NOMBRE DEL CASO: TEMA:
HECHOS RELEVANTES: PROBLEMAS PRINCIPALES:
Antes de 1979, Jorge Armida trabajaba como director de uno de los grupos más importantes de México; sin 1. El SPC no está todavía del todo bien: Falta que el operario lo maneje y que todas las personas de la línea lo puedan
embargo, el espíritu emprendedor le obligó a buscar aguas menos tranquilas en donde desplegar sus usar. Aquí en META lo maneja un departamento especializado y nadie más.
capacidades. En 1979 ya tenía su empresa, llamada SOL, dedicada a la fabricación de piezas antirruidos para la Problema Raiz: Mala organización en la planta de Cuautitlan, en las otras empresas todo estaba planeado, todos sabían que
Ford de Cuautitlán. hacer, se les entregaba un manual
En 1984, una empresa de Wisconsin, se encontró con la solicitud por parte de la Ford Motor Company de que
les fabricaran y entregaran los antirruidos de los autos que se iban a producir en la planta de estampado y
ensamble en Hermosillo, Sonora. Esta empresa norteamericana surtía los antirruidos de los coches
ensamblados en las plantas de Estados Unidos y Canadá. Pero Ford necesitaba aumentar la integración de
componentes mexicanos en los coches que se iban a armar en Hermosillo, lo que le planteó la creación de una
empresa con 60 por ciento de capital mexicano para conseguir esa especificación en los antirruidos.
El director de la empresa norteamericana se movió desde el primer momento guiado únicamente por la
confianza. Cuando recibió el contrato para el negocio con META, firmó las 700 páginas de que constaba sin
leerlas antes, aduciendo que “ningún contrato es mejor que la buena voluntad de las partes”. Jorge Armida
comenta que “el negocio empezó a nivel de apretón de manos y aún ahora se mantiene así”.
Entré al negocio sin tener la más mínima idea sobre manufactura en gran escala, JIT, Taguchi, sistemas
estadísticos de control, etcétera. Tampoco tenía un organigrama claro ni una definición de puestos, pero mi
política era hacer bien las cosas a la primera vez. Si me preguntan cómo entrené al nuevo personal, les puedo
decir que yo fui el primero en aprender cosas nuevas; aprendimos todos juntos en el negocio, en la línea, con
los errores.
Se empezó produciendo sólo para la Ford Hermosillo a un nivel de producción de 32 conjuntos de antirruidos
por hora (“conjuntos” es como se denomina a los antirruidos que lleva todo el automóvil, incluyendo el
compartimento de la cajuela) y se tenía una fuerza laboral de 43 asociados (así llama Jorge a todos los
empleados de META). “Éramos una compañía pequeña y esto permitió poner las bases de una buena relación
PROBLEMA RAÍZ:
entre todos”.
META inició los envíos a la planta Ford de Hermosillo bajo el esquema de justo a tiempo, en septiembre de
1986. META realizaba 11 envíos por día, manteniendo un inventario máximo de 2 horas en la planta del cliente.
“Para garantizar esto, teníamos inicialmente en META 5 días de inventario de producto terminado y dos
semanas de materia prima. Ahora tenemos 2 días de producto terminado y una semana de inventario de
materia prima.”
En noviembre de 1987 se realizó el primer envío a Estados Unidos; y a Canadá en enero de 1988. Para poder
cumplir con las expectativas del cliente, META negoció con la compañía transportista que dejara dos trailers
cargados de manera permanente al lado de las plantas. Con ello se cubría el riesgo inherente a las 30 horas de
viaje a la planta de Estados Unidos y las 52 horas a Canadá.
El premio llegó con un nuevo cliente: la planta de ensamble en California. Esto exigió una nueva expansión de
META.
Los esfuerzos de calidad se reflejan en los resultados: en 1988 se enviaron 383,152 conjuntos, y sólo 56 piezas
fueron rechazadas (0.02 por ciento). “Y esto no es suficiente, afirma Jorge, porque esas 56 piezas representaron
un problema para nuestro cliente y jamás hay excusas para un mal servicio al cliente”.
Análisis de alternativas
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN: VENTAJAS DESVENTAJAS (RIESGOS)
1.Implementar las mismas medidas que en las demás plantas, hablándose de cultura y formas de trabajar. 1.Reproducir las mismas costumbres y cultura que han dado 1.La idiosincrasia de otros pueblos puede chocar al tratar de
buenos resultados desde el inicio de la planta SOL implementar cambios de mentalidad
2.Llevar empleados de otras plantas que ya tienen la idiosincrasia arraigada de las primeras plantas, para que permee en la
planta de Cuautitlan 2.A largo plazo se puede llegar a tener la misma cultura de 2.Que nadie quiera cambiar sus lugares de trabajo y/o domicilio
trabajo y mentalidad en todas las plantas, generando una
calidad de productos similares, independientemente de cual
3. planta fueron hechas. 3.
3.
ACCIONES PARA DISMINUIR LOS RIESGOS
1.Trasladar capacitadores de otras plantas a la de Cuautitlan
2.Que los cambios sean temporales, mandar gente a capacitar solo por periodos cortos de tiempo.
3.
Sí yo fuera responsable de tomar la decisión final, ésta sería:
Seguir el mismo patrón de acciones que llevo a cabo Jorge Armida en la primera planta, tratar de replicar estas acciones, llevando esta idiosincrasia y cultura a las plantas nuevas.
