UNIVERSIDAD

UNIVERSIDADNACIONAL DEAGUSTIN
NACIONAL DE SAN SAN AGUSTIN
DE AREQUIPA DE
AREQUIPA

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
TRABAJO FINAL
GRUPO 2
Año y sección: 4to D

Docente: Dra. Angelica Obando

 MUNICIPALIDAD DE ALTO SELVA ALEGRE FECHA: 01/ 12/2022

DIAGNÓSTICO GRUPO N: 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE
LA COMUNICACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Año y Sección: 4to año “A”

Presentado por:
● Barreda Zuñiga, Jose Adrian
● Gonzales Vera, Jefferson Piero
● Hernández Urrego, Gabriela
● Morales Achahui, Raúl Dante
● Roman Oviedo, Nayely
● Tacuri Gomez, Dayana

Docente: Dra. Angelica Obando

Arequipa - Perú
2022
 MUNICIPALIDAD DE ALTO SELVA ALEGRE FECHA: 01/ 12/2022

DIAGNÓSTICO GRUPO N: 2

ÍNDICE

ÍNDICE 1

I. DIAGNÓSTICO 2
1. Diagnóstico de la Encuesta 2
2. Diagnóstico de la Reunión de Calidad 2
3. Diagnóstico de la Evaluación de Desempeño 3
4. Diagnóstico del Team Building 3
5. Diagnóstico del Análisis Transaccional 4
6. Diagnóstico Final 4

II. PLAN DE ACCIÓN 5

1. Objetivo 5
2. Estrategias 5
3. Planteamiento de las tareas 6
4. Carta GANTT 8
5. Designación de responsables 12

III. INTERVENCIÓN DE PROCESOS HUMANOS: 13

1. Problemática 1 13
2. Enfoques Normativos 13
2.1. Perfiles de Likert ( sistema 4 de Likert) 13
2.2. Encuesta 13
2.3 Resultado 16
2.4. Reunión informativa 16
2.4.1. Objetivo 16
2.4.2 Invitación 17
2.4.3. Acta de Asistencia 18
2.4.4. Cronograma 18
2.4.5. Sumario 19

IV. CASO PRÁCTICO 21

V .PLAN DE MEJORA CONTINÚA 23

VI. INTERVENCIÓN ADMINISTRACIÓN HUMANA 29

1. Problemática 2 29
2. Instalación de objetivos y metas (goal setting) 29
2.1 Fase 1 29
2.1.1. Reunión Interna - Informativa 29
2.1.2. Invitación 30
2.1.3. Acta de Asistencia 30
2.1.4. Cronograma de Actividades 31
2.2 Fase 2 32
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DIAGNÓSTICO GRUPO N: 2

2.2.1. Establecimiento de objetivos 33

2.3. Fase 3 35
2.4 Fase 4 Revisiones intermitentes del desempeño. 36
2.5 Fase 5 Revisión final de los resultados. 36
2.6. Fase 6 Preparación del siguiente ciclo. 36

VII. CASO PRÁCTICO 37

I. PLAN DE MEJORA CONTINÚA 39

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DIAGNÓSTICO GRUPO N: 2

MUNICIPALIDAD DE ALTO SELVA ALEGRE

I. DIAGNÓSTICO

1. Diagnóstico de la Encuesta

Sobre el desempeño de los colaboradores del departamento de secretaría

general se observó que sí se sienten cómodos con su equipo de trabajo, como
también cuenta con buenas condiciones de trabajo con el que pueden
conversar temas laborales sin sentir presión o incomodidad pero se tiene una
deficiencia de liderazgo, así mismo una baja precisión de objetivos lo que
afecta moderadamente las funciones de los trabajadores.

2. Diagnóstico de la Reunión de Calidad

En la reunión de calidad se determinó tres conclusiones primero que el líder

no es totalmente razonable con su equipo de trabajo ocasionando una
problemática con la calidad de liderazgo, a lo cual se planteó que se practicará
la escucha activa y comunicación efectiva entre el líder y el equipo de trabajo.
Segundo que el líder no mantiene una buena comunicación con los
trabajadores de la organización, generando resentimientos, frustraciones con
los demás trabajadores de la empresa, ocasionando un mal ambiente en el
trabajo y así dañando la productividad y las relaciones de trabajo y por
último que el líder no presta debida atención a las necesidades de los
empleados y por ende se le considera un líder ausente en las actividades de los
administradores. Por tal razón la productividad de los mismos es menor.

3. Diagnóstico de la Evaluación de Desempeño

Se desarrolló una evaluación de 360 grados para lo cual se tuvieron 4

resultados por parte del superior (Jefe del Departamento). Inferior a los
trabajadores del departamento, la autoevaluación y la evaluación a los colegas.
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DIAGNÓSTICO GRUPO N: 2

En el cual se identificó una deficiencia en la competencia de liderazgo ya que

no se promueven métodos de trabajos adecuados a los trabajadores, como
también no se ha logrado el compromiso de los colaboradores en el
departamento. El líder no ha desarrollado el talento de su personal como el
compromiso de su equipo, que es una competencia específica gerencial.
Otra competencia donde se ha encontrado deficiencia es el compromiso con la
calidad de trabajo, se ha observado que no se actúa con rapidez para alcanzar
los objetivos de la organización como también no hay un compromiso con la
calidad de trabajo y esto se puede relacionar con la problemática de
comprensión de los objetivos generales del departamento, que se hallaron
también en nuestra primera encuesta.

4. Diagnóstico del Team Building

Mediante la actividad denominada “Team Building”, realizada entre los

trabajadores del departamento de Secretaría General de la Municipalidad de
Alto Selva Alegre se planteó los siguientes objetivos :

❖ Fomentar la iniciativa en el líder y la comunicación percibida por el

mismo, buscando la optimización de resultados en el departamento de
secretaría general.
❖ Generar un ambiente de confianza y cooperación entre el jefe y los
colaboradores a fin de resolver problemas en el departamento de
secretaría general.

Logrando al final de la actividad generar un ambiente de confianza y

cooperación entre el jefe y los colaboradores mediante las diferentes
dinámicas que se presentaron durante la ejecución del “Team Building”,
poniendo en práctica las habilidades de comunicación del jefe y generando
una mejor comunicación entre todos.
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DIAGNÓSTICO GRUPO N: 2

5. Diagnóstico del Análisis Transaccional

Mediante la aplicación del Análisis Transaccional se plantearon dos objetivos

a lograr, los cuales fueron:
● Desarrollar comunicaciones sinceras y auténticas siendo conscientes de
la problemática tomando los correspondientes papeles del padre, adulto
y niño.
● Fortalecer la escucha y comprensión activa, así como desarrollar la
inteligencia emocional desde diferentes roles y contextos.
● Establecer la interacción entre los estados del YO (padre, adulto y
niño) y como y cuando ejecutarlos de una forma sana según el
momento, las circunstancias que estamos viviendo o nuestra relación
con los demás,
Al final de la aplicación de esta técnica, se logró que los trabajadores y a su
vez el jefe de departamento, puedan aprender sobre los estados del YO y la
interacción de los mismos, a su vez comprendieron que deben dejar su guion
psicológico para dar pie a su capacidad de sentir, pensar y actuar para vivir de
una forma mucho más saludable, finalmente con análisis transaccional se
espera que los trabajadores, así como el líder, dejen de usar aquellas
herramientas y estrategias que ya no nos sirven y comenzamos a tomar
decisiones coherentes con la persona que ahora somos.

6. Diagnóstico Final

En todas las técnicas se ha llegado a la conclusión que la capacidad de

liderazgo del jefe de área no es la adecuada, no es totalmente razonable con su
equipo de trabajo, esto genera falta de compromiso, baja productividad y mal
clima laboral. Además que cuenta con baja precisión de objetivos lo que afecta
moderadamente las funciones de los trabajadores, no se tiene una dirección
clara, es difícil que el equipo de ventas se sienta responsable. Para ello se
realizaron actividades como el Team Building que nos ayudó a fomentar la
iniciativa en el líder y la comunicación percibida por el mismo, además de
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DIAGNÓSTICO GRUPO N: 2

generar un ambiente de confianza y cooperación entre el jefe y los

colaboradores mejorando la motivación de los trabajadores. También se realizó
un Análisis Transaccional logrando que los trabajadores y a su vez el jefe de
departamento, puedan aprender sobre los estados del YO y la interacción de
los mismos, a su vez aumentando el auto-conocimiento, reforzando el
auto-control y generando empatía.
II. PLAN DE ACCIÓN
1. Objetivo

¿Qué queremos lograr?

Problemática 1: Liderazgo
- Fortalecer la capacidad de liderazgo en el Departamento de Secretaría
General, para disminuir los problemas que presenten los trabajadores
en el departamento de trabajo.

Problemática 2: Los trabajadores desconocen la filosofía (visión y misión) del

Departamento de Secretaría General
- Implementar un sistema que les permita a los trabajadores conocer e
identificarse con la filosofía del Departamento de Secretaría General en el
año 2023.
2. Estrategias

¿ Cómo voy a lograr que se cumpla el objetivo?

Problemática 1: Deficiencia en la calidad de Liderazgo en el jefe del
Departamento de Secretaría General

● Comunicar de manera adecuada.

● Fortalecer el trabajo en equipo.

Problemática 2: Los trabajadores desconocen la filosofía (visión y misión)

del Departamento de Secretaría General

● Elegir objetivos cuantificables.

● Optar por objetivos específicos.
● Definir objetivos realistas.
3. Planteamiento de las tareas

¿ Como?
Problemática 1: Deficiencia en la calidad de Liderazgo
 Estrategia Tareas

- Conversar con el jefe de departamento

sobre las deficiencias encontradas en su
estilo de liderazgo.

- Buscar soluciones a las problemáticas

Comunicar de manera adecuada que manifestaron los trabajadores sobre
el liderazgo en el departamento.

- Realizar por lo menos una actividad

donde el líder se vea involucrado para
que los trabajadores sientan más
confianza en él.

- Evaluar a los trabajadores sobre su

satisfacción con la calidad de liderazgo.

Fortalecer el trabajo en equipo - Presta atención al lenguaje corporal y al

tono de voz

- No fomentar la competencia entre las

partes de un equipo

Problemática 2: Los trabajadores desconocen la filosofía (visión y misión) del

Departamento de Secretaría General

Estrategia Tareas

Elegir objetivos cuantificables - Plantear objetivos que permitan medir

los resultados en forma numérica, ya sea
un porcentaje o una cifra absoluta.

Optar por objetivos específicos y realistas - Elaborar objetivos que respondan a

cuestiones como qué queremos
conseguir, cuándo lo queremos conseguir
o cómo lo vamos a conseguir.

Objetivos concretos en cuanto al tiempo. - Fijar un plazo de TIEMPO en el que se

espera alcanzarlos
 4. Carta GANTT

¿QUÉ? ¿COMO? ¿QUIEN? ¿CUÁNDO?

OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDADES RESPONSABLE Enero Febrero Marzo Abril

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Fortalecer la ➔ Comunicar de - Conversar con el jefe ● Gerente de la

capacidad de manera de departamento sobre Municipalidad -
liderazgo en el adecuada las deficiencias Raúl Dante
Departamento encontradas en su estilo Morales Achahui
de Secretaría de liderazgo. ● Asistente del
General para - Buscar soluciones a las Gerente - Jose
disminuir los problemáticas que Adrian Barreda
problemas que manifestaron los Zuñiga
presenten los trabajadores sobre el ● Secretaria
trabajadores. liderazgo en el General -
departamento. Gabriela
- Realizar por lo menos Hernandez
una actividad donde el Urrego
líder se vea involucrado
para que los
trabajadores sientan
más confianza en él.

➔ Fortalecer el - Evaluar a los

trabajo en trabajadores sobre su
equipo. satisfacción con la
calidad de liderazgo.
- Presta atención al
 lenguaje corporal y al
tono de voz
- No fomentar la
competencia entre las
partes de un equipo.

Implementar un ➔ Elegir - Plantear objetivos que ● Gerente de la

sistema que les objetivos permitan medir los Municipalidad -
permita a los cuantificables resultados en forma Raúl Dante
trabajadores numérica, ya sea un Morales Achahui
conocer e
porcentaje o una cifra ● Asistente del
identificarse con
la filosofía del
absoluta. Gerente - Jose
Departamento de Adrian Barreda
Secretaría Zuñiga
General en el año ● Secretaria
2023.. General -
Gabriela
Hernandez
Urrego

➔ Optar por - Elaborar objetivos que ● Gerente de la

objetivos respondan a cuestiones Municipalidad -
específicos y como qué queremos Raúl Dante
realistas conseguir, cuándo lo Morales Achahui
queremos conseguir o ● Asistente del
cómo lo vamos a Gerente - Jose
conseguir. Adrian Barreda
Zuñiga
● Secretaria
General -
Gabriela
Hernandez
 Urrego

● Gerente de la
➔ Objetivos - Fijar un plazo de Municipalidad -
concretos en TIEMPO en el que se Raúl Dante
cuanto al espera alcanzarlos Morales Achahui
tiempo. ● Asistente del
Gerente - Jose
Adrian Barreda
Zuñiga
● Secretaria
General -
Gabriela
Hernandez
Urrego

Actividades Diciembre
Generales Responsable
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Diagnóstico Asistente del Gerente X

Plan de Acción Secretaria General X

Intervención Asistente del Gerente X

Evaluación de Departamento de Secretaría General X

Mejora Continua
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PLAN DE ACCIÓN GRUPO N: 2

5. Designación de responsables

¿Quién?
Problemática 1

Actividad Responsable

- Conversar con el jefe de departamento sobre las Gerente de la Municipalidad - Raúl

deficiencias encontradas en su estilo de liderazgo. Dante Morales Achahui
- Buscar soluciones a las problemáticas que manifestaron Asistente del Gerente - Jose Adrian
los trabajadores sobre el liderazgo en el departamento. Barreda Zuñiga
- Realizar por lo menos una actividad donde el líder se Secretaria General - Gabriela
vea involucrado para que los trabajadores sientan más Hernandez Urrego
confianza en él

- Evaluar a los trabajadores sobre su satisfacción con la Gerente de la Municipalidad - Raúl

calidad de liderazgo. Dante Morales Achahui
- Presta atención al lenguaje corporal y al tono de voz Asistente del Gerente - Jose Adrian
- No fomentar la competencia entre las partes de un Barreda Zuñiga
equipo. Secretaria General - Gabriela
Hernandez Urrego

Problemática 2

Actividad Responsable

- Plantear objetivos que permitan medir Gerente de la Municipalidad - Raúl Dante Morales
los resultados en forma numérica, ya Achahui
sea un porcentaje o una cifra absoluta. Asistente del Gerente - Jose Adrian Barreda Zuñiga
Secretaria General - Gabriela Hernandez Urrego

- Elaborar objetivos que respondan a Gerente de la Municipalidad - Raúl Dante Morales

cuestiones como qué queremos Achahui
conseguir, cuándo lo queremos Asistente del Gerente - Jose Adrian Barreda Zuñiga
conseguir o cómo lo vamos a conseguir. Secretaria General - Gabriela Hernandez Urrego

- Fijar un plazo de TIEMPO en el que se Gerente de la Municipalidad - Raúl Dante Morales

espera alcanzarlos Achahui
Secretaria General - Gabriela Hernandez Urrego
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INTERVENCIÓN DE PROCESOS HUMANOS GRUPO N: 2

III. INTERVENCIÓN DE PROCESOS HUMANOS:

1. Problemática 1

Deficiencia en la calidad de Liderazgo

Las empresas buscan al mejor talento disponible en el mercado para que forme parte
de sus filas; sin embargo, las capacidades intelectuales de quienes integran un equipo
de trabajo sólo se pueden explotar de manera correcta si a la cabeza del equipo está un
líder adecuado.
Una persona que practica el liderazgo, es aquella persona que va a la cabeza entre los
de su clase, que reconoce sus habilidades e impulsa a sus compañeros para llegar a
metas y objetivos específicos.

2. Enfoques Normativos

2.1. Perfiles de Likert ( sistema 4 de Likert)

Rensis Likert (1976) clasifica a las organizaciones en cuatro diferentes estilos de

liderazgo, que se agrupan en lo que se conoce como sistema 4 de Likert; a saber:
● Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.
● Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
● Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de
problemas y decisiones, pero es ella la que toma las decisiones).
● Sistema 4. Administración participativa (las decisiones de políticas clave se
toman en grupo, por consenso.
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INTERVENCIÓN DE PROCESOS HUMANOS GRUPO N: 2

2.2. Encuesta

CUESTIONARIO “PERFIL DE CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES”

El presente cuestionario se realiza con el fin de conocer la calidad y el estilo de liderazgo del
Departamento de Secretaría General de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre, a su
vez basándose en el enfoque de los Perfiles de Likert, se desea conocer en qué sistema se
encuentra el departamento y a cual se desea llegar.
Indicaciones:

Lea con atención cada una de las preguntas, y escriba la letra “A” donde considere que se
representa la situación actual del departamento, y con la letra “I” donde considere usted que
sería lo ideal para cada una de las preguntas.

LIDERAZGO

1 2 3 4

¿Cree usted que el líder debe ser una Ninguno Un poco Una cantidad Mucho
persona razonable? considerable

Su líder ¿es una persona con la cual No muy Regularmente Bastante Mucho
puede conversar temas laborales? bien

¿Con qué frecuencia cree usted que se Muy rara En ocasiones A menudo Con mucha
debería solicitar ideas de los vez frecuencia
subordinados, y emplearlas de forma
constructiva?

¿Considera que el equipo trabaja al Muy poco Relativamente Una cantidad Mucho
unísono y de forma integrada y poco moderada
productiva?

MOTIVACIÓN

1 2 3 4

¿Considera que recibe un justo Muy poco Un poco Una cantidad Mucho
reconocimiento de sus actividades de considerable
parte de su jefe?

¿Se siente con ánimo y energía para Muy poco Relativamente Una cantidad Con mucha
realizar adecuadamente sus labores? poco moderada frecuencia

¿Siente que su líder está motivado y Muy poco Relativamente Una cantidad Mucho
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INTERVENCIÓN DE PROCESOS HUMANOS GRUPO N: 2

es capaz de motivar a su equipo de poco moderada

trabajo?

¿Considera que contagiar las Muy poco En ocasiones A menudo Mucho

emociones de manera constructiva
dentro de la organización, mejoraría el
desempeño laboral?

COMUNICACIÓN

1 2 3 4

¿Siente usted que puede conversar Ocasional Algunas veces A menudo Mucho
abiertamente con su líder sobre temas mente
del departamento o personales?

¿Qué tan enterado está su líder acerca Muy poco Relativamente Una cantidad Con mucha
de los problemas a los que se enfrenta poco moderada frecuencia
laboral y/o personal?

¿Qué tan exacta es la comunicación Muy poco Relativamente Una cantidad Mucho
ascendente? poco moderada

¿Cuando su líder le comunica alguna Muy poco En ocasiones A menudo Mucho

actividad a realizar, usted comprende
de manera clara?

TOMA DE DECISIONES

1 2 3 4

¿Siente usted que su líder lo involucra casi en ocasiones generalmente los se involucra
en la toma de decisiones? nunca los involucran involucran totalmente

¿Siente usted que valoran su opinión muy poco relativamente una cantidad mucho
para la toma de decisiones en el poco moderada
departamento?

¿Su líder le pide su opinión sobre casi en ocasiones a menudo con mucha
temas del departamento? nunca frecuencia

¿Cuando se llevan a cabo reuniones en no se se brinda un se da un tiempo se da el

el departamento, organizadas por su brinda tiempo muy moderado tiempo
líder, les brinda un tiempo para que nada de corto suficiente
pueda brindar su opinión o tiempo hasta que
sugerencia? todos
participen
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INTERVENCIÓN DE PROCESOS HUMANOS GRUPO N: 2

CONTROL

1 2 3 4

¿Considera que se presenta una muy poco relativamente moderadamente mucho

apropiada atención de su líder al poco
control interno del departamento?

¿Su líder verifica constantemente que casi en ocasiones a menudo con mucha
estén realizando sus labores de nunca frecuencia
manera adecuada?

METAS

¿Su líder comunica de manera clara muy poco relativamente bastante claro se
las metas y objetivos del claro comprenden
departamento? a la
perfección

¿Su líder contribuye al cumplimiento muy poco relativamente moderadamente mucho

de las metas y objetivos trazados en el poco
departamento?

2.3 Resultado

Después del llenado del cuestionario se procederá a analizar los resultados obtenidos
del total de encuestas aplicadas a los trabajadores del Departamento de Secretaría
General de la Municipalidad Distrital de Alto Selva Alegre, donde se conocerá en qué
sistema de los Perfiles de Likert se encuentra el liderazgo del departamento, a su vez
se conocerá a qué sistema es al que desean llegar como departamento.

También gracias a este cuestionario podremos encontrar donde se encuentran las

debilidades y fortalezas del departamento, entendiendo que debilidades se consideran
aquellas que se encuentren dentro del sistema 1 y fortalezas aquellas que se
encuentren dentro del sistema 4.
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INTERVENCIÓN DE PROCESOS HUMANOS GRUPO N: 2

Representación esquemática de posibles resultados con el sistema de Likert

2.4. Reunión informativa

2.4.1 Objetivo

Objetivo General
Informar sobre los resultados de la encuesta aplicada de la intervención
de Proceso Humanos - Enfoques Normativo - Sistema de Likert al
Departamento de Secretaría.

Objetivo Específico
Plantear mejoras sobre la problemática de calidad de liderazgo en el
Departamento de Secretaría General.
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INTERVENCIÓN DE PROCESOS HUMANOS GRUPO N: 2

2.4.2 Invitación
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INTERVENCIÓN EN PROCESOS HUMANOS GRUPO N: 2

2.4.3. Acta de Asistencia

Acta de Asistencia

Municipalidad de Alto Problemática Acta Nº 1

Selva Alegre Capacidad de Liderazgo Fecha de la Actividad:
08/12/2022

Asistentes

Nombre Cargo DNI Firma

Raúl Morales Achahui Gerente General

Gabriela Hernandes Secretaria General

Urrego

Jose Adrian Barreda Asistente del

Zuñiga Gerente

Piero Gonzales Vera Relacionista

Público

Dayana Tacuri Gomez Técnico

administrativo de
archivo

Nayely Roman Oviedo Auxiliar

administrativo de
imagen
institucional

Objetivo de la Reunión Informar sobre los resultados de la encuesta aplicada de la

intervención de Proceso Humanos - Enfoques Normativo - Sistema
de Likert al Departamento de Secretaría.
 MUNICIPALIDAD DE ALTO SELVA ALEGRE FECHA: 01/ 12/2022

INTERVENCIÓN EN PROCESOS HUMANOS GRUPO N: 2

2.4.4. Cronograma

Hora Actividad Responsable Tiempo

9:00 Envío de cuestionarios

Mediante correo electrónico se

9:00 - 10:00 enviará los cuestionarios para que Asistente del Gerente 1 hrs
los trabajadores lo llenen

11:00 Se convocará a reunión

11:30 - 11:40 Se convoca a la reunión ● Gerente General 10 min

11:40 - 11:50 Introducción a la reunión ● Gerente General 10 min

11:50 - 12:10 Informar el resultado de las

● Secretaria 20 min
encuestas.

12:10 Plantear mejoras

12:10 - 12:30 Propuestas de mejoras ● Gerente General

● Secretaria
● Relacionista Público
● Técnico
administrativo de 20 min
archivo.
● Auxiliar
administrativo de
imagen institucional
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INTERVENCIÓN EN PROCESOS HUMANOS GRUPO N: 2

2.4.5. Sumario

SUMARIO

Municipalidad de Alto Selva Alegre Realización de cuestionarios y Fecha de la

reunión de resultados y propuestas Actividad:
de mejora. 08/12/2022

Asistentes

Nombre Cargo Firma

Raúl Morales Achahui Gerente General

Gabriela Hernandes Urrego Secretaria General

Jose Adrian Barreda Zuñiga Asistente del Gerente

Piero Gonzales Vera Relacionista Público

Dayana Tacuri Gomez Técnico administrativo de archivo.

Nayely Roman Oviedo Auxiliar administrativo de imagen

institucional

Objetivo

Informar sobre los resultados de la encuesta aplicada de la intervención de Proceso Humanos - Enfoques
Normativo - Sistema de Likert al Departamento de Secretaría.

Resultados del cuestionario

Después del llenado del cuestionario se procederá a analizar los resultados obtenidos del total de
encuestas aplicadas a los trabajadores del Departamento de Secretaría General de la Municipalidad
Distrital de Alto Selva Alegre, donde se conocerá en qué sistema de los Perfiles de Likert se encuentra
el liderazgo del departamento, a su vez se conocerá a qué sistema es al que desean llegar como
departamento.

Tareas Asignadas

Acciones Responsable Tiempo

Envío de los cuestionarios para que los 1 hora

● Asistente del Gerente
trabajadores lo llenen

Convocación a una reunión ● Gerente General 10 min

Informar el resultado de las encuestas. ● Secretaria 20 min

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INTERVENCIÓN EN PROCESOS HUMANOS GRUPO N: 2

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CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

IV. CASO PRÁCTICO

El caso de las empleadas antípodas

Profesionales de Recursos Humanos (PRH) es un despacho de consultoría que presta

los siguientes servicios de asesoría en relaciones industriales: reclutamiento,
selección, contratación, inducción a los empleados, administración de sueldos y
salarios. El despacho, que inició sus operaciones en 1980, tiene su sede en la ciudad
de San José, Costa Rica. Tiene una posición de liderazgo en su actividad, ya que es
reconocido por su gran profesionalismo y espíritu de servicio. Como parte de sus
actividades, el despacho ayuda a los grupos de las empresas a planear e incrementar
las actividades de integración para que puedan operar como equipos de trabajo
autodirigidos. Adrián Serrano, de 50 años de edad, es director de área; ha trabajado
20 años en este sector, y desde la fundación del despacho ha desarrollado sistemas y
procedimientos para la operación del mismo. Antes era coordinador de reclutamiento
y selección, desde donde fue ascendido hasta ocupar su puesto actual. Como director
de reclutamiento y selección, Adrián supervisa las empresas a las cuales se les presta
asesoría y está en constante comunicación con los gerentes de recursos humanos de
las mismas para orientarlos cuando tienen dudas respecto al proceso de asesoría. En
una de las empresas (El Palacio del Juguete, S.A.), en las cuales Adrián prestaba
asesoría, se presentó el siguiente problema: en las dos últimas sesiones de
sensibilización de los grupos de trabajo que coordina Adrián, Juanita Aspe y Elena
García discutieron acremente sobre los procedimientos de trabajo de sus respectivos
departamentos, a tal grado que Adrián tuvo que suspender su última sesión, con el
consiguiente malestar del resto del grupo, el cual empezaba a “tomar partido” por
Juanita o por Elena. Juanita Aspe, de 30 años de edad, ha trabajado ocho de ellos en la
empresa, es soltera y ha hecho carrera en la organización, a la cual considera “su
segundo hogar”. Su puesto es de supervisora del área de adorno, etapa previa al
embarque del producto terminado. Juanita está interesada en su trabajo y ha
demostrado en múltiples ocasiones su responsabilidad y “amor a la camiseta”. Cree
que por su antigüedad y méritos personales merece ciertos privilegios y
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CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

consideraciones que el resto del personal no tiene. Elena tiene 40 años, es soltera y,
además de ser pionera en la empresa, es líder informal del grupo en el que Juanita es
supervisora. Refuta todas las instrucciones laborales de Juanita porque piensa que es a
ella a quien le corresponde el puesto. El grupo la considera como “la madrina”, pues
ha participado en bautizos y primeras comuniones de hijos de obreros de la empresa.
Por ello, la aprecian y están a la expectativa de lo que le pueda suceder. Cada semana
se realizan reuniones informales del equipo dirigidas por Adrián y el gerente de
producción, con la finalidad de revisar el trabajo que se ha desarrollado y discutir
proyectos futuros. Ante el estado de tensión que se ha generado en la empresa, ha
descendido la producción y la calidad de los productos. El director de El Palacio del
Juguete está preocupado y le ha pedido a Adrián que resuelva ese problema. A su vez,
Adrián le pide a usted que sugiera una solución para que la empresa retorne a su cauce
normal. Se le pide analizar lo siguiente:
1. Con base en la información anterior, queremos saber por qué Juanita y
Elena adoptaron dicho comportamiento.
Tanto Juanita como Elena quieren destacar en su trabajo, y compiten por el
mismo puesto, es más que nada orgullo al no querer dejarse ganar y se
perciben como competencia natural para llegar al puesto.
2. ¿Qué información adicional sería de utilidad para solucionar el problema
que ha surgido entre Juanita y Elena?
Entrevista con las dos, para saber si el problema es meramente laboral o tienen
algún otro tipo de diferencia personal que no solo sea de índole laboral,
hacerles saber que con el trabajo en sinergia es importante para que la empresa
avance
3. ¿Qué acciones debe realizar Adrián para evitar que el problema se agrave?
Simplemente evaluar las capacidades de cada una para ver si realmente están
en el departamento correcto, tomando en cuenta las opiniones de las dos para
que de cierta manera se sientan importantes dentro de la
empresa
 MUNICIPALIDAD DE ALTO SELVA ALEGRE FECHA: 01/ 12/2022

CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

4. ¿Cómo repercute dicho problema en el resto de la organización?

El Clima laboral en una empresa es importante ya que si hay algún tipo de
desacuerdo entre los empleados afectan directamente su desempeño laboral,
disminuyendo la producción e incluso hacer perder a la empresa.
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PLAN DE MEJORA CONTINUA GRUPO N: 2

V .PLAN DE MEJORA CONTINÚA

Plan de mejora continua

Departamento: Secretaria General

Problemática: Deficiencia en la calidad de Liderazgo en el jefe del Departamento de Secretaría General.

¿Cual es el problema?

Meta: Lograr un adecuado liderazgo en el jefe del Departamento de Secretaría General.

¿Qué me propongo?

Objetivo: Fortalecer la capacidad de liderazgo en el Departamento de Secretaría General, para resolver los problemas
que presenten los trabajadores en el departamento de trabajo.

Código Fuente Acciones de Responsables a Ejecución del Duración Recursos Estado Avance Evaluación
mejora cargo plan ¿Cuándo? ¿Qué necesito? % de Eficacia
¿Quienes? ¿Cuándo?

OM-01-20 - Evaluaci Evaluación de Gerente de la Enero 2023 12 meses Humanos: Planificado 0% Sí, mediante
23 ón de Municipalidad - - Disposición las
Mejora
compete Raúl Dante Trimestral del personal respuestas
ncias Continua Morales Achahui adecuado obtenidas de
- Activida Asistente del Físicos: la
des Gerente - Jose - Equipos Evaluación
diarias Adrian Barreda (laptops, de Mejora
Zuñiga computadoras Continua
Secretaria , hojas,
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PLAN DE MEJORA CONTINUA GRUPO N: 2

General - Gabriela impresora)

Hernandez Urrego - Infraestructur
a física, etc)

Observaciones Es de suma importancia que tanto trabajadores como jefes, estén a disposición cuando se requiera su
presencia y participación para llevar a cabo cada actividad del plan de acción.
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INTERVENCIÓN ADMINISTRACIÓN HUMANA GRUPO N: 2

Evaluación de Mejora Continua

N de evaluación

Nombre del Departamento

Area / Sección

Función Jefe Administrativo

Supervisor Técnico/Operativo

Fecha de Realización

Niveles de Evaluación de Mejora Continua

1 Totalmente en Ninguna acción se ha iniciado al respecto,

desacuerdo quizás algunas ideas buenas que no se han
concretado.

2 En desacuerdo Parece que se ha discutido pero no realizado;

análisis ocasionales que no dieron lugar a
ciertas mejoras; algunas puestas en práctica
que no logran resultados

3 Ni deacuerdo ni en Hay evidencia que se ha realizado; análisis

desacuerdo ocasionales que dieron lugar a ciertas
mejoras; algunas puestas en práctica logran
resultados aislados. Aplicado parcialmente
en la organización

4 De acuerdo Clara evidencia de que se realiza

regularmente y de manera adecuada; hay
mejoras que están dando resultados pero aún
no se ha aprovechado todo su potencial.
Implantado en la mayor parte de la
organización.

5 Totalmente de Planteamiento excelente o resultado aplicado

acuerdo de manera universal; solución o resultado
que puede servir como modelo y resulta
difícil pensar que pueda ser mejorado.
Implantado en toda la organización.

Totalmente En Ni deacuerdo De Totalment

en desacuerdo ni en acuerdo e de
Escala de Medida desacuerdo desacuerdo acuerdo
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INTERVENCIÓN ADMINISTRACIÓN HUMANA GRUPO N: 2

1 2 3 4 5

Criterio: 1 - Responsabilidad de la Este criterio busca determinar cómo la alta dirección ha establecido y
dirección. gestiona la política y objetivos de calidad, el enfoque en los
trabajadores y la mejora continua de los procesos.

N 1.1 Compromiso de la dirección 1 2 3 4 5

1 La dirección (Gerente, Jefe, Supervisor) ha

establecido y difundido políticas y objetivos de
calidad para incrementar la conciencia,
motivación y participación de los miembros de
la organización.

2 La dirección se asegura que las

responsabilidades y líneas de autoridad están
definidas y sean comunicadas y difundidas
dentro de la organización

3 La dirección ha realizado mediciones periódicas

de la satisfacción y motivación del personal, y
ha tomado las medidas adecuadas al respecto en
la organización.

N 1.2 Implicación con la mejora de los procesos 1 2 3 4 5

4 La dirección prioriza identificar las acciones

preventivas necesarias para eliminar las causas
potenciales de posibles no conformidades.

5 La dirección prioriza mantener procedimientos

documentados y eficientes para realizar las
acciones correctivas, con el fin de eliminar las
causas de no conformidades

6 La dirección (Gerente, Jefe, Supervisor)

demuestra y comunica un claro conocimiento de
los principios de la calidad total, por ejemplo,
énfasis en la prevención, mejora continua e
involucración de los trabajadores

Criterio 2: Resultados enfocados en la mejora. Este criterio procura obtener información que
demuestre las mejoras obtenidas por la
organización en el departamento de Secretaría
General

N 2.1: Resultados enfocados al cliente 1 2 3 4 5

7 La identificación de las necesidades y

expectativas de los trabajadores han consolidado
el compromiso y fidelidad de estos con la
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empresa

8 La insatisfacción de los clientes, como son las

quejas, devoluciones, inconvenientes
presentados y otros, han disminuido.

N 2.2 Resultados enfocados a los procesos y 1 2 3 4 5

relaciones.

9 En la organización las funciones y

responsabilidades están bien definidas en los
puestos de trabajo

10 Se ha logrado mejorar, efectivamente, las

relaciones entre los trabajadores y con el jefe
favorablemente beneficiando a la organización.

N 2.3. Resultados enfocados al personal 1 2 3 4 5

11 Han logrado influir favorablemente en su

desarrollo personal el liderazgo de la dirección
(Gerentes, Jefes, Supervisores) y la política de
calidad de la organización

12 Se siente copartícipe de los éxitos y fracasos de

su área de trabajo.

Criterio 3: Gestión de los recursos Este criterio busca determinar cómo se gestiona,
utilizan y conservan los recursos, entendiendo por
recurso toda aportación material o intangible, a fin
de asegurar la mejora continua en todas las
actividades de la manufactura.

N 3.1. Identificación y disponibilidad de los

recursos

13 Se determina y proporciona la infraestructura y

el mantenimiento necesarios para la buena
operación del Departamento de Secretaría
General.

14 Se determina y proporciona oportunamente toda

la información que el personal necesita para
realizar su trabajo, como son: planos,
especificaciones técnicas, procedimientos,
instructivos, etc

15 Se ha establecido el manejo de normas de

seguridad, ergonomía, higiene y limpieza, para
crear un adecuado ambiente de trabajo que
permita un buen desempeño del personal y la
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conformidad del producto.

Criterio 4: liderazgo Este criterio busca determinar cómo la dirección

(Gerente, Jefe y Supervisor) conducen la gestión
de la empresa y establecen los principios que
orientan el comportamiento de las personas y la
creación de un ambiente propicio a la promoción
de las mejoras.

N 4.1 Implicación con la cultura de la calidad 1 2 3 4 5

16 La dirección (Gerente, Jefe, Supervisor) divulga

y comparte los valores y estrategias hacia la
calidad con los miembros de la organización.

17 La dirección transfiere conocimientos y

experiencias en materia de calidad a los
miembros de la organización.

18 La dirección participa activamente, con el

ejemplo, en el uso de buenas prácticas de
calidad

N 4.2. Implicación con las mejoras 1 2 3 4 5

19 La dirección (Gerente, Jefe, Supervisor) se

involucra activamente en el planeamiento de la
calidad y especialmente en los planes de
mejoramiento.

20 La dirección apoya las mejoras y la

participación de todos los miembros de la
organización, ofreciendo los recursos
apropiados

21 La dirección difunde e implementa los

resultados de la mejora de los procesos y
productos.
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INTERVENCIÓN ADMINISTRACIÓN HUMANA GRUPO N: 2

VI. INTERVENCIÓN ADMINISTRACIÓN HUMANA

1. Problemática 2

Los trabajadores desconocen la filosofía (visión y misión) del Departamento de

Secretaría General

2. Instalación de objetivos y metas (goal setting)

La administración por objetivos (APO) es un sistema muy popular que se basa en la

fijación de metas. Impulsa la constante comunicación entre jefe y empleado con la
finalidad de acordar las metas por cumplir, así como para realizar el seguimiento
constante del objetivo buscado.

2.1 Fase 1

Fijación conjunta de objetivos por parte del jefe y el empleado.

2.1.1. Reunión Interna - Informativa

Objetivo
Plantear una meta general para que los trabajadores conozcan la
filosofía del departamento de Secretaría General.
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INTERVENCIÓN ADMINISTRACIÓN HUMANA GRUPO N: 2

2.1.2. Invitación
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CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

2.1.3. Acta de Asistencia

Acta de Asistencia

Municipalidad de Alto Reunión Informativa para plantear la meta Acta N 2

Selva Alegre Fecha de la Actividad:
08/12/2022

Asistentes

Nombre Cargo DNI Firma

Raúl Morales Achahui Gerente General

Gabriela Hernandes Secretaria General

Urrego

Responsable: _____ Jose Adrian Barreda Zuñiga

2.1.4. Cronograma de Actividades

Se ejecutará de la siguiente manera

Hora Actividad Responsable Tiempo

9:00 Apertura de la reunión

9:00 - 9:10 Introducción Gerente Municipal 5 min

9:10 Desarrollo de la reunión

9:10 - 9:35 Reunión informativa para ● Gerente Municipal 25 min

proponer la meta para el año 2023 ● Secretaria

9:35 - 10:00 Proponer los objetivos para el ● Gerente Municipal 25 min

adecuado cumplimiento de la ● Secretaria
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CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

Hora Actividad Responsable Tiempo

meta

10:00 Al finalizar la reunión

10:00 - 10:10 Espacio - Exposición de dudas ● Gerente Municipal 10 min

sugerencias o comentarios ● Secretaria

10:10 - 10:15 Sintetización de las conclusiones ● Gerente Municipal 5 min

esenciales ● Secretaria

2.2 Fase 2

Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los objetivos.

Meta General: Optimizar y garantizar el adecuado conocimiento de la filosofía del

Departamento de Secretaría General en los trabajadores, favoreciendo la
relación interna y externa del departamento de secretaría general.

2.2.1. Establecimiento de objetivos

Criterios Objetivo

Especificidad Coordinar la participación de los

trabajadores en el desarrollo de los
Aceptación programas de vital importancia para el
progreso del departamento de secretaría
Flexibilidad. general.
Lunes de 8 a 9 am en los meses de Enero y
Mensurabilidad.
Febrero del 2023
Accesibilidad..

Congruencia
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CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

Criterios Objetivo

Especificidad Implementar reuniones informativas con los

colaboradores para que puedan conocer las
Aceptación políticas, programas y proyectos a realizar
para garantizar el adecuado conocimiento de
Flexibilidad. la filosofía del Departamento de Secretaría
General.
Mensurabilidad.
Lunes de 8 a 9 am en los meses de Marzo y
Accesibilidad.. Abril del 2023

Congruencia

Criterios Objetivo

Especificidad Concertar una reunión los viernes de cada

semana de 8 a 9 de la mañana, durante los
Aceptación meses de mayo y junio para fomentar la
filosofía del departamento de secretaría
Flexibilidad. general con fin de favorecer la relación
interna y externa del mismo.
Mensurabilidad.

Accesibilidad..

Congruencia

Criterios Objetivo

Especificidad Alcanzar un nivel de conocimiento cabal de

cada trabajador del departamento de
Aceptación secretaría general,donde cada uno tenga un
grado de dominio perfecto de la filosofía del
Flexibilidad. departamento (Julio del 2023)
Mensurabilidad.

Accesibilidad..

Congruencia
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CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

Criterios Objetivo

Especificidad Lograr un compromiso evidente de los

trabajadores del departamento de secretaría
Aceptación general en conocer y tener dominio del
mismo en la filosofía del departamento
Flexibilidad. como plazo máximo en los meses de
Agosto, Septiembre y Octubre del 2023
Mensurabilidad.

Accesibilidad..

Congruencia

Criterios Objetivo

Especificidad Alcanzar una relación interna y externa

excelente con los compañeros de trabajo del
Aceptación Departamento de Secretaría General, con
miras a fin de año.
Flexibilidad. Noviembre,Diciembre del 2023
Mensurabilidad.

Accesibilidad..

Congruencia

2.3. Fase 3

Desempeño del empleado en el trabajo

Sistema de administración por objetivos con verificaciones periódicas

Mes Objetivo Nombre Firma

Enero Coordinar la participación de los

trabajadores en el desarrollo de los
programas de vital importancia
para el progreso del departamento
Febrero de secretaría general.
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CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

Marzo Implementar reuniones

informativas con los colaboradores
Abril para que puedan conocer las
políticas, programas y proyectos a
realizar para garantizar el
adecuado conocimiento de la
filosofía del Departamento de
Secretaría General.

Mayo Concertar una reunión los viernes

de cada semana de 8 a 9 de la
Junio mañana, para fomentar la filosofía
del departamento de secretaría
general con fin de favorecer la
relación interna y externa del
mismo

Julio Alcanzar un nivel de conocimiento

cabal de cada trabajador del
departamento de secretaría
general,donde cada uno tenga un
grado de dominio perfecto de la
filosofía del departamento.

Agosto Lograr un compromiso evidente de

los trabajadores del departamento
Septiembre de secretaría general en conocer y
tener dominio del mismo en la
Octubre filosofía del departamento

Noviembre Alcanzar una relación interna y

externa excelente con los
Diciembre compañeros de trabajo del
Departamento de Secretaría
General, con miras a fin de año.

2.4 Fase 4

Revisiones intermitentes del desempeño.

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CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

- En curso

2.5 Fase 5

Revisión final de los resultados.

Secretaria General

Objetivos Gerencia a la que satisface Áreas involucradas

Coordinar la participación Gerencia General Todas las áreas de la

de los trabajadores en el Municipalidad de Alto Selva
desarrollo de los programas Alegre
de vital importancia para el
progreso del departamento
de secretaría general.

Implementar reuniones Gerencia General Todas las áreas de la

informativas con los Municipalidad de Alto Selva
colaboradores para que Alegre
puedan conocer las políticas,
programas y proyectos a
realizar para garantizar el
adecuado conocimiento de
la filosofía del
Departamento de Secretaría
General.

Concertar una reunión los Gerencia General Todas las áreas de la

viernes de cada semana de 8 Municipalidad de Alto Selva
a 9 de la mañana, durante Alegre
los meses de mayo y junio
para fomentar la filosofía del
departamento de secretaría
general con fin de favorecer
la relación interna y externa
del mismo

Alcanzar un nivel de Gerencia General Todas las áreas de la

conocimiento cabal de cada Municipalidad de Alto Selva
trabajador del departamento Alegre
de secretaría general,donde
cada uno tenga un grado de
dominio perfecto de la
filosofía del departamento
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CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

Lograr un compromiso Gerencia General Todas las áreas de la

evidente de los trabajadores Municipalidad de Alto Selva
del departamento de Alegre
secretaría general en
conocer y tener dominio del
mismo en la filosofía del
departamento

Alcanzar una relación Gerencia General Todas las áreas de la

interna y externa excelente Municipalidad de Alto Selva
con los compañeros de Alegre
trabajo del Departamento de
Secretaría General, con
miras a fin de año.

2.6. Fase 6 Preparación del siguiente ciclo.

- En curso
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CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

VII. CASO PRÁCTICO

Eulalia Moreno, gerente general de la empresa El triunfo, fabricante de artículos para

uso doméstico, asistió a un seminario sobre APO(Administración por Objetivos).
Convencida de la posibilidad de aplicarlo en su empresa, retornó “fortalecida” y con
nuevos bríos para implantar esta moda a la brevedad posible. Convocó a junta de
gerentes divisionales para explicarles la técnica y solicitó su colaboración para que el
concepto fuera parándose a todos los niveles. Quince días después se plantearon las
siguientes preguntas en la junta: —¿Tiene usted metas claras asignadas por el director
general para el siguiente año? —preguntó el gerente de mercadotecnia. Eulalia
reconoció que no era así. —Aún no me asigna “línea” —expresó. —¿Qué debemos
hacer entonces? —inquirió el gerente de Finanzas. Eulalia respondió: —Intento
enumerar mis expectativas para la división. Espero lograr 20 millones de pesos en
ventas, utilidades sobre las ventas antes de impuestos de 6% y un rendimiento sobre la
inversión de 18%, mediante un programa intensivo que iniciará el 15 de junio, el cual
contendrá características específicas que posteriormente les comunicaré. También
pretendo desarrollarlos a ustedes como gerentes de división, elaborar un plan de
carrera para los ejecutivos noveles, concluir el modelo “AAA” al finalizar el presente
año y reducir la rotación de personal en 2% —continuó. Los gerentes de división se
sorprendieron de la respuesta de Eulalia, pues percibieron que había pensado muy
bien esos objetivos verificables y los había detallado con mucha claridad y seguridad.
Eulalia siguió: —Durante el siguiente mes, les pido que adecuen estos objetivos a sus
propios puestos, quedando claro que son diferentes para cada división y esperando
que realmente contribuyan a cumplir las metas generales de la empresa.
Se pregunta:
1. ¿Es posible que a un gerente general o de división le sea factible desarrollar
metas u objetivos verificables aun sin haber consultado al director general
para solicitar su anuencia?
Para un gerente de división si es factible desarrollar metas verificables sin
consulta pero no es lo recomendable porque aun siendo otro departamento o
división las metas u objetivos tiene que ir adecuadas a la meta general de toda la
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CASO PRÁCTICO GRUPO N: 2

empresa es decir que aunque los pequeños objetivos sean diferentes por cad área
esta tendrá que tener como fin ayudar al objetivo general de la empresa por ende
se tiene que dar a conocer a la cabeza de la misma es decir al gerente general.

2. Si usted se encontrará en el caso de Eulalia, ¿qué haría?

Eulalia asistió a un seminario sobre APO por lo tanto tiene conocimiento de
cómo llevarlo a cabo. Las metas u objetivos que haya planteado se harán
realidad y será un éxito siguiendo los pasos del APO. Además que, al
convocar a la junta de gerentes divisionales se deduce que sí desea mejorar la
productividad de su empresa, al tener en cuenta información en porcentajes y
fechas se puede observar la seriedad del caso por lo que también siguiendo el
caso los gerentes de división percibieron su compromiso. Sí me encontraré en
el caso de Eulalia seguirá con mi proyecto APO ya que solo faltaría colocar
los objetivos en un documento junto con un sistema administrativo de
objetivos para hacerle seguimiento y confirmar sí se está llevando
adecuadamente.

3. ¿Conoce algún caso similar al presentado ahora?

El caso que podría comentar es un APO en el área de ventas, que sería similar
al mostrado en el caso ya que en este departamento se fija objetivos
específicos de ventas. Es decir, prever cuánto puede facturar la empresa,
cuántos negocios y acuerdos van a poder cerrar o cuántos productos van a
vender en un determinado plazo.
Así también se comparte estas metas y objetivos con el resto de los
colaboradores para conocer lo factible que es e, incluso, abrir la posibilidad de
que si alguno considera que puede ser mayor la cantidad de ventas por semana
o mes, considerarlo dentro de la estructura de metas a corto, mediano y largo
plazo.
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EVALUACIÓN DE MEJORA CONTINUA GRUPO N: 2

I. PLAN DE MEJORA CONTINÚA

Plan de mejora continua

Departamento: Secretaria General

Problemática: Los trabajadores desconocen la filosofía (visión y misión) del Departamento de Secretaría General
¿Cual es el problema? disminuyendo su rendimiento en la empresa

Meta: Lograr optimizar y garantizar el adecuado conocimiento de la filosofía del Departamento de Secretaría General
¿Qué me propongo? en los trabajadores, favoreciendo la relación interna y externa del departamento de secretaría general

Objetivo: Implementar un sistema que les permita a los trabajadores conocer e identificarse con la filosofía del
Departamento de Secretaría General en el año 2023.

Código Fuente Acciones de Responsables a Ejecución del Duración Recursos Estado Avance Evaluación de
Mejora cargo plan ¿Cuándo? ¿Qué necesito? % Eficacia
¿Quienes? ¿Cuándo?

OM- - Evalua Evaluación Departamento de Enero 2023 12 meses Humanos: Planificado 0% Sí, mediante
02-2023 ción Secretaría General - Disposición las
de Mejora
de Gerente de la Mensual del personal respuestas
compe Continua Municipalidad - adecuado obtenidas de la
tencias Raúl Dante Físicos: Evaluación de
- Activi Morales Achahui - Equipos Mejora
dades Asistente del (laptops, Continua
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EVALUACIÓN DE MEJORA CONTINUA GRUPO N: 2

diarias Gerente - Jose computadoras

Adrian Barreda , hojas,
Zuñiga impresora)
Secretaria - Infraestructur
General - a física, etc)
Gabriela
Hernandez Urrego

Observaciones Se requiere constantemente la participación activa de los trabajadores del Departamento de Secretaría General
para el llenado correcto de la evaluación de la mejora continua como otros documentos que ayuden al
departamento a cumplir con su meta.
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EVALUACIÓN DE MEJORA CONTINUA GRUPO N: 2

Evaluación de Mejora Continua

N de evaluación

Nombre del Departamento

Area / Sección

Función Jefe Administrativo

Supervisor Técnico/Operativo

Fecha de Realización

Niveles de Evaluación de Mejora Continua

1 Totalmente en Ninguna acción se ha iniciado al respecto,

desacuerdo quizás algunas ideas buenas que no se han
concretado.

2 En desacuerdo Parece que se ha discutido pero no realizado;

análisis ocasionales que no dieron lugar a
ciertas mejoras; algunas puestas en práctica
que no logran resultados

3 Ni deacuerdo ni en Hay evidencia que se ha realizado; análisis

desacuerdo ocasionales que dieron lugar a ciertas
mejoras; algunas puestas en práctica logran
resultados aislados. Aplicado parcialmente
en la organización

4 De acuerdo Clara evidencia de que se realiza

regularmente y de manera adecuada; hay
mejoras que están dando resultados pero aún
no se ha aprovechado todo su potencial.
Implantado en la mayor parte de la
organización.

5 Totalmente de Planteamiento excelente o resultado aplicado

acuerdo de manera universal; solución o resultado
que puede servir como modelo y resulta
difícil pensar que pueda ser mejorado.
Implantado en toda la organización.

Totalmente En Ni deacuerdo De Totalment

en desacuerdo ni en acuerdo e de
desacuerdo desacuerdo acuerdo
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Escala de Medida 1 2 3 4 5

Criterio: 1 - Responsabilidad de la Este criterio busca determinar cómo la alta dirección ha establecido y
dirección. gestiona la política y objetivos de calidad, el enfoque en los
trabajadores y la mejora continua de los procesos.

N 1.1 Compromiso de la dirección 1 2 3 4 5

1 La dirección (Gerente, Jefe, Supervisor) ha

establecido y difundido políticas y objetivos de
calidad para incrementar la conciencia,
motivación y participación de los miembros de
la organización.

2 La dirección se asegura que las

responsabilidades y líneas de autoridad están
definidas y sean comunicadas y difundidas
dentro de la organización

3 La dirección ha realizado mediciones periódicas

de la satisfacción y motivación del personal, y
ha tomado las medidas adecuadas al respecto en
la organización.

N 1.2 Implicación con la mejora de los procesos 1 2 3 4 5

4 La dirección prioriza identificar las acciones

preventivas necesarias para eliminar las causas
potenciales de posibles no conformidades.

5 La dirección prioriza mantener procedimientos

documentados y eficientes para realizar las
acciones correctivas, con el fin de eliminar las
causas de no conformidades

6 La dirección (Gerente, Jefe, Supervisor)

demuestra y comunica un claro conocimiento de
los principios de la calidad total, por ejemplo,
énfasis en la prevención, mejora continua e
involucración de los trabajadores

Criterio 2: Resultados enfocados en la mejora. Este criterio procura obtener información que
demuestre las mejoras obtenidas por la
organización en el departamento de Secretaría
General

N 2.1: Resultados enfocados al cliente 1 2 3 4 5

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EVALUACIÓN DE MEJORA CONTINUA GRUPO N: 2

7 La identificación de las necesidades y

expectativas de los trabajadores han consolidado
el compromiso y fidelidad de estos con la
empresa

8 La insatisfacción de los clientes, como son las

quejas, devoluciones, inconvenientes
presentados y otros, han disminuido.

N 2.2 Resultados enfocados a los procesos y 1 2 3 4 5

relaciones.

9 En la organización las funciones y

responsabilidades están bien definidas en los
puestos de trabajo

10 Se ha logrado mejorar, efectivamente, las

relaciones entre los trabajadores y con el jefe
favorablemente beneficiando a la organización.

N 2.3. Resultados enfocados al personal 1 2 3 4 5

11 Han logrado influir favorablemente en su

desarrollo personal el liderazgo de la dirección
(Gerentes, Jefes, Supervisores) y la política de
calidad de la organización

12 Se siente copartícipe de los éxitos y fracasos de

su área de trabajo.

Criterio 3: Gestión de los recursos Este criterio busca determinar cómo se gestiona,
utilizan y conservan los recursos, entendiendo por
recurso toda aportación material o intangible, a fin
de asegurar la mejora continua en todas las
actividades de la manufactura.

N 3.1. Identificación y disponibilidad de los

recursos

13 Se determina y proporciona la infraestructura y

el mantenimiento necesarios para la buena
operación del Departamento de Secretaría
General.

14 Se determina y proporciona oportunamente toda

la información que el personal necesita para
realizar su trabajo, como son: planos,
especificaciones técnicas, procedimientos,
instructivos, etc
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EVALUACIÓN DE MEJORA CONTINUA GRUPO N: 2

15 Se ha establecido el manejo de normas de

seguridad, ergonomía, higiene y limpieza, para
crear un adecuado ambiente de trabajo que
permita un buen desempeño del personal y la
conformidad del producto.

Criterio 4: liderazgo Este criterio busca determinar cómo la dirección

(Gerente, Jefe y Supervisor) conducen la gestión
de la empresa y establecen los principios que
orientan el comportamiento de las personas y la
creación de un ambiente propicio a la promoción
de las mejoras.

N 4.1 Implicación con la cultura de la calidad 1 2 3 4 5

16 La dirección (Gerente, Jefe, Supervisor) divulga

y comparte los valores y estrategias hacia la
calidad con los miembros de la organización.

17 La dirección transfiere conocimientos y

experiencias en materia de calidad a los
miembros de la organización.

18 La dirección participa activamente, con el

ejemplo, en el uso de buenas prácticas de
calidad

N 4.2. Implicación con las mejoras 1 2 3 4 5

19 La dirección (Gerente, Jefe, Supervisor) se

involucra activamente en el planeamiento de la
calidad y especialmente en los planes de
mejoramiento.

20 La dirección apoya las mejoras y la

participación de todos los miembros de la
organización, ofreciendo los recursos
apropiados

21 La dirección difunde e implementa los

resultados de la mejora de los procesos y
productos.