Módulo
2
Asistencia al área del
recurso humano
Curso Asistencia
al área del
Recurso Humano
Módulo 2
Elementos Básicos
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido
mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase
implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar
y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto
para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes
de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que
se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso
se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Módulo
2 La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de
las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere
cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten, asimismo, conducir el
proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que
son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede
Asistencia al área del
escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso
de selección.
Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben
ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la
recurso humano
organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Es de suma importancia, antes de descubrir el proceso de selección, enfatizar tres
principios fundamentales:
Colocación: Es muy común seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta
un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de
incrementar los recursos humanos de la organización, por medio del descubrimiento
de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio
beneficio y en el de la organización.
Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado
puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras
características personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales
puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra organización dentro
de la misma.
Orientación: Tradicionalmente se ha considerado a la organización como
un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado,
simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se
encuentra engarzada dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc.,
y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas
del país.
Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las
fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco
de referencia los problemas de subocupación y desempleo en el país.
Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato, es necesario
orientarlo; es decir, dirigirlo hacia las posibles fuentes de empleo (lo cual implica
un intercambio de información a este respecto entre diversas organizaciones, o la
centralización de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; así como la necesidad
Módulo
2 de que el seleccionador se convierta además en un experto en mercado de trabajo,
en adición de dominar las técnicas de selección); o hacia el incremento de sus
recursos a través de una escolaridad adecuada; o hacia la solución de sus problemas
de salud, en caso de que esta sea la causa de la no aceptación.
En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización
a fin de que esta decida si pueden o no ser miembros de ella, en este último caso
Asistencia al área del
lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación. Sin
embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común que si
el candidato no es considerado adecuado, se le diga que su solicitud será estudiada
y que después se le avisara el resultado. La verdad es que ya se le rechazo y
simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre
recurso humano
otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que si se dice a los
candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones
de esa decisión; es decir, deseen juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo
cual puede molestar a éstas.
Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizar esta
orientación para que sea adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.
Ética profesional: Parece ser que muchos seleccionadores no se han dado
cuenta de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar
por la proliferación de oficinas de selección que no cumplen los más elementales
principios técnicos de esta función. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la
vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el
cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc.,
son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el
candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar
negativamente a la organización. Es pues imprescindible que el seleccionador tenga
plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente la
vida de otras personas. Es esta una gran responsabilidad.
PROCESO GLOBAL DE SELECCIÓN
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que
la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus
presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se
alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia
específica en que se desempeña. Es en el mejor interés de la empresa planear
políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al
lucro a corto plazo.
Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección
Módulo
2 se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición
de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de selección consisten en gran
medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados
durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
Asistencia al área del
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial
son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los
aspirantes.
Validación de pruebas
recurso humano
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con
otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el
desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la
puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no
debe emplearse para fines de selección.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
la demostración práctica y el racional.
El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en
el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la
demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina
muchos elementos subjetivos.
Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se
entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al
mismo individuo, se obtendrán similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicológica
Instrumentos para la administración de exámenes
Paso 3: Entrevista de selección
Tipos de entrevista
El proceso de la entrevista
Paso 4: Verificación de datos y referencias
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen
también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores
del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen
aspectos negativos.
Módulo
2 LAS PRUEBAS DE IDONEIDAD
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten
en exámenes psicológicos, de conocimiento, de respuestas gráficas; otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son
con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.
Asistencia al área del
Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una
puntuación final.
Instrumentos Para La Administración De Exámenes Y Una Palabra De Cautela
recurso humano
Existe una amplia gama de exámenes para apoyar el proceso de selección, pero
es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y
desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información
o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a
determinados estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente
solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de
factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud
numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su
personalidad.
Adicional a los exámenes, la entrevista es un paso contundente en la selección
del personal. La entrevista de selección consiste en una plática formal y en
profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga
el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas
generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada,
su uso es universal. Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los
entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene
sobre la organización.
Módulo
2 Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un representante de la compañía
(entrevistador) y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el
entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de
Asistencia al área del
problemas o de provocación de tensión.
Individual: estándar o formalizada, informal, de choque o tensión. También
puede ser para verificar alguna cosa en concreto de las que figuran en el curriculum;
por ejemplo: para saber si es cierto que el candidato habla inglés. Si se trata de un
puesto importante puede haber, lógicamente, varias entrevistas individuales.
recurso humano
Colectiva: varios entrevistadores. En este tipo de entrevista es bastante
frecuente que haya un psicólogo de empresa.
En la práctica, la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las
otras desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas
no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes
temas a medida que se presentan, en forma de una practica común. El inconveniente
de este enfoque, es que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: Entrevista estructurada se basan en un marco de
preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la
entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad
de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador
es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que
muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte
no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.
Entrevista de solución de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.
Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan
al candidato para que explique como las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede
Asistencia al área del
2
Módulo
recurso humano
Módulo
2 desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.
El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparación del entrevistador
Asistencia al área del
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que
se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo,
el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el
solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos
recurso humano
idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al
entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una
imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las
interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es
importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.
Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de
dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato
basándose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que
le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas
vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles,
las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es
hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de
obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o
peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la
evaluación global del candidato.
Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe
registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.
En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se
utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy
breve puede obtenerse considerable información.
Módulo
2 Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un
entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite
hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la
aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial.
Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o
(igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
Asistencia al área del
Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar
técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no
escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
recurso humano
