INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDICIPLINARIA DE INGENIERIA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
HEIJUNKA
INVESTIGACION DOCUMENTAL
CONTEXTO ORIENTAL DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL
1IM25
EQUIPO 6
ESTÉVEZ GARCÍA LONIMAIK SAÚL
FURLONG PALMA NAOMI JOCELYN
GÓMEZ SALGADO ANGEL FRANCISCO
MARTÍNEZ BALDERAS ISAAC
MARQUEZ RAMIREZ ALEXA SARAY
QUINTANA ACOSTA LORENZO
RAMÍREZ RUIZ ARELY LUCERO
[email protected]
AYALA ENCARNACION LARISSA
16/03/2022 05/03/202
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ÍNDICE
1. Concepto de Heijunka……………………………………………………… 3
1.1 Origen................................................................................................... 3
1.2 Objetivo…......………………………………………………………….……4
1.3 La caja de Heijunka………………………………...………………………4
1.4 Caracteristicas de la producción con Heijunka…………………...……..5
1.5 Ventajas de Heijunka……………………………………………………….5
1.6 Desventajas de Heijunka……………………………………………..……6
1.7 Implementación de Heijunka………………………………………...…….6
1.8 Funcionalidades de Heijunka…...…………………………………………6
2. Take time
2.1 Etimología………………………………………………………………….…8
2.2 Definición…………………………………………………………..…………8
2.3 ¿Qué es el takt time?.............................................................................8
2.4 ¿Cuás es la importancia del takt time?..................................................8
2.5 Implementación……………………………………………………............. 9
3. las 3 mu´s .............................................................................................. 11
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1.Concepto de Heijunka
Heijunka es un método Lean para reducir las desigualdades en un proceso de
producción y minimizar las posibilidades de sobrecarga. El término Heijunka
proviene del japonés y literalmente significa “nivelación”. Este puede ayudar a
reaccionar ante los cambios de la demanda y de la mejor manera posible.
Al implementar Heijunka, puede dejar de producir trabajo en lotes y comenzar a
procesar pedidos de acuerdo a la demanda del cliente. Esto te permitirá reducir los
costos de inventario ya que, cuando el volumen de pedidos es bajo, tendrá una
menor cantidad de productos en reserva a la espera de ser comprados. Por otro
lado, el proceso y el equipo estarán protegidos de la sobrecarga cuando haya un
aumento de demanda ya que se estará produciendo valor de acuerdo con el takt
time, o, mejor dicho, tasa de venta promedio.
1.1 Origen
Esta técnica es de origen japones que significa
transformación aun nivel plano, creada por Taiichi
Ohno y el fundador de Toyota Sakichi Toyoda
como parte del sistema de producción Toyota, y es
una de las mas importantes del Ing. Manufacturing
Surgió de la necesidad alimenticia del cuerpo
Imagen
humano y la idea de que este es la maquina perfecta 1.1.1
porque Taiichi
está Ohno
en constante
mantenimiento
con la producción de vitaminas y minerales
satisfaciendo el hambre, la salud, el antojo y que
quiso llevar a un nivel de producción en la
manufactura para satisfacer las necesidades del
cliente
Imagen 1.1.2 Sakichi
Toyoda
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1.2 Objetivo
Su objetivo principal es la eliminación de desniveles en la carga laboral a través de
una producción eficaz y estable. "Para implementarlo, es preciso utilizar una serie
de herramientas que, integradas, permiten obtener un flujo constante y nivelado a
partir de una demanda real".
Requiere de tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas
entregadas con mayor frecuencia asegurando la calidad en cada producto.
Reducir niveles de inventario y a producir en orden de la demanda del cliente
1.3 La caja de Heijunka
Una caja de Heijunka es una herramienta de programación utilizada para visualizar
los elementos de trabajo que deben completarse para satisfacer la demanda
promedio de tus clientes. Básicamente, es un sistema que visualiza los pedidos de
cada producto y de acuerdo con la demanda promedio, nivela una secuencia de
producción para lograr un flujo óptimo.
Imagen 1.3.1. Ejemplo de la “La caja de Heijunka”
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La caja típica de Heijunka es una cuadrícula dividida por el tipo de producto y la
cantidad que debe producirse cada día de la semana laboral. Las filas horizontales
representan cada producto de la cartera mientras que las columnas verticales son
para cada día de la semana laboral. Cada caja sirve como contenedor para los
elementos de trabajo programados que tu equipo debe completar. La caja de
Heijunka puede ser visualizada de distintas formas.
1.4 Características de la producción con Heijunka
La característica principal es que con este método la producción responde a la
demanda. Así el tiempo de entrega se va a reducir y tu negocio optimizará sus
funciones.
Para implementarlo, lo que se tiene que hacer es empezar con un takt time y acabar
con una caja de Heijunka:
El takt time es el tiempo que tardas en terminar los productos para satisfacer la
demanda de tus clientes. Heijunka se utiliza durante todo el proceso de producción,
y te mostrará la cantidad de los diferentes productos que necesitas tener listos en
cada momento. El tack time representa la velocidad a la que los clientes compran
tus productos durante un día, una semana, etc.
La caja de Heijunka es un diagrama de trabajo de nivelación según el volumen y el
tipo de producción. Es una visualización de la producción que usa tarjetas Kanban,
que te muestran la producción en un intervalo de tiempo definido.
1.5 Ventajas del Heijunka
Las principales ventajas que conforman el sistema Heijunka son:
• Reduce la cantidad de inventario que se necesita para poder dar una mejor
respuesta a la demanda real del negocio.
• Disminuye el coste de almacenaje de las mercancías, como consecuencia
de reducir la cantidad de productos que se encuentran tanto en stock como
almacenados en las instalaciones de la empresa.
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• Es capaz de responder mejor a las necesidades y variaciones que se van
produciendo en el mercado, la demanda y las necesidades del cliente.
• Se reducen los excesos de producción.
• Se mejoran los costes de oportunidad, al tener menos inmovilizado en cuanto
al capital de las materias primas, stocks, etc
1.6 Desventajas del Heijunka
• Se necesita una gran flexibilidad en la producción
• Se necesita de un personal capaz de adaptarse
1.7 Implementación de Heijunka
Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que
integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado
a partir de la demanda real.
• Utilización de células de trabajo
• Flujo continuo pieza por pieza
• Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
• Nivelación de la cantidad de producción.
• Nivelación de la producción por Sku (referencia).
1.8 Funcionalidades de Heijunka
Las funcionalidades van a depender en gran parte de la forma en que cada empresa
lo aplique. Pero hay varios puntos comunes que se pueden alcanzar en cualquier
tipo de empresa gracias a este método:
• Se fabrica según los pedidos en un tiempo determinado, con un flujo
continuo.
• Se manejan lotes reducidos y con mayor flexibilidad.
• Se mejora la calidad del trabajo ya que se pueden identificar los problemas y
resolver estos al momento.
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• Se nivela la producción en mezcla y el volumen, evitando así que se genere
una sobreproducción.
• Se reducen el stock y el inventario.
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Takt time
2.1 Etimología
Takt Time es un término adaptado de la palabra Japonesa takutotaimu (タクトタ
イム), la cual a su vez es adaptada del Alemán Taktzeit, cuyo significado es
"intervalo temporal". La palabra fue introducida por los ingenieros alemanes en la
década de los 1930.
2.2 Definición
Considerando que un producto se fabrica a razón de una unidad por cada cantidad
de tiempo establecida; que esta producción se realiza en un ciclo constante; y que
ese ciclo se desarrolla durante el tiempo disponible de trabajo en una línea de
producción, el Takt time es la cantidad de tiempo que debe transcurrir entre la
finalización de dos unidades consecutivas con el objetivo de satisfacer la demanda
establecida.
2.3 ¿Qué es el takt time?
Para asegurarse de cumplir con la demanda, las grandes empresas utilizan un
concepto sumamente sencillo y útil para organizar sus sistemas de
producción: Takt Time o 'tiempo Takt', que corresponde al ritmo en el que las
unidades deben ser producidas para cumplir con las exigencias de los
consumidores.
2.4 ¿Cuál es la importancia del takt time?
Una de las preguntas más comunes por parte de los involucrados es: “¿Cuánto se
va a tardar?”. La que es una pregunta importante – ya que esto ayuda a
determinar costos, y a planificar mejor en base al mercado. Pero tener que
responder esta pregunta suele causar frustración en los equipos de entrega, que
normalmente terminan respondiendo: “tardará lo que tenga que tardar”. Pero esta
respuesta no les permite a los clientes planificación alguna, y demuestra una falta
de eficiencia por parte del equipo de entrega. En conclusión: si el equipo de
entrega no sabe cómo responder a esto, los clientes buscarán proveedores que
sepan y puedan responder satisfactoriamente.
El tiempo de ciclo, no solo es importante para los clientes, sino también para los
proveedores. Es un gran indicador de cómo marcha el negocio. Si el tiempo de
ciclo de un equipo varía – solo saber esa información indica que hay problemas en
el flujo de trabajo o en cuanto a la competencia del equipo.
Takt Time puede ser determinado con la fórmula:
𝑇𝑎
T=
𝐷
en la que:
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T=Takt Time, o tiempo de trabajo entre dos unidades consecutivas
Ta= tiempo neto disponible para trabajar, o tiempo de trabajo por periodo.
D= demanda (del cliente), o unidades requeridas por periodo
El tiempo neto disponible es la cantidad de tiempo establecida para que el
trabajo sea hecho. Esto excluye pausas para descanso y cualquier parada pre-
establecida, como mantenimiento programado, pausas para dar instrucciones,
etc.
2.5 Implementación
El Takt time es una estimación teórica a aplicar en un entorno de producción. Es
usado en la industria, o en. Sin embargo, su uso más común se hace en líneas de
producción o cadenas de montaje en las cuales el producto se traslada a lo largo
de las diferentes estaciones que componen cada línea o cadena de montaje, en
cada una de las cuales se realiza una serie de tareas predefinidas.
Una vez que un Sistema Takt ha sido implementado esto conlleva una serie de
beneficios:
• El producto se mueve a lo largo de una línea de producción, por lo que los
"cuellos de botella" (estaciones en las que se necesita más tiempo que lo
planeado) son fácilmente identificados cuando el producto no se mueve en el
tiempo establecido. De esta forma es más fácil que, una vez identificados
estos cuellos de botella, se puedan tomar las medidas correctivas para que
esa estación se adapte al ritmo de las demás de la línea de producción.
• De la misma forma, estaciones que no operan de forma fiable (sufriendo, por
ejemplo, frecuentes paradas por averías) son fácilmente identificadas.
• El Takt deja solo una cierta cantidad de tiempo para crear el valor agregado
real. Por lo tanto, conlleva una motivación extra para deshacerse de las tareas
que no añaden un valor real -o desperdicios- (como preparación de
maquinaria, agrupar herramientas, transporte de productos, etc)
• Los trabajadores y la maquinaria se agrupan por tareas similares, así no tienen
que adaptarse a nuevos procesos cada día, y de esta forma incrementan su
productividad.
• En un sistema Takt no hay espacio físico entre estaciones para que no haya
un desplazamiento innecesario del producto que se encuentre ya dentro de la
línea de ensamblaje antes de ser completado. De esta forma la posibilidad de
ser dañado en el traslado entre estaciones se minimiza.
Algunas desventajas del sistema Takt Time son:
• Cuando la demanda del cliente aumenta tanto que el Takt Time corre el riesgo
de colapsarse, muchas tareas han de ser reorganizadas para que duren
incluso menos y de esta forma encajen en un sistema Takt Time más breve, o
bien han de ser divididas en dos estaciones para cubrir la misma tarea (lo cual
implica que otra estación tiene que reducir su espacio físico para dar cabida a
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la estación doblada dentro de la línea de producción establecida, y los
trabajadores se han de adaptar a la reducción de espacios que esta conlleva)
• Cuando una estación por cualquier motivo se avería la línea completa se
detendrá súbitamente, a menos que exista una capacidad de absorción por
parte de las estaciones precedentes de los productos que se puedan
acumular, y de la misma forma que las siguientes estaciones tengan capacidad
para alimentarse de otros productos. Un buffer o colchón del 3 al 5% de tiempo
inactivo permite algunos ajustes puntuales o tiempo para recuperarse de
averías.
• Un Takt Time demasiado breve puede producir un estrés considerable en las
partes movibles o engranajes de un sistema o subsistema de producción. En
sistemas o subsistemas automatizados incrementar el estrés mecánico
aumenta la posibilidad de averías, y en sistemas o subsistemas no
automatizados el personal ha de enfrentarse tanto a estrés físico (el cual
aumenta el riesgo de daño por movimiento repetitivo), como un incremento de
estrés emocional y/o una pérdida de motivación, hasta el punto de aumentar el
absentismo laboral.
• Las tareas tienen que ser niveladas para asegurar que no hay sobreproducción
de algunas estaciones que provocan acumulaciones de productos antes de las
siguientes estaciones que éstas no pueden absorber. Esto disminuye la
flexibilidad del sistema y su funcionamiento como un todo.
• El concepto de Takt Time no cuenta con factores humanos tales como que un
operador necesita una pausa inesperada para ir al baño o un breve periodo de
descanso entre tareas (especialmente para procesos que implican una
actividad física significativa). En la práctica esto significa que los procesos de
producción deben ser realistas y tener la capacidad de operar en determinadas
circunstancias sobre el Takt time estándar, y la demanda debe ser nivelada
para evitar que la capacidad de la línea de producción no se desperdicie.
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MUDA
La definición de la palabra muda viene del japonés y cuyo significado literal es
algo inútil o que genera algún tipo de desperdicio.
Los desperdicios se generan por la ejecución de actividades o uso de recursos
que no generan valor para el objetivo del proceso en una empresa.
Es decir, estos elementos inútiles pueden, y deben ser, eliminados para mejorar la
rentabilidad, la productividad y la calidad del producto o servicio final. Por ello,
pueden resultar necesarios, por más contradictorio que parezca, dentro de los
procesos empresariales.
Elementos de muda
Desde que se implemento el concepto de muda a manos del ingeniero Taiichi
Ohno para mejorar el sistema de producción de Toyota, se hicieron 7 categorías
de los tipos básicos de desperdicios.
1.- Transporte esto hace referencia al traslado innecesario de materia prima o
productos terminados.
2.- Inventario en esta categoría es por la acumulación de stock, esto genera
pérdidad de espacio y mercancía que se vuelve obsoleta gracias a un daño.
3.- Movimiento innecesario el estar moviéndote de un área a otra por algunos
documentos o cualquier cosa genera un desperdicio de tiempo y energía
4.- La espera es todo el tiempo que no se hace nada, ya sea por esperar a la
materia prima o al proceso anterior
5.- Sobreproduccion el tiempo, dinero y personal dedicado a producir de mas
podría canalizarse en actividades y procesos que si ofrezcan un valor agregado
6.-Sobreprocesado. Esto deriva de no contrar con procesos optimizados o de usos
inadecuados de las herramientas, esto también pasa por fallos en la comunicación
o malentendidos
7.- Defectos, este es el desperdicio con mayor efecto en las organizaciones. Suele
implicar gastos de material y fuerza de trabajo con resultados poco satisfactorios
MURA
Las 3 Mu’s: Muda, Mura, Muri
En artículos anteriores hemos ahondado sobre los 7 desperdicios de la producción
de Taiichi Ohno, cuyo término japonés es Muda. El Muda no es el único enemigo
de Lean, ya que existen 3 Mu’s perjudiciales para el óptimo funcionamiento de una
operación manufacturera bajo los principios del Sistema de Producción Toyota
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(TPS) y el Lean Manufacturing: Muda, Muri y Mura. En esta entrada explicamos en
qué consisten las 3 Mu’s y su relevancia en la implementación de un sistema de
producción Lean
Sabemos que Muda significa desperdicio y se refiere, en términos de gestión, a
una amplia gama de actividades que no agregan valor. Eliminar el desperdicio es
uno de los principios fundamentales del sistema Just-in-time, uno de los pilares
principal del Sistema de Producción Toyota. Los Mudas más comunes suelen ser
la Sobreproducción y el Inventario. Ahora, examinemos en detalle las 2 Mu’s
restantes, de acuerdo con los principios del TPS y Lean Manufacturing:
Mura – Irregularidad (inglés: Uneveness)
Eliminar las irregularidades o el desbalance en el proceso de producción es uno
de los principios fundamentales del sistema Just-In-Time, el pilar principal del
Sistema de Producción de Toyota. Se planea y distribuye la carga de trabajo
uniformemente en los procesos, buscando obtener un ritmo de fabricación
balanceado y dentro del Takt Time – el tiempo máximo que tienen todos nuestros
procesos y tiempos de ciclo para suplir la demanda. La falta de estandarización de
trabajo en los procesos también puede ser un causante del Mura.
¿Qué es el “Mura”? (Variabilidad)
Se define MURA cualquier variación no prevista que produce irregularidad en el
proceso y provoca desequilibrio.
El Mura puede surgir a causa de la variación de la demanda, sobreproducción de
productos innecesarios, etc.
¿Cómo lo podemos solucionar? A través de los principios del Just In Time (JIT):
conocer en profundidad las necesidades y demanda de los mercados y clientes,
trabajar por órdenes y pedidos para producir la pieza adecuada en el momento
apropiado (cuando se necesite), en la cantidad necesaria y acorde a la capacidad
de producción (Heijunka o producción equilibrada de cada producto cada día).
El método Kanban también nos ayudará a asegurar que la producción está acorde
a la demanda (principio de flujo “pull”) gracias al sistema de información o
señalización para el control de inventarios en los procesos.
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Será necesario un control constante de la organización y de los procesos, para
identificar fallos, defectos, no conformidades e incumplimientos.
MURI
¿Qué es el “Muri”? (Sobrecarga)
Se define MURI cualquier actividad que requiere un estrés o esfuerzo poco
razonable por parte del personal, material o equipo, provocando cuellos de botella
(la acumulación de tareas en una determinada fase del proceso), tiempos muertos,
etc.
Esto surge principalmente a causa de una mala planificación.
¿Cómo se pueden evitar? Aplicando una serie de herramientas lean. Planificar
bien los procesos a través de VSM y estándares de trabajo, priorizar las
actividades, hacer un diseño adecuado de la planta (lay-out), planificar la
demanda, aplicar el SMED para reducir tiempos de preparación y cambios de
formato.
Fundamental será la participación de las personas en el control y su toma de
decisiones.
Los tres conceptos van juntos. Cuando un proceso no está equilibrado (mura), se
produce una sobrecarga en el equipo, las instalaciones y las personas (Muri) que
dará lugar a actividades sin valor añadido (muda).
De aquí la importancia de dar un paseo por el Gemba, hacerlo de forma continua,
con el objetivo de observar el proceso, verificar lo que está ocurriendo y detectar a
tiempo la aparición de alguna de las 3 M para poderlas analizar y controlar.
En resumen, los pasos a seguir:
1. Diseñar el sistema con la capacidad suficiente para cumplir con los
requerimientos del cliente sin sobrecargar las personas, equipos o métodos
(MURI)
2. Esforzarse para reducir la variabilidad (MURA)
3. Eliminar las fuentes de desperdicio (MUDA)
Resumen:
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MURI
Se denomina MURI, y en japonés significa irracionalidad o sobre carga.
Muri es un tipo de desperdicio en el cual la carga excede a la capacidad, es decir,
trata de la sobre carga de un recurso y de la utilización insuficiente de él
Ejemplo: la sobre carga de una máquina o la capacidad del operador de la
máquina a un nivel insostenible
Trabajar a un ritmo por encima de la capacidad de la línea de producción, provoca
deficiencias por cansancio del personal, deterioros acelerados de máquinas o
equipos que generalmente aumentan los defectos en la calidad
El objetivo de este es encontrar un balance donde la capacidad de producción sea
igual a la carga de trabajos.
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