Diplomado en Recursos Humanos

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Módulo 3: Capacitación, motivación y liderazgo

Unidad 1: Los conceptos de capacitación y

entrenamiento, focalizando en las diferencias
generacionales y los procesos efectivos

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Presentación:
A lo largo de la historia de las organizaciones una de la cuestiones más relevantes,
estuvo relacionada con el debate acerca de la importancia de la relación entre los
recursos, el personal y cuánto de ambas impactan en la eficiencia y eficacia de un Equipo
de trabajo.

Es por esta razón que en la actualidad los elementos o ámbitos que responden a si una
organización es exitosa o no, va a depender de la visibilización de las potencialidades de
su personal, las herramientas que pueda construir a partir de reconocer sus fortalezas, la
asertividad en su comunicación con otros y las relaciones institucionales.

Ahora bien, el éxito de una buen proyecto es su planeación y la claridad de sus objetivos,
por eso cada etapa de este proceso debe estar en relación a las necesidades tanto de la
organización como también del personal.

Preguntas como, ​¿por qué capacitamos?, ¿para qué?, ¿de qué manera?, ¿por qué en
este momento?, ¿responde a las necesidades de la empresa?, ¿cómo responderán a
este plan de capacitación? Para eso proponemos los siguientes bloques que aportan
lineamientos a este tema: ​capacitación, desarrollo y entrenamiento, Detección de las
necesidades de capacitación, Mitos sobre capacitación de personal, Pasos del proceso o
plan de capacitación y Diferencia entre el aprendizaje en adolescentes y adultos y la
andragogía.

Los conceptos que nos acompañaran es este proceso son: liderazgo, desarrollo personal,
entrenamiento, aprendizaje y autoconocimiento. De esta manera podemos entender que
en cualquier ámbito del trabajo, así como también de la vida, la importancia del
aprendizaje en el camino de la superación individual, es lo que marca un punto de
inflexión: “La necesidad de gestionarse uno mismo está creando una revolución en las
relaciones humanas” (Drucker, 2005)

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Abramos entonces, la puerta de nuestra revolución interior para recorrer el camino del
aprendizaje y desarrollo personal.

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Objetivos:
● Identificar herramientas para la detección de necesidades para la capacitación del
personal.
● Reconocer las etapas de proceso de diseño de un plan de capacitación.
● Identificar las ventajas de la capacitación, tanto para el personal como para la
organización.
● Explicar las diferencias entre la transmisión de técnicas y la organización como
entidad generadora de conocimientos.

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Bloques temáticos*:
1. Capacitación, desarrollo y entrenamiento
2. Detección de las necesidades de capacitación
3. Mitos sobre capacitación de personal
4. Pasos del proceso o plan de capacitación
5. Diferencia entre el aprendizaje en adolescentes y adultos. La andragogía

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que
en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de
aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los
efectos de aprovecharlas pedagógicamente:

● Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

● La Web 2.0.
● Los contextos de desempeño de los participantes.

Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

bibliografía y sitios web.

El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades
realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.

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Tomen nota*
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es
deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo
colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades
son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de
aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las
actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los
participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos,
tendrá una actividad muy enriquecedora.

Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay una
multiplicidad de fuentes de información, algunas excelentes, muy buenas, buenas,
regulares, malas y muy malas. Por eso, es necesario aplicar filtros críticos para que las
investigaciones y búsquedas se encaminen a la excelencia. Si tienen dudas con alguno
de los datos recolectados, no dejen de consultar al profesor-tutor. También aprovechen en
el foro proactivo las opiniones de sus compañeros de curso y colegas.

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1. Capacitación, desarrollo y entrenamiento

Es verdad que, aún después de cursar un programa global de inducción, pocas veces los
nuevos empleados cuentan con los conocimientos necesarios que exige el puesto para el
cual fueron contratados. Además, algunos empleados con experiencia que son ubicados
en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar bien su trabajo. Es
posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias, o que
quizá muestren hábitos que sea preciso cambiar.

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Aunque la capacitación , es decir, ​el desarrollo de habilidades técnicas, operativas y

administrativas de todos los niveles del personal, a ​ uxilia a los miembros de la
organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse durante
toda su vida laboral y ayudar en el desarrollo de la persona para cumplir futuras
responsabilidades.

Muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen

ayudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado intermedio, o,
incluso, de nivel ejecutivo.

Capacitación

Es un proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada mediante el cual

las personas aprenden conocimientos y habilidades para lograr un desempeño
satisfactorio. Ejemplos: Cursos, conferencias, videos, etc.

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Martha Alles define a la capacitación como “…actividades estructuradas, generalmente

bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados.
Por lo tanto, debe ser una transmisión de conocimientos y habilidades: organizada,
planificada y evaluable...” .

Por otro lado, según Werther, Davis y Guzmán definen la capacitación como “...el
desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas de todos los niveles del
personal...”.

Chiavenato define la capacitación como “...el proceso educativo de corto plazo, aplicado
de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos...”.

En síntesis, podemos concluir que la capacitación es la transferencia de conocimientos a

un empleado con el fin de mejorar su eficiencia y efectividad en la posición o el cargo que
desempeña dentro de la organización. Los conocimientos que se transfieren por lo

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general se refieren a algún tema que atañe a la empresa. Por ejemplo acerca del
funcionamiento de la empresa sobre las características de los productos o servicios, sobre
el sistema y los procesos de producción, sobre la operación de más máquinas y equipos,
entre otros. Las organizaciones deben capacitar a su personal, porque el contexto actual
es sumamente cambiante.

Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a

situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo.
Cuando el talento de los empleados es valioso y difícil de imitar una empresa puede
alcanzar ventajas competitivas importantes, apoyadas en las personas.

Las actividades de capacitación afianzan el sentido de pertenencia y pertinencia e

incrementan las habilidades y destrezas con lo que se logra una mayor satisfacción
laboral, más permanencia y se reduce la rotación de personal.

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Beneficios de la capacitación de los empleados

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:

● Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

● Mantiene la competitividad.
● Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
● Eleva la moral de la fuerza de trabajo y la responsabilidad social.
● Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
● Crea una mejor imagen institucional.
● Mejora la relación jefes – subordinados.
● Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
● Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
● Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
● Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
● Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
● Ayuda a mantener bajos los costos.
● Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
● Promueve la comunicación.
● Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

● Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

● Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
● Contribuye a manejar positivamente conflictos y tensiones.
● Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
● Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
● Permite el logro de metas individuales.
● Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de

políticas:

● Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

● Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
● Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
● Hace viables las políticas de la organización.
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● Alienta la cohesión de grupos.

● Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje continuo.
● Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar (clima
laboral).

Desarrollo

Las ventajas de la capacitación son numerosas, pero todas se mueven alrededor de un

eje característico del siglo XXI, que es “la explosión del conocimiento ”. Este siglo
experimenta una sed inagotable de saber. Cada vez es más común ver a un adulto de
más de 40 años que regresa a las aulas universitarias. Desde los casos de hombres y
mujeres sencillos que a mitad de su vida comienzan la ardua tarea de aprender a leer y
escribir hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison, quien inició sus
estudios de botánica a los 80 años; desde el mensajero que cruza toda la ciudad en la
mañana para tomar una clase de contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas horas
nocturnas a su pasión por la astronomía, el hombre moderno padece una intensa
curiosidad y un indomable afán inquisitivo. Con toda probabilidad, también los miembros

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de las organizaciones del futuro experimentarán ese deseo de saber, que además de
enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a la que pertenecen.

Ningún programa de capacitación brinda todos los beneficios potenciales de la enorme

sed de conocimientos que se experimenta en nuestro nuevo siglo.

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Aunque en ocasiones la diferencia entre capacitación y desarrollo profesional es tenue, se

entiende por desarrollo los programas dirigidos en especial a empleados de niveles
medios y superiores, a corto, mediano y largo plazos a los cuales se les da una
preparación que les servirá en el futuro.

Según Werther, Davis y Guzmán definen el ​desarrollo como “...programas dirigidos a

empleados de niveles medios y superiores, a corto, mediano y largo plazos a los cuales
se les da una preparación que les servirá en el futuro...”.

El desarrollo es un ​esfuerzo de la organización para ofrecerle a los empleados

conocimientos y habilidades que la propia organización necesitará de ellos en el ​futuro.​
Ejemplos: Maestrías, clases de idiomas.

El desarrollo, entonces, difiere en cierto modo de la capacitación en que el propósito es

ampliar la experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a lo largo de su
función en la organización.

Las herramientas modernas para la capacitación y el desarrollo de personal consideran el

uso del e-learning. Con independencia de que el personal sea de nivel operativo, medio o
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superior, la tendencia dominante apunta a utilizar el vasto arsenal de técnicas y

conocimientos que pueden derivar de los medios electrónicos en general y de la internet
en particular. Asimismo, en este siglo, en la base de todo el proceso de capacitación y
desarrollo se encuentra el concepto medular de la organización como entidad generadora
de conocimientos.

Entrenamiento

Este aspecto ayuda al participante a obtener habilidades o destrezas técnicas específicas

para mejorar su desempeño en el puesto actual. Es, desde un punto, más práctico.
Ejemplos: rotación por diferentes puestos, experto y aprendiz instrucción directa en el
puesto de trabajo.

El entrenamiento, es por otro lado, es el desarrollo de habilidades y destrezas para la

ejecución de las tareas y operaciones que se ejecutan en el cargo o puesto por ejemplo,

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técnicas de manejo defensivo de vehículos para choferes, operación más productiva de

los equipos y máquinas en la planta de producción, uso de más herramientas de un
software informático, etc. También puede orientarse al desarrollo de actitudes positivas
para el trabajo y una mejor interacción entre empleados y una mejora en la motivación de
las personas.

La capacitación y el entrenamiento constituyen actividades que proporcionan

conocimientos y ayudan a desarrollar de manera más rápida conceptos, aptitudes,
actitudes, habilidades y destrezas para desarrollar un cargo de manera óptima.

Asimismo, Chiavenato define al entrenamiento como “…se forma para adquirir aquellas
competencias que permitan cambiar los comportamientos de las personas en su
ocupación. La finalidad de la formación es lograr la adquisición de conocimientos,
habilidades, valores, etc., que modifiquen los comportamientos laborales de los
empleados....”

Según Martha Alles “...el entrenamiento implica la transmisión de conocimientos

específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea
y del ambiente, y desarrollo de habilidades....”

López Camps y Leal Fernández (2002:18) afirman: “…se forma para adquirir aquellas
competencias que permitan cambiar los comportamientos de las personas en su
ocupación. La finalidad de la formación es lograr la adquisición de conocimientos,
habilidades, valores, etc., que modifiquen los comportamientos laborales de los
empleados....” Por lo tanto, toda propuesta de intervención, principalmente en el ámbito
laboral, se erija sobre la identificación de las competencias requeridas para quienes se
constituirán como sujetos del aprendizaje. De esta manera, se acota el margen de error
en el que habitualmente se incurre al proponer alternativas formativas que lejos están de
la realidad laboral de sus participantes.

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2. Detección de las necesidades de capacitación

La persona que tiene a su cargo la esta función (usualmente denominada capacitador o

facilitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de
concretar los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los
contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de
aprendizaje lo conduzca un facilitador del departamento de capital humano, de otro
departamento o uno externo a la organización, estos pasos son necesarios para poder
crear un programa eficaz.

En las condiciones económicas que prevalecieron en las naciones de habla hispana

durante el periodo que va de 1960 a 1990, muchas empresas promovieron la estabilidad y
el ascenso gradual del personal, y con frecuencia invirtieron sumas considerables en la
preparación de sus empleados. Para muchos países latinoamericanos, el quinquenio
1990-1995 marcó el momento en que la competencia internacional dejó de ser un factor
más o menos teórico, para convertirse en una realidad cotidiana, y grandes bloques de la
población se vieron desplazados por movimientos macroeconómicos que crearon serias

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dificultades sociales, pero que al mismo tiempo abrieron nuevas oportunidades en

diversos sectores.

El resultado ha sido una modificación profunda en las estrategias generales de

capacitación, a la vez que el ritmo del proceso de internacionalización continúa
acelerándose.

En gran parte debido a la modificación radical de las condiciones del mercado de trabajo,
no siempre las necesidades de conocimientos que tiene el personal coinciden con las de
la empresa. Para fines prácticos, la transmisión y generación de conocimientos en el
entorno laboral puede dividirse en tres categorías:

● La educación laboral.
● La capacitación general.
● La capacitación especializada.

En su sentido más amplio, la ​educación laboral abarca una lista de conceptos globales
que sirve para preparar al individuo para trabajar en contextos y condiciones muy
variados. Un ejemplo de educación laboral a nivel profesional lo ofrece una clase
universitaria de diseño de bases de datos, que ofrece al estudiante una gama completa de
conocimientos más o menos permanentes, aplicables en diversos ámbitos.

La ​capacitación general es menos abierta que la educación laboral, pero no está del
todo circunscrita a las necesidades inmediatas de la organización. Dentro de ciertos
límites, permite que el individuo adquiera conocimientos transferibles a otros contextos,
entre ellos, otras empresas. Un ejemplo de capacitación general a nivel profesional lo
ofrece un curso de capacitación en el cual los participantes aprenden a interactuar con
diversos bancos de datos, de los cuales importan y exportan la información que necesitan.

La ​capacitación especializada se circunscribe a las necesidades específi cas y más o

menos inmediatas de la empresa. Aunque es indudable que la mayor parte de las
técnicas y destrezas que adquiera un individuo le pueden ser de utilidad en cualquier
punto de su carrera, la posibilidad de transferir los conocimientos adquiridos en este tipo
de capacitación es mucho más limitada que en los casos anteriores. Un ejemplo de
capacitación específica a nivel profesional lo ofrece un curso en el cual los participantes
aprenden a importar determinada información de un banco de datos específico.

La educación laboral y la capacitación general son atractivas para el personal, porque

incrementan su potencial en el mercado de trabajo. Por esa razón, las empresas que

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proporcionan educación laboral y capacitación general pueden resultar muy atractivas

para el personal.

En especial durante los últimos años, la capacitación específica suele ser la preferida por
las empresas, por varias razones:

● Incide directamente en las labores que se realizan, lo cual incrementa la

productividad.
● Puede agilizar procesos y procedimientos que ya se han puesto en práctica.
● Las inversiones que implica se justifican con mayor facilidad.
● Permite aprovechar mejor los recursos de la organización.

El resultado del encuentro de estas fuerzas, las necesidades del personal, por una parte,
y las de la empresa, por la otra, lleva a una situación en la cual los empleados de todo
nivel deben enfrentar la posibilidad cercana de que cambien de organización con
frecuencia, por lo cual se incrementa su deseo y necesidad de adquirir toda la educación
posible. Por la otra parte, las empresas enfrentan una situación en la que el incremento de
los niveles de competencia las obliga a minimizar costos, en especial en campos como la
educación laboral y la capacitación general, porque sus inversiones en términos de
aprendizaje pueden acabar favoreciendo a otras empresas, dado el incremento general
de la tasa de rotación del personal .

La evaluación de las necesidades de capacitación detecta los actuales problemas de la

organización y los desafíos que deberá enfrentar. Es posible, por ejemplo, que la empresa
deba lidiar con las realidades de una nueva revolución tecnológica, que tenga que
competir con una o más nuevas organizaciones, o que se vea en la imperiosa necesidad
de reducir su personal. Cuando cualquiera de estas circunstancias se presenta, los
restantes miembros de ella experimentan renovadas necesidades de capacitarse.

Para decidir el enfoque que debe utilizar, el facilitador evalúa las necesidades de
capacitación y desarrollo. La evaluación de necesidades permite establecer un
diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario
enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de

nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera eficaz, es posible que los empleados
tengan que ser capacitados.

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En ocasiones, un cambio en la estrategia organizacional puede crear una necesidad de

capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, por lo común
requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. La capacitación también puede
utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables
de accidentes laborales, niveles bajos de motivación y varios más. Aunque la capacitación
no debe utilizarse como respuesta automática a los problemas, las tendencias
indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con
preparación pobre o insuficiente.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en

cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el
departamento de capital humano o por los gerentes de niveles medios; en algunas
ocasiones, el empleado mismo las señalará. Es posible que el departamento de capital
humano detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueve.

Los supervisores están en contacto diario con sus empleados, y ellos constituyen otra
fuente de recomendaciones para procesos de capacitación para “librarse” temporalmente
de una persona conflictiva, “esconder” personal que realmente no necesitan o para
premiar a los buenos trabajadores.

Uno de los enfoques de evaluación consiste en identificar tareas. Los facilitadores

comienzan por evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus
principales tareas.

Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitación para
detectar las áreas en las que desean perfeccionarse. La ventaja de este método radica en
que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo
relevante, por lo cual tienden a adoptar una actitud más receptiva. Este enfoque, por
supuesto, se basa en el supuesto de que los candidatos a capacitación saben cuál es su
mayor necesidad.

La técnica de participación total del facilitador y del capacitado consiste en aplicar un

método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. Por
ejemplo, se pide a un grupo de diez a quince facilitadores, entre los cuales se encuentran
gerentes o supervisores, que registren en una hoja las necesidades específicas de
capacitación que cada uno haya detectado. Después de concluir esta fase de generación

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silenciosa de sugerencias, se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra
cada aportación.

El moderador sencillamente escribe las sugerencias, sin permitir elogios, críticas o

discusiones, hasta que las registra a todas. A continuación los participantes votan para
seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más importantes.
Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.

Los facilitadores se mantienen alertas para detectar otras fuentes de información que
pueden indicar una necesidad de capacitación. Las cifras de producción, los informes de
control de calidad, las quejas, los reportes de seguridad, el ausentismo, el índice de
rotación de personal y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que se deben
resolver mediante programas de capacitación y desarrollo.

Las necesidades de capacitación también pueden hacerse tangibles mediante las

entrevistas de planeación de la carrera profesional o las verificaciones de evaluación del
desempeño. Con independencia de cómo se efectúa la evaluación de necesidades, este
paso es esencial para que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sean
útiles.

Otro método para identificar las necesidades de capacitación son las parrillas de
reemplazo, que no es otra cosa que un programa que tiene por objetivo la planeación
oportuna del personal, identificar a los empleados clave que deben ser desarrollados y
puedan ocupar un puesto fundamental en el tiempo correcto. Con este sistema se
pretende identificar, capacitar y desarrollar a los candidatos ideales para ciertos puestos.

El plan de capacitación está orientado a desarrollar las competencias y habilidades

necesarias para ocupar cada uno de los puestos clave. Es recomendable para lograr un
proceso transparente definir un comité que se encargue de identificar los puestos y los
empleados que puedan ocuparlos.

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3. Mitos sobre la capacitación

Hoy en día pensaríamos que todas las organizaciones y los gerentes reconocen la
importancia de la capacitación. Pero no es así. ¿Por qué? En realidad los directivos y las
organizaciones son presa de diferentes mitos gerenciales.

1. La capacitación es un gasto inútil. Aquellas empresas que hoy por hoy son
exitosas la contemplan como una inversión y no como un gasto.
2. La capacitación es cara. Definitivamente si, así es mis queridos lectores es cara
cuando la ves con ese enfoque, pero cuando en realidad la ves como inversión te
das cuenta que vale la pena, bien dice la frase “la ignorancia es más cara”.

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3. Si te portas bien, te mando a capacitación. En algunas empresas utilizan la

capacitación como un premio pero en muchos casos solo son algunos los que
privilegiados.
4. Si te portas mal, te mando a curso. Por el contrario, otras empresas utilizan el
término capacitación como un castigo, lo único que producen con este tipo de
acciones es al asistir al curso sea el negativo y no permite que sus demás
compañeros se lleven el conocimiento.
5. Si los capacito, se me van. Esta situación solo se da cuando realmente el clima
laboral dentro de la empresa no es el adecuado para seguir operando, como
consecuencia algunos personas toman la firme decisión de retirarse y pensamos
en todo lo que invertimos, pero deberíamos de pensar que hicimos para retener
este talento.
6. Si los capacito, luego quieren ganar más. Tenemos que tener presente que en
medida de que capacitemos cada uno de nuestro colaboradores aumenta su valor
dentro y fuera de la misma, pero si continuamos con el miedo de ” para que los
capacito si se terminan yendo” yo te diría “prefiero un colaborador bien pagado y
capacitado, que tres mal pagados y mediocres”.
7. Si los capacito, van a saber más que yo. Ustedes dirían es mentira, pero es una
constante no solo por el dueño de la empresa sino también por los mis jefes de
área. En lugar de preocuparnos, ocupémonos por tener el mismo nivel de
conocimiento de nuestro colaboradores y mejor aún buscar el desarrollo de
potencial, ya que de estar forma tendrás un equipo más fuerte.
8. Yo se que tipo de capacitación necesitan. Esta es de las comunes presentadas
por lo dueños, directores, jefes de área y de RH. La realidad es que al momento de
impartir un taller podemos percibir que la realidad es que la necesidad es otra, así
que solo me queda decirte “hay que tener apertura y dejar que los consultores
indaguen un poco en las necesidades de capacitación.”
9. Los que necesitan capacitarse son mis empleados, no yo​. Síndrome la de
miopía del empresario, pero en realidad sus colaboradores dirían: “Debería estar
mi jefe/el dueño/ el director tomando este curso con nosotros”

Otros mitos:

● Si los capacito se me van a la competencia. ​Veamos cada uno de estos mitos,

empezando por primer mito, de aquellos que dicen: “No vale capacitarlos, ya que
se me van a la competencia”, deberíamos preguntarnos “Qué pasa si no les
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capacito y se quedan trabajando para mi empresa?? Tendremos una empresa de

personal mediocre que no me permitirá superar los retos que actualmente se
presentan en el mercado.
● En una ocasión invertimos en capacitación y NO FUNCIONÓ. ​Respecto a este
mito un gerente dijo: “Hace años vino un consultor de mucho prestigio y les dió un
curso a la mitad del personal de ventas y los resultados de esas personas son
similares a los de aquellos que no fueron al curso, es más, una buena parte de los
que asistieron al curso ya renunciaron y se fueron a otras empresas”.
La capacitación no es un evento es un proceso, para que sea efectiva debe ser
continua y finalmente lo fundamental, para que la capacitación sea eficaz se debe
dar oportunidad a que el personal practique lo que aprendió: “capacitación sin
acción es un desperdicio!!”

La capacitación es parecida al deporte. Si una persona por años no ha hecho

ejercicio y un día hace deporte de manera intensa, al día siguiente tendrá dolores
en todo el cuerpo, incluso se sentirá mal. Por lo mismo, al hablar de capacitación y
de deporte, si se hace ocasionalmente provoca dolor, si se hace con frecuencia
fortalece a la organización.

● Nuestro personal tiene experiencia, no necesita ser entrenado. ​“Nuestra gente

no necesita capacitarse. Ellos tienen mucha experiencia, son profesionales”. Es
importante recordar la gran diferencia que existe entre tener experiencia y ser
competente. Es como aquella persona que frente al ascenso en la empresa de un
compañero de trabajo más joven, se quejaba con un amigo “No me vas a creer, lo
escogieron a él que llegó hace menos de seis meses. ¿Por qué? Si yo he sido leal
a esta empresa por más de 20 años y él terminó su carrera profesional hace
apenas unos meses”. El amigo le dijo: “no sé cómo te va a caer lo que te voy a
decir, pero más de uno en la empresa dice que tú tienes un año de experiencia
repetido veinte veces”.

Imaginémonos a un entrenador de un equipo profesional de fútbol que dijera:

“Como todos ustedes son profesionales y tienen mucha experiencia se cancelarán
los entrenamientos, son muy caros y quitan mucho tiempo. Aquí tienen el
calendario de juegos, nos vemos en nuestro estadio una hora antes del partido”.

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¿Cómo sería la actuación de esos jugadores ante el equipo contrario?, ¿Cuánto

tiempo duraría ese entrenador en su puesto?

● No tenemos presupuesto para capacitación.​“No tenemos dinero” esto es una

falacia. Si realmente creemos que la capacitación es cara debemos calcular el
costo de la incompetencia. Actualmente la preferencia de los clientes se basa en
calidad, precio y servicio. Adicionalmente siempre hay recursos para las
organizaciones dispuestas a invertir.

El personal con bajo nivel de capacitación mandará a nuestros clientes directo con
los competidores al producir con muchos desperdicios y reproceso, por sus
resultados de mala calidad y por su bajo nivel de servicio y fundamentalmente por
su falta de motivación. La capacitación es una inversión y como tal habrá algunas
con bajos rendimientos y otras, las más, con altos rendimientos por haber
seleccionado el programa más adecuado y por haber dado el seguimiento
necesario. Se debe medir el rendimiento sobre la inversión en capacitación y la
eficacia de la capacitación basada en los objetivos de la misma. Recordemos que
las eficacia del personal depende del grado de motivación y de la capacitación del
personal.

● No tenemos tiempo, estamos muy ocupados trabajando. ​“No tenemos tiempo”

no es sólo una falacia sino un engaño a nosotros mismos. Cuántas veces hemos
dicho ¿Por qué nunca se tiene tiempo para hacer las cosas bien y siempre hay
tiempo para corregirlas? Hay que buscar los horarios adecuados, pensando tanto
en la empresa como en los colaboradores. La capacitación es la prevención para
evitar problemas.

Cuando Recursos Humanos releva información sobre las necesidades de

capacitación casi todos necesitan capacitarse en algo y cuando se inician los
cursos sólo asiste una tercera parte, los demás tienen mucho trabajo. Aquellos
ejecutivos que dicen “estamos muy ocupados no tenemos tiempo para
capacitarnos”, nos recuerdan al leñador que por estar cortando árboles no tenía
tiempo para afilar su hacha. Stephen Covey nos indica la importancia de afilar el
hacha “...si tengo tres horas para cortar un árbol dedico dos horas en afilar mi
hacha. Muchas de las empresas de éxito dedican el 5% del tiempo de su personal
a capacitación, esto es, un día completo por mes, en promedio...”.
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● Nuestra empresa es muy pequeña.​“Somos muy pequeños”. Se puede hacer la

siguiente reflexión, la capacitación es igual de importante en una empresa grande
que en una pequeña. Si a manera de ejemplo pensamos en una empresa de cien
personas y una de ellas no está suficientemente bien capacitada la productividad
puede disminuir ya que un equipo avanza tan rápido como su eslabón más lento.
En una empresa o departamento de cinco personas, si una persona no está lo
suficientemente bien capacitada ¿Cuántos recursos se están desperdiciando?. Por
lo anterior, la capacitación es igual de importante en todas las empresas sin
importar su tamaño, es más en la empresa mediana o pequeña los aciertos y
errores del personal tienen un mayor impacto en los resultados de la misma.

● Nuestra política es contratar personal que ya venga con la competencia

necesaria.​“Nuestra política es contratar personal capacitado” , lo que puede ocurrir
es que tienen experiencia y capacitación en “otras realidades”, pero no conocen a
la empresa, ni sus procesos, ni su cultura. Si no les capacitamos para dotarlos de
“paradigmas comunes en cuanto a ideas, conceptos, procesos, cultura”, cada uno
de ellos tendrá experiencias de otras empresas con reglas, equipos y procesos
distintos, lo cual puede llevar a no lograr una verdadera alineación considerando
las características de la empresa. La capacitación debe ser planeada para las
necesidades y requerimientos de la organización.

Vale la pena recordar que en la preparación de un programa de capacitación se

recomienda responder a las siguientes preguntas: cuándo, cómo, quién y sobre
qué, entre otras.

Cuando los resultados de la operación no responden a un estándar, son menores

de lo esperado en volumen, calidad, costo u oportunidad o hay cambios en los
métodos de trabajo, es el momento de actuar sobre los conocimientos, habilidades
y/o actitudes del personal responsable de dichos resultados.

La capacitación puede ser en aula, en el sitio de trabajo, mediante visitas a otras

plantas, participando en proyectos o por lecturas dirigidas, entre otros.

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El principal facilitador debe ser la máxima autoridad de la empresa, ya que enseña

y da ejemplo, también se puede recurrir a expertos internos o externos, ya sean
instituciones o consultores.

La pregunta final: ¿Durante cuánto tiempo me debo capacitar? La respuesta es

muy clara, el tiempo que uno esté convencido que puede mejorar. La única manera
de mantener nuestra mente joven es mantenernos aprendiendo permanentemente.

3. Pasos del proceso de capacitación

Pasos del proceso de capacitación

1. Análisis de las necesidades (diagnóstico)

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Cuando una organización desea aplicar programas de formación, aprendizaje y de

entrenamiento debe saber con qué fin lo está haciendo, destacando así la importancia de
realizar un análisis de necesidades de capacitación.

Este análisis de necesidades de capacitación permite a las organizaciones descubrir

cuáles son los puntos débiles que se desean mejorar y aplicar la metodología más
apropiada para ello. Si no se realiza el análisis de necesidades de capacitación, las
organizaciones se arriesgan a aplicar metodologías incorrectas que implican un esfuerzo
en gastos, tiempo y recursos que no solucionan el problema en cuestión.

1.A Determinar los resultados deseados:

El primer paso consiste en determinar qué resultados se desean obtener al aplicar
un programa de mejora. Normalmente, estos programas están vinculados a un
objetivo específico de la organización que puede afectar a un determinado
empleado, unidad, departamento o incluso a la totalidad de la organización.

Es importante tener este primer punto en cuenta a la hora de realizar el análisis de

necesidades de capacitación, ya que todo irá en relación con el objetivo y los
resultados deseados. Por ejemplo: si se desea saber qué se está mejorando la
relación con clientes, los resultados deseados se sabrán gracias al grado de
satisfacción de los mismos.
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1.B Relacionar los resultados deseados con las competencias de los

colaboradores:
En este punto, se hace énfasis en los empleados, siendo cada uno de ellos único y
destacando en diversos campos.

Conocer bien a los empleados es vital para poder asignarles tareas y

responsabilidades de la forma más eficiente que ayuden a conseguir los resultados
deseados. Recabar información sobre ellos y sus competencias se puede hacer
mediante entrevistas, sesiones en grupo, encuestas, etc.

Independientemente del método utilizado para la recolección de información, los

resultados de la recopilación de datos deberían dar lugar a la compresión de cuán
importante es cada competencia para alcanzar los objetivos marcados.

1.C Identificar las competencias que se pueden entrenar:

Este punto guarda una estrecha relación con el anterior, ya que a la hora de
conocer a los empleados y sus habilidades se observará que existen competencias
que no se pueden mejorar o que resultan demasiado costosas en términos de
tiempo y recursos.

Una vez establecidas las competencias clave del punto anterior, la organización
debe saber qué competencias clave se encuentran cubiertas por sus empleados,
qué competencias se pueden mejorar fácilmente a través de programas de
aprendizaje y qué competencias no se cubren, dando lugar a la posibilidad de tener
que contratar a personas expertas en dicha competencia carente

1.D Evaluar las competencias:

Se suelen emplear encuestas de evaluación del desempeño para evaluar
comportamientos observables. Profesionales especializados realizan estas
pruebas, o incluso las diseñan, para luego poder analizar y puntuar los resultados.

Sin embargo, no todas las competencias se pueden observar y medir en estas

encuestas. Algunas competencias y otros elementos, como la personalidad, se
conocen a través de tests específicos y profesionales. Los especialistas pueden

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establecer escenarios en los que un empleado debe adoptar distintos roles dentro
de la organización y observar cómo actúa en base a su personalidad y
competencias. De esta forma, se puede conocer qué empleados encajan mejor en
cada puesto según sus habilidades.

1.E Determinar las brechas de rendimiento:

Cada organización debe estimar diferentes niveles de rendimiento asociados a
cada competencia, de forma que se aplique una estandarización. Ésta varía según
la organización, ya que cada una es diferente.

Es importante establecer esta estandarización para que la organización pueda

saber cuántos de sus empleados rinden por encima de la media y cuántos no,
pudiendo así planificar programas de aprendizaje y entrenamiento para aquellos
que no llegan al nivel.

1.F Determinar el programa de entrenamiento:

La organización debe estimar cuál es el mejor programa de Capacitación y
desarrollo en un análisis de necesidades de capacitación.

Existen diversas formas y metodologías para ello: en el trabajo, coaching, clases,

online, libros, seminarios, etc.
Lo más importante de este punto consiste en encontrar una metodología que esté
bien estructurada e impartida, ya que es importante saber comunicar y enseñar de
la forma más efectiva posible las competencias necesarias a los empleados.

1.G Realizar un análisis costo beneficio:

Se estudian los costos asociados a las metodologías de Capacitación y desarrollo
considerando todos los factores relacionados:

● Tiempo de entrenamiento y de aprendizaje requerido.

● Desarrollo del contenido del aprendizaje.
● Cómo se imparte el contenido del aprendizaje.
● Productividad que se pierde al emplear tiempo en atender al programa.
● Gastos en conceptos de viajes y desplazamientos.

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2. Diseño de la capacitación

Objetivos de capacitación y desarrollo

Como ya se explicó, una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a

determinar los objetivos de capacitación y desarrollo que requieren alcanzar tanto un
empleado como un grupo de ellos.

Estos objetivos deben estipular los logros que se deseen y los medios de que se
dispondrá. Además, deben ser utilizados para compararse con el desempeño individual.
Los siguientes son dos objetivos razonables de quien tiene la responsabilidad de vender
boletos de avión en las oficinas centrales de una aerolínea:

1. Proporcionar información sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos.

2. Completar la reservación de un viaje redondo a una ciudad determinada, después
de completar el proceso de recabar la información necesaria, en un lapso no mayor
de dos minutos y medio.

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Este tipo de objetivos proporcionan al colaborador que recibe el curso y a su facilitador

puntos específicos que pueden servir para evaluar el éxito del primero en el desempeño
de sus funciones. Si los objetivos no se logran, el departamento de capital humano
adquiere valiosa realimentación sobre el programa y los participantes para buscar el éxito
en la siguiente ocasión.

Contenido del programa

El contenido del programa debe estar lógicamente engarzado a la evaluación de

necesidades y objetivos de aprendizaje. Puede incluir la enseñanza de habilidades
específicas, suministrar conocimientos necesarios o influir en las actitudes actuales.
Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la
organización y de los participantes. Si los objetivos de la compañía no se contemplan, el
programa no la beneficiará. Si los participantes no perciben el programa como una
actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del
óptimo.

Según otros autores como Chiavenato “... al finalizar la etapa diagnóstica el siguiente
paso es la terapéutica, la cual consiste en la elección y prescripción de los medios de
tratamiento más pertinentes para la satisfacción de las necesidades indicadas o
percibidas..”.

Esta fase supone una definición concreta de ciertos aspectos que serán fundamentales en
el diseño de la estrategia formativa. López Camps y Leal Fernández (2002: 86)
mencionan los siguientes:

● Los objetivos formativos: apuntan a lo que se quiere conseguir con la formación.

Estos objetivos pretenden transformar los conocimientos en acción.
● Los contenidos formativos: refieren a las áreas de conocimiento que se desea
transmitir a través de la acción formativa en relación a las necesidades
diagnosticadas.
● El sistema didáctico: alude al conjunto de métodos y técnicas didácticas que se
utilizarán para hacer efectiva la formación. Se asocian los contenidos del
aprendizaje a los objetivos formativos y se determinan qué actividades se
realizarán para desarrollarlos.
● El espacio físico y el momento de ejecución: la elección del momento adecuado es
decisivo para el éxito de la acción formativa. Es importante que la realización de la

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formación no entorpezca la gestión, ni represente un obstáculo para la

disponibilidad de los destinatarios.
● La población objetivo: indica el personal que va a ser entrenado considerándolo en
número, nivel de formación y características personales.
● Los sistemas de apoyo a la acción formativa: hace referencia a los recursos más
apropiados para alcanzar los objetivos previstos: método de casos, textos,
conferencias, material audiovisual, entre otros.

Cole (citado en Alles, 2008: 216) postula una breve referencia acerca de la influencia que
los criterios antes mencionados pueden ejercer en el desarrollo del aprendizaje, y los
clasifica en factores internos y externos.

Los factores internos involucran al propio individuo, su inteligencia, su temperamento, su

salud y su experiencia personal.

Los factores externos se vinculan al medio donde tiene lugar la actividad de aprendizaje,
lo cual remite a la habilidad del instructor, los métodos de enseñanza, la ayuda recibida, el
grado de dificultad planteado, la comunicación entre el instructor y el participante sobre
los resultados, y el ambiente físico, la comodidad, la iluminación, entre otros factores.

Enfoque de la capacitación y desarrollo

En este punto es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para
capacitar como para desarrollar. Por ejemplo, un curso sobre técnicas gerenciales puede
ser obligatorio para gerentes de nivel medio y para empleados con potencial para ocupar
esa posición.

Para los supervisores, la sesión consistirá en capacitación sobre cómo desempeñar mejor
su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales, los cursos
constituyen una oportunidad para desarrollar sus aptitudes y escalar hacia ellas. A pesar
de que implican dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores, y de
desarrollo para los empleados de niveles inferiores), las técnicas del curso son iguales.

Cuando es necesario seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación

deben considerarse varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; un buen método
depende de:

● La eficacia respecto del costo.

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● El contenido del programa.

● La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
● Las preferencias y capacidad de las personas que asisten al curso.
● Las preferencias y capacidad de la persona que imparte el curso.
● Los principios de aprendizaje que se empleen.

La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por ejemplo, la eficacia
con respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a
un piloto de aviones comerciales para maniobras de urgencia. Uno de los aspectos vitales
de la estrategia corporativa actual es la adopción de políticas de administración del
conocimiento . Por lo general, estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que
permitan:

● Facilitar los procesos de innovación y cambio.

● Distribuir entre diversos niveles los conocimientos que genere la organización.
● Preservar el capital intelectual de la organización

Debido a que permiten un mayor grado de conocimientos sobre las actividades que se
llevan a cabo, las empresas facilitan los procesos de innovación . Por ejemplo, es
evidente que si comprende mejor las nuevas normas de prevención de incendios, el
personal de una planta reducirá su oposición a determinadas nuevas políticas. No solo la
cúpula administrativa necesita adquirir los conocimientos que van a permitir la prevención
de siniestros; en una organización mediana o grande, es obvio que la responsabilidad de
salvaguardar la seguridad de la planta corresponde a todo el personal. En muchos casos,
la empresa recurre a sistemas de comunicación electrónicos para facilitar la dispersión de
la información.

Finalmente, compete al departamento de gestión de talento la preservación del capital

intelectual de la organización, en diversas facetas; por ejemplo, debe mantener su
integridad e impedir la circulación de información falsa o errónea; codificar los
conocimientos, de manera que todos puedan acceder a un archivo claro y confiable, y
preservar la confidencialidad de determinada información, que podría caer en manos de
empresas competidoras.

Las posibilidades de internet

Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación y de la educación en

general ha sido la comunicación electrónica e internet. Para propósitos de esta sección,
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llamaremos contemporáneas a las técnicas con base en la internet, y tradicionales a las

que se han empleado durante años. En algunos casos, es necesario anotar que estas
últimas se aplican para reforzar o ilustrar lo que se aprende en internet, lo cual ha dado
como resultado una batería de técnicas mixtas de capacitación. La organización
proporciona determinada estructura y ciertas normativas para los cursos que impartirá a
su personal, en especial si la empresa va a cubrir parte de los costos de la capacitación, o
si ésta va a llevarse a cabo durante horas de trabajo.

Los sistemas computarizados de administración del aprendizaje (Learning Management

Systems, LMS), permiten mantener registros actualizados de los cursos y los
conocimientos que adquiere determinado ejecutivo o los colaboradores. Al mismo tiempo,
los sistemas dan al individuo la opción de guiar y controlar su avance personal.

En la actualidad, las organizaciones se han dado a la tarea de aprovechar la inmensa

gama de posibilidades que surgen del desarrollo de la internet. Una de ellas es la
educación a distancia , que permite que el individuo reciba nuevos conocimientos o
preparación especializada en su hogar, o en el lugar donde trabaja. Una de sus
características de este enfoque es que se basa en la habilidad que cada persona posee
para autodirigir y autorregular su proceso de adquisición del conocimiento o capacitación.

La flexibilidad que ofrecen los sistemas computarizados de administración del aprendizaje

incluye herramientas administrativas que permiten darle seguimiento a los cursos y
conocimientos impartidos en forma dinámica. Un paquete integrado de LMS puede incluir
tres funciones:

● Integrar la capacitación y la información sobre la ayuda que se ofrece a

determinado empleado. Esta función se correlaciona con los niveles salariales
vigentes, las entidades que ofrecen la capacitación, el grado de progreso obtenido
en determinado curso, etc., todo lo cual permite administrar con visión estratégica
el avance de la capacitación.
● Contenido del curso seleccionado, o sea, el curso en sí.
● Posibilidad de traducir el aprendizaje a su equivalente en términos de diplomas y
certificados internos. Estos reconocimientos formales permiten al empleado que ha
adquirido determinado conocimiento o destreza ser considerado en toda una gama
de áreas, y no sólo en el campo un tanto restringido de su propio departamento.

Sistemas tradicionales de capacitación

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Algunas técnicas emplean de manera eficaz los principios de aprendizaje. Incluso las
lecturas o las conferencias constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer
varios puntos del proceso. Por ejemplo, una conferencia puede ser el mejor método para
exponer un tema académico, dado su bajo costo para atender a un grupo grande. El
facilitador debe conocer cada una de las técnicas para poder seleccionar la más
adecuada para cada caso.

Capacitación de instrucción sobre el puesto

La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea
básicamente para enseñar a personal operativo o de primera línea a desempeñar el
puesto que desempeña. La instrucción es impartida por un facilitador, un supervisor o un
compañero de trabajo. Cuando se planea y se efectúa de manera adecuada, este método
incluye cada uno de los puntos que se muestran en la tabla. Sin embargo, en la mayoría

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de los casos el interés del facilitador se centra en la producción, y no en una buena

técnica de capacitación.

En este proceso se distinguen varias etapas. En primer lugar, se debe ofrecer al

empleado una descripción general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan
de él, destacando la importancia de la capacitación. Luego, el facilitador muestra cómo
realizar las diversas tareas que se deben desarrollar. De esta manera el empleado puede
transferir sus conocimientos a su puesto. A continuación se pide al nuevo elemento que
realice la labor de acuerdo con el ejemplo que le dio el capacitador. Las demostraciones y
las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica.

Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y la realimentación.

Por último, se pide al nuevo empleado que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin
supervisión, aunque quien lo guía puede efectuar verificaciones selectivas para detectar
dudas y aspectos que se pueden mejorar.

Rotación de puestos

A fin de proporcionar a su personal experiencia en varios puestos, algunas empresas

permiten que el nuevo empleado rote de entre diversos puestos. Cada desplazamiento es
precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad a la
labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en los periodos de vacaciones,
ausencias, renuncias, etc. Tanto la participación activa del empleado como la
disponibilidad que adquiere para ser transferido constituyen ventajas importantes de la
rotación.

Conferencias y videoconferencias

Las conferencias impartidas por expertos, la exhibición de videos, películas,

audiovisuales, etc., tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y
la participación activa. Por lo general, estas herramientas permiten economizar tiempo así
como recursos; los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y
mayores presupuestos.

Los bajos niveles de participación, realimentación, transferencia y repetición de estas

técnicas pueden mejorar de manera notable cuando se organizan mesas redondas y
sesiones de discusión al terminar la exposición.

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En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en

ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la
organización, una convención de ventas o una celebración especial; otras se inclinan por
películas, videos y expositores profesionales. Existe un método de capacitación que dada
su posibilidad de realimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy
diferente de las otras: las simulaciones por computadora. Con frecuencia, en el caso de
objetivos de capacitación y desarrollo, este método asume la forma de juegos. Los
jugadores toman una decisión y la computadora determina el resultado, que depende de
su programación. Esta técnica se utiliza con amplitud para capacitar a gerentes en la toma
de decisiones, un campo en donde los procesos de aprendizaje por acierto y error
resultan muy costosos.

3. Intervención o implementación

Una vez definido el diagnóstico se establece el programa de talleres y seminarios que

permitan entrenar las competencias identificadas como claves en cada persona. Permite
seleccionar adecuadamente a los proveedores de cada uno de los eventos de
capacitación y al mismo tiempo exigir de ellos resultados evaluables.

La finalidad básica es la ejecución de las acciones integradas en el plan de formación

diseñado en la etapa previa. En esta instancia, el concepto de transferencia pedagógica
cobra particular significación cuando se establece un seguimiento en proceso de las
actividades y acciones propuestas.
El proceso de aprendizaje será efectivo en tanto los participantes, al finalizar la actividad
formativa, puedan identificar lo que han aprendido, cómo lo han hecho, y cuál es la
injerencia en su actividad laboral. Martha Alles refiere que… “El aprendizaje exige la
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actividad del sujeto. No hay transmisión efectiva si no hay curiosidad, búsqueda,

interrogantes, premura, carencia, involucramiento”. Es decir el aprendizaje es efectivo si
es traducido o generador de acciones concretas, acordes a la capacitación.

4. La evaluación

Por definición, el proceso de capacitación y desarrollo posibilita y genera el cambio.

Gracias a esta característica, los empleados con bajo rendimiento se pueden transformar
en trabajadores capaces, y los trabajadores comprometidos se desarrollan para cumplir
nuevas y mayores responsabilidades. Para evaluar la eficacia de un programa de
capacitación , los gerentes de capital humano deben insistir en la medición sistemática de
su actividad.

Las etapas para evaluar un proceso de capacitación deben seguir los pasos descritos en
la figura. En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que
se inicie el proceso de capacitación. A continuación se administra a los participantes un
preexamen para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la
capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del
programa. Si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logró sus
objetivos. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se
cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.

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Los criterios que se emplean para evaluar la eficacia de la capacitación se basan en los
resultados del proceso. Los facilitadores se interesan especialmente en los resultados que
se refieren a:

1. Las reacciones de los aprendices al contenido del programa y al proceso en

general.
2. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
3. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
4. Los resultados o mejoras mensurables de cada miembro de la organización, como
menor tasa de rotación, de accidentes o de absentismo.

Existe gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de

transferencia efectiva . En este contexto, un conocimiento es un dato meramente teórico;
la transferencia constituye la práctica de lo que se aprendió.

Un programa que se proponga reducir los riesgos entre un grupo de obreros que
manipulan gasolina podría medir el conocimiento impartido (verificando, por ejemplo, sus
conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos). Por otra parte, podría también
medir el grado de transferencia efectiva a la labor (por ejemplo, mediante una estadística
de las sanciones por faltas a las normas de seguridad, e incluso sobre accidentes
laborales). En último término, el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se
mide por los cambios concretos que introduzca en el desempeño.

Métodos de evaluación

Al igual que en el campo de la capacitación, los métodos de evaluación han evolucionado.

En la actualidad, las organizaciones se preocupan por evaluar no solo la mejora del
desempeño de los empleados en quienes se han invertido recursos para capacitarlos;
también se intenta evaluar las competencias directivas de los gerentes y supervisores de
manera integral.

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Obsolescencia del personal

El fenómeno de la obsolescencia del personal describe el proceso que sufre un individuo

(o un grupo) que se retrasa en adquirir nuevos conocimientos o habilidades necesarias
para desempeñarse con éxito. En campos como la medicina, los sistemas tecnológicos y
la ingeniería, de cambios sumamente rápidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran
celeridad.

El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una

filosofía pasiva con respecto a la obsolescencia. El progreso y la técnica moderna brindan
oportunidades para conservar y desarrollar a empleados a quienes se les profesa
justificado agradecimiento y afecto.

Tasa de rotación de personal

El grado de predisposición que pueda tener el personal de una empresa para abandonarla
constituye un desafío para ella. Dado que en gran medida es casi imposible predecir
cuándo se producirá una renuncia, las actividades de capacitación adquieren un valor
especial cuando se enfocan en preparar a los empleados de niveles medios o inferiores
para asumir nuevas responsabilidades. Las altas tasas de rotación afectan a casi todas
las organizaciones cuya moral es baja, en las que se percibe que las oportunidades de
avance son mínimas o existe la creencia de que la capacitación y el desarrollo que se
ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo.
Una mejor política de capacitación puede incrementar el nivel de deserción de una
organización, porque los servicios de los empleados que han adquirido conocimientos
especializados serán más demandados en el mercado de trabajo externo. En casos
extremos, algunas compañías optan por una negociación franca y abierta con el personal
clave.

Chiavenato propone que los criterios que se deben emplear para evaluar la eficacia de la
capacitación se basan en los resultados del proceso.

Los facilitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

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● Nivel 1. Reacción: se evalúa el efecto de la formación sobre las opiniones y

satisfacciones de los participantes.

● Nivel 2. Aprendizaje: la evaluación apunta a determinar si existen modificaciones

en las actitudes, conocimientos y habilidades de los participantes. Para este nivel,
se considera pertinente apelar a ciertas estrategias, como ser:
❖ Evaluación de los conocimientos antes de iniciar el proceso formativo, lo que
permitirá efectuar una comparación con los obtenidos después de la
formación.
❖ Resolución de casos o ejercicios prácticos que los coloquen ante situaciones
próximas a su realidad. Permite evaluar la capacidad analítica y de
asimilación de los conocimientos aprendidos, así como la actitud reflexiva y
la manera en que se plantean las soluciones utilizando los conocimientos
adquiridos.

● Nivel 3. Conducta: se consideran los cambios operados en la conducta de quienes

participaron del proceso, en el ámbito de sus ocupaciones.

● Nivel 4. Resultados: engloba al nivel organizacional, implicando aspectos como el

incremento y la mejora de calidad de las actividades. Toda evaluación de un
proceso formativo se plantee desde una perspectiva integral y holística. Se
destaca, por tal motivo, el valor atribuible a un seguimiento en proceso que relegue
la valoración estructurada de indicadores inmutables, por un enfoque que demande
mayor dinamismo al tratarse de sujetos inmersos en la complejidad del
aprendizaje.

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5. Diferencia entre el aprendizaje en adolescentes y

adultos. La andragogía

El ser humano tiene la capacidad de aprender de diferentes maneras desde que nace y a
lo largo de su vida diferentes situaciones y contextos de aprendizaje lo construyen de
manera sistemática.

Aprender no solo significa incorporar algo nuevo, sino generar andamiajes superadores
que se construyen en herramientas para la vida. Estos andamiajes son los que nos
permiten durante el transcurso de nuestra camino cambiar, modificar y crear.

Es verdad que el contexto de aprendizaje en la etapa adolescente no es lo mismo que en

la etapa adulta. No es mejor ni peor. Es distinta.

Cuando somos adolescentes nuestra estructura lógico-formal está en etapa de

construcción y fortalecimiento y la apertura es mayor en un contexto típico. Por supuesto
que aprender también depende de la voluntad.

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Estas bases de los primeros años de trayectoria humana son fundamentales para las
estructuras de aprendizaje y más aún, depende de qué tipo de aprendizaje.

Durante muchos años la educación y las estrategias de aprendizaje estuvieron basadas

en lo teórico y cerebral, dejando a un lado las emociones y el cuerpo. Por esa razón hoy
se rompe con el paradigma y el aprendizaje es abordado desde otro lugar incorporando
estos aspectos de manera integral.

La triada cuerpo, mente y emociones es la base para la continuación en el aprendizaje.

Los adultos seguimos aprendiendo con la diferencia, no menos importante , de la

experiencia de vida y de trayectoria.

El aprendizaje en la vida adulta puede ayudarnos a afrontar adecuadamente las

situaciones, aunque debamos hacerlo a partir del error, que nos permite aprender de
manera significativa.

Conocer cómo aprende el ser humano es un primer paso para diseñar estrategias de
enseñanza potentes y eficaces que permitan al individuo desarrollar un alto potencial de
conocimiento y destrezas que le sean útiles para su supervivencia.

Esto nos lleva a aprender por descubrimiento, es decir, por ensayo y error.

Es por esto que en la concepción de Knowles, entendemos que el aprendizaje del adulto
se sustenta en dos atributos principales:

1. Los aprendices poseen autonomía y la capacidad de dirigir el sentido del

aprendizaje.
2. El profesor/maestro pasa a ocupar un rol de facilitador del aprendizaje en vez de
ser un transmisor de información, otorgando un mayor énfasis a la opción del
aprendiz de elegir sus propios requerimientos más que ceder al control del experto.

● Concepción personal del aprendizaje​: Durante el proceso de maduración del

individuo, el concepto de sí mismo transita desde una condición dependiente a una
condición auto-dirigida. El adulto es capaz de establecer sus propias necesidades
de aprendizaje y de encontrar los medios para alcanzarlas.
● Rol de la experiencia: El adulto va adquiriendo una creciente experiencia la cual
constituye una importante fuente para el aprendizaje. La experiencia previa
constituye una base de sustento para el nuevo aprendizaje el cual se consolida en

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forma más significativa. Además, crea un adecuado contexto para la adquisición de

conocimiento y habilidades.
● Orientación a la aplicación del aprendizaje​: El interés de un adulto en aprender
está fuertemente ligado con el desarrollo de tareas relacionadas con su rol social.
Los adultos otorgan más valor a los aprendizajes que se vinculan con aquellas
demandas inherentes a su quehacer en la vida cotidiana.
● Aprendizajes orientados (con propósito): En la medida en que el individuo
madura modifica su perspectiva del aprendizaje, transitando desde su aplicación
futura a su aplicación inmediata. Por ello, en el adulto el aprendizaje está más
centrado en problemas concretos que centrado en el tema. Los adultos valoran
más el aprendizaje que puede ser aplicado a las situaciones reales que les toca
enfrentar.
● Motivación intrínseca: Los adultos tienen una mayor tendencia a estar motivados
por factores autónomos: el íntimo deseo de encontrar soluciones y alcanzar metas
personales, más que obtener incentivos externos y gratificaciones.
● Pedagogía y Andragogía: En oposición a la pedagogía, del griego “paidos”, que
significa “niño” y “agogus” que indica “guía de”, la andragogía proviene de la
acepción “andros” que significa “hombre”.
● Aplicaciones de la Andragogía: Estimular el interés de los aprendices orientando
las actividades al estudio de casos o la solución de problemas reales.

1. Realizar instrucción orientada a la tarea, no a la memorización del

contenido.
2. Plantear preguntas abiertas, favoreciendo el recuerdo de la información
contenida en base a la experiencia personal.
3. Permitir que los aprendices establezcan sus propias necesidades de
aprendizaje.
4. Comprometer a los aprendices en la evaluación de sus aprendizajes y
estimular la reflexión crítica.
5. Utilizar dinámicas en pequeño grupo favoreciendo la participación activa de
todos los integrantes.

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6. Planificar tareas y objetivos realistas: las tareas de difícil cometido generan

frustración y desincentiva1

1
TE N D E N C I A S Y P E RS P E C T I V A S Andragogía EDUARDO FASCE H.* Rev. Educ. Cienc. Salud
2006; 3 (2): 69-70 http://www.udec.cl/ofem/recs/anteriores/vol322006/esq32.pdf
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Bibliografía utilizada y sugerida

● Werther, Davis, Guzmán Brito, W. (2014). ​Administración de Recursos Humanos (7

ed., Vol., pp.). México D.F., Mc Graw Hill.
● Adam, G. (2014). ​Proceso Integral de Selección de Personal (ed., Vol., pp.).
Buenos Aires, Metanoia Consultora y Centro de Formación.

● Alles, M. (2015). ​Dirección Estratégica de RRHH Vol. 1​ (3 ed., Vol., pp.). Granica.

● Alles, M. (2015). ​Dirección Estratégica de RRHH Vol. 2​ (1 ed., Vol., pp.). Granica.

● Chiavenato, I. (2001). ​Administración De Recursos Humanos (5ª ed.). Buenos

Aires, Mc Graw Hill.

● Fasce H., E. (2006, 01). Tendencias y perspectivas. Andragogía.

http://www2.udec.cl​. Obtenido 01, 2019, de
http://www2.udec.cl/ofem/recs/anteriores/vol322006/esq32.pdf

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Lo que vimos:
● Capacitación, desarrollo y entrenamiento.
● Detección de las necesidades de capacitación.
● Mitos sobre capacitación de personal.
● Pasos del proceso o plan de capacitación.
● Diferencia entre el aprendizaje en adolescentes y adultos. La andragogía.

Lo que viene:
● Capacitando para una organización que aprende.
● Principios de aprendizaje. Aprendizaje efectivo.
● Las simulaciones como forma de enseñar y aprender.
● La evaluación de la capacitación.
● Evaluación del programa de capacitación.

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