Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

SALÓN DE EVENTOS Y CONVENCIONES LAS MARGARITAS

PLAN DE NEGOCIOS

LUISA MARÍA BERNAT SANTA CRUZ

Guatemala, 1 de febrero de 2015

 Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

SALÓN DE EVENTOS Y CONVENCIONES LAS MARGARITAS

PLAN DE NEGOCIOS

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Universidad del Istmo para optar al título de:

Licenciada en Administración de Empresas con especialidad en Mercadeo

por

LUISA MARÍA BERNAT SANTA CRUZ

Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales en el mes de marzo de 2014

Asesorada por: Ingeniero Carlos Briones

Licenciada Ana Sandoval

Guatemala, 1 de febrero de 2015

 Dirección de Página [Link]
Preparado por: Luisa María Bernat Santa Cruz

Contacto: Luisa María Bernat Santa Cruz

Correo Electrónico: bernat111013@[Link]
Teléfono: 58365980

NOTA DE CONFIDENCIALIDAD

Este plan de negocios se ha desarrollado con el fin de informar a interesados acerca

de la empresa. La información presentada es confidencial y no debe de ser
reproducida sin el consentimiento previo de la misma.
 ÍNDICE GENERAL
Página
Resumen ejecutivo 1

I. Descripción de la empresa 3
I.1 Mercado y descripción del servicio 5
I.2 Estrategia de entrada y crecimiento 11
I.3 Propiedad intelectual 12

II. Análisis de industria, mercado y competencia 13

II.1 Análisis del macroentorno 14
II.1.1 Economía 14
II.1.2 Social 16
II.1.3 Político 18
II.1.4 Legal 19
II.1.5 Tecnológico 20
II.2 Análisis del mercado 21
II.3 Análisis de la competencia 22

III. Plan de Mercadeo 27

III.1 Estrategia de mercado objetivo 27
III.2 Estrategia de servicio 33
III.3 Estrategia de precio 34
III.4 Estrategia de distribución 36
III.5 Estrategia de publicidad y promoción 37
III.6 Estrategia de ventas 38
III.7 Presupuesto y proyecciones de gastos de ventas y mercadeo 40

IV. Plan de Operaciones 42

 Página

IV.1 Estrategia de operaciones 42

IV.2 Alcance de operaciones
46

V. Plan de Desarrollo 48
V.1 Estrategia de desarrollo 48
V.2 Cronograma de desarrollo 49
V.3 Costos de desarrollo 53

VI. Equipo administrativo 54

IX. Plan Financiero 56

IX.1 Supuestos financieros 56
IX.2 Proyecciones financieras 59
IX. 3 Costos iniciales de inversión/requerimientos de capital 63
IX. 4 Riesgos financieros 64
IX.5 Estados financieros 65
IX.6 Sensibilidad del proyecto 73

Glosario 76

Referencias 78
 ÍNDICE CUADROS, GRÁFICAS, ILUSTRACIONES Y TABLAS

Página
Cuadro 1: Grupo objetivo individual 7
Cuadro 2: Grupo objetivo corporativo 8
Cuadro 3: Competidores a nivel local 10
Cuadro 4: Pobreza en Guatemala 15
Cuadro 5: Análisis de la competencia 23
Cuadro 6: Declaración de posicionamiento 34
Cuadro 7: Actividades de promoción 37
Cuadro 8: Ponderación del presupuesto de gastos de ventas y mercadeo 41
Cuadro 9: Mapeo de procesos a nivel general 42
Cuadro 10: Matriz de priorización de riesgos 49
Cuadro 11: Cronograma de actividades año 1 50
Cuadro 12: Cronograma de actividades año 2 51
Cuadro 13: Cronograma de actividades año 3 52

Flujograma 1: Proceso de venta 43

Flujograma 2: Contratación de proveedores 45

Gráfica 1: Crecimiento del PIB (2006-2013) 16

Gráfica 2: Mercado de servicios privados 22
Gráfica 3: Edades del grupo objetivo individual 28
Gráfica 4: Celebración de eventos 30
Gráfica 5: Malas experiencias de servicio en eventos 31
Gráfica 6: Ubicación para salón de eventos 32
Gráfica 7: Elección de ubicación para el evento 32
Gráfica 8: Ingresos mensuales por familia del grupo objetivo 35
Gráfica 9: Presupuesto para eventos 35
 Página
Ilustración 1: Descripción de la industria 13

Imagen 1: Estrategia de distribución 36

Imagen 2: Estufa industrial 44
Imagen 3: Congelador industrial 44
Imagen 4: Estructura organizacional 54

Tabla 1: Estimación de la demanda 38

Tabla 2: Estacionalidad de eventos 39
Tabla 3: Presupuesto de ventas en unidades 39
Tabla 4: Presupuesto de ventas en moneda 40
Tabla 5: Presupuesto de gastos de ventas y mercadeo 41
Tabla 6: Costos de desarrollo 53
Tabla 7: Ventas mensuales año 1 al 2 57
Tabla 8: Gastos de mercadeo y ventas mensual año 1 al 2 58
Tabla 9: Depreciaciones lineales 58
Tabla 10: Estado de resultados mes 1 al 6 59
Tabla 11: Estado de resultados mes 7 al 12 60
Tabla 12: Estado de resultados mes 13 al 18 60
Tabla 13: Estado de resultados mes 19 al 24 61
Tabla 14: Estado de resultados año 1 al 5 61
Tabla 15: Estado de resultados año 6 al 10 62
Tabla 16: Estado de resultados año 11 al 15 62
Tabla 17: Punto de equilibrio anual 63
Tabla 18: Inversión inicial 64
Tabla 19: Balance general año 1 al 5 66
Tabla 20: Balance general año 6 al 10 67
Tabla 21: Flujo de efectivo mes 1 al 6 67
Tabla 22: Flujo de efectivo mes 7 al 12 68
 Página
Tabla 23: Flujo de efectivo mes 13 al 18 68
Tabla 24: Flujo de efectivo mes 19 al 24 69
Tabla 25: Flujo de efectivo año 1 al 5 69
Tabla 26: Flujo de efectivo año 6 al 10 70
Tabla 27: Flujo de efectivo año 11 al 15 70
Tabla 28: Evaluación del período de recuperación año 1 al 5 71
Tabla 29: Evaluación del período de recuperación año 6 al 10 71
Tabla 30: Evaluación del período de recuperación año 11 al 15 72
Tabla 31: Costo promedio ponderado de capital 73
Tabla 32: Resultados de evaluación 73
Tabla 33: Sensibilidad del proyecto 74
 ÍNDICE DE SIGLAS

INGUAT: Instituto Guatemalteco de Turismo

BID: Banco Interamericano de Desarrollo

OIC: Organización Internacional del Café

PIB: Producto Interno Bruto

INE: Instituto Nacional de Estadística

INACIF: Instituto Nacional de Ciencias Forenses de Guatemala

BANGUAT: Banco de Guatemala

ISR: Impuesto Sobre la Renta

SAT: Superintendencia de Administración Tributaria

RESUMEN EJECUTIVO

El Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas nace durante el proceso de la

propuesta de negocios realizada por una estudiante del último año de la carrera de la
Licenciatura de Administración de Empresas con especialidad en Mercadeo.

La Empresa estará ubicada en el Municipio de San Lucas Sacatepéquez, departamento

de Sacatepéquez, Kilómetro 30 de la ruta Interamericana, con una extensión territorial de
24.5 Km2 y una población total estimada de más de 25 000 habitantes, registrados hasta
en el año 2012.

El municipio de San Lucas Sacatepéquez se ve como potencial centro de apertura para

el salón de eventos por poseer un alto nivel de urbanización, comparado con los
municipios aledaños. Según la Municipalidad de San Lucas Sacatepéquez (2012) se indica
que aproximadamente un 80% de la población pertenece al casco urbano, mientras que
tan solo un 20% pertenece al área rural. Posee una densidad poblacional de 4 799
habitantes/km2, con una población aproximada de 23 997 proyectada para el año 2011.

El Municipio es el más pequeño territorialmente del departamento de Sacatepéquez,

pero cuenta con una privilegiada ubicación geográfica sobre la ruta CA-1, perteneciente a
la carretera Interamericana. Dicha carretera atraviesa el caso central, y permite el paso de
los automovilistas y transeúntes, por todos los atractivos comerciales con los que cuenta,
entre estos: tiendas, muebles, salones de eventos, centros de conveniencia, plazas
comerciales, etc.

Los salones de eventos inician como un servicio en el cual la sociedad necesita

apoyarse para satisfacer una de las necesidades más básicas, el sentido de pertenencia y
asociarse con determinados sectores, reunirse con familiares, amigos, grupos de trabajo,
universidad, etc.

En la actualidad, se tiene el registro en el que se muestra que Guatemala posee más de

200 salones para eventos, teatros, museos, plazas, espacios para eventos y centros de

1
convenciones integrados en los hoteles, además de una variedad de restaurantes,
importantes cadenas de hoteles, proveedores que detallan una gama de servicios
especializados para eventos, operadores de congresos profesionales. Todos los servicios
mencionados han sido puestos a prueba durante los eventos internacionales y locales
desarrollados en la región (Instituto Guatemalteco de Turismo, 2012).

Se realizó un estudio de mercado, mediante una encuesta dirigida al grupo objetivo,

para conocer cuál es el favoritismo de los clientes hacia el ambiente donde desean realizar
sus eventos, se detectó una preferencia por jardines, con un 59%, y un 41% mostró
predilección por salones de eventos completamente cerrados, concepto que actualmente
manejan los hoteles de la Ciudad Capital.

En la actualidad, Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas posee varios

competidores dentro de la Zona 1 de San Lucas Sacatepéquez, bajo el concepto de jardín
de eventos.

A través de la investigación realizada, se percibió que todos los jardines de eventos,

ubicados en esta localidad, poseen los mismos servicios, se tomaron en cuenta a varios
segmentos de mercado sin una dirección clara, por lo que se percibe que carecen de una
estrategia bien definida para el mercado que atienden. Entre los eventos que cubren, se
encuentran: bodas, quince años, convivios, cumpleaños, retiros espirituales y eventos
empresariales.

Al evaluar estas variables, Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas pretenderá

obtener como elemento de diferenciación la infraestructura con la que se contará,
adicional del enfoque único en celebraciones de quince años y eventos corporativos. A
continuación, se detallarán todas las partes del plan.

2
I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

El Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas nace durante el proceso de la

propuesta de negocios realizada por una estudiante del último año de la carrera de la
Licenciatura de Administración de Empresas con especialidad en Mercadeo.

La empresa estará ubicada en el Municipio de San Lucas Sacatepéquez, departamento

de Sacatepéquez, Kilómetro 30 de la ruta Interamericana, con una extensión territorial de
24.5 km2 y una población total estimada de más de 25 000 habitantes, registrados hasta en
el año 2012 (Municipalidad de San Lucas Sacatepéquez, 2014).

San Lucas Sacatepéquez es una parte del departamento de Sacatepéquez, conocido por
sus platillos típicos, un agradable lugar para visitar después de un paseo por la Antigua
Guatemala, o para dirigirse hacia la ciudad de Las Perpetuas Rosas, desde la Ciudad
Capital. Este municipio ofrece al visitante un atractivo clima frío y húmedo, dicho lugar
permite, por su geografía, la obtención de abundante agua convirtiéndolo en un terreno
atractivo para el desarrollo habitacional, que según registros obtenidos por la
administración municipal, ha iniciado desde hace más de 16 años, y la expansión
comercial en el área que recién empieza.

El municipio de San Lucas Sacatepéquez se ve como potencial centro de apertura para

el salón de eventos por poseer un alto nivel de urbanización, comparado con los
municipios aledaños. Según la Municipalidad de San Lucas Sacatepéquez (2012) se indica
que aproximadamente un 80% de la población pertenece al casco urbano, mientras que
tan solo un 20% pertenece al área rural. Posee una densidad poblacional de 4 799
habitantes/km2, con una población aproximada de 23 997 proyectada para el año 2011.

El Municipio es el más pequeño territorialmente del departamento de Sacatepéquez,

pero cuenta con una privilegiada ubicación geográfica sobre la ruta CA-1, perteneciente a
la carretera Interamericana. Dicha carretera atraviesa el casco central, permite el paso de
los automovilistas y transeúntes, por todos los atractivos comerciales con los que cuenta,

3
entre estos: tiendas, muebles, salones de eventos, centros de conveniencia, plazas
comerciales, etc. (Grupo Portalis, 2010).

“San Lucas tiene una ventaja inigualable en su ubicación, ya que cualquier proyecto
comercial que se desarrolle en el área afecta a las personas de la Antigua Guatemala,
Santiago, Santa Lucía Milpas Altas, Sumpango y Chimaltenango; un aproximado de 200
mil personas” (Grupo Portalis, 2010).

El experto valuador comenta que los terrenos en San Lucas Sacatepéquez, empiezan a
escasear debido a la gran demanda de los últimos años. Destaca que los precios de los
lotes promedio inician desde Q. 180 mil a más de Q. 250 mil. Estima, además, que el
precio de la vara cuadrada se cotiza entre US$40 y US$60, pero en los lugares más
exclusivos esta cifra es mayor (Grupo Portalis, 2010).

Sin embargo, el estudio realizado por la institución antes mencionada, destaca que
tanto el crecimiento habitacional como el comercial afectan en el congestionamiento
vehicular del área. “Cuando comience a funcionar este centro comercial (Centro
Comercial Las Puertas) habría que ver qué tan fuerte será su impacto”, concluye. (Manuel
Salguero, 2013).

En la actualidad, se tiene un registro promedio de 80 proyectos habitacionales

existentes en el perímetro abarcado por el Municipio. En el área de 4 kilómetros a la
redonda operan 5 centros comerciales, que impulsan la economía de este.

Dicho Municipio se ve favorecido al ser declarado libre de analfabetismo a finales del

año 2013, por el actual Gobierno de Guatemala, esto beneficia la obtención de una mejor
mano de obra en trabajos de manufactura, consecuencia de una óptima capacitación para
los futuros trabajadores, dentro del mismo (Prensa Libre, 2013).

Dentro del contexto en el que se encuentra el municipio de San Lucas Sacatepéquez,

Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas buscará satisfacer la necesidad de todos
aquellos usuarios que indaguen sobre los servicios en eventos y convenciones por parte
de una compañía comprometida en brindar la mejor atención, servicio e implementos
4
necesarios, para garantizar a cada uno de sus clientes, la más completa complacencia en
sus altas exigencias en acontecimientos especiales.

Se buscará conservar un enfoque en fiestas temáticas especialmente para quince años,

celebraciones de cumpleaños y convenciones dirigidas a empresas u organismos
gubernamentales que así lo requieran.

Dicha organización estará conformada, como una sociedad anónima para optar a un
capital dividido y representado por acciones, en donde cada accionista estará limitado al
pago de las acciones que habrá de suscribir.

La autora intelectual de la idea de negocio, ha elegido al municipio de San Lucas

Sacatepéquez, como una opción para materializar la idea, debido al alto crecimiento
económico que ha presentado durante los últimos años, además del crecimiento comercial
y habitacional con el que comienza a sobresalir, dentro del departamento al que pertenece
(Municipalidad de San Lucas Sacatepéquez, 2014).

I.1 Mercado y descripción del servicio

Los salones de eventos inician como un servicio en el cual la sociedad necesita

apoyarse para satisfacer una de las necesidades más básicas, el sentido de pertenencia y
asociarse con determinados sectores, reuniéndose con familiares, amigos, grupos de
trabajo, universidad, etc.

Tal como afirman Rosas, et al (2011, p. 1) “Son un hecho económico y cultural que
permite un intercambio social, técnico, profesional, y científico”. Por esta razón, se toma
la decisión de evaluar la factibilidad de abrir un salón de eventos, ubicado en el municipio
de San Lucas Sacatepéquez, departamento de Sacatepéquez, observando el crecimiento
económico que presenta en la actualidad, se percibe una excelente ocasión para generar
empleos e impacto en la vida social de los consumidores. Precedido por una notable
oportunidad en el mercado para la realización del proyecto que se detalla.

5
 Se realizó un estudio de mercado, mediante una encuesta dirigida al grupo objetivo,
para conocer cuál es el favoritismo de los clientes hacia el ambiente donde desean realizar
sus eventos, observando una preferencia por jardines, con un 59%, y un 41% mostró
predilección por salones de eventos completamente cerrados, concepto que en la
actualidad manejan los hoteles de la Ciudad Capital.

En dicho estudio, se observó el gusto que mostraron los encuestados sobre la ubicación
para celebrar sus eventos, exponiendo la preferencia por San Lucas Sacatepéquez con un
59%, seguido por Antigua Guatemala con un 25%; Mixco, Ciudad Capital y otros, con un
3%, 24% y 5% respectivamente.

La predilección del lugar es generada por la percepción del costo, con el que los
usuarios tienden a caracterizar los salones ubicados en la Antigua Guatemala, además de
lo serio y formal que puede llegar a ser un salón de eventos ubicado en la Ciudad Capital.

De acuerdo con la observación realizada, se determina que el grupo objetivo al que el

servicio estará dirigido serán tanto al mercado de consumidores como institucional:

6
 Cuadro 1

GRUPO OBJETIVO INDIVIDUAL

Personas que residen en la Ciudad de Guatemala.

Segmentación
Zonas: 7, 10, 11, 13, 14 y 15.
geográfica
Municipios aledaños: Antigua Guatemala y Mixco.
Hombres y mujeres.
Comprendidos entre las edades de 15-65 años de edad.
Nivel socioeconómico B+, A- y A+.
Solteros jóvenes.
Casados jóvenes con hijos.
Personas de mediana edad casadas con hijos.
Solteros jóvenes con responsabilidades financieras, que gusten de un
Segmentación
estilo de vida lujoso, líderes de opinión.
demográfica
Casados jóvenes con hijos, que tengan interés por su posición
financiera y la cantidad de dinero ahorrado, que deseen invertir en
productos nuevos.
Personas de mediana edad, casadas con hijos, que posean casa propia
disfrutan de una estabilidad económica, satisfechos con su posición
financiera. Interesados en diversión, obsequios y compradores de
artículos de lujo.
Personas que poseen un grado académico universitario.
Ostentan estabilidad laboral.
Segmentación
Gustan de realizar viajes y la compra de productos nuevos.
psicográfica
Buscan estar siempre a la vanguardia, con lo último en tecnología y
moda.
Fuente: Propia (2014).

7
 Cuadro 2

GRUPO OBJETIVO CORPORATIVO

Pequeñas y medianas empresas.

Empresas ubicadas en la Ciudad de Guatemala. Zonas: 7, 10, 11,
13, 14 y 15.
Segmentación
Municipios aledaños: Antigua Guatemala y Mixco.
demográfica
Empresas que gusten realizar eventos corporativos de gran
categoría, atendiendo a sus públicos internos y externos de la mejor
manera posible.
Fuente: Propia (2014).

El Instituto Guatemalteco de Turismo (2013) sostiene que en la actualidad, “Guatemala

ha presentado un incremento significativo de un 20%, aproximadamente, en el desarrollo
del turismo corporativo, en cuanto a congresos, convenciones y viajes de incentivo.
Durante los últimos años ha sido sede de eventos de gran relevancia a nivel internacional
como la Asamblea del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la sesión 119 del
Comité Olímpico Internacional, la III Conferencia Mundial de la Organización
Internacional del Café (OIC), entre otros. Todo esto es el reflejo de que el país tiene la
capacidad para albergar eventos de cualquier tipo, e incluso de clase mundial, siendo las
sedes principales Antigua Guatemala y la Ciudad Capital”.

Newtimes Guatemala (2013) afirma “En Guatemala encontrará la infraestructura

necesaria para el desarrollo de su congreso, convención o viaje de incentivo, en un destino
en donde podrá combinar el desarrollo de un programa de conferencias con una amplia
gama actividades culturales, de diversión y entretenimiento.”

Si se trata de ocasiones más sociales, en este país se organizan eventos como

celebraciones de quince años y eventos corporativos. Con un toque único y mágico que

8
será inolvidable para todos los asistentes. Hay expertos profesionales en todos los aspectos
que un evento de cualquier tamaño requiere, por lo que se pueden organizar en un nivel
de calidad internacional.

Las características con las que cuenta Guatemala como un atractivo turístico, para el
sector de eventos, dan un realce a las capacidades que se tienen, así como también el
potencial de crecimiento en las áreas aledañas a la Ciudad Capital y la Ciudad de Antigua
Guatemala.

En la actualidad, se tiene el registro en el que se muestra que Guatemala posee más de

200 salones para eventos, teatros, museos, plazas, espacios para eventos y centros de
convenciones integrados en los hoteles, además de una variedad de restaurantes,
importantes cadenas de hoteles, proveedores que detallan una gama de servicios
especializados para eventos, operadores de congresos profesionales. Todos los servicios
mencionados han sido puestos a prueba durante los eventos internacionales y locales
desarrollados en la región (Instituto Guatemalteco de Turismo, 2012).

El Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas busca brindar un servicio

personalizado a cada uno de los clientes, atendiendo las necesidades que estos buscan
satisfacer. El objetivo primordial radica en la implementación de un salón de eventos,
alejado del concepto jardín de eventos que se utiliza en la ciudad de Antigua Guatemala.

Esta decisión estratégica se ve fundamentada en la oportunidad que sobresale en el

mercado con un 41% de preferencia por salones de eventos, en la región central del país.

Los beneficios con los que se tiene la expectativa que el salón satisfaga las necesidades
del mercado, serán: el servicio de catering, mobiliario de primera calidad, servicio de
floristería, decoración, amplio parqueo, adicional al servicio de habitaciones con el que se
desea brindar a los invitados y anfitriones, un descanso placentero luego de realizar su
evento en las instalaciones.

9
 En la actualidad, Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas posee varios
competidores dentro de la Zona 1 de San Lucas Sacatepéquez, bajo el concepto de jardín
de eventos.

Cuadro 3

COMPETIDORES A NIVEL LOCAL

Competidor Concepto
Casa Toribia Jardín de eventos
Los Olivos Jardín de eventos
La Galerita Jardín de eventos
Casa Santa Cruz Jardín de eventos
Casa Miravalle Jardín de eventos
Fuente: Propia (2014).

A través de la investigación realizada, aplicando la metodología de cliente misterioso,

se percibió que todos los jardines de eventos, ubicados en esta localidad, poseen los
mismos servicios, atendiendo a varios segmentos de mercado sin una dirección clara, por
lo que se percibe que carecen de una estrategia bien definida para el mercado que atienden.
Entre los eventos que cubren, se encuentran: bodas, quince años, convivios, cumpleaños,
retiros espirituales y eventos empresariales.

Al evaluar estas variables, Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas pretenderá

obtener como elemento de diferenciación la infraestructura, adicional del enfoque único
en celebraciones de quince años, y eventos corporativos. Con la construcción se hace
referencia a todo el aspecto, diseño de la decoración y arquitectura colonial de lujo con lo
que contará.

Según Santa Cruz (2014) en la actualidad, se han encontrado con registros de

10
celebraciones de quince años durante todo el año, por otra parte, los eventos corporativos
tienen una mayor participación en los meses de cierre de año, concentrándose
específicamente en noviembre y diciembre, debido a las celebraciones de convivios y
reuniones para despedir el año.

La estacionalidad de eventos, como resultado de la encuesta realizada para conocer

cuáles son las épocas con más movimiento en la industria de eventos, se detecta picos en
los meses de abril y mayo con un 15% y 18% respectivamente, mientras que los meses de
noviembre y diciembre muestran de nuevo una elevación con un 14% y 21%. Dichos datos
son los mismos para los dos segmentos a los cuales se dirigirá este salón de eventos y
convenciones.

I.2 Estrategia de entrada y crecimiento

Se pretende que la compañía tenga una estructura pequeña durante los primeros 3 años
de implementación, para así afianzar todas las operaciones, resultado de la experiencia
que se adquiere a lo largo de estos, con el fin primordial de brindar un servicio de calidad
a los usuarios.

El socio intelectual de la empresa administrará durante un periodo de tiempo de un

poco más de 5 años, desde su concepción, para realizar una estandarización de procesos,
y que estos queden completamente claros para continuar con el desarrollo del negocio, si
se decidiera, en algún momento, venderlo.

En caso de que surja una eventualidad, la estrategia de salida a implementar será la

realización de una oferta a una compañía más grande, que tenga la capacidad adquisitiva,
y los medios para llevar al salón de eventos a un escenario más estable. Con la venta del
salón se esperará cubrir los gastos realizados para su apertura.

Se tendrá un estricto control con los contratos que se realicen en determinados periodos
de tiempo, para que de esta manera no se tengan inconvenientes mayores al llevar la
empresa fuera del mercado.

11
 I.3 Propiedad intelectual

En cuanto al tema de propiedad intelectual, la organización dará inicio con el registro

de: el logo de la organización, marca y razón social.

Dentro del Plan de Operaciones de Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas,

no se contempla una expansión de operaciones, debido a la ubicación del negocio se desea
conservar únicamente una localidad, sin embargo, se considera de suma importancia la
realización de manuales de procesos para que las operaciones que se realizarán dentro de
la misma, permitan optar en un futuro por una norma ISO 9001, garantizando que las
operaciones de la compañía, logren estándares internacionales.

12
II. ANÁLISIS DE INDUSTRIA, MERCADO Y COMPETENCIA

La industria de eventos en Guatemala se encuentra en un crecimiento acelerado, motivo

de la realización de eventos de talla internacional dentro del territorio nacional, lo que
garantiza la mano de obra calificada con la que se cuenta, en la actualidad, en el país, para
brindar este tipo de servicio a locales y extranjeros ([Link], 2013).

Así mismo, dan a conocer que esta industria continúa creciendo a nivel mundial y
busca adaptarse a la necesidad de innovar en la implementación de esta rama, a pesar de
las crisis financieras por las que atraviesan algunos países del mundo.

Según estos expertos, la crisis servirá para dejar en claro que las empresas se
consolidarán, no solo por manejar buenos presupuestos, sino por marcar tendencia y
originalidad al momento de organizar y colocar en marcha un evento.

Ilustración 1

DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA

Industria de
Eventos y
Convenciones
Salones de
Eventos

Eventos sociales

Fuente: Propia (2014).

En la actualidad, la industria turística de eventos y convenciones se encuentra dividida

en varios sectores, entre los cuales se encuentran:

13
 Eventos sociales

 Eventos culturales

 Eventos académicos

 Eventos recreativos

 Eventos deportivos.

II.1 Análisis del macroentorno

En la realización de cualquier proyecto es importante evaluar cuáles serán todas las

variables externas, imposibles de controlar, pero que afectarán el giro del negocio de una
manera directa. Por esta razón, se detallará un análisis de los factores que cobran
preeminencia en el proceso.

II.1.1 Economía

Según afirma el Banco Mundial (2013) “Guatemala es un país multicultural que ha

logrado avances en estabilidad macroeconómica y en la consolidación democrática luego
de una cruenta guerra de 36 años. En las últimas décadas, Guatemala ha mantenido un
crecimiento económico relativamente estable. Un manejo macroeconómico prudente le
permitió al país un crecimiento promedio anual del 4.2% entre 2004 y 2007. No obstante,
la crisis financiera global desaceleró ese crecimiento a un 0.6% en 2009”.

A pesar de todas las situaciones por las que atraviesa el país, Guatemala posee una gran
oportunidad para potencializar el crecimiento económico, a través de movimientos
comerciales, integración en la región y el aspecto más importante, los ingresos por turismo
que año con año impactan en la Nación (Banco Mundial, 2013).

Según el Banco Mundial (2013) Guatemala ostenta un crecimiento viable dentro de la

región centroamericana, ya que se tiene una de las economías más grandes de la misma,
con un 3.9% de crecimiento pronosticado para el año 2014, sin embargo, el país se
posiciona entre los niveles más altos de desigualdad en Latinoamérica, con índices altos

14
de pobreza, representado con un 51%, en áreas rurales y poblaciones indígenas,
provenientes del interior del país.

Cuadro 4

POBREZA EN GUATEMALA

Fuente: [Link]/ (2014). SIC.

Según afirma el Banco Mundial (2013) “Un desafío que cada vez cobra más
importancia para el país es mejorar los índices de seguridad ciudadana”, de acuerdo a los
informes presentados por el Gobierno de Guatemala.

El Instituto Nacional de Ciencias Forenses (2012) sostiene que “Se registró un total de
6.072 muertes violentas en 2013, lo que representa un promedio 16,63 diarias y que es
ligeramente superior a 2012”. Así mismo, esta fuente da a conocer que “Según el reporte
Crimen y Violencia en Centroamérica: “Un Desafío para el Desarrollo, del Banco
Mundial, la situación de inseguridad conlleva costos económicos abrumadores para
Guatemala, equivalentes al 7.7% de su PIB”.

15
 Este es un costo que lamentablemente los guatemaltecos deben pagar y se ve reflejado
en la lucha que se realiza a diario entre el crimen organizado, las autoridades y ciudadanos,
para así continuar con el crecimiento económico que figura un futuro prometedor para el
país.

Gráfica 1

CRECIMIENTO DEL PIB (2006-2013)

Fuente: [Link] (2013).

II.1.2 Social

Según el Instituto Nacional de Estadística (2014) se estima que la población de la

República de Guatemala asciende a aproximadamente 15 806 675 de habitantes en el año
2014, el 28% de la población perteneciente al área central del territorio nacional, región
entre la cual el departamento de Guatemala presenta mayor densidad poblacional con un
74%, seguido de los departamentos de Chimaltenango, Sacatepéquez y El Progreso con
un peso de 15%, 8% y 4%, respectivamente. Asimismo, afirma que la tasa de esperanza
de vida al nacer, para los años 2015-2020 será de un 76% para mujeres y 69% para
hombres. Con un incremento aproximado de entre 1-2% para los años 2020 y 2025. Entre
la población se encuentra que el país posee 8 087 279 mujeres, mientras que hombres
únicamente 7 719 396. Se espera que la población de la región central incremente su
densidad, con una tasa de crecimiento anual de entre 1.50% -2.82%.

16
 La tasa de nupcialidad del país, en la actualidad, para los departamentos que
conforman la región central son: Guatemala 5.2%, El Progreso 6.0%, Sacatepéquez 6.7%,
Chimaltenango 6.4%, encontrándose entre el promedio de matrimonios efectuados dentro
del área guatemalteca (Instituto Nacional de Estadística, 2014).

En cuanto a tasa bruta de natalidad por departamento, según la misma organización, la

tasa general de fecundidad en Guatemala es de 25.8%, cifra dentro de la cual, los
departamentos de Guatemala, El Progreso, Sacatepéquez y Chimaltenango figuran con:
20.1%, 25.2%, 21.6% y 25.2%.

Según el Instituto Nacional de Estadística (2012) sostiene que se registró la tasa de

escolaridad incompleta entre un 6.5%-12.6% para la región central del país. La tasa de
repitentes inscritos en el nivel primario 6.2%-12.6%. Asimismo, se cuenta con una
relación entre la inscripción inicial y la inscripción final en el mismo año o ciclo escolar
que se traduce a la tasa de retención en el nivel primario en la que se tienen los siguientes
registros: Guatemala 103.4, El Progreso 105.7, Sacatepéquez 103.2, Chimaltenango
102.7.

Para la región central se tiene un indicador que da a conocer cuántos niños en edad
escolar están asistiendo a la primaria, en relación a las proyecciones de población de 7-12
años por departamento. Proporcionando los datos que a continuación se detallan:
Guatemala 94.3%, El Progreso 97.1%, Sacatepéquez 89.2%, Chimaltenango 81.7%.
(Instituto Nacional de Estadística, 2014).

Al analizar la información anterior, se infiere que la población central no cuenta con

un nivel de escolaridad avanzado, perjudicando el desarrollo sostenible de las localidades
mencionadas, incluso dificulta en mayor número el proceso de selección de personal
capacitado para realizar tareas especializadas en las empresas.

17
 II.1.3 Político

Según afirma Alonzo (2011) “El informe sobre el índice de Desarrollo Democrático
de América Latina 2011, ubica a Guatemala en el último lugar de 18 países evaluados en
Latinoamérica, posición que se explica por el incremento de la violencia y la pobreza, y
el debilitamiento del aparato político del Estado, especialmente en sus mecanismos de
fiscalización.”

Según Arias (2012) calificó el déficit democrático de Guatemala como un Estado de

emergencia democrático, por ello invitó al Gobierno de Guatemala, con el objetivo de
buscar los mecanismos para empezar a revertir, este efecto en las diferentes industrias que
conforman la economía del país.

Guatemala empeoró su posición dentro del ranquin de este indicador, al pasar del lugar
15 al 18, lo cual lo ubica en el último lugar de los países evaluados (Argentina, Bolivia,
Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras,
México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, R. Dominicana, Uruguay y Venezuela).

Según [Link] (2013) la baja en el ranquin se debe a la calificación menor en todos

los puntos de la serie de preguntas. Con ello, Guatemala iguala la posición que obtuvo en
el 2005, cuando también ocupó el último lugar.

Según Arias (2012) en este indicador se establecen 40 categorías, los cuales se agrupan
en tres planos de la democracia: democracia de los ciudadanos; democracia de calidad
institucional y eficiencia política, y resultados de cómo ha trabajado la democracia para
generar mejor calidad de vida, excelentes condiciones sociales y económicas para cada
una de las poblaciones.

Desde el punto de vista de la democracia de los ciudadanos, según Arias (2012) el país
tiene un mal comportamiento debido a la inseguridad sufrida en los últimos años, y sobre

18
todo de cómo esta afecta a los derechos y libertades de los ciudadanos. Asimismo, se
pondera la falta de inclusión de los sectores que han estado más postergados (mujeres y
pueblos indígenas) en los procesos democráticos.

Según afirma la Fundación Konrad Adenauer y [Link] (2012) al evaluar los

resultados del estudio realizado sobre la violencia se observa, que se ha recrudecido por
las maras y el narcotráfico, lo cual representa una grave violación de los derechos y
libertades individuales, ya que se ven afectadas por la inseguridad.

En cuanto a la democracia de las instituciones, estas instituciones en su informe,

señalan el déficit en los controles cruzados; asimismo, puntean poca independencia de los
poderes judicial y legislativo; el libre ejercicio de los medios de comunicación social y a
que no ha existido un buen comportamiento en disminuir los índices de corrupción.

Según Fundación Konrad Adenauer y [Link] (2012) dan a conocer que desde el
punto de vista de desarrollo social y económico, el país arrastra un déficit en cuanto a los
indicadores de salud, tanto en esfuerzo presupuestario como en infraestructura; también
se marca un déficit del desarrollo del combate a la pobreza, ya que no se ha mejorado y
en el plano económico, bajo crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) además, del
alto grado de inequidad, ya que el crecimiento económico se concentra en pocas manos y
llega a pocos guatemaltecos.

II.1.4 Legal

Según la Normativa Constitucional (Congreso de la República de Guatemala, 2013)

afirma que “el país es un Estado libre, independiente y soberano, organizado para
garantizar a sus habitantes el goce de sus derechos y libertades. Su sistema de gobierno es
republicano, democrático y representativo.”

Así mismo, esta Constitución Política de la República de Guatemala da a conocer la

ley suprema del país, la cual fue emitida el 31 de mayo de 1985, está conformada por 280
19
artículos que establecen las obligaciones del Estado guatemalteco, la forma de
organización del país, así como los derechos y obligaciones con las que cuenta cada uno
de los ciudadanos, el Gobierno y los órganos que lo conforman.

II.1.5 Tecnológico

El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2014) sostiene como función
primordial contribuir con la mejora de la calidad de vida de las naciones. Desde 1990, se
publica un informe sobre el desarrollo humano o índice de desarrollo humano.

Con dichos informes, se busca promover el cambio y la creación de una conexión de

conocimientos, experiencia y recursos necesarios para ayudar a los pueblos a formar una
calidad de vida. El programa está presente en 177 países y está orientado en: áreas de
trabajo, gobernabilidad democrática, reducción de la pobreza, prevención y recuperación
de las crisis, VIH/SIDA, y es aquí donde se encuentra también como un área a trabajar la
tecnología de la información y las comunicaciones (El Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo, 2014).

Gramajo (2011) SIC afirma “qué Según los indicadores de la Red de Indicadores de
Ciencia y Tecnología Iberoamericana e Interamericana (RICYT), Guatemala invierte
U$D12 millones anuales en investigación y desarrollo (equivalentes al 0.04% del PIB).
Sin embargo dichos indicadores indican que las inversiones de ciencia y tecnología que
hace el gobierno, representan únicamente el 27.9% de la inversión total del país, el otro
21.7% es invertido por la educación superior y el 50.5% es recibido del extranjero. Todo
este dinero se reparte en un 24.7% en ciencias médicas, 22.2% en ciencias agrícolas, 19%
en ciencias básicas y 18.2% en ingeniería y tecnología.”

“Además de ello existe el programa nacional de ciencia y tecnología 2008-2012 que

busca promover estrategias para reducir la brecha digital en Guatemala en cuanto a
infraestructura de TICs, centros comunitarios digitales, generación de contenidos,
conectividad además de fortalecer el marco legal y de políticas en materia a las TIC con

20
respecto a la Sociedad de la información, Propiedad intelectual, manejo de desechos
tecnológicos, y educación con TICs.” (Gramajo, 2011).

Según afirma The World Economic Forum (2009) ha elaborado un informe de

competitividad mundial, que tiene como objetivo profundizar la comprensión de los
principales desafíos de la competitividad que los países tienen por delante.

La Universidad Autónoma de Chihuahua (2010) sostiene que el documento tiene la

intención de ofrecer una plataforma única para el debate y una herramienta útil para los
políticos, los estrategas de negocios y otras partes interesadas en la identificación de los
principales obstáculos para el crecimiento y en el diseño de mejores políticas y prácticas
para fomentar una económica competitiva. Con base en las teorías más recientes de la
investigación de competitividad, presenta una amplia visión general de las principales
ventajas competitivas de los países.

Dentro del Índice de Competitividad Global se encuentran las mejores prácticas

internacionales en tecnología, este pilar mide la agilidad con la que una economía adopta
las tecnologías para optimizar la productividad de sus industrias (Howitt, 1992).

Así mismo, da a conocer que en el mundo globalizado de hoy, la tecnología es un

aspecto importante dentro de las empresas para competir y prosperar. En particular,
tecnologías de información y comunicación (TIC) se han convertido en la tecnología de
propósito general de la actualidad, dada la crítica de los efectos secundarios, a otros
sectores económicos y su papel como una infraestructura eficiente en las transacciones
comerciales.

II.2 Análisis del mercado

El desglose de los componentes del PIB a nivel nacional, publicados por el Banco de
Guatemala, el sector de servicios prestados ocupa un 63% aproximadamente, dentro de
este rubro, el sector de privados ocupa un 14% sobre el total (Banco de Guatemala, 2013).
21
 El mercado de eventos a nivel regional, a partir del 2011, disfruta de un incremento de
un 20% (Asociación Guatemalteca de Exportadores, 2013).

Gráfica 2

MERCADO DE SERVICIOS PRIVADOS

Fuente: [Link] (2011).

Todo ello permite que ingresar al mercado de eventos se vuelva una propuesta atractiva
para la economía guatemalteca, siendo este una oportunidad de venta que va
incrementando su participación en el PIB, año con año, atrayendo más inversión, dentro
del mismo.

II.3 Análisis de la competencia

A continuación, se detallarán los aspectos relevantes encontrados en cada uno de los

jardines de eventos ubicados a inmediaciones del Municipio de San Lucas Sacatepéquez,
considerados como competencia del Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas.

Los datos que se detallarán a continuación son resultado de una investigación realizada
por medio de la técnica de cliente misterioso a cada uno de los establecimientos
mencionados.

22
 Cuadro 5

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Producto Precio Plaza Promoción

Los servicios con los que cuenta Dentro de la El jardín se Posee una
son: mobiliario y equipo región en la que encuentra página web en la
necesarios para cada evento, se encuentra está ubicado en la 4ª. que los clientes
Casa Toribia

cristalería, decoración, y servicio utilizando una Avenida Norte, pueden contactar

de meseros. estrategia de Lote 26, San sus servicios:
precios de Lucas [Link]
descreme. Sacatepéquez. [Link]/

Producto Precio Plaza Promoción

Es un restaurante en donde se La estrategia de Se ubica en la 4ª. El restaurante y
degustan platillos típicos. precios que está Avenida Norte salón de eventos,
utilizando es La Cruz, Zona 1, se promociona
Adicional a esto cuentan con un basada en el San Lucas por medio de
área en la cual se pueden celebrar costo. Sacatepéquez. página web:
eventos. [Link]
La Galerita

m/
negocio/sacatep
equez/
san_lucas_sacat
epequez/
restaurante/la_g
alerita/
[Link]

23
 Producto Precio Plaza Promoción
Servicios: Según la Ubicado en el Actualmente
Alquiler de las instalaciones, evaluación Km 28.5 San basa su
decoración y montaje, banquetes realizada, la Lucas promoción en
y suministros, paquete estrategia de Sacatepéquez, página web:
"Churrasco San Lucas" por precios que se lugar [Link]
persona, diferentes ambientes del utiliza, en la caracterizado [Link]
Jardín para las fotos (previa cita), actualidad, es por su clima y
asesoría para la planeación del una directriz vegetación, a
evento y seguridad. basada en el solo 25 minutos
costo. de la Ciudad
Instalaciones: Capital.
Área de jardín 25x50m aprox.
Área techada abierta 6x17m.
Área tipo Cancha (multi-usos).
Servicios sanitarios nítidos y
equipados, iluminación y
electricidad básica, 2
churrasquerías grandes
Jardines de San Lucas

equipadas con parrillero,

capacidad hasta 400 personas.

Eventos: bodas, desayunos,

15 años, cumpleaños,
despedidas, aniversarios,
baby shower, convivíos,
almuerzos ejecutivos (previa
cita), capacitaciones,
reuniones de trabajo o sociales.

24
 Producto Precio Plaza Promoción
Granja ecológica en medio de Km 25.5 Actualmente
bellos bosques rodeada de Carretera a San basa su
amplias áreas verdes, fuentes, Lucas promoción en
bellos jardines y juegos para Sacatepéquez, página web:
niños. entrada a [Link]
Casa Santa Cruz

Choacorral. [Link]/c
Amplio parqueo, para todo tipo [Link]
de eventos sociales, en donde se
ofrecen salones para: bodas,
quince años, convivios,
cumpleaños, retiros espirituales,
eventos empresariales.

Servicio de banquetes todo

incluido.
Producto Precio Plaza Promoción
Tienen 3 salones para eventos, lo En el mercado al Ubicado en Poseen una
que permite la realización de cual atiende, Cumbre de San página web en la
eventos simultáneos. utiliza la Mateo, Milpas que muestran
estrategia de Altas fotografías sobre
Cubriendo la realización de: precios de La Antigua los eventos que
Casa Miravalle

bodas, quince años, baby shower, descreme. Guatemala, han realizado.

bautizos, piñatas, reuniones Sacatepéquez [Link]
empresariales, conferencias, [Link]
seminarios. Poseen una
fuerza de ventas
Todos los jardines, poseen áreas ubicada en: 12ª.
auxiliares para montaje de calle 1-73, Zona
grupos en vivo, disco o buffet. 9, 2do. nivel.
Guatemala,
Ciudad.
Fuente: Propia (2014).

A través de la investigación realizada, aplicando la técnica de cliente misterioso, se

lograron determinar algunas variables sobre las cuales, la competencia actual, está
basando su estrategia en el mercado.

Al hacer un análisis comparativo con todos los salones y jardines para eventos ubicados
en el área, se puede observar que se está entregando un servicio similar en cada uno de los

25
sitios, la estrategia de precios está basada en cubrir costos y generar utilidades únicamente,
más allá de generar un valor para la marca, y con todos los esfuerzos realizados buscan
crear una conciencia de marca entre los consumidores.

La estrategia de mercado en cada uno de los jardines está siendo nula, no se encuentra
bien establecida o no están enfocados en lo que realmente desean ofrecerle al público,
centrándose en ofrecer varios servicios a la vez. No conocen cuáles son las necesidades
insatisfechas de cada uno de los segmentos a los que se atienden.

De acuerdo a lo descrito, se detecta una gran área de oportunidad para Salón de Eventos
y Convenciones Las Margaritas, ya que pretende especializarse únicamente en la
celebración de quince años, cumpleaños y eventos empresariales.

26
III. PLAN DE MERCADEO

Es necesario dar a conocer todas aquellas acciones a tomar para persuadir al grupo
objetivo de Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas, dichas estrategias se
detallarán a continuación.

III.1 Estrategia de mercado objetivo

De acuerdo a lo mencionado en secciones anteriores, el segmento de mercado al que

Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas desea atender está integrado por
hombres y mujeres comprendidos entre las edades de 15-65 años de edad, de los niveles
socioeconómicos B+, A-, A+, estos a su vez subdivididos en diversos grupos: solteros
jóvenes, casados jóvenes con hijos y personas de mediana edad casados con hijos;
residentes de la ciudad de Guatemala, específicamente de las zonas: 7, 11, 13, 9, 10, 14 y
15; así como de municipios aledaños a la misma: Antigua Guatemala y Mixco.

Se tiene conocimiento que el conjunto de mercado objetivo posee un grado académico

universitario, ostentan estabilidad laboral, gustan realizar viajes, compran de productos
nuevos, buscan siempre estar a la vanguardia, con lo último en tendencias, de acuerdo a
la encuesta realizada al mismo.

De la misma forma, se busca captar un mercado meta corporativo, el cual se define por
empresas que se encuentren ubicadas en las zonas 7, 9, 10, 11, 13, 14 y 15 de la Ciudad
Capital, y en Municipios aledaños a la misma: Antigua Guatemala y Mixco.

De acuerdo a la estrategia de enfoque hacia especialización en celebración de

cumpleaños, quince años y eventos corporativos, el consumidor final en el primer caso
serán todos los padres de familia de quinceañeras que buscan tener una fiesta de primera
calidad, sin embargo, los usuarios serán las mismas quinceañeras junto con sus invitados.

En el segundo enfoque, los eventos corporativos, los consumidores finales serán todas
aquellas empresas que buscan darle un ambiente renovado a todas las actividades que

27
realicen con sus públicos internos y externos, siempre guardando el servicio de calidad
que se les brindará en la celebración de sus actividades.

“La necesidad de la creación de un salón de eventos que ofrezca la mejor atención a

cada uno de los consumidores finales, de acuerdo a estudios realizados por universidades
norteamericanas, la sociedad necesita apoyarse para satisfacer una de sus necesidades más
básicas, el sentido de pertenencia, y así asociarse con determinados sectores, reuniéndose
con familiares, amigos, grupos de trabajo, universidad, etc.” (Corpoeventos, 2013).

A través de las encuestas realizadas, se constata que el 54% de los encuestados

pertenece al género femenino, y un 46% es masculino; asimismo los resultados
permitieron descubrir que las mujeres son quienes realizan todos los preparativos para los
eventos, en menor participación, los hombres realizan la toma de decisión sobre la
realización de un evento. Dato que se fundamenta en que la mayoría de las personas de
sexo femenino se encuentran laborando un menor número de horas o no trabajan
formalmente. Las edades en las que se encuentra el mercado objetivo, obtenidas
detalladamente durante la realización del estudio de mercado se detallan en la siguiente
gráfica:

Gráfica 3

EDADES GRUPO OBJETIVO INDIVIDUAL

19% 13% 15-25

años
24% 25-30
años
27% 30-35
17% años
35-45
años

Fuente: Propia (2014).

28
 El mercado objetivo individual, está compuesto por dos grandes áreas de la región
central del territorio nacional, destacando la Ciudad Capital y Sacatepéquez. Se estima
que en la primera, el mercado objetivo tiene un tamaño de 1 749 838 personas, incluyendo
ambos sexos.

Según Municipalidad de San Lucas Sacatepéquez (2013) el tamaño del mercado en

Sacatepéquez, es de aproximadamente 14 813 personas, con las mismas premisas que el
área del municipio de San Lucas Sacatepéquez ofrece se estima un total de mercado
potencial en el área de 1 764 651 personas, dentro de las cuales se encuentran 352 930
familias, un 60% de estas posee hijas adolescentes a las cuales se impactará con el servicio
que Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas ofrecerá.

En el estudio realizado reveló que únicamente el 40% de las familias del país, tiene
una celebración de quince años, resultados que acortan el mercado, con un total de 84 703
familias por impactar.

En la actualidad, el mercado penetrado es del 70% situación que permite que Salón de
Eventos y Convenciones Las Margaritas, pueda captar 25 411 familias del mercado,
representando un 8% del mercado potencial total.

Las estimaciones realizadas se basaron tanto en la observación realizada durante los

últimos meses del primer semestre del año en curso, en cada una de las localidades, como
en los resultados obtenidos de la encuesta realizada al grupo objetivo.

29
 Gráfica 4

CELEBRACIÓN DE EVENTOS

1% 1% Bautizo
13%
3% Primera Comunión
20%
6% Boda
Quince Años
Aniversarios
29% 19%
Cumpleaños
8%
Eventos Corporativos
Convivios
Despedida de soltera

Fuente: Propia (2014).

Adicional, se tiene conocimiento que un 40% de la unidad muestral del estudio, celebró
o celebrará próximamente quince años y cumpleaños, aspecto de gran interés para Salón
de Eventos y Convenciones Las Margaritas, ya que esto muestra el comportamiento del
mercado y las oportunidades existentes en él para atender dichas actividades.

Para el mercado institucional se detectó que un 20% del grupo objetivo posee empresas
propias, y un 8% de estas suelen realizar un evento a lo largo del año, lo que representa
una oportunidad más en el mercado para este salón.

Las necesidades básicas a satisfacer en cada uno de los mercados meta, se obtuvieron
como resultado del estudio de mercado realizado, permitiendo conocer cuáles son los
aspectos con los que los clientes potenciales no se sienten cómodos en referencia a
experiencias previas.

30
 Gráfica 5

MALAS EXPERIENCIAS DE SERVICIO EN EVENTOS

37%
Malas experiencias
63%
No respondió

Fuente: Propia (2014).

Un 63% de los usuarios de los centros dedicados a la realización de eventos expresó

su insatisfacción en cuanto a los servicios que les brindaron, destacando la atención poco
cortés por parte de los meseros en el desarrollo de su celebración, la mala calidad de la
comida (temperatura, sabor), la falta de limpieza en el área del servicio sanitario y el lugar
en general.

Sin embargo, los aspectos que más descontento generan entre los consumidores es la
realización de reglamentos poco flexibles para el uso de las instalaciones, además de los
cobros escondidos, que surgen al final del evento, dados a conocer por los usuarios como
cobros no descritos en el contrato inicial, pagos que se realizarían pero el consumidor no
tenía conocimiento que de hacer uso de más servicios por eventualidades tendrían que
realizar pagos extras.

Se considera que la ubicación que ofrecerá el Salón de Eventos y Convenciones Las

Margaritas, es una razón más para que el cliente se acerque y realice su evento en San
Lucas Sacatepéquez.

31
 Gráfica 6

UBICACIÓN PARA SALÓN DE EVENTOS

5%
3% Ciudad Capital
24%
Antigua
43% Guatemala
San Lucas Sac.
25%
Mixco

Fuente: Propia (2014).

Se confirmó que un 44% de la población está interesada en realizar su evento en el área

de San Lucas Sacatepéquez, resultado que se obtiene como consecuencia del crecimiento
y desarrollo que ha demostrado tener el área desde hace algunos años, generando
confianza entre los usuarios, formando una percepción de competitividad en el mercado,
que busca brindar servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

Gráfica 7

ELECCIÓN DE LA UBICACIÓN PARA EL EVENTO

30%
Atractivo del lugar
70% Cercanía

Fuente: Propia (2014).

32
 Dentro de los hallazgos encontrados en la investigación, la elección del sitio para
realizar el evento ocupa el tercer lugar dentro de las prioridades de los clientes, mostrando
una preferencia especial por el área de San Lucas Sacatepéquez y Antigua Guatemala por
la cercanía con la Ciudad Capital, además de ofrecer un atractivo turístico y comercial.

Adicional a ello, el Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas busca brindar

una experiencia única a cada uno de sus clientes, al personalizar el servicio, siempre que
el consumidor lo solicite, con el fin de que este se sienta único y apreciado por la empresa.

Se permitirá que el interesado elija cuáles son los paquetes que más se adaptan a sus
gustos y presupuesto. El objetivo de esto es garantizar la satisfacción de los usuarios, la
empresa se compromete también brindar banquetes de la mejor calidad a cada uno de los
clientes y el contrato al cual estarán sujetos será revisado con antelación para que no
existan dudas o faltas a la verdad de los clientes.

III.2 Estrategia de servicio

De acuerdo a los estudios realizados para evaluar la factibilidad y conocer si es

relevante la apertura de un salón de eventos, se confirmó que los consumidores tienen
varias necesidades insatisfechas entre las que destacan: la falta de confiabilidad para con
las empresas que organizan sus eventos y las necesidades descritas en la estrategia de
mercado objetivo.

Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas buscará posicionarse como un salón

que posee el conocimiento sobre cuáles son las tendencias que el cliente promedio
requiere en el servicio, brindando la mejor atención en cada uno de los eventos, con
personal altamente capacitado, las mejores tarifas en el mercado, ofreciendo un valor
agregado respecto al precio del producto, con una amplia gama de menús y diferentes
paquetes.

Se persigue ser siempre coherente en todo momento con el cliente, en relación con la
promesa de venta que se la hará al consumidor, con ello se persigue transmitir

33
confiabilidad, un valor agregado notable en cada una de las celebraciones que realicen con
la empresa.

Cuadro 6

DECLARACIÓN DE POSICIONAMIENTO

Fuente: Propia (2014).

III.3 Estrategia de precio

La estrategia de precios que se utilizará será la de paridad competitiva, de acuerdo a

los objetivos que se establecerán en la empresa dentro de los primeros 3 años de
posicionamiento en el mercado, estableciendo precios altos en comparación con los que
posee la competencia. Se considera que el precio adecuado sobre la competencia deberá
establecer un margen entre un 10% - 15%.

Se considera que el mercado de eventos en la región es relativamente nuevo, los

consumidores aún tienen como prioridad número uno, consultar del precio del evento que
realizarán, y posterior a ello verificar de la capacidad con la que cuentan los salones.

Al finalizar el período de introducción del mercado, cuando el público conozca el

beneficio del producto, la calidad con la que se ha introducido en el mercado, y la buena
aceptación que ha tenido, se cambiará a la estrategia de precios Premium, reflejando la
exclusividad del producto o servicio.

34
 Gráfica 8

INGRESOS MENSUALES POR FAMILIA DEL GRUPO OBJETIVO

8%
40% Q. 5 mil- Q. 10 mil
52% Q. 10 mil- Q. 20 mil
Q. 20 mil- más

Fuente: Propia (2014).

Todas estas decisiones estratégicas están basadas en el supuesto de que el 34% de los
consumidores están dispuestos a destinar gran parte de sus ingresos, en la celebración de
eventos, se estima que aproximadamente 2.5 veces de su sueldo mensual, por ello será en
los que se especializará la organización. De acuerdo a esta información, se percibe una
oportunidad en el mercado sobre la compra y venta de servicios para eventos.

Gráfica 9

PRESUPUESTO PARA EVENTOS

2% Q. 1 mil- Q. 5 mil
5%
17% Q. 5 mil- Q. 10 mil
Q. 10 mil- Q. 15 mil
15% 10%
Q. 15 mil- Q. 20 mil
7%
34% 10% Q. 20 mil- Q. 30 mil
Q. 30 mil- Q. 50 mil
Q. 50 mil- Q. 80 mil
Q. 80 mil ó más
Fuente: Propia (2014).

35
 III.4 Estrategia de distribución

Se realizó un análisis para determinar la condición mediante la cual se utilizarán los

canales de distribución para hacer llegar al cliente los servicios que se ofrecerán, se obtuvo
como resultado la implementación de la estrategia por medio de distribución indirecta y
directa, lo cual permitirá a la organización llegar por medio de estos canales a los
consumidores según sea el caso. A continuación, se detallan los canales a utilizar:

Imagen 1

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

Salón de Eventos
y Convenciones

Intermediarios
Fuerza de Ventas Portal Propio Portales de
Eventos

Fuente: Propia (2014).

Se utilizarán estos canales, ya que la empresa es nueva y pequeña, con recursos

limitados, por lo que realizar la distribución por medios digitales resulta ser un canal
atractivo para la misma.

La venta realizada por los vendedores de la empresa, y el portal propio, no puede

dejarse a un lado, debido a la alta necesidad de información que requiere el cliente para
efectuar el evento. El servicio, generalmente, resulta ser complejo, por lo que se decidió

36
utilizar este canal, adicional a la distribución por medio de los intermediarios, siendo estos
los portales para eventos.

III.5 Estrategia de publicidad y promoción

La mezcla promocional que la Empresa deberá implementar para darse a conocer se

detalla en el Cuadro 7:

Cuadro 7

ACTIVIDADES DE PROMOCIÓN

Fuente: Propia (2014).

Se deberá considerar que el producto se encuentra en la etapa de lanzamiento, por lo

que será necesario invertir e incrementar la publicidad para informar detalladamente a los
usuarios.

Además, se debe de tomar en cuenta que el número de clientes es relativamente

reducido, la necesidad de proveer información es alta, el tamaño e importancia de la
compra es importante, la complejidad del servicio es alta y los recursos de promoción son
pocos.

37
 III.6 Estrategia de ventas

La estrategia de ventas a implementar dentro de la empresa será la conformación de un

equipo de ventas por producto y territorio.

Se tiene conocimiento que dentro de la industria de eventos y convenciones, la venta a

realizar es compleja, como resultado de la versatilidad del producto de acuerdo a las
necesidades que muestran cada uno de los clientes; por este motivo el vendedor debe
contribuir con una buena labor de ventas para que el cliente compre y prefiera el servicio
que se le brindará, versus el servicio que le ha ofrecido la competencia.

A continuación, se detallará el pronóstico de ventas para el primer año de operación.

Tabla 1

ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA

Estimación de la demanda para Salón de Eventos y

Convenciones Las Margaritas
Población Total 4 703 865
Guatemala 1 749 837
NSE Alto 2%
NSE Medio 35%
Sacatepéquez 14 813
NSE Medio y Alto 68%
Total de mercado 1 764 650
Número de familias (5 miembros por familia) 352 930
60% de familias potencial de cumpleaños (XV) 211 758
40% de las familias realiza celebraciones 84 703
Potencial de mercado de 20% 16 941
Fuente: Propia (2014).

38
 Tabla 2

ESTACIONALIDAD DE EVENTOS

Enero Febrero Marzo Abril

3% 5% 7% 15%
Estacionalidad Mayo Junio Julio Agosto
de eventos 19% 5% 3% 8%
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
7% 2% 14% 22%
Fuente: Propia (2014).

Tabla 3

PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES

Presupuesto de ventas en unidades

Región % Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Guatemala 60% 15 26 34 78 95 26
Sacatepéquez 40% 10 17 23 52 63 17

Región % Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Guatemala 60% 17 43 34 9 69 112
Sacatepéquez 40% 11 29 23 6 46 75

Región % Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18

Guatemala 60% 16 28 37 84 102 28
Sacatepéquez 40% 10 17 23 52 63 17

Región % Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24

Guatemala 60% 19 47 37 9 74 121
Sacatepéquez 40% 11 29 23 6 46 75

Fuente: Propia (2014).

39
 Tabla 4

PRESUPUESTO DE VENTAS EN MONEDA

Presupuesto de ventas en moneda

Región % Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Guatemala 60% $ 48,248.68 $ 81,777.43 $ 109,036.57 $ 245,332.29 $ 299,850.57 $ 81,777.43
Sacatepéquez 40% $ 32,165.79 $ 54,518.29 $ 72,691.05 $ 163,554.86 $ 199,900.38 $ 54,518.29

Región % Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Guatemala 60% $ 54,518.29 $ 136,295.71 $ 109,036.57 $ 27,259.14 $ 218,073.14 $ 354,368.86
Sacatepéquez 40% $ 36,345.52 $ 90,863.81 $ 72,691.05 $ 18,172.76 $ 145,382.10 $ 236,245.90

Región % Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18

Guatemala 60% $ 52,108.58 $ 88,319.62 $ 117,759.50 $ 264,958.87 $ 323,838.62 $ 88,319.62
Sacatepéquez 40% $ 32,165.79 $ 54,518.29 $ 72,691.05 $ 163,554.86 $ 199,900.38 $ 54,518.29

Región % Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24

Guatemala 60% $ 58,879.75 $ 147,199.37 $ 117,759.50 $ 29,439.87 $ 235,518.99 $ 382,718.37
Sacatepéquez 40% $ 36,345.52 $ 90,863.81 $ 72,691.05 $ 18,172.76 $ 145,382.10 $ 236,245.90

Fuente: Propia (2014).

III.7 Presupuesto y proyecciones de gastos de ventas y mercadeo

Luego de realizar cotizaciones en diferentes empresas, se estima que un presupuesto

para los gastos de ventas y mercadeo debe estimarse sobre un 2% cubierto por las ventas
estimadas, debe tomar en cuenta al grupo objetivo individual.

40
 Cuadro 8

PONDERACIÓN DEL PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS Y

MERCADEO

Ponderación sobre
Actividad Medios
el 100%
Revistas, vallas, banners, internet,
Publicidad 20%
digitales y exposiciones.

Ventas personales Reuniones de ventas y tele-mercadeo. 40%

Promoción de
Descuentos, regalos y volantes. 30%
ventas
10% (únicamente
Relaciones Conferencia de prensa, patrocinios y
durante la etapa de
públicas evento de inauguración.
lanzamiento)
Fuente: Propia (2014).

Tabla 5

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS Y MERCADEO

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ventas $ 80,414.47 $ 136,295.71 $ 181,727.62 $ 408,887.14 $ 499,750.95 $ 136,295.71
Gastos de mercadeo y ventas $ 1,608.29 $ 2,725.91 $ 3,634.55 $ 8,177.74 $ 9,995.02 $ 2,725.91

Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ventas $ 90,863.81 $ 227,159.52 $ 181,727.62 $ 45,431.90 $ 363,455.24 $ 590,614.76
Gastos de mercadeo y ventas $ 1,817.28 $ 4,543.19 $ 3,634.55 $ 908.64 $ 7,269.10 $ 11,812.30

Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18

Ventas $ 52,108.58 $ 697,725.02 $ 930,300.03 $ 2,093,175.06 $ 2,558,325.07 $ 697,725.02
Gastos de mercadeo y ventas $ 1,042.17 $ 13,954.50 $ 18,606.00 $ 41,863.50 $ 51,166.50 $ 13,954.50

Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24

Ventas $ 465,150.01 $ 1,162,875.03 $ 930,300.03 $ 232,575.01 $ 1,860,600.05 $ 3,023,475.09
Gastos de mercadeo y ventas $ 9,303.00 $ 23,257.50 $ 18,606.00 $ 4,651.50 $ 37,212.00 $ 60,469.50
Fuente: Propia (2014).

41
IV. PLAN DE OPERACIONES

A continuación, se detallarán los procesos a realizar para garantizar el buen

funcionamiento de Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas. Con ello se desea
brindar un panorama mucho más claro sobre la operatividad de la misma.

IV.1 Estrategia de operaciones

Los eventos serán realizados en un área ubicada en San Lucas Sacatepéquez, que
permitirá satisfacer las necesidades de los consumidores residentes de las áreas aledañas
a la ciudad de Guatemala y Antigua Guatemala como se ha mencionado con anterioridad.

Al conocer los procesos operativos de la Empresa, permitirá percibir a profundidad su

operatividad, por lo que se realiza un mapeo de procesos a nivel general. Ver Cuadro 9.

Cuadro 9

MAPEO DE PROCESOS A NIVEL GENERAL

Proveedores Core Business Clientes

 Proceso de  Venta de paquetes para eventos.  Requerimiento
abastecimiento Procesos de soporte de venta
de compra.  Finanzas  Servicio post-
 Pago a  Cobros venta
proveedores.  Recursos Humanos  Facturación
Procesos a tercerizar:
 Servicio de meseros
 Servicio de catering
 Servicio de decoración
Fuente: Propia (2014).

42
 Flujograma 1

PROCESO DE VENTA

Contacto por parte del

cliente con la empresa

Solicitud de datos
generales para el evento

Solicitud de correo
electrónico

Envío de cotización

Dar seguimiento
inmediato

Invitar al cliente para el

cierre de contrato

Firma de contrato para la

realización del evento

Fuente: Propia (2014).

Para iniciar las operaciones, luego de tomar la experiencia necesaria en la realización

de eventos, es preciso ejecutar la compra de los equipos industriales que servirán en la
elaboración de los alimentos que se ofrecerán en el menú, al presentarse cualquier
eventualidad durante los mismos. Los equipos constarán de una estufa, 2 congeladores, 3

43
cafeteras; todos estos de carácter industrial por la capacidad instalada de la empresa,
adicional a todo el mobiliario y equipo propio de eventos.

Imagen 2

ESTUFA INDUSTRIAL

Fuente: [Link] (2013).

Imagen 3

CONGELADOR INDUSTRIAL

Fuente: [Link] (2013).

44
 “Los restaurantes preparan alimentos a gran escala, es por eso que necesitan de una
cocina industrial que se adapte y cubra cada una de sus necesidades. En las cocinas
industriales se instalan equipos y accesorios que garantizan la preparación de alimentos
a gran volumen.

Para un proyecto de mobiliario y equipos para restaurantes, el equipo de cocina

industrial puede agruparse categorías; el almacenamiento, preparación, cocción (estufas
industriales), accesorios y servicio de equipos.” (Newemageseo, 2014).

Salón de Eventos Las Margaritas será el encargado de intermediar entre las empresas
que ofrecerán los menús a servir en el evento, decoración, colocación del mobiliario,
cristalería y mantelería. Todas las operaciones iniciarán con la tercerización, resultado de
ello, se generará conocimiento sobre cuáles son los factores críticos en las operaciones de
cada uno de los bienes a tercerizar, para que con ello la Empresa adquiera el conocimiento
necesario con la finalidad de implementarlos a futuro, en una segunda fase del proyecto.

Flujograma 2

CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES

Evaluación de la información proporcionada por el cliente

Contactar al proveedor de catering, meseros, decoración

Solicitud de cotización para los servicios necesarios

Revisión y evaluación de cotización

Cierre de contrato de acuerdo a las políticas establecidas por parte de la Empresa

Fuente: Propia (2014).

45
 Las operaciones estarán enfocadas a la mejora continua de la calidad, tiempo de entrega
y flexibilidad de los procesos en la realización de eventos, con el objetivo de que los
usuarios del servicio obtengan un alto índice de satisfacción en su celebración.
Oportunidad percibida pues la competencia carece de este tipo de servicio al cliente,
debido a que los usuarios no tienen permitido efectuar o elegir otras opciones dentro de
los paquetes que se ofrecen.

La ventaja competitiva que se focaliza en el diseño de las operaciones, es la sinergia

encontrada con los proveedores. Luego de la definición de los procesos a utilizar, es claro
el alto poder de negociación que tendrán estos durante el primer año de operaciones; por
lo que se realizarán contratos para brindar una mejor confiabilidad a las operaciones que
ejecutarán los decoradores, personal operativo y de mantenimiento.

IV.2 Alcance de operaciones

De acuerdo a lo mencionado con antelación, durante el primer año de operaciones, por

la poca experiencia en el tema de decoración y servicio de mesas, Salón de Eventos y
Convenciones Las Margaritas ha tomado la decisión de realizar una tercerización de
servicios para obtener más experiencia en el montaje de eventos, por medio de un estudio
detallado, de la operación de cada uno de los proveedores mientras dure el contrato.

Se considera que es una estrategia viable para la empresa, al ser este negocio nuevo en
el mercado, necesitará ingresar con operaciones sólidas y establecidas, ello le permitirá
competir, sin ningún inconveniente, debido al conocimiento en el área de especialidad de
cada uno de los proveedores de las empresas proveedoras.

El perfil de personas a contratará deberá estar enfocado en brindar un servicio de

calidad, por lo que se solicitarán colaboradores que tengan estudios de nivel medio, les
guste trabajar en equipo y bajo presión, sean personas honestas, responsables, con moral
respetable, adicional de la disponibilidad de horarios para toda la semana, esto incluye los
fines de semana. El perfil será detallado más adelante en el descriptor de puesto.

46
 Es importante mencionar, que la gestión de ventas deberá poseer las siguientes
capacidades de venta:
 Conocer cómo es y cómo funciona el ciclo del comprador en los proyectos de venta y su
ajuste.

 Optimización de la habilidad de inteligencia racional/social con las personas claves que

inciden en la decisión de compra, de cada cliente potencial.

 Habilidad para desarrollar con éxito el rapport con la finalidad de descubrir las
necesidades de cada persona implicada en la decisión de compra del cliente potencial.

 Incrementar la habilidad para gestionar el trámite de negociación y cierre de la venta.

 Elaboración de un plan de cuenta por cada cliente.

47
V. PLAN DE DESARROLLO

A lo largo de esta sección, se detallarán todas las actividades a realizar para garantizar
la buena operatividad de la Empresa. Se evaluarán los criterios a seguir para el ingreso de
la misma al mercado de servicios.

V.1 Estrategia de desarrollo

Los directivos del Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas consideran

necesario la elaboración de los procesos y procedimientos que deben llevar a cabo los
ejecutivos de ventas y el personal operativo.

Es importante considerar la ejecución de los siguientes aspectos dentro de la Empresa:

 Establecer las operaciones para garantizar el buen funcionamiento del concepto del
negocio.

 La definición de paquetes a ofrecer a los clientes.

 El diseño de los menús de acuerdo a los requerimientos establecidos por el cliente.

Los principales riesgos que se detectan son: tiempo de solicitud y entrega de todos los
permisos sanitarios necesarios para el buen funcionamiento de la Empresa, atrasos en la
construcción del salón e inconformidades por parte de los directores de la obra gris.

Adicional a estos, se han descubierto varios riesgos durante las operaciones del
negocio, destacan entre ellos: la calidad del servicio hacia los clientes; que sus
expectativas sean menores a la percepción del servicio, lo que generará insatisfacción;
incidentes de seguridad: posibles fallos en el resguardo del negocio, como consecuencia
perder mobiliario de la empresa, porque no se ha tenido el suficiente cuidado para
controlar el ingreso de personas no autorizadas.

Sin embargo, todos estos factores o riesgos críticos durante el desarrollo de las
operaciones, se verán mitigados con la contratación de una empresa de seguridad, la cual

48
será la encargada de vigilar por el bienestar del inmueble y las personas que se encuentren
en él. Para contrarrestar la insatisfacción de los clientes, se contará con un departamento
encargado de servicio al cliente, en él estos tendrán la oportunidad de justificar y ofrecer
una cortesía o amenidad. Este esfuerzo se hará con la finalidad de evitar brechas en el
servicio y generar un buen nivel de satisfacción. Adicional, el Departamento de
Operaciones tendrá la evaluación que realicen los clientes al finalizar su celebración, con
lo cual se disminuirán las fallas en la calidad de la asistencia prestada.

Cuadro 10

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE RIESGOS

Nivel de
Tipo de Probabilidad Impacto
Riesgo Causa riesgo
riesgo de ocurrencia

Calidad de
Insatisfacción comida,
Interno Medio Alto Alto
de clientes fallas en el
servicio

Incidentes de Fallas
Interno Bajo Medio Medio
seguridad eléctricas

Desastres
Externo Medio Bajo Medio
naturales

Fuente: Propia (2014).

V.2 Cronograma de desarrollo

En este apartado, se detallarán cuáles serán las actividades necesarias a implementar

para iniciar con la operatividad del negocio.

49
 Cuadro 11

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑO 1

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Inscripción de sociedades en Registro Mercantil y SAT
Búsqueda de terreno y ubicación exacta
Evaluación de las condiciones del terreno
Negociación y adquisición del terreno
Preparación del terreno
Permiso de construcción
Construcción de obra gris
Acabados arquitectónicos
Actividad Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Inscripción de sociedades en Registro Mercantil y SAT
Búsqueda de terreno y ubicación exacta
Evaluación de las condiciones del terreno
Negociación y adquisición del terreno
Preparación del terreno
Permiso de construcción
Construcción de obra gris
Acabados arquitectónicos
Fuente: Propia (2014).

50
 Cuadro 12

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑO 2

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Diseño y documentación de procesos
Definición de estructura organizacional
Definición de estrategia a corto, mediano y largo plazo
Acabados arquitectónicos
Adquisición del mobiliario y equipo
Colocación del mobiliario y equipo
Reclutamiento y selección de trabajadores
Adquisición de Licencias Sanitarias
Capacitación de trabajadores
Selección de empresa de seguridad
Actividad Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Diseño y documentación de procesos
Definición de estructura organizacional
Definición de estrategia a corto, mediano y largo plazo
Acabados arquitectónicos
Adquisición del mobiliario y equipo
Colocación del mobiliario y equipo
Reclutamiento y selección de trabajadores
Adquisición de Licencias Sanitarias
Capacitación de trabajadores
Selección de empresa de seguridad
Fuente: Propia (2014).

51
 Cuadro 13

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑO 3

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Negociación con proveedores
Implementación de campaña publicitaria para apertura
Inauguración de la empresa
Desarrollo de actividades de mercadeo
Actividad Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Negociación con proveedores
Implementación de campaña publicitaria para apertura
Inauguración de la empresa
Desarrollo de actividades de mercadeo
Fuente: Propia (2014).

52
 V.3 Costos de desarrollo

En la siguiente sección, se detallarán los costos de desarrollo y supuestos que

aparecerán en el Plan Financiero.

Tabla 6

COSTOS DE DESARROLLO

Descripción Monto
Inversión inicial
 Compra inmobiliaria $ 282,051.00
 Obra gris (3 375 mt2) $ 1,687,500.00
 Acabados arquitectónicos $ 500.00 x mt2
 Cristalería $ 10,421.00
 Mantelería -
 Mobiliario y equipo -
 Pago de salarios (por trabajador)
- 1 secretaria $ 367.09
- 2 vendedoras $ 443.04
 Pago Patente de Comercio $ 632.91
 Pago Licencias Sanitarias $ 379.75
Fuente: Propia (2014).

53
VI. EQUIPO ADMINISTRATIVO

Para garantizar el logro satisfactorio de los objetivos y estrategias propuestas por parte
de Salón de Eventos Las Margaritas, se ha desarrollado una estructura organizacional que
contribuirá a una operación exitosa.

Imagen 4

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Junta Directiva

Gerencia
General

Asistente de
Gerencia Logística Mercadeo Finanzas Operaciones Mantenimiento

Fuente: Propia (2014).

La Junta Directiva estará compuesta por los inversionistas y el socio intelectual de la

compañía.

La Gerencia General de Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas estará a

cargo del socio intelectual de la misma durante sus primeros años, luego de un año, se
reclutará a una persona competente para el puesto.

El Gerente General tendrá el máximo control sobre el negocio, pues será el encargado
de tomar las decisiones más importantes, avalar proyectos, definirá estrategias y
alternativas de acción. Controlará y dirigirá las actividades generales de esta. Establecerá
los objetivos, políticas, normas, planes globales junto con los directores de cada área.

54
 Será también el encargado de buscar las mejoras constantes de acuerdo a los reportes
de rendimiento elaborados por cada uno de los directores de los diferentes departamentos
instituidos.

55
IX. PLAN FINANCIERO

A lo largo de esta sección, se detallarán todos los supuestos financieros utilizados para
construir las proyecciones y estimaciones con las cuales se espera que la Empresa, inicie
operaciones.

Dicha información fue planteada en capítulos anteriores, para apoyar el detalle en las
ventas, costos, de operación detallados.

La tasa de rentabilidad del proyecto, resultado de los flujos de caja, deberá ser
comparada con el costo promedio de capital, esta última tasa tiene relación directa con la
estructuración de la deuda del proyecto.

Las variables críticas para aprobación del proyecto serán la comparación de la tasa
interna de retorno propia del proyecto con la tasa del costo promedio de capital, se partirá
de esta teoría como base de consentimiento del mismo.

IX.1 Supuestos financieros

En el siguiente apartado se detallarán los supuestos financieros a utilizar para la

ejecución de las proyecciones, con el objetivo principal de disminuir la incertidumbre
sobre la viabilidad del proyecto.

 Se estima que las ventas de Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas

incrementarán un 8% año con año aproximadamente, de acuerdo con el censo
poblacional realizado, se tiene un crecimiento de un 3% anual, adicional a esto se
incrementará un 5% de inflación promedio en los precios de los eventos. Al aumentar
el presupuesto anual de $ 376,655.94 hasta $ 1,024,362.42 en el año 15. Las ventas
mensuales se estima que tendrán estacionalidad, los meses de abril, mayo, noviembre
y diciembre con una ocupación mayor a la estimada durante el resto del año.

56
 Resultado de la investigación de mercado presentada con anterioridad, la
temporalidad se debe a la celebración de cumpleaños, quince años y bodas.

 Se pretende obtener un margen de contribución de un 15% sobre las ventas realizadas.

Tabla 7

VENTAS MENSUALES AÑO 1 AL 2

Rubros Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ventas $ 80,414.47 $ 136,295.71 $ 181,727.62 $ 408,887.14 $ 499,750.95 $ 136,295.71
Costo de ventas $ 12,062.17 $ 20,444.36 $ 27,259.14 $ 61,333.07 $ 74,962.64 $ 20,444.36
Utilidad bruta $ 92,476.64 $ 156,740.07 $ 208,986.76 $ 470,220.21 $ 574,713.59 $ 156,740.07

Rubros Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ventas $ 90,863.81 $ 227,159.52 $ 181,727.62 $ 45,431.90 $ 363,455.24 $ 590,614.76
Costo de ventas $ 13,629.57 $ 34,073.93 $ 27,259.14 $ 6,814.79 $ 54,518.29 $ 88,592.21
Utilidad bruta $ 104,493.38 $ 261,233.45 $ 208,986.76 $ 52,246.69 $ 417,973.52 $ 679,206.98

Rubros Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18

Ventas $ 52,108.58 $ 697,725.02 $ 930,300.03 $ 2,093,175.06 $ 2,558,325.07 $ 697,725.02
Costo de ventas $ 53,328.84 $ 104,658.75 $ 139,545.00 $ 313,976.26 $ 383,748.76 $ 104,658.75
Utilidad bruta $ 59,924.86 $ 802,383.77 $ 1,069,845.03 $ 2,407,151.32 $ 2,942,073.84 $ 802,383.77

Rubros Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24

Ventas $ 465,150.01 $ 1,162,875.03 $ 930,300.03 $ 232,575.01 $ 1,860,600.05 $ 3,023,475.09
Costo de ventas $ 69,772.50 $ 174,431.26 $ 139,545.00 $ 34,886.25 $ 279,090.01 $ 453,521.26
Utilidad bruta $ 534,922.52 $ 1,337,306.29 $ 1,069,845.03 $ 267,461.26 $ 2,139,690.06 $ 3,476,996.35
Fuente: Propia (2014).

 Los gastos de mercadeo y ventas serán directamente proporcionales a las ventas, se

ha destinado sobre estos un 2% para reinversión en actividades de comunicación.
Gastos en los cuales se incurrirá en la inversión de publicidad, ventas personales,
promoción de ventas y relaciones públicas.

57
 Tabla 8

GASTOS DE MERCADEO Y VENTAS MENSUAL AÑO 1 AL 2

Rubro Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Gastos de mercadeo y ventas $ 1,608.29 $ 2,725.91 $ 3,634.55 $ 8,177.74 $ 9,995.02 $ 2,725.91

Rubro Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Gastos de mercadeo y ventas $ 1,817.28 $ 4,543.19 $ 3,634.55 $ 908.64 $ 7,269.10 $ 11,812.30

Rubro Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18

Gastos de mercadeo y ventas $ 1,042.17 $ 13,954.50 $ 18,606.00 $ 41,863.50 $ 51,166.50 $ 13,954.50

Rubro Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24

Gastos de mercadeo y ventas $ 9,303.00 $ 23,257.50 $ 18,606.00 $ 4,651.50 $ 37,212.00 $ 60,469.50
Fuente: Propia (2014).

 Según la Ley del ISR Decreto 26-92 del Congreso de la República (2012) se incluyen
algunas modificaciones al decreto 4-2012, en donde se indican los siguientes
porcentajes de depreciación. Con dichos porcentajes se realizó el presupuesto de la
depreciación lineal con la que se depreciarán los activos del negocio. A continuación,
se encontrará una tabla en la cual se detalla el monto a depreciar.

Tabla 9

DEPRECIACIONES LINEALES

Rubro Monto Depreciación % Años Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Equipo de cocina $ 6,942.00 20% 5 $ 1,388.40 $ 1,388.40 $ 1,388.40 $ 1,388.40 $ 1,388.40
Cristalería y mantelería $ 10,421.00 25% 4 $ 2,605.25 $ 2,605.25 $ 2,605.25 $ 2,605.25
Extinguidores $ 256.00 20% 5 $ 51.20 $ 51.20 $ 51.20 $ 51.20 $ 51.20
Mobiliario para eventos $ 3,443.04 20% 5 $ 688.61 $ 688.61 $ 688.61 $ 688.61 $ 688.61
Mobiliario y equipo de oficina $ 6,410.00 20% 5 $ 1,282.00 $ 1,282.00 $ 1,282.00 $ 1,282.00 $ 1,282.00
Equipo de computación $ 5,769.23 33% 3 $ 1,922.88 $ 1,922.88 $ 1,922.88
Fuente: Propia (2014).

 Para realizar el pago de impuestos se utilizará como base impositiva la utilidad antes
de impuestos, con una tasa del 28% anual.

 El presupuesto se realizó tomando en cuenta el Impuesto al Valor Agregado (IVA).

58
 La moneda a utilizar por estabilidad monetaria es el US Dólar.

 El tipo de cambio utilizado para realizar las proyecciones es de Q. 7.90, ya que se

estimó un promedio anual de las fluctuaciones que ha mantenido esta moneda, que
obtuvo el tipo de cambio mencionado.

IX.2 Proyecciones financieras

En el siguiente apartado, se detallarán todas las proyecciones financieras realizadas

de acuerdo a los supuestos mencionados. Se encontrarán los estados de resultados
mensuales y anuales.

Tabla 10

ESTADO DE RESULTADOS MES 1 AL 6

Rubros Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ventas $ 80,414.47 $ 136,295.71 $ 181,727.62 $ 408,887.14 $ 499,750.95 $ 136,295.71
Costo de ventas $ -12,062.17 $ -20,444.36 $ -27,259.14 $ -61,333.07 $ -74,962.64 $ -20,444.36
Utilidad bruta $ 68,352.30 $ 115,851.36 $ 154,468.48 $ 347,554.07 $ 424,788.31 $ 115,851.36
Gastos de administración $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10
Gastos de mercadeo $ 1,608.29 $ 2,725.91 $ 3,634.55 $ 8,177.74 $ 9,995.02 $ 2,725.91
(-) Depreciación $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78
Utilidad operativa $ 57,503.13 $ 103,884.56 $ 141,593.04 $ 330,135.45 $ 405,552.41 $ 103,884.56
Intereses $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75
Utilidad antes de impuestos $ 57,503.13 $ 103,884.56 $ 141,593.04 $ 330,135.45 $ 405,552.41 $ 103,884.56
Impuestos (28%) $ 16,100.88 $ 29,087.68 $ 39,646.05 $ 92,437.93 $ 113,554.67 $ 29,087.68
Utilidad neta $ 41,402.25 $ 74,796.89 $ 101,946.99 $ 237,697.52 $ 291,997.74 $ 74,796.89
Fuente: Propia (2014).

59
 Tabla 11

ESTADO DE RESULTADOS MES 7 AL 12

Rubros Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ventas $ 90,863.81 $ 227,159.52 $ 181,727.62 $ 45,431.90 $ 363,455.24 $ 590,614.76
Costo de ventas $ -13,629.57 $ -34,073.93 $ -27,259.14 $ -6,814.79 $ -54,518.29 $ -88,592.21
Utilidad bruta $ 77,234.24 $ 193,085.60 $ 154,468.48 $ 38,617.12 $ 308,936.95 $ 502,022.55
Gastos de administración $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10
Gastos de mercadeo $ 1,817.28 $ 4,543.19 $ 3,634.55 $ 908.64 $ 7,269.10 $ 11,812.30
(-) Depreciación $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78
Utilidad operativa $ 66,176.08 $ 179,301.52 $ 141,593.04 $ 28,467.60 $ 292,426.97 $ 480,969.37
Intereses $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75
Utilidad antes de impuestos $ 66,176.08 $ 179,301.52 $ 141,593.04 $ 28,467.60 $ 292,426.97 $ 480,969.37
Impuestos (28%) $ 18,529.30 $ 50,204.43 $ 39,646.05 $ 7,970.93 $ 81,879.55 $ 134,671.42
Utilidad neta $ 47,646.78 $ 129,097.10 $ 101,946.99 $ 20,496.67 $ 210,547.42 $ 346,297.95
Fuente: Propia (2014).

Tabla 12

ESTADO DE RESULTADOS MES 13 AL 18

Rubros Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18

Ventas $ 52,108.58 $ 697,725.02 $ 930,300.03 $ 2,093,175.06 $ 2,558,325.07 $ 697,725.02
Costo de ventas $ 37,696.27 $ -104,658.75 $ -139,545.00 $ -313,976.26 $ -383,748.76 $ -104,658.75
Utilidad bruta $ 44,292.29 $ 593,066.27 $ 790,755.02 $ 1,779,198.80 $ 2,174,576.31 $ 593,066.27
Gastos de administración $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10
Gastos de mercadeo $ 1,042.17 $ 13,954.50 $ 18,606.00 $ 41,863.50 $ 51,166.50 $ 13,954.50
(-) Depreciación
Utilidad operativa $ 41,702.02 $ 577,563.67 $ 770,600.92 $ 1,735,787.20 $ 2,121,861.71 $ 577,563.67
Intereses $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75
Utilidad antes de impuestos $ 40,351.27 $ 576,212.92 $ 769,250.17 $ 1,734,436.45 $ 2,120,510.96 $ 576,212.92
Impuestos (28%) $ 11,298.36 $ 161,339.62 $ 215,390.05 $ 485,642.21 $ 593,743.07 $ 161,339.62
Utilidad neta $ 29,052.91 $ 414,873.30 $ 553,860.12 $ 1,248,794.24 $ 1,526,767.89 $ 414,873.30
Fuente: Propia (2014)

60
 Tabla 13

ESTADO DE RESULTADOS MES 19 AL 24

Rubros Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24

Ventas $ 465,150.01 $ 1,162,875.03 $ 930,300.03 $ 232,575.01 $ 1,860,600.05 $ 3,023,475.09
Costo de ventas $ -69,772.50 $ -174,431.26 $ -139,545.00 $ -34,886.25 $ -279,090.01 $ -453,521.26
Utilidad bruta $ 395,377.51 $ 988,443.78 $ 790,755.02 $ 197,688.76 $ 1,581,510.05 $ 2,569,953.82
Gastos de administración $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10
Gastos de mercadeo $ 9,303.00 $ 23,257.50 $ 18,606.00 $ 4,651.50 $ 37,212.00 $ 60,469.50
(-) Depreciación
Utilidad operativa $ 384,526.41 $ 963,638.18 $ 770,600.92 $ 191,489.15 $ 1,542,749.94 $ 2,507,936.22
Intereses $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75
Utilidad antes de impuestos $ 383,175.66 $ 962,287.43 $ 769,250.17 $ 190,138.40 $ 1,541,399.19 $ 2,506,585.47
Impuestos (28%) $ 107,289.18 $ 269,440.48 $ 215,390.05 $ 53,238.75 $ 431,591.77 $ 701,843.93
Utilidad neta $ 275,886.48 $ 692,846.95 $ 553,860.12 $ 136,899.65 $ 1,109,807.42 $ 1,804,741.54
Fuente: Propia (2014).

Tabla 14

ESTADO DE RESULTADOS AÑO 1 AL 5

Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas $ 2,942,624.52 $ 3,178,034.48 $ 3,432,277.24 $ 3,706,859.42 $ 4,003,408.17
Costo de ventas $ 2,558,803.93 $ 2,763,508.25 $ 2,984,588.91 $ 3,223,356.02 $ 3,481,224.50
Utilidad bruta $ 383,820.59 $ 414,526.24 $ 447,688.34 $ 483,503.40 $ 522,183.67
Gastos de administración $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22
Gastos de mercadeo $ 58,852.49 $ 63,560.69 $ 68,645.54 $ 74,137.19 $ 80,068.16
(-) Depreciación $ 92,313.34 $ 92,313.34 $ 92,313.34 $ 90,390.46 $ 87,785.21
Utilidad operativa $ 306,390.88 $ 332,388.33 $ 360,465.58 $ 390,789.00 $ 423,538.30
Intereses $ 16,273.82 $ 14,560.78 $ 12,847.75 $ 11,134.72 $ 9,421.68
Utilidad antes de impuestos $ 290,117.07 $ 317,827.55 $ 347,617.83 $ 379,654.28 $ 414,116.61
Impuestos $ 81,232.78 $ 88,991.71 $ 97,332.99 $ 106,303.20 $ 115,952.65
Utilidad neta $ 208,884.29 $ 228,835.84 $ 250,284.83 $ 273,351.08 $ 298,163.96
Fuente: Propia (2014).

61
 Tabla 15

ESTADO DE RESULTADOS AÑO 6 AL 10

Rubro Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas $ 4,323,680.83 $ 4,669,575.29 $ 5,043,141.32 $ 5,446,592.62 $ 5,882,320.03
Costo de ventas $ 3,759,722.46 $ 4,060,500.26 $ 4,385,340.28 $ 4,736,167.50 $ 5,115,060.90
Utilidad bruta $ 563,958.37 $ 609,075.04 $ 657,801.04 $ 710,425.12 $ 767,259.13
Gastos de administración $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22
Gastos de mercadeo $ 86,473.62 $ 93,391.51 $ 100,862.83 $ 108,931.85 $ 117,646.40
(-) Depreciación $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00
Utilidad operativa $ 458,907.54 $ 497,106.32 $ 538,361.00 $ 582,916.06 $ 631,035.52
Intereses $ 7,708.65 $ 5,995.62 $ 4,282.58 $ 2,569.55 $ 856.52
Utilidad antes de impuestos $ 451,198.89 $ 491,110.70 $ 534,078.42 $ 580,346.51 $ 630,179.00
Impuestos $ 126,335.69 $ 137,511.00 $ 149,541.96 $ 162,497.02 $ 176,450.12
Utilidad neta $ 324,863.20 $ 353,599.70 $ 384,536.46 $ 417,849.49 $ 453,728.88
Fuente: Propia (2014).

Tabla 16

ESTADO DE RESULTADOS AÑO 11 AL 15

Rubro Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15

Ventas $ 6,352,905.64 $ 6,861,138.09 $ 7,410,029.13 $ 8,002,831.46 $ 8,643,057.98
Costo de ventas $ 5,524,265.77 $ 5,966,207.03 $ 6,443,503.59 $ 6,958,983.88 $ 7,515,702.59
Utilidad bruta $ 828,639.87 $ 894,931.05 $ 966,525.54 $ 1,043,847.58 $ 1,127,355.39
Gastos de administración $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22
Gastos de mercadeo $ 127,058.11 $ 137,222.76 $ 148,200.58 $ 160,056.63 $ 172,861.16
(-) Depreciación $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00
Utilidad operativa $ 683,004.54 $ 739,131.08 $ 799,747.74 $ 865,213.74 $ 935,917.01
Intereses $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad antes de impuestos $ 683,004.54 $ 739,131.08 $ 799,747.74 $ 865,213.74 $ 935,917.01
Impuestos $ 191,241.27 $ 206,956.70 $ 223,929.37 $ 242,259.85 $ 262,056.76
Utilidad neta $ 491,763.27 $ 532,174.38 $ 575,818.37 $ 622,953.89 $ 673,860.25
Fuente: Propia (2014).

Se ha establecido el punto de equilibrio, para conocer: el nivel de operaciones en el que

los egresos son iguales a los montos correspondientes a los gastos y costos, determinar el
volumen mínimo de ventas que deberá alcanzarse para comenzar a obtener utilidades,
62
conocer el momento en el que no se obtiene un beneficio neto satisfactorio para la
empresa, pero que tampoco se tiene pérdida.

Con esta proyección se espera medir la eficiencia de la operación para controlar las
sumas por cifras predeterminadas por medio de la comparación con las cantidades reales,
para desarrollar una política aplicable en la toma de decisiones.

Estas cifras tienen incidencia en la elaboración del análisis, planeamiento y control de

los recursos con los que se cuenta.

Tabla 17

PUNTO DE EQUILIBRIO ANUAL

Punto de equilibrio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Punto de equilibrio en unidades 54 58 63 68 73
Punto de equilibrio en moneda $ 142,425.32 $ 153,819.34 $ 166,124.89 $ 179,414.88 $ 193,768.07

Punto de equilibrio Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Punto de equilibrio en unidades 79 86 93 100 108
Punto de equilibrio en moneda $ 209,269.52 $ 226,011.08 $ 244,091.96 $ 263,619.32 $ 284,708.87

Punto de equilibrio Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15

Punto de equilibrio en unidades 117 126 136 147 159
Punto de equilibrio en moneda $ 307,485.58 $ 332,084.42 $ 358,651.18 $ 387,343.27 $ 418,330.73

Fuente: Propia (2014).

IX.3 Costos iniciales de inversión/requerimientos de capital

Para dar inicio con la operatividad del negocio, es necesario realizar una inversión
inicial de $ 2,020,470. Dicha cantidad contribuirá con la compra de un terreno de las
dimensiones requeridas para albergar a un máximo de 320 personas. El capital de trabajo
necesario en el inicio de las operaciones, se estimó sobre las ventas de 6 meses, más el
pago de salarios y pago de intereses sobre la deuda adquirida, para garantizar la
sostenibilidad de la Empresa durante los primeros meses de operación.

63
 El equipo de cocina, la cristalería y mantelería, extinguidores, mobiliario para eventos
y de oficina, equipo de computación, y gastos legales fueron estimados bajo las
cotizaciones realizadas durante el año en curso.

A continuación, se detallan los montos utilizados para conformar la inversión inicial

requerida.

La inversión se va a distribuir en los rubros mencionados y estará compuesta por un

60% de deuda a largo plazo y un 40% de capitalización de los accionistas.

Tabla 18

INVERSIÓN INICIAL

Rubros Monto
Terreno $ 282,051.00
Construcción $ 1,687,500.00
Capital de trabajo $ 16,665.31
Equipo de cocina $ 6,942.00
Cristalería y mantelería $ 10,421.00
Extinguidores $ 256.00
Mobiliario para eventos $ 3,443.04
Mobiliario y equipo de oficina $ 6,410.00
Equipo de computación $ 5,769.23
Gastos administrativos, legales $ 1,012.66
Inversión Total $ 2,020,470.24
Fuente: Propia (2014).

IX.4 Riesgos financieros

De acuerdo al planteamiento de los volúmenes de ventas en unidades y moneda

requeridos por Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas, los factores críticos para
la producción es el volumen que afectará en forma directa a los costos variables de cada
evento a realizar, los costos fijos no son críticos en este análisis.

64
 La venta de paquetes para eventos deberá monitorearse constantemente para no caer
en la venta de productos que no generen beneficios a la organización.

Los datos reales y presupuestados en los estados financieros principales, facilitarán la

realización de variaciones para determinar comportamientos de la empresa y el mercado
en el cual se opera. Esto permitirá realizar un análisis oportuno para la toma de decisiones.

El punto de equilibrio mencionado con anterioridad, será un factor clave en el análisis

financiero de la competencia, de acuerdo a los precios que se fijen en el mercado la
empresa deberá reestructurar los propios.

IX.5 Estados financieros

En esta sección se detallarán los estados financieros principales. Estos se utilizarán para
obtener la tasa interna de retorno del proyecto, el costo promedio de capital y el período
de recuperación de la inversión.

Los estados financieros están basados en la información proporcionada con antelación.

A continuación, se detalla el flujo de efectivo para considerar la liquidez de la empresa.

65
 Tabla 19

BALANCE GENERAL AÑO 1 AL 5

Rubros Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Activo $ 271,611.18 $ 1,809,513.39 $ 1,718,653.87 $ 1,633,609.63 $ 1,546,126.82
Activo corriente $ 41,472.11$ 43,260.31 $ 44,714.14 $ 51,983.24 $ 54,890.88
Caja $ 5,472.11$ 7,260.31 $ 8,714.14 $ 15,983.24 $ 18,890.88
Inventario $ - $ - $ - $ - $ -
Cuentas por cobrar $ - $ - $ - $ - $ -
Gastos pagados por anticipado $ 36,000.00$ 36,000.00 $ 36,000.00 $ 36,000.00 $ 36,000.00
Activo no corriente $ 230,139.07$ 1,766,253.08 $ 1,673,939.74 $ 1,581,626.39 $ 1,491,235.94
Activo fijo $ 137,825.73$ 137,825.73 $ 137,825.73 $ 137,825.73 $ 137,825.73
Depreciación $ 92,313.34$ 1,628,427.35 $ 1,536,114.01 $ 1,443,800.67 $ 1,353,410.21
Pasivo $ 223,277.68$ 198,469.05 $ 173,660.42 $ 148,851.79 $ 124,043.16
Pasivo Corto Plazo $ - $ - $ - $ - $ -
Proveedores $ - $ - $ - $ - $ -
Acreedores $ - $ - $ - $ - $ -
Pasivo a Largo Plazo $ 223,277.68$ 198,469.05 $ 173,660.42 $ 148,851.79 $ 124,043.16
Deudas a largo plazo $ 223,277.68$ 198,469.05 $ 173,660.42 $ 148,851.79 $ 124,043.16
Patrimonio $ 48,333.50$ 1,611,044.34 $ 1,544,993.45 $ 1,484,757.85 $ 1,422,083.66
Capital $ 48,333.50$ 1,261,773.84 $ 1,164,540.50 $ 1,070,726.53 $ 971,886.38
Utilidades acumuladas $ 349,270.51 $ 380,452.95 $ 414,031.32 $ 450,197.28
Pasivo y Capital $ 271,611.18 $ 1,809,513.39 $ 1,718,653.87 $ 1,633,609.63 $ 1,546,126.82
Fuente: Propia (2014).

66
 Tabla 20

BALANCE GENERAL AÑO 6 AL 10

Rubros Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Activo $ 1,446,711.04 $ 1,418,656.73 $ 1,270,700.73 $ 1,186,325.73 $ 1,101,950.73
Activo corriente $ 43,260.31 $ 99,581.00 $ 36,000.00 $ 36,000.00 $ 36,000.00
Caja $ 7,260.31 $ 63,581.00 $ - $ - $ -
Inventario $ - $ - $ - $ - $ -
Cuentas por cobrar $ - $ - $ - $ - $ -
Gastos pagados por anticipado $ 36,000.00 $ 36,000.00 $ 36,000.00 $ 36,000.00 $ 36,000.00
Activo no corriente $ 1,403,450.73 $ 1,319,075.73 $ 1,234,700.73 $ 1,150,325.73 $ 1,065,950.73
Activo fijo $ 137,825.73 $ 137,825.73 $ 137,825.73 $ 137,825.73 $ 137,825.73
Depreciación $ 1,265,625.00 $ 1,181,250.00 $ 1,096,875.00 $ 1,012,500.00 $ 928,125.00
Pasivo $ 99,234.52 $ 74,425.89 $ 49,617.26 $ 24,808.63 $ -0.00
Pasivo Corto Plazo $ - $ - $ - $ - $ -
Proveedores $ - $ - $ - $ - $ -
Acreedores $ - $ - $ - $ - $ -
Pasivo a Largo Plazo $ 99,234.52 $ 74,425.89 $ 49,617.26 $ 24,808.63 $ -0.00
Deudas a largo plazo $ 99,234.52 $ 74,425.89 $ 49,617.26 $ 24,808.63 $ -0.00
Patrimonio $ 1,347,476.52 $ 1,344,230.83 $ 1,221,083.47 $ 1,161,517.10 $ 1,101,950.73
Capital $ 858,318.66 $ 813,094.23 $ 644,708.48 $ 536,383.33 $ 424,256.15
Utilidades acumuladas $ 489,157.86 $ 531,136.61 $ 576,374.99 $ 625,133.76 $ 677,694.57
Pasivo y Capital $ 1,446,711.04 $ 1,418,656.73 $ 1,270,700.73 $ 1,186,325.73 $ 1,101,950.73
Fuente: Propia (2014).

Tabla 21

FLUJO DE EFECTIVO MES 1 AL 6

Rubros Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ventas $ 80,414.47 $ 136,295.71 $ 181,727.62 $ 408,887.14 $ 499,750.95 $ 136,295.71
Costo de ventas $ -12,062.17 $ -20,444.36 $ -27,259.14 $ -61,333.07 $ -74,962.64 $ -20,444.36
Utilidad bruta $ 68,352.30 $ 115,851.36 $ 154,468.48 $ 347,554.07 $ 424,788.31 $ 115,851.36
Gastos de administración $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10
Gastos de mercadeo $ 1,608.29 $ 2,725.91 $ 3,634.55 $ 8,177.74 $ 9,995.02 $ 2,725.91
(-) Depreciación $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78
Utilidad operativa $ 57,503.13 $ 103,884.56 $ 141,593.04 $ 330,135.45 $ 405,552.41 $ 103,884.56
Intereses $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75
Utilidad antes de impuestos $ 57,503.13 $ 103,884.56 $ 141,593.04 $ 330,135.45 $ 405,552.41 $ 103,884.56
Impuestos (28%) $ 16,100.88 $ 29,087.68 $ 39,646.05 $ 92,437.93 $ 113,554.67 $ 29,087.68
Utilidad neta $ 41,402.25 $ 74,796.89 $ 101,946.99 $ 237,697.52 $ 291,997.74 $ 74,796.89
(+) Depreciación $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78
Flujo operativo $ 49,095.03 $ 82,489.66 $ 109,639.77 $ 245,390.30 $ 299,690.51 $ 82,489.66
Fuente: Propia (2014).

67
 Tabla 22

FLUJO DE EFECTIVO MES 7 AL 12

Rubros Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ventas $ 90,863.81 $ 227,159.52 $ 181,727.62 $ 45,431.90 $ 363,455.24 $ 590,614.76
Costo de ventas $ -13,629.57 $ -34,073.93 $ -27,259.14 $ -6,814.79 $ -54,518.29 $ -88,592.21
Utilidad bruta $ 77,234.24 $ 193,085.60 $ 154,468.48 $ 38,617.12 $ 308,936.95 $ 502,022.55
Gastos de administración $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10
Gastos de mercadeo $ 1,817.28 $ 4,543.19 $ 3,634.55 $ 908.64 $ 7,269.10 $ 11,812.30
(-) Depreciación $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78
Utilidad operativa $ 66,176.08 $ 179,301.52 $ 141,593.04 $ 28,467.60 $ 292,426.97 $ 480,969.37
Intereses $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75
Utilidad antes de impuestos $ 66,176.08 $ 179,301.52 $ 141,593.04 $ 28,467.60 $ 292,426.97 $ 480,969.37
Impuestos (28%) $ 18,529.30 $ 50,204.43 $ 39,646.05 $ 7,970.93 $ 81,879.55 $ 134,671.42
Utilidad neta $ 47,646.78 $ 129,097.10 $ 101,946.99 $ 20,496.67 $ 210,547.42 $ 346,297.95
(+) Depreciación $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78 $ 7,692.78
Flujo operativo $ 55,339.56 $ 136,789.88 $ 109,639.77 $ 28,189.45 $ 218,240.20 $ 353,990.73
Fuente: Propia (2014).

Tabla 23

FLUJO DE EFECTIVO MES 13 AL 18

Rubros Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18

Ventas $ 52,108.58 $ 697,725.02 $ 930,300.03 $ 2,093,175.06 $ 2,558,325.07 $ 697,725.02
Costo de ventas $ 37,696.27 $ -104,658.75 $ -139,545.00 $ -313,976.26 $ -383,748.76 $ -104,658.75
Utilidad bruta $ 44,292.29 $ 593,066.27 $ 790,755.02 $ 1,779,198.80 $ 2,174,576.31 $ 593,066.27
Gastos de administración $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10
Gastos de mercadeo $ 1,042.17 $ 13,954.50 $ 18,606.00 $ 41,863.50 $ 51,166.50 $ 13,954.50
(-) Depreciación
Utilidad operativa $ 41,702.02 $ 577,563.67 $ 770,600.92 $ 1,735,787.20 $ 2,121,861.71 $ 577,563.67
Intereses $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75
Utilidad antes de impuestos $ 40,351.27 $ 576,212.92 $ 769,250.17 $ 1,734,436.45 $ 2,120,510.96 $ 576,212.92
Impuestos (28%) $ 11,298.36 $ 161,339.62 $ 215,390.05 $ 485,642.21 $ 593,743.07 $ 161,339.62
Utilidad neta $ 29,052.91 $ 414,873.30 $ 553,860.12 $ 1,248,794.24 $ 1,526,767.89 $ 414,873.30
(+) Depreciación $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Flujo operativo $ 29,052.91 $ 414,873.30 $ 553,860.12 $ 1,248,794.24 $ 1,526,767.89 $ 414,873.30
Fuente: Propia (2014).

68
 Tabla 24

FLUJO DE EFECTIVO MES 19 AL 24

Rubros Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24

Ventas $ 465,150.01 $ 1,162,875.03 $ 930,300.03 $ 232,575.01 $ 1,860,600.05 $ 3,023,475.09
Costo de ventas $ -69,772.50 $ -174,431.26 $ -139,545.00 $ -34,886.25 $ -279,090.01 $ -453,521.26
Utilidad bruta $ 395,377.51 $ 988,443.78 $ 790,755.02 $ 197,688.76 $ 1,581,510.05 $ 2,569,953.82
Gastos de administración $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10 $ 1,548.10
Gastos de mercadeo $ 9,303.00 $ 23,257.50 $ 18,606.00 $ 4,651.50 $ 37,212.00 $ 60,469.50
(-) Depreciación
Utilidad operativa $ 384,526.41 $ 963,638.18 $ 770,600.92 $ 191,489.15 $ 1,542,749.94 $ 2,507,936.22
Intereses $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75 $ 1,350.75
Utilidad antes de impuestos $ 383,175.66 $ 962,287.43 $ 769,250.17 $ 190,138.40 $ 1,541,399.19 $ 2,506,585.47
Impuestos (28%) $ 107,289.18 $ 269,440.48 $ 215,390.05 $ 53,238.75 $ 431,591.77 $ 701,843.93
Utilidad neta $ 275,886.48 $ 692,846.95 $ 553,860.12 $ 136,899.65 $ 1,109,807.42 $ 1,804,741.54
(+) Depreciación $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Flujo operativo $ 275,886.48 $ 692,846.95 $ 553,860.12 $ 136,899.65 $ 1,109,807.42 $ 1,804,741.54
Fuente: Propia (2014).

Tabla 25

FLUJO DE EFECTIVO AÑO 1 AL 5

Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas $ 2,942,624.52 $ 3,178,034.48 $ 3,432,277.24 $ 3,706,859.42 $ 4,003,408.17
Costo de ventas $ 2,558,803.93 $ 2,763,508.25 $ 2,984,588.91 $ 3,223,356.02 $ 3,481,224.50
Utilidad bruta $ 383,820.59 $ 414,526.24 $ 447,688.34 $ 483,503.40 $ 522,183.67
Gastos de administración $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22
Gastos de mercadeo $ 58,852.49 $ 63,560.69 $ 68,645.54 $ 74,137.19 $ 80,068.16
(-) Depreciación $ 92,313.34 $ 92,313.34 $ 92,313.34 $ 90,390.46 $ 87,785.21
Utilidad operativa $ 306,390.88 $ 332,388.33 $ 360,465.58 $ 390,789.00 $ 423,538.30
Intereses $ 16,273.82 $ 14,560.78 $ 12,847.75 $ 11,134.72 $ 9,421.68
Utilidad antes de impuestos $ 290,117.07 $ 317,827.55 $ 347,617.83 $ 379,654.28 $ 414,116.61
Impuestos $ 81,232.78 $ 88,991.71 $ 97,332.99 $ 106,303.20 $ 115,952.65
Utilidad neta $ 208,884.29 $ 228,835.84 $ 250,284.83 $ 273,351.08 $ 298,163.96
(+) Depreciación $ 92,313.34 $ 92,313.34 $ 92,313.34 $ 90,390.46 $ 87,785.21
Flujos operativos $ 301,197.63 $ 321,149.18 $ 342,598.18 $ 363,741.54 $ 385,949.17
Fuente: Propia (2014).

69
 Tabla 26

FLUJO DE EFECTIVO AÑO 6 AL 10

Rubro Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas $ 4,323,680.83 $ 4,669,575.29 $ 5,043,141.32 $ 5,446,592.62 $ 5,882,320.03
Costo de ventas $ 3,759,722.46 $ 4,060,500.26 $ 4,385,340.28 $ 4,736,167.50 $ 5,115,060.90
Utilidad bruta $ 563,958.37 $ 609,075.04 $ 657,801.04 $ 710,425.12 $ 767,259.13
Gastos de administración $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22
Gastos de mercadeo $ 86,473.62 $ 93,391.51 $ 100,862.83 $ 108,931.85 $ 117,646.40
(-) Depreciación $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00
Utilidad operativa $ 458,907.54 $ 497,106.32 $ 538,361.00 $ 582,916.06 $ 631,035.52
Intereses $ 7,708.65 $ 5,995.62 $ 4,282.58 $ 2,569.55 $ 856.52
Utilidad antes de impuestos $ 451,198.89 $ 491,110.70 $ 534,078.42 $ 580,346.51 $ 630,179.00
Impuestos $ 126,335.69 $ 137,511.00 $ 149,541.96 $ 162,497.02 $ 176,450.12
Utilidad neta $ 324,863.20 $ 353,599.70 $ 384,536.46 $ 417,849.49 $ 453,728.88
(+) Depreciación $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00
Flujos operativos $ 409,238.20 $ 437,974.70 $ 468,911.46 $ 502,224.49 $ 538,103.88
Fuente: Propia (2014).

Tabla 27

FLUJO DE EFECTIVO AÑO 11 AL 15

Rubro Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15

Ventas $ 6,352,905.64 $ 6,861,138.09 $ 7,410,029.13 $ 8,002,831.46 $ 8,643,057.98
Costo de ventas $ 5,524,265.77 $ 5,966,207.03 $ 6,443,503.59 $ 6,958,983.88 $ 7,515,702.59
Utilidad bruta $ 828,639.87 $ 894,931.05 $ 966,525.54 $ 1,043,847.58 $ 1,127,355.39
Gastos de administración $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22
Gastos de mercadeo $ 127,058.11 $ 137,222.76 $ 148,200.58 $ 160,056.63 $ 172,861.16
(-) Depreciación $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00
Utilidad operativa $ 683,004.54 $ 739,131.08 $ 799,747.74 $ 865,213.74 $ 935,917.01
Intereses $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad antes de impuestos $ 683,004.54 $ 739,131.08 $ 799,747.74 $ 865,213.74 $ 935,917.01
Impuestos $ 191,241.27 $ 206,956.70 $ 223,929.37 $ 242,259.85 $ 262,056.76
Utilidad neta $ 491,763.27 $ 532,174.38 $ 575,818.37 $ 622,953.89 $ 673,860.25
(+) Depreciación $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00
Flujos operativos $ 576,138.27 $ 616,549.38 $ 660,193.37 $ 707,328.89 $ 758,235.25
Fuente: Propia (2014).

70
 Tabla 28

EVALUACIÓN DEL PERIÓDO DE RECUPERACIÓN AÑO 1 AL 5

Rubros Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Terreno $ 282,051.00
Construcción $ 1,687,500.00
Capital de trabajo $ 16,665.31
Equipo de cocina $ 6,942.00
Cristalería y mantelería $ 10,421.00
Extinguidores $ 256.00
Mobiliario para eventos $ 3,443.04
Mobiliario y equipo de oficina $ 6,410.00
Equipo de computación $ 5,769.23
Gastos administrativos, legales $ 1,012.66
Inversión Total $ 2,020,470.24
Ventas $ 2,942,624.52 $ 3,178,034.48 $ 3,432,277.24 $ 3,706,859.42 $ 4,003,408.17
Costo de ventas $ 2,558,803.93 $ 2,763,508.25 $ 2,984,588.91 $ 3,223,356.02 $ 3,481,224.50
Utilidad bruta $ 383,820.59 $ 414,526.24 $ 447,688.34 $ 483,503.40 $ 522,183.67
Gastos de administración $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22
Gastos de mercadeo $ 58,852.49 $ 63,560.69 $ 68,645.54 $ 74,137.19 $ 80,068.16
(-) Depreciación $ 92,313.34 $ 92,313.34 $ 92,313.34 $ 90,390.46 $ 87,785.21
Utilidad operativa $ 306,390.88 $ 332,388.33 $ 360,465.58 $ 390,789.00 $ 423,538.30
Intereses $ 16,273.82 $ 14,560.78 $ 12,847.75 $ 11,134.72 $ 9,421.68
Utilidad antes de impuestos $ 290,117.07 $ 317,827.55 $ 347,617.83 $ 379,654.28 $ 414,116.61
Impuestos $ 81,232.78 $ 88,991.71 $ 97,332.99 $ 106,303.20 $ 115,952.65
Utilidad neta $ 208,884.29 $ 228,835.84 $ 250,284.83 $ 273,351.08 $ 298,163.96
(+) Depreciación $ 92,313.34 $ 92,313.34 $ 92,313.34 $ 90,390.46 $ 87,785.21
Flujos operativos $ -2,020,470.24 $ 301,197.63 $ 321,149.18 $ 342,598.18 $ 363,741.54 $ 385,949.17
Periodo de recuperación $ -1,719,272.61 $ -1,398,123.43 $ -1,055,525.25 $ -691,783.71 $ -305,834.54
Fuente: Propia (2014).

Tabla 29

EVALUACIÓN DEL PERIÓDO DE RECUPERACIÓN AÑO 6 AL 10

Rubros Año 0 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas $ 4,323,680.83 $ 4,669,575.29 $ 5,043,141.32 $ 5,446,592.62 $ 5,882,320.03
Costo de ventas $ 3,759,722.46 $ 4,060,500.26 $ 4,385,340.28 $ 4,736,167.50 $ 5,115,060.90
Utilidad bruta $ 563,958.37 $ 609,075.04 $ 657,801.04 $ 710,425.12 $ 767,259.13
Gastos de administración $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22
Gastos de mercadeo $ 86,473.62 $ 93,391.51 $ 100,862.83 $ 108,931.85 $ 117,646.40
(-) Depreciación $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00
Utilidad operativa $ 458,907.54 $ 497,106.32 $ 538,361.00 $ 582,916.06 $ 631,035.52
Intereses $ 7,708.65 $ 5,995.62 $ 4,282.58 $ 2,569.55 $ 856.52
Utilidad antes de impuestos $ 451,198.89 $ 491,110.70 $ 534,078.42 $ 580,346.51 $ 630,179.00
Impuestos $ 126,335.69 $ 137,511.00 $ 149,541.96 $ 162,497.02 $ 176,450.12
Utilidad neta $ 324,863.20 $ 353,599.70 $ 384,536.46 $ 417,849.49 $ 453,728.88
(+) Depreciación $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00
Flujos operativos $ 409,238.20 $ 437,974.70 $ 468,911.46 $ 502,224.49 $ 538,103.88
Periodo de recuperación $ 103,403.66 $ 541,378.36 $ 1,010,289.82 $ 1,512,514.31 $ 2,050,618.19
Fuente: Propia (2014).

71
 Tabla 30

EVALUACIÓN DEL PERIÓDO DE RECUPERACIÓN AÑO 11 AL 15

Rubros Año 0 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15

Ventas $ 6,352,905.64 $ 6,861,138.09 $ 7,410,029.13 $ 8,002,831.46 $ 8,643,057.98
Costo de ventas $ 5,524,265.77 $ 5,966,207.03 $ 6,443,503.59 $ 6,958,983.88 $ 7,515,702.59
Utilidad bruta $ 828,639.87 $ 894,931.05 $ 966,525.54 $ 1,043,847.58 $ 1,127,355.39
Gastos de administración $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22 $ 18,577.22
Gastos de mercadeo $ 127,058.11 $ 137,222.76 $ 148,200.58 $ 160,056.63 $ 172,861.16
(-) Depreciación $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00
Utilidad operativa $ 683,004.54 $ 739,131.08 $ 799,747.74 $ 865,213.74 $ 935,917.01
Intereses $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad antes de impuestos $ 683,004.54 $ 739,131.08 $ 799,747.74 $ 865,213.74 $ 935,917.01
Impuestos $ 191,241.27 $ 206,956.70 $ 223,929.37 $ 242,259.85 $ 262,056.76
Utilidad neta $ 491,763.27 $ 532,174.38 $ 575,818.37 $ 622,953.89 $ 673,860.25
(+) Depreciación $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00 $ 84,375.00
Flujos operativos $ 576,138.27 $ 616,549.38 $ 660,193.37 $ 707,328.89 $ 758,235.25
Periodo de recuperación $ 2,626,756.46 $ 3,243,305.83 $ 3,903,499.20 $ 4,610,828.10 $ 5,369,063.35
Fuente: Propia (2014).

Para conocer el costo del capital que la empresa deberá recuperar como mínimo por el
riesgo en la inversión realizada, se estimó que la relación de la deuda a largo plazo, con el
capital, invertido por los accionistas, posea una ponderación de 80% y 20%
respectivamente, dentro del Balance General proyectado.

La tasa anual sobre la deuda bancaria será de un 12% promedio de acuerdo a la

estimación realizada con cifras de años anteriores de la tasa bancaria, el interés promedio
a pagar será de 28% durante los próximos años, basada en el Régimen Sobre las Utilidades
de Actividades Lucrativas, designado por la ley anterior Régimen Optativo, y Régimen
Opcional Simplificado sobre Ingresos de Actividades Lucrativas, denominado por la ley
anterior Régimen General.

A dicha renta imponible se le debe aplicar la tarifa del 31% para el año 2013 y en el
2014 será del 28%, mientras que en el 2015 del 25%. La tasa de capital está representada
por la tasa pasiva (Banco de Guatemala, 2014).

72
 Tabla 31

COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL

WACC 8.02%
Ponderación deuda 80.00%
Tasa deuda 12.00%
Intereses 28.00%
Ponderación capital 20.00%
Tasa capital 5.56%
Fuente: Propia (2014).

Tabla 32

RESULTADOS DE EVALUACIÓN

Tasa de interna de retorno (WACC) 8.02%

Valor Presente Neto de la inversión $ 3,710,337.11
Tasa de retorno de inversión 23%
Período de recuperación de la inversión 10.78
Fuente: Propia (2014).

IX.6 Sensibilidad del proyecto

Para conocer la sensibilidad del proyecto se realizaron varios escenarios para

determinar que tanto podría llegar a verse afectado el proyecto considerando el incremento
o decremento de las siguientes variables, según fuere el caso: crecimiento en ventas,
precio promedio de ventas, gastos de ventas y mercadeo.

73
 Tabla 33

SENSIBILIDAD DEL PROYECTO

Rubros Actual Optimista Pesimista

Crecimiento en ventas 8% 12% 4%
Precio promedio de venta $ 25,000.00 $ 35,000.00 $ 15,000.00
Gastos de ventas y mercadeo 2% 1% 5%

Valor Presente Neto de la inversión $ 3,710,337.11 $ 10,355,780.09 $ -313,497.25

Tasa de retorno de inversión 23% 50% -1%
Fuente: Propia (2014).

Se estima que el proyecto Salón de Eventos y Convenciones Las Margaritas, requiera

una inversión inicial $ 2,020,470.24 con lo cual se espera que tenga un retorno sobre la
inversión de 23%, un periodo de recuperación de la inversión de 10.78 años, con un VPN
positivo de $ 3,710,337.11.

De acuerdo con el análisis de sensibilidad de la demanda, realizado en el modelo

financiero del proyecto (ver Tabla 33), se puede observar tres escenarios diferentes. Tanto
en el actual como en el optimista se aprecian tasas de inversión positivas, 23% y 50%
respectivamente. Sin embargo, al presentar el escenario pesimista, se detecta que a pesar
de tener todas las variables en contra, posee únicamente un -1% sobre el retorno de la
inversión, lo cual no impacta significativamente.

Adicional al resultado de estas variables, se recomienda que los directivos de la

organización tomen en consideración y den seguimiento al Plan Estratégico presentado,
para garantizar el logro de los objetivos y resultados en las ventas proyectadas.

El rubro más alto de los egresos lo constituye el de gastos de ventas y mercadeo. Se

tiene establecido un 2% de las ventas para definir el presupuesto de la mezcla
promocional, pero si las ventas fueran superiores a las estimaciones realizadas, se definirá
el presupuesto de acuerdo al método objetivo y tarea.

74
 Conforme a los supuestos presentados, en los modelos financieros, se concluye que el
proyecto tiene una oportunidad potencial en el mercado, pues se obtendrán beneficios para
la sociedad corporativa y la comunidad en la que se desarrollará el mismo.

75
 GLOSARIO

Catering: servicio de alimentación institucional o alimentación colectiva que provee una

cantidad determinada de comida y bebida en fiestas, eventos y presentaciones de diversa
índole.

Cliente misterioso: es una técnica utilizada por las empresas para evaluar y medir la
calidad en la atención al cliente. Los clientes misteriosos actúan como clientes comunes
que realizan una compra o consumen un servicio y luego entregan un informe sobre cómo
fue su experiencia.

Estacionalidad: se conoce como estacionalidad o demanda estacional al interés de

compra que muestran los consumidores por un producto o servicio durante una
determinada parte del año.

Índice de desarrollo democrático: esta medición permite evaluar aspectos generales de

la democracia en comparación con el camino seguido por otros países de la región, resulta
evidente que la forma en que se viven los derechos, libertades ciudadanas, el modo en que
se desarrollan y comportan las instituciones, no son los mismos en los distintos estados,
municipios, etc. que conforman la extensa geografía del país.

Norma ISO 9001: la norma cubre todos los aspectos de las actividades de una
organización, inclusive: identificar los procesos claves, definir funciones y
responsabilidades, políticas, objetivos y los requisitos de documentación.

Socio intelectual: el primero en crear una obra de propiedad intelectual, es el dueño de la

misma. El hecho de que un socio de negocios contribuya financieramente a la creación de
la propiedad intelectual.

WACC: del inglés Weighted Average Cost of Capital, denominado en español Coste
Medio Ponderado de Capital (CMPC) o Promedio Ponderado del Costo de Capital. Se
trata de la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de fondos

76
operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de flujos de fondos, en el
enterprise approach.

Rapport: es cuando dos o más personas sienten que están en sintonía psicológica y
emocional (simpatía), porque se sienten similares o se relacionan bien entre sí. La teoría
del rapport incluye tres componentes conductuales: atención mutua, positividad mutua y
coordinación.

Tasa Interna de Retorno: es el promedio geométrico de los rendimientos futuros

esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para
"reinvertir".

Tasa activa: es aquella con la que la empresa se provee de fondos ajenos, mientas que la
tasa pasiva es el premio que recibe por sus depósitos en una institución financiera.

77
 REFERENCIAS

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