Diplomado en Recursos Humanos

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Módulo 3: Capacitación, motivación y liderazgo

Unidad 3: Desarrollo de los conceptos básicos de la

motivación y su influencia en los resultados.

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Presentación:
En esta unidad realizaremos un recorrido por los diferentes abordajes teóricos de la
motivación, para así comprender la importancia del líder en el desarrollo y generación de
un equipo altamente motivado. Para lo cual profundizaremos sobre los siguientes temas:

● Teorías sobre motivación laboral.

● Cómo evaluar la motivación.
● Proceso básico de compensación
● Diseño de compensación.
● El pago y la teoría de las expectativas
● Diferencias entre Jefe y Líder.

La motivación juega un papel fundamental a la hora de lograr metas y objetivos en las

empresas u organizaciones, para crear y mantener un alto nivel de motivación es
importante por un lado, asegurarse que los objetivos y los valores de cada colaborador se
corresponda con la misión, visión y propósito de la organización. Por otro lado, entender
la importancia del líder al momento de generar y mantener al equipo motivado para lograr
resultados extraordinarios.

Así es como a lo largo de los distintos módulos hemos desplegado herramientas para
abordar estas temáticas que tienen como eje comprender el universo del Recurso
Humano en el contexto de la Organización.

Tomemos impulso y recorramos el camino de la motivación para dar lo mejor de cada

uno.

¡Los invitamos!

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Objetivos:
● Conocer los principales conceptos teóricos sobre la motivación
● Conocer y adquirir herramientas para desarrollar equipos altamente motivados
● Desarrollar herramientas para evaluar la motivación del personal

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Bloques temáticos*:
1. Motivación y desempeño. Medios para evaluar la motivación
2. Proceso básico de la compensación
3. Diseño de la compensación
4. El pago y la teoría de las expectativas
5. Teorías sobre motivación laboral
6. Jefe vs líder

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que
en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de
aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los
efectos de aprovecharlas pedagógicamente:

● Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

● La Web 2.0.
● Los contextos de desempeño de los participantes.

Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

bibliografía y sitios web.

El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades
realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.

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Tomen nota*
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es
deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo
colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades
son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de
aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las
actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los
participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos,
tendrá una actividad muy enriquecedora.

Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay una
multiplicidad de fuentes de información, algunas excelentes, muy buenas, buenas,
regulares, malas y muy malas. Por eso, es necesario aplicar filtros críticos para que las
investigaciones y búsquedas se encaminan a la excelencia. Si tienen dudas con alguno
de los datos recolectados, no dejen de consultar al profesor-tutor. También aprovechen en
el foro proactivo las opiniones de sus compañeros de curso y colegas.

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1. Motivación y desempeño. Medios para evaluar la

motivación

La motivación representa las fuerzas que operan sobre o en el interior de una persona y
que provocan que se comporte de una manera específica para dirigirse hacia las metas.

Estas fuerzas de la ​motivación ​están directamente relacionada con la intensidad de la

acción y con la predisposición para concretarla ya que el comportamiento tiene un
enfoque orientado desde esa meta planteada.

Existen distintos términos relacionados con la motivación: necesidad, meta, interés, valor
y actitud. Todos estos términos hacen referencia a lo mismo; sólo se diferencian en el
contexto en el que se han estudiado.

Podemos decir que, en todos los casos hay una respuesta emocional de agrado o
desagrado ligados a objetos, personas, situaciones o acciones que activan la conducta

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con cierta dirección que implica una liberación en cierto grado y la orientan en una
dirección u otra.

Al hablar de motivación, lo podemos hacer desde una perspectiva constante y continuada.

Realizarlo de esta manera permite evaluar la motivación a distintos niveles, y esa
respuesta emocional , impactará a las personas para crear entornos favorables.

La motivación puede abordarse así, en relación con distintos referentes y a distintos

niveles de generalidad. Hay que ir más allá de las etiquetas y superar las limitaciones.

En el caso de un contexto laboral necesitamos también saber el sentido que tiene lo que
hacemos. Para esto debemos tener en cuenta:

● Objetivo: ¿qué satisfacción voy a obtener? Intereses y metas en el ámbito

de la selección de personal hay que mostrar el sentido y el valor de estar en
la empresa.
● Intereses y metas: son variables dependiendo de la persona.
● Costo: ¿Qué efectos negativos tendrá? Si no se puede rebajar el costo, el
agente motivador tendrá el problema.
● Medios y expectativas: ¿Qué hacer para conseguirlo? no ha sabido
enfrentar la tarea asignada.

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En este contexto, es tarea de los gerentes canalizar de forma efectiva las cosas que
motivan a los colaboradores para alcanzar las metas de la organización que influyen en
su productividad.

Bases de la motivación en el trabajo:

● Atraer a personas a la organización

● Fomentar que pertenezcan en ella
● Permitir que las personas desempeñen las tareas para las cuales han sido
contratadas.
● Estimular a las personas para que vayan más allá de un desempeño rutinario y se
vuelvan creativas e innovadoras en su trabajo.

Por la tanto, para que una organización sea efectiva debe atender los retos relacionados
con la motivación que implica despertar en las personas el deseo de ser miembros
productivos de la organización.

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Un principio clave de la motivación es que el desempeño depende del grado de capacidad

y motivación que tenga una persona.

Por lo cual es impensado que una persona desempeñe una tarea con éxito si no tiene la
capacidad necesaria para desempeñarla. ​La capacidad es el talento natural y el grado de
competencias aprendidas de una persona que le permiten desempeñar tareas
relacionadas con una meta.

Pero aun teniendo un alto grado de competencia y su capacidad no basta para asegurar
un desempeño de alto nivel. Se puede describir a través de esta fórmula:

Desempeño = f (capacidad x motivación).

Por lo tanto, la motivación representa el de deseo de un empleado y el compromiso con el

desempeño y la prueba es su desempeño.

Las ​necesidades ​son las carencias que una persona experimenta en un momento
particular. Estas pueden ser psicológicas, fisiológicas, o sociales. Las necesidades actúan
como energéticos, es decir, crean tensión en el individuo y lo incomodan , lo cual puede
impulsarlo a esforzarse o a eliminarlas.

La motivación se dirige a una meta. una meta es un resultado específico que quiere
obtener una persona. Las metas de un empleado son fuerzas que lo impulsan y el hecho
de alcanzarlas disminuye de forma significativa sus necesidades.

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Evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se mide el rendimiento

global del empleado; dicho de otra manera, se mide su contribución total a la
organización, factor que, en última instancia, determina su permanencia en la empresa.
La mayoría de los empleados procura obtener realimentación sobre la manera en que
desarrolla sus actividades y el cumplimiento de las metas asignadas, mientras que los
administradores tienen que evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que
deben tomar. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o supervisor
debe emprender una acción correctiva; de manera similar, el desempeño satisfactorio o
que excede lo esperado debe ser estimulado.

Las evaluaciones informales, que se basan en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Cuando cuenta con un sistema formal y sistemático de realimentación, el
departamento de capital humano puede detectar a los empleados que cumplen o exceden
lo esperado, y a los que no lo hacen.

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Un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar los

procedimientos de reclutamiento, selección e inducción. Incluso, las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones y otras del área del departamento de capital
humano dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre los
empleados.

Ventajas de la evaluación de desempeño:

Como se desprende de otros procedimientos, tales como los exámenes de selección de

personal, una organización no puede adoptar de manera arbitraria cualquier sistema de
evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, eficaz y aceptado.

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Además de poseer estas características, debe adaptarse a las necesidades específicas
de la empresa.

Por último, es importante considerar la periodicidad de las evaluaciones, que, con

independencia del tamaño de la organización, se deben realizar a plazos fijos, por
ejemplo, semestralmente. Esta frecuencia permite realimentar tanto al trabajador como al
evaluador sobre la manera en que los empleados van alcanzando sus objetivos
personales y cuál es el grado de congruencia con los objetivos de la organización.

Elementos de un sistema de evaluación del desempeño

La figura anterior muestra los elementos de un sistema de evaluación. El enfoque que se

elija debe detectar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
realimentación a los empleados y al departamento de capital humano. Si las normas para
evaluar el desempeño no se basan en elementos relacionados con el puesto, pueden
traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.

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Por lo general, el área de capital humano evalúa el desempeño de los empleados de

todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad
al procedimiento . Gracias a la uniformidad del diseño y la práctica, es más fácil comparar
los resultados entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de capital
humano puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, debe existir uniformidad dentro de cada
categoría para obtener resultados utilizables. En realidad, este departamento diseña el
sistema de evaluación, pero evaluar a cada empleado es tarea del supervisor de cada
división.

Aunque es factible que sean otras personas quienes decidan la puntuación, el supervisor
inmediato se encuentra en mejor posición para efectuar la evaluación. En este capítulo se
examinan la preparación, los métodos y las implicaciones del desempeño, instrumento
vital para el profesional de la administración de capital humano.

Evaluar la motivación laboral

Estas pruebas poseen un claro carácter ipsativo, es decir, te dan a elegir entre distintas
opciones. Hay distintas pruebas:

SPV-Gordon para evaluar la motivación laboral

Trata de medir beneficios. Dependiendo del puesto unas metas serán mejores que otras.
Los valores en la tarea para evaluar la motivación laboral son:

SPV es un test para evaluar la motivación laboral

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● Practicidad (Dinero)
● Resultados (desafío)
● Variedad
● Decisión
● Orden y método
● Metas concretas

Las tareas o trabajos que implican beneficios son significativos y por lo tanto, es
conveniente tomar el riesgo. Habrá que ver hasta qué punto en una organización será
importante esto. Esto es importante porque no hay nada bueno o malo en principio, sino
que depende del tipo de trabajo. Si la tarea me trae un incentivo, como que me enfrente a
un reto eso será bueno.

El poder tomar decisiones es importante. ¿Decidir o ejecutar? Es una cuestión de

proporción. Que a alguien le guste decidir no significa que sepa decidir. Uno de los
errores más frecuentes es confundir gusto con capacidad.

Todo ello no implica capacidad, es decir, que lo sepas hacer bien, debido a su carácter
ipsativo que fuerza a elegir lo que más gusta.

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Hay que medir hasta qué punto es importante la meta del dinero en la empresa. No hay
nada bueno o malo en principio, depende del tipo de trabajo. Un segundo valor puede ser
el que la tarea me proporcione un incentivo. Es decir si hago un trabajo y me enfrenta a
un reto, supondrá un incentivo, pero si no supone un reto y es rutinaria las personas que
necesiten retos se aburriran.

La toma de decisiones también será un incentivo. Pero que a esa persona le guste
decidir no significa que sea capaz de ello. La creatividad se suele asociar a entornos
caóticos, pero no tiene por qué ser así necesariamente. Habrá gente que prefiere un
entorno de orden y otra, entornos caóticos. Otras personas se sienten más motivadas
hacia metas concretas a largo plazo, y son capaces de dejar todo y centrarse solo en esa
meta.

Lo que se hace en esta prueba es jerarquizar, a esto nos referíamos con lo de que eran
ipsativos. En la vida nos enfrentamos a situaciones en las que hay que elegir, y elegimos
por tanto la que más nos gusta. Por tanto, una persona que puntúa bajo en orden y
método significa que quizás prefiera otra cosa antes que el orden y el método, pero no
que necesariamente sea caótico.

SIV-Gordon para evaluar la motivación laboral

Valora el trabajo en equipo en contextos sociales y la interacción con otras personas. Las
dimensiones que miden son:

SIV es un test para evaluar la motivación laboral

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● Estímulo (comprensión).
● Conformidad.
● Reconocimiento (elogios): hay gente que necesita que le recuerden
constantemente que le digan lo bien que lo hace.
● Independencia: gente que está bien en el grupo hasta que le mandan.
● Liderazgo: aquí mide preferencia por mandar.
● Benevolencia: gente prosocial que se preocupa por ayudar.

Está relacionado con predicciones sobre el comportamiento organizacional cívico. Todos

tenemos todo, pero lo importante es la jerarquía.

Inventario de valores de Allport-Vernon (IVAV) para evaluar la motivación laboral

Teórico: hay gente que siempre está teorizando

● Económico: lo práctico y lo pragmático es lo importante.

● Estético
● Político
● Social
● Religioso

​SPV – problemas al evaluar la motivación laboral

Se pueden cometer errores de interpretaciones. Para buscar información habrá que ver
las interpretaciones correctas e incorrectas de puntuaciones altas y bajas. Hay que
predecir en base a que los valores tienen que ver con la satisfacción de la persona. La
frecuencia de respuesta sirve para predecir la conducta futura. No se pueden falsar las
hipótesis en base a esta información; si la puntuación es baja, se puede decir que atiende
más a otras cosas.

SIV – problemas al evaluar la motivación laboral

Por ejemplo, si tiene una puntuación baja en Conformismo, no se puede decir que es
rebelde. Para saberlo habría que mirar la puntuación en el factor G (atención a las

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normas). También, con respecto a las personas con puntuación baja en Reconocimiento,
implica que sus refuerzos vienen de dentro.

2. Proceso básico de la compensación

Las personas requieren de motivación laboral que es la fuerza que los impulsa a realizar
de mejor manera su trabajo y por consecuencia a tener un mejor desempeño. De igual
manera el colaborador espera que ese esfuerzo que está brindando a la empresa le sea
recompensado, más allá de recibir un sueldo.

La administración de las compensaciones y prestaciones es una de las herramientas de

gestión que las empresas utilizan para este propósito, la cual permite desarrollar el talento
y contribuye a crear una cultura con orientación al alto desempeño creando un impacto
positivo en la vida personal y laboral de tus colaboradores.

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La capacitación motivacional de recompensas para llevar a las personas y equipos a tener

un alto grado de desempeño depende de seis factores: (​Hellriegel, 2009)

● Disponibilidad
● Oportunidad
● Contingencia del desempeño
● Duración
● Equidad
● Visibilidad

Los empleados aportan contribuciones físicas e intelectuales a la empresa a cambio de

una compensación. El término compensación abarca mucho más que los pagos
efectuados en forma de sueldos y salarios. En la administración moderna, la
compensación incluye los incentivos que motivan al personal y establecen un vínculo
entre los costos laborales y la productividad. En la mayoría de las organizaciones se
otorgan determinadas prestaciones y servicios como parte del paquete de
compensaciones de cada empleado.

La seguridad física y económica a la que los integrantes de la organización tienen

derecho se enmarca también en el contexto legal del país donde reside la empresa a la
que pertenece. Como es obvio, todo profesional del capital humano debe conocer las
legislaciones al respecto.

Es esencial que el departamento de capital humano comprenda a fondo el papel que

desempeñan la compensación y la protección, y la importancia de aplicar de manera
equitativa y productiva todos los recursos a su disposición.

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3. Diseño de la compensación

La ​compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de gratificaciones

y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su administración está a
cargo del departamento de capital humano y su finalidad es garantizar la satisfacción de
los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleados
abandonen la organización con las dificultades que esto representa.

En la figura se presentan las ventajas que generan las compensaciones adecuadas:

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Cuando la compensación no se administra adecuadamente, la insatisfacción puede

afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del
entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejores compensaciones
puede deteriorar el desempeño, incrementar el nivel de quejas o empujar a los empleados
a buscar un empleo diferente. Asimismo, el escaso interés que despierta una función
compensada de manera pobre o insuficiente puede provocar desmotivación, el
absentismo y otras formas de protesta pasiva.

Sin embargo, las compensaciones insuficientes no son el único problema. Un nivel

inadecuado de compensación también genera dificultades, sentimientos de ansiedad y
desconfianza por parte del empleado y pérdida de rentabilidad y competitividad de la
organización.

Por otro lado, los altos costos de compensación pueden reducir la posibilidad de
proporcionar empleo a quienes disfrutan de una compensación inmoderada. Encontrar el
equilibrio entre la satisfacción salarial y la capacidad competitiva de la empresa constituye
un reto para el departamento de capital humano. Una política adecuada de compensación
no implica incrementos indiscriminados en los niveles de ingresos económicos del
personal; más bien significa adoptar una estrategia realista, que tome en cuenta el interés
de la organización a largo plazo, las realidades de los mercados de trabajo nacional e
internacional, y el principio ético fundamental de que el trabajo honrado, a cualquier nivel,
debe proporcionar una vida digna a cuantos lo llevan a cabo.

Es por esto que: “Hablar de sistemas de compensaciones es hablar de la dinámica

organizacional y de la evolución de la gestión del capital humano y retención del talento.
En la actualidad, las compensaciones se han convertido en el elemento distintivo de las
políticas salariales. Cuando se cuenta con un sistema eficiente para asignarlas y

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distribuirlas, se generan incrementos de la productividad y se logra la lealtad de los
empleados”. (Guzmán Brito, 2012)

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques compensatorios

que impulsan logros específicos. Los sistemas de incentivos establecen estímulos
basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado.

En psicología aplicada se definen los incentivos como los objetos, sucesos o condiciones
que incitan a la acción. En el campo de la administración de capital humano, constituyen
una serie de estímulos, no necesariamente financieros, enfocados en el logro de
determinadas metas. Por definición, los incentivos se consideran orientados hacia el
futuro: hacia logros que se espera que el personal alcance en determinado momento.

La participación en las utilidades consiste en dividir determinado porcentaje de los

beneficios logrados durante el año entre ciertas personas. Este sistema establece una
relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios
de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, este enfoque
compensatorio se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no sobre bases
individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se

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utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios que se
presentaron en el capítulo anterior.

A pesar de que los sistemas de incentivos y los de participación en las utilidades tienen
una larga historia, con frecuencia se consideran técnicas no tradicionales de
compensación, dado que la mayoría de los empleados recibe una compensación basada
solo en sueldos y salarios. El interés en el área de las compensaciones no tradicionales
ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.
Consideremos, por ejemplo, los beneficios de la compensación no tradicional, de acuerdo
con las investigaciones de Carla O’Dell y Jerry McAdams, del American Productivity
Center:

En años recientes, muchas organizaciones, desde empresas fabriles hasta entidades de

servicios y dependencias oficiales, han desarrollado y adoptado nuevos sistemas de
compensación, con el objetivo de:

● Vincular las compensaciones con el desempeño, la productividad y la calidad.

● Reducir los costos de las compensaciones.
● Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
● Incrementar el trabajo de equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa común a cuantos laboran en ella.

Cuando se incrementa la certidumbre de que se participa en una actividad en la que se

comparten los intereses y las metas, los integrantes de la organización confirman su
intención de trabajar junto con los demás miembros del equipo, pues la cooperación se
convierte en un elemento vital. Los incentivos y la participación en las utilidades pueden
contribuir a generar una mística especial. A pesar de que la compensación individual se
puede incrementar, los costos generales de la organización pueden disminuir, gracias al
incremento de los niveles de productividad.

Objetivos de la compensación no tradicional

Los sistemas de incentivos vinculan la compensación directamente con el desempeño:

pagan a los empleados por obtener resultados y no por su antigüedad o por el número de
horas que hayan laborado. Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos
financieros advierten que su desempeño determina, en gran medida, el ingreso que
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obtienen. Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en
que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De forma diferente a
como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la
conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general, acompaña a cada pago
quincenal o mensual.

Dado que el trabajador ve los resultados de la conducta que se desea reforzar en forma
muy rápida, es más fácil estimular y reforzar la conducta deseada. La organización se
beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la
productividad y no a través del método indirecto del número de horas que cada persona
haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados y estos incrementan su
productividad, los gastos de la administración del sistema se compensan con creces.

La gestión de la compensación tiene como objetivo asegurar que la empresa cuente con
la capacidad suficiente para atraer, retener y motivar a las personas que tengan las
habilidades necesarias para contribuir a que la organización cumpla con sus objetivos de
negocios y a su vez permitir que estas personas accedan a los reconocimientos
adecuados a su nivel de contribución, para lo cual debe garantizarse que se apliquen los
principios de equidad interna y competitividad externa en el diseño del paquete total de
compensaciones.

A través de la política de compensaciones las estrategias y objetivos de negocios verán

un sustento y refuerzo para su puesta en práctica, es decir se verá un alineamiento entre
las decisiones salariales que toman los gerentes y los resultados económicos que se
reflejan en sus principales líneas de negocio, percibiendo de esta manera una coherencia
en su aplicación. Esta política sin embargo, deberá ser lo suficientemente flexible para
adaptarse a las diversas coyunturas económicas que enfrenta la empresa. De esta
manera las Gerencias contarán con un conjunto de reglas definidas bajo criterios técnicos,
de aplicación general para todos los integrantes de la organización que de esta manera
podrán ver como la asignación salarial individual es sumamente objetiva y equitativa,
reduciéndose de manera significativa el espacio para las decisiones discrecionales o
arbitrarias.

Se deben considerar las siguientes bases fundamentales: La estrategia y objetivos del

negocio, el mercado laboral con quienes compite la empresa, perfil de puestos / personas,
capacidad económica de la organización y la cultura organizacional.

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1
Parámetros de compensación

Cuando se aplican planes de compensación no tradicionales es necesario determinar el

monto de los incentivos y su periodicidad. Para ese fin se deben establecer parámetros
claros , que eviten la confusión y que no permita interpretaciones.

En el caso de los incentivos individuales o de grupo siempre es preferible especificar la

política en una o dos frases muy claras. Por ejemplo, si se establece un sistema de
incentivos basados en el número de unidades producidas se puede especificar que el
estímulo se pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de
calidad estipulados por el departamento correspondiente. En el caso de los programas de
participación en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos
reducidos o del incremento de utilidades.

Administración

Igual que con cualquier sistema de control, es necesario establecer parámetros en un

sistema de incentivos, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de
medirlos. Si un sistema, por ejemplo, otorga a los benefi ciados compensaciones
superiores a las de sus supervisores, generará inconvenientes que saltan a la vista. Otro
problema surge cuando se presentan factores que el empleado no controla (como
desperfectos y averías del equipo que opera), lo que le puede impedir que llegue a su
objetivo.

Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos por temor a que
la administración de la empresa cambie la norma y los trabajadores tengan que laborar de
manera más ardua por la misma compensación. Este factor puede conducir al grupo de
trabajo a ejercer presión colectiva para que ninguno de sus integrantes exceda los niveles
de productividad. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las
presiones de los grupos de trabajo impiden incrementar la productividad. Entre los
asuntos que debe resolver la administración de un sistema de incentivos se incluyen
aspectos como determinar la forma de obtener la información sobre resultados, quién
debe efectuar el cómputo definitivo, cómo se va a efectuar el pago (por ejemplo,
incluyéndolo en la nómina general) y quién tendrá a su cargo la comprobación periódica
del funcionamiento del sistema. Tanto estos como otros asuntos deben resolverse de
manera específica cuando se diseñan los sistemas no tradicionales de compensación. De

1
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la respuesta que se dé a estas cuestiones dependerá en gran medida el nivel de éxito o
de fracaso que se obtenga.

Compensación por experiencia y conocimientos

Los sistemas de compensación por conocimientos especializados constituyen un estímulo

al empleado que reconoce el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.

Resulta importante observar que este incentivo no se basa en lo que hace el empleado,
sino en lo que puede hacer. De manera diferente a como operan otros sistemas de
incentivos, este evalúa la importancia de un empleado para la organización. Si cuenta con
personal que consigue un nivel de califi cación más alto se acrecienta la calidad de los
productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más
empleados. Cuando los niveles de compensación mejoran es probable que disminuya la
tasa de absentismo, así como el índice de rotación del personal.

Incentivos no financieros

Por lo general, los incentivos se materializan en un pago monetario; sin embargo, también
suelen ser de otra naturaleza. Por ejemplo, muchas compañías implementan programas

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 p. 29
de reconocimiento de méritos, durante los cuales los empleados pueden recibir placas
conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales
de vacaciones con goce de sueldo.

Programa de gainsharing

Son diseños para compartir con los empleados los ahorros que se ha ahorrado como
resultado de las mejoras en a la productividad. La productividad puede medirse en
términos de menos tiempos improductivos, los temas de calidad o seguridad. Este
programa se basa en que los empleados y el empleador tienen metas similares, y que por
lo tanto, deben compartir las ganancias económicas. Se ha descubierto que cuando estos
diseños se realizar correctamente contribuyen a la motivación y participación de los
empleados, que alientan a comprometerse en tomar decisiones que afecten sus
recompensas. Una organización debe tener un buen sistema de comunicación y de datos
de desempeño no confidenciales disponibles para los empleados.

Asimismo, estos programas son más aconsejables para unas situaciones que para otras.

Las condiciones que favorecen los planes de gainsharing son:

● Tamaño de la organización: debería haber menos de 500 empleados.

● Costo del producto: controlables por parte de los empleados.
● Clima organizacional: de apertura y confianza.
● Estilo de administración: participativo
● Condición sindical: Sin sindicato o con uno que acepta un esfuerzo de cooperación.
● Política de comunicación: Abierta, dispuesta a que conozcan los estados
financieros.
● Gerente de planta: Confiable comprometido con el plan, capaz de articular metas e
ideas del plan.
● Gerencia: Con competencia técnica, que apoye el estilo participativo de
administración y con buenas habilidades para la comunicación.
● Fuerza de trabajo: Con conocimientos técnicos, interesada en participar y un
sueldo más alto, con conocimientos e interés en las finanzas.

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Programa para la participación de utilidades

En este programa se entregan a los empleados una parte de las utilidades de la empresa.

En estos programas se divide las utilidades entre todos los empleados. La cifras de las
participaciones son difíciles de calcular pero rondan entre cuatro y seis por ciento del
sueldo de una persona.

Para su buen funcionamiento se recomienda:

● Involucrar los gerentes de línea y a los empleados en la creación del plan para
garantizar su apoyo.
● Establece metas claras para el plan.
● Asegurarse de que los empleados entienden los elementos que mide el plan.
● Asegurarse de que los empleados entienden los elementos que mide el plan.
● vincular el plan a la estrategia de la empresa.
● Dar tiempo al plan para que tenga éxito. Un plan tarda entre dos y tres años para
modificar el desempeño global de la empresa.
● proporcionar información actualización que permita a los empleados ver que tan
bueno es su desempeño en comparación con sus metas.

Compensación basada en las habilidades

El remunerar a las personas con base en lo que valen en el mercado de trabajo. Los
empleados que cuentan con habilidades muy desarrolladas son activos y valiosos para la
organización.

Esta compensación depende del número y el nivel de las habilidades relacionadas con el
puesto que un empleado ha aprendido. Paga a los empleados por las habilidades que
pueden utilizar en la organización, y por los trabajos específicos que están
desempeñando. El supuesto básico es que estos sistemas de compensación basados en
habilidades se concentran en la persona y no en el puesto de trabajo, reconocen el
aprendizaje y el crecimiento.

A su vez, estos programas tienen sus limitaciones también. El inconveniente que se

encuentra es la tendencia a llegar al “tope”. Este se presenta cuando los empleados ya
han aprendido todas las habilidades que hay por aprender y chocan con el extremo
superior de la escala salarial, en donde ya no hay estratos más altos que alcanzar. En

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algunas organizaciones este inconveniente se ha subsanados con eliminar y sumar otras
actividades nuevas, ya que las habilidades anteriores han quedado obsoletas.

Asimismo se encuentra otros inconvenientes cuando a nivel gerencial no hay un

compromiso con el plan, conflictos entre los empleados incluidos y excluidos del mismo, la
capacitación inadecuada de los gerentes y los planes mal diseñados incrementan los
costos sin generar beneficios en la organización.

También este tipo de plan requiere que se invierte sumas importantes de dinero en
capacitaciones, así como un sistema de medición que indique cuántos empleados ya
aprendieron la nuevas habilidades

Beneficios flexibles

Estos planes permiten a los empleados elegir los beneficios que quieren, en lugar de que
la gerencia las elija por ellos. Estos planes se conocen habitualmente como programas de
beneficios de menú de cafetería. Con este tipo de programas los empleados deciden qué
beneficios adicionales quieren y dan forma al paquete de beneficios para que se adapte a
sus necesidades. La idea es que los empleados puedan tomar decisiones importantes e
inteligentes sobre sus beneficios. Los beneficios que a veces se presentan son; en dinero
en efectivo de manera discrecional, otros un seguro de vida adicional, cuidado por los
hijos o personas mayores, seguro odontológico o planes de retiro. En cambio, en el
empleado joven y soltero se encuentra que estos beneficios son poco atractivos.

Hoy en dia miles de organizaciones ofrecen planes de beneficios flexibles, los cuales han
adquirido enorme difusión porque ofrecen ventajas claras. Una es permitir que los
empleados tomen decisiones importantes respecto a sus finanzas personales y acoplen
sus necesidades con sus planes de prestaciones. dos, colaboran con las organizaciones a
controlar sus costos, sobre todo los de servicios médicos. Y por último, subrayan el valor
económico de muchos beneficios a los empleados.

Las limitaciones que se encuentran en estos planes es por causa de la elección de

diferentes paquetes de beneficios ya que se vuelve complejo generar registros. Además el
no saber qué número de empleados elige cada beneficio genera la incertidumbre que

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podría afectar las tarifas de los seguros de vida y los gastos médicos, ya que se calcula
por número de empleados cubiertos. ​(Hellriegel, 2009).

Programas de recompensas comunes para mejorar el desempeño

PROGRAMA DE FORTALEZAS LIMITACIONES

RECOMPENSA

Programas de gainsharing Recompensa a los La fórmula puede ser muy

empleados que llegan a compleja, los empleados
niveles de producción deben confiar en la
específicos y que controlan gerencia.
los costos. Es poco probable que las
personas y los equipos
tengan un efecto en el
desempeño general de la
organización.

Programa para la Recompensa el Es poco probable que las

participación de utilidades desempeño de la personas y los equipos
organización. tengan un efecto en el
desempeño general de la
organización.

Compensación basada en Recompensa al empleado Los costos de mano de

las habilidades con un sueldo más alto obra incrementa a medida
cuando adquiere nuevas que los empleados
habilidades. dominan más las
habilidades. Se puede
llegar a un tope cuando
llegan al salario más alto
que se paga.

Beneficios flexibles Personalizados para que se Los costos administrativos

adapten a las necesidades son altos y el programa es
del individuo. difícil de utilizar con
equipos.

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4. El pago y la teoría de las expectativas

La teoría de la expectativa explica los procesos mentales que guían elecciones y

comportamientos. La teoría de la expectativa propone que los individuos deciden actuar
de determinada manera basados en su expectativa por el resultado final.

Esta teoría también explica el proceso comportamental de por qué los individuos son
motivados a elegir un comportamiento sobre otro. Explica también cómo los individuos
toman decisiones para alcanzar un resultado que perciben más valioso.

Una herramienta que puede colaborar en la determinación de la estrategia de

compensación es la teoría de las expectativas. La misma, señala que el nivel de
motivación depende de lo atractivo de las recompensas que buscan y de la probabilidad
de obtenerlas.

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La teoría se desarrolló a partir del trabajo de los profesionales en psicología que

consideran a los seres humanos como pensantes, con razonamientos y con ciertas
creencias y expectativas que se refieren a los acontecimientos futuros de su vida. Por lo
tanto, la teoría de las expectativas sostiene que los colaboradores efectuarían un mayor
esfuerzo en su actividad laboral si realmente encontrarán razones para esperar que eso
dará como resultado una recompensa que consideran valiosa. Para motivar este esfuerzo
el valor de cualquier recompensa monetaria debe ser atractiva.

Los colaboradores también deben creer que el empleador valora el buen desempeño y
como resultado recibir una la recompensa esperada.

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En el comportamiento organizacional, la teoría de la expectativa se relaciona con la
definición de motivación de Víctor Vroom. Vroom propone que una persona decide
comportarse de determinada manera eligiendo un comportamiento sobre otros,
basándose en el resultado esperado de ese comportamiento.

Por ejemplo la gente querrá trabajar más duro si piensan que el esfuerzo extra será
recompensado. Lo importante de la ​teoría de la expectativa es el proceso cognitivo de
cómo un individuo procesa los diferentes elementos motivacionales. El proceso se realiza
antes de que el individuo haga la elección final. El resultado esperado tampoco es el único
factor determinante de la decisión de cómo comportarse porque la persona debe predecir
si se cumplirá o no la expectativa.

La teoría de la expectativa puede ayudar a los managers a entender por qué los
individuos están motivados a elegir entre varios comportamientos. Para mejorar la
conexión entre performance y resultados los mandos deben utilizar sistemas de
compensaciones que aten bien las remuneraciones al desempeño. Los mandos deben
asegurarse también que las recompensas ofrecidas sean merecidas y deseadas por sus
destinatarios. Para mejorar la conexión entre performance y desempeño los mandos
deben usar el entrenamiento para mejorar las capacidades del empleado y ayudarlos a
creer que el esfuerzo extra conlleva a una mejor performance.

Vroom y la teoría de la expectativa

En 1964 ​Víctor Vroom, definió la motivación como un proceso controlado por el individuo
que administra sus elecciones dependiendo el resultado que desee obtener.

En la teoría de Vroom dentro del comportamiento organizacional, lo básico de la

motivación se compone de tres dimensiones:

● La expectativa del individuo de que el esfuerzo conducirá al rendimiento previsto.

● La instrumentalidad de este rendimiento se basa en el logro de un resultado
determinado.
● La conveniencia del resultado (conocido como valencia) para el individuo.

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Vroom introduce tres variables dentro de la teoría de la expectativa: Valencia (V)
Expectativa (E) e Instrumentalidad (I).

● Valencia:​ Mide el valor que una persona le da a determinada recompensa

● Expectativa​: Mide la confianza de la persona en ser capaz de obtener los
resultados esperados. Es una medida puramente subjetiva de lo que cree el
individuo en sí mismo.
● Instrumentalidad: Mide la extensión por la cual un individuo cree que su manager
ú organización repartirá las recompensas que fueron prometidas.

La manera en que los empleados perciban la compensación puede ser un factor

importante para determinar el valor motivacional de la compensación. La comunicación
efectiva de la información de pago, junto con un ambiente que genere confianza del
empleado en la administración, puede contribuir a que los empleados tengan una
percepción precisa de su pago.

5. Teorías sobre motivación laboral

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 p. 37

La motivación es el comprometer su voluntad y el deseo de poner sus competencias a

favor de la tarea asignada dentro de la organización.
Es esencial para el desarrollo de la organización laboral, ya que es el motor que impulsa a
concretar eficientemente las metas y objetivos de las organizaciones.

Dos dimensiones de la motivación laboral

De la definición se desprende:

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Una persona motivada es la que quiere ir a un determinado lugar o alcanzar cierta meta
por voluntad propia o porque es estimulada por distintos medios para ponerse en marcha
intencionalmente y lograr el objetivo. Es indicar a las personas cierta dirección e
implementar las acciones necesarias para asegurar que arriben a donde se las pretende
llevar.

Dos formas básicas de motivación:

● Motivación intrínseca: factores autogenerados que impulsan a las personas para

actuar o comportarse de determinada manera o para orientarse hacia determinada
dirección.
● Motivación extrínseca: ​Lo que hace una persona u organización por otras para
motivarlas hacia ciertas metas.
● Intrínseco + Extrínseco: ​ambos factores están íntimamente ligados.

Lo que la organización lleve a cabo por las personas influirá sobre su

auto-motivación.

El nivel en que las personas estén auto-motivadas determinará el grado de

influencia que el otro (líder) pueda llegar a tener.

La finalidad de la motivación en la empresa es lograr un ​propósito común​, alineando los

deseos y necesidades de la ​organización y de los ​colaboradores ​para que estén en
sintonía​.

Teoría de la motivación humana de A. Maslow

Maslow propone la “Teoría de la Motivación Humana”, la cual trata de una jerarquía de

necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarquía identifica cinco
categorías de necesidades y considera un orden jerárquico ascendente de acuerdo a su
importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación. (Quintero; J; 2007:1). Es
así como a medida que el hombre va satisfaciendo sus necesidades surgen otras que

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 p. 39
cambian o modifican el comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una
necesidad está “razonablemente” satisfecha, se disparará una nueva necesidad .

Las cinco categorías de necesidades son: fisiológicas, de seguridad, de amor y

pertenencia, de estima y de autorealización; siendo las necesidades fisiológicas las de
más bajo nivel. Maslow también distingue estas necesidades en “deficitarias” (fisiológicas,
de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y de “desarrollo del ser”
(auto-realización). La diferencia distintiva entre una y otra se debe a que las “deficitarias”
se refieren a una carencia, mientras que las de “desarrollo del ser” hacen referencia al
quehacer del individuo (Quintero; J; 2007)

Necesidades fisiológicas: son de origen biológico y refieren a la supervivencia del

hombre; considerando necesidades básicas e incluyen cosas como: necesidad de
respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio (Quintero; J; 2007).

Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiológicas están en su gran parte

satisfechas, surge un segundo escalón de necesidades que se orienta a la seguridad
personal, el orden, la estabilidad y la protección. Aquí se encuentran cosas como:
seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contra el crimen
de la propiedad personal (Quintero; J; 2007).

Necesidades de amor, afecto y pertenencia (afiliación): cuando las necesidades

anteriores están medianamente satisfechas, la siguiente clase de necesidades contiene el
amor, el afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y buscan superar los
sentimientos de soledad y alienación. Estas necesidades se presentan continuamente en
la vida diaria,cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de
ser parte de una comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club social
(Quintero; J; 2007).

Necesidades de estima (reconocimiento): cuando las tres primeras necesidades están

medianamente satisfechas, surgen las necesidades de estima que refieren a la
autoestima, el reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el respeto hacia los
demás; al satisfacer estas necesidades, las personas tienden a sentirse seguras de sí

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misma y valiosas dentro de una sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas,
las personas se sienten inferiores y sin valor (Quintero; J; 2007).

Maslow propuso dos necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de los
demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, y
dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de sí mismo, incluyendo
sentimientos como confianza, competencia, logro, maestría, independencia y libertad
(Quintero; J; 2007).

Necesidades de autorealización: son las más elevadas encontrándose en la cima de la

jerarquía; responde a la necesidad de una persona para ser y hacer lo que la persona
“nació para hacer”, es decir, es el cumplimiento del potencial personal a través de una
actividad específica; de esta forma una persona que está inspirada para la música debe
hacer música, un artista debe pintar, y un poeta debe escribir (Quintero; J; 2007).

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Teoría de la motivación de MacGregor (la teoría de X y teoría de la Y)

Teoría X

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los
seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan
las responsabilidades.

MacGregor llamó a esta teoría “Hipótesis de la mediocridad de las masas”

Sus principales principios son:

1. Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo posible.

2. Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados y a veces amenazados
con sanciones para que se esfuercen en cumplir los objetivos de la organización.
3. Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las
responsabilidades, no tiene ambiciones y ante todo desea seguridad.

McGregor, plantea que esta teoría no era imaginaria, sino real y que ésta influía en la
estrategia de dirección. Supone también que las necesidades de orden inferior dominan a
las personas.

Teoría Y

La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con
los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar
responsabilidades.

Sus principales principios son:

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 p. 42
1. Que el esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el
gastado en el juego, en el reposo.
2. El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la organización está en
función de las recompensas asociadas con su logro y no necesariamente con el
control externo y la amenaza de sanciones.
3. El individuo medio, en condiciones deseadas, no sólo acepta responsabilidades,
sino también acude a buscarlas.
4. No son pocas y están bastante extendidas en las personas cualidades
desarrolladas de imaginación, inventiva y de creatividad en la solución de los
problemas de la organización.
5. Los seres humanos ejercerán autodirección y autocontrol en el cumplimiento de los
objetivos con los que se está comprometido.

Tenemos aquí un “problema de observación” ya que cuando somos preguntados con cuál
nos identificamos la gran mayoría responde que con el modelo Y, sin embargo al ser
preguntados por otras personas, componentes del equipo, compañeros de trabajo, etc la
mayoría asume que un gran porcentaje responde al modelo X.

Esto es falso, el modelo X no existe, es un prejuicio que tenemos sobre las demás
personas, llegamos a una conclusión errónea de la naturaleza humana sin tener en
cuenta los factores de entorno/contexto que pueden estar afectando a estas personas,
realizando de esta manera un juicio precipitado y falso.

La Teoría “Y”, supone que las necesidades de orden superior dominan a las personas.
Suponía también que los supuestos de ésta, eran más válidos que los de la Teoría “X”.
Propuso ideas como la participación en la toma de decisiones, responsabilidad y desafíos.
En general los supuestos de ambas teorías pueden resultar idóneos en situaciones
concretas.

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 p. 43

La teoría de Motivación-Higiene de Herzberg

Frederick Irving Herzberg (1923-2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en

uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.

Herzberg realizó sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EE.UU., los resultados lo

llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teoría, éstos son los
de higiene y los de motivación.

La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción en el

trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la
presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros
factores, los de motivación, realmente motivan.

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 p. 44
Herzberg propuso la Teoría de los dos factores, también conocida como la Teoría de la
motivación e higiene. Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos
factores:

● La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de

motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero
tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
● La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si
estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Esta teoría plantea que, ​la satisfacción en el trabajo es función del contenido o de las
actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfacción depende del
medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los
factores higiénicos.

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 p. 45
Como elemento práctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestión estriba en
eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar los
factores de motivación, éstos últimos no tienen límites y es necesario potenciarlos
sistemáticamente.

Recuerde que la motivación (o su efecto) no es estática por lo que es necesario estar

atentos a su variación para realizar la corrección oportuna.

Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivación planteados anteriormente.

● Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.

● Comuníqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros, sobre su
trabajo.
● Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).
● La forma en que realicen su trabajo no es lo más importante sino sus resultados.
Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona.
● Incíteles a que expongan criterios e ideas en relación con sus proyectos o con sus
orientaciones.
● Permítales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
● Confíe (verdaderamente) tareas para que se superen.
● Delegue autoridad.
● Realce el contenido de cada tarea.
● Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea.
● Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y
estimule la participación en cursos de adiestramiento.
● Valores correctamente la capacidad de cada persona.

La teoría motivacional de McClelland

Esta teoría se basa en tres necesidades adquiridas:

1. Necesidades de Realización​, su interés es desarrollarse, destacarse aceptando

responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las

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cosas, tener éxito incluso por encima de los premios.
Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus
resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.
2. Necesidades de Poder​, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre
los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan
mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por
sus resultados.
3. Necesidades de Filiación​, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros,
persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y
buenas relaciones.

6. Jefe vs líder

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Algunas definiciones

Al pensar en la palabra líder se lo asocia, como se hacía en la antigüedad, a alguien que

poseía “ciertas características o cualidades innatas”. Pero en el presente la construcción
de rol comprende acciones, aptitudes y valores que lo vuelven fundamental para las
organizaciones.

Autores como Biosca, entienden que el líder es “guia, jefe, cabeza, conductor, dirigente de
bando. comunidad o sector humanos”. Otros como Carnota piensan que “ es el que dirige
por ser iniciador de una conducta social, por dirigir, organizar o regular los esfuerzos de
otros, o por el prestigio, poder o posición, el verdadero impulsor de la conducta social.”

Por otro lado Raven y Rubin definen el líder "alguien que ocupa una posición en un
grupo, influencia a los otros de acuerdo con las expectativas de rol para esa posición, y
que coordina y dirige al grupo para mantener su integridad y alcanzar sus metas"

En definitiva, un líder fija la dirección, da guía y motiva a las personas, para lograr
objetivos y metas trazadas.

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Tipos de Líder según David Fischman:

“Es posible ejercer el liderazgo sin autoridad, pero tener autoridad no siempre
implica ejercer liderazgo” Fischman

El líder ausente

Este líder es aquel que no desarrolla ningún tipo de relación con los empleados​.
También llamado el “jefe fantasma”, ​sus objetivos se focalizan en cumplir sus propias
metas personales, ​sin prestar atención ni tener interés en los resultados de la empresa o
las aspiraciones de los trabajadores.
Como explica Fischman, este tipo de líder “está concentrado en su propio mundo y cree
que su trabajo será exitoso si logra sus propias metas, ​sin entender que gran parte de
su papel radica en ayudar a que otros alcancen sus objetivos​”. Por ello, es habitual
que, en todo lo relativo al trabajo en equipo, cedan la responsabilidad a los demás, de
modo irresponsable, lo que conlleva que en muchos casos el proyecto fracase al
delegarlo a profesionales que no están suficientemente preparados.
Entre las ​características​ de este estilo de liderazgo, encontramos:

● Ausencia o ​demora en la toma de decisiones.

● Falta total de comunicación​ con su equipo.
● Inexistencia de metas
● No motiva ​ni inspira a los empleados.
● Incapacidad para valorar el trabajo​ de los demás.
● Cesión de la responsabilidad.

El líder transaccional

Si aplicáramos la Teoría de la seguridad e higiene de Maslow, este modelo de liderazgo

trataría de cubrir los dos primeros niveles de la pirámide, los aspectos fisiológicos y de
seguridad, satisfaciendo a los empleados a través de recompensas materiales pero
sin activar otros detonantes del comportamiento más vinculados a la motivación
intrínseca​.
Se trata de otro de los tipos de líder que ​siguen buscando sus propios intereses​,
aunque a diferencia del líder ausente, aquí sí que existe relación con el equipo,

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asumiendo un rol más activo. Son jefes sobrepasados y resignados por los problemas,
que se muestran incapaces de asumir el liderazgo, presentando los siguientes rasgos
distintivos​:

● La relación del líder y los subordinados se basan en el ​egoísmo y los intereses

personales​, sin importar el buen desarrollo de la compañía.
● Es un liderazgo que ofrece​ recompensas condicionadas​.
● Cubre las ​necesidades básicas de los empleados, pero no atiende a otros
factores relevantes como la afiliación, reconocimiento o autorrealización.

El falso líder

El denominado pseudo líder representa a esos directivos que hablan mucho, pero no
hacen nada. Se limitan a decir a los otros lo que cada uno quiere escuchar para alcanzar
sus planes personales.
¿Cómo reconocerlos? Presentan los siguientes​ atributos y comportamientos:

● Son ​egocéntricos y manipuladores.

● Tienen una​ baja autoestima​ que intentan ocultar haciendo alarde de su autoridad.
● Necesitan ​sentirse valorados
● Rechazan y ​desprestigian a los profesionales ​que puedan destacar por sus
habilidades, ya que los consideran una amenaza.
● Su ​posición y poder ​es su única preocupación.

El líder transformador

Este estilo de liderazgo ​persigue el desarrollo personal y de su entorno. Ya no se

limita a satisfacer sus intereses individuales, como en los tipos de líder anteriores, sino
que impulsa el talento y potencial hacia el desarrollo de sus capacidades.
Lo que define al jefe transformador de su implicación con la empresa y la búsqueda en
todo momento de una causa con significado que sirva para comprometer a todo el
capital humano​. En este caso, los trabajadores no están satisfechos con mejores
sueldos o recompensas materiales, sino que dan los mejor de sí mismos porque
realmente creen en lo que están haciendo, y están plenamente alineados con los
objetivos de la compañía.
De ahí que entre sus ​conductas más habituales ​se encuentren las siguientes:

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● Capacitación​ del personal.
● Reconocimiento​ de los logros del equipo.
● Predican con el ​ejemplo​.
● Delegación​ del poder, pero manteniendo la responsabilidad.
● Mantienen una estrecha ​comunicación​ con los trabajadores.
● Alienta a los empleados a ​desarrollarse profesionalmente.
● Valoran la ​creatividad​ e iniciativa.

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Bibliografía utilizada y sugerida

● Cómo Administrar Adecuadamente un Sistema de Compensaciones Parte I.

Reportaje a Marco Bojórquez Gerente de Planeamiento de Compensaciones del
Banco de Crédito del Perú. Blog Aptitus.com. ​Consultado en septiembre de 2019

● Fischman, David (2010) El líder transformador I. Lima. Planeta.

● Fischman, David (2017) El camino del lider. Historias ancestrales y vivencias

personales. Lima. Planeta

● Hellriegel, Don y Slocum, John W.(2009) Comportamiento Organizacional. México.

CENGAGE Learning Editores.

● ​ erther, Davis y Guzmán Brito, W. (2014). ​Administración de Recursos Humanos

W
(7 ed., Vol., pp.). México D.F., Mc Graw Hill.

● Perez, Oscar.¿Qué es la administración de compensaciones y cuáles son sus

beneficios?. Blog People Next. Consultado en octubre de 2019
● Ayala, Juan Carlos y Pérez van Morlegan, Luis. ​La Gestión Moderna en Recursos
Humanos. ​(2012). EUDEBA. Bs.As.
● Perez van Morlegan, Luis y Ayala, Juan Carlos (2013) La gestión moderna en
recursos humanos. Eudeba. BS.AS.

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Lo que vimos:
● Motivación y desempeño. Medios para evaluar la motivación
● Proceso básico de la compensación
● Diseño de la compensación
● El pago y la teoría de las expectativas
● Teorías sobre motivación laboral
● Jefe vs líder

Lo que viene:
● La importancia del liderazgo en los equipos
● Diferencias entre líder vs jefe
● Evolución histórica de las teorías sobre liderazgo. Habilidades necesarias para el
liderazgo situacional
● Liderazgo situacional: flexibilidad, diagnóstico, consenso. conductas directivas y de
apoyo. Dirigir, instruir, apoyar, delegar
● Desarrollo de los colaboradores. Reconocimiento

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