CAPITULO-8-FDAE.

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Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas

1º Grado en Marketing e Investigación de Mercados

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Granada

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 

CAPÍTULO 8. ​La dirección de la producción 

1. Concepto de producción y de operaciones: objetivos y estrategia. 
1.1. Concepto de producción y de operaciones. 
1.2. Objetivos. 
1.3. Estrategia de operaciones. 
2. Decisiones estratégicas de operaciones. 
2.1. Diseño del producto y del servicio. 

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2.2. Diseño del proceso productivo. 
2.3. Planificación de la capacidad productiva. 
2.4. Decisión de localización. 
2.5. Distribución en planta o estrategia de ​layout​. 
3. Decisiones de tácticas de operaciones. 
3.1. Cadena de suministros. 
3.2. Gestión de inventarios. 
 

1. Concepto de producción y de operaciones: objetivos y 

estrategia. 
1.1. Concepto de producción y de operaciones. 
La función de producción consiste en crear bienes y servicios para satisfacer las necesidades
de los clientes. Para ello, en el subsistema de producción se toman una serie de decisiones
que se enmarcan en la dirección de operaciones, que se encarga de gestionar y dirigir el
subsistema de producción. El subsistema de producción integra una serie de elementos:

● Los ​inputs​ son las entradas de proceso y que constituyen todos los factores
productivos.
● En el proceso se transforman los ​inputs​ mediante una tecnología concreta, que está
integrada por una serie de actividades u operaciones.
● Los ​outputs​ son los bienes y servicios principales de la empresa.

La función de producción está presente en las empresas industriales y en las empresas de

servicios. Las empresas industriales fabrican bienes tangibles (de consumo inmediato o
duradero) y las empresas de servicios producen bienes intangibles, satisfaciendo una
necesidad que tiene un valor de mercado.

 
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1.2. Objetivos.
El principal objetivo de la dirección de operaciones es la eficiencia, que está medida por la
productividad. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia, que consistiría en realizar

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bien el trabajo con un mínimo de recursos.

cantidad del producto obtenido

Productividad = cantidad de f actores empleados

valor de la producción
Productividad = costes de los f actores empleados

Un aumento de la productividad puede producirse de dos formas:

● Reduciendo los factores productivos con una producción constante.

● Aumentando la producción mientras que los ​inputs​ permanecen constantes, ya sea
obteniendo más unidades o aumentando la calidad de la producción.

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La medición de la productividad es fundamental para conocer el desempeño de las operaciones
y así ayudar a los directivos a determinar si lo están haciendo bien o no. A los objetivos
tradicionales debemos añadir otros que influyen en la eficiencia:

● Coste​: es el objetivo fundamental en el que las empresas han basado sus estrategias
competitivas. Expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos en el
desarrollo de su actividad.
○ Si los costes son bajos, los precios de venta son bajos. Se incrementarían las
ventas si la demanda es lo suficientemente sensible o fijando precios similares a
la competencia para obtener un margen de beneficios mayor.

Hay dos vías para reducir costes sin deteriorar la calidad de los bienes y servicios:
● Mejora del aprovechamiento de los recursos existentes.
● Realización de inversiones que mejoren la tecnología empleada.

Las empresas siempre han buscado oportunidades para reducir los costes e
incrementar la productividad a través de la deslocalización empresarial.

● Calidad​: conjunto de características de un producto, proceso o servicio, que le confieren

su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario. Podremos medir la calidad de
nuestro producto o servicio comparando las características que realmente posee con las
que teóricamente nos han solicitado. La calidad de un producto o servicio puede
definirse a través de dos características:
○ Calidad en el diseño: conjunto de características superiores que presenta dicho
producto o servicio.
○ Calidad en el proceso: que tenga una calidad consistente con las
especificaciones de diseño o que no haya productos defectuosos.

 
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Una mejora de calidad no siempre supone incurrir en mayores costes, dado que se
consigue también una mejora en la productividad al disminuir los productos defectuosos.

● Tiempo y entregas​: capacidad de la empresa para satisfacer con rapidez la demanda

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de los clientes respecto a la competencia y así cumplir con los plazos establecidos con
el cliente o para desarrollar con rapidez nuevos productos que ellos desean. Es una
fuente de ventaja competitiva. Comprende dos aspectos:
○ Entregas rápidas: menor tiempo de entrega posible (intervalo entre el momento
en que se recibe un pedido y el instante de su llegada al cliente. Es el momento
en el que comienza a estar disponible para utilizarlo)
○ Entregas en fecha: entregar en la fecha acordada con el cliente.

La problemática del tiempo de suministro es muy compleja porque intervienen los tipos
de procesos productivos, la tecnología aplicada y su flexibilidad, o también la capacidad
productiva.

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● Flexibilidad​: capacidad de la empresa para responder rápidamente, e incluso
anticiparse, a los cambios del entorno. Los clientes demandan productos diferenciados
con unos precios competitivos, lo que obliga a las empresas a disponer de empleados
competentes y cualificados, capaces de adaptar y modificar los productos a los
requerimientos de los clientes rápidamente, y también disponer de maquinaria flexible.
Se convierte en un reto de la estrategia de operaciones la flexibilidad en el volumen
(capacidad de las empresas para adaptar su capacidad productiva a las fluctuaciones
de la demanda). La variabilidad del entorno puede adoptar las siguientes formas:
○ Demanda: puede tomar formas irregulares y estacionales, cada vez más difíciles
de prever.
○ Suministro: escasez de materias primas por el comportamiento de los
proveedores, desechos en el proceso de fabricación, introducción de nuevos
materiales. Pueden haber desajustes importantes en las actividades de
transformación.
○ Productos: puede aparecer tanto en los cambios diarios a realizar sobre los ya
existentes, como en la introducción de otros completamente nuevos.
○ Proceso: introducción de nuevas tecnologías de proceso o de nuevas técnicas
de gestión en el proceso.
○ Equipamiento y mano de obra: la fuente de invariabilidad puede estar motivada
por averías, mantenimiento y preparación (caso de equipos), o absentismos,
políticas de personal…(caso de mano de obra).

● Servicio a clientes​: una estrategia orientada al cliente debe proporcionarle un servicio

adecuado. Pueden desarrollarse actividades como satisfacer exigencias y necesidades
del cliente (relacionadas con el diseño del producto o servicio o con el proceso),
informar, reducir el riesgo del cliente, facilitar la compra y el trato con el cliente.

 
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● Medio ambiente​: actividades que tratan de reducir el impacto medioambiental de la

empresa a través de la eco-dirección, que tiene las tareas siguientes:
○ Identificar y analizar las características de los principales impactos

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medioambientales causados por las operaciones de la empresa.
○ Cuantificar dichos impactos (eco-indicadores).
○ Proponer y ejecutar las medidas de mejora que se consideren oportunas.

1.3. Estrategia de operaciones.

La estrategia empresarial se puede plantear a nivel corporativo, a nivel de negocio o a nivel
funcional. En este último es donde se plantea la estrategia de operaciones, la cual establece la
forma en que la dirección de operaciones contribuye a alcanzar la ventaja competitiva.

En función de los objetivos de la empresa, el área de operaciones puede ser decisiva para el
desarrollo de diferentes estrategias para obtener la ventaja competitiva,como:

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● Liderazgo en costes: buscar una reducción de costes en todas las actividades que se
realicen a la vez de que deben satisfacer las expectativas de valor del cliente.
● Diferenciación: se proporciona un bien o servicio que es percibido por el cliente como
único y puede centrarse en él o en los servicios asociados al mismo.
● Capacidad de respuesta: las empresas responden de forma flexible (capacidad de
adaptarse a los cambios), fiable (fiabilidad de la programación) y rápida (puede ser en el
diseño, en la producción o en la entrega). Se basa la ventaja competitiva en la
flexibilidad y el tiempo.

2. Decisiones estratégicas de operaciones. 

Las decisiones tomadas en el ámbito de la dirección de operaciones pueden ser de carácter
estratégico (a largo plazo) y de carácter operativo (a corto plazo). Dentro de estas últimas
podemos incluir todas aquellas decisiones relacionadas con la gestión de inventarios y con la
planificación y programación de la producción.

2.1. Diseño del producto y del servicio.​ ​ Qué producir?

¿

Para las empresas es un reto diseñar nuevos productos y hacerlos llegar al mercado con
rapidez según las necesidades y los requerimientos de los consumidores potenciales, que al
tiempo deben optimizarse los aspectos técnicos y económicos en relación con su producción.

 
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El desarrollo de nuevos productos es un factor clave para el éxito empresarial. Se verá

necesario diseñar nuevos productos:

● Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de

madurez del ciclo de vida del producto.
● Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de
los avances tecnológicos.
● Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
● Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.

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● Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo.

Ciclos de vida de los productos/servicios

El ​ciclo de vida del producto​ es el período de tiempo de presencia de un producto en el
mercado, desde que se lanza hasta que se ve superado por otros más nuevos y son
desechados por la sociedad. Las etapas se diferencian entre sí por la forma de crecimiento de
las ventas en relación al tiempo:

1. Introducción​.
○ Altos costes en investigación porque el producto no está definido (fase de
ajustes ante las necesidades del mercado), desarrollan o perfeccionan el
proceso de los proveedores, las modificaciones son continuas, los métodos de
producción flexibles (menor eficiencia), etc.
○ Período con pérdidas y ​cash-flow​ negativo. El precio es elevado.
○ La gama de productos es baja debido a que la aceptación del producto en el
mercado es desconocida. Se realizan grandes esfuerzos para atraer a los
clientes. A largo plazo, el volumen de ventas va creciendo lentamente, excepto
en aquellos productos que son muy novedosos y provocan grandes ingresos.

 
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2. Crecimiento​.
○ Se consolida el diseño del producto y se produce un crecimiento exponencial de
las ventas. La empresa necesitará adaptar su capacidad de producción para
atender al incremento de demanda del producto.

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○ El beneficio y el ​cash-flow​ empiezan a ser positivos. Se reducen los costes,
viéndose reflejado en la baja de precios. Necesita mantener el equilibrio entre
precio y demanda (de pequeños lotes a mayores volúmenes).
○ Tres grandes decisiones: publicidad, capacidad y canales de distribución.
○ Gran importancia al control de calidad.
3. Madurez​.
○ Se produce una saturación del mercado y se estabiliza el crecimiento de ventas.
El producto es conocido y hay una fuerte competitividad.
○ Introducen innovaciones en el producto (versiones o complementos) y en el
proceso para mejorar o mantener su rentabilidad y cuota de mercado.
○ Altos beneficios y ​cash-flow​ positivos para su crecimiento. Se plantean una

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reducción de los costes de producción y un aumento de la calidad del producto.
4. Declive​.
○ Los productos no rentables deben ser eliminados del mercado y no interesa
seguir invirtiendo en ellos. No se eliminarán si aportan algo especial a la
reputación de la empresa o línea de productos (se consideran bienes básicos).
○ Etapa de decrecimiento. El beneficio y ​cash-flow​ empiezan a descender.

Etapas en el desarrollo del producto

El ​proceso de desarrollo de productos​ representa la secuencia básica de los pasos o
actividades que sigue para diseñar y llevar el producto al mercado. Se debe de tener en cuenta
las tendencias que tiene la demanda, los costes de producción y relación con los precios de
venta, las materias primas disponibles, los procesos productivos y tecnologías disponibles y el
nivel de calidad preciso. Hay cinco etapas en el desarrollo de un producto:
1. Generación de ideas​: se obtiene información sobre las necesidades y exigencias del
mercado, identificando las oportunidades existentes.
2. Evaluación y selección​: selección de ideas con mayor posibilidad de éxito. Implica la
viabilidad comercial, económica y técnica, la valoración de las reacciones de la
competencia y el ajuste a los objetivos de la organización.
3. Desarrollo y diseño del producto y del proceso​: se realizan la mayoría de las
actividades de diseño al detalle y de desarrollo del producto, así como de los procesos
productivos necesarios para la fabricación y el lanzamiento al mercado.
4. Fabricación de prototipos y evaluación​: para detectar las deficiencias se necesita
fabricar los prototipos donde realizar pruebas y evaluaciones para seleccionar la
estrategia de lanzamiento más adecuada y realizar la previsión de ventas.
5. Comienzo de la producción​: fabricación a gran escala. Se produce el lanzamiento del
nuevo producto al mercado, su distribución inicial y las operaciones de apoyo al mismo.

 
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2.2. Diseño del proceso productivo.​ ​¿Cómo producir?

El proceso productivo está formado por un conjunto de actividades coordinadas para realizar la
producción con la determinación correcta de medios, de manera que se obtenga el producto

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con máxima eficiencia, minimizando costes y tiempos. Son cuatro las estrategias de procesos:
● Enfoque a proceso​: las configuraciones por proyectos están orientadas a la fabricación
de un solo producto hecho a medida (​ Ej: construcción de un edificio)​ y las configuraciones
productivas por lotes o talleres están organizados por grupos de trabajo según las
funciones y productos que van pasando por cada uno de los talleres. Será necesario
realizar una correcta programación de pedidos para establecer prioridades de entrada
de éstos a los talleres.
● Enfoque repetitivo o por módulos​: conjuntos de componentes preparados
previamente que pueden ser combinados para obtener múltiples resultados y obtener
un producto casi a medida. Son menos flexibles que las configuraciones productivas por
procesos pero son más eficientes (​ Ej: cadenas de montajes de coches)​.

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● Enfoque a producto o fabricación continua​: fabricación de grandes volúmenes de
una reducida variedad de productos. Se ejecutan siempre las mismas operaciones,
máquinas (en cadena o en línea) y se obtiene el mismo producto. Mejora el flujo de
materiales y trabajo, tiene una alta especialización y los trabajadores son menos
cualificados. Se recomienda utilizarlo cuando la demanda es uniforme y es un producto
estandarizado.
● Personalización en masa​: supone variedad de productos de manera eficiente (saber
qué es lo que quieren y cuándo). Supone una rápida producción y de bajo coste de
bienes y servicios que satisfacen los deseos concretos de los clientes. Combina la
flexibilidad del enfoque de proceso con la eficiencia del enfoque de producto.

 
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2.3. Planificación de la capacidad productiva.​ ​¿Cuánto producir?

La capacidad productiva es saber cuál es el máximo nivel de producción que puede ofrecer una
estructura económica determinada (nación/empresa, máquina/persona). Consideramos:

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● Capacidad disponible > Capacidad necesaria → estaríamos añadiendo costes a la
producción existente.
● Capacidad disponible < Capacidad necesaria → pérdida de clientes.

Lo ideal sería que la estructura permita una capacidad productiva flexible (minimizando costes
fijos e incrementando los variables) que nos permita adaptarnos a las variaciones de los niveles
de producción. La planificación temporal de la capacidad puede ser:
● Largo plazo: decisiones de carácter estructural y realizar inversiones importantes.
● Medio plazo (3-18 meses): contrataciones, subcontrataciones o despidos, horas extras y
utilización de inventarios.
● Corto plazo: modificar la programación de trabajo y reasignación de tareas.

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Los tipos de capacidad productiva son:
● Capacidad proyectada​: producción ideal por la cual se diseñó el sistema.
● Capacidad efectiva​: capacidad que espera alcanzar según sus actuales limitaciones
operativas.
● Capacidad disponible​: volumen de output que podría ser logrado por un período
determinado en las circunstancias normales de producción para la eficiencia y utilización
del factor considerado.

Según el nivel de aprovechamiento de la capacidad de la empresa, aparecen dos indicadores:

● Factor de utilización (U)​: % alcanzado de la capacidad proyectada.
Salida real
Tasa de utilización​ = Capacidad proyectada × 100
● Factor de eficiencia (E)​: % capacidad efectiva alcanzada.
Salida real
Tasa de eficiencia​ = Capacidad ef ectiva × 100

 
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2.4. Decisión de localización.​ ​¿Dónde producir?

Es importante porque suponen inmovilizaciones de recursos financieros a largo plazo y por su

influencia en la capacidad competitiva. Los pequeños negocios tomarán esta decisión una vez,
mientras que las grandes empresas toman estas decisiones continuamente. Las ​principales
causas​ que empujan a tomar decisiones sobre localización son:
● Mercado de expansión.
● Introducción de nuevos productos/servicios.
● Contracción de la demanda.

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● Agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas.
● Obsolescencia de la planta de fabricación.
● Presión de la competencia.
● Cambios de las condiciones políticas o económicas regionales.
● Fusiones y adquisiciones entre empresas.

Las ​alternativas de localización​ pueden ser:

● Expandir una instalación adecuada existente.
● Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares.
● Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otros sitios.

Los ​factores condicionantes​ son:

● Fuentes de abastecimientos (suministros, materias primas, trabajadores).
● Localización de los mercados.
● Costes (suministros, materias primas, trabajadores, suelos).
● Tipos de vías de comunicación.
● Riesgos políticos.
● Atractivos de la zona.
● Condiciones climatológicas.
● Impuestos.
● Marco jurídico.

2.5. Distribución en planta o estrategia de ​layout​. 

Pretende determinar la mejor ordenación de factores disponibles para constituir un sistema
productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de manera adecuada y eficiente. Los
principales objetivos son:
● Mejorar el aprovechamiento del espacio, equipos y personas​: disminuye la
congestión y las áreas ocupadas innecesariamente.
● Mejorar el flujo de información, materiales y personas​: disminuye los retrasos.
● Mejorar la moral y la seguridad de las condiciones de trabajo​: reduce el riesgo.
● Mejorar la interacción con el cliente​: captar nuevas ideas de productos, y ayuda a la
supervisión y control de productos.
● Mayor flexibilidad​: garantiza adaptarse al entorno.
 
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La distribución en planta dependerá del tipo de producto y el nivel de demanda que se pretenda
atender. Los tipos son:
● Distribución en planta enfocada al proceso​: indicada para un bajo volumen de una
alta variedad de productos.

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● Distribución en planta enfocada al producto​: indicada para la producción continua.
Fabricación de grandes cantidades de un producto, realizando siempre las mismas

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tareas en las mismas máquinas.

● Distribución en planta en línea​: distribución intermedia, funciona por módulos y es

indicada para líneas de ensamblaje.

 
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3. Decisiones operativas o tácticas de operaciones.

Las decisiones a medio y corto plazo tienen que respaldar las decisiones estratégicas de
operaciones.

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3.1. Cadena de suministros.
El objetivo de la dirección de la cadena de suministros es integrar y sincronizar los flujos
materiales, servicios e información que se producen con los proveedores y con los clientes.
Cuando se diseña, para que sea eficiente, hay que establecer la forma en la que los materiales
y los productos se van a desplazar desde los proveedores a las plantas de transformación,
después a los distribuidores y finalmente los clientes.

Diferenciaremos dos motivos: desde los proveedores a la empresa creadora (compras) y desde
la empresa hasta el cliente final (distribución de los productos).

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● Función de compras​: supone decidir qué materiales y suministros se utilizarán para
identificar a los proveedores que lo suministran. Decidiremos si producir o comprar (qué
parte de los productos y servicios realizará la empresa internamente, y cuál
externalizará y cómo).
● Función de distribución​: administra los flujos de productos desde los fabricantes hasta
los clientes (almacenamiento, transportes). El valor añadido del producto es el tiempo y
lugar disponible.

3.2. Gestión de inventarios.

Se pretende dar respuesta a ​cuánto pedir de cada producto​ (mantener un nivel de
existencias adecuado y atender correctamente la demanda) y ​cuándo realizar los distintos
pedidos​ (cubrir necesidades de la producción). La respuesta se obtiene a través de técnicas
de gestión de inventarios:
● Técnicas clásicas de gestión de inventarios​: se utiliza cuando la demanda es
independiente (las fluctuaciones de demanda dependen de las condiciones del
mercado). Persiguen minimizar los costes totales de la gestión de inventarios.
● Planificación de las necesidades materiales (MRP)​: se utiliza cuando la demanda es
dependiente (dicha demanda depende de otro/s artículos más complejos), conocida y
cierta. Persigue reducir los niveles de inventario y los costes de almacenamiento para
dar un mejor servicio al cliente.

 
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