Caso Grupal: Netflix.

Netflix está pasando por una serie de altibajos en su situación competitiva con la pérdida de
millones de suscriptores y con la necesidad de aumentar los ingresos de su modelo de
negocio por las costosas producciones que realiza. Además, la llegada de nuevos
competidores en el mundo del streaming está reduciendo la cuota de mercados de Netflix y
es muy posible que algunos players tradicionales de los medios de comunicación junto a
nuevos actores hagan presencia en los próximos tiempos. Abajo se muestran algunas
noticias relevantes y actuales sobre esta compañía.

Por tanto, la actividad grupal consistirá en realizar un Plan Estratégico para NETFLIX
elaborando un informe en PDF junto a una breve presentación (PPT) para inversores. En
dicho informe habrá que revisar el modelo de negocio actual de NETFLIX, los cambios del
entorno general y específico para obtener un diagnóstico de la situación actual. Igualmente
será necesario realizar una serie de propuestas estratégicas a futuro que estén
suficientemente argumentadas y justificadas para la compañía así como una estimación
general de cómo dichas propuestas van a mejorar los resultados de la compañía.

Se subirán ambos ficheros (PDF y PPT) en la misma entrega

Equipo Estratégico: Javier Pérez, Alejandro Gastaca, Jorge Ló pez, Juan A. Ortega, José
Zambrano, y Pedro F. Gabarró n.

Fecha de Entrega: 12 de Diciembre de 2022.

Asignatura: Entorno Econó mico,

Profesor: Juan Carlos Higueras, PhD.

Índice
1. Introducción: Netflix, Inc 1
2. Análisis Externo 3
2.1. Aná lisis del Entorno General 3
2.2. Aná lisis del Entorno Específico 9
3. Análisis Interno 16
3.1. La Misió n 17
3.2. La Visió n 17
3.3. Objetivos Estratégicos 17
3.4. La Cultura de Netflix 17
4. Análisis DAFO19
5. Formulación de las Propuestas Estratégicas 23
6. Plan de Implementación, Supervisión y Control 24
7. Conclusión 25
8. Bibliografía 25
1.  Introducción

Netflix, Inc es una empresa estadounidense, con sede en California, dedicada

al entretenimiento y el streaming. Fue fundada el 29 de agosto de 1997 y un añ o
después comenzó su actividad, ofreciendo un servicio de alquiler de DVD a través del
correo postal. La compañ ía realizó una transició n en su modelo de negocio tradicional,
donde a partir de 2007, comenzó a ofrecer un servicio de suscripció n a una plataforma
de video-streaming. Como resultado, Netflix consiguió mejorar sus ingresos de 1.36
billones de USD a 26 billones de USD en tan solo 13 añ os. Sin embargo, la corporació n
estadounidense ha comenzado a experimentar pérdidas significativas en varios campos.

Durante el ú ltimo añ o la empresa ha sufrido un descalabro bursá til, su cotizació n se ha

desplomado un 52,69%:
Figura 1.1: Rendimiento de Netflix en Bolsa durante 2022.

Fuente: Yahoo Finance, 2022

Pero ¿Cómo es esto posible?

Aunque la popularidad de la empresa está en su pico histó rico má s alto en todo el

mundo, el mercado norteamericano sigue sirviendo como termó metro para comprobar
el rendimiento de la empresa, y por lo que este marca, la empresa está pasando por una
mala racha.

Segú n datos de Statista, a finales de 2021, el nú mero de suscriptores en EE.UU. y Canadá

sobrepasaba los 75 millones, sin embargo, coincidiendo con el fin generalizado de los
confinamientos a nivel mundial, y el retorno a la llamada “nueva normalidad”, durante
la primera mitad de 2022, el nú mero de suscriptores ha caído por debajo de la barrera
de los 74 millo nes, cayendo durante el primer trimestre del añ o 200.000 suscriptores, y
con unas estimaciones de una pérdida de 2,5 millones en total durante todo el añ o: 

1
 Figura 1.2: Nú mero de suscriptores de Netflix en EE.UU. y Canada desde el primer
trimestre de 2013 hasta el tercer trimestre de 2022 (en millones)

Fuente: Statista, 2022

Esto se debe a varios factores:

 El saturamiento del mercado de streaming (SVoD).

 El aumento de los costes operativos, lo que ha conllevado un aumento de la

mensualidad que pagan los suscriptores, y por consiguiente, el abandono de la
plataforma por parte de los suscriptores que migran a otras con precios má s
atractivos.

 La insatisfacció n de los clientes debido a la cancelació n de programas populares

en la plataforma, y la ausencia de grandes títulos en comparació n con otras
plataformas.

 El aumento de la competencia en el ú ltimo añ o.

 El cambio de los há bitos tras el fin de los confinamientos de la pandemia.

Ante esta situació n, Netflix ha anunciado la introducció n de una versió n con anuncios
para paliar la caída de ingresos, así como recortes de gasto, e incluso medidas para
evitar compartir la cuenta entre varios usuarios.

En este informe, se analizará la situació n actual de Netflix para poner en situació n a los
inversores, se elaborará un plan estratégico en base al aná lisis realizado, y se
propondrá n posibles soluciones al problema que atraviesa la corporació n americana
para la posterior elecció n en consejo de administració n.

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2.  Análisis externo.
Para entender la situació n actual en la que se encuentra Netflix es necesario analizar el
entorno donde se mueve. El entorno puede definirse como todo aquello sobre lo que la
empresa no tiene control (Mintzberg, 1979). 

Para realizar un aná lisis del entorno en profundidad, en primer lugar, se analizará el
entorno general, con los factores que afectan a la empresa, y en segundo lugar, se
realizará un aná lisis del entorno específico, indagando en los diferentes jugadores con
los que Netflix tiene que lidiar.
Figura 2.1: El Entorno.

Fuente: Adaptació n de Navas y Guerras, 2018

2.1. Entorno General. 

Factores económicos:
Netflix tiene una presencia a nivel global, por lo que
dependiendo de la regió n del mundo de la cual se
analice, los factores econó micos cambiará n.
Centrá ndonos en norteamérica, de donde provienen la
mayoría de los ingresos de la empresa, la industria
audiovisual, a la que pertenece Netflix, se ve afectada
por variaciones en la renta disponible para consumir
bienes y servicios por parte de los usuarios. Esta
variable es importante ya que afectará de forma directa
el aumento o la disminució n en el nú mero de
suscriptores.

Teniendo en cuenta la situació n actual, en la que se

prevé una recesió n global, la tasa de desempleo en
EE.UU. comienza a aumentar, con despidos masivos
como los vistos en corporaciones tan conocidas como
Twitter, Meta, o Amazon; el aumento de los tipos de

3
interés haciendo má s difícil, se prevé una ralentizació n de la economía, y por lo tanto las
familias realizará n recortes en sus gastos que no sean de primera necesidad, entre los
que se puede encontrar Netflix.

Esto supone un problema para Netflix, ya que la empresa se ha visto obligada a subir el
precio de su suscripció n para paliar los efectos derivados de la disminució n de ingresos,
agravando una de las causas por las cuales sus clientes abandonan su plataforma.

Factores político-legales:
En su primer informe denominado “Environmental Social Governance”, publicado en
2019, Netflix admitió que hasta nueve gobiernos de diferentes partes del mundo
solicitaron la retirada de contenido de la plataforma, censurando de esta manera el
contenido de la misma para su població n.

Netflix, en 2020, recibió solicitudes de manera escrita por parte de los gobiernos de
Alemania, Nueva Zelanda, Vietnam, y Arabia Saudita; para la retirada de ciertos
contenidos. Ademá s, la plataforma no puede operar en China, Corea del Norte, ni
Crimea, debido a su prohibició n por parte del Estado, cerrá ndole de esta manera la
puerta a sus mercados.

Desde la pandemia, son cada vez má s los gobiernos que está n tomando medidas má s
duras frente al contenido audiovisual que se emite en sus territorios nacionales. De
igual manera, son cada vez má s los gobiernos que subvencionan producciones cargadas
de ideología, esto puede suponer un problema para plataformas como Netflix, ya que
otra de las causas de abandono de la plataforma es el fuerte contenido ideoló gico, y la
mezcla de series de diversa temá tica con causas políticas, y una actuació n políticamente
correcta. Esta inclusió n forzada de mensajes políticos, los cuales se han extendido en
muchas de sus producciones, ha provocado la baja en los servicios de cientos de
clientes.

Realizando una investigació n en foros como Quora, Discord, o Reddit entre otros, puede
observarse como existen individuos que consumen este tipo de servicios de
entretenimiento, los cuales realizan una crítica, má s o menos medida en cuanto a sus
palabras, pero que dejan claro el hartazgo de cierta parte de los consumidores de
entretenimiento y medios audiovisuales en cuanto a la inmiscusió n del mensaje político
en las series.

A continuació n, se muestran varios ejemplos de las críticas hacia estos programas:

4
Factores socioculturales y demográficos:
Los valores socioculturales reinantes en la sociedad siguen diferentes tendencias
dependiendo de la edad y la zona geográ fica que se analice. En este estudio se tomará
como referencia el Norte de América. Segú n Business Insider, en Estados Unidos, el
usuario medio de Netflix en relació n a sus ingresos es una mujer milenial con poco o
ningú n nivel de estudios universitarios, que viven en zonas suburbanas; los niveles de
ingresos de estas personas son inferiores a los 100.000$ al añ o en el 83% de los casos.

Figura 2.1.1: Datos demográ ficos por edad de los usuarios de Netflix en Estados Unidos.

Fuente: Truelist a partir de datos de Finances Online.

Aunque si tomamos solamente la edad como referencia, Netflix es la plataforma
preferida por los jó venes, con un 75% de los jó venes estadounidenses de entre 18 y 34
añ os suscritos a Netflix (a mediados de 2021):

5
 Figura 2.1.2: Porcentaje de Adultos con suscripció n a Netflix por grupos de edad en
Agosto de 2021.

Fuente: Truelist a partir de datos de Statista.

Por lo tanto, Netflix tiene un pú blico objetivo joven, con edad entre los 18 y 34 añ os
principalmente, aunque también toma fuerza en el segmento de los 35 a 44 añ os, con
ingresos por debajo de los 100.000$ anuales, y residente en zonas suburbanas. En su
mayoría, aunque por poco margen, el suscriptor es una mujer:

Figura 2.1.3: Porcentaje de usuarios de Netflix en Estados Unidos por género.

Fuente: Truelist a partir de datos de Morning Consult.

En Estados Unidos, las creencias y valores varían dependiendo de la ideología, la regió n,

el nivel de ingresos, o la procedencia, puesto que el nivel de inmigració n hacia esta zona
del mundo es muy alto. 

Aunque parece que Netflix ha prestado atenció n a su pú blico simpatizante con el

movimiento “WOKE”, pues en los ú ltimos añ os la plataforma ha producido mucho
contenido relacionado con este modelo de pensamiento, algo que en palabras de Elon
Musk está dañ ando los resultados, y la reputació n de la compañ ía. 

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Factores tecnológicos:
En cuanto a los factores tecnoló gicos que afectan a la compañ ía, el desarrollo de las
zonas econó micas donde opera Netflix ha permitido su expansió n sin mayor dificultad,
pues al tratarse de una plataforma de streaming en la red, lo unico necesario para
acceder a su contenido es una conexió n a internet, un ordenador o una televisió n.
Ademá s, cada vez es má s sencillo exponerse a este tipo de plataformas, ya que las
“Smart TVs” de nueva generació n está n implementando las propias plataformas entre
sus opciones incorporadas de fá brica, por lo que el usuario ú nicamente tiene que
introducir su cuenta y ya dispondría de Netflix en su televisor.

El desarrollo de los factores tecnoló gicos en los mercados emergentes está

experimentando un importante aceleramiento. Países como La India, Brasil, o Sudá frica
han aumentado su nivel tecnoló gico en la ú ltima década, logrando el acceso a estas
plataformas, y por tanto, abriendo el mercado del VoD.

Factores ecológicos:
Analizando los factores ecoló gicos, se observa que en la mayoría de regiones donde
Netflix está presente está n comprometidas con la sostenibilidad, por lo tanto, emiten
regulaciones que afectan directamente a la manera de operar de la corporació n. 

La bú squeda de alineació n de los objetivos de la empresa con los Objetivos de

Desarrollo Sostenible (ODS) han ayudado a que estas regulaciones no afectan tanto a
Netflix, ya que esta posee un programa de sostenibilidad para reducir sus emisiones de
efecto invernadero a 0 para el final de 2022 (Netflix, Inc, 2022).

En cuanto al acceso de recursos en las zonas donde Netflix compite, es cierto que en
ciertas partes del mundo que aú n se encuentran en vías de desarrollo, o que se
encuentran cerradas por temas políticos, Netflix no puede desarrollarse tan rá pido
como otros modelos de negocios má s esenciales para el mantenimiento de las
sociedades, sin embargo, conforme avanza el desarrollo de esos países, la implantació n
de Netflix como principal plataforma de streaming puede ayudarle a recuperar el
terreno perdido durante este 2022. Algunos ejemplos incluyen India, China, o algunas
zonas de Latinoamérica.

Una vez realizado el aná lisis del Entorno General, podemos realizar un Perfil Estratégico
del Entorno mediante una Escala de Likert para identificar oportunidades y amenazas
en el entorno general, puntuando en una escala de 1 a 5, o de Muy Negativo a Muy
Positivo:

7
Figura 2.1.4: Perfil Estratégico.

8
 Fuente: Elaboració n Propia.
A raíz de este perfil estratégico podemos concluir que:
 Netflix tiene oportunidad de expansió n en las economías emergentes conforme
estas vayan desarrollá ndose, sobre todo en las llamadas “BRICS”.

 La adopció n de nuevas tecnologías, los incentivos a la inversió n en I+D, la

protecció n de datos, y la automatizació n de procesos ahorran costes a largo
plazo y aumentan el margen de beneficios si la empresa los implanta y continú a
trabajando en esa direcció n.

 El aumento de la tasa de paro beneficia a la empresa ya que aumenta la mano de

obra especializada disponible.

 El alza de los tipos de interés y la bajada en el porcentaje del PIB de las

economías en las que está presente la empresa afectan de manera negativa a su
crecimiento, ya que, al verse la economía ralentizada, y con recortes de gasto en
los hogares, los ingresos de la empresa pueden verse mermados.

 Los factores socioculturales pueden afectar tanto de manera positiva como

negativa a la empresa, ya que existe una gran polarizació n social, por lo que la
empresa deberá de llevar cuidado con sus producciones, tratando de mostrarse
imparcial, ya que decantarse por uno de los polos puede afectar negativamente,
como le viene sucediendo en estos ú ltimos añ os.

 Netflix también debe adaptarse a las exigencias políticas con respecto al cambio
climá tico, de lo contrario las regulaciones pueden afectarle negativamente. La
empresa ya cuenta con un programa de emisiones 0 y ha alineado sus intereses
con los ODS.

2.2. Entorno específico.

De acuerdo con lo establecido con Pearce y Robinson (2015), un aná lisis del entorno
específico (o entorno competitivo) requiere responder a cuatro preguntas bá sicas:   
1. ¿Quiénes son mis competidores directos?
2. ¿Cuá les son los límites de nuestra industria?
3. ¿Cuá l es la estructura de nuestra industria?
4. ¿Cuá l es el nivel de fragmentació n? 

Las respuestas a estas preguntas ayudará n de manera directa a la formulació n de las

propuestas estratégicas que compondrá n la estrategia competitiva final.

2.2.1. Identificación del Mercado y la Industria.

Netflix compite en el mercado del Video-bajo-Demanda (VoD), concretamente en el

segmento en streaming (SVoD, Streaming Video-on-Demand), otros segmentos incluyen
la descarga de contenido (EST), o el pago por visió n (Pay-per-View). Este mercado se
caracteriza por ofrecer servicios de video en línea siguiendo un esquema de suscripció n
mensual, trimestral, o anual. Está valorado en 94,40 billones de dó lares, segú n datos de

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Statista (2022). Representa un 26,4% del mercado de los medios digitales, siendo la
segunda por detrá s de la industria de los videojuegos. El mercado estadounidense
concentra el 40,4% de la cuota de mercado.

Figura 2.2.1: El Mercado del Video-Bajo-Demanda

Fuente: Elaboració n propia a partir de datos de Statista, 2022

El segmento en el que se mueve Netflix lidera el peso en esta industria, creciendo a una
tasa muy superior a los otros dos segmentos que componen el Video-bajo-Demanda, ya
que cada vez son má s los consumidores que se pasan de los medios digitales
tradicionales a los que ofrecen servicios en streaming. Es por ello que corporaciones
como Netflix, HBO, o Amazon (con Prime Video), siguen ganando popularidad,
especialmente en el Norte de América y Europa.

Para triunfar en este mercado, las corporaciones han mostrado una clara tendencia por
la diferenciació n en contenidos, aumentando la inversió n en producciones exclusivas
para sus plataformas.

A continuació n, analizaremos el segmento del Video-bajo-Demanda en Streaming a

fondo, comenzando con la divisió n de la cuota de mercado en la localizació n donde má s
ingresos genera esta industria, Estados Unidos:

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 Figura 2.2.2: Cuota de Mercado Estimada para las diferentes marcas en el segmento del Video
Streaming en Estados Unidos en 2021.

Fuente: Statista, 2021

En 2021, Netflix domina el segmento, con un 30% de cuota de mercado estimada,
seguido muy de cerca por Prime Video, con un 25%. Por lo tanto, mediante este aná lisis
podemos contestar la primera de las preguntas:

 ¿Quiénes son nuestros competidores directos?

Los competidores directos son las empresas con plataformas emisoras de programas en
videostreaming. Entre estas empresas destacamos Amazon Prime Video, Hulu, Disney+,
Paramount+, Youtube Premium, o HBO entre otros.

Sin embargo, para encontrar una respuesta a la segunda pregunta, en la cual se busca
delimitar los límites de la industria en la que se encuentre Netflix, se hace necesario
analizar tres variables fundamentales: el grupo de consumidores al que Netflix sirve, las
funciones del producto o servicio que cubre para estos consumidores, y finalmente, la
tecnología empleada en ello.

Estas dimensiones pueden medirse mediante el empleo de la Matriz de Abell (1980),

con la que se identificará n las tres dimensiones y se posicionará n los límites de la
industria donde compite Netflix:

11
 Figura 2.2.3: Matriz de Abell para el segmento del Streaming-bajo-Demanda.

Fuente: Elaboració n propia a partir de Abell (1980)

A raíz de la matriz de Abell, podemos observar donde se encuentran los límites de

nuestra industria.

 Esta industria esta delimitada a la emisió n de contenido en streaming de ocio,

cultural, así como la publicidad y difusió n (recientemente Netflix ha incluido una
versió n con anuncios).

 Los segmentos consumidores en los que esta industria se expande va desde el

internacional, nacional, y en ocasiones, a nivel local (como ocurre con Netflix en
Cataluñ a, quienes por ley deberá n destinar dinero a la producció n de series en
catalá n).

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  La tecnología utilizada en esta industria comprende desde dispositivos mó viles,
asi como tablets, televisores, y ordenadores entre otros. Cada vez son má s los
dispositivos que ofrecen estos servicios, siendo un ejemplo relativamente
reciente el dispositivo creado por Amazon, el Echo Show, el cual ofrece acceso
tanto a Prime Video como a Netflix, ademá s de Google, Youtube, y otras
plataformas de medios digitales.

Una vez identificados los competidores y los límites de la industria, es momento de

analizar la estructura y el nivel de fragmentación de la industria. Para ello,
emplearemos dos modelos: Las 5 fuerzas de Porter, y los Grupos Estratégicos.

 ¿Cuál es la estructura de la industria?

Figura 2.3.4: Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter.

Fuente: Porter (1980)

El objetivo de analizar la estructura de la industria consiste en identificar y señ alar las
oportunidades y amenazas que esta presenta. En definitiva, se busca medir lo atractiva
que es la industria para los posibles jugadores que busquen entrar. Mediante el aná lisis
de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter (1980) se puede determinar la estructura de
una industria. Estas cinco fuerzas se dividen en:

 Intensidad de la Rivalidad entre Competidores: La intensidad en la rivalidad

entre los competidores de la industria en la que se encuentra Netflix es muy alta,
existiendo un nú mero considerable y diferenciado de competidores. Los
principales integrantes de esta industria emplean una estrategia de
diferenciació n marcada por la exclusividad de contenidos que se muestra en sus
plataformas. De esta manera, las plataformas compiten intensamente por ofrecer

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 series y contenidos que atraigan a consumidores de plataformas de streaming
rivales. Es el caso de la exclusividad de “Stranger Things” en Netflix, “The Boys”
en Amazon Prime, o las conocidas series de animació n de producidas por Walt
Disney en Disney+. A continuació n, se realizará un breve comentario acerca de
los competidores má s importantes de Netflix:

 Amazon Prime Video: Comenzó su actividad en este mercado en el añ o

2017 y se ha convertido en el operador con la segunda cuota de mercado
má s grande en Estados Unidos en 5 añ os. Está presente a nivel global, en
200 países, ademá s “Prime Video” es el principal competidor de Netflix en
el mercado norteamericano, cuenta con series exclusivas como “The
Boys”, “Hanna”, “The summer I turned pretty”; o “El Internado: Las
cumbres” entre otras. Cabe destacar que Amazon Prime es la plataforma
que má s invierte en series de producció n propia, segú n datos de
Bloomberg, con 15.000 millones de dó lares, un 15,38%.

 Disney+: Uno de los “jugadores” má s recientes en unirse al mercado,

comenzó con su oferta de servicios en streaming en 2019, Disney ha
realizado un movimiento agresivo con la incorporació n de diversos
contenidos en su plataforma de contenidos, con la exclusividad de los
largometrajes de Walt Disney, Pixar, Marvel, National Geographic o Star
Wars entre otros.

 HBO: Este canal estadounidense comenzó su actividad en 1975, sin

embargo, dio el salto al streaming de contenidos en 2015, sumá ndose a la
ola de adopció n de nuevas tecnologías en el sector del “VoD”, ofreciendo
diferentes series y shows de entretenimiento en má s de 60 países. Cuenta
con series exclusivas como “Chernobyl”, “Los Soprano”, “A dos metros
bajo tierra” o “The leftovers”.

 Apple TV: Comenzó a emitir series y películas a finales de 2019, y aunque

ha conseguido crear expectació n con alguno de sus contenidos, el escaso
catá logo de series ha hecho que no suponga una amenaza real para Netflix
(al menos por el momento), aunque su alcance es má s amplio que otras
plataformas, puesto que emite en má s de 100 países, y esta incluida con
periodo de prueba en todos los dispositivos de Apple.

 El Poder Negociador de los Clientes: El poder de negociació n de los clientes es

bajo, ya que estos son precio-aceptantes, sin embargo la empresa debe de llevar
cuidado a la hora de establecer cambios al alza en los precios, ya que la demanda
en esta industria es muy elá stica, por lo que los consumidores reaccionan
activamente ante los cambios en los precios. 

 El Poder Negociador de los Proveedores: El poder de negociació n de los

proveedores es alto, ya que existen muy pocos proveedores especializados que
puedan suministrar la infraestructura y los servicios que Netflix necesita para su
modelo de negocio. Aunque recientemente, segú n informació n de Business
Insider (2022), Netflix está explorando opciones má s allá de su principal
proveedor de servicios en la nube, Amazon Web Services (AWS), el cual también

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 es competidor; eligiendo a Microsoft como aliado para la construcció n de su
servicio de streaming con anuncios.

 Amenaza de Nuevos Competidores: La amenaza de nuevos competidores es

baja, aunque no nula, ya que las barreras de entrada de la industria son muy
fuertes, es necesario contar con el capital necesario, tanto humano como
financiero, la infraestructura suficiente, el nivel de tecnología adecuado, la
flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios en la demanda, y los há bitos
de consumo. Existen pocas empresas en el mundo que estén dispuestas a realizar
los movimientos necesarios para competir en esta industria. Sin embargo,
recientemente ha aumentado el nú mero de empresas que compiten en este
sector, aunque se debe destacar que estas empresas que entran a competir en
esta industria previamente pertenecen a segmentos relacionados con la misma.

 Amenaza de Servicios Sustitutivos: la amenaza de productos sustitutivos que

puedan poner en apuros a Netflix es muy alta, ya que existen diversidad de
empresas que ofrezcan servicios capaces de satisfacer la necesidad de
entretenimiento de manera complementaria o sustitutiva de forma tan completa
como los ofrecidos por las plataformas de esta industria. 
Algunas de estas plataformas pueden centrarse en ofrecer servicios de
entretenimiento relacionados con el “Gaming” una industria en la que cada vez
má s empresas toman posiciones por el alto valor que esta contiene.

Finalmente, para responder a la ú ltima pregunta, se empleará el modelo de los Grupos

Estratégicos, definido por Porter (1980) como “un grupo de empresas de una industria
que  siguen la misma o una estrategia similar en base a un producto o servicio de
dimensiones similares”. Por ende, para analizar la segmentació n de la industria del
Video-bajo-Demanda, emplearemos la matriz de los grupos estratégicos de Porter:

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 Figura 2.3.5: El Grupo Estratégico del SVoD.

Fuente: Creació n propia a partir del modelo de Porter (1980) y datos de Statista (2022)

Podemos observar que el mercado del VoD está medianamente segmentado, existen
varios competidores principales, aunque Netflix sigue siendo el competidor mejor
posicionado por variedad de contenido, cuota de mercado y precio, junto con Prime
Video. Destacar el rá pido ascenso de Disney+ y HBO como potenciales rivales, sobre
todo en la actualidad, ya que la pérdida de 200.000 suscriptores en el primer trimestre
de 2022.

Aunque Netflix sigue siendo la primera opció n en cuanto a plataformas de

videostreaming, sus competidores le pisan los talones, y cada vez son má s los jugadores
sobre el tablero.

3.  Análisis interno

Para entender la situació n interna actual dentro de la empresa, se realizará un aná lisis
de los objetivos estratégicos que tiene Netflix para planificar sus actividades a corto,
medio y largo plazo. Ademá s, se examinará cuá l es la misió n de la empresa, junto con su
visió n, los valores, y los objetivos marcados por su directiva. De igual manera, se
analizará la cultura que posee la empresa; incluyendo los comportamientos
demandados a sus trabajadores.

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 3.1. Misión, visión y objetivos.

En las pró ximas décadas, los medios de entretenimiento que operan a través de internet
reemplazará n a la televisió n, por lo que el nú mero de competidores que ofrecerá n el
mismo servicio aumentará . 

Netflix apuesta por seguir una estrategía de Diferenciación marcada por ofrecer un
servicio de entretenimiento, focalizado en la calidad de las marcas y en tener el mejor
material disponible en el mercado.

La Misión de Netflix consiste en “ofrecer un servicio excelente a sus clientes, ser un

socio valioso para sus proveedores, generar perspectivas de un crecimiento rentable
sostenido para sus accionistas y proponerles sus empleados un atractivo laboral de gran
impacto”.

La Visión de Netflix es la de “convertirse en el mejor servicio de entretenimiento

global”, por lo que trata de brindar la mayor flexibilidad posible a sus suscriptores,
permitiendo que puedan disfrutar en cualquier momento y en cualquier dispositivo
adaptado del mejor contenido de películas y series.

Los Objetivos Estratégicos que se establecen en Netflix son:

 Mantenerse líder en el mercado del entretenimiento en streaming en á mbito

global.

 Tratar de mejorar la calidad de su contenido ofrecido para mantener la fidelidad

de sus suscriptores y captar nuevos. Para ello, la empresa destina 13.600
millones de dó lares de inversió n en producciones propias (Xakata, 2022) 

 Seguir con la creació n de contenidos propios y exclusivos de esta plataforma, que

le permita diferenciarse de la competencia.

 Obtener nuevas licencias para emitir dichos contenidos en su plataforma.

 Incrementar sus beneficios a nivel global, ademá s de mantener má rgenes de

rentabilidad atractivos para los accionistas de la empresa.

 Tratar de entrar en aquellos países donde todavía no ha podido hacerlo có mo

puede ser China.

3.2. Cultura y Valores.

Netflix lleva a la prá ctica los siguientes comportamientos:
 
1.   Alentar a los empleados a que tomen decisiones de manera abierta, clara y
deliberada.
2.     Compartir informació n de manera clara, abierta y deliberada.
3.     Comunicació n interna de forma franca y directa.
4.     Trabajo exclusivamente con gente eficaz.

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 5.     Evitan las reglas.
En Netflix se valora trabajar con personas de gran talento, de las formas má s creativas y
productivas. Uno de los pilares de la filosofía que les representa es que las personas son
má s importantes que los procesos. Los verdaderos valores de una empresa se reflejan
en funció n del capital humano que posee, como se recompensa, o de quien se prescinde.
Las habilidades y comportamientos que má s valora la compañ ía son:
 
 Criterio: toma de decisiones pensando en el impacto que tendrá n a largo
plazo má s que en el corto plazo; identificar problemas estructurales y no
te limitas a tratar solo los síntomas.

 Generosidad: buscas lo mejor para Netflix en lugar de lo que es mejor

solo para ti o para tu equipo; escuchar con humildad y sin prejuicios las
buenas ideas de otras personas.

 Valentía: toma de decisiones difíciles sin angustiarse ni demorar el

proceso; asumir riesgos informados sin temer al posible fracaso.

 Comunicación: escuchar con atenció n e intentar entender antes de

reaccionar; mantener la calma ante situaciones estresantes; capacidad de
comunicació n verbal y escrita muy buena, con un estilo elocuente y
conciso.

 Inclusión: trabajar bien con personas de diferentes culturas; entusiasmo

con formar equipos diversos; tratar a las personas con respeto
independientemente del cargo.

 Integridad: sinceridad y transparencia con la que se actú a; admitir

errores abiertamente y compartir lo aprendido; actuar con buena
intenció n y confiar en los compañ eros.

 Pasión: te importa el éxito de la empresa; inspiració n a los demá s; tenaz y

optimista.

 Innovación: desarrollar nuevas ideas que causan impacto; ser flexible y

prosperar en una organizació n en constante; cuestionar premisas de los
demá s y sugerir mejores estrategias.

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  Curiosidad: entusiasmo y ganas de aprender rá pido; buscar diferentes
puntos de vista para mejorar sus ideas; esforzarse por tratar de entender
los cambios en los gustos y deseos de nuestros miembros y usuarios.
4. Diagnóstico (DAFO).
Figura 4.1: Aná lisis DAFO

Fuente: Elaboració n Propia.

 Fortalezas

Fácil Accesibilidad: Netflix ha conseguido que los clientes accedan a él con

simplemente pulsar un botó n de sus televisores. Las Smart Tvs de nueva generació n de
empresas bien establecidas en el mercado, incluyendo marcas como Samsung, LG,
Daewoo, Xiaomi, o Nokia, entre otros; han incluido la aplicació n de Netflix directamente
en sus configuraciones de fá brica.

Precio asequible: aunque con el paso del tiempo haya aumentos de precios, Netflix
sigue todavía siendo una opció n bastante asequible al elegir un servicio ilimitado de
streaming. Ya que al ser una plataforma multidispositivo que nos permite compartirlo

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entre 5 usuarios (en comparació n con sus competidores que solo permite 4), nos
permite pagar la suscripció n entre todos por lo que nos resulta má s asequible y
disponemos de una gran cantidad de contenido. 
Originalidad y adaptabilidad: una gran ventaja con la que cuenta Netflix es que lleva
muchos añ os produciendo contenido original y exclusivo de gran calidad, ú nico en sus
plataformas. Ademá s, ha sabido adaptarse bien a varias tecnologías proporcionando así
streaming en todos los dispositivos que tengan conexió n a Internet, por lo que esto ha
hecho que su negocio haya crecido exponencialmente durante los ú ltimos añ os.

Marca reconocida a nivel global: Netflix ha ascendido hasta convertirse segú n Forbes
en la cuarta empresa mejor considerada. Por lo que su gran reconocimiento a nivel
global le permite que su valor de marca sea una gran fortaleza.

Servicios online y offline: Netflix ha permitido a los clientes una opció n offline en la que
te permite ver su contenido en caso de viaje, mala conexió n a internet, por lo que
permitió la funció n de descargar el contenido para que lo puedan visualizar en estos
casos.

Base de clientes global y algoritmos desarrollados: un gran algoritmo desarrollado

que permite detectar los gustos o posibles gustos de nuestros suscriptores en funció n
de contenidos ya visualizados. Incluso como la compañ ía cuenta con alrededor de 210
millones de suscriptores alrededor de todo el mundo, esto le permite a la compañ ía un
gran poder de negociació n con los estudios para asegurar contenido exclusivo.

Gestión especializada del Capital Humano: El capital humano en Netflix se administra

y se obtiene el má ximo rendimiento a través de su estilo desestructurado, orientado a
resultados, minimalista (para reducció n de costes), y con una premisa comú n en todas
las á reas: el sentido comú n y la confianza en la honestidad de los empleados. La
empresa trabaja con el enfoque de “poner los intereses de Netflix primero”. A partir de
este punto de partida, la gestió n del capital humano es tan flexible, que los propios
empleados eligen los días de vacaciones que estiman necesarios, habiéndolo consultado
previamente con sus supervisores. 

Asociación Rápida: En los grupos de edad má s avanzada, sobre todo entre los 40 y los
60 añ os, Netflix se ha convertido en la Coca Cola del streaming. La rá pida asociació n que
ha conseguido la plataforma gracias al impacto de muchas de sus series originales ha
conseguido que se identifique muy rá pidamente, y se le asocie con el producto,
normalmente con ver series o películas.

 Debilidades

Costes operativos crecientes: el añ adir má s contenido a la plataforma le reporta una

mayor ventaja competitiva, pero esto requiere un coste de mantenimiento que cada vez
es mayor. 

Deuda creciente: la empresa ofrece contenido diversificado en muchos países de todo

el mundo, por lo que necesita de grandes cantidades de dinero. Por lo que Netflix sigue

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ampliando su deuda a largo plazo para financiar nuevos contenidos que ofrece. Por lo
que el aumento de la deuda cada añ o supone una gran debilidad para la empresa. Esto
también es debido a que Netflix solo dispone de una ú nica fuente de ingresos.

Alta Dependencia de AWS: Está sujeto a los servicios de AWS (amazon web services)
por lo que cualquier cancelació n o intento de cambio de proveedor supondría pérdidas
considerables.

Derechos de autor limitados: al no ser propietario de la mayoría de sus contenidos

esto afecta de forma negativa a la empresa, ya que disponen de los derechos de estos
durante un periodo de tiempo limitado que acaban expirando, por lo que ese contenido
ya empieza a aparecer en otras plataformas o sitios web.

Gran dependencia del mercado norteamericano:  esto supone una gran debilidad ya
que el mercado norteamericano se está acercando a una saturació n de contenidos y
debido a la gran existencia de competidores.

Escasez de soporte: el nú mero de cuentas hackeadas ha aumentado desde la pandemia,

debido también a que su soporte no ha sido capaz de aguantar tanta demanda y los
tiempos de espera para recuperar sus cuentas han aumentado.

Precios rígidos y subidas de precios: hoy en día Netflix ofrece tres niveles de servicio
(bá sico, está ndar y premium), en cambio los clientes demandan má s opciones
diferentes, por lo que esta falta de opciones sumado a un aumento de los precios ha
contribuido al estancamiento del nú mero de nuevas suscripciones, ya que sus
competidores han introducido sus servicios a precios má s bajos que Netflix.

 Oportunidades

Modelo basado en publicidad: la ú nica fuente de ingresos de la compañ ía es el servicio

de Streaming pero esto no le es suficiente para compensar la deudas tan elevadas que
tiene, por lo que basar su modelo de negocio en la publicidad le ayudaría a aumentar sus
ingresos para así poder reducir deuda. 

Marketing de nicho: producir contenidos adaptados específicamente para cada una de

las regiones en sus idiomas locales, lo que supone un gran beneficio para la empresa.
Como puede ser el caso de “La casa de papel” que se realizó en Españ a y fue todo un
éxito.

Alianza: establecer alianzas con diferentes empresas de sectores relacionados pero

diferentes, al igual que ha hecho Amazon con la penetració n en la industria del gaming
(mediante Twitch), el entretenimiento (mediante Amazon Prime Video), o diferentes
minoristas que participan vendiendo sus productos en el negocio del retail.

Nuevas tarifas de suscripción: cuando Netflix saca nuevo contenido que se prevé que
va ser interesante, es cuando se aumenta el nú mero de suscripciones, entonces lo que
hace la gente es que se da un atracó n de dichas series y solo paga un mes de suscripció n

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y luego se dan de baja sin ninguna penalizació n. Por lo que la empresa podría
incrementar sus ingresos mediante el establecimiento de una suscripció n anual con
descuentos por lo que se generaría un incentivo a los suscriptores mensuales a pasarse
al plan anual.

Introducción en nuevos mercados: la base de suscriptores con la que cuenta Netflix,

puede acceder a una gran cantidad de países y así incrementar sus servicios y
suscriptores. Puede enfocarse en países en los que todavía no tiene presencia como
puede ser China, Corea del Norte entre otros.

Introducción en la industria del gaming: La industria del Gaming, la cual se espera

que crezca de manera continua y fuerte hasta alcanzar un valor de 56.9 billones de
dó lares (Statista, 2022). Netflix, mediante diferentes alianzas en el sector, puede
introducirse en la industria del videojuego, como ya ha tratado de hacer anteriormente
con juegos tan conocidos Minecraft, en su “Modo Historia”, o los juegos de Telltale
Games como “The Walking Dead”. 

 Amenazas

Fuerte Competencia: en el sector del streaming online hay muchos proveedores que
compiten por ser los mejores en el sector como pueden ser Prime Video, HBO, Disney+,
Apple TV, Youtube entre otros.

Piratería y hackeo de cuentas: la piratería es una de las principales amenazas que

tienen las empresas de este sector ya miles de personas de todo el mundo buscan
maneras de descargar los contenidos que estas empresas ofrecen, pero de manera
gratuita. Por lo que estas empresas perderían miles de suscriptores mensuales. A esto le
sumamos el hackeo de cuentas con el que Netflix cuenta, que cada vez aumenta má s el
nú mero de usuarios debido al bloqueo. Entonces si este hackeo sigue en el futuro, los
suscriptores afectados terminará n apostando por otras empresas competidoras

Emisiones de carbono: segú n un estudio realizado por Shift Project, las empresas
tecnoló gicas dejan mayor huella en el medioambiente que la industria aeroespacial.
Debido a que suponen el 1% de las emisiones mundiales de carbono, y esto supone una
gran amenaza ya que supone un efecto negativo en el cambio climá tico por lo que se
puede restringir el uso de Netflix.

Reglamentos gubernamentales: por ejemplo, la expansió n de Netflix en China es poco

probable por su restricció n de contenidos extranjeros, esto es debido a estrictas normas
y reglamentos gubernamentales relativos a los proveedores de servicios ya que puede
suponer una amenaza para el gobierno.

Presión gubernamental: la alta demanda de usuarios puede sobrecargar las

infraestructuras e interferir con funciones críticas como defensa y hospitales. Por lo que
sí interfiere en alguna de las funciones del gobierno pueden surgir regulaciones.

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 5. Propuestas estratégicas

El éxito de una empresa depende de una adecuada combinació n de decisiones siendo el

motor principal la propuesta estratégica.

Michael Porter garantiza el éxito si “la organizació n actú a con total apego a la estrategia
que ha fijado desde el principio, asigna a cada á rea los recursos adecuados que se
necesitan para cada cosa, y habla sobre los valores de la empresa siempre que pueda, y
los impulsa para poder seguir adelante con ello.”

Una de las propuestas estratégicas que está llevando a cabo Netflix actualmente, tras
comenzar a percibir el estancamiento en su modelo de negocio, es la diversificació n de
sus fuentes de ingresos. A través de la introducció n de un modelo basado en publicidad,
las suscripciones al servicio de streaming ya no será n su ú nica fuente de ingresos. Los
cambios en el sector, en los há bitos de consumo, la situació n post-covid, el aumento de
la competencia y el haber tocado techo en cuanto al nú mero de suscriptores ha llevado a
Netflix a tomar esta decisió n. Sin embargo, ¿es adecuado el cambio de rumbo que está
implementando Netflix?

Tras el batacazo que Netflix sufrió durante la primera mitad del añ o 2022, Wall Street
certificó su preocupació n: es necesario observar una diversificació n en las fuentes de
ingresos, ya que la coyuntura actual de conflictos en el Norte de Europa, y con una
recesió n má s que segura, la corporació n no puede depender del flujo de suscripciones
que variará a lo largo del añ o segú n la disponibilidad de la renta en los hogares, como
previamente se ha mencionado en el aná lisis de los factores econó micos en el punto 2.1
- El Aná lisis Externo. Por lo tanto, y en un horizonte temporal de corto y medio plazo, es
necesario generar una mayor diversidad en las fuentes de ingresos para hacerle frente a
las posibles fluctuaciones en las suscripciones de clientes. Este factor afectará tanto a
Netflix como a sus competidores, sin embargo, empresas como Amazon o Apple, cuyos
negocios principales son diferentes a los de Netflix, no estará n tan penalizados en
cuanto a los ingresos que generen sus actividades. Por lo tanto, la diversificació n de
ingresos es una de las tareas que Netflix debe de abordar.

La corporació n ha comenzado ofreciendo una versió n má s barata para el suscriptor con

contenido publicitario. Esto hará que los suscriptores que prioricen una bajada en el
precio de la suscripció n se vean atraídos a esta opció n. Al mismo tiempo, se generará n
ingresos con la publicidad.

Otras de las propuestas estratégicas posibles es que Netflix se enfoque má s en realizar

un “mapa de empatía” para su audiencia que ayudará a conocer mucho mejor los deseos
y las necesidades del pú blico y por ende má s éxitos en sus nuevas producciones
cinematográ ficas, de cierta forma mantenga sus suscriptores o aumente el nú mero del
mismo. Al generar contenido de mayor atracció n para la clientela, el nú mero de nuevos
suscriptores, o antiguos suscriptores, tenderá a ascender de nuevo.

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Otra de las ideas que puede llevar a cabo Netflix es la diversificació n de sus servicios. Si
bien la incursió n en el mundo de los videojuegos no le proporcionó los resultados
esperados, la plataforma podría destinar parte de su inversió n a la adquisició n de
derechos audiovisuales deportivos. Ademá s, ahora que Netflix se ha abierto a ofrecer
sus servicios con publicidad (y estos servicios tienden a estar repletos de publicidad), la
retransmisió n de eventos deportivos como Fó rmula 1, torneos de tenis o fú tbol podrían
suponer importantes mercados a penetrar y explotar diferenciá ndose de la
competencia.

Una propuesta estratégica que puede generarle a Netflix una nueva fuente de ingresos y
aportar má s valor a la marca, sería la creació n de un apartado o una nueva plataforma
de retransmisió n de contenido en directo, en la que grandes creadores de contenido
puedan participar o puedan publicar contenido en ella. Una plataforma de
características similares como tiene Amazon con Twitch o Google con YouTube, por lo
que la entrada de una empresa con el gran valor de marca como Netflix en este sector
puede captar bastante cuota de mercado, arrebatando espacio competitivo a sus
competidores, y ganando una posició n destacada en el mercado. Ademá s, conseguiría
generar otra fuente de ingresos por lo que podría ayudar a reducir su gran
apalancamiento.

Esta plataforma puede enfocarse a la retransmisió n de diferentes videos en directo con

temá ticas enfocada en el gaming o en la retransmisió n de diferentes programas de
cocina, tertulias, debates, o incluso concursos. Cada vez son má s las grandes cadenas de
televisió n que apuestan por crear sus plataformas de streaming, Netflix puede
aprovechar esta tendencia para crear en conjunto con estas empresas una plataforma
que preste estos servicios de entretenimiento.

Ademá s, una posible alianza con Activision Blizzard, empresa perteneciente a Microsoft,
con la cual Netflix quiere explorar la contratació n de sus servicios en la nube para tener
un “plan B” ante una posible disputa con Amazon, puede beneficiar mutuamente a
ambas organizaciones. El proyecto recibiría el nombre de NSW (Netflix Streaming
Network).

6. Implementación, Planificación y Control de las propuestas estratégicas. 

Netflix presagia que su servicio con publicidad puede atraer a 40 millones de usuarios
de todo el mundo para el tercer trimestre de 2023. Así mismo, la publicidad que
implementaran podría generar unos ingresos de 3.500 millones de dó lares para 2027,
segú n proyecciones recientes de Michael Nathanson, analista de investigació n de
valores de la firma Moffett Nathanson.

Sin embargo, en 2019 una agencia de marketing, Audience Project, en Reino Unido llevó
a cabo un estudio de lo que pasaría si Netflix introdujese anuncios en su plataforma.
Como resultado de este estudio se obtendría que el 42% de las personas dejarían de ser
suscriptores si introdujesen publicidad, aunque el precio de la suscripció n fuese
inferior.

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De cumplirse estos resultados supondría una debacle para la líder del sector de
streaming. Pero lo cierto es que este estudio se realizó en un escenario que no barajaba
la existencia de otros planes sin publicidad, sino con la introducció n de la publicidad en
general.

El control estratégico supone la adaptació n del sistema de control a los requerimientos

de la Direcció n Estratégica. Para Schendel y Hofer, el control estratégico se centra en
dos puntos: si la estrategia se está implementando como se planificó , y si los resultados
producidos por la estrategia son los esperados. Los criterios bá sicos para responder a
estas cuestiones se derivan entonces de la estrategia y los planes de acció n
desarrollados para implementar la estrategia, y del performance que de la estrategia se
espera lograr. Si existen desviaciones, entonces se produce un proceso de feedback que
origina el reciclaje del proceso de management. Esta concepció n del control estratégico
supone un cambio, en relació n con el concepto clá sico de control de gestió n, introducir a
la estrategia como un elemento bá sico que debe ser objeto también de aná lisis por parte
del ó rgano de control.

En todos los procesos de implementació n de estrategias, apartado anterior, es muy

importante llevar un proceso de supervisió n y control estratégico para medir el alcance
y la eficiencia de las estrategias adoptadas.

Hay varias herramientas que se pueden utilizar para realizar un proceso de control
estratégico, entre la que podemos destacar 

7. Conclusión. 

La televisió n convencional ha estado sufriendo grandes transformaciones para dar lugar

a esta nueva era de la televisió n que ya ha estado con nosotros desde hace poco má s de
10 añ os. Podemos apreciar que estas plataformas de streaming está n siendo un traje a
la medida diseñ ados por los algoritmos que cuando contratamos estos servicios nos
observan detenidamente para saber qué nos gusta o no de su amplio catá logo.

La historia de Netflix es un claro ejemplo de lo importante que es reinventarse e innovar

persistentemente con el paso del tiempo, ya que su modelo de negocio se ha ido
adaptando a su entorno y al mercado. Por ello es una de las plataformas de streaming
má s importantes del mundo.

El reto de Netflix es conseguir cautivar un espectador impulsivo, compulsivo e inquieto

y con un umbral de atenció n cada vez má s escaso y ansioso de una novedad. Otro reto
de Netflix es tratar de retener al suscriptor doce meses al añ o es el gran taló n de Aquiles
no solo para Netflix sino también para las otras plataformas. El “contrata ahora y
cancela en cualquier momento” facilita las suscripciones intermitentes, en funció n de lo
que la plataforma streaming tenga que ofrecer.

Hoy en día existe una grandísima variedad de plataformas de streaming y se nos hace
difícil escoger cuá l plataforma contratar ya que cada vez má s estas plataformas generan

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contenido exclusivo por lo que no se la comparten entre ellos generando aú n má s
competencia en ese sector tanto por precio como por contenido.

Después de analizar todos los contextos, Netflix en estos momentos se encuentra en una
situació n complicada, ya que ha logrado alcanzar el má ximo crecimiento en su modelo
de negocio actual.

Claramente se puede observar que el modelo de negocio de Netflix ha llegado a su

límite, no van a seguir creciendo má s, o mejor dicho van a seguir creciendo de manera
má s lenta, dada la llegada de competidores de su altura al mundo del streaming. Esto
causa que los usuarios se dan de baja de una plataforma, para suscribirse en otra, de tal
manera que la curva de crecimiento no se proyectará de manera exponencial.

Se estima que Netflix perderá parte de estos suscriptores hasta que se encuentre el
equilibrio de la meseta. Su crecimiento dependerá de la capacidad de crear contenido
original que aporte valor y que sea má s atractivo que el de sus competidores, al igual
que mantener una buena segmentació n de precios con la introducció n de la publicidad.

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Bibliografía
Abell, D. F. (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning.
Prentice Hall.
Business Insider. (2022, Julio 16). Cómo Microsoft ha conseguido el negocio publicitario
de Netflix y Google lo ha perdido. Retrieved from Web de Business Insider:
https://www.businessinsider.es/como-microsoft-ha-conseguido-negocio-
publicitario-netflix-google-ha-perdido-1093975
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Netflix, Inc. (2022). Acerca de nosotros: Sostenibilidad. Retrieved from Web Corporativa
de Netflix: https://about.netflix.com/en/sustainability
Pearce, & Robinson. (2015). Strategic Management. Planning for Domestic & Global
Competition. (Vol. XIV). New York: McGraw-Hill.
Porter, M. (1980). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. The Free Press.
Statista. (2022). Digital Media Report - Video-on-Demand. Statista Digital Market
Outlook.

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