, la producción, el presupuesto y el flujo de efectivo,
así como para analizar los diversos planes de operaciones.
3. Pronóstico a largo plazo. En general comprende 3 años o más; los
pronósticos a largo plazo se emplean para planear nuevos productos,
gastos de capital, ubicación o ampliación de las instalaciones y la
investigación y el desarrollo.

Pronósticos, Tipos de pronósticos

Tipos de Pronósticos:
Hay dos enfoques generales al pronosticar, tal como existen dos maneras de abordar todos los modelos de
decisiones. Los pronósticos cuantitativos utilizan una variedad de modelos matemáticos que se apoyan en datos
históricos o en variables causales para pronosticar la demanda. Los pronósticos cualitativos o subjetivos
incorporan aquellos factores como la intuición, las emociones, las experiencias personales y el sistema de
valores de quien toma la decisión para llegar al pronóstico.
Opinión de expertos
Métodos Cualitativos Método Delphi
Consenso de un panel

Modelos de Regresión
Causales Modelos Econométricos
Modelos de Insumo Producto

Métodos Cuantitativos
Promedios Móviles
Análisis de Series de Suavización Exponencial
Tiempo Descomposición de Series de Tiempo

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Pronósticos Cualitativos
1. Se emplean comúnmente para largo plazo.
2. Se requiere, con frecuencia , el empleo de expertos en la preparación de los
pronósticos.
3. Los procedimientos empleados normalmente no incluyen fórmulas de tipo
cuantitativo.
4. Emplean pocos o ningún dato histórico numérico.
5. Presentan el "efecto de arrastre", por la opinión más autorizada o de mayor
jerarquía dentro del grupo de personas encargadas de elaborar el pronóstico.
6. Son subjetivos, es decir, se ven afectados por los sentimientos e intereses de las
personas que hacen las estimaciones.

Pronósticos Cualitativos Opinión de Expertos

Consiste en solicitar la opinión de un experto en el tema para tres escenarios
posibles: Pesimista (a), probable (b) y Optimista (c). A continuación se estima la
probabilidad de ocurrencia de cada escenario y se encuentra el valor esperado o
pronostico en base a la siguiente formula:
𝑉. 𝐸. = 𝑎 𝑃𝑎 + 𝑏 𝑃𝑏 + 𝑐 𝑃𝑐
Ejemplo el Gerente de una compañía da su opinión externa sobre el crecimiento
de las ventas

Escenario Opinión Probabilidad Valor esperado

Pesimista $ 300 50% $ 150
Probable $ 310 30% $ 93
Optimista $ 330 20% $ 66
TOTAL 100% $ 309

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Pronósticos Cualitativos Consenso de un Panel

Consiste en tomar la opinión de un grupo de personas y obtener el
pronostico en base a la suma de opiniones ponderadas. Ejemplo

Panelista Pronóstico Peso Promedio

Ponderado
Director de Ventas $ 200 40% $ 80
Supervisor de Ventas $ 210 20% $ 42
Vendedor A $ 240 15% $ 36
Vendedor B $ 220 15% $ 33
Vendedor C $ 230 10% $ 23
TOTAL 100% $ 214

Pronósticos Cualitativos Método Delphi

Se consulta por separado a cada experto anónimos con el objetivo de llegar a un
consenso en base a factores predominantes de ventas, los resultados se
agrupan para llegar al pronóstico requerido.
Ejemplo: a un grupo de expertos se solicita el pronostico respecto a las ventas
estimada de la ciudad X para el año 2021
Ventas Millones Media Número de Probabilidad Promedio Ponderado
opiniones
30 o mas - 0 0% 0
20 – 30 25 1 5% 1,25
15 -19 17 2 10% 1,70
10 -14 12 2 10% 1,20
5-9 7 7 35% 2,45
2-4 3 8 40% 1,20
Menos de 2 1 0 0% 0
TOTAL 20 100% 7,80
Prom Ponderado = Media * Porcentaje

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Pronósticos Cuantitativos
los pronósticos cuantitativos son objetivos y pueden utilizarse para corto, mediano o largo
plazo.
Los pronósticos cuantitativos pueden aplicarse cuando las siguientes condiciones existan:
1. Hay información acerca del pasado.
2. Esta información puede ser cuantificada en forma de datos.
3. Se puede asumir que el patrón del pasado continuará en el futuro.
Características
1. Se utilizan para pronósticos más detallados, a corto y mediano plazo.
2. Emplean procedimientos matemáticos relativamente sencillos.
3. Requieren de información numérica previa o antecedentes históricos.
4. Poseen mayor grado de detalle y son comparativamente más económicos que las técnicas
cualitativas.
5. Son más fáciles de entender e interpretar por la gerencia de la empresa que los utilice.
6. Se pueden procesar con facilidad en máquinas computadoras . .
7. Son objetivos. Sin embargo, no están totalmente carentes de subjetividad, en especial
cuando la persona que va a procesar la información disponible emite juicios y análisis propios,
eliminando datos que pudieran tener cierta validez o considerando datos que, por presentarse
en una situación irregular perfectamente identificada, no deberán de tenerse en cuenta.

Métodos Cuantitativos Causal (Asociativo) Modelos de

Regresión Lineal
Permite obtener un pronóstico en la relación causal entre una variable
independiente y una variable dependiente. La idea central es determinar la
ecuación de la recta que mejor se ajuste a los distintos valores
experimentados por ambas variables. Donde:
𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑥
y=Valor esperado de la variable dependiente
x=Valor dado de la variable independiente
a=tasa fija o monto de Y que no depende de x
b=tasa variable o grado de dependencia de y con respecto a x
n=Número de valores históricos

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Formas de Proyectar datos impar

Años (x) Demanda (y) X XY X²
2009 20.000 -5 -100000 25
2010 23.000 -4 -92000 16
2011 25.200 -3 -75600 9
2012 24.500 -2 -49000 4
2013 26800 -1 -26800 1
2014 26000 0 0 0
2015 27900 1 27900 1
2016 27600 2 55200 4
2017 29000 3 87000 9
2018 29200 4 116800 16
2019 30400 5 152000 25
SUMATORIA 289.600 0 95.500 110
𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑥 289.600 = 11 a a = 26.327,3
Y = a+bX 95.500 = 110 b b = 868,2
σ𝑦
𝑎= Y = 26.327,3 + 868,2 (X)
𝑛 Con esta ecuación se puede proyectar al futuro así: 𝑎 = 𝑦ത − 𝑏𝑥
σ 𝑥𝑦 Año 20 = 26.327,3 + 868.2 (6) = 31.536,5
𝑏= σ 𝑥𝑦 − 𝑛𝑥𝑦
σ 𝑥2 Año 21 = 26.327,3 + 868.2 (7) = 32.404,7 𝑏= 2
Año 22= 26.327,3 + 868.2 (8) = 33.272,9 σ 𝑥 2 − 𝑛𝑥

Formas de Proyectar datos pares

Años (x) Demanda (y) x xy x²
2009 20.000 -11 -220000 121
2010 23.000 -9 -207000 81
2011 25.200 -7 -176400 49
2012 24.500 -5 -122500 25
2013 26800 -3 -80400 9
2014 26000 -1 -26000 1
2015 27900 1 27900 1
2016 27600 3 82800 9
2017 29000 5 145000 25
2018 29200 7 204400 49
2019 30400 9 273600 81
2020 32300 11 355300 121
SUMATORIA 321.900 0 256.700 572
Y = a + bx
Y = 26.825,0 + 448,8 (X)
Con esta proyección se puede proyectar a futuro:
Año 21 = 26.825,0 + 448,8 (13) = 32.661,9
Año 22 = 26.825,0 + 448,8 (15) = 33.559,8
Año 23 = 26.825,0 + 448,8 (17) = 34.457,8

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Formas de Proyectar datos a través de la formula del Monto

Cn = Co ( 1 + i )n donde :
Cn = Consumo del año n.
Co = Consumo del año o.
i = Tasa de crecimiento
n = número de años
Se debe sacar una tasa i de crecimiento anual
32300 = 20.000.0 ( 1+i )12
𝐶𝑛 = 𝐶0 (1 + 𝑖)2
12
1,26667 = 1 + 𝑖
1,0299=1+i
i = 0,0299 = tasa de crecimiento anual
Para proyectar se lo hace con la misma fórmula original y utilizando la tasa de
crecimiento obtenida.
C21 = 32.300 (1+0.0299)1 = 33.265,77
C22 = 32.300 (1+0.0299)2 = 34.260,42
C23 = 32.300 (1+0.0299)3 = 35.284,80
,52

Métodos Cuantitativos Promedio móvil Simple

Modelos de series de tiempo Los modelos de series de tiempo
predicen bajo el supuesto de que el futuro es una función del pasado.
En otras palabras, observan lo que ha ocurrido durante un periodo y
usan una serie de datos históricos para hacer un pronóstico
Promedio Móvil simple. Método de pronósticos que emplea un
promedio de los n periodos más recientes de datos para pronosticar
el siguiente periodo. Se utiliza cuando se observa que en la colección
de datos históricos no hay tendencias pronunciadas
Consiste en calcular la media o promedio de un conjunto de datos
agrupados por periodos y usar este promedio como pronósticos del
siguiente periodo. Se habla de promedio móvil porque cada
observación nueva elimina la observación mas antigua para calcular
un nuevo promedio. Ejemplo:

σ 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑜𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑀ó𝑣𝑖𝑙 𝑆𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒 =
𝑛

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Métodos Cuantitativos Promedio móvil Simple

Para proyectar la demanda en enero próximo, se suman las ventas de octubre,
noviembre y diciembre y se dividen entre 3: pronóstico de enero = (18 + 16 + 14)/3
=16.
Mes Ventas Reales Promedio móvil de 3 meses
Enero 10
Febrero 12
Marzo 13
Abril 16 (10+12+13)/3=11,67
Mayo 19 (12 +13 + 16)/3 = 13,67
Junio 23 (13 + 16 + 19)/3 = 16
Julio 26 (16 + 19 + 23)/3 = 19,33
Agosto 30 (19 + 23 + 26)/3 = 22,67
Septiembre 28 (23 + 26 + 30)/3 = 26,33
Octubre 18 (26 + 30 + 28)/3 = 28
Noviembre 16 (30 + 28 + 18)/3 = 25,33
Diciembre 14 (28 + 18 + 16)/3 = 20,67

Métodos Cuantitativos Promedio móvil Ponderado

Cuando se presenta una tendencia o un patrón
localizable, pueden utilizarse ponderaciones para dar
más énfasis a los valores recientes.
Esta práctica permite que las técnicas de pronóstico
respondan más rápido a los cambios, puesto que
puede darse mayor peso a los periodos más recientes.
La elección de las ponderaciones es un tanto arbitraria
porque no existe una fórmula establecida para
determinarlas.
σ((𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑛)(𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑛)
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑀ó𝑣𝑖𝑙 𝑃𝑜𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 =
σ 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

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Métodos Cuantitativos Promedio móvil Ponderado

Ponderación: Ultimo mes= 3: Hace dos meses = 2 y Hace tres meses = 1; (Σ= 6)
Para proyectar la demanda en enero próximo, se suman las ventas de octubre, noviembre y
diciembre y se dividen entre 6: pronóstico de enero = (3*14 + 2*16 + 1*18)/6 =15,33
Mes Ventas Reales Promedio móvil de 3 meses
Enero 10
Febrero 12
Marzo 13
Abril 16 (3*13 + 2*12 + 1*10)/6=12,17
Mayo 19 (3*16 + 2*13 + 1*12)/6 = 14,33
Junio 23 (3*19 + 2*16 + 1*13)/6 = 17
Julio 26 (3*23 + 2*19 + 1*16)/6 = 20,50
Agosto 30 (3*26 + 2*23 + 1*19)/6 = 23,83
Septiembre 28 (3*30 + 2*26 + 1*23)/6 = 27,50
Octubre 18 (3*28 + 2*30 + 1*26)/6 = 28,33
Noviembre 16 (3*18 + 2*28 + 1*30)/6 = 23,33
Diciembre 14 (3*16 + 2*18 + 1*28)/6 = 18,67

Métodos Cuantitativos Promedio de Variaciones

Método promedio Variaciones: se toman las diferencias resultantes
de comparar las ventas de los últimos años, es decir, la variación de
un año a otro; estas diferencias se suman y se promedian según el
número de años comparados. Este promedio resultante es sumado a
las ventas del último año comparado (año anterior al que se desea
calcular). Ejemplo:
Año Ventas Variaciones
2016 1.100.000
2017 1.400.000 300.000
2018 1.575.000 175.000
2019 2.300.000 725.000
2020 3.200.000 900.000

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Métodos Cuantitativos Promedio de Variaciones

𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
= (300.000 + 175.000 + 725.000 + 900.000)/4
𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =525.000
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 2021 =525.000+3.200.000=3.725.000
Si se proyecta vender cada unidad a $200, se tendría un
ingreso en ventas de $745.000.000

Métodos Cuantitativos Métodos aumento o incremento

porcentual
Método de aumentos o incremento porcentual: se toman las ventas de
los últimos años, se calcula la variación porcentual de estos de un año a
otro, estas variaciones porcentuales se suman y se promedian según el
número de años tomados y el resultado se multiplica por las ventas del
último año y luego se suma este nuevo dato a las ventas del último
año.

𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = (0,2521% + 0,3166% + 0,2144/

3=26,10%
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 2004 = 280.300 + (26,10% ∗ 280.300)
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 353.468

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Métodos Cuantitativos Método de Suavización Exponencial Simple

Es recomendable en aquellos casos en los que se considera pertinente atribuir mas
importancia a las observaciones mas recientes para realizar los pronósticos. la letra
(alpha, α). Este parámetro α se encuentra entre cero y uno, si los datos se presentan
de manera uniforme es aconsejable utilizar valores cercanos a cero, si se observa
una colección de datos más aleatorios es mejor utilizar valores más cercanos a uno.
𝐹𝑡+1 = 𝑋𝑡 𝛼 + (1 − 𝛼)𝐹𝑡 =45*0,1+(1-0,1)50=49,5
𝐹𝑡+1 = 𝑋𝑡 𝛼 + (1 − 𝛼)𝐹4 =60*0,1+(1-0,1)49,5=50,55
meses cubetas X Pronostico F α=0,1 Pronostico F α=0,9
1 50
2 45 50,00 50,00
3 60 49,50 45,50
4 52 50,55 58,55
5 45 50,70 52,66
6 51 50,13 45,77
7 50,21 50,48
α=0,1 0,1 0,9

Métodos Cuantitativos Método de suavización exponencial simple

𝐹𝑡+1 = 𝑋𝑡 𝛼 + (1 − 𝛼)𝐹𝑡 𝐹𝑡+1 = 𝐹𝑡 + 𝛼(𝑋𝑡 − 𝐹𝑡 ) 𝐹𝑡+1 = 𝐹𝑡 + 𝛼(𝑒𝑡 )

Donde:
𝐹𝑡+1 = Valor del pronostico en el periodo t+1
𝑋𝑡 =Valor de la observación o dato en el periodo t
𝐹𝑡 = Valor del pronostico en el periodo t
α=factor de ponderación entre 0 y 1
De acuerdo a la ultima ecuación el pronostico proporcionado es el pronostico anterior
mas un ajuste por el error cometido en el ultimo pronostico.
Para iniciar los cálculos por este método se toma como valor del pronostico del primer
periodo al valor de dato u observación del primer periodo es decir 𝑋𝑡 = 𝐹𝑡
Si la demanda es muy estable y se piensa que pueda ser representativa del futuro, el
pronosticador podrá optar por un valor bajo de α para disminuir cualquier ruido que
hubiera podido presentarse en forma súbita. En estas condiciones de estabilidad, el
coeficiente de suavización podría ser de 0.1, 0.2, o 0.3
Cuando la demanda es ligeramente inestable, coeficientes de suavización de 0.4, 0.5 o
0.6, pueden proporcionar los pronósticos más precisos.

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Métodos Cuantitativos Método de suavización exponencial simple

Ejercicio 2
Mes Galones X Pronostico F α=0,3 Pronostico F α=0,8
1 550
2 650
3 600
4 700
5 850
6 660
7 730
8 840
9 720
10 670
11 740
12 680
13

Métodos Cuantitativos
Pronóstico Estacional
En primer lugar debemos calcular el promedio de la demanda trimestral. Por ejemplo, el Trimestre 1 y 5
corresponden al primer trimestre del año 1 y 2, respectivamente y el promedio es (300+416)/2=358. Luego
continuando el procedimiento se obtiene el promedio trimestral de los próximos períodos. El total de 2.716
unidades corresponde a la sumatoria de los promedios trimestrales (358+650+1.038+670). Si dicha sumatoria
la dividimos por 4 períodos (2.716/4=679) se obtiene lo que correspondería a la demanda de un trimestre
promedio sin estacionalidad. A continuación se calcula el factor de estacionalidad o índice de estacionalidad
dividiendo el promedio trimestral por la demanda promedio trimestral sin estacionalidad.
Xഥi = Media o Promedia de las ventas en el periodo i
X g = Media o Promedio general de las ventas
I= Índice o factor de estacionalidad
𝑋ഥ𝑖 Demanda Promedio Factor
𝐼= Periodo
𝑋𝑔 2019 2020 Trimestral Xi Estacionalidad I
I 300 416 358 0,527
II 540 760 650 0,957
III 885 1191 1038 1,529
IV 580 760 670 0,987
TOTAL 4324 5147 2716
Promedio Xi 679
Prom Gen Xg 679

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Métodos Cuantitativos
Pronóstico Estacional
Si la demanda para los próximos 4 trimestres es de 2.000 unidades entonces se espera que la
demanda trimestral sin estacionalidad sea simplemente asumir que la demanda anual se divide en
4 trimestres (es decir 500 unidades) y luego se ajusta dicho resultado por los factores de
estacionalidad estimados anteriormente.
O en su defecto con los datos históricos se realiza el pronostico y se divide para 4 estaciones que se
tiene

Factor
Periodo Ventas Pronóstico
Estacionalidad
I 500 0,527 263,62
II 500 0,957 478,65
III 500 1,529 764,36
IV 500 0,987 493,37
TOTALES 2000 2000,00

Seguimiento y control de los pronósticos

Una manera de monitorear los pronósticos para asegurar que sean buenos es emplear una
señal de control. Una señal de control es una medida de qué tan bien los pronósticos
predicen los valores reales.
Conforme se actualizan los pronósticos semanal, mensual o trimestralmente, los nuevos
datos disponibles de la demanda se comparan con los valores pronosticados.
La señal de control se calcula como la suma continua de errores del pronóstico (SCEP)
dividida entre la desviación absoluta media (MAD):
𝑆𝐶𝐸𝑃 σ(𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖 − 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖)
𝑆𝑒ñ𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 𝑆𝐶 = =
𝑀𝐴𝐷 𝑀𝐴𝐷

σ 𝑅𝑒𝑎𝑙 − 𝑝𝑟𝑜𝑛ó𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜
𝑀𝐴𝐷 =
𝑛
George Plossl y Oliver Wight, dos expertos en control de inventarios, han sugerido emplear
un máximo de ±4 MAD para los artículos de gran volumen y de ±8 MAD para los artículos de
poco volumen. Otros expertos en pronósticos sugieren intervalos un poco menores. Puesto
que una MAD equivale aproximadamente a 0,8 desviaciones estándar, ±2 MAD = ±1,6
desviaciones estándar, ±3 MAD = ±2,4 desviaciones estándar y ±4 MAD = ±3,2 desviaciones
estándar, lo cual sugiere que para que un pronóstico esté “bajo control”, se espera que 89%
de los errores caigan dentro de ±2 MAD o 99% dentro de ±3 MAD, 98% dentro de ±4 MAD

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Seguimiento y control de los pronósticos

Demanda Demanda Error Absoluto Error abs. Acum. MAD Señal Control
Trimestre Real Pronosticada Error SCEP del pronostico del pronostico} Acumulado (SCEP/MAD)

1 90 100 -10 -10 10 10 10 -1

2 95 100 -5 -15 5 15 7,5 -2
3 115 100 15 0 15 30 10 0
4 100 110 -10 -10 10 40 10 -1
5 125 110 15 5 15 55 11 0,5
6 140 110 30 35 30 85 14,17 2,47
85
𝑀𝐴𝐷 = = 14,17
6

𝑆𝐶𝐸𝑃 35
𝑆𝐶 = = = 2,47 𝑀𝐴𝐷
𝑀𝐴𝐷 14,17
Esta señal de control está dentro de los límites aceptables. Observamos que de 2.0 MAD se
inclina a 2.47 MAD.

Métodos Cuantitativos
PERIODO VENTAS PRONÓSTICO ERROR
1 200
2 135
3 195
4 197,5 176,67 20,83
5 310 175,83 134,17
6 175 234,17 -59,17
7 155 227,50 -72,50
8 130 213,33 -83,33
9 220 153,33 66,67
10 277 168,33 108,67
11 275 209,00 66,00
12 297,67
22,67
Error Absoluto medio EAM
EAM=Sumatoria de errores absolutos/Numero de errores absolutos

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Gestión de Inventarios Definición

Inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una
organización. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles
que vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a mantener, el
momento en que es necesario reabastecerlo y qué tan grandes deben ser los
pedidos.
El término inventario de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o
se vuelven parte de la producción de una empresa. El inventario de
manufactura casi siempre se clasifica en materia prima, productos
terminados, partes componentes, suministros y trabajo en proceso. En los
servicios, el término inventario por lo regular se refiere a los bienes tangibles a
vender y los suministros necesarios para administrar el servicio.
GESTIÓN DE INVENTARIOS
Los directores de operaciones establecen sistemas para gestionar los
inventarios. En esta sección examinamos brevemente dos elementos de estos
sistemas: (1) cómo se pueden clasificar los artículos del inventario (el llamado
análisis ABC) y (2) cómo se pueden mantener registros de inventario exactos.

Gestión de Inventarios Definición, Propósito

FUNCIONES DEL INVENTARIO
Los inventarios pueden cumplir diferentes funciones que aportan
flexibilidad a las operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del
inventario son:
1. “Desacoplar” o separar diferentes partes del proceso productivo. Por
ejemplo, si los suministros de una empresa fluctúan, puede ser necesario
inventario extra para separar al proceso productivo de los proveedores.
2. Aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar
un stock de mercancías que permita al cliente elegir entre ellas. Este tipo
de inventarios son típicos en los establecimientos minoristas.
3. Aprovechar los descuentos por cantidad, porque la compra de grandes
cantidades puede reducir el coste de las mercancías o su plazo de
aprovisionamiento.
4. Protegerse contra la inflación y el aumento de los precios.

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Gestión de Inventarios Definición, Propósito

Tipos de Inventarios
Se puede hablar de 4 tipos básicos de inventarios:
• Suministros
• Materiales
• Producto en proceso
• Producto terminado - mercaderías
El propósito básico del análisis del inventario en la manufactura y los servicios es
especificar
1) Cuándo es necesario pedir más piezas, y
2) Qué tan grandes deben ser los pedidos. Muchas empresas suelen establecer
relaciones con los proveedores a más largo plazo para cubrir sus necesidades
quizá de todo un año. Esto cambia las cuestiones de “cuándo” y “cuántos
pedir” por “cuándo” y “cuántos entregar”.

Sistemas de Inventarios
Un sistema de inventario proporciona la estructura
organizacional y las políticas operativas para mantener y
controlar los bienes en existencia. El sistema es responsable de
pedir y recibir los bienes: establecer el momento de hacer los
pedidos y llevar un registro de lo que se pidió, la cantidad
ordenada y a quién. El sistema también debe realizar un
seguimiento para responder preguntas como: ¿El proveedor
recibió el pedido? ¿Ya se envió? ¿Las fechas son correctas? ¿Se
establecieron los procedimientos para volver a pedir o devolver
la mercancía defectuosa?.
Se divide los sistemas en sistemas de un periodo y de periodos
múltiples. La clasificación se basa en si la decisión es una
decisión de compra única en la que la compra está diseñada
para cubrir un periodo fijo y la pieza no se va a volver a pedir, o
si la decisión comprende una pieza que se va a adquirir en
forma periódica y es necesario mantener un inventario para
utilizarla según la demanda

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Sistemas de Inventarios
MODELO DE INVENTARIO DE PERIODO ÚNICO
Ciertamente, un ejemplo fácil a considerar es el problema clásico del
“voceador”. Piénsese en el problema que tiene un voceador al decidir
cuántos periódicos exhibir cada mañana en el puesto que tiene en las
afueras del vestíbulo de un hotel. Si esta persona no coloca los
suficientes periódicos en el puesto, algunos clientes no podrán comprar
el diario y el voceador perderá las ganancias relacionadas con esas
ventas. Por otra parte, si coloca demasiados periódicos, el voceador
tendrá que pagar aquellos que no se vendan durante el día, reduciendo
sus ganancias de la jornada.
En realidad, este tipo de problema es muy común. Considere la persona
que vende playeras promoviendo un juego de campeonato de
básquetbol o fútbol. Se trata de una situación muy complicada, ya que
la persona debe esperar hasta saber qué equipos van a jugar. Luego,
podrá imprimir las camisetas con los logotipos de los equipos
apropiados. Desde luego, el vendedor debe calcular cuántas personas
van a querer las playeras. Es probable que las camisetas que venda
antes del partido se puedan vender a un precio más alto, mientras que
aquellas que queden después del juego tendrá que venderlas con un
descuento importante..

Sistemas de Inventarios
SISTEMAS DE INVENTARIO DE VARIOS PERIODOS
Existen dos tipos generales de sistemas de inventario de varios periodos: los
modelos de cantidad de pedido fija (también llamado cantidad de pedido
económico, EOQ economic order quantity y modelo Q) y modelos de periodo
fijo (conocidos también como sistema periódico, sistema de revisión periódica,
sistema de intervalo fijo y modelo P). Los sistemas de inventario de varios
periodos están diseñados para garantizar que una pieza estará disponible todo
el año. Por lo general, la pieza se pide varias veces en el año; la lógica del
sistema indica la cantidad real pedida y el momento del pedido.
La distinción fundamental es que los modelos de cantidad de pedido fija se
basan en los eventos y los modelos de periodo fijo se basan en el tiempo. Es
decir, un modelo de cantidad de pedido fija inicia un pedido cuando ocurre el
evento de llegar a un nivel específico en el que es necesario volver a hacer un
pedido. Este evento puede presentarse en cualquier momento, dependiendo
de la demanda de las piezas consideradas. En contraste, el modelo de periodo
fijo se limita a hacer pedidos al final de un periodo determinado; el modelo se
basa sólo en el paso del tiempo.

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RELACIÓN ENTRE INVENTARIOS Y PROBLEMAS

El optimizar los niveles de

inventarios dejan aflorar los
problemas ocultos de la
organización

MAR DE LOS INVENTARIOS

Desequilibrio en
Entregas a
concesionario Las líneas
Abastecimiento De producción
Programación
Largos
inadecuada tiempos
Transporte De
prolongado cambio Problemas de
Averías en
Falta de comunicación
Las maquinas Falta de
orden
calidad

Modelos de cantidad de pedido fija

MODELO BÁSICO DE CANTIDAD FIJA
Este modelo se basa en una serie de supuestos como:
• La demanda es uniforme y constante durante el periodo.
• La reposición del inventario es instantánea.
• No hay variación de precios.
• El tiempo de entrega (lead time: L) es cierto y conocido.
• No hay rotura de stock.
• El costo de mantenimiento se basa en el inventario promedio (Q/2).
• El costo de ordenar no varía.
• Requiere un nivel de reposición (R).
Este modelo es principalmente para los artículos clase A y B en la
clasificación de Pareto
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑨𝒏𝒖𝒂𝒍 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂 𝑨𝒏𝒖𝒂𝒍 + 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 + 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒖𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍

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CANTIDAD ÓPTIMA DE PEDIDO (MODELO EOQ)

Factores que influyen en la optimización de los volúmenes por adquirir

Costos de compra Costos de pedido

Valor de compra Volumen Costos de formulación de
+ Costos de transporte pedido
+ Seguros / impuestos
óptimo de + Costos de planeación y
+ Aranceles pedido seguimiento de plazos
– Descuentos + Costos de entrada de la
– Bonificaciones mercancía
– Rebajas + Costos de control de calidad
+ Costos de revisión de factura
= Costos de compra
= Costos de pedido
Costos de almacenamiento
Costos de capital atado
(intereses) Costos de compra
+ Costos de almacén + Costos de pedido
+ Costos de movimiento de = Costos de adquisición
materiales
+ Costos por deterioro de
calidad
= Costos de almacenamiento

Modelos de cantidad de pedido fija

EOQ MODELO PARA LA ESTIMACIÓN DE LA CANTIDAD OPTIMA DE
PEDIDO

Número
de
unidades
Q Q Q

R
L L
Tiempo

R = Punto de Reorden
Q = Cantidad del pedido
L = Tiempo de espera

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Modelos de cantidad de pedido fija

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑚 + 𝐶𝑜 + 𝐶𝑐
𝐷 𝑄
𝐶𝑡 = 𝐶𝑢 𝐷 + 𝐶𝑜 + 𝐶𝑚 .
𝑄 2
donde
𝐶𝑡 = Costo anual total
𝐶𝑐 =Costo Compra
𝐶𝑢 =Costo por unitario
D = Demanda (anual)
Q = Cantidad a pedir (la cantidad óptima se conoce como cantidad económica de pedido, EOQ)
𝐶𝑜 = Costo de ordenar o costo de hacer un pedido
R = Punto de volver a pedir
L = Tiempo de entrega
𝐶𝑚 = Costo anual de mantenimiento y almacenamiento por unidad de inventario promedio (a menudo,
el costo de mantenimiento se toma como un porcentaje del costo de la pieza, como 𝐶𝑚 = i 𝐶𝑢 , donde i
es un porcentaje del costo de manejo). Derivando queda la formula:

2𝐷𝐶𝑜
𝑄=
𝐶𝑚

Modelos de cantidad de pedido fija

Como este modelo sencillo supone una demanda y un tiempo de entrega constantes, no es
necesario tener inventario de seguridad y el punto de volver a pedir, R, simplemente es.
ҧ
𝑅 = 𝑑𝐿
donde
𝑑ҧ = Demanda diaria promedio (constante)
L = Tiempo de entrega en días (constante)
Ejemplo
Cantidad económica de pedidos y punto de volver a pedir
Encuentre la cantidad económica de pedidos y el punto de volver a pedir, dados
Demanda anual (D) = 1 000 unidades
Demanda diaria promedio (𝑑)ҧ = 1 000/365
Costo de pedido o orden (𝐶𝑜 ) = 5 dólares por pedido
Costo de mantenimiento (𝐶𝑚 ) = 1,25 dólares por unidad al año
Tiempo de entrega (L) = 5 días
Costo por unidad (𝐶𝑢 ) = 12,50 dólares
¿Qué cantidad es necesario pedir?

51
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Modelos de cantidad de pedido fija

SOLUCIÓN
La cantidad de pedido óptima es.
2𝐷𝐶𝑜 2 1000 5
𝑄𝑜𝑝𝑡 = 𝐶𝑚
= 1,25
= 800 = 89,4 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

El punto de volver a pedir es

1000
ҧ =
𝑅 = 𝑑𝐿 5 = 13,7
365
Redondeando a la unidad más próxima, la política de inventario es la
siguiente: cuando la posición del inventario baja a 14, hacer un
pedido de 89 piezas más.
El costo anual total será
𝐷 𝑄 1000 89
𝑇𝐶 = 𝐶𝑡 = 𝐶𝑢 𝐷 + 𝐶𝑜 + 𝐶𝑚 = 1000 12,50 + 5 + 1,25 = $12.611,18.
𝑄 2 89 2
Observe que, en este ejemplo, el costo de compra de las unidades no
es necesario para determinar la cantidad del pedido ni el punto de
volver a pedir, porque el costo es constante y no está relacionado con
el tamaño del pedido

Modelos de cantidad de pedido fija

Medical, Inc., una compañía que comercializa agujas hipodérmicas
indoloras para los hospitales, le gustaría reducir su costo de
inventario al determinar el número óptimo de agujas hipodérmicas
que debe solicitar en cada orden.
Su demanda anual es de 1.000 unidades; el costo de preparar u
ordenar es de $10 por orden, y el costo anual de mantener por
unidad es de $ 0,50.
Solución: Usando estas cifras, podemos calcular el número óptimo de
unidades por orden:
2𝐷𝐶𝑜 2 1000 10
𝑄∗ = = = 200
𝐶𝑚 0,5
Razonamiento: Ahora Medical, Inc., sabe cuántas agujas pedir por
orden. La compañía también tiene una base para determinar los
costos de ordenar y mantener para este artículo, así como el número
de órdenes que serán procesadas por los departamentos de
recepción e inventario

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Modelos de cantidad de pedido fija

También podemos determinar el número esperado de órdenes colocadas
durante el año (N) y el tiempo esperado entre órdenes (T) como sigue:
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝐷
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 = 𝑁 = = ∗
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑟 𝑄

# 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑛 𝑎ñ𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 = 𝑇 =
𝑁
Medical, Inc., tiene un año de 250 días hábiles y desea encontrar el número de
órdenes (N) y el tiempo esperado entre órdenes (T) para este periodo.
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝐷 1000
𝑁= = ∗= = 5 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑟 𝑄 200

# 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑛 𝑎ñ𝑜 250 𝑑𝑖𝑎𝑠

𝑇= = = 50 𝑑í𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠
𝑁 5 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠
Ahora la compañía no sólo sabe cuántas agujas pedir por orden, sino también que
el tiempo entre órdenes es de 50 días y que hay cinco órdenes por año

Modelos de cantidad de pedido fija

Modelos de descuento por cantidad
Se aplica la siguiente formula
2𝐷𝐶𝑜
𝑄∗ =
𝑖𝐶𝑢
Observe que el costo de mantener el inventario es I𝐶𝑢 en lugar de 𝐶𝑚 . Puesto que el precio del artículo es
un factor del costo anual de mantener el inventario, no es posible suponer que este costo es constante
cuando el precio unitario cambia para cada descuento por cantidad. Así, es común expresar el costo de
mantener el inventario como el porcentaje (I) del precio unitario (P o 𝐶𝑢 ), y no como un costo constante
por unidad por año, 𝐶𝑚 .
Ejercicio: WD Store tiene en inventario carritos de carreras. Recientemente le ofrecieron un programa de
descuentos por cantidad para estos carritos. Así, el costo normal de los carritos es de $5.00. Para órdenes
de entre 1000 y 1999 unidades, el costo unitario baja a $4.80; para 2000 unidades o más, el costo unitario
es de sólo $4.75. Además, el costo de ordenar es de $49.00 por orden, la demanda anual es de 5000
carritos de carreras, y el cargo, I, por mantener el inventario como porcentaje del costo es del 20%, o 0.2.
¿Qué cantidad ordenada disminuiría al mínimo el costo total del inventario?
Número de descuento Cantidad para el descuento Descuento % Precio (Po Cu) de
descuento
1 De 0 a 999 Sin descuento $ 5,00
2 De 1000 a 1999 4 $ 4,80
3 2000 o más 5 $ 4,75

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Modelos de cantidad de pedido fija

El primer paso es calcular Q* para cada descuento. Esto se hace de la siguiente manera:
2(5000)(49)
𝑄∗ = = 700 𝐶𝑎𝑟𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠
(0,2)(5,00)

2(5000)(49)
𝑄∗ = = 714 𝐶𝑎𝑟𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠
(0,2)(4,80)

2(5000)(49)
𝑄∗ = = 718 𝐶𝑎𝑟𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠
(0,2)(4,75)

El segundo paso es ajustar hacia arriba los valores de Q* que son menores que el intervalo
permitido para el descuento. Como Q* 1 está entre 0 y 999, no necesita ajustarse. Como Q*2 está
por debajo del intervalo permisible de 1000 a 1999, debe justarse a 1000 unidades. Lo mismo
sucede para Q* 3 : debe ajustarse a 2000 unidades. Después de este paso, se deben probar las
siguientes cantidades a ordenar en la ecuación del costo total:
Q1*=700; Q2*= 1000: ajustada; Q3*=2000: ajustada?
El tercer paso es usar la ecuación de costo total y calcular el costo total para cada cantidad a
ordenar. Este paso se realiza con ayuda de la tabla, la cual presenta los cálculos para cada nivel de
descuento mostrado

Modelos de cantidad de pedido fija

Cálculos del Costo Total
Costo Anual
# de Precio Cantidad a Costo anual Costo Anual
de mantener Total
descuento Unitario ordenar del producto de Ordenar
Inventario
1 $ 5,00 700 $ 25.000 $ 350 $ 350 $ 25.700
2 $ 4,80 1000 $ 24.000 $ 245 $ 480 $ 24.725
3 $ 4,75 2000 $ 23.750 $ 122,50 $ 950 $ 24.822,50

𝐷 𝑄
𝑇𝐶 = 𝐶𝑡 = 𝐶𝑢 𝐷 + 𝐶𝑜 + 𝐶𝑚
𝑄 2
5000 700
𝑇𝐶 = 5000 ∗ 5 + ∗ 49 + (5 ∗ 0,2) = 25700
700 2
5000 1000
𝑇𝐶 = 5000 ∗ 4,8 + ∗ 49 + (4,8 ∗ 0,2) = 24725
1000 2

El cuarto paso es seleccionar la cantidad a ordenar con el menor costo total. Si observa la tabla, verá que una
cantidad a ordenar de 1000 carritos de carreras disminuye al mínimo el costo total. Sin embargo, también
verá que el costo total por ordenar 2000 carritos es sólo un poco mayor que el costo por ordenar 1000
carritos. Entonces, si el costo del tercer descuento baja, por ejemplo a $4,65, esta cantidad podría ser la que
disminuirá al mínimo el costo total del inventario.

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Modelos de periodos fijos

Por otra parte, en un sistema periodo fijo (también conocido como
sistema de revisión periódica, o sistema P), los pedidos se hacen al
final de un periodo dado. Entonces, y sólo entonces, se cuenta el
inventario existente. En ese momento se pide la cantidad necesaria
para elevar el inventario a un nivel meta especificado (T ).
Los sistemas de periodo fijo comparten varios supuestos con el sistema
básico de cantidad fija EOQ:
▪ Los únicos costos relevantes son los costos de ordenar y mantener
el inventario.
▪ Los tiempos de entrega se conocen y son constantes.
▪ Los artículos son independientes entre sí.
La ventaja del sistema de periodo fijo es que no hay un conteo físico de
los artículos del inventario después de que se extrae un artículo; esto
ocurre sólo cuando llega el tiempo de la siguiente revisión. Este
procedimiento también es conveniente en términos administrativos.

Modelos de periodos fijos

Un sistema de periodo fijo resulta adecuado cuando los vendedores visitan a
los clientes de manera rutinaria (es decir, a intervalos de tiempo fijos) para
tomar nuevos pedidos o cuando el departamento de compras desea
combinar los pedidos para ahorrar costos de ordenar y de transporte (por lo
tanto, los artículos similares del inventario tendrán un mismo periodo de
revisión). Por ejemplo, una compañía de máquinas expendedoras puede
reabastecer sus máquinas todos los martes. Éste es el caso también en
Productos de Coca Cola, cuyos representantes de ventas pueden visitar una
tienda los días martes y viernes de cada semana.
La desventaja del sistema P es que, como no hay un conteo del inventario
durante el periodo de revisión, existe la posibilidad de registrar faltantes
durante ese tiempo. Este escenario es posible si un pedido grande llevara el
inventario hasta cero, justo después de hacer un pedido. Por lo tanto, es
necesario mantener un nivel más alto de inventario de seguridad (a
diferencia del sistema de cantidad fija) como protección contra faltantes
durante el tiempo que transcurre entre las revisiones y el tiempo de entrega.

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Modelos de periodos fijos

Modelo de compra con déficit
Para trabajar este modelo se requieren los siguientes supuestos:
• La demanda es constante y conocida.
• La tasa de producción es constante y conocida.
• El pedido llega en un sólo lote y todo de una vez.
•Los costos por ordenar un pedido, los costos de mantenimiento y los costos de penalización y fijos son constantes
y conocidos.
• No son posibles los descuentos por cantidad.
• Se permite diferir demanda al futuro.
• La reposición del inventario se hace instantáneamente.
Es necesario conocer las siguientes variables a trabajar:
• Q = Cantidad óptima a comprar por pedido. • D = Demanda por unidad de tiempo.
• Co = Costo por ordenar el pedido. • Cm = Costo de mantener una unidad por año.
• CTO = Costo total por ordenar un pedido. • CTM = Costo total de mantenimiento.
• Cv = Costo variable por unidad. • Cp = Costo unitario de penalización por unidad de tiempo.
• d = Tasa de demanda diaria. • p = Tanda de producción diaria.
• Ct = Costo total promedio por unidad de tiempo. • CT = Costo total por unidad de tiempo.

La cantidad óptima a pedir se obtiene de la siguiente formula:

2𝐷𝐶𝑜(𝐶𝑝 + 𝐶𝑚)
𝑄=
𝐶𝑚𝐶𝑝

Modelos de periodos fijos

Modelo de compra con déficit
2𝐷𝐶𝑜(𝐶𝑝 + 𝐶𝑚)
𝑄=
𝐶𝑚𝐶𝑝
Tasa de demanda diaria =d= Demanda anual / Número de días tiempo entrega
Costo de mantenimiento por día= Cm = Costo de mantenimiento / Número de días del mes
2𝐷𝐶𝑜𝐶𝑚𝐶𝑝)
𝐶𝑡 =
𝐶𝑝 + 𝐶𝑚
Costo total por unidad de tiempo: CT = Ct + Cv
Costo variable por unidad = Costo de producción por unidad * Tasa de demanda diaria:

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Modelos de periodos fijos

Modelo de producción sin déficit
Para trabajar este modelo se requieren los siguientes supuestos:
• La demanda es constante y conocida.
• La tasa de producción es constante y conocida.
• El pedido llega en un sólo lote y todo de una vez.
• Los costos por ordenar un pedido y los costos de mantenimiento son constantes y conocidos.
• No son posibles los descuentos por cantidad.
• Se evitan las roturas de inventario.
• La tasa de producción debe ser mayor que la tasa de demanda diaria.
• No se permite diferir demanda al futuro.
Es necesario conocer las siguientes variables a trabajar:
• Q = Cantidad óptima a producir por pedido. • D = Demanda por unidad de tiempo.
• Co = Costo por ordenar el pedido. • Cm = Costo de mantener una unidad por año.
• CTO = Costo total por ordenar un pedido. • CTM = Costo total de mantenimiento.
• d = Tasa de demanda diaria. • p = Tanda de producción diaria.
• Ct = Costo total promedio por unidad de tiempo. • CT = Costo total por unidad de tiempo.

La cantidad óptima a pedir se obtiene de la siguiente formula:

2𝐷𝐶𝑜(𝐶𝑝 + 𝐶𝑚)
𝑄=
𝑑
𝐶𝑚(1 − )
𝑝

Modelos de periodos fijos

Modelo de producción con déficit
Para trabajar este modelo se requieren los siguientes supuestos:
• La demanda es constante y conocida.
• La tasa de producción es constante y conocida.
• El pedido llega en un sólo lote y todo de una vez.
• Los costos por ordenar un pedido, los costos de mantenimiento y los costos de penalización son constantes y conocidos.
• No son posibles los descuentos por cantidad.
• Se evitan las roturas de inventario.
• La tasa de producción debe ser mayor que la tasa de demanda diaria.
• Se permite diferir demanda al futuro.

Es necesario conocer las siguientes variables a trabajar:

• Q = Cantidad óptima a producir por pedido. • D = Demanda por unidad de tiempo.
• Co = Costo por ordenar el pedido. • Cm = Costo de mantener una unidad por año.
• CTO = Costo total por ordenar un pedido. • CTM = Costo total de mantenimiento.
• Cv = Costo variable por unidad. • Cp = Costo unitario de penalización por unidad de tiempo.
• d = Tasa de demanda diaria. • p = Tanda de producción diaria.
• Ct = Costo total promedio por unidad de tiempo. • CT = Costo total por unidad de tiempo.
La cantidad óptima a pedir se obtiene de la siguiente formula:

2𝐷𝐶𝑜(𝐶𝑝 + 𝐶𝑚)
𝑄=
𝑑
𝐶𝑚𝐶𝑝(1 − )
𝑝

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Modelos ABC
Este sistema ayuda a clasificar los artículos en 3 categorías A-B-C
A- artículos de alto valor, B- artículos de valor medio y C- artículos de bajo valor
Tipo A: 70% al 80% de las ventas, representado en 10% al 20% de artículos.
Tipo B: 15% al 20% de las ventas, representado en 30% al 40% de los artículos.
Tipo C: 5% al 10% de las ventas, representado en 40% al 50% de los artículos.
Desde un punto de vista económico y funcional, la clasificación según el sistema ABC es muy útil, ya que
indica el nivel de control que se debe ejercer sobre los distintos grupos de productos:
– El grupo A: debe controlarse con sumo cuidado y de forma permanente, ya que al actuar sobre este
grupo se consigue controlar la mayor parte del valor económico del almacén con pocas operaciones.
– El grupo B: merece un control medio. Al sumar el control del grupo A al de este grupo B se controla casi
la totalidad del valor económico del almacén.
– El grupo C: precisa controles simples y aleatorios, ya que hay que intervenir sobre grandes cantidades de
producto que representan poco valor económico.
Se maneja un PARETO

Tipo de artículo Total de artículos Valor total de

Inventarios
A 15%-20% 75%-80%
B 10%-15% 20%-25%
C 60%-65% 5%-10%

Modelos ABC
Ejemplo de Aplicación ABC de Inventarios
Análisis del Ciclo Logístico de una Empresa

Tiempo Medido en Días

Almacenamiento Entrega Mcia

Determinación Recibo Orden
Mercancía Almacén
Necesidades Compra Prov.

Generación Entrega Mcia Solicitud de Recibo Surtido

Orden Compra Proveedor La mercancía Almacén

5 Días 3 Días 3 Días 1Días 8 Días 2 Días 3 Días

Duración Total Ciclo 25 Días

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Modelos ABC
Ejemplo de Aplicación ABC de Inventarios
Análisis del Ciclo Logístico de una Empresa Luego de Implementar ABC

Tiempo Medido en Días

Determinación Recibo Orden Entrega Mcia

Almacén
Necesidades Compra Prov.

Generación Entrega Mcia Recibo Surtido

Orden Compra Proveedor Almacén

1 Días 2 Días 1Días 1 Días

Duración Total Ciclo 5 Días

Modelos ABC
Ejercicio
El sistema ABC en la gestión de stocks
La empresa PAGASA realiza la gestión de un stock compuesto por los
siguientes cinco artículos:
Determina las mercancías sobre las que es preciso ejercer mayor control
en el almacén según el sistema ABC.
Producto Unidades Valor Unitario
JWE 50 15000
JXL 400 1000
JYO 100 3000
JZU 30 12000
JHR 100 6000

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Modelos ABC
Valoraremos la importancia económica relativa de cada artículo con la aplicación del análisis ABC.
En primer lugar, calculamos el valor económico de las unidades almacenadas y el porcentaje que representa
sobre el valor del total almacenado; es decir, calculamos su valor relativo:
Producto Unidades % Unidades Valor Unitario % sobre valor
JWE 50 7,35% 15000 40,54%
JXL 400 58,82% 1000 2,70%
JYO 100 14,71% 3000 8,11%
JZU 30 4,41% 12000 32,43%
JHR 100 14,71 6000 16,22%
Totales 680 100 37000 100

Se observa cómo los artículos JWE y JZU, que tienen poco valor relativo en las unidades (7,35% y
4,41%), suponen casi el 73% del valor de las unidades almacenadas (40,54% + 32,43%). Según el análisis ABC,
serían productos de tipo A; es decir, artículos realmente importantes que requieren un control minucioso y
permanente.
Según el mismo análisis, el producto JHR se puede considerar de tipo B, y los productos JYO y JXL son productos
de tipo C, ya que una gran cantidad de unidades suponen tan solo alrededor del 10% del valor económico total
de los productos en el almacén.

Control de Inventarios y administración de la cadena de suministro

Es importante que los gerentes se den cuenta de que la forma de manejar las piezas
utilizando la lógica de control de inventarios se relaciona directamente con el desempeño
financiero de la empresa. Una medida clave que se relaciona con el desempeño de la
compañía es la rotación de inventarios. Recuerde que la rotación de inventarios se calcula
como sigue: 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐷𝐶 𝐷
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = = =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑄 𝑄
2 + 𝑆𝑆 𝐶 2 + 𝑆𝑆
EJEMPLO: Cálculo del inventario promedio, modelo de cantidad de pedido fija. Suponga
que se maneja la pieza siguiente utilizando un modelo de cantidad de pedido fija con
inventario de seguridad.
Demanda anual (D) = 1 000 unidades
Cantidad pedida (Q) = 300 unidades
Inventario de seguridad (SS) = 40 unidades
¿Cuáles son el nivel de inventario promedio y la rotación de inventario para las piezas?
Inventario promedio = Q/2 + SS = 300/2 + 40 = 190 unidades
𝐷 1000
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = = = 5,263 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜
𝑄 190
2 + 𝑆𝑆

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Control de Inventarios y administración de la cadena de suministro

EJEMPLO : Cálculo del inventario promedio, modelo de periodo.
Considere la pieza siguiente manejada con un modelo de periodo fijo e inventario de seguridad.
Demanda semanal (D) = 50 unidades
Ciclo de revisión (T) = 3 semanas
Inventario de seguridad (SS) = 30 unidades
¿Cuál es el nivel de inventario promedio y la rotación de inventario para la pieza?
SOLUCIÓN
Aquí se tiene que determinar cuántas unidades se espera pedir en cada ciclo. Si se supone que la demanda es
continua, se esperaría pedir la cantidad de unidades de la demanda pronosticada durante el ciclo de revisión.
Esta demanda esperada es igual a DT si se supone que no hay tendencia ni estacionalidad en el patrón de la
demanda.
Inventario promedio = DT/2 + SS = 50(3)/2 + 30 = 105 unidades

52𝑑 50𝑢 ∗ 52𝑠𝑒𝑚

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = = = 24,8 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜
𝑄 105𝑢
+ 𝑆𝑆
2
Suponiendo que existen 52 semanas al año.

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3er parcial

Planificación de ventas y operaciones

La planeación de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio al
cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar
los índices de producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio. El proceso se basa en el
trabajo de equipo entre los departamentos de ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de
productos. El proceso está diseñado para ayudar a una compañía a equilibrar la oferta y la demanda,
y mantenerlas así a través del tiempo. Este equilibrio es esencial para el buen manejo de un negocio.
El término planeación de ventas y operaciones se creó en las empresas para hacer referencia al
proceso que ayuda a las compañías a mantener un equilibrio entre la oferta y la demanda. En la
gerencia de operaciones y suministro, este proceso se conoce como planeación agregada. La nueva
terminología tiene como objetivo captar la importancia del trabajo multifuncional. Por lo general,
esta actividad comprende la gerencia general, ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de
productos.
En la planeación de ventas y operaciones, mercadotecnia desarrolla un plan de ventas que
comprende los siguientes 3 a 18 meses. Este plan de ventas casi siempre se expresa en unidades del
conjunto de grupos de productos y está asociado con los programas de incentivos de ventas y otras
actividades de mercadotecnia. El área de operaciones elabora un plan de operaciones como
resultado del proceso. Al concentrarse en los volúmenes agregados de ventas y productos, las
funciones de mercadotecnia y operaciones pueden desarrollar planes sobre la forma en que se
cubrirá la demanda. Ésta es una tarea muy complicada cuando existen cambios en la demanda a
través del tiempo debidos a las tendencias en el mercado, la estacionalidad u otros factores.

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Planificación de ventas y operaciones

La planificación de la producción
La planificación de la producción consiste en establecer un plan de trabajo
dependiendo de la cantidad de pedidos o de las ventas esperadas. Esta
planificación se hace teniendo en cuenta:
• Materiales disponibles o sus plazos de entrega.
• Número de trabajadores.
• Capacidad de producción de las máquinas y los empleados.
Con la planificación, las empresas pueden comenzar la producción de nuevos
productos de forma lógica y ordenada. También, gracias a esta planificación se
puede calcular cuando se pueden hacer pedidos de materiales y la
programación del transporte de los productos.
La planificación de la producción se puede hacer de forma manual, y la persona
que lo haga tiene que tener todos los detalles de la compañía en su cabeza. Sin
embargo, para la mayoría de las empresas productoras eso es mucho trabajo,
por ello, la planificación se encuentra con frecuencia como una funcionalidad del
sistema ERP. En este sistema ya se encuentran todos los detalles relevantes para
la planificación y unas reglas fijas con las que la planificación se puede realizar.
Por ejemplo, en un sistema ERP específico para el sector de la alimentación se
puede establecer los ingredientes que se tienen que utilizar primero para
fabricar un tipo de alimento o, para dar ciertas prioridades a algunos clientes.

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La planificación de la producción
Estrategias de planeación de la producción
En esencia, hay tres estrategias de planeación de la producción, que comprenden cambios en el
tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y la acumulación de pedidos.
1.- Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de pedidos contratado y despedir
empleados conforme varía el índice de pedidos. El éxito de esta estrategia depende de tener un grupo
de candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar empleados cuando el
volumen de pedidos aumente. Como es obvio, existen algunos impactos emocionales. Cuando la
acumulación de pedidos es baja, es probable que los empleados quieran reducir el ritmo de trabajo
por el temor a ser despedidos tan pronto como se cubran los pedidos existentes.
2.- Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el número de
horas trabajadas por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al variar el número de horas,
es posible igualar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta estrategia ofrece continuidad a
la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y tangibles de la contratación y los
despidos relacionados con la estrategia de ajuste.
3.- Estrategia de nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un índice de producción constante.
La escasez y el superávit se absorben mediante la fluctuación de los niveles de inventario, los pedidos
acumulados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician con un horario de trabajo estable a
expensas de niveles de servicio a clientes potencialmente más bajos y un aumento en el costo del
inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan
obsoletos.

La planificación de la producción

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La gestión de los materiales

En palabras sencillas, la cadena de suministro o gestión de
materiales incluye actividades asociadas con la obtención de
materiales para la transformación del producto, así como
también su colocación en el mercado.
Gestionar efectivamente la planificación de la producción en
la cadena de suministros incluye formar alianzas y relaciones
estables entre todos los miembros. Estos lazos van desde los
proveedores hasta los clientes.
Sin embargo, para lograr dicha sincronización no basta con
realizar acciones aisladas en este sentido. Es preciso ver más
allá y desarrollar una estrategia conjunta con un software
que aporte ventajas a todos los miembros e impulse sus
acciones.

Planificación Agregada de la producción

Planeación agregada (o programación agregada) Enfoque para determinar las cantidades y los
tiempos de producción necesarios para un futuro intermedio (usualmente de 3 a 18 meses de
adelanto).
Los administradores de operaciones tratan de determinar la mejor forma de satisfacer la
demanda pronosticada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra, los
niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación, y otras variables
controlables. Por lo general, el objetivo de la planeación agregada es minimizar los costos para
el periodo de planeación. Sin embargo, existen otros aspectos estratégicos más importantes
que el costo bajo. Estas estrategias pueden ser suavizar los niveles de empleo, reducir los
niveles de inventario, o satisfacer un nivel de servicio alto
La planeación agregada necesita cuatro elementos:
• Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción, como unidades de aire
acondicionado en GE o cajas de cerveza en Anheuser-Busch
• Un pronóstico de demanda para planear un periodo intermedio razonable en estos términos
agregados
• Un método para determinar los costos, el cual se estudia
• Un modelo que combine los pronósticos y costos con la finalidad de tomar las decisiones de
programación apropiadas para el horizonte de planeación

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Planificación Agregada de la producción

Planificación Agregada de la producción

EJEMPLO PRÁCTICO: JC COMPANY
Una empresa con una variación estacional muy pronunciada casi siempre planea la producción de todo un año para capturar
los extremos en la demanda durante los meses más ocupados y más lentos. Pero es posible ilustrar los principios generales en
un horizonte más corto. Suponga que se desea elaborar un plan de producción para JC Company que funcione durante los
próximos seis meses y se tiene la siguiente información:
Demanda y días hábiles
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Pronóstico de la demanda 1800 1500 1100 900 1100 1600 8000
# de días hábiles 22 19 21 21 22 20 125
Costos
Materiales $100, unidad
Costo de mantenimiento del inventario $ 1,50 uni/mes
Costo marginal del inventario agotado $ 5,00 uni/mes
Costo marginal de la subcontratación $20 u/mes ($ 120 Costo de Subc- $100 ahorro en material)
Costo de contratación y capacitación $ 200 / trabajador
Costo despido $ 250 / trabajador
Horas de trabajo requeridas 5h / unidad
Costo del tiempo regular (primeras ocho horas al día) $ 4,00 / hora
Costo del tiempo Extra (tiempo y medio) $ 6,00 / hora
Inventario
Inventario Inicial 400 unidades
Inventario de seguridad 25% de la demanda mensual

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Planificación Agregada de la producción

Planes de producción para JC Company
Plan 1. Producir de acuerdo con los requerimientos de producción mensual exactos utilizando un día
regular de ocho horas con un tamaño de la fuerza de trabajo variable.
Plan 2. Producir para cubrir la demanda promedio esperada durante los próximos seis meses con el fin de
mantener una fuerza de trabajo constante. Este número de trabajadores constante se calcula
encontrando el número promedio de trabajadores necesarios cada día. Tome el total de los
requerimientos de producción y multiplíquelo por el tiempo necesario para cada unidad. Luego divida el
resultado entre el tiempo total que una persona va a trabajar [(8000 unidades×5 horas por unidad) ÷ (125
días × 8 horas al día) = 40 trabajadores]. Se permite una acumulación en el inventario, y la escasez se
compensa mediante la producción del próximo mes. Los balances iniciales negativos en el inventario
indican que la demanda se ha acumulado. En algunos casos, es probable que se pierdan ventas si no se
cubre la demanda. Las ventas perdidas pueden dar lugar a un balance de inventario final negativo
seguido por un inventario inicial de cero para el próximo periodo. Observe que en este plan sólo se
utiliza el inventario de seguridad en enero, febrero, marzo y junio para cubrir la demanda esperada.
Plan 3. Producir para cubrir la demanda mínima esperada (abril) utilizando una fuerza de trabajo
constante en tiempo regular. Usar la subcontratación para cubrir los requerimientos de producción
adicionales. El número de trabajadores se calcula localizando los requerimientos de la producción mínima
mensual y determinando cuántos trabajadores serían necesarios para aquel mes [(900 unidades × 5
horas por unidad) ÷ (21 días × 8 horas por día) = 25 trabajadores] y subcontratando cualquier diferencia
mensual entre requerimientos y producción.
Plan 4. Producir para cubrir la demanda esperada por todos, pero los primeros dos meses usando una
fuerza de trabajo constante en tiempo regular. Usar el tiempo extra para cubrir los requerimientos de
producción adicionales. El número de trabajadores es más difícil de calcular para este plan, pero el
objetivo es terminar junio con un inventario final lo más cercano posible al inventario de seguridad de
junio. Mediante las pruebas, es posible demostrar que una fuerza de trabajo constante de 38
trabajadores es la aproximación más cercana.

Programa Maestro de la producción PMP

Ejercicio de un Programa Maestro de la Producción Servicios.
El Departamento de Parques y Recreación de Tucson tiene un presupuesto de operaciones y mantenimientode 9.760.000 dólares. El departamento es
responsable de desarrollar y mantener las Áreas verdes, todos los programas recreativos públicos, las ligas deportivas para adultos, campos de golf,
canchas de tenis, piscinas, etc. Hay 336 empleados, de los cuales, 216 son trabajadores de tiempo completo permanentes que se encargan de la
administración y el mantenimiento de todas las Áreas durante todo el año. Los 120 restantes son empleados de medio tiempo; alrededor de las tres
cuartas partes de ellos se emplean durante el verano y otra cuarta parte en otoño, invierno y primavera. Tres cuartas partes (o 90 empleados) cubren
800 trabajos de verano de medio tiempo: salvavidas, ampáyer de beisbol e instructores en los programas de verano para niños. Ochocientos trabajos
de medio tiempo se cubren con 90 empleados porque muchos sólo duran uno o dos meses, mientras que los trabajos de tiempo completo duran todo
el año. En la actualidad, el Único trabajo de parques y recreación subcontratado representa menos de 100 000 dólares. Y esta cantidad es para los
profesores de golf y tenis y para el mantenimiento de los terrenos de las bibliotecas y el cementerio de veteranos.
Debido a la naturaleza del empleo, la probable mala imagen pública y las reglas del servicio civil, la opción de contratar y despedir empleados de
tiempo completo todos los días o cada semana para cubrir la demanda estacional está fuera de contexto. Sin embargo, la ayuda temporal de medio
tiempo está autorizada y es tradicional. Asimismo, es prácticamente imposible tener empleados regulares (de tiempo completo) para todos los trabajos
de verano. Durante los meses de verano, los casi 800 empleados de medio tiempo trabajan en muchos programas que ocurren al mismo tiempo, por
lo que es imposible nivelar el horario a una semana normal de 40 horas. Se necesita una mayor variedad de habilidades (como ampáyer, entrenadores,
salvavidas y profesores de cerámica, guitarra, karate, danzas del vientre y yoga) de las que tienen los empleados de tiempo completo.
El departamento tiene tres opciones para la planeación agregada:
1. El método actual, que consiste en manejar un personal de tiempo completo de nivel intermedio y programar trabajo para éste durante las
temporadas bajas (como reconstruir los campos de béisbol durante los meses de invierno) y utilizar ayuda de medio tiempo en los periodos de mayor
demanda.
2. Mantener un nivel de personal más bajo durante el año y subcontratar todo el trabajo adicional que realiza el personal de tiempo completo en forma
permanente (utilizando ayuda de medio tiempo).
3. Conservar sólo al personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluida la ayuda de medio tiempo. (Esto representaría el manejo de
contratos con empresas de jardinería y mantenimiento de albercas, así como con empresas privadas recién creadas para emplear y suministrar ayuda
de medio tiempo.)

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Planificación Agregada de la producción

La unidad de medición del trabajo común en todas las áreas son los empleos
equivalentes de tiempo completo o los empleados. Por ejemplo, suponga que en la
misma semana 30 salvavidas trabajan 20 horas cada uno, 40 instructores trabajan 15
horas cada uno y 35 ampayers de beisbol trabajan 10 horas cada uno. Esto equivale a
(30 × 20) + (40 × 15) + (35 × 10) = 1 550 ÷ 40 = 38.75 puestos de tiempo completo
para esa semana. Aunque es posible pasar una cantidad considerable de carga de
trabajo a la temporada baja, la mayor parte del trabajo se tiene que realizar en el
momento en que se necesita.
Los empleados de tiempo completo están divididos en tres grupos: 1) el grupo de
base del personal clave para el departamento que se coordina con la ciudad,
establece políticas, determina presupuestos, mide el desempeño, etc., 2) el grupo
administrativo de personal de supervisión y ofi cina, responsable de los trabajadores
directos y 3) el de la fuerza de trabajo directa compuesta por 116 puestos de tiempo
completo. Estos trabajadores mantienen físicamente las áreas de responsabilidad del
departamento, como hacer la limpieza, podar los campos de golf y las canchas de
juego, podar los árboles y regar el césped.
La información de costos necesaria para determinar la mejor estrategia alternativa es:

Planificación Agregada de la producción

Empleados tiempo completo.
Tasa salarial Promedio $ 4,45 la hora
Prestaciones adicionales 17% de la tasa salarial
Costos administrativos 20% de la tasa salarial
Empleados Medio Tiempo
Tasa salarial Promedio $ 4,03 la hora
Prestaciones adicionales 11% de la tasa salarial
Costos administrativos 25% de la tasa salarial
Subcontratar todos los puestos de tiempo completo $ 1,6 millones
Subcontratar todos los puestos de medio tiempo $ 1,85 millones

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Planificación Agregada de la producción

Junio y julio son los meses en que la demanda es más alta en
Tucson. La ayuda de medio tiempo llega a 576 puestos
(aunque, en números reales, son aproximadamente 800
empleados diferentes). Después de un nivel bajo de personal
en otoño e invierno, la demanda mostrada como “directos de
tiempo completo” llega a 130 en marzo (cuando los campos se
vuelven a sembrar y a fertilizar) y luego se incrementa a 325 en
julio. El método actual nivela esta demanda desigual durante el
año a un promedio de 116 empleados de tiempo completo
que trabajan todo el año con una programación anticipada del
trabajo. Como se dijo antes, no se hace ningún intento por
contratar y despedir a los empleados de tiempo completo para
cubrir esta demanda desigual.

Programa Maestro de la producción PMP

Mientras la planificación agregada es de tipo táctica y se enfoca en unidades agregadas
para un horizonte temporal superior a 6 meses, el plan maestro de producción toma
unidades de tiempo más cortas (comúnmente semanas) y es más detallado al enfocarse
en productos específicos para momentos determinados.

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Programa Maestro de la producción PMP

El programa maestro de producción (PMP) es el plan con los tiempos
desglosados que especifica cuántas piezas finales va a fabricar la empresa y
cuándo. Por ejemplo, el plan conjunto de una compañía de muebles
especificaría el volumen total de colchones que va a producir el siguiente mes o
trimestre. El PMP da el siguiente paso e identifica el tamaño exacto de los
colchones y su calidad y estilo. Los colchones que vende la compañía quedarían
especificados en el PMP. El PMP también asienta, periodo a periodo (casi
siempre semanal) cuántos colchones de estos tipos se necesitan y cuándo.

Programa Maestro de la producción PMP

Para asegurarse de tener un buen programa maestro, el
programador (un ser humano) debe:
• Incluir todas las demandas de venta del producto,
resurtido de almacén, refacciones y necesidades entre
las plantas.
• Nunca perder de vista el plan conjunto.
• Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente.
• Ser visible en todos los niveles de la administración.
• Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura,
marketing e ingeniería.
• Identificar y comunicar todos los problemas.
.

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Planificación de las necesidades de materiales MRP

El MRP es un programa cuyo objetivo es determinar las cantidades
de materias primas, componentes, subensambles y ensambles
requeridos en cada periodo del horizonte de planeamiento para
satisfacer el Programa Maestro de Producción PMP
MRP es un sistema informático que tiene más provecho en las
industrias donde varios productos se hacen en lotes con el mismo
equipo de producción.
MRP aprovecha más a las compañías dedicadas a las operaciones
de ensamble y menos a las de fabricación. Hay que tomar nota de
otro punto: MRP no funciona bien en compañías que producen
pocas unidades al año. Especialmente en las compañías que
fabrican productos caros y complicados que requieren
investigación y diseño avanzados, la experiencia ha demostrado
que los márgenes de tiempo son muy tardados e inseguros y la
configuración de los productos es demasiado compleja

Planificación de las necesidades de materiales MRP

Ventajas del Sistema MRP

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Planificación de las necesidades de materiales MRP

Funciones del Sistema MRP

Planificación de las necesidades de materiales MRP

ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE
MATERIALES.
DEMANDA DE PRODUCTOS. La demanda de productos terminados
viene principalmente de dos fuentes. La primera son los clientes
conocidos que hacen pedidos específicos, como los que genera el
personal de ventas, o de transacciones entre departamentos. Estos
pedidos tienen, por lo regular, una fecha de entrega prometida. No
hay que pronosticar estos pedidos: simplemente se agregan. La
segunda fuente es la demanda pronosticada, que abarca los
pedidos de demanda independiente
LISTA DE MATERIALES El archivo con la lista de materiales (BOM)
contiene la descripción completa de los productos y anota
materiales, piezas y componentes, además de la secuencia en que
se elaboran los productos
REGISTROS DE INVENTARIO El archivo de registros de inventarios
puede ser muy grande se muestra la variedad de la información
contenida en esos registros.

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Planificación de las necesidades de materiales MRP

PROBLEMA
El producto M se obtiene de dos unidades de N y tres unidades
de P. N se obtiene de dos unidades de R y cuatro unidades de S.
R se obtiene de una unidad de S y tres unidades de T. P se
obtiene de dos unidades de T y cuatro unidades de U.
a) Muestre la lista de materiales (árbol estructural del
producto).
b) Si se necesitan 100 M, ¿cuántas unidades se necesitan de
cada pieza?
c) Muestre la lista de componentes de un solo nivel y la lista
escalonada de piezas..

Planificación de las necesidades de materiales MRP

M

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Planificación de las necesidades de materiales MRP

Nivel 0 M

Nivel 1 N (2) P (3)

Nivel 2 R (2) S (4) T (2) U (4)

Nivel 3 S (1) T (3)

b.- 100M cuantas unidades de cada pieza:

M= 100 N= 2*100=200 P=300
R=400 S=800+400=1200 T=1200+600=1800
U=1200 M
N R S
M N(2), P(3) T
N R(2), S(4) S
P T(2), U(4) P T
R S(1), T(3) U

Planificación de las necesidades de materiales MRP

En la ilustración se muestra el programa maestro de prueba que se usó en estas condiciones, con la
demanda de los meses 3, 4 y 5 anotados en la primera semana de cada mes, es decir, las semanas 9,
13 y 17. En aras de la brevedad, aquí se trabajará con la demanda hasta la semana 9. El programa que
se va a a desarrollar debe examinarse para conocer la disponibilidad de recursos, disponibilidad de
capacidad, etc., y luego debe revisarse y ejecutarse de nuevo, aunque el ejemplo se dará por
terminado al final de esta programación única.
Requisitos futuros de los medidores A y B y el subensamble D de pedidos específicos de los clientes y
fuentes aleatorias
Medidor A Medidor B Subensamble D
Mes
Conocido Aleatorio Conocido Aleatorio Conocido Aleatorio
3 1000 250 410 60 200 70
4 600 250 300 60 180 70
5 300 250 500 60 250 70
Programa Maestro para satisfacer las necesidades de la demanda

Semana
9 10 11 12 13 14 15 16 17
Medidor A 1250 850 550
Medidor B 470 360 560

Subensamble D 270 250 320

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Planificación de las necesidades de materiales MRP

Estructura de producto para los medidores A y B .

LISTA DE MATERIALES (ESTRUCTURA DE PRODUCTOS)

En la ilustración se muestra la estructura de los medidores A y B a la manera usual de codificación de nivel
bajo, en la que cada pieza se sitúa en el nivel más bajo al que aparece en la jerarquía estructural. Los
medidores A y B constan de un subensamble común, C, y algunas piezas, entre las que se cuenta la pieza D.
Para que todo sea simple, el ejemplo se enfoca en sólo una pieza, D, que es un transformador.
Observe en la estructura de productos que la pieza D (el transformador) se usa en el subensamble C (que se
utiliza en los medidores A y B). En el caso del medidor A, se necesita una pieza D adicional (transformador).
El 2 entre paréntesis junto a D cuando se usa para hacer C indica que se requieren dos D por cada C
fabricado. La estructura del producto, así como la lista escalonada de la ilustración, indican cómo se hacen
los medidores. En primer lugar, se hace el subensamble C y, potencialmente, se pasa al inventario. En el
proceso final de ensamblado, los medidores A y B se juntan y, en el caso del medidor A, se usa una pieza D
adicional.

Planificación de las necesidades de materiales MRP

Unidades en existencia y datos de tiempo de demora que aparecerían
en el archivo de registro de investrios
Artículo Existencia Tiempo demora Inv Seg Pedido
Semanas
A 50 2s 0
B 60 2s 0 10 (sem 5)
C 40 1s 5
D 200 1s 20 100 (sem 4)
CÁLCULOS DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
Así se dan las condiciones para realizar los cálculos de MRP: en el programa
maestro de producción se presentaron las necesidades de piezas finales, al tiempo
que se cuenta con el estatus del inventario y los márgenes de tiempo. También se
tienen los datos pertinentes sobre la estructura de los productos. Los cálculos de
MRP (que se conocen como “explosión”) se hacen nivel por nivel, junto con los
datos del inventario y los datos del programa maestro. En la ilustración se dan los
detalles de estos cálculos. En el análisis siguiente se detalla la lógica. El análisis se
limita al problema de satisfacer las necesidades brutas de 1.250 unidades del
medidor A, 470 unidades del medidor B y 270 unidades del transformador D, todo
en la semana 9.
Cantidad pedida de C 2000 y de D 5000

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Planificación de las necesidades de materiales MRP

Se lleva un registro MRP de cada pieza que se maneja en el sistema. El registro contiene
necesidades brutas, entradas programadas, saldo disponible proyectado, necesidades netas,
entradas de pedidos planeados y datos sobre expedición de pedidos planeados. Las
necesidades brutas son el volumen total necesario para una pieza en particular. Estos
requisitos pueden venir de la demanda de clientes externos y también de la demanda
calculada por las necesidades de manufactura. Las entradas programadas representan
pedidos que ya se hicieron y que está previsto que lleguen a comienzos del periodo. Cuando
se libera la papelería de un pedido, lo que antes era un pedido “planeado” se convierte en
una entrada programada. El saldo disponible proyectado es el monto del inventario que se
espera tener a finales del periodo. Se calcula como sigue:

Una necesidad neta es el monto que se requiere cuando el saldo disponible proyectado más
las entradas programadas en un periodo no son suficientes para cubrir las necesidades
brutas. La entrada de pedidos planeados es el monto de un pedido que se requiere para
satisfacer una necesidad neta en el periodo. Por último, la expedición de pedidos planeados
es la entrada de pedidos planeados compensada por el tiempo de espera.

Planificación de las necesidades de materiales MRP

Ing.

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Planificación de las necesidades de materiales MRP

Ejercicio 2
. Archivo Maestro de Materiales
Tiempo de espera Tamaño del Recepciones Stock de
Elemento Disponibilidad
semanas Lote Programadas seguridad
A 75 1 Lote a Lote 50, Sem 1 0
B 40 1 500 10
C 50 1 150 0
D 110 2 350200. Sem 2 0

Plan maestro de producción

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Programa de Producción 100 60 50 40 55

Planificación de los recursos de distribución DRP

Planificación de los Recursos de Distribución o Distribution Resource
Planning (DRP) es un método usado en la administración de negocios
para planificar la emisión de órdenes de productos dentro de la cadena
de suministro
Cuando las técnicas para enfrentar la demanda dependiente se usan en
la cadena de suministro, se les llama planeación de la distribución de los
recursos(DRP). La DRP (Distribution Resource Planning; planeación de la
distribución de los recursos se usa para elaborar un plan escalonado de
reabastecimiento del inventario para todos los niveles de la cadena de
suministro.
Permite a una organización gestionar la distribución del producto entre
las instalaciones. Esta herramienta (DRP) complementa la capacidad del
usuario para asegurar que los almacenes dentro de una estructura
definida, la factura de distribución, se están reaprovisionando con el
producto adecuado en el momento adecuado y en las cantidades
adecuadas.

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Planificación de los recursos de distribución DRP

La planificación de las necesidades de distribución (DRP) es el proceso en el que las mercancías se entregan
de manera más eficiente. Esto incluye la consideración de los aspectos de establecimiento de un bien, la
cantidad del bien y la ubicación directa a la que se necesita llegar en un momento dado.
Beneficios del proceso de implantación del DRP
La pregunta clave que la dirección de una empresa se hará: ¿Qué beneficios se obtendrá con la
implementación del sistema DRP?
Los principales beneficios que se busca al implementar este nuevo sistema DRP son:
• Reducir drásticamente el coste de la empresa en dinero y recursos humanos
• Proporcionar herramientas tecnológicas que permitan simplificar sustancialmente los procesos de
gestión de la distribución
• Crear una base para que la facturación de la empresa pueda crecer mientras los costes de proporcionar
el correspondiente soporte interno se reducen proporcionalmente a su nivel actual de negocio
• Conseguir un mejor equilibrio entre descentralización y control, evitar la duplicación, asegurar la
sinergia y gestionar los indicadores que permiten evaluar el rendimiento real de la distribución de la
empresa
• Ser pionero en el sector de la distribución, en el empleo de nuevas tecnologías
Aunque la implementación de DRP representa un coste para la empresa, la dirección tiene que evaluar si es
esencial para la futura ventaja competitiva de la empresa en el sector de la distribución.

Planificación de los recursos de distribución DRP

El DRP usa diferentes variables:
• Inventario "on-hand“ o disponible al final de un periodo.
• La demanda de pedidos al final de un periodo.
• La cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un
periodo.
• La cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.
• El tamaño de orden recomendado al comienzo de un periodo.

El DRP necesita de la siguiente información:

• La demanda en un futuro periodo.
• Los recibos (notas) al comienzo de un periodo.
• El requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.
• El inventario "on-hand" al comienzo de un periodo.

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Planificación de los recursos de distribución DRP

La Planificación de los recursos de la empresa ERP

Planeación de recursos empresariales (ERP)
Sistema de información para planear e identificar los amplios recursos
empresariales necesarios para tomar, hacer, embarcar y contabilizar las
órdenes del cliente.
Los sistemas ERP casi siempre proporcionan información de la
administración de recursos humanos (HR, human resources) y financieros.
Los sistemas ERP también comprenden:
• Software de administración de la cadena de suministro (SCM, supply
chain management), para apoyar la sofisticada comunicación con el
vendedor, el comercio electrónico y las actividades necesarias para lograr
la eficiencia en el almacén y las actividades logísticas.
La idea es vincular las operaciones (MRP) con las adquisiciones, la
administración de materiales y los proveedores, proporcionando las
herramientas necesarias para evaluar las cuatro áreas.
• Software de administración de las relaciones con el cliente (CRM,
customer relationship management), para la parte futura del negocio. El
CRM está diseñado para ayudar en el análisis de ventas, la identificación
de los clientes más redituables y el manejo de la fuerza de ventas.

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La Planificación de los recursos de la empresa ERP

ERP se refiere a planificación de recursos empresariales.
ERP es una manera de integrar los datos y procesos de una
organización en un único sistema. Por lo general, en los
sistemas ERP se han incluido muchos componentes de
hardware y software, a fin de lograr la integración.
Es un sistema que busca satisfacer las demandas de
gestión empresarial, basado en el concepto de una
solución que permita a las empresas unificar
diferentes áreas (departamentos) de productividad.

La Planificación de los recursos de la empresa ERP

Un sistema ERP ideal es una sola base de datos cuando se utiliza y contiene todos los
datos de diferentes módulos de software. Estos módulos de software pueden incluir:
Fabricación: Algunas de las funciones incluyen la ingeniería, la capacidad, la gestión del
flujo de trabajo, control de calidad, facturas de material, proceso de fabricación, etc
Finanzas: Cuentas por pagar, cuentas por cobrar, activos fijos, contabilidad general y de
gestión de tesorería, etc
Recursos Humanos: Los beneficios, capacitación, nómina de sueldos, horarios y
asistencia, etc
Gestión de la Cadena de Suministros: Inventario, planificación de la cadena de
suministro, el proveedor de programación, tramitación de reclamaciones, ingreso de
pedidos, compras, etc
Proyectos: los costos, la facturación, la actividad de gestión, tiempo y gastos, etc
Gestión de Clientes: ventas y mercadeo, servicios, comisiones, el contacto con los
clientes, centro de llamadas de apoyo, etc
Data Warehouse: Generalmente, este es un módulo que se puede acceder por clientes,
proveedores y empleados.

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La Planificación de los recursos de la empresa ERP

Ventajas de los Sistemas ERP
Hay muchas ventajas de la aplicación de un sistema de ERP; he aquí algunas de ellas:
• Un sistema totalmente integrado
• La capacidad para racionalizar los diferentes procesos y flujos de trabajo
• La capacidad de compartir fácilmente datos entre diferentes departamentos en una organización
• Mejora de la eficiencia y los niveles de productividad
• Mejor seguimiento y previsión
• Reducción de los costes
• Mejora del servicio al cliente
Desventajas de los sistemas ERP
Aunque por lo general las ventajas superan a las desventajas para la mayoría de las organizaciones en la
implementación de un sistema ERP, aquí están algunos de los obstáculos más comunes:
Por lo general, muchos obstáculos se pueden prevenir si se hace una inversión adecuada y una formación
adecuada, sin embargo, el éxito depende de las capacidades y la experiencia de la mano de obra para
adaptarse rápidamente al nuevo sistema.
• La Personalización en muchas situaciones es limitada
• La necesidad de procesos de reingeniería de negocios
• Sistemas ERP pueden ser un costo muy alto de implementar
• El apoyo técnico puede ser de mala calidad
• El ERP puede ser demasiado rígido para organizaciones específicas.

La Planificación de los recursos de la empresa ERP

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La Planificación de los recursos de la empresa ERP

Definición de control y de la evaluación de la producción

El control de operaciones está relacionado con el control de la cantidad, de
los inventarios de entrada - de salida y la forma de conocer oportunamente
cómo evolucionan éstos y qué acciones deben tomarse cuando sea
necesario.
El concepto de control implica la capacidad de preveer y evitar problemas de
suministros, procesamiento y producción. Es innecesario controlar algo
sobre lo que no se tiene la capacidad de prevenir o corregir.
Un sistema de control de las operaciones se concentra en la obtención de la
producción deseada cumpliendo con los plazos de entrega al cliente. Es
importante que este sistema sea sensible y confiable, que permita ejecutar y
controlar las actividades planeadas para hacer oportuna y eficientemente los
ajustes necesarios. Se busca un sistema de control sensible y confiable.
Producción continua → Control del flujo
Producción intermitente → Control del pedido / orden
Producción única → Control del proyecto
Las logísticas se dividen en cinco: del diseño (L0 de la entrada (L1), (L), del
proceso L2,del producto (L3) y del servicio posventa (L4). L= logistica

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Definición de control y de la evaluación de la producción

Etapas del control

El control de producción es, resumiendo, una suma de acciones y
responsabilidades integradas que buscan garantizar las condiciones de calidad,
plazos de entrega y costes planteadas inicialmente para la producción de
artículos o servicios.
Antes de implementar un sistema de estas características, lo primero debes
saber es que existen tres niveles básicos: la programación, la planificación de
suministradores o departamentos y la emisión de las órdenes de trabajo. A
partir de ahí, los pasos que debe seguir toda empresa se resumen así:
1. Tu objetivo es mantener un flujo de rendimiento continuo y óptimo. Para
empezar, asegúrate de que los materiales de producción y los productos
accesorios circulen de manera constante a lo largo de toda la cadena. No debe
haber lugar para el desabastecimiento en ninguna etapa.
2. Cerciórate de que apenas haya cambios en la cadena productiva de un día con
respecto a la de los siguientes. Recuerda que el objetivo es encontrar la unidad
en la producción, que a su vez es una seña de identidad de las marcas.

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Etapas del control

3. La planificación debe ser la base del sistema de control de producción,
pues gracias a ella logramos una medición exacta de las tareas, así como una
asignación oportuna de las tareas del proceso. Ten en cuenta que debe
existir una máxima dependencia entre la línea y el equipo de trabajo y que,
además, no es necesaria la planificación de labores individuales.
4. Las instrucciones a tus equipos de trabajo sólo deben explicarse al inicio
del proceso. A partir de ese momento, la repetición diaria y el hábito se
encargarán de que las puedan recordarlas sin dificultad. Esto evitará,
además, la inversión permanente de tiempo en lecciones especializadas.
5. Las líneas de producción no modificarán su rendimiento a menos que haya
una buena razón para ello: cambio en las horas de trabajo, adición de turnos
extra, descansos más o menos prolongados, aumento o disminución del
número de trabajadores implicados en el sistema o incluso las incidencias
que pueden aparecer en cualquiera de sus fases. De lo contrario, la
producción no sólo tendrá unidad en la forma sino también en el contenido,
y el volumen de la producción será siempre el mismo.
Cabe señalar, finalmente, que el control de producción no solamente se
realiza en procesos continuos o de producción fija. También es frecuente
implementarlo en otros de flujo intermitente o en proyectos especiales.

El control en el sistema Productivo

El Objetivo del control es hacer el plan de la corriente de
materiales que llegan a la fabrica, pasan por ella y salen
de la misma, regulándola de tal manera que se alcance
la posición óptima en cuanto a beneficios, dentro del
marco de las metas que la empresa se a fijado. El control
de la producción tiene que establecer medios para una
continua estimación de la demanda del cliente; la
situación de capital; la capacidad productiva; la mano de
obra, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no
solo el estado actual sino la que deberá ser proyectados.
El flujo de entrada lo constituye las materias primas o
materiales que se utilizan en el producto

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El control en el sistema Productivo

Aplicaciones
PROBLEMA Planeación Agregada
Juan Escalante (JE) produce tractores para e! mercado casero. La calidad no es tan
buena como podría ser pero el precio de venta es bajo Juan puede estudiar la
respuesta de mercado mientras invierte mas tiempo en investigación + desarrollo.
Sin embargo en esta etapa JE necesita desarrollar un plan agregado de producción para
!os seis meses es entre enero y junio. Usted tiene la responsabilidad de crear ese plan.
La siguiente información le ayudará.

Ene Feb Mar Abr May Jun Total

Pronóstico demanda 500 600 650 800 900 800 4250
Días hábiles 22 19 21 21 22 20

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Aplicaciones
Materiales $ 100
Costo x mantener Inventario $10,00 /unidad/mes
Costo marginal desabastecimiento $ 20,00/unidad/mes
Costo subcontratación $100,00 unidad ($ 200 sub contratación - $ 100 material
ahorrado)
Costo Contratación y capacitación $ 50,00 trabajador
Costo despidos $ 100,00 trabajador
Horas de trabajo requeridas 4h/unidad
Costo Mano Obra (primeras 8 horas) $12,50/hora
Costo Horas Extra (tiempo y medio) $18,75/hora
Inventario Inicial 200 unidades
Inventario de Seguridad 0%

a) Producir exactamente para cubrir la demanda, variará la fuerza de trabajo (suponiendo que
la fuerza de trabajo inicial equivale a los requerimientos del primer mes)
b) Fuerza de trabajo constante variará el inventario y solo permitir periodos de escasez
(suponiendo una fuerza de trabajo igual a 10).
c) Fuerza de trabajo constante de los trabajadores utilizar la subcontratación

Aplicaciones
Problema MRP Tijera:
Una compañía fabrica tijeras comunes y corrientes que consisten en tres partes, lado izquierdo, lado
derecho y tornillo que los une. En la actualidad, la compañía tiene las siguientes cantidades de partes
disponibles y bajo pedido. Los puntos de espera para la reorden (lead time) de cada parte también se dan
junto con la lista de materiales.

Disponible Semana de Espera Recepciones

(lead Time) Programadas
Tijeras 300 1
Lado Izquierdo 50 2 100 sem 2
Lado Derecho 75 2 200 sem 2
Tornillo 300 1 200 sem 1
a. Supongamos que el programa maestro exige 300 tijeras a ser embarcadas en la semana 4 y 400 en
la semana 5 elabore un plan completo de materiales.
b. Suponga que el proveedor del lado derecho de las tijeras llama para avisar que las entregas de las
200 partes bajo pedido llegaran 1 semana tarde. ¿Qué efecto tendría esto sobre el plan de materiales?

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