ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y AGROINDUSTRIA

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN LAS MÁQUINAS

EMPACADORAS DE UNA PLANTA PROCESADORA DE
VEGETALES

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO

AGROINDUSTRIAL

PEDRO HERNÁN BALAREZO SALGADO

pedro_balarezo@[Link]

DIRECTOR: ING. MARITZA ROJAS

maritzarojas@[Link]
CODIRECTOR: ING. ELMAN LÓPEZ F.
elmanlopez@[Link]

Quito, Septiembre 2011

 ii

© Escuela Politécnica Nacional 2011

Reservados todos los derechos de reproducción
 iii

DECLARACIÓN

Yo, Pedro Hernán Balarezo Salgado, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en
este documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

___________________________________
Pedro Hernán Balarezo Salgado
 iv

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Pedro Hernán Balarezo
Salgado, bajo mi supervisión.

_________________________ _________________________
Ing. Maritza Rojas Ing. Elman López F.
DIRECTOR DE PROYECTO CODIRECTOR DE PROYECTO
 v

AGRADECIMIENTO

A mi madre y abuelita por su abnegación, cariño y consejos.

A la empresa PROVEFRUT S.A. y todo el personal que la conforma, de manera

especial al Ingeniero René Pavón por acoger mis ideas, orientarme e inspirarme.

A la Escuela Politécnica Nacional por entregarme las herramientas para cumplir

mis sueños.

A los Ingenieros Maritza Rojas, Neyda Espín y Elman López F. por las lecciones y
conocimientos impartidos.

Pedro Balarezo
 vi

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a las personas que piensan que los cambios positivos son
posibles.
 vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA
RESUMEN
INTRODUCCIÓN

1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 1

1.1. GERENCIA POR PROCESOS 1

1.1.1. CADENA DE VALOR 1
1.1.2. MANUAL DE PROCESOS 2
1.1.3. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS, MEJORA Y
APOYO 3
[Link]. Diagrama de Flujo 3
[Link]. Diagrama de Pareto 4
[Link]. Diagrama Causa Efecto 4
[Link]. Ciclo de Mejora (Deming) 6
[Link]. AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efecto) 7
[Link]. Sistema de Gestión Visual 8
[Link]. Lecciones de Un Punto 8
[Link]. Análisis de Criticidad 8
[Link]. Método 4M (PM) 10
[Link]. Método Por qué Por qué 11
[Link]. Tormenta de Ideas 11

1.2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 12

1.2.1. ORÍGENES DEL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL 12
1.2.2. PRINCIPIOS BÁSICOS 13
1.2.3. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL 14
1.2.4. PASOS DE IMPLEMENTACIÓN Y PILARES DEL
TPM 14
[Link]. Compromiso de la Alta Gerencia 15
[Link]. Educación y Campaña para Introducir el
TPM 15
[Link]. Organización de la Promoción del TPM 15
[Link]. Establecimiento de Políticas y Objetivos del
TPM 16
[Link]. Plan Maestro de Implementación de la
Estrategia TPM 16
[Link]. Lanzamiento del TPM 16
[Link]. Mejoramiento de la Efectividad de los
Equipos 16
 viii

[Link]. Desarrollo de un Programa de

Mantenimiento Autónomo 19
[Link]. Planeación y Programación de
Mantenimiento 23
[Link]. Mejoramiento de las Habilidades de
Operación y Mantenimiento 27
[Link]. Desarrollo de un Sistema para Gestionar la
Salud, Seguridad y Entorno 28
[Link]. Implementación Perfecta y Aumento de los
Niveles del TPM 30
1.2.5. INDICADORES 31
[Link]. OEE (Eficiencia Global de los Equipos -
Overall Equipment Effectiveness) 32
[Link]. MTBF (Tiempo Medio Entre Fallos - Mean
Time Between Failures) 33
[Link]. MTTR (Tiempo Medio de Reparaciones -
Mean Time To Repair) 33
[Link]. Otros Indicadores 33

2. METODOLOGÍA 36

2.1. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE LA

EMPRESA 36

2.2. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS INVOLUCRADOS 36

2.3. ESTUDIO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN

DE LAS EMPACADORAS 36

2.4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS

EMPACADORAS 37

2.5. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE

MANTENIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD 39

2.6. CAPACITACIÓN AL PERSONAL INVOLUCRADO EN LA

GESTIÓN, OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LAS
EMPACADORAS 40

2.7. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA

TPM 40
2.7.1. COMUNICACIÓN POR PARTE DE LA ALTA
GERENCIA DE LA EMPRESA PROVEFRUT S.A.
DE LA DECISIÓN DE INTRODUCIR EL TPM 41
2.7.2. EDUCACIÓN INTRODUCTORIA PARA EL TPM 41
 ix

2.7.3. CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE

PROMOCIÓN DEL TPM 41
2.7.4. ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS Y
OBJETIVOS BÁSICOS DE TPM 41
2.7.5. DISEÑO DEL PLAN MAESTRO TPM 42
2.7.6. LANZAMIENTO OFICIAL DEL PROYECTO 42
2.7.7. MEJORAMIENTO DE LA EFECTIVIDAD DEL
EQUIPO 42
[Link]. Mejoras Enfocadas 42
[Link].1. Selección del Tema de Estudio 43
[Link].2. Creación de la Estructura del
Proyecto 43
[Link].3. Identificación de la Situación
Actual y Formulación de
Objetivos 43
[Link].4. Diagnóstico del Problema 43
[Link].5. Formulación el Plan de Acción
para Eliminar las Causas de los
Problemas 44
[Link].6. Implantación de Mejoras 44
[Link].7. Evaluación de los Resultados 48
[Link]. Mantenimiento de Calidad 49
2.7.8. DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 49
2.7.9. PLAN Y PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO 49
[Link]. Pilar Gestión de Mantenimiento Inicial 49
[Link]. Pilar Mantenimiento Progresivo 50
2.7.10. MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES DE
OPERACIONES Y MANTENIMIENTO 50
2.7.11. ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA EN BUSCA
DE LA PROMOCIÓN DE CONDICIONES IDEALES
DE SEGURIDAD, HIGIENE Y AMBIENTE
AGRADABLE DE TRABAJO 50
[Link]. Pilar Seguridad, Higiene y Medio Ambiente 50
[Link]. TPM en Áreas Administrativas 50
2.7.12. IMPLEMENTACIÓN PERFECTA Y AUMENTO DE
NIVELES DEL TPM 51

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 52

3.1. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE LA

EMPRESA 52
3.1.1. PROCESOS GOBERNANTES 52
3.1.2. PROCESOS PRODUCTIVOS 53
3.1.3. PROCESOS SECUNDARIOS 54
 x

3.2. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS INVOLUCRADOS 55

3.3. ESTUDIO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN

DE LAS EMPACADORAS 56
3.3.1. CAMBIO DE TURNO 56
3.3.2. PREPARACIÓN 56
3.3.3. CALIBRACIÓN 56
3.3.4. OTRAS ACTIVIDADES 57

3.4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS

EMPACADORAS 57
3.4.1. ESTRUCTURA DE LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIÓN 57
3.4.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPACADORAS 58
[Link]. Velocidad 58
[Link]. Calidad 59
[Link]. Tiempo Improductivo 59
[Link]. Cálculo de la Eficiencia Global de los
Equipos 63

3.5. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE

MANTENIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD 65

3.6. CAPACITACIÓN AL PERSONAL INVOLUCRADO EN LA

GESTIÓN, OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LAS
EMPACADORAS 67

3.7. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA

TPM 69
3.7.1. COMUNICACIÓN POR PARTE DE LA ALTA
GERENCIA DE LA EMPRESA PROVEFRUT S.A.
DE LA DECISIÓN DE INTRODUCIR EL TPM 69
3.7.2. EDUCACIÓN INTRODUCTORIA PARA EL TPM 70
3.7.3. CREAR UNA ORGANIZACIÓN DE PROMOCIÓN
DEL TPM 71
3.7.4. ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS Y
OBJETIVOS BÁSICOS DE TPM 72
3.7.5. DISEÑO DEL PLAN MAESTRO TPM 73
[Link]. Sistema de Gestión Visual (SGV) 74
3.7.6. LANZAMIENTO OFICIAL DEL PROYECTO 76
3.7.7. MEJORAMIENTO DE LA EFECTIVIDAD DEL
EQUIPO 76
[Link]. Mejoras Enfocadas 76
 xi

[Link].1. Selección del Tema de Estudio 77

[Link].2. Creación de la Estructura del
Proyecto 77
[Link].3. Identificación de la Situación
Actual y Formulación de
Objetivos 77
[Link].4. Diagnóstico del Problema 77
[Link].5. Formulación del Plan de
Acción para Eliminar las
Causas de los Problemas 81
[Link].6. Implantación de Mejoras 81
[Link].7. Evaluación de los Resultados 81
[Link]. Mantenimiento de Calidad 91
[Link].1. Identificación de la Situación
Actual del Equipo 91
[Link].2. Análisis de las Condiciones 4M
(Materiales, Equipos, Personas
y Métodos) 92
[Link].3. Preparación de la Lista de
Defectos 92
[Link].4. Priorización del Efecto de los
Problemas 92
[Link].5. Diagnóstico de los Problemas 93
[Link].6. Evaluación del Efecto de las
Acciones Implantadas 94
[Link].7. Implantación de las Mejoras 94
[Link].8. Revisión de las Nuevas
Condiciones 4M 94
[Link].9. Consolidación y
Establecimiento de Puntos de
Inspección 94
[Link].10. Creación de una Matriz de
Mantenimiento de Calidad 95
3.7.8. DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 96
[Link]. Preparación del Mantenimiento Autónomo 96
[Link]. Limpieza e Inspección 97
[Link].1. Clasificar (SEIRI) 98
[Link].2. Orden (SEITON) 98
[Link].3. Limpieza (SEISO) 99
[Link]. Establecimiento de Medidas Preventivas
Contra las Causas de Deterioro Forzado y
Mejoramiento del Acceso a las Áreas de
Difícil Acceso 100
 xii

[Link]. Preparación de Estándares para la Limpieza

e Inspección 100
[Link].1. Limpieza Estandarizada
(SEIKETSU) 100
[Link].2. Disciplina (SHITSUKE) 101
[Link]. Inspección General Orientada 101
[Link]. Inspección Autónoma 102
[Link]. Estandarización 103
[Link]. Control Autónomo Total 104
3.7.9. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO 105
[Link]. Pilar Gestión de Mantenimiento Inicial 105
[Link]. Pilar Mantenimiento Progresivo 106
3.7.10. MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES DE
OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO 109
3.7.11. DESARROLLO DE UN SISTEMA PARA
GESTIONAR LA SALUD, SEGURIDAD Y
ENTORNO 112
[Link]. Pilar Seguridad, Higiene y Medio Ambiente 112
[Link]. TPM en Áreas Administrativas 114
3.7.12. IMPLEMENTACIÓN PERFECTA Y AUMENTO DE
LOS NIVELES DEL TPM 115

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 116

4.1. CONCLUSIONES 116

4.2. RECOMENDACIONES 118

BIBLIOGRAFÍA 119

ANEXOS 121
 xiii

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA
Tabla 1.1: Descripción de los símbolos utilizados en los diagramas de
flujo 3

Tabla 1.2: Ejemplo de una matriz causa efecto 5

Tabla 1.3: Matriz de criticidad 9

Tabla 1.4: Pasos de implementación de la estrategia TPM 31

Tabla 2.1: Clasificación de las paradas de acuerdo con su fuente y a la

información disponible 38

Tabla 2.2: Asignación del puntaje máximo por área auditada 48

Tabla 3.1: Actividades del macro proceso planificación y control 52

Tabla 3.2: Actividades del macro proceso auditoria 53

Tabla 3.3: Actividades del macro proceso logística 53

Tabla 3.4: Actividades del macro proceso operaciones 53

Tabla 3.5: Actividades del macro proceso comercialización 54

Tabla 3.6: Actividades del macro proceso recursos humanos 54

Tabla 3.7: Actividades del macro proceso seguridad industrial 54

Tabla 3.8: Actividades del macro proceso sistemas 55

Tabla 3.9: Actividades del macro proceso finanzas 55

Tabla 3.10: Ejemplo de errores encontrados en la base de datos TVC

empacadoras-2007 57

Tabla 3.11: Tiempo perdido por funcionamiento a velocidad reducida por

empacadora 58

Tabla 3.12: Tiempo perdido por elaborar productos defectuosos por

empacadora 59
 xiv

Tabla 3.13: Resumen de los tiempos improductivos en el período

analizado por origen 61

Tabla 3.14: Datos necesarios para el cálculo del OEE para las tres
empacadoras 63

Tabla 3.15: Resultados OEE por empacadora 64

Tabla 3.16: Resumen de los indicadores de eficacia de los equipos 65

Tabla 3.17: Resumen de los indicadores de calidad de los equipos 65

Tabla 3.18: Resumen de los indicadores de mantenimiento 66

Tabla 3.19: Resumen de los indicadores de seguridad y entorno 66

Tabla 3.20: Resumen de los indicadores de entrenamiento 67

Tabla 3.21: Resultados de la encuesta comparados con la situación deseada 67

Tabla 3.22: Capacitaciones necesarias 69

Tabla 3.23: Objetivo de incremento anual del OEE 72

Tabla 3.24: Objetivos a alcanzar mediante la implementación de cada pilar

del TPM 73

Tabla 3.25: Información del SGV para cada pilar 75

Tabla 3.26: Información del SGV para la gestión de las empacadoras 75

Tabla 3.27: Impacto esperado con el procedimiento “entrega de producto

traslapado a empaque” 81

Tabla 3.28: Impacto esperado con el registro “entrega de producto

traslapado a empaque” 82

Tabla 3.29: Resultados de la evaluación de los diferentes metodos de

transporte de producto traslapado 82

Tabla 3.30: Beneficios de los cambios en la herramienta de planeación y

programación de la producción 83
 xv

Tabla 3.31: Impacto esperado del registro “inspección de limpieza en el

área de empaque y empacadoras” 84

Tabla 3.32: Impacto esperado del procedimiento “limpieza de las

empacadoras” 84

Tabla 3.33: Resultados y norma para todos los microorganismos

analizados 85

Tabla 3.34: Impacto esperado de la capacitación “limpieza de las

empacadoras” 86

Tabla 3.35: Impacto esperado de la herramienta “planeación material de

empaque” 87

Tabla 3.36: Ejemplo y definición de los cambios propuestos para los

formatos TVC 88

Tabla 3.37: Clasificación de las paradas por origen planificado y calidad 88

Tabla 3.38: Impacto esperado de los registros “TVC empacadoras” y

“TVC línea 4” 90

Tabla 3.39: Impacto esperado de las bases de datos “TVC empacadoras” y

“TVC línea 4” 90

Tabla 3.40: Criterios para clasificar la severidad del fallo 92

Tabla 3.41: Criterios para valorar la probabilidad de ocurrencia de un fallo 93

Tabla 3.42: Criterios para valorar la posibilidad de no detectar un fallo 93

Tabla 3.43: Impacto esperado de formatos diseñados para la

implementación del pilar mantenimiento de calidad 96

Tabla 3.44: Impacto esperado de la base de datos “mantenimiento de la

calidad” 96

Tabla 3.45: Impacto esperado de los formatos diseñados para implementar

el pilar mantenimiento autónomo 104

Tabla 3.46: Impacto esperado de las bases de datos diseñadas para el pilar
mantenimiento autónomo 105
 xvi

Tabla 3.47: Impacto esperado del procedimiento “inspección general” 105

Tabla 3.48: Impacto esperado del formato “registro de incidencias” 109

Tabla 3.49: Impacto esperado de la base de datos “incidentes

empacadoras” 109

Tabla 3.50: Impacto esperado del esquema “esquema de lecciones de un

punto” 111

Tabla 3.51: Impacto esperado del formato “inspección de seguridad del

entorno de las empacadoras” 113

Tabla 3.52: Impacto esperado del procedimiento “inspección de seguridad

del entorno de las empacadoras” 113

Tabla 3.53: Impacto esperado de la base de datos “inspección de

seguridad” 113
 xvii

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA
Figura 1.1: Ejemplo de un diagrama de Pareto. 4

Figura 1.2: Esquema del diagrama causa - efecto. 5

Figura 1.3: Ciclo de mejora de Deming. 6

Figura 1.4: Diagrama para signar un nivel de criticidad a los equipos. 9

Figura 1.5: Esquema del mantenimiento progresivo. 25

Figura 3.1: Cadena de valor de la empresa PROVEFRUT S.A. 52

Figura 3.2: Ejemplo de cálculo del tiempo no registrado. 60

Figura 3.3: Tiempos improductivos de las empacadoras por origen. 61

Figura 3.4: Tiempos improductivos de las empacadoras de acuerdo con

Pareto. 62

Figura 3.5: Organigrama de implementación de la estrategia TPM. 71

Figura 3.6: Diagrama de ishikawa para el problema falta de producto. 78

Figura 3.7: Diagrama de ishikawa para el problema elevados tiempos de

limpieza. 78

Figura 3.8: Diagrama de ishikawa para el problema frecuentes cambios de

producción. 79

Figura 3.9: Diagrama de ishikawa para el problema funcionamiento a

velocidad reducida. 79

Figura 3.10: Diagrama de ishikawa para el problema organización de

personal. 80

Figura 3.11: Diagrama de ishikawa para el problema desperdicio de película. 80

Figura 3.12: Diagrama de la relación usada para direccionar cada producto

hacia la mejor empacadora. 89

Figura 3.13: Matriz de inspección de elementos que influyen en la calidad

del producto terminado. 95
 xviii

ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA
ANEXO I
Organigrama de la empresa PROVEFRUT S.A. 122

ANEXO II
Descripción de las actividades del sub proceso empaque 123

ANEXO III
Caracterización del sub proceso de empaque 124

ANEXO IV
Descripción del sub proceso de empaque 125

ANEXO V
Diagrama de flujo del sub proceso de empaque 126

ANEXO VI
Descripción de las actividades del sub proceso mantenimiento industrial 129

ANEXO VII
Caracterización del sub proceso mantenimiento industrial 130

ANEXO VIII
Descripción del sub proceso mantenimiento industrial 131

ANEXO IX
Diagrama de flujo del sub proceso mantenimiento industrial 132

ANEXO X
Resumen de las velocidades en bolsas por minuto para cada empacadora por
peso de la funda 133

ANEXO XI
Resumen de la encuesta de conocimiento y actitud realizada a los operadores 134

ANEXO XII
Encuesta realizada al supervisor de producción acerca del conocimiento y
actitud de los operadores 135

ANEXO XIII
Encuesta realizada al jefe de mantenimiento industrial acerca del
conocimiento y actitud de los operadores 136
 xix

ANEXO XIV
Plan master de implementación de la estrategia TPM en PROVEFRUT S.A. 137

ANEXO XV
Integrantes de cada grupo de trabajo 139

ANEXO XVI
Ejemplo de un tablero de gestión visual 140

ANEXO XVII
Grupos de trabajo para cada mejora enfocada 141

ANEXO XVIII
Matriz causa – efecto para los principales problemas de las empacadoras 142

ANEXO XIX
Procedimiento para la entrega de producto traslapado de cámaras a empaque 143

ANEXO XX
Manual de limpieza de las empacadoras 146

ANEXO XXI
Presentación sobre el procedimiento correcto de limpieza 153

ANEXO XXII
Formato TVC mejorado 155

ANEXO XXIII
Formato TVC línea 4 156

ANEXO XXIV
Histórico de velocidades, desperdicio y número de personas necesarios para
empacar las diferentes presentaciones 157

ANEXO XXV
Procedimiento de calibración y arranque de las empacadoras 158

ANEXO XXVI
Esquema y descripción del registro “matriz de análisis de las condiciones
4M” 160

ANEXO XXVII
Esquema y descripción del registro “matríz situaciones anormales del
proceso por tipo de problema” 162
 xx

ANEXO XXVIII
Esquema y descripción del registro “análisis modal de fallos y efectos” 163

ANEXO XXIX
Esquema y descripción del registro “diagnóstico de los problemas: método
4m y por qué por qué” 165

ANEXO XXX
Formato de disponibilidad y estado de las herramientas necesarias por
operador y empacadora 166

ANEXO XXXI
Esquema y descripción del registro “evaluación de la implementación de las
5’S” 167

ANEXO XXXII
Procedimiento de inspección general orientada 169

ANEXO XXXIII
Esquema y descripción del registro “análisis de valor y capacidad instalada” 172

ANEXO XXXIV
Esquema y descripción del registro “registro de incidencias” 174

ANEXO XXXV
Ejemplo de una lección de un punto 176

ANEXO XXXVI
Procedimiento de inspección de seguridad 177
 1

RESUMEN

El presente trabajo tuvo como principal objetivo proveer a la empresa

PROVEFRUT S.A. de una alternativa de optimización de uno de sus recursos
más importantes como son sus tres máquinas empacadoras a través de la
implementación de la metodología denominada Mantenimiento Productivo Total.

Esta metodología busca incrementar el tiempo disponible, reducir productos

defectuosos y mejorar el rendimiento de cada empacadora lo cual tiene un
impacto importante en la productividad global de la empresa.

La propuesta desarrollada en este proyecto desglosó de manera metodológica

cada uno de los doce pasos necesarios para implementar el TPM dentro de los
cuales se incluyen la estructura jerárquica, el levantamiento y el análisis de
información y de comunicación. El estudio realizado permitió identificar
oportunidades de mejora que en algunos casos pudieron implementarse como por
ejemplo la capacitación introductoria sobre los requerimientos e implicaciones de
la estrategia, la mejora y el uso de herramientas informáticas para facilitar el
trabajo y la entrega de información, la reducción del tiempo de limpieza de una
hora a cuarenta minutos de una de las empacadoras con un nuevo sistema de
lavado.

Otras oportunidades de mejora identificadas quedaron desarrolladas en espera de

la decisión de implementación, como: procedimientos, bases de datos y registros
para levantar información, definición de necesidades de materiales necesarios
para mejorar la ejecución de actividades, elaboración de presentaciones para
capacitar al personal y análisis enfocados a mejorar el aprovechamiento de los
equipos tales como el incremento del tiempo de trabajo entre limpiezas de 12 a 16
horas y métodos más eficientes de transporte de producto hacia las máquinas
empacadoras.
 2

INTRODUCCIÓN

La agroindustria es un rubro de creciente importancia en la economía nacional,

sin embargo, ante una economía mundial globalizada es imprescindible que las
empresas se diversifiquen y optimicen el uso de sus recursos; una de las
opciones que se plantean dentro del modelo de producción esbelta es la
estrategia denominada Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en
inglés) enfocada a reducir las 6 grandes pérdidas que afectan a los equipos
mediante el mejoramiento de las condiciones de los mismos y de los procesos
relacionados.

En la actualidad no existen estadísticas que indiquen el número de empresas en

el Ecuador que han elegido la estrategia TPM como mecanismo para incrementar
su competitividad; sin embargo y con base en los beneficios que esta metodología
ofrece, PROVEFRUT S.A. una empresa que cuenta con aproximadamente 1000
empleados, ubicada en el cantón Latacunga de la Provincia de Cotopaxi y líder
nacional en la exportación de vegetales congelados hacia Norte América, Sur
América, Europa y Asia decidió apoyar el desarrollo de una propuesta TPM
aplicable a sus máquinas empacadoras para una vez terminada analizar sus
implicaciones y beneficios y sobre esta base decidir la viabilidad de su
implementación con el objeto de disminuir o eliminar las pérdidas relacionadas
con el tiempo disponible, la velocidad de producción y la calidad del producto final.

En este trabajo se definió la cadena de valor de la empresa, se realizó un

levantamiento de los procesos de la unidad de empaque y análisis de los mismos,
se elaboró un manual de procesos mejorado, se realizó un análisis del
aprovechamiento actual de cada máquina empacadora y un estudio de las
principales causas que provocan fallas o paros, se desarrollaron cada uno de los
doce pasos necesarios para implementar la estrategia TPM en PROVEFRUT S.A.
de acuerdo a su realidad en la cual se incluye métodos de análisis y mejora, un
plan de entrenamiento y un sistema de indicadores.
 3

1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

1.1. GERENCIA POR PROCESOS

La gerencia por procesos es hoy en día uno de los conceptos administrativos

más relevantes dentro de las organizaciones es una forma de organizar el trabajo
(procesos, equipos, tecnología, estilo de liderazgo, indicadores) para que la gente
pueda concentrar su esfuerzo en alcanzar resultados significativos para sus
clientes internos o externos.

Un proceso se define como un conjunto de actividades lógicamente relacionadas

con el objetivo de transformar insumos en productos con un valor de
funcionamiento mayor, responde a las necesidades de los clientes en los
intervalos de tiempo establecidos y hace un uso adecuado de los recursos que se
disponen para tal fin (Mariño, 2002).

1.1.1. CADENA DE VALOR

Se entiende por valor a aquello que el cliente está dispuesto a pagar por los
productos o servicios de la empresa y que permite medir su posición competitiva
de esta forma se puede decir que una empresa es rentable si el valor que crea
excede al coste de las actividades de producción para generar dicho valor (Hevia,
2005).

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. La cadena de valor
es la herramienta básica para examinar de manera sistemática todas las
actividades que se desempeñan en una empresa y cómo interactúan entre ellas,
disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones
existentes y potenciales, es un conjunto de macro procesos que están
 4

estructurados de tal forma que se cumpla el objetivo de maximizar la creación de

valor para el cliente mientras se minimizan los costos con los consecuentes
beneficios económicos que esto representa para la empresa (Porter, 2002; Hevia,
2005; Trischler, 2003).

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las

actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas para clasificarlas en
actividades gobernantes, productivas y de apoyo (Porter, 2002).

1.1.2. MANUAL DE PROCESOS

Es la identificación de todos los factores que intervienen en un proceso y que se

deben controlar, permite planificar los procesos y su gerenciamiento, la ventaja es
que al caracterizar el proceso todos los involucrados adquieren una visión integral
del mismo lo que fortalece el trabajo en equipo, la comunicación y análisis
(Trujillo, 2006).

Debido a que los procesos pueden ser eficientes o ineficientes en función del
número de puntos de control, revisiones, autorizaciones y otros procedimientos
que intervienen se puede obtener un nivel óptimo de trabajo hasta un nivel pésimo
por tanto las revisiones periódicas a las que se somete el manual de procesos
permiten documentar la experiencia, el conocimiento y las técnicas que se
generan, algunas de las funciones básicas del mismo son:

• El establecimiento de objetivos.
• La definición y establecimiento de guías, procedimientos y normas.
• La evaluación del sistema de organización.
• Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.
• La generación de recomendaciones.
• La creación de sistemas de información eficaces.
• La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.
• El establecimiento de programas de inducción y capacitación al personal.
 5

La ventaja de tener acceso el manual de procesos es el ahorro de tiempo en

cuanto al desarrollo de actividades y evita la duplicidad de trabajo (Trujillo, 2006;
Galloway, 1994).

1.1.3. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS, MEJORA Y APOYO

[Link]. Diagrama de Flujo

Consiste en representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos o

relaciones por medio de símbolos ordenados cronológicamente, los principales se
describen en la tabla 1.1:

Tabla 1.1: Descripción de los símbolos utilizados en los diagramas de flujo

Símbolo Nombre Explicación

Línea de flujo Muestra la dirección y sentido del flujo del
proceso conectando los símbolos.

Terminador Se sitúa para indicar el inicio y el final de un

diagrama.
Proceso Actividad llevada a cabo dentro del proceso,
puede tener varias entradas pero solamente
una salida.
Proceso Conjunto de actividades llevadas a cabo
Predefinido dentro del proceso, puede tener varias
entradas pero solamente una salida.
Decisión Indica puntos donde se toma decisiones.
Tiene una entrada y dos salidas.

Documento Hace referencia a algún documento dentro

del proceso.

Conector Hace referencia a un punto específico dentro

del proceso.

(Harrington, 1995)
 6

[Link]. Diagrama de Pareto

Es una herramienta que permite priorizar los problemas o las causas que los
generan. El nombre de Pareto fue dado en honor del economista Vilfredo Pareto
(1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza en el cual
descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza obteniéndose lo que
hoy se conoce como la regla 80/20, de acuerdo con este planteamiento si existe
un problema con muchas causas se concluye que el 20% de las causas influyen
directamente en el 80 % del problema, en la figura 1.1 se presenta un ejemplo.

Figura 1.1: Ejemplo de un diagrama de Pareto.

(Mariño, 2002)

[Link]. Diagrama Causa Efecto

El diagrama causa efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

causas de un problema. Está compuesto por un recuadro, una línea principal y 4
ó más líneas que apuntan a la línea principal, estas últimas poseen a su vez dos
o tres líneas inclinadas y así sucesivamente según sea necesario como se
muestra en la figura 1.2 en la siguiente página:
 7

Figura 1.2: Esquema del diagrama causa – efecto.

(Mariño, 2002)

Para emprender un plan de acción se puede elaborar una matriz en la que se

detalle cada causa con su respectiva solución, el responsable de ejecutarla y el
tiempo establecido, en la tabla 1.2 se presenta un ejemplo.

Tabla 1.2: Ejemplo de una matriz causa efecto

(Mariño, 2002)
 8

[Link]. Ciclo de Mejora (Deming)

Es una metodología para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad

que consiste en el desarrollo de 7 pasos como se indica a continuación (Galloway,
1994):

Planear: Paso 1. Selección de los problemas.

Paso 2. Cuantificación.
Paso 3. Análisis de las causas.
Paso 4. Establecimiento de metas.
Hacer: Paso 5. Diseño y programación de soluciones.
Verificar: Paso 6. Implantación.
Actuar: Paso 7. Establecimiento de acciones de mejora.

El ciclo de esta metodología se puede resumir gráficamente en la figura 1.3

presentada a continuación:

Figura 1.3: Ciclo de mejora de Deming.

(Dounce, 2006)
 9

[Link]. AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efecto)

Permite identificar y prever a través del conocimiento todos los problemas

potenciales que pueden llegar al consumidor con el objeto de evitar costos
negativos innecesarios que pudieran afectar el costo de producción del producto
final. Se desarrolla en seis fases:

1. Formar el equipo.- Se integra personal de cada área de gestión relacionada

con el problema a solucionar.

2. Identificar el producto o proceso.- Se identifica con base en reclamos internos

y/o externos por defectos en la fabricación.

3. Recopilar datos de fallos.- Si no existe información histórica disponible se debe

crear un sistema de levantamiento de información.

4. Preparación y ejecución del análisis.- Implica un análisis de la información

disponible, presentación y discusión de las alternativas con el equipo de
trabajo que incluyan tiempo de ejecución, costos, responsables para con base
en esta información elegir la opción más favorable.

5. Implantación de acciones.- Se implantan las acciones en un periodo

determinado por un grupo de trabajo multidisciplinario bajo la supervisión de
un responsable asignado.

6. Revisión y seguimiento.- Se evalúa el efecto de las acciones implantadas y si

es factible continuar con la estrategia como planteada inicialmente o
reformularla.

La información importante que se requiere recopilar para analizar son los valores
en una escala del 1 al 10 correspondientes a la ocurrencia que se refiere a la
frecuencia del fallo, severidad que indica el efecto que tiene el fallo en los
procesos y detección que implica la habilidad del personal para detectar el fallo
antes de que llegue al cliente (Stamatis, 2003).
 10

[Link]. Sistema de Gestión Visual

Es un proceso de trabajo importante que emplea el lenguaje gráfico para

comunicar de una manera fácil la situación actual de determinada actividad,
incentiva la crítica y genera soluciones.

Consiste en elaborar presentaciones con la información que se requiere dar a

conocer de manera resumida a través de tablas, gráficos y frases cortas, al ser un
documento formal de comunicación es necesario identificar responsables y
mencionar la fecha de emisión.

[Link]. Lecciones de Un Punto

La lección de un punto es una técnica de conservación y transferencia de

conocimiento ampliamente utilizada en la práctica del mantenimiento productivo
total. Se utiliza para entrenar, actualizar, prevenir, enseñar al personal sobre
algún tema concreto, su poder radica en la forma como se transmite el
conocimiento ya que cualquier persona puede elaborarla y una vez aprobada por
un responsable se procede a realizar un proceso de diálogo y explicación sobre el
contenido a otras personas (Álvarez y Kuratomi, 2006). Desde el punto de vista de
su contenido este debe ser muy gráfico, incluir recomendaciones sobre como
ejecutar el trabajo, cuidados o malas prácticas mediante el lenguaje visual.

[Link]. Análisis de Criticidad

Es una técnica que permite determinar la importancia de una máquina dentro del
proceso productivo basada en una evaluación de las consecuencias que
implicaría la falla del equipo. Se realiza el análisis para las siete áreas de impacto
mencionadas y asigna una categoría (A, B o C) con base en el impacto que tenga
un fallo en la calidad, seguridad del personal, productividad de acuerdo con la
tabla 1.3 mostrada en la siguiente página.
 11

Tabla 1.3: Matriz de criticidad

A B C
Área de impacto Código
Riesgo Alto Riesgo Medio Riesgo Bajo
Alto riesgo de vida del
personal Riesgo de vida significativo
Daños graves en la salud del personal No existe riesgo de salud y
Seguridad y Salud S&S
del personal daños al personal
Daños menores en la salud
Pérdida de material
del personal
Causas de
Derrames y fugas: Alto Derrames y fugas: Emisiones normales de la
paradas no
Medio Ambiente MA excedente de límites Repetitivas y excedentes a planta dentro de los límites
planificadas
permitidos los límites permitidos permitidos
Defectos de producción Variación en las
Calidad y
C&P Reducción de velocidad especificaciones de calidad Sin efectos
Productividad
Reducción de producción y producción
Parada de una parte del
Producción P Parada de todo el proceso Sin efectos
proceso
2 turnos u horas de Ocasionalmente o no es un
Tiempos de Operación TO 24 horas diarias
normales de trabajo equipo de producción
Operación de Intervalos entre
TBF Menos de seis meses Promedio una vez al año Raramente
equipos actividades
Tiempos y costo de Tiempos y/o costos de Tiempos y/o costos de Tiempos y/o costos de
MT
mantenimiento reparación altos reparación razonables reparación irrelevantes

(Juárez, 2007)

El siguiente diagrama muestra la forma de definir el nivel de criticidad para los

equipos de acuerdo con la tabla 1.3:

Figura 1.4: Diagrama para asignar un nivel de criticidad a los equipos.

(Juárez, 2007)
 12

[Link]. Método 4M (PM)

Consiste en el análisis de los fenómenos anormales tales como fallas del

equipamiento con base en sus principios físicos para identificar los mecanismos
mediante los cuales se relacionan estos fenómenos con las cuatro entradas de la
producción: equipos, materiales, individuos y métodos.

El principio básico del análisis PM es entender en términos precisos físicos que es

lo que ocurre si la máquina, o sistema se avería o produce defectos de calidad y
la forma como ocurren. Esta es la única forma de identificar la totalidad de
factores causales y de esta manera eliminar estas pérdidas, es una técnica que
considera todos los posibles factores en lugar de tratar de decidir cual es el que
tiene mayor influencia (Álvarez y Kuratomi, 2006).

Los pasos a seguir para la aplicación del análisis PM son los siguientes:

1. Clarificar el fenómeno.- Cuidadosamente se clasifica y categoriza la

anormalidad identificada, se debe identificar la etapa del proceso y actividades
específicas en las que se presenta el fallo.

2. Realizar un análisis físico.- Se describe el fenómeno en términos físicos con

frases cortas que representen claramente el fallo por ejemplo: presencia de
abrasión.

3. Definir las condiciones que constituyen el fenómeno.- Identificar todas las

condiciones dentro de equipos, materiales, individuos y métodos que se
considera que podrían producir el fenómeno.

4. Estudiar las relaciones 4M de producción.- Observar las relaciones causa

efecto potenciales entre las condiciones y las máquinas, materiales, método
de trabajo y factores humanos.

5. Establecer las condiciones óptimas.- Revisar los niveles de precisión del

equipo para determinar nuevos estándares o revisar los actuales.
 13

6. Establecer el método de investigación.- Emplear adecuados métodos de

medida y confirmar qué factores identificados en los puntos 3 y 4 se desvían
de las condiciones normales.

7. Establecer diferencias y detección de pérdidas.- Revisar los resultados de la

investigación y listar todas las anormalidades.

8. Formular e implantar acciones de mejora.- Implantar las acciones correctivas

para cada anormalidad identificada, instituir estándares de trabajo y
procedimientos de mantenimiento preventivo de las condiciones óptimas.

[Link]. Método Por qué Por qué

El principio fundamental de esta técnica es la evaluación sistemática de las

posibles causas de la avería mediante la inspección detallada del equipo y el
análisis físico del fenómeno.

Esta técnica estudia mediante preguntas sucesivas las causas de una avería
mediante un proceso deductivo, cada respuesta que se aporte en el grupo de
estudio debe confirmar o rechazar la respuesta, si se acepta una cierta afirmación
nuevamente se pregunta cuál es la causa de la causa hasta encontrar la causa
raíz del problema (Álvarez y Kuratomi, 2006).

Este proceso se repite hasta el momento en que se identifican acciones

correctivas para eliminar las causas raiz y se registran en un plan de mejora para
ser implementadas.

[Link]. Tormenta de Ideas

Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex Faickney Osborn, su
búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no
 14

estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían
producir de forma independiente, identificó que mediante sugerencias de cada
integrante sobre un determinado asunto se incrementa el aprovechamiento de la
capacidad creativa de los participantes.

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas

sobre un tema o problema determinado, es una técnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado cuya principal regla es aplazar el juicio,
inicialmente toda idea es válida y genera análisis y nuevas ideas por lo que
ninguna debe ser rechazada.

1.2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Es el resultado de una evolución de los diferentes tipos de mantenimiento que se

han ido necesitado para optimizar el aprovechamiento de los equipos donde el
operador es quien realiza las actividades de mantenimiento enfocadas a reducir y
eliminar tiempos improductivos, incrementar la disponibilidad y producir con cero
defectos.

1.2.1. ORÍGENES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

En Estados Unidos la gestión del equipo se caracterizaba porque las actividades

las realizaba principalmente el departamento de mantenimiento, sobre esta base
en Japón se desarrolla el mantenimiento productivo total cuya principal innovación
es que se basa en actividades de pequeños grupos en toda la empresa, de esta
forma se genera apoyo y confianza desde los cargos directivos hasta el personal
de planta (Calvo, 2007).

En la actualidad el interés por el mantenimiento productivo total fuera de Japón

crece cada vez más debido a las mejoras que se consiguen en rentabilidad,
eficacia de gestión y calidad.
 15

1.2.2. PRINCIPIOS BÁSICOS

• Cero defectos.- Trata de eliminar las seis grandes causas de pérdida mediante
la implantación del mantenimiento preventivo y de calidad como medios
básicos apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo y
complementado con actividades integradas en pequeños grupos de trabajo
(Lefcovich, 2003).

• Inventario cero.- Mediante la aplicación de los sistema de gestión en todos los

aspectos de la producción basado en una producción “justo a tiempo” y el
aseguramiento de las compras y ventas, elimina sistemas de bodegaje
excesivo (García, 2004).

• Rentabilidad total.- Mediante la optimización de los procesos gobernantes,

productivos y de apoyo relacionados con el funcionamiento de los equipos,
implica un análisis de todas las actividades las mismas que van desde la
operación hasta la gestión de documentación, análisis de la información y
publicación de los resultados alcanzados (García, 2004).

• Productividad.- Esta debe ser maximizada mediante la eliminación de las

pérdidas dentro de los procesos productivos antes de que se generen para
incrementar la relación entre sus salidas y entradas, para esto se hace uso de
diferentes herramientas de análisis y mejora de los procesos (Lefcovich,
2003).

• Participación total.- Es necesario la participación y compromiso de todos los

empleados de forma consciente desde la alta dirección hasta los operarios de
planta (Lefcovich, 2003).

• Mejora de la eficacia.- Pretende crear una cultura corporativa orientada a la

obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los
equipos para que estén libres de actividades de mantenimiento esporádicas
(Lefcovich, 2003).
 16

1.2.3. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Los objetivos que se buscan al implementar el mantenimiento productivo total

pueden tener diferentes dimensiones:

• Estratégicos.- La implementación efectiva del mantenimiento productivo total

ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la
empresa gracias a su contribución al logro de cero despilfarros de los sistemas
productivos, una adecuación flexible e incremento de la capacidad de
respuesta, reducción de costes operativos y conservación del conocimiento
industrial.

• Operativos.- Tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos
operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la
preparación, operación y control de los equipos y del mantenimiento para
emplear verdaderamente la capacidad instalada.

• Organizativos.- Busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral

del trabajador, la seguridad, crear un espacio en el que cada persona pueda
aportar lo mejor de sí, todo esto con el propósito de hacer del sitio de trabajo
un entorno creativo, seguro, productivo y respetuoso con el medio ambiente
(Cuatrecasas y Torrel, 2010).

1.2.4. PASOS DE IMPLEMENTACIÓN Y PILARES DEL TPM

Según Tavares, el tiempo promedio de preparación en una empresa de una

estrategia de mantenimiento productivo total es de 3 a 6 meses y el de
implantación de 2 a 3 años si se considera que sea hecha según los 12 pasos que
se detallan a continuación y van desde el compromiso que debe tener la alta
gerencia con la implementación de la estrategia hasta la implementación perfecta
y aumento de los niveles de TPM, dentro de estos pasos se incluye el desarrollo
de los 8 pilares recomendados por el instituto japonés de mantenimiento
 17

productivo los cuales están orientados al fortalecimiento de los grupos de trabajo

y del sistema de mantenimiento, otorgar al personal herramientas y conocimientos
útiles, involucrarlo y lograr que estén consientes del cambio, mejorar los procesos
y generar un ambiente de trabajo agradable y seguro para lograr con éxito la
implementación de la estrategia.

[Link]. Compromiso de la Alta Gerencia

Para iniciar la implementación de la estrategia TPM es necesario conseguir el

apoyo de los altos directivos, de esta forma se involucran y comprometen con el
desarrollo de la misma, esta decisión debe ser divulgada en todos los niveles de
la empresa.

[Link]. Educación y Campaña para Introducir el TPM

Antes de implementar el programa de mantenimiento productivo total este debe

ser entendido por todos los gerentes, supervisores y facilitadores para lo cual
reciben conferencias específicas dentro y fuera de la empresa para planificar e
implementar el TPM (Suzuki, 1994).

[Link]. Organización de la Promoción del TPM

Implica definir y poner en marcha una organización que involucre al personal de

base, medio y alto enfocados en distintas tareas como elaborar el plan maestro de
implementación del mantenimiento productivo total, coordinar su promoción,
asegurar que las actividades previstas se cumplan, dirigir campañas de
mejoramiento, difundir la información de forma organizada y coordinar el
entrenamiento, todo esto con normas de funcionamiento formalizadas que
permitan el pilotaje permanente de todo el desarrollo e implementación de la
estrategia (Rey, 2002).
 18

[Link]. Establecimiento de Políticas y Objetivos del TPM

Las políticas y objetivos deben establecerse con base en la situación inicial que
se pretende mejorar y la situación que se pretende alcanzar e incluye la
determinación de plazos y responsables.

[Link]. Plan Maestro de Implementación de la Estrategia TPM

Es el establecimiento una planificación que abarca las actividades desde la

preparación de la estrategia hasta su implantación definitiva, deben incluirse
verificaciones de los progresos obtenidos y permitir cambios en los esquemas si
fuese necesario (Tavares, 2000).

[Link]. Lanzamiento del TPM

Implica la planificación y ejecución de un evento para informar a los empleados

sobre la decisión de implementar el mantenimiento productivo total, su
metodología y la importancia del mismo para la empresa, en este evento es
necesaria la participación de todos los empleados y el pronunciamiento de los
directores.

[Link]. Mejoramiento de la Efectividad de los Equipos

Es el levantamiento detallado de las necesidades de mejora de un equipo y la

ejecución de actividades de mejora efectuada por un grupo multidisciplinario, en
este paso se implementan los siguientes pilares:

Pilar Mejoras Enfocadas.- El Propósito de este pilar es el de involucrar a los

trabajadores en las acciones para aumentar y maximizar la eficiencia de los
equipos mediante el análisis de sus pérdidas para aplicar soluciones consiste en
 19

identificar y cuantificar toda clase de pérdidas para reducirlas o eliminarlas

principalmente los problemas que reducen la eficiencia de los equipos. Los pasos
a seguir son los siguientes:

1. Selección del tema de estudio.- El tema del proyecto se selecciona con base
en los siguientes criterios: objetivos de la compañía, fallas que provocan
paradas de larga duración, principales causas de averías, relación con otros
procesos de mejora continua, oportunidades que permitan alcanzar con
rapidez ganancias de rendimiento operacional y factores innovadores que
permitan la mayor adhesión posible del personal al proyecto TPM (Rey, 2002).

2. Crear la estructura del proyecto.- La estructura a constituirse es la de un

equipo interdisciplinario en el que intervienen trabajadores de las diferentes
áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores,
personal técnico de mantenimiento, compras y control de calidad.

3. Identificar la situación actual y formular objetivos.- Requiere un análisis del

problema en forma general en el cual se identifica y recoge información de las
principales pérdidas por falta de calidad de las máquinas, esta información se
presenta en forma gráfica y estratificada conjuntamente con planes de acción
y objetivos en documentos tipo que incluyen plazos, responsables y avance
(Rey, 2002).

4. Diagnóstico del problema.- Las principales técnicas analíticas utilizadas en el

estudio de los problemas son: diagrama causa efecto, método por qué por
qué, método 4M y método AMFE. Sin embargo antes de utilizar estas técnicas
para estudiar y solucionar problemas de gran importancia relacionados con los
equipos se debe establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren
el funcionamiento apropiado de los mismos mediante actividades de
mantenimiento autónomo.

5. Formular el plan de acción.- Después de investigar y analizar las diferentes

causas del problema se establece un plan de acción para la eliminación de las
 20

causa críticas, esto incluye actividades y tareas específicas que dependen de

los objetivos planteados y la estructura organizacional de la empresa.

6. Implantar mejoras.- Es fundamental durante la implantación de las acciones

contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto,
definir un responsable y durante su progreso auditar el cumplimiento de las
actividades y plazos planteados.

7. Evaluar los resultados.- Es importante evaluar los resultados y si es necesario

proponer nuevas acciones, además deben ser publicados para asegurar que
cada área se beneficie de la experiencia.

A continuación se presenta otro pilar que interviene en la mejora de la efectividad

de los equipos, en este caso enfocado a reducir las pérdidas generadas por
elaborar productos defectuosos.

Pilar Mantenimiento de Calidad.- Las tareas propias de éste pilar apuntan a

garantizar las condiciones óptimas de los equipos para que no se produzca con
defectos, de esta forma se fortalece el sistema de aseguramiento de calidad en
las áreas productivas. Para implementar este pilar es necesario desarrollar los
siguientes pasos:

1. Identificar la situación actual del equipo.- Implica recopilar y analizar

información de defectos de calidad generados en los equipos, el resultado es
una lista priorizada de las principales causas de los problemas.

2. Análisis de las condiciones 4M (Materiales, equipos, personas y métodos).-

Consiste en la elaboración de una tabla que relacione los procesos o equipos
que generan defectos de calidad de acuerdo con la metodología 4M que se
describe en el punto [Link].

3. Preparar lista de defectos.- En una tabla se desglosa una lista de todas las
situaciones anormales del proceso por tipo de problema.
 21

4. Priorizar el efecto de los problemas.- Se realiza una valoración de los

problemas con base en los criterios utilizados en el análisis modal de fallos y
efectos (AMFE) que se describe en el punto [Link].

5. Diagnóstico de los problemas.- Se procede a analizar los principales

problemas mediante técnicas como método 4M y por qué por qué.

6. Evaluar el efecto de las acciones implantadas.- Se realiza una valoración del

efecto de las acciones propuestas mediante un segundo análisis modal de
fallos y efectos (AMFE).

7. Implantar las mejoras.- Se procede a implantar las mejoras sugeridas y se

observa su efecto en los resultados de calidad del producto.

8. Revisión de las nuevas condiciones 4M.- Se revisa y actualiza la tabla de

análisis con las condiciones 4M para determinar si las nuevas condiciones son
las esperadas.

9. Consolidar y establecer puntos de inspección.-Se establecen los estándares

de inspección autónoma y especializada que se requieren realizar para lograr
mantener la situación del equipo en las condiciones de no generar defectos de
calidad.

10. Crear una matriz de mantenimiento de calidad.- Finalmente se crea una matriz
útil para realizar la gestión de mantenimiento de la calidad en el trabajo diario
o en las actividades planificadas.

[Link]. Desarrollo de un Programa de Mantenimiento Autónomo

En este paso se implementa el pilar mantenimiento autónomo cuyas acciones se

resumen en la intervención del personal que opera los equipos en actividades de
mantenimiento del mismo.
 22

Pilar Mantenimiento Autónomo.- Es una de las etapas de la preparación de las

condiciones de implantación del mantenimiento productivo total orientada a
mejorar el nivel básico del equipo mediante la colaboración del personal que lo
opera.

Implica un conjunto de actividades realizadas por los operadores para lo cual se

requiere estándares previamente preparados, entrenamiento y un sistema de
dirección por políticas que permite formular, desarrollar y ejecutar los planes de la
empresa con la participación de todos los integrantes de la organización. Cubre
un amplio espectro de actividades que van desde la identificación de las acciones
más adecuadas que se deben realizar hasta las formas de asegurar que esas
actividades son efectivamente implantadas.

Dentro de las etapas del mantenimiento autónomo se incluye el desarrollo de la

estrategia 5S llamada así por las cinco palabras japonesas que comienzan por S
y representan los principios para la creación de un lugar de trabajo digno y seguro
(Baumeister, 1982). La metodología para implementar este pilar es la siguiente:

1. Preparación del mantenimiento autónomo.- En esta etapa se reconoce la

necesidad de implantar el mantenimiento autónomo en la planta, deben
definirse adecuadamente los objetivos de cada etapa, se entrena al personal
de forma paulatina y preparan los documentos necesarios para realizar las
fases de limpieza, lubricación y estandarización (Cuatrecasas y Torrel, 2010).

2. Limpieza e inspección.- Se busca alcanzar las condiciones básicas de los

equipos y establecer un sistema que mantenga esas condiciones durante las
etapas uno a tres. Los principios en los que se fundamenta esta etapa son:
hacer de la limpieza un proceso de inspección, la inspección se realiza para
descubrir defectos o cualquier tipo de situación anormal en el equipo y las
áreas próximas de trabajo y los defectos deben corregirse inmediatamente
para establecer las condiciones básicas del equipo. Para esto se deben
implementar las tres primeras S de la estrategia 5S: clasificar, ordenar y
limpieza.
 23

• Clasificar (seiri).- Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar las labores establecidas.

• Orden (seiton).- Consiste en organizar los elementos clasificados como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los
elementos de las máquinas e instalaciones industriales.

• Limpieza (seiso).- Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos

de una fábrica para que permanezca en condiciones óptimas de trabajo.
Desde el punto de vista del mantenimiento productivo total implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza para lo cual se debe
establecer los objetivos de limpieza, fijar las asignaciones de trabajo de
limpieza, estipular los métodos de limpieza, disponer de las herramientas de
limpieza y adiestrar al personal por medio de personal experimentado
(Dounce, 2006).

3. Establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado y

mejorar el acceso a las áreas de difícil acceso.- Se busca que el trabajador
descubra las fuentes profundas de la suciedad que deteriora el equipo y tome
acciones correctivas para prevenir su presencia, además mejorar el acceso a
sitios difíciles para la limpieza y eliminación de zonas en las que se deposita la
suciedad con facilidad. Esta etapa es importante para el desarrollo de las
actividades de mejora pues ayuda a establecer las condiciones básicas del
equipo y son realizadas por los propios trabajadores que enfrentan las
dificultades en la limpieza o el manejo de los procesos asignados. Los
resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo, reducción de
posibles riesgos y reducción del deterioro acelerado de los equipos debido a la
contaminación y escapes.

4. Preparación de estándares para la limpieza e inspección.- Con base en la

experiencia adquirida en las etapas anteriores se preparan estándares de
inspección con el propósito de mantener y establecer las condiciones óptimas
 24

del estado del equipo, en este punto también se implementan las dos últimas
S de la estrategia de las 5S denominadas limpieza estandarizada y disciplina.

• Limpieza estandarizada (seiketsu).- Permite mantener los logros alcanzados

con la aplicación de las tres primeras S. Si no existe un proceso para
conservar los logros es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
tener elementos innecesarios y se pierda el nivel de limpieza alcanzado con
las acciones anteriores.

• Disciplina (shitsuke).- Significa convertir en hábito el empleo y utilización de los

métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo
de esta forma se realizan las cosas bien y a la primera. La importancia de esta
etapa radica en que permite mantener los beneficios alcanzados con las
primeras S (Dounce, 2006).

5. Inspección general orientada.- En las puntos 5 y 6 se pretende identificar

tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la participación
activa del operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre la
composición del equipo, elementos, partes, sistemas, como también sobre el
proceso para intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. Las
primeras inspecciones las realiza el operador de acuerdo con las instrucciones
de un tutor especialista, en esta clase de inspecciones deben generarse
acciones de mejora que eviten la reincidencia de los problemas identificados
mediante las acciones de inspección general.

6. Inspección autónoma.- Esta etapa cumple una primera función de conservar

los logros alcanzados en las etapas anteriores, posteriormente la etapa siete
debe conducir a mejorar los estándares y la forma de efectuar el trabajo
autónomo que se realiza. Se evalúan los estándares de limpieza y lubricación
establecidas en las etapas previas, se mejoran sus métodos y tiempos con
base en la experiencia acumulada por el operador. Las principales actividades
de esta etapa están relacionadas con el control de los equipos y la calidad de
los mismos, condiciones y estado de ellos como de las herramientas.
 25

7. Estandarización.- Esta etapa cumple la tarea de realizar procesos de mejora

de los métodos de trabajo por lo tanto ya no está tan directamente
relacionada con los equipos sino con los métodos de actuación del personal
operativo.

8. Control autónomo total.- Se integra plenamente el proceso de mantenimiento

autónomo al proceso de dirección general de la compañía, se pretende
reconocer a la capacidad de autogestión del puesto de trabajo del operador y
generar un sentimiento de participación efectiva en el logro de las metas y
objetivos de la fábrica.

[Link]. Planeación y Programación de Mantenimiento

El objetivo es el desarrollo de productos fáciles de fabricar y de equipos fáciles de

operar y mantener además de establecer las condiciones para eliminar defectos
de productos y facilitar los controles, en este paso se implementan los siguientes
pilares (Tavares, 2000):

Pilar gestión de mantenimiento inicial.- Consiste en detectar los errores y

problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de
fallos de concepción, diseño, desarrollo, construcción, instalación y pruebas del
equipo hasta que se alcance el nivel de operación esperado, posteriormente se
continúa con el análisis de estos factores.

Para esto es necesario la utilización de fuentes internas y externas de información

con el objeto de predecir el intervalo de tiempo después del cual puede suceder
una anomalía y de que tipo, las fuentes internas son las bitácoras de instalación
de cada equipo, los registros de las actividades de mantenimiento que ha sido
necesario efectuar y si fuera necesario la experiencia del personal operativo y de
mantenimiento con base en la experiencia adquirida con la práctica y observación
durante un tiempo prolongado, las fuentes externas se refieren a las
recomendaciones que hace el fabricante acerca del mantenimiento que se le ha
 26

de efectuar con base en indicadores de desgaste de las diferentes piezas y

componentes (Cuatrecasas, 2003).

Pilar mantenimiento progresivo.- Este pilar involucra las acciones para mejorar la
eficacia del sistema de mantenimiento y constituye un conjunto sistemático de
actividades programadas que los expertos y técnicos de mantenimiento deben
desarrollar para acercar progresivamente los equipos a los objetivos de: cero
averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminación
(Jiménez, 2005).

Para conseguirlo es necesario un pleno entendimiento entre el operario que

maneja el equipo y el personal que lleva a cabo el mantenimiento además de toda
la información disponible relacionada con problemas que se han presentado en
cada equipo desde el inicio de su funcionamiento. Abarca las tres formas de
mantenimiento que se describen a continuación:

• Correctivo.- Exige para su eficacia una buena y rápida respuesta de la

intervención (recursos humanos asignados, herramienta, repuestos, elementos
de transporte, etc.) (Dounce, 1998).

• Preventivo.- La función principal es la de mantener el estado de los equipos

mediante la planificación y ejecución de las actividades recomendadas por el
fabricante de cada uno de los equipos y con base en la información de averías
recopilado por la empresa.

• De mejora.- Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a

los equipos si ello constituye una ventaja técnica y/o económica y si permiten
reducir, simplificar o eliminar operaciones innecesarias de producción y
mantenimiento.

En la siguiente página se presenta un esquema del mantenimiento progresivo en

el cual se desglosa cada uno de los tipos de mantenimiento en sus formas
básicas hasta llegar a pequeñas actividades.
 27

Figura 1.5: Esquema del mantenimiento progresivo.

(Morales, 2005)

Inicialmente recomiendan realizar las siguientes acciones:

1. Hacer predecible el tiempo medio entre fallos (MTBF).- La fiabilidad de un

equipo esta consecuentemente basada en un análisis estadístico, estos tipos
de análisis son las bases para identificar las oportunidades que permiten
eliminar las causas de pérdida de estabilidad del tiempo medio entre fallos, un
 28

plan de mantenimiento realizado sobre un equipo que no cuente con un MTBF

estable, es poco económico y poco efectivo (Parr, 1998).

2. Incrementar el tiempo medio entre fallos (MTBF).- En esta etapa, de

búsqueda de eliminación de fallos en equipos, se pretende eliminar las
causas de deterioro acelerado ya sea por mala operación del equipo,
debilidades del diseño original o mala conservación.

Una vez alcanzadas las condiciones básicas de los equipos se continúa la

implementación del pilar con las siguientes acciones:

3. Evaluar la situación actual de los equipos.- Está relacionado con la necesidad

de mejorar la información disponible sobre el equipo, esta información permite
crear una base histórica necesaria para diagnosticar los problemas del
equipo. Algunas preguntas que se pueden realizar para determinar el grado
de desarrollo son: ¿se tiene la información necesaria sobre los equipos?, ¿se
han identificado los criterios para calificar los equipos?, ¿se cuenta con un
listado priorizado de los equipos?, ¿se han definido los tipos de fallos
potenciales?, ¿se tienen datos históricos de averías e intervenciones?, ¿se
posee un sistema de costos de mantenimiento?, ¿qué problemas tiene la
función de mantenimiento?, ¿la calidad de servicio de mantenimiento es la
adecuada?.

4. Eliminar el deterioro del equipo y mejorarlo.- Busca eliminar los problemas del
equipo y desarrollar acciones que eviten la presencia de fallos similares en
otros equipos idénticos, se prioriza lo siguiente: eliminación de averías en
forma radical con métodos de mejora, eliminación de fallos en el proceso,
mejora en el manejo de la información estadística para el diagnóstico de fallos
y averías e implantación de acciones para evitar la recurrencia de fallos.

5. Mejorar el sistema de gestión de información.- En esta etapa lo fundamental

es crear modelos de información de fallos y averías para su eliminación antes
de implantar un sistema de gestión de mantenimiento de equipos. En esta
 29

etapa se debe preguntar: ¿el diseño de la base de datos de mantenimiento,

es el adecuado?, ¿se tiene información necesaria sobre fallos, averías,
causas e intervenciones?, el conocimiento en mantenimiento ¿se conserva?,
¿se distribuye?, ¿se tiene la información técnica del equipo?, ¿se cuenta con
un sistema de información que apoye la gestión de mantenimiento?, ¿el
sistema de gestión de mantenimiento permite controlar todos los recursos de
la función: piezas, planos y recambios?.

6. Mejorar el sistema de mantenimiento preventivo.- Después de haber

eliminado el deterioro del equipo y fortalecido el sistema de información se
establecen estándares para la inspección, control y conservación del mismo
con la finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos que puedan generar
fallas (Dounce, 2006).

7. Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo.- Busca introducir

tecnologías de mantenimiento basado en la condición y de carácter predictivo,
se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y
aplicación en la planta (Rosaler, 2002).

8. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento.- Desarrolla procesos de

mejora del sistema de mantenimiento periódico establecido desde los puntos
de vista técnico, humano y organizativo.

[Link]. Mejoramiento de las Habilidades de Operación y Mantenimiento

Consiste en apoyar a la producción, incrementar la eficiencia tanto en el ámbito

de las oficinas, de los equipos y sus operadores. En este paso se implementa el
siguiente pilar:

Pilar formación y educación.- Es un pilar que busca implementar un sistema

educativo o mejorar la efectividad del sistema educativo actual orientado al
fortalecimiento de las habilidades y capacidades del personal para lograr una
 30

polivalencia y alta capacidad técnica. Este pilar se implementa de la siguiente

manera:

1. Establecer el punto de partida.- Implica analizar el estado actual de educación

y entrenamiento de los involucrados para con base en los resultados
obtenidos establecer políticas que permitan alcanzar la situación deseada.

2. Establecer un sistema de entrenamiento.- Consiste en identificar temas que

requieren capacitaciones, determinar las personas idóneas para preparar e
impartir el conocimiento y planificar las presentaciones.

3. Desarrollo práctico del programa de entrenamiento.- En este paso se debe

ejecutar las acciones planteadas en el paso 2.

4. Planificar y desarrollar un programa de desarrollo de nuevas capacidades

requeridas a largo plazo.- Una vez que se ha logrado homogenizar los
conocimientos básicos se debe repetir el paso 2 y 3 en busca de mejorar los
conocimientos técnicos y adaptación a la tecnología.

5. Consolidación de un ambiente de desarrollo voluntario.- Implica el desarrollo

de materiales, recursos de auto formación, la formulación de metas
individuales de auto formación y evaluación al personal por su acción de auto
formación.

6. Evaluación de actividades.- En esta etapa es necesario evaluar lo realizado

en los pasos anteriores, proponer mejoras y gestionar el conocimiento
requerido para el futuro.

[Link]. Desarrollo de un Sistema para Gestionar la Salud, Seguridad y Entorno

El objetivo es alcanzar la meta cero accidentes y cero polución. En este paso se

implantan los pilares:
 31

Pilar seguridad, higiene y medio ambiente.- Este pilar tiene como propósito lograr
cero accidentes y cero contaminación, su metodología es similar a la de
implementación del mantenimiento autónomo y utiliza técnicas de análisis de
mejora enfocada. Los pasos a seguir para implementar este pilar son los
siguientes:

1. Seguridad en la limpieza inicial en MA.- Implica el análisis de los riesgos

potenciales, identificación de las fuentes de contaminación y conocimiento
básico del equipo.

2. Mejora de los equipos para evitar fugas que producen trabajos inseguros.-En
este paso se deben eliminar las fuentes de contaminación y áreas de difícil
acceso que producen riesgos potenciales de accidentes.

3. Estandarizar las rutinas de seguridad.- Implementar las tres primeras S de la

estrategia 5S, realizar verificaciones de seguridad.

4. Desarrollo de personas competentes para la inspección general del equipo

sobre seguridad.- Desarrollar conocimiento profundo sobre el funcionamiento
del equipo y causas potenciales de riesgo.

5. Inspección general del proceso y entorno.- En este paso se debe mejorar la

supervisión de las condiciones del proceso y entorno.

6. Sistematizar el mantenimiento autónomo de seguridad.- Implica la revisión de

estándares y realización de acciones de mejora.

Pilar mantenimiento en áreas administrativas.- Tiene como propósito mejorar las

áreas de soporte de los procesos productivos, garantizar que todas las
actividades se realicen con precisión, evitar consecuencias negativas de pérdida
de tiempo, incumplimiento de entregas y fallos en los sistemas de gestión de
información (Álvarez y Kuratomi, 2006). La mayoría de autores recomiendan
seguir los siguientes pasos:
 32

1. Recolectar.- Consiste en administrar de manera adecuada el archivo de la

documentación técnica, estándares y procedimientos.

2. Transformar.- Garantizar que se analicen los datos y expresen de manera

resumida y entendible para facilitar la toma de decisiones y orientar
correctamente los esfuerzos.

3. Coordinar.- Se debe agrupar la información obtenida de tal forma que indique

claramente lo que cada grupo o departamento pretende comunicar y en qué
momento.

4. Distribuir.- Asegurar que la información se transmita por vías de comunicación

eficientes para llegar a todos las personas que se requiera.

[Link]. Implementación Perfecta y Aumento de los Niveles del TPM

El objetivo es revisar las actividades desarrolladas hasta el momento y definir

nuevas metas y desafíos, implica las siguientes actividades:

1. Definición de nuevas metas y desafíos.- Se evalúan los logros alcanzados

comparados con lo esperado, se establecen nuevas metas superiores que
sean alcanzables con tiempos determinados con base en la experiencia
alcanzada en las etapas anteriores.

2. Consultoría para la implantación de ajustes.- Implica la contratación de

consultores externos encargados de evaluar los resultados y definir los
ajustes necesarios para alcanzar los objetivos planteados al inicio de la
estrategia.

3. Inscripción para el premio PM en el "japan institute of plant maintenance".-

Requiere que se presenten las actividades realizadas y los logros alcanzados
durante el tiempo que duró la implementación.
 33

En la tabla 1.4 se resumen los pasos para implementar una estrategia de

mantenimiento productivo total por etapas así como los puntos más importantes
que deben tomarse en cuenta.

Tabla 1.4: Pasos de implementación de la estrategia TPM

Etapa Paso Punto Clave

1. Anuncio formal de la decisión de introducir el TPM. La alta dirección se compromete con la estrategia.
2. Educación introductoria para el TPM. Capacitación de temas generales.
Inicial 3. Crear una organización de promoción del TPM. Orgaqnización por grupos de dirección y especializados.
4. Establecer políticas y objetivos básicos del TPM. Establecer objetivos alcanzables.
5. Diseñar el plan maestro para implementar el TPM. Desde la etapa inicial hasta la consolidación.
6. Lanzamiento oficial del proyecto. Presencia de los directivos.
Mejoras Enfocadas.
7. Mejoramiento de la efectividad del equipo.
Mantenimiento de Calidad.
8. Desarrollo de un programa de Mantenimiento Autónomo. Implantación de las 5 S`.
Implantación Gestión temprana de los equipos.
9. Planeación y programación del mantenimiento.
Mantenimiento Progresivo.
10. Mejorar las habilidades de operación y mantenimiento. Educación y Entrenamiento.
Establecimiento del sistema, buscando la promoción de Gestión de seguridad y entorno.
11. condiciones ideales de seguridad, higiene y ambiente
agradable de trabajo. TPM en áreas administrativas.
Consolidación 12. Implementación perfecto y aumento de niveles del TPM. Contemplar objetivos más elevados.

1.2.5. INDICADORES

Consiste en un conjunto de indicadores que permitirán medir los resultados

cuantitativos y tangibles así como también los beneficios intangibles como el
mejoramiento de capacidades, actitudes y la creación de un lugar de trabajo
productivo y grato alcanzados con la implementación de cada uno de los pasos de
la estrategia (Morales, 2005).

Si las personas no ven como puede ayudar el mantenimiento productivo total su

implantación pierde fuerza y orientación por tanto es importante monitorear
permanentemente para mantener los esfuerzos en la ruta planteada con ayuda de
indicadores (Morales, 2005).

Los principales indicadores de los beneficios del mantenimiento productivo total

son los siguientes:
 34

[Link]. OEE (Eficiencia Global de los Equipos - Overall Equipment Effectiveness)

Es el principal indicador de la eficacia de planta y de los efectos de implementar

una estrategia de mantenimiento productivo total, se espera un valor entre 80 y
90%, su cálculo se basa concretamente en el aprovechamiento del tiempo
disponible de los equipos.

La eficiencia global de los equipos es incrementada por una eliminación

minuciosa de todas las cosas que tienden a disminuirla, es decir lograr que los
equipos trabajen en condiciones pico de operación y mantenerlos así a través de
la eliminación o disminución de algunos agentes, se compone de los siguientes
factores (Suzuki, 1994).:

• Disponibilidad.- Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a

paros, para su cálculo del tiempo total disponible se resta el tiempo de las
paradas por actividades de mantenimiento planificado el tiempo de los paros
por ajustes de producción y el tiempo de los mayores paros por fallas de los
equipos o procesos. En resumen la diferencia del valor alcanzado para llegar
al 100% significa que no se produjo durante todo el tiempo que se podría
haber producido (Suzuki, 1994).

• Rendimiento.- Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal

funcionamiento del equipo es decir no se alcanza el funcionamiento a la
velocidad y rendimiento original determinada por el fabricante. En resumen la
diferencia del valor alcanzado para llegar al 100 % indica que no se produjo a
la velocidad que se podría haber producido.

• Calidad.- Representa el tiempo utilizado para producir productos que son

defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde y como en
los puntos anteriores no es recuperable ya que el producto se debe destruir o
re procesar, la diferencia del valor alcanzado para llegar al 100 % revela que
no se produjo con la calidad que se podría haber producido (Llanes et al,
2006).
 35

[Link]. MTBF (Tiempo Medio Entre Fallos - Mean Time Between Failures)

El tiempo promedio entre fallos indica el intervalo de tiempo más probable entre el
arranque de una producción o una fecha establecida y la aparición de un fallo, es
decir es el tiempo medio transcurrido hasta que se presente una parada de origen
mecánica no es constante por lo que para su cálculo y análisis debe especificarse
el intervalo de tiempo en el que se da o requiere evaluar (Amándola, 2007; Sols,
2000).

[Link]. MTTR (Tiempo Medio de Reparaciones - Mean Time To Repair)

Es el tiempo neto medio de reparación de un equipo sin incluir demoras logísticas

ni retrasos administrativos, este indicador mide la efectividad en restituir la unidad
a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra fuera de
servicio por un fallo (Mora, 2007).

[Link]. Otros Indicadores

• Tiempo perdido / ganado por velocidad.- Consiste en cuantificar la cantidad de

tiempo perdido o ganado en cada producción respecto a la velocidad promedio
establecida.

• Tasa de producción actual.- Indica la cantidad de producto empacado por

unidad de tiempo.

• Tiempo de limpieza.- Es el tiempo promedio utilizado para realizar actividades

de limpieza de los equipos.

• Costo de defectos.- Cuantifica económicamente las pérdidas generadas por

diferentes defectos de calidad como material de empaque (película y cartón,
producto congelado y horas hombre).
 36

• Porcentaje de desecho.- Expresa en porcentaje la cantidad de desperdicio de

material de empaque que se generan en cada producción.

• Número de reclamos.- Es la cantidad de reclamos por defectos de calidad por

parte de clientes internos o externos en los que intervino y se identificó la
incidencia de determinado equipo.

• Tasa de gravedad de fallos.- Indica la participación porcentual del tiempo

perdido por fallas en el tiempo del periodo de operación, el valor esperado
para este indicador es menor al 0.15%.

• Tasa de mantenimiento de emergencia.- Indica la participación de los trabajos

de emergencia realizados en las empacadoras en el total de trabajos
realizados, el valor ideal para este indicador esta en el rango de los menores
al 0.5%.

• Logros de mantenimiento planificado.- Es un indicador que expresa la

efectividad del mantenimiento planificado, el objetivo es alcanzar valores
cercanos al 100%.

• Reducción de stocks de repuestos.- Es una medida de la tendencia del valor

de los stocks de repuestos almacenados.

• Tasa de mantenimiento contratado por tecnología.- Se expresa en el número

de trabajos contratados para las empacadoras por deficiencias de tecnología o
habilidades del personal.

• Tasa de mantenimiento contratado por capacidad.- Es el número de trabajos

contratados para las empacadoras debido a un déficit de capacidad instalada.

• Número de fallos de equipos.- Es el número de paradas de origen mecánico

por empacadora que se han presentado en un periodo determinado (Rosaler,
2002).
 37

• Número de accidentes.- Es el número de accidentes que se han presentado

en las empacadoras en un intervalo de tiempo.

• Número de días continuamente libres de accidentes.- Es el valor de tiempo

que ha transcurrido entre el último accidente y la fecha actual.

• Número de riesgos de seguridad detectados en las inspecciones.- Expresa la

cantidad de riesgos de seguridad encontrados en las inspecciones de
seguridad.

• Número de temas registrados de mejoras enfocadas.- Expresa la cantidad de

temas de mejoras enfocadas registradas mensualmente.

• Costos ahorrados debido a mejoras enfocadas.- Implica cuantificar

económicamente los beneficios de implantar mejoras enfocadas.
 38

2. METODOLOGÍA

2.1. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

Inicialmente se revisó el organigrama de la empresa el mismo que se muestra en

el anexo I, posteriormente se entrevistó a un representante de cada departamento
con el objeto de identificar el tipo de actividades que realizan para agruparlas de
acuerdo con su naturaleza tecnológica y estratégica en gobernantes, productivas
o de apoyo según la clasificación planteada por Porter.

2.2. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS INVOLUCRADOS

Después de analizar la cadena de valor se identificaron como los principales

procesos que afectan directamente la operación de las empacadoras a los
denominados empaque y mantenimiento industrial, el primero representa el
aprovechamiento de los equipos y el segundo todas las actividades de
mantenimiento que se llevan a cabo, se identificaron detalladamente las
actividades que forman parte de estos procesos mediante la observación y
entrevistas a los ejecutores.

2.3. ESTUDIO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE

LAS EMPACADORAS

La empresa cuenta con tres unidades empacadoras cada una compuesta por una
pesadora, una selladora, una impresora y un detector de metales, dada la
similitud del principio de funcionamiento entre las tres unidades el estudio se
realizó únicamente para la unidad denominada ishida y consistió en la
observación del desarrollo de las actividades en el lugar de trabajo y su frecuencia
así como la identificación de los componentes necesarios para su correcto
funcionamiento.
 39

2.4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS

EMPACADORAS

El análisis se enfocó en la interpretación de la información de la operación de

cada máquina empacadora como tiempo disponible, tiempo aprovechado,
velocidad promedio y real de empaque para cada tipo de producto, tiempo de
paro y sus causas, esta información se registra en la base de datos en excel
denominada “TVC empacadoras”. El periodo analizado fue de septiembre a
noviembre del 2007.

Para el análisis inicialmente se consideró como tiempo improductivo el intervalo

de tiempo desde el momento que se deja de sellar fundas con producto hasta que
se empaca nuevamente, se identificaron otros tipos de pérdidas de tiempo que no
han sido tomadas en cuenta por parte de la empresa como el funcionamiento de
las máquinas a una velocidad reducida. Para el cálculo de este tiempo se tomó en
cuenta la velocidad promedio estandarizada por el departamento de planeación y
gestión de planta y la velocidad real de producción para cada tipo de producto de
acuerdo con la fórmula 2.1.

Velocidad Velocidad de Tiempo de paros

Tiempo de
Promedio, - producción, * - dentro de
proceso, min
bolsas/min bolsas/min proceso, min Tiempo
=
perdido, h
Velocidad Promedio, bolsas/min * 60 min/h

[2.1]

El signo depende del valor de la velocidad de producción, si la velocidad de

producción es mayor a la promedio se utilizó el signo (-) caso contrario se utilizó el
signo (+).

También se consideró como una pérdida al tiempo utilizado para elaborar

productos que no cumplen con las características finales deseadas, el valor de
este tipo de pérdida se calculó para cada producción con base en el porcentaje de
 40

desecho de fundas y el valor de velocidad promedio de cada presentación con la

fórmula 2.2.

Desecho, bolsas
Tiempo
=
Velocidad promedio, perdido, h
* 60 min/h
bolsas/min

[2.2]

El principal indicador para analizar la situación actual de las empacadoras y el

grado de mejora alcanzado es la efectividad global de los equipos, para su cálculo
se clasificó la información necesaria de acuerdo con la fuente de la cual se
obtiene como se indica en la tabla 2.1:

Tabla 2.1: Clasificación de las paradas de acuerdo con su fuente y a la información

disponible

Fuente Clasificación Tiempo, h

Disponible 6552
NOMINA
Planificado 960
Sistemático Preparación 931,16
TVC
Mecánico No Planificado 151,51
(TIEMPO)
Operativo Operación Varios 1192,23

TVC Varios* 1055,03

(VELOCIDAD- Velocidad Operación Velocidad reducida 154,98
CALIDAD) Mermas
Deféctos 39,36
*Hay paradas que no se registran.

(Base de datos TVC empacadoras-2007)

Las relaciones usadas para calcular el OEE y sus componentes se presentan a

continuación:

• Disponibilidad.- Se calcula con la fórmula 2.3.

Operación Neta
A =
Funcionamiento

[2.3]
 41

• Rendimiento o Eficiencia.- Se calcula con la relación 2.4.

Operación Utilizable
n =
Operación Neta

[2.4]
• Calidad.- La relación que permite su cálculo es la que se indica en la fórmula
2.5.

Productivo Neto
q =
Operación Utilizable

[2.5]
• OEE.- Se puede calcular de dos formas, con el tiempo productivo neto y el
tiempo de funcionamiento de acuerdo con la fórmula 2.6 o se multiplica la
disponibilidad, la eficiencia y la calidad como se indica en la fórmula 2.7.

Productivo Neto
OEE =
Funcionamiento

[2.6]

OEE = Axnxq

[2.7]

2.5. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE

MANTENIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD

Por el hecho de que la implementación del mantenimiento productivo total se

enfoca al mejoramiento integral de los equipos, procesos y condiciones del área
de trabajo se seleccionaron varios indicadores los cuales se clasificaron de tal
forma que permitan medir el impacto de la estrategia en cada área de
oportunidad, para cada indicador se describe el método de cálculo además se
establecieron las unidades de medida, la metas a alcanzar, fuentes de
información y los responsables de calcular y presentar cada uno de los
indicadores.
 42

2.6. CAPACITACIÓN AL PERSONAL INVOLUCRADO EN LA

GESTIÓN, OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LAS
EMPACADORAS

Para identificar los principales temas que el personal involucrado debe conocer y
en qué grado se realizó una reunión con el Gerente de planeación y gestión, el
Gerente de planta, el Jefe de mantenimiento industrial y un Supervisor de
producción de empaque en la misma se revisó de manera general los
requerimientos de conocimiento necesarios para una correcta implementación de
la estrategia de mantenimiento productivo total en la empresa y comparó con la
situación actual del recurso humano disponible, adicionalmente se revisaron
varias áreas importantes para la implementación en las cuales la empresa no se
había enfocado anteriormente.

Para comparar la situación actual versus la deseada entre las gerencias y

jefaturas se identificó el grado de conocimiento deseado y realizó una encuesta a
cada uno de los Operadores de producción y mantenimiento con el objeto de
cuantificar el grado de conocimiento en cada categoría con base en la siguiente
escala: 1 bajo conocimiento, 2 mediano conocimiento, 3 buen conocimiento y 4
mucho conocimiento.

2.7. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA TPM

La propuesta de mantenimiento productivo total para las máquinas empacadoras

de la empresa PROVEFRUT S.A. se desarrolló sobre la base de su estructura
organizacional, de sus recursos disponibles y de la bibliografía consultada, en la
misma se desarrollaron los doce pasos recomendados por el instituto japonés de
mantenimiento de planta que detallan la manera correcta para preparar, introducir
e implementar la estrategia. Se llevaron a cabo entrevistas y reuniones con los
involucrados, además se crearon registros, bases de datos, capacitaciones y
procedimientos para identificar la situación actual, mejorarla y mantenerla.
 43

2.7.1. COMUNICACIÓN POR PARTE DE LA ALTA GERENCIA DE LA

EMPRESA PROVEFRUT S.A. DE LA DECISIÓN DE INTRODUCIR EL
TPM

Se realizaron varias reuniones con el Gerente de planeación en las que se

analizaron las necesidades de la empresa, las implicaciones y ventajas de la
estrategia, las mismas que se comunicaron al directorio de la empresa para
solicitar su aprobación y posteriormente iniciar el proceso de implementación con
la participación de todos los involucrados.

2.7.2. EDUCACIÓN INTRODUCTORIA PARA EL TPM

Como parte del proyecto se revisó la metodología de cada uno de los pilares y
que los involucrados deben conocer en cada etapa de la implementación de la
estrategia de mantenimiento productivo total.

2.7.3. CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE PROMOCIÓN DEL TPM

Se organizó al personal involucrado en grupos de trabajo de acuerdo con sus

habilidades y áreas de gestión para implementar cada uno de los ocho pilares,
auditar la estrategia y apoyar la implementación mediante herramientas de
comunicación. Se estructuró jerárquicamente cada uno de los diez grupos
mediante un organigrama en el que se encuentra a la cabeza la dirección de la
empresa, después el grupo de implementación y auditoria y finalmente en un
mismo nivel todos los grupos encargados de cada pilar.

2.7.4. ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS Y OBJETIVOS BÁSICOS DE TPM

Se establecieron políticas y objetivos del mantenimiento productivo total de

acuerdo con la misión y visión de la empresa enfocadas a incrementar el valor de
 44

la efectividad global de las empacadoras ishida y yamato II mediante el aumento

progresivo de la disponibilidad, el rendimiento y la calidad durante el transcurso
de la implementación de cada uno de los pilares.

2.7.5. DISEÑO DEL PLAN MAESTRO TPM

Se elaboró el plan maestro sobre la base de las recomendaciones del instituto

japonés de mantenimiento lo cual permite organizar cronológica y
coherentemente las actividades de cada paso y pilar, la implementación de la
estrategia durará aproximadamente 3 años.

Como parte importante del plan máster para implementar correctamente la

estrategia de mantenimiento productivo total se diseño un formato y directrices del
sistema de gestión visual como apoyo para las etapas o pilares y actividades de
mejora que lo requieran.

2.7.6. LANZAMIENTO OFICIAL DEL PROYECTO

Se elaboró una presentación en la que se resumen las actividades realizadas

hasta la fecha y la planificación y organización del resto hasta la culminación de la
estrategia y el orden del día para el mencionado evento.

2.7.7. MEJORAMIENTO DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

[Link]. Mejoras Enfocadas

En común acuerdo con la Gerencia de planeación y gestión de planta se

desarrolló este pilar como parte del proyecto con el objeto de aprovechar algunas
oportunidades de mejora inmediata y explicar la metodología para lo cual se
siguieron paso a paso las actividades que forman parte de este pilar:
 45

[Link].1. Selección del Tema de Estudio

Con base en el análisis de la situación actual y la teoría de Pareto se

seleccionaron los problemas que generan el 80% del total de tiempo improductivo
en las empacadoras, de esta forma se enfocan los esfuerzos en la eliminación o
reducción de las principales causas que afectan la operación de los equipos.

[Link].2. Creación de la Estructura del Proyecto

Se crearon diferentes grupos de trabajo multidisciplinarios para cada problema,

inicialmente se realizó una reunión con todos los involucrados donde se explicó la
situación actual de las empacadoras y con el fin de mejorarla se designaron
diferentes equipos con su respectivo líder para estudiar cada oportunidad de
mejora.

[Link].3. Identificación de la Situación Actual y Formular de Objetivos

Después de cuantificar las principales pérdidas asociadas se establecieron

objetivos medibles y alcanzables para las empacadoras ishida y yamato II, no se
tomó en cuenta la empacadora yamato I debido a que fue dada de baja en el
transcurso del desarrollo del proyecto pues presentaba problemas cuyas
soluciones implicaban una mayor inversión económica comparada con adquirir un
equipo nuevo.

[Link].4. Diagnóstico del Problema

Se realizaron reuniones con cada grupo de trabajo para analizar las causas de
cada problema mediante la técnica denominada “tormenta de ideas”, con base en
las observaciones que aporto cada integrante se elaboraron diagramas de
ishikawa para cada problema.
 46

[Link].5. Formulación del Plan de Acción para Eliminar las Causas de los
Problemas

Dentro de cada grupo de trabajo se identificaron los problemas que pueden ser
solucionados como parte del proyecto, para esto se establece un plan de acción
elaborado en una matriz causa efecto.

[Link].6. Implantación de Mejoras

En esta parte del trabajo se hace referencia a la matriz causa efecto elaborada
con base en el análisis de los problemas que afectan al correcto desempeño de
las máquinas empacadoras para explicar la metodología de implementación del
pilar mejoras enfocadas, en cada punto desarrollado a continuación se detallan
las acciones realizadas para eliminar los problemas identificados como
oportunidades de mejora inmediata.

1. Elaborar un procedimiento para que producción entregue a cámaras los

requerimientos de producto congelado almacenado en cámaras con un plazo
de anticipación (Solución # 1,1; 1,4).- Conjuntamente con los jefes de
cámaras y de producción se elaboró un procedimiento con su respectivo
registro para coordinar el trabajo entre los departamentos en la actividad de
solicitar y entregar producto congelado.

2. Evaluar un sistema de transporte que se acople a las condiciones del área de

empaque (Solución # 1,2).- Se transportaron aproximadamente 40 fundas de
producto congelado (aproximadamente 480 Kg.) mediante tres métodos
distintos de transporte, durante el ensayo no existieron paradas causadas por
causas ajenas al suministro de producto en la empacadora utilizada y la
persona encargada de esta tarea fue la misma.

3. Crear una herramienta que permita programar y planificar la producción en

empaque (Solución # 1,3; 3,1; 3,5; 3,6; 4,6; 5,2; 6,3).- Se analizó la
 47

herramienta de planeación de la producción que usa actualmente la empresa

denominada “planeación y programación semanal” en busca de
oportunidades de mejora para optimizar el aprovechamiento de las
empacadoras.

4. Instalar una estructura cerca de cada empacadora que facilite el lavado y

desinfección de las piezas para así disminuir el tiempo de esta operación
(Solución # 2,1; 2,3; 2,9).- El proyecto estuvo a cargo del Jefe de
mantenimiento de servicios e implicó el diseño, construcción e instalación de
la lavadora. Después de su instalación se realizaron ensayos para determinar
el nuevo tiempo de limpieza del equipo y comparó con la situación inicial.

5. Preparar procedimientos de limpieza con base en los manuales de los

equipos, condiciones del área y experiencia de los empleados (Solución #
2,2).- Se revisó el procedimiento de limpieza actual y mejoró de acuerdo con
las recomendaciones de los fabricantes y el nuevo equipo diseñado para lavar
las partes de la pesadora.

6. Análisis del tiempo entre limpiezas para determinar la viabilidad de

incrementarlo de 12 a 16 h (Solución # 2,4; 3,2).- Conjuntamente con la
Coordinadora de higiene y sanitización se realizaron cuatro ensayos
enfocados a analizar la posibilidad de extender el intervalo entre limpiezas, la
metodología utilizada se describe a continuación:

A las doce horas de producción sin interrupciones considerables del proceso con
escobillas “quick swab 3M” se tomó una muestra de las superficies que están en
contacto directo con el producto de la siguiente manera:

• Se rotularon las escobillas para cada superficie a analizar:

• Se rompió la válvula de la parte abultada para dejar que fluya la solución de
agua peptonada.
• Se sostuvo desde el mango en un ángulo de 30 grados con la superficie, se
frotó la escobilla lentamente y cubre un área de 10 cm2.
 48

• Después de completar el muestreo se introdujo de forma segura la escobilla

en el tubo.
• Se vertió el contenido en el tipo de placas “petrifilm 3M” elegidas para el
análisis.
• Se incubaron las placas a 35º C durante el tiempo establecido para cada una.
• Se realizó la lectura de los resultados.

Además se tomó una muestra del producto en espera con una funda estéril como
guante y del producto empacado para analizarlo de la siguiente manera:

• Se pesaron 11 gr. de producto y diluyeron en 100 cm3 de agua destilada

esterilizada.
• Se dejó en reposo por una hora.
• Se vertió la cantidad necesaria en cada placa “petrifilm 3M”.
• Se incubaron las placas a 35º C durante el tiempo establecido para cada una.
• Se realizó la lectura de los resultados.

A las dieciséis horas de producción ininterrumpidas se repitió el mismo

procedimiento, antes de que termine el tiempo de producción establecido para la
prueba y después de la octava hora los operadores retiraron escalonadamente los
residuos del producto acumulado de las tolvas cuya operación se vio afectada.

7. Preparar presentaciones de acuerdo con nuevos procedimientos de limpieza y

elaborar un cronograma de capacitación (Solución # 2,7).- Esta solución
forma parte de la etapa uno (limpieza e inspección) del pilar mantenimiento
autónomo, se elaboró una presentación sobre el desarrollo correcto de las
actividades de limpieza de acuerdo con el nuevo procedimiento, el
cronograma de capacitación se incluyó en el plan maestro de implementación
de la estrategia.

8. Elaborar un plan de gestión visual que permita monitorear factores claves

como tiempo velocidad y calidad e informar a los operadores para
involucrarlos y motivarlos (Solución # 2,8; 4,9).- Se establecieron parámetros
 49

de evaluación con base en información histórica para cada factor además se

establecieron reglamentos para otorgar los beneficios, el monto asignado para
el mejor desempeño, bases y tablas dinámicas para analizar y presentar los
resultados.

9. Crear una herramienta para planificar las compras de material de empaque y

disminuir el stock de bodega (Solución # 3,3).- Conjuntamente con el
asistente de compras de la planta se desarrollo una herramienta en excel
denominada “planeación material de empaque” con la cual se pretende evitar
que las empacadoras incurran en paradas causadas por falta de material de
empaque y así optimizar también el aprovechamiento del espacio disponible
en la bodega.

10. Levantar información de parámetros utilizados en las empacadoras por

producto, evaluar y estandarizar los que permitan alcanzar mejores resultados
(Solución # 4,1; 5,1; 6,1).- Conjuntamente con el asistente de gestión y el
gerente de planeación y gestión de planta se revisó la estructura de
levantamiento de información relacionada con las empacadoras para
identificar si la misma se ajusta a los requerimientos de cálculo de los
indicadores planteados para medir el impacto de la implementación de la
estrategia de mantenimiento productivo total, en lo que se refiere a registros
se identificó la necesidad de incluir algunos ítems y en eliminar otros, respecto
a bases de datos y reportes se actualizaron de acuerdo con los cambios
realizados en los registros.

11. Calificar y aprobar a proveedores de material de empaque (Solución # 4,4;

6,6).- El departamento de aseguramiento de calidad conjuntamente con el
departamento de compras establecieron un cronograma de auditorías a
proveedores de material de empaque las cuales fueron ejecutadas por el
Auditor interno de planta.

Dentro del cuestionario se solicita y personalmente se audita la información e

instalaciones de acuerdo con la tabla 2.2 en la siguiente página:
 50

Tabla 2.2: Asignación del puntaje máximo por área auditada

Área Auditada Puntaje

Sistemas de Calidad 40
Laboratorios 12
Personal 16
Higiene y Sanitización 12
Control de Procesos 20
Total 100

Con base en la suma de las calificaciones asignadas para cada área auditada a
cada empresa se le asignó una categoría como se detalla a continuación:

• Las empresas que tengan puntajes mayores a 85 fueron aprobadas como

proveedor aceptado tipo “A”.
• Las empresas que tengan puntajes entre 75 y 84 serán aceptadas como
proveedor alterno tipo “B”.
• Las empresas que tengan puntajes entre 50 y 74 serán aceptadas con
condición y previo la presentación de un plan de acción bien establecido,
forman parte de la categoría proveedor condicional tipo “C”.
• Las empresas que tengan puntajes menores a 49 no serán aceptadas y
forman parte de la categoría proveedor no calificado tipo “D”.

12. Elaborar un procedimiento de calibración y arranque (Solución # 6,2).- Se

elaboró un procedimiento de calibración y arranque orientado a la reducción
de estos tiempos con base en la observación del proceso y recomendaciones
del personal de mantenimiento y producción.

[Link].7. Evaluación de los Resultados

En el capítulo 3 se analizaron los resultados alcanzados y esperados de cada una

de las soluciones, además serán publicados dentro del sistema de gestión visual
en los tableros ubicados en la empresa.
 51

[Link]. Mantenimiento de Calidad

Se detalló paso a paso la metodología de este pilar y de las herramientas de

análisis y mejora útiles en esta etapa, se diseñaron registros e incluyeron
explicaciones sobre la forma correcta de utilizarlos, además se crearon bases de
datos para almacenar y analizar la información generada así como reportes para
presentar la información resumida.

2.7.8. DESARROLLAR UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Se detalló la metodología de las siete etapas del mantenimiento autónomo así

como de cada una de las cinco S que se implementan en este pilar, se
establecieron los objetivos básicos esperados con el desarrollo de este paso, las
áreas de conocimiento en las que se debe entrenar al personal así como un
cronograma de capacitaciones, se propuso un sistema de codificación y
almacenamiento para las herramientas de uso diario, se elaboró un manual de
limpieza que incluye estándares de inspección y un registro para recuperar
información de estas actividades con su respectiva base de datos.

2.7.9. PLAN Y PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO

[Link]. Pilar Gestión de Mantenimiento Inicial

Se analizó información histórica disponible en la base de datos TVC empacadoras

y relacionó con la experiencia obtenida por los operadores de producción y
mantenimiento respecto a mejoras que pueden realizarse en el diseño y
estructura de cada empacadora orientadas a optimizar el aprovechamiento de los
recursos relacionados con su operación, se describieron algunas observaciones
que deben ser tomadas en cuenta el momento de analizar la adquisición de un
nuevo equipo, componente o de realizar algún cambio considerable en la
estructura o área de trabajo.
 52

[Link]. Pilar Mantenimiento Progresivo

Se desarrollaron los pasos para implementar la metodología, además se

evaluaron los requerimientos de la estrategia y la situación actual del sistema de
información de la empresa.

2.7.10. MEJORAMIENTO LAS HABILIDADES DE OPERACION Y

MANTENIMIENTO

En este paso se desglosó la metodología del paso denominado educación y

entrenamiento enfocado a mejorar las actividades de educación y entrenamiento
y la metodología para la elaboración de lecciones de un punto aplicables en todas
las etapas de la implementación de la estrategia además se desplegaron
directrices para el manejo de la información y bases de datos.

2.7.11. ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA, EN BUSCA DE LA PROMOCIÓN

DE CONDICIONES IDEALES DE SEGURIDAD, HIGIENE Y AMBIENTE
AGRADABLE DE TRABAJO

[Link]. Pilar Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

Se describieron los pasos para implementar este pilar. Se elaboraron un registro,

un procedimiento y una base de datos, además un cronograma para la ejecución
de verificaciones de seguridad.

[Link]. TPM en Áreas Administrativas

Se describieron las directrices de manejo de la información que permitirán

disminuir las pérdidas en los equipos, esto implica almacenamiento,
transformación, coordinación y distribución.
 53

2.7.12. IMPLEMENTACIÓN PERFECTA Y AUMENTO DE NIVELES DEL TPM

Se describieron las posibles acciones a realizar previo un análisis por parte de la

alta dirección y gerencias, de hacerlo PROVEFRUT S.A. se convertiría en la
primera empresa exportadora de vegetales congelados en el Ecuador que
alcance estos niveles.
 54

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

3.1. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

Las actividades desarrolladas en PROVEFRUT S.A. se agrupan dentro de los

nueve macro procesos presentados en la figura 3.1:

Planificación y Control
Gobernantes
Auditoria

Productivos Logística Operaciones Comercialización

Recursos Humanos
Sistemas
Apoyo
Seguridad Industrial
Finanzas

Figura 3.1: Cadena de valor de la empresa PROVEFRUT S.A.

3.1.1. PROCESOS GOBERNANTES

Como primer macro proceso gobernante se identificó al de planificación y control

que es ejecutado por varios departamentos, se divide en cuatro procesos como se
puede observar en la tabla 3.1.

Tabla 3.1: Actividades del macro proceso planificación y control

A. Planificación y Control
A.1. Planificación de la Producción
A.2. Planificación del Mantenimiento
A.3. Control de Procesos
A.4. Mejoramiento Continuo

El segundo macro proceso gobernante abarca todas las actividades orientadas a

verificar y disponer el cumplimiento de regulaciones del tipo alimentario, sus
procesos se muestran en la tabla 3.2.
 55

Tabla 3.2: Actividades del macro proceso auditoría

B. Auditoria
B.1. Auditoria Interna
B.2. Auditoria Especial

3.1.2. PROCESOS PRODUCTIVOS

El primer macro proceso productivo es el de logística que se relaciona

directamente con los departamentos de cámaras, bodega de suministros,
materiales y repuestos (SMR) y compras, se divide en tres procesos:

Tabla 3.3: Actividades del macro proceso logística

C. Logística
C.1. Control de Inventarios de Producto
C.2. Control de Inventarios de Insumos
C.3. Adquisiciones

Como segundo macro proceso productivo está operaciones en el cual se agrupan

las actividades asociadas con la transformación de las entradas en producto
terminado.

Tabla 3.4: Actividades del macro proceso operaciones

D. Operaciones
D.1. Control de Calidad
D.1.1. Análisis de Calidad
D.1.2. Metrología
D.2. Producción
D.2.1. Procesamiento
D.2.2. Empaque
D.3. Mantenimiento
D.3.1 Mantenimiento de Servicios
D.3.2 Mantenimiento Industrial
D.4. Investigación y Desarrollo
 56

Finalmente, el tercer macro proceso llamado comercialización se despliega en

dos grandes actividades como se observa en la tabla 3.5.

Tabla 3.5: Actividades del macro proceso comercialización

E. Comercialización
E.1. Ventas
E.2. Comercio Exterior

3.1.3. PROCESOS SECUNDARIOS

Se identificaron cuatro macro-procesos que brindan apoyo a toda la estructura de

la empresa.

Como primer macro proceso de apoyo se encuentra recursos humanos brinda

apoyo a toda la cadena gracias a las actividades mencionadas en la tabla 3.6.

Tabla 3.6: Actividades del macro proceso recursos humanos

F. Recursos Humanos
F.1. Selección de personal
F.2. Manejo de nómina
F.3. Asistencia Médica
F.4. Trabajo Social

También el macro proceso de seguridad industrial brinda apoyo a toda la cadena

con el desarrollo de sus actividades, se divide en dos procesos: seguridad
industrial y seguridad de planta.

Tabla 3.7: Actividades del macro proceso seguridad industrial

G. Seguridad Industrial
G.3. Seguridad Industrial
G.4. Seguridad de Planta
 57

El macro proceso de sistemas brinda apoyo a toda la cadena mediante

actividades enfocadas principalmente al desarrollo y mantenimiento de programas
usados por todos los departamentos así como soporte técnico a los usuarios que
lo requieran.

Tabla 3.8: Actividades del macro proceso sistemas

H. Sistemas
H.1. Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones.
H.2. Soporte a usuarios

Finalmente se identificó como macro proceso de apoyo a las actividades

desarrolladas en el área financiera se denominó finanzas y sus procesos son
contabilidad y auditoría como se indica en la tabla 3.9.

Tabla 3.9: Actividades del macro proceso finanzas

I. Finanzas
I.1. Contabilidad
I.2. Pagaduría

De esta forma se logra tener una visión global de la empresa que permitirá
diseñar e implementar un estado futuro mejor enfocado en la mejora de los flujos
de información y procesos relacionados con las actividades que influyen
directamente en la operación de las empacadoras.

3.2. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS INVOLUCRADOS

Se elaboró un manual que recoge detalladamente las instrucciones que se deben

seguir para realizar cada actividad, el mismo incluye descripción de las
actividades, la caracterización y descripción de los procesos y diagramas de flujo
detallados para los procesos de empaque y mantenimiento industrial, los mismos
que se pueden observar en los anexos II al IX.
 58

3.3. ESTUDIO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE

LAS EMPACADORAS

3.3.1. CAMBIO DE TURNO

Cada unidad empacadora trabaja tres turnos de 8 horas al día, en cada turno
existe un operador por empacadora, en el cambio de turno el operador que
termina su jornada comunica al que ingresa información relacionada con el estado
del equipo, el tipo de producción que se realiza y la cantidad de fundas o cajas
que faltan para completar las ordenes de producción, adicionalmente revisa y
entrega los reportes de su trabajo.

3.3.2. PREPARACIÓN

Una vez identificado el producto que se requiere empacar el operador se dirige a

la bodega de tránsito para retirar el rollo de película el mismo que traslada a la
empacadora, si existiera un sobrante retira el rollo anterior y coloca el nuevo, si es
necesario retira el formador y cono adecuados para el tipo de funda que se
requiere, posteriormente colocan estas piezas en el cuerpo de la selladora y las
ajusta en los puntos disponibles para esto, finalmente ubica la codificadora de
forma que imprima en el área destinada para el efecto en cada tipo de funda e
ingresa el código requerido.

3.3.3. CALIBRACIÓN

El operador inicia la marcha del equipo sin empacar producto, comienza a

manipular los parámetros que influyen en el sellado y tamaño de la funda hasta
obtener fundas selladas correctamente, una vez calibrada la selladora procede a
calibrar la pesadora, primeramente se enceran las tolvas, después de esto, inicia
la producción, también calibra el detector de metales con la ayuda del personal de
control de calidad.
 59

3.3.4. OTRAS ACTIVIDADES

Los operadores también ayudan en las actividades de limpieza, en el caso de que

la alimentación de producto congelado se interrumpa se encargan de solicitar a
quien corresponda y ocasionalmente realizan arreglos o cambios mecánicos.

3.4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS

EMPACADORAS

3.4.1. ESTRUCTURA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN

Cada operador es el encargado de registrar información relacionada con la

operación de cada equipo por turno de trabajo para que posteriormente estos
datos se ingresen en la base de datos “TVC empacadoras”, al momento de
analizar la información de las hojas de cálculo denominadas “velocidad-calidad” y
“tiempo” se encontraron errores como los mostrados en la tabla 3.10 los cuales
dificultaron el análisis ya que una misma causa de paro se describía de manera
diferente, se asignaba diferentes elementos problema y diferentes orígenes.

Tabla 3.10: Ejemplo de errores encontrados en la base de datos TVC empacadoras-2007

ORIGEN ELEMENTO PROBLEMA CAUSA

MECANICO CODIFICADORA NO IMPRIME
MECANICO CODIFICADORA NO IMPRIME CODIGO BIEN
SISTEMATICO CODIFICADORA NO IMPRIME EL CODIGO
MECANICO CODIFICADORA NO IMPRIME EL CODIGO
PRENSA VERTICAL NO IMPRIME EL CODIGO SE REVISA
CODIFICADORA NO IMPRIME EL CODIGO SE REVISA
MECANICO CODIFICADORA NO IMPRIME LA CODIFICADORAEL CODICO REQUERIDO
MECANICO CODIFICADORA NO IMPRIME ROMPE CINTA EN CABEZAL

(Base de datos TVC empacadoras-2007)

Estos errores se revisaron con los encargados de llenar los registros e ingresar la
información en la base de datos para unificar los criterios y cambiar los conceptos
erróneos, adicionalmente se entregó un detalle de las principales causas de paro
definidas correctamente y la persona encargada de ingresar la información en la
 60

base de datos incluyó una revisión de cada parte de los reportes antes de
procesarlos.

3.4.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPACADORAS

[Link]. Velocidad

Existe un rango en el que las velocidades de empaque para un mismo producto

varían, sin embargo existen velocidades que se alejan considerablemente del
valor promedio como se indica en el anexo X esto se debe principalmente a los
siguientes factores:

• Operadores con diferente grado de conocimiento.

• Diferentes condiciones mecánicas.
• Calidad del polietileno.
• Reducido número de producciones.
• Personal disponible en cada producción

Respecto al tiempo perdido por funcionamiento a velocidad reducida para cada

equipo se obtuvieron los valores que se muestran en la tabla 3.11:

Tabla 3.11: Tiempo perdido por funcionamiento a velocidad reducida por empacadora

Tiempo perdido por

Empacadora funcionamiento a velocidad
reducida, h

ISHIDA 20,26
YAMATO 1 72,06
YAMATO 2 62,66
TOTAL 154,98

(Base de datos TVC empacadoras-2007)

En total el tiempo perdido en las tres empacadoras es de 6.46 días laborables de

24 horas en el trimestre analizado.
 61

[Link]. Calidad

La cantidad promedio de desperdicio de material de empaque generado por cada

empacadora esta en el orden de 2,36% valor que varía de acuerdo con el tipo de
producto a empacar. El tiempo perdido por elaborar productos defectuosos se
resumen en la tabla 3.12 por empacadora.

Tabla 3.12: Tiempo perdido por elaborar productos defectuosos por empacadora

Tiempo perdido por

Empacadora
defecto, h
ISHIDA 16,78
YAMATO 1 7,16
YAMATO 2 15,42
TOTAL 39,36

(Base de datos TVC empacadoras-2007)

Para el período analizado el tiempo total perdido por esta causa es de 39.36
horas que equivale a no haber trabajado en una de las empacadoras durante 1.96
días.

[Link]. Tiempo Improductivo

Los tiempos improductivos por empacadora se clasificaron por su origen, el

tiempo de preparación se obtuvo de la base de datos TVC empacadoras en la
cual se clasifican como sistemático y su valor es de 931.16 horas que equivalen a
38.8 días.

El tiempo de paradas no planificadas se obtuvo de la clasificación mecánico de la

base de datos TVC y asciende a 6.31 días.

El tiempo perdido por operación se calcula con la información de la base TVC y se

divide en tres tipos, el primero implica todas las causas dentro de la clasificación
 62

operativo y su valor es de 49.68 días, el segundo tipo de pérdidas se refiere al

funcionamiento a velocidad reducida cuyo valor es de 6.46 días y finalmente
dentro de esta categoría se incluye el tiempo que no se registra, el mismo se
calculó para un día tomado al azar y se presenta como ejemplo en la figura 3.2.

Cálculo del tiempo disponible

Tres empacadoras (1) 3
Tres turnos (2) 3
Duración del turno (3) 8h
TOTAL (A) = (1)*(2)*(3) 72 h

Cálculo del tiempo registrado

Total Paros (4) 20,92 h
Paros dentro de proceso (5) 3,18 h
Tiempo de Empaque + paros dentro de proceso (6) 29,03 h
Tiempo de Empaque (7) = (6)-(5) 25,85 h
TOTAL (B) = (4+7) 46,77 h

DIFERENCIA (A) - (B) 25,23 h

Figura 3.2: Ejemplo de cálculo del tiempo no registrado.

(Base de datos TVC empacadoras-2007)

Se calcula el tiempo disponible para las 3 empacadoras con las que cuenta la
empresa, las mismas trabajan 3 turnos durante el día cada uno de 8 horas, en
total 72 h disponibles entre las 3 empacadoras en un día; el tiempo registrado es
la suma del tiempo de paros de las 3 empacadoras durante el día mas el tiempo
de proceso menos el tiempo de paros dentro de proceso, para el ejemplo de
cálculo el valor es de 46,77 h. La diferencia es el tiempo no registrado en los
formatos diseñados para el efecto y para el periodo analizado el valor de este
tiempo es de 43.96 días y se clasifica como “varios”.

El tiempo perdido por defectos se calculó con base en el número de fundas

desechadas por defectos y la velocidad de producción promedio para cada
producto, entre las tres empacadoras se alcanza un valor de 1.64 días.

En la tabla 3.13 se resumen estos tiempos por categoría y expresa en porcentaje

su participación por empacadora.
 63

Tabla 3.13: Resumen de los tiempos improductivos en el período analizado por origen

EMPACADORA / ORIGEN MECÁNICO OPERATIVO VELOCIDAD SISTEMÁTICO CALIDAD Total general

Tiempo, h 28.85 434.03 20.26 359.47 16.78 859.40

ISHIDA
% 3.4% 50.5% 2.4% 41.8% 2.0% 100.0%
Tiempo, h 54.23 415.27 72.06 229.58 7.16 778.31
YAMATO 1
% 7.0% 53.4% 9.3% 29.5% 0.9% 100.0%
Tiempo, h 68.43 342.56 62.66 342.47 15.42 831.53
YAMATO 2
% 8.2% 41.2% 7.5% 41.2% 1.9% 100.0%
Tiempo, h 151.51 1191.86 154.98 931.53 39.36 2469.24
Total general
% 6.1% 48.3% 6.3% 37.7% 1.6% 100.0%

(Base de datos TVC empacadoras-2007)

Para las tres empacadoras los paros de origen mecánico representan el 6,1 %
del tiempo total improductivo y se generan por la ejecución de mantenimiento
correctivo, los paros de origen operativo representan el 48,3 % lo cual indica que
esta categoría tiene la mayor incidencia debido principalmente a interrupciones en
el abastecimiento de producto a las empacadoras ya sea de las líneas de
congelamiento o de las cámaras de almacenamiento, también incide en esta
categoría las paradas ocasionadas por falta de personal en algunos momentos,
las paradas de origen sistemático representan el 37,7 %, su principal causa es el
tiempo dedicado a realizar limpiezas y finalmente la pérdida de tiempo por
producir a una velocidad menor a la esperada y elaborar bolsas defectuosas
asciende al 6,3 % y 1,6 % respectivamente como se muestra en la figura 3.3.

60.0%
53.4%
50.5%
48.3%
50.0%
41.8% 41.2% 41.2%
37.7%
40.0%
29.5%
30.0%

20.0%
9.3% 8.2%
10.0% 7.0% 7.5% 6.1% 6.3%
3.4% 2.4% 2.0% 1.9%
0.9% 1.6%
0.0%
ISHIDA YAMATO 1 YAMATO 2 Total general

MECÁNICO SISTEMÁTICO OPERATIVO VELOCIDAD CALIDAD

Figura 3.3: Tiempos improductivos de las empacadoras por origen.

(Base de datos TVC empacadoras-2007)
 64

Mediante la metodología de Pareto se identificaron los problemas que generan

mayor impacto en los tiempos de parada como se muestra en la figura 3.4.

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

% Acumulado

Figura 3.4: Tiempos improductivos de las empacadoras de acuerdo con Pareto.

(Base de datos TVC empacadoras-2007)

Después de realizar este análisis para cada una de las empacadoras se

encuentra que de manera general los problemas que causan el 80% de paradas
se repiten por lo que con el objeto de facilitar su análisis y búsqueda de
soluciones se resumen con base en sus causas de la siguiente forma:

• Paros ocasionados por falta de producto.

• Elevados tiempos de limpieza.
• Frecuentes cambios de producción.
• Funcionamiento a velocidad reducida.
• Paros ocasionados por falta de personal.
• Desperdicio de película.
 65

[Link]. Cálculo de la Eficiencia Global de los Equipos

En la tabla 3.14 se presentan de forma resumida los tiempos necesarios para

calcular el OEE, los valores se obtuvieron de la base de datos en excel TVC, el
tiempo de funcionamiento se refiere al tiempo total disponible, el tiempo de
operación se obtiene si se resta el tiempo de preparación del tiempo anterior, el
tiempo de operación neta se obtiene si se resta el tiempo no planificado del
tiempo de operación y así como se indica en la tabla hasta obtener el tiempo
productivo neto.

Tabla 3.14: Datos necesarios para el cálculo del OEE para las tres empacadoras

Tiempo, h
Funcionamiento
Operación Operación Operación Utilizable +
5592 Operación
Neta Varios + Velocidad Utilizable +
4660,84 Reducida Operación
Velocidad Productivo
4509,33 Reducida Utilizable
Neto
3317,10
Planificado 2262,07
Preparación No
2107,08
Planificado Operación, Varios Operación Operación, 2067,73
Varios* Velocidad
reducida Defectos

(Base de datos TVC empacadoras-2007)

De manera detallada se obtuvieron los siguientes resultados:

• Disponibilidad.- A continuación se muestra el valor obtenido para las tres

empacadoras de acuerdo con la fórmula 2.2.

4509,33
A = = 80,64%
5592,00

• Rendimiento o Eficiencia.- De acuerdo con la fórmula 2.3 se obtuvo el

siguiente valor:

2107,08
n = = 46,73%
4509,33
 66

• Calidad.- De acuerdo con la fórmula 2.4 se calculó el valor alcanzado por las
tres empacadoras en el período analizado de la siguiente manera:

2067,73
q = = 98,13%
2107,08

• OEE.- De acuerdo con las fórmulas 2.5 o 2.6 se obtiene el mismo valor.

2067,73
OEE = = 36,98%
5592,00

OEE = 80,64% x 46,73% x 98,13% x = 36,98%

Un valor de 36.98% indica que al momento se generan importantes pérdidas

económicas puesto que idealmente este valor debería superar el 85%.

Del mismo modo se realizó el cálculo del OEE para cada empacadora, de esta
forma resulta fácil identificar la situación de cada equipo, los valores obtenidos se
resumen en la tabla 3.15:

Tabla 3.15: Resultados OEE por empacadora

Equipo Ishida Yamato I Yamato II

Disponibilidad 79,17% 84,77% 77,96%
Eficiencia 53,58% 29,45% 58,58%
Calidad 97,88% 98,46% 98,19%
OEE 41,51% 24,58% 44,84%

(Base de datos TVC empacadoras-2007)

Se puede observar que la disponibilidad de la empacadora yamato I es mayor a la

de las otras empacadoras cuyo valor es de 84.77%, se encuentra una marcada
diferencia entre la eficiencia de los tres equipos principalmente la yamato I cuyo
valor es 29.45%. Como se puede observar en el factor de calidad no existe una
diferencia considerable.
 67

3.5. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE

MANTENIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD

Para poder medir los resultados de la implementación y mantenerlos se plantea

usar el sistema de indicadores presentados por área de gestión en las tablas 3.16,
3.17, 3.18, 3.19 y 3.20. El uso de estos indicadores los recomienda Morales J,
2005 y se modificaron de acuerdo con la realidad de la empresa.

Tabla 3.16: Resumen de los indicadores de eficacia de los equipos

Intervalo de
# Indicador Formula Unidad Meta Fuente Responsable
medición
Tiempo Productivo Neto Asistente de Control de
1 OEE % 80 - 90% Mensual TVC Empacadoras
Tiempo de Funcionamiento Gestión (Empaque)

Tiempo de Operación Utilizable Asistente de Control de

2 Rendimiento % > 95% Mensual TVC Empacadoras
Tiempo de Operación Neta Gestión (Empaque)

Variación de velocidad de proceso respecto Minimizar para

Tiempo perdido / ganado al promedio x Tiempo de producción. tiempo perdido / Asistente de Control de
3 h. Semanal TVC Empacadoras
por velocidad Maximizar para Gestión (Empaque)
Velocidad Promedio tiempo ganado

Volumen de producción actual Asistente de Control de

4 Tasa de Producción Actual Kg. / h. Maximizar Semanal TVC Empacadoras
Tiempo Productivo Neto Gestión (Empaque)

Promedio del tiempo de limpieza por Asistente de Control de

5 Tiempo de Limpieza h. Minimizar Semanal TVC Empacadoras
empacadora / operador. Gestión (Empaque)

Este grupo de indicadores permitirán visualizar el aprovechamiento de los equipos

en relación a la capacidad instalada.

Tabla 3.17: Resumen de los indicadores de calidad de los equipos

Intervalo de
# Indicador Formula Unidad Meta Fuente Responsable
medición
Tiempo Productivo Neto Asistente de Control de
1 Tasa de Calidad % > 99% Mensual TVC Empacadoras
Tiempo de Operación Utilizable Gestión (Empaque)

Asistente de Control de
2 Costo de Defectos Costo de pérdidas generadas por defectos USD Minimizar Semanal Varios
Gestión (Empaque)

# de fundas al desecho Asistente de Control de

3 % de Desecho % Minimizar Diario TVC Empacadoras
# de fundas producidas + fundas al desecho Gestión (Empaque)

Tiempo perdido por # de Fundas al desecho Asistente de Control de

4 h. 0 horas Semanal TVC Empacadoras
Defectos de Calidad Velocidad Promedio Gestión (Empaque)

# de reclamos por defectos relacionados con

5 Número de Reclamos # 0 Trimestral Estadisticas Reclamos Asistente de Aseg. de Calidad
las empacadoras.

Estos indicadores permiten dar seguimiento a las características de calidad del

producto final relacionadas con los equipos.
 68

Tabla 3.18: Resumen de los indicadores de mantenimiento

Intervalo de
# Indicador Formula Unidad Meta Fuente Responsable
medición
Tiempo de Operación Neta Asistente de Control de
1 Disponibilidad % > 90% Mensual TVC Empacadoras
Tiempo de Funcionamiento Gestión (Empaque)

Tiempo total de paradas debidas a fallos x 100 Incidentes Jefe de Mantenimiento de

Tasa de Gravedad de
2 % < 0,15% Mensual Empacadoras / TVC Planta / Asist. De Control de
Fallos Tiempo del periodo de operación Empacadoras Gestión (E)

Tasa de Mantenimiento de # de trabajos de emergencia Sistema de Coordinador de

3 % < 0,5% Mensual
Emergencia # de trabajos planificados + emergencia Mantenimiento Mantenimiento

Tiempo de Funcionamiento TVC Empacadoras / Asist. De Control de Gestión

MTBF (Tiempo medio
4 h. Maximizar Mensual Incidentes (E) / Jefe de Mantenimiento de
entre fallos) Número total de fallas Empacadoras Planta

MTTR (Tiempo medio de Tiempo total de parada Incidentes Jefe de Mantenimiento de

5 h. Minimizar Mensual
reparaciones) Número total de paradas Empacadoras Planta

Logros de Mantenimiento Tareas PM terminadas x 100 Sistema de Coordinador de

6 % Maximizar Mensual
Planificado Tareas PM planificadas Mantenimiento Mantenimiento

Reducción de Stocks de Tendencia en el valor de los stocks de Coordinador de

7 $ Minimizar Semestral Jireh
repuestos repuestos. Mantenimiento

Tasa de Mantenimiento # de trabajos contratados por falta de Mantenimiento Coordinador de

8 #, $ Minimizar Semestral
Contratado por Tecnología tecnología y habilidades. Contratado Mantenimiento

Tasa de Mantenimiento # de trabajos contratados por falta de Mantenimiento Coordinador de

9 #, $ Minimizar Semestral
Contratado por Capacidad capacidad instalada. Contratado Mantenimiento

Número de Fallos de
# de paradas de origen mecánico por Incidentes Jefe de Mantenimiento de
10 Equipos / Semana / # Minimizar Semanal
empacadora Empacadoras Planta
Empacadora

Los indicadores de mantenimiento se diseñaron con el objeto de evaluar la

gestión del mantenimiento de las empacadoras y permitirán visualizar el avance
de la estrategia de manera radical.

Tabla 3.19: Resumen de los indicadores de seguridad y entorno

Intervalo de
# Indicador Formula Unidad Meta Fuente Responsable
medición

Jefe de Seguridad Industrial y

1 Número de Accidentes # actual # 0 Semestral Indices Accidentes
de Planta

Número de días
Intervalo de tiempo entre el último accidente Jefe de Seguridad Industrial y
2 continuamente libres de días 0 Diario Indices Accidentes
y la fecha actual. de Planta
accidentes
Número de riesgos de
Jefe de Seguridad Industrial y
3 seguridad detectados en las # actual # - Trimestral Inspección Seguridad
de Planta
inspecciones

Estos indicadores muestran los incidentes en los que el personal ha sufrido algún
tipo de accidente y complementan las inspecciones de seguridad son importantes
porque permitirán cuantificar los riesgos de seguridad encontrados en las
inspecciones de seguridad y medir el impacto de las mejoras de las condiciones
de seguridad del área de trabajo.
 69

Tabla 3.20: Resumen de los indicadores de entrenamiento

Intervalo de
# Indicador Formula Unidad Meta Fuente Responsable
medición
Número de temas Registro Mejoras Coordinador de Planeación,
1 registrados de mejoras # actual # Maximizar Mensual Enfocadas y Programación y Control de
enfocadas. Reuniones Gestión Industrial.
Registro Mejoras Coordinador de Planeación,
Costos ahorrados debido a Costos totales ahorrados con mejoras
2 $ Maximizar - Enfocadas y Programación y Control de
mejoras enfocadas. enfocadas.
Reuniones Gestión Industrial.

Los indicadores de este grupo de facilitan la toma de decisiones relacionadas con

el entrenamiento de los involucrados y clima laboral de las áreas involucradas.

3.6. CAPACITACIÓN AL PERSONAL INVOLUCRADO EN LA

GESTIÓN, OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LAS
EMPACADORAS

Se realizaron encuestas sobre el conocimiento y actitudes deseadas a cada uno

de los operadores de producción y mantenimiento, además el supervisor de
producción de empaque y el jefe de mantenimiento industrial también calificaron
en cada categoría a los involucrados, estas encuestas se presentan en los anexos
XI, XII y XIII y su información se usó para comparar la situación deseada versus la
realidad actual de la empresa como se indica en la tabla 3.21.

Tabla 3.21: Resultados de la encuesta comparados con la situación deseada

Situación Actual Situación Deseada Diferencia

Conocimiento / Actitud Op. de Op. de Op. de Op. de Op. de Op. de
Prod. Mant. Prod. Mant. Prod. Mant.
TPM (Mantenimiento Productivo Total). 1,9 2,6 4,0 4,0 2,1 1,4
Principios de funcionamiento de los equipos. 3,0 3,2 4,0 4,0 1,0 0,8
Conocimiento sobre la estructura interna de los equipos. 2,5 3,1 3,0 4,0 0,5 0,9
Ajuste y puesta a punto de los equipos. 3,3 2,8 4,0 4,0 0,7 1,2
Ejecución de actividades de mantenimiento preventivo. 2,4 3,1 3,0 4,0 0,6 0,9
Ejecución de actividades de mantenimiento correctivo. 2,0 3,1 4,0 4,0 2,0 0,9
Detección temprana de condiciones anormales. 2,9 3,0 4,0 4,0 1,1 1,0
Análisis de fallas. 2,8 3,2 4,0 4,0 1,2 0,8
Perjuicios sobre falta de aprietes y lubricación. 2,9 3,1 4,0 4,0 1,1 0,9
Lubricación general de los equipos. 2,3 3,4 4,0 4,0 1,7 0,6
Manejo de herramientas 3,0 3,4 4,0 4,0 1,0 0,6
Inspecciones de mantenimiento. 2,5 3,1 3,0 4,0 0,5 0,9
Perjuicios por depósitos de polvo y mala limpieza. 2,9 3,1 4,0 4,0 1,1 0,9
Inspecciones de limpieza y orden. 2,7 2,3 4,0 3,0 1,3 0,7
Predisposición al cambio. 2,6 2,4 4,0 4,0 1,4 1,6
Motivación. 3,0 2,4 4,0 4,0 1,0 1,6
Desenvolvimiento en base a prioridades. 2,9 2,6 4,0 4,0 1,1 1,4
 70

Los operadores de las empacadoras se espera que idealmente conozcan la

mayoría de las categorías pues serán los principales responsables del eficiente
aprovechamiento de cada equipo, deben tener buen conocimiento sobre la
estructura interna de los equipos, la ejecución de actividades de mantenimiento
preventivo e inspecciones de mantenimiento, esto adquirido por la experiencia y
capacitaciones puntuales pues no se requiere un nivel técnico en estos temas, los
operadores de mantenimiento deben tener mucho conocimiento en todas las
categorías a excepción del necesario para realizar inspecciones de limpieza y
orden pues no están directamente involucrados en estas actividades.

Dentro de las causas que han ocasionado este desconocimiento se han

encontrado las siguientes:

• La capacitación de los primeros operadores la realizaron técnicos

representantes de cada marca sin embargo los nuevos operadores han sido
capacitados por personal antiguo que trabaja en las empacadoras lo que ha
provocado una deficiente transferencia de los conocimientos.

• A pesar de que en el manual de funciones se ha establecido el perfil

profesional de los operadores en la mayoría de los casos este cargo es
asignado a empleados antiguos como ascenso sin tomar en cuenta su
preparación o aptitudes.

• Las capacitaciones que el personal involucrado ha recibido han sido puntuales

en temas que en algún momento han ocasionado problemas o pérdidas
específicas no se han impartido capacitaciones con base en las deficiencias ni
de acuerdo con un cronograma establecido.

• Los operadores no se involucran para mejorar el rendimiento de los equipos ya

que no existen incentivos si se obtienen buenos resultados.

Con base a las deficiencias encontradas se elaboró la tabla 3.22 en la que se

puede apreciar los temas en los que se debe capacitar, los asistentes y la
 71

persona encargada de realizarlo, las capacitaciones se desarrollarán de acuerdo

con lo establecido en el plan máster presentado en el anexo XIV.

Tabla 3.22: Capacitaciones necesarias

Tema Asistentes Capacitador

Operadores de Producción /
TPM (Mantenimiento Productivo Total). Pedro Balarezo
Operadores de Mantenimiento
Principios de funcionamiento de los Operadores de Producción /
Jefe de Mantenimiento Planta
equipos. Operadores de Mantenimiento
Ajuste y puesta a punto de los equipos. Operadores de Mantenimiento Jefe de Mantenimiento Planta
Ejecución de actividades de
Operadores de Producción Jefe de Mantenimiento Planta
mantenimiento correctivo.
Detección temprana de condiciones Operadores de Producción /
Jefe de Mantenimiento Planta
anormales. Operadores de Mantenimiento
Operadores de Producción / Jefe de Mantenimiento Planta /
Análisis de fallas.
Operadores de Mantenimiento Pedro Balarezo
Perjuicios sobre falta de aprietes y Operadores de Producción /
Jefe de Mantenimiento Planta
lubricación. Operadores de Mantenimiento
Lubricación general de los equipos. Operadores de Producción Jefe de Mantenimiento Planta
Manejo de herramientas Operadores de Producción Jefe de Mantenimiento Planta
Operadores de Producción / Coordinador de Higiene y
Inspecciones de limpieza y orden.
Operadores de Mantenimiento Sanitización
Operadores de Producción / Jefe de Mantenimiento Planta /
Predisposición al cambio.
Operadores de Mantenimiento Supervisor de Producción
Operadores de Producción / Jefe de Mantenimiento Planta /
Motivación.
Operadores de Mantenimiento Supervisor de Producción
Operadores de Producción / Jefe de Mantenimiento Planta /
Desenvolvimiento en base a prioridades.
Operadores de Mantenimiento Supervisor de Producción

3.7. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA TPM

Cualquier modificación del contenido, cronogramas, grupos de trabajo, entre

otros, y sus efectos en la implementación serán responsabilidad de la empresa
PROVEFRUT S.A.

3.7.1. COMUNICACIÓN POR PARTE DE LA ALTA GERENCIA DE LA

EMPRESA PROVEFRUT S.A. DE LA DECISIÓN DE INTRODUCIR EL
TPM

En vista de la situación actual de las empacadoras, el directorio, la gerencia

general, la gerencia de planta y la gerencia de planeación y gestión de planta
 72

deciden introducir el TPM como una estrategia para incrementar el

aprovechamiento de las empacadoras y planifican anunciarlo a cada jefatura en la
semana 50 del 2009 mediante una reunión y vía correo electrónico, el
compromiso de la alta gerencia de PROVEFRUT S.A. se manifestará en el
desarrollo de actividades necesarias para el avance de la estrategia como:

• Verificar el nivel de comprensión de los involucrados.

• Verificar la correcta divulgación de los conceptos del TPM.
• Incentivar los aspectos relativos a la planificación y ejecución.
• Cuidar para que sean desarrolladas siempre posturas positivas.
• Mostrarse interesado por los problemas y brindar apoyo a los grupos.

Auditoria de paso.- Está orientada a verificar que el compromiso de la alta

gerencia se cumpla y todos los empleados tengan conocimiento del mismo.

3.7.2. EDUCACIÓN INTRODUCTORIA PARA EL TPM

Se promueve la capacitación del personal de la planta mediante la divulgación de

presentaciones básicas acerca del TPM y reuniones informativas a partir de la
semana 1 del 2010. Los principales temas a tratar son los siguientes:

• Definición y Beneficios del TPM.

• Pasos para implementar TPM.
• Ocho Pilares + Gestión Visual + Lecciones de Un Punto.

Con esto se espera que una parte de los involucrados adquieran los
conocimientos básicos de la estrategia TPM y este se transfiera al resto, así se
establecen las bases para la implementación de la misma.

Auditoria de paso.- Se debe verificar que el contenido de cada presentación

aporte significativamente a la comprensión de los empleados acerca de la
propuesta.
 73

3.7.3. CREAR UNA ORGANIZACIÓN DE PROMOCIÓN DEL TPM

Se designaron para los grupos permanentes a personal de la empresa con base a

la siguiente estructura:

• Auspiciantes.- Conforman la alta gerencia y comprometen su ayuda o

patrocinio para propiciar el desarrollo de la implementación de la estrategia.

• Patrocinador.- Es quien autoriza, legitimiza y demuestra las propiedades del

cambio.

• Campeón.- Su principal misión es brindar apoyo al patrocinador.

• Líder.- Asegura la representación y participación de equidades.

• Trabajadores o Involucrados.- Tendrán que exponer sus valoraciones y aportar

con soluciones.

Los directivos de la empresa PROVEFRUT S.A. lideran la organización, las

actividades de implementación y auditoria se desarrollan por el gerente de
planeación y gestión como patrocinador y como campeón su asistente, cada
grupo cuenta con un líder y trabajadores o involucrados, la estructura de esta
organización se presenta en la figura 3.5:

Figura 3.5: Organigrama de implementación de la estrategia TPM.

 74

De este modo el grupo encargado de implementar y auditar la estrategia es el

encargado de verificar el cumplimiento de cada paso, orientar los esfuerzos
realizados hacia el cumplimiento de los objetivos, corregir cualquier desviación y
comunicar del avance y los resultados a los directivos, la organización de los
grupos se muestra en el anexo XV.

Auditoria de paso.- Consiste en revisar si los grupos de trabajo y su estructura

favorecerán la planeación, promoción y ejecución de las actividades.

3.7.4. ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS Y OBJETIVOS BÁSICOS DE TPM

Conjuntamente con el gerente de planeación y gestión de planta se decidió

desplegar las siguientes políticas generales:

• Fortalecer el sistema de gestión mediante la promoción de actividades TPM.

• Promover actividades de mantenimiento de alta calidad.
• Incrementar la fiabilidad de los equipos.
• Desarrollo de las capacidades de los empleados.
• Robustecer el trabajo en grupos.

Además se ha planteado como objetivo un crecimiento sostenido del OEE en un

rango del 5 % anual como se muestra en la tabla 3.23.

Tabla 3.23: Objetivo de incremento anual del OEE

Empacadora / Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ishida 41,52% 46,52% 51,52% 56,52% 61,52% 66,52%
Yamato II 44,84% 49,84% 54,84% 59,84% 64,84% 69,84%

En lo relacionado a la implementación de los pilares del TPM y de la propuesta en

si también se establecieron objetivos específicos, el plan de acción propuesto se
aplicará para cada grupo de trabajo e implica actividades específicas para
alcanzar los objetivos mencionados en la tabla 3.24 en la siguiente página.
 75

Tabla 3.24: Objetivos a alcanzar mediante la implementación de cada pilar del TPM

Pilares Situación Actual Objetivo

Identificar y eliminar pérdidas en los
Se han identificado algunas pérdidas pero
procesos, estabilizarlos, recuperar el
Mejoras Enfocadas o de manera general no se han definido
deterioro acumulado de un equipo y
Kobetsu Kaizen estrategias o acciones correctivas para
restaurar sus condiciones iniciales de
eliminarlas o reducirlas.
rendimiento.
Los operadores no se han comprometido
Que los operadores se sensibilicen
efectivamente con el mantenimiento del
Mantenimiento respecto al mantenimiento del equipo, lo
equipo, además, en opinión de técnicos
Autónomo o Jishu Hozen conozca mejor, aumente su capacidad
representantes de las empacadoras, no
técnica, se responsabilicen e involucren.
están suficientemente capacitados.
Mantenimiento Gran parte del mantenimiento que reciben Mejorar gradualmente la eficacia del
Planificado las empacadoras es de tipo correctivo. sistema actual de mantenimiento.
No se han analizado con profundidad los Fortalecer el sistema de mantenimiento de
Mantenimiento de la componentes relacionados con las calidad disminuyendo la variabilidad de las
Calidad o Hinshitsu características de calidad del producto a condiciones de los componentes
Hozen pesar de que por estas razones existe una relacionados con las especificaciones de
gran incidencia de defectos. calidad del producto.
Lograr altos niveles de desempeño
Los involucrados en la gestión y operación
Educación y fortaleciendo los conocimientos,
de los equipos no cuentan con
Entrenamiento habilidades y capacidades de los
conocimientos y habilidades profundas.
involucrados.
El ambiente de trabajo presenta riesgos de
Prevenir riesgos que podrían afectar a la
Seguridad y seguridad para el personal y en ocasiones
integridad de las personas y efectos
Medioambiente se han detectado riesgos para el medio
negativos al medio ambiente.
ambiente.
Al momento se generan varias pérdidas Evitar que se produzcan pérdidas
TPM en áreas
causadas por aspectos administrativos relacionadas con actividades de soporte
administrativas
como tiempos de espera. para los procesos productivos.
Obtener información acerca del
Se cuenta con información acerca del comportamiento de los equipos y de las
Gestión temprana de comportamiento de los equipos que cuenta necesidades de cambio que presentan para
equipos la empresa pero no se ha utilizado al mejorar las etapas de instalación, pruebas
momento de adquirir un equipo nuevo. piloto, arranque hasta alcanzar fiabilidad y
producción estable de los equipos nuevos.

Auditoria de paso.- El objetivo es verificar que el análisis de la situación actual

represente la realidad de los equipos y que las políticas y objetivos sean
aplicables, alcanzables y que se difundan entre los involucrados.

3.7.5. DISEÑO DEL PLAN MAESTRO TPM

Se estableció un cronograma que va desde la implementación hasta la

certificación, el mismo se puede observar en el anexo XIV e incluye:

• Reuniones de los grupos de trabajo en el ámbito sectorial.

• Auditoria de paso para poder aprobar las condiciones y continuar al siguiente
paso o etapa.
• Auditoria de pilar para evaluar el progreso en la aplicación de la estrategia
general del pilar.
 76

Para constancia de las auditorías realizadas se debe elaborar un acta en la que

se comparen los resultados obtenidos versus los esperados, el avance respecto al
cronograma y las explicaciones de cualquier desviación.

Existen pilares que después de su implantación se pueden repetir con base en las
necesidades que se identifiquen en los equipos, dentro de la propuesta se
recomienda que se ejecuten elementalmente los siguientes:

• Pilar mejoras enfocadas.- Se estableció que las actividades de este pilar se

deben ejecutar a partir de la semana 21 después de arrancar con la
implementación y se repite en la semana 76 para apoyar el pilar
mantenimiento progresivo.

• Pilar mantenimiento de calidad.- Se estableció que las actividades de este pilar

se ejecuten a partir de la semana 94 y se repita su ciclo cada vez que se
considere necesario.

Además existen pilares que requieren que se cumplan ciertas condiciones previo
su implantación, estos son:

• Pilar mantenimiento de calidad.- Se implanta una vez que se haya logrado un

desarrollo pleno de los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo y los
dos primeros del planificado.

• Pilar mantenimiento progresivo.- Se implanta después de que se han

alcanzado los logros de la estrategia de las 5 S.

[Link]. Sistema de Gestión Visual (SGV)

Brinda apoyo a varios procesos de mejora y para mostrar el avance de cada uno
de los pasos y de los pilares, en las siguientes tablas se presenta una
recomendación de la información que se puede mostrar:
 77

Tabla 3.25: Información del SGV para cada pilar

Pilares Información para SGV

Informar sobre oportunidades de mejora, situación actual.
Mejoras Enfocadas o Informar sobre los planes de acción, tiempo de duración y responsables.
Kobetsu Kaizen Informar sobre los logros alcanzados.
Cronograma y avance del pilar.

Mantenimiento Metodología de Yasugiro para visualizar la diferencia entre el antes y después.

Autónomo o Jishu Avance de la implementación de las 5`S.
Hozen
Cronograma y avance del pilar.
% de Mantenimiento Correctivo.
% de Mantenimiento Preventivo.
Mantenimiento
% de Mantenimiento de Mejora.
Planificado
MTBF
Cronograma y avance del pilar.
% de Defectos
Mantenimiento de la Estándares para las 4M
Calidad o Hinshitsu
Hozen NPR
Cronograma y avance del pilar.
Número de capacitaciones impartidas.
Educación y
Resultados de las evaluaciones.
Entrenamiento
Cronograma y avance del pilar.
Número de accidentes
Seguridad y
Mejoras de seguridad
Medioambiente
Cronograma y avance del pilar.
Metodología de Yasugiro para visualizar la diferencia entre el antes y después.
TPM en áreas
Metodología de gestión de información: Registros, manuales, bases de datos.
administrativas
Cronograma y avance del pilar.
Gestión temprana de Oportunidades de mejora de diseño.
equipos Cronograma y avance del pilar.

Tabla 3.26: Información del SGV para la gestión de las empacadoras

Área de Gestión Información para SGV

OEE
Cumplimiento de la estrategia de direccionamiento de producto.
Gestión de las
Tiempo de limpieza
empacadoras
Velocidad de producción
% de Desecho

La información que se pretenda dar a conocer debe ser resumida y de fácil

comprensión para el personal de tal manera que en corto tiempo se logre
comunicar la situación a través de elementos descriptivos como tablas, gráficos,
diagramas, esquemas, frases cortas, además se deben incluir representaciones
de la empresa así como señalar el responsable de la elaboración y difusión del
tablero como se muestra en el anexo XVI.
 78

Los líderes de equipo de cada pilar o proyecto de mejora conjuntamente con sus
integrantes serán los responsables de determinar la información que se presente
así como de la frecuencia de publicación.

3.7.6. LANZAMIENTO OFICIAL DEL PROYECTO

Se realizará el lanzamiento con la presencia de todos los empleados de acuerdo

con el siguiente orden del día:

1.- Introducción a la propuesta.

2.- Presentación de la propuesta
2.1.- Objetivos
2.2.- Plan maestro
2.3.- Grupos de trabajo
3.- Palabras de los directivos

En esta etapa es importante que las gerencias y jefaturas de la empresa

PROVEFRUT S.A. reafirmen su declaración sobre la introducción de la estrategia
de mantenimiento productivo total y estimulen a los involucrados para el éxito del
programa. Por otra parte el Patrocinador y Campeón se encargan de anunciar los
equipos de trabajo, los logros alcanzados hasta el momento, las metas
fundamentales y el plan maestro.

3.7.7. MEJORAMIENTO DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

[Link]. Mejoras Enfocadas

Se desarrolló la metodología de este pilar paso a paso como parte de la

explicación de su implementación y para aprovechar oportunidades de mejora
inmediata identificadas durante el análisis realizado para conocer la situación
actual de los equipos.
 79

[Link].1. Selección del Tema de Estudio

A continuación se muestran las principales pérdidas que afectan a las máquinas

empacadoras de PROVEFRUT S.A. sobre la base del análisis realizado en el
numeral [Link].:

• Paros ocasionados por falta de producto.

• Elevados tiempos de limpieza.
• Frecuentes cambios de producción.
• Funcionamiento a velocidad reducida.
• Paros ocasionados por falta de personal.
• Desperdicio de película.

[Link].2. Creación de la Estructura del Proyecto

Debido a que las causas de cada problema son variadas y por lo tanto para
encontrar soluciones se requieren de distintas ramas del conocimiento se
formaron grupos de trabajo multidisciplinarios, esta estructura se muestra en el
anexo XVII.

[Link].3. Identificación de la Situación Actual y Formular de Objetivos

De acuerdo con la situación actual se planteó reducir en un 10% cada uno de los
problemas en el tiempo que dure el desarrollo e implementación de cada mejora
con lo cual se espera incrementar el valor del OEE en un 4.19% para la
empacadora ishida y del 3.83% para la empacadora yamato II.

[Link].4. Diagnóstico del Problema

A continuación se presentan los diagramas elaborados para cada problema:

 80

En el problema de desabastecimiento de producto para empacar se identificaron

causas que pueden ser analizadas y resueltas como parte del presente proyecto,
estas son: la ausencia de un procedimiento para solicitar y entregar producto
congelado y que no se dispone de un sistema eficiente para transportar producto
traslapado.

Figura 3.6: Diagrama de ishikawa para el problema falta de producto.

Como oportunidades de mejora inmediata para disminuir los elevados tiempos de

limpieza y su frecuencia se identificó que hacía falta un procedimiento de limpieza
y que los actuales intervalos no se habían establecido con una base técnica.

Figura 3.7: Diagrama de ishikawa para el problema elevados tiempos de limpieza.

 81

Los frecuentes cambios de producción tienen varias causas raíz, entre las
principales se encuentran la falta de insumos y falta de producto congelado para
empacar.

Figura 3.8: Diagrama de ishikawa para el problema frecuentes cambios de producción.

El funcionamiento a velocidad reducida es un factor que no había sido identificado

por la empresa, las principales causas de este problema son la baja calidad del
material de empaque, las condiciones de los equipos y la desmotivación por parte
de los operadores de los equipos.

Figura 3.9: Diagrama de ishikawa para el problema funcionamiento a velocidad reducida.

 82

En el problema de organización del personal se identificó que el principal

problema es que no se dispone de información relacionada con el número de
personas necesarias para cada tipo de producción.

Figura 3.10: Diagrama de ishikawa para el problema organización de personal.

Para el problema de desperdicio de película utilizada se encontró que

principalmente se genera el momento de calibrar el equipo para cada producción,
la parte mecánica también influye en este problema así como la calidad del film.

Figura 3.11: Diagrama de ishikawa para el problema desperdicio de película.

 83

[Link].5. Formulación del Plan de Acción para Eliminar las Causas de los
Problemas

La matriz causa efecto presentada en el anexo XVIII permite organizar los

esfuerzos en pequeñas actividades con responsables y tiempos establecidos.

[Link].6. Implantación de Mejoras

Algunas de las mejoras propuestas se implementaron y otras se implementarán si

los directivos de la empresa deciden introducir la estrategia TPM.

[Link].7. Evaluación de los Resultados

A continuación se detallan los resultados alcanzados o esperados con la

implantación de las mejoras desarrolladas para las oportunidades de mejora
inmediata identificadas con base en el análisis de la situación actual de las
máquinas empacadoras.

1. Elaborar un procedimiento para que producción entregue a cámaras los

requerimientos de producto congelado almacenado en cámaras con un plazo
de anticipación (Solución # 1,1; 1,4).- El procedimiento elaborado que se
muestra en el anexo XIX no se ha implementado sin embargo en las tablas
3.27 y 3.28 se resume lo que se pretende alcanzar con el mismo.

Tabla 3.27: Impacto esperado con el procedimiento “entrega de producto traslapado a

empaque”

Procedimiento Estatus Impacto

Indica los pasos a seguir para que el trabajo

entre los departamentos de producción y
Entrega de Producto Traslapado a Empaque Nuevo cámaras sea coordinado evitando que las
empacadoras incurran en paradas por
interrupciones del suministro.
 84

Tabla 3.28: Impacto esperado con el registro “entrega de producto traslapado a empaque”

Registro / Matriz / Esquema Estatus Impacto

Permite registrar los números de fichas que
Entrega de Producto Traslapado a Empaque Nuevo se requieran en el transcurso del día y la
hora aproximada de entrega.

1. Evaluar un sistema de transporte que se acople a las condiciones del área de

empaque (Solución # 1,2).- Se realizaron ensayos con tres diferentes tipos de
transporte para el producto traslapado hacia una de las máquinas
empacadoras, los resultados obtenidos en estas pruebas se resumen en la
tabla 3.29:

Tabla 3.29: Resultados de la evaluación de los diferentes métodos de transporte de

producto traslapado

Descripción Coche Metálico Tacho de Plástico Gavetas

# de fundas por viaje 15 10 7
# de viajes 3 4 6
Total de fundas transportadas 45 40 42
Tiempo Total, min. 18 20 18
Velocidad, fundas / minuto 2,50 2,00 2,33

De acuerdo con los datos presentados en la tabla 3.29 el coche metálico presenta
la mayor capacidad de transporte y facilidad de maniobrabilidad con este método
se alcanza la mayor velocidad de alimentación que fue de 2.5 Fundas/Minuto y el
menor número de traslados. El tacho de plástico no se adecua a las condiciones
de trabajo, en la prueba realizada este sistema no pudo ingresar hasta el área
más cercana de la tolva de alimentación además la tapa dificultó los movimientos
del obrero y la velocidad de alimentación es la menor de los tres sistemas
evaluados. La capacidad de las gavetas es la menor de los tres sistemas
analizados y requiere de habilidad por parte del obrero para evitar que las fundas
se caigan en el recorrido que deben hacer hacia la tolva de alimentación la
velocidad de alimentación es la segunda pero el número de viajes es el mayor de
todos por lo que implica mayor desgaste físico de la persona encargada.
 85

2. Crear una herramienta que permita programar y planificar la producción en

empaque (Solución # 1,3; 3,1; 3,5; 3,6; 4,6; 5,2; 6,3).- Como resultado del
análisis de la herramienta de planeación de la producción se identificó que la
principal deficiencia es el hecho de que algunos factores de producción no se
encuentran bajo control por lo que se realizaron cambios en algunas hojas de
cálculo como se explica a continuación:

Hoja CI-2.- En esta hoja se ingresan los valores estandarizados relacionados con
la disponibilidad de recursos del área de empaque, se incrementó el número de
personas con las que cuenta cada turno y el porcentaje de ausentismo para
obtener la capacidad humana real disponible. Hoja PVS-1.- En esta hoja se
ingresa la información del requerimiento semanal de despachos y
aprovechamiento de los recursos, se cambiaron las fórmulas para seleccionar el
equipo adecuado para cada producto en función de su velocidad y generación de
desecho. Hoja PAR EMP.- Incluye los parámetros de velocidad y desperdicio por
tipo de producto para cada empacadora los mismos se actualizan trimestralmente.

De forma detallada con los cambios propuestos se pueden alcanzar los beneficios
mencionados en la tabla 3.30 en la siguiente página.

Tabla 3.30: Beneficios de los cambios en la herramienta de planeación y programación de

la producción

Solución Efecto
Monitorear el aprovechamiento de Evitar que se generen tiempos muertos al sub
todos los equipos. utilizar determinado equipo.
Evitar que se generen constantes cambios de
producción al designar cada producto a
determinado equipo.
Evitar que los equipos funcionen a velocidad
reducida con determinados productos.
Direccionar cada producto al equipo
Evitar que se desperdicie material de
que brinde las mejores condiciones.
empaque por utilizar equipos que no
presenten las condiciones adecuadas.
Evitar sobrepasar las capacidades máximas de
producción afectando las condiciones de los
equipos.
Monitorear el aprovechamiento del Evitar que se sobre o sub utilice la capacidad
recurso humano. disponible del recurso humano.
 86

Además dentro de la herramienta existen varias tablas dinámicas que resumen el

aprovechamiento de las capacidades instaladas por día, en las mismas se
incrementaron los campos de requerimiento de tiempo de empaque de cada
equipo y personal requerido para cada producto, además se incluye el porcentaje
de aprovechamiento versus la capacidad instalada.

3. Instalar una estructura cerca de cada empacadora que facilite el lavado y

desinfección de las piezas para así disminuir el tiempo de esta operación
(Solución # 2,1; 2,3; 2,9).- Se creo una estructura y ubicó cerca del cuerpo del
equipo, se realizaron varios ensayos para comparar el tiempo necesario para
lavar el conjunto de piezas de la empacadora con esta adecuación versus la
forma habitual, como promedio una limpieza realizada de la forma tradicional
dura una hora y con la estructura este tiempo se reduce a cuarenta minutos.

4. Preparar procedimientos de limpieza de acuerdo con los manuales de los

equipos, condiciones del área y experiencia de los empleados (Solución #
2,2).- El nuevo procedimiento se puede observar en el anexo XX y forma
parte del pilar mantenimiento autónomo, en las siguientes tablas se describe
lo que se pretende alcanzar con el nuevo procedimiento y registro.

Tabla 3.31: Impacto esperado del registro “inspección de limpieza en el área de empaque
y empacadoras”

Registro / Matriz / Esquema Estatus Impacto

Permitirá verificar las acciones realizadas en
Inspección de limpieza en el área de
Mejorado la limpieza, promover mejoras y anotar
empaque y empacadoras
zonas de difícil acceso.

Tabla 3.32: Impacto esperado del procedimiento “limpieza de las empacadoras”

Procedimiento Estatus Impacto

Con su cumplimiento se evitará el deterioro
del equipo durante las limpiezas y
Limpieza de las empacadoras Mejorado
garantizará la inocuidad del producto
terminado.
 87

5. Análisis del tiempo entre limpiezas para determinar la viabilidad de

incrementarlo de 12 a 16 h (Solución # 2,4; 3,2).- Después de realizar cuatro
pruebas se elaboró la tabla 3.33 para comparar los resultados obtenidos con
las normas internas para cada microorganismo en superficies y las más
exigentes requeridas por el cliente para producto terminado.

Tabla 3.33: Resultados y norma para todos los microorganismos analizados

Microorganismo Tiempo de Tiempo de

Muestra Norma
analizado proceso 12 horas proceso 16 horas

Superficie 9 ufc/dm2 7 ufc/dm2 100 ufc/dm2

Coliformes
Producto 25 ufc/dm2 24 ufc/dm2 100 ufc/dm2
Superficie 0 ufc/dm2 0 ufc/dm2 0 ufc/dm2
E. Coli.
Producto 0 ufc/dm2 0 ufc/dm2 0 ufc/dm2
Superficie 21 ufc/dm2 24 ufc/dm2 No aplica
Enterobacterias
Producto 39 ufc/dm2 8 ufc/dm2 100 ufc/dm2
Superficie 3 ufc/dm2 0 ufc/dm2 10 ufc/dm2
Staphilococus Aureus
Producto 0 ufc/dm2 0 ufc/dm2 0 ufc/dm2
Recuento Total Superficie 178 ufc/dm2 238 ufc/dm2 1000 ufc/dm2
Aerobios Producto 213 ufc/dm2 290 ufc/dm2 10000 ufc/dm2
Superficie - - -
Listeria sp.
Producto - - -

Como se puede observar la variación entre 12 y 16 h es mínima tanto para las

superficies como para el producto, al incrementar el intervalo de proceso entre
limpiezas en algunos casos se eleva la carga microbiana pero sin sobrepasar las
normas establecidas para superficies y las más exigentes para producto. Es
necesario realizar una limpieza y desinfección rápida de cada tolva para evitar
que se afecte el funcionamiento normal de la empacadora y se eleve la carga
microbiana considerablemente, de aprobarse este cambio se incrementaría 4
horas de procesamiento en cada producción, disminuiría el número y el tiempo
acumulado de limpiezas.

6. Preparar presentaciones de acuerdo con nuevos procedimientos de limpieza y

elaborar un cronograma de capacitación (Solución # 2,7).- La presentación se
puede observar en el anexo XXI, las capacitaciones se efectuaran desde la
 88

semana 40 a la 42 para cubrir los tres turnos, el impacto esperado con las
capacitaciones se detalla en la siguiente tabla:

Tabla 3.34: Impacto esperado de la capacitación “limpieza de las empacadoras”

Presentación Estatus Impacto

Operadores y OVS de las empacadoras

capacitados acerca de la manera correcta de
Limpieza de las empacadoras Nuevo ejecutar la limpieza optimizando los
recursos y preservando los equipos en
buenas condiciones siempre.

7. Elaborar un plan de gestión visual que permita monitorear factores claves

como tiempo velocidad y calidad e informar a los operadores para
involucrarlos y motivarlos (Solución # 2,8; 4,9).- Cada factor se evaluará de la
siguiente manera:

• Velocidad.- Se destacará a los operadores que en el transcurso de la semana

alcancen la mayor diferencia entre el tiempo ganado y el perdido por
funcionamiento en todas las producciones.

• Calidad.- Se destacará a los operadores que durante una semana alcancen el

menor valor promedio de desecho de plástico.

Se recompensará el mejor desempeño mediante la asignación de puntos

semanalmente, el operador que al final del mes cuente con el número mayor de
puntos se le entregará una gratificación, si se presentara el caso de que en una
semana el mismo operador alcanza el mayor valor de tiempo ganado por
velocidad y el mayor porcentaje de desecho o viceversa no será tomado en
cuenta para la asignación de puntos y se elegirá al operador que ha obtenido el
siguiente mejor valor, el monto asignado mensualmente es de 50 $ de los cuales
30 $ para el operador con el mayor puntaje y 20$ para el operador que obtenga el
segundo mayor puntaje, en la base de datos TVC se incluyeron tablas dinámicas
para filtrar los datos y monitorear el rendimiento de los operadores.
 89

8. Crear una herramienta para planificar las compras de material de empaque y

disminuir el stock de bodega (Solución # 3,3).- Se creó una herramienta en
excel en la que se ingresa información detallada referente a saldos de
contrato para cada producto, estatus de los pedidos de material de empaque
en tránsito, stock disponible en bodegas, stock mínimo de seguridad
necesario, requerimiento para el plan de producción, esta información se
resume y genera un reporte en el que se puede visualizar las cantidades
requeridas, disponibles y en tránsito de cada tipo de material de empaque, si
es el caso se presentan mensajes que indican las cantidades que se requiere
comprar y la fecha máxima para ingresar el pedido, la siguiente tabla resume
los beneficios que se espera alcanzar con la implementación de esta solución:

Tabla 3.35: Impacto esperado de la herramienta “planeación material de empaque”

Base de Datos / Herramienta Estatus Impacto

Perfeccionamiento de la planificación y
Planeación Material de Empaque Nuevo programación de las compras y despachos de
material de empaque.

9. Levantar información de parámetros utilizados en las empacadoras por

producto, evaluar y estandarizar los que permitan alcanzar mejores resultados
(Solución # 4,1; 5,1; 6,1).- Se unificaron los criterios y realizaron cambios en
los formatos “TVC” para producto IQF y WP que se usan en la empresa asi
como en las bases que facilitan el análisis de la información.

Se incluyó una columna denominada “equipo” con la finalidad de que la

clasificación por “elemento problema” y “causa” sea más específica y permita
identificar los orígenes del problema con rapidez y fiabilidad, en esta columna se
debe especificar el equipo que provoca el paro, en la columna elemento problema
se especificaría la parte del equipo o elementos ajenos al mismo que ocasionen la
parada y en la columna causa se especificaría la razón de la parada, en la tabla
3.36 en la siguiente página se indica un ejemplo de algunas posibles
combinaciones de este tipo de clasificación.
 90

Tabla 3.36: Ejemplo y definición de los cambios propuestos para los formatos TVC

Descripción del ORIGEN ELEMENTO

EMPACADORA ORIGEN EQUIPO CAUSA Observaciones
del paro PROBLEMA
Ishida Operativo Todos Producto Suministro Interrumpe el suministro de producto: cámaras, proceso..
Fallas suministro de
Producto o Insumos. Falta Ishida Operativo Todos Insumos Suministro Interrumpe el suministro de insumos: rollo, cartones codificados…
personal. Problemas en el
Ishida Operativo Todos Partes Suministro Falta alguna parte del equipo: cono, formador….
área de trabajo.
Ishida Operativo Todos Personal Falta Se generan cuellos de botella debido a la falta de personal…
Acción no deseada que no se puede corregir mediante la variación
Ishida Mecánico Pesadora Tolvas Falla
de parámetros.
Ishida Mecánico Selladora Mordaza, cuchilla… Roto Pieza rota.
Mordaza, cuchilla, Acción no deseada que no se puede corregir mediante la variación
Fallas de los equipos: Ishida Mecánico Selladora Falla
sistema de arrastre… de parámetros.
Mecánico, Eléctrico,
Acción no deseada que no se puede corregir mediante la variación
Electrónico, Ishida Mecánico Selladora Programa Falla
de parámetros.
Instrumentación.
Ishida Mecánico Selladora Programa Error ___ Error específico.
Ishida Mecánico Impresora Cabezal Cambio Reemplazar piezas en mal estado.
Acción no deseada que no se puede corregir mediante la variación
Ishida Mecánico Impresora Cabezal Falla
de parámetros.
Tiempo necesario para poner a punto los parámetros del equipo para
Ishida Sistemático Todos Producto Cambio
una nueva producción
Ishida Sistemático Selladora Rollo Cambio Tiempo necesario para cambiar el rollo.
Paradas para realizar Tiempo de parada desde el inicio de turno hasta que se inicia la
Ishida Sistemático Todos Turno Cambio
calibración.
acciones impostergables y
Tiempo de parada necesario para drenar la línea y entregar los
necesarias para continuar o Ishida Sistemático Todos Turno Cierre
equipos al siguiente turno.
arrancar un nuevo proceso.
Tiempo necesario para limpiar y desinfectar el equipo después de un
Ishida Sistemático Todos Limpieza Fin de Proceso
proceso.
Tiempo necesario para limpiar y desinfectar el equipo al final de la
Ishida Sistemático Todos Limpieza Fin de Semana
semana.

Al momento en la columna “origen” se clasifican las paradas en tres categorías:

operativo, mecánico, sistemático, para facilitar el cálculo del OEE se requiere
incrementar dos categorías: planificado que se refiere a paradas programadas de
las empacadoras por producción o mantenimiento y calidad que se refiere a
paradas por fabricar productos defectuosos, en la tabla 3.37 se aprecian estos
cambios con sus respectivas observaciones.

Tabla 3.37: Clasificación de las paradas por origen planificado y calidad

Descripción del ORIGEN ELEMENTO

EMPACADORA ORIGEN EQUIPO CAUSA Observaciones
del paro PROBLEMA
Tiempo planificado de no producción dentro de los días laborables y
Ishida Planificado Todos Producto No Producción
fines de semana.
Tiempo planificado para realizar mantenimiento Preventivo,
Ishida Planificado Pesadora Tolvas Mantenimiento
Planificado no producción Predictivo.
o mantenimiento. Tiempo planificado para realizar mantenimiento Preventivo,
Ishida Planificado Selladora Sistema de arrastre Mantenimiento
Predictivo.
Tiempo planificado para realizar mantenimiento Preventivo,
Ishida Planificado Impresora Cabezal Mantenimiento
Predictivo.
Ishida Calidad Pesadora Producto Pesos Tiempo utilizado en producir fundas con pesos bajos.
Ishida Calidad Selladora Presentación Sellado Tiempo utilizado en producir fundas mal selladas.
Reprocesos, rechazos,
Ishida Calidad Impresora Código Borra Tiempo utilizado en producir fundas mal codificadas.
pruebas, aprobación.
Ishida Calidad Todos Producto Rechazo Tiempo utilizado en producir fundas rechazadas.
Ishida Calidad Todos Producto Pruebas Tiempo utilizado para realizar pruebas.

El nuevo formato TVC para productos congelados por el método IQF se muestra
en el anexo XXII y el formato para productos congelados por el método WP que
se creó con base en 2 registros que se dejaron de usar se muestra en el anexo
XXIII.
 91

Para el análisis de la información recopilada mediante estos formatos es

necesario ingresar los datos en los archivos TVC empacadoras para el producto
congelado IQF y TVC L4 para el producto congelado WP por lo que se adecuaron
estas bases de datos con los cambios realizados en los formatos respectivos, se
agregó una hoja de cálculo “AVD-1” que filtra los históricos de velocidad y
desperdicio de película para determinar que empacadora brinda los mejores
resultados de mayor velocidad y menor desperdicio, para facilitar el entendimiento
de la forma como estos factores se relacionan se presenta el siguiente diagrama:

Figura 3.12: Diagrama de la relación usada para direccionar cada producto hacia la mejor
empacadora.

Para esto se estableció una relación entre estos dos factores con una tolerancia
de desecho inferior al 2%, es decir bajo este límite se dará preferencia a la mayor
velocidad y sobre el mismo se tomara en cuenta la relación velocidad / % de
 92

desperdicio con base en la siguiente asignación para cada uno: factor velocidad:
1,2; factor desecho: 0,8 y tolerancia desecho = 2%.

Los cambios en los formatos de levantamiento de información de las

empacadoras permitirán alcanzar el impacto indicado en la siguiente tabla:

Tabla 3.38: Impacto esperado de los registros “TVC empacadoras” y “TVC línea 4”

Registro / Matriz / Esquema Estatus Impacto

Clasificar con mayor detalle las causas de

paradas monitorear las velocidades de
TVC Empacadoras Mejorado empaque y levantar información relacionada
con el número de personas necesarias para
cada producto.

Clasificar con mayor detalle las causas de

paradas monitorear las velocidades de
TVC Línea 4 Mejorado empaque y levantar información relacionada
con el número de personas necesarias para
cada producto.

Como segunda parte de esta solución se realizaron cambios en la base de datos

TVC empacadoras con lo que se pretende optimizar la herramienta de planeación
y programación semanal, la siguiente tabla resume estos aspectos:

Tabla 3.39: Impacto esperado de las bases “TVC empacadoras” y “TVC Línea 4”

Base de Datos / Herramienta Estatus Impacto

Analizar históricamente los datos de las

empacadoras optimizando el
TVC Empacadoras Mejorado
aprovechamiento de la herramienta
"Planeación Material de Empaque".

Analizar históricamente los datos de la línea

4 optimizando el aprovechamiento de la
TVC Línea 4 Nuevo
herramienta "Planeación Material de
Empaque".

Estos cambios permitirán monitorear de manera pormenorizada la operación de

las empacadoras, los factores que intervienen y facilitar el cálculo de la efectividad
 93

global de los equipos, en el anexo XXIV se presenta como ejemplo el resumen de

los datos analizados para el segundo trimestre del 2008.

10. Calificar y aprobar a proveedores de material de empaque (polietileno)

(Solución # 4,4; 6,6).- El departamento de aseguramiento de calidad elaboró y
ejecutó un cronograma de calificación de proveedores de material de
empaque con el que los mismos han sido auditados y en algunos casos
descartados para futuras compras, esto permite asegurar para el futuro la
calidad requerida del material plástico utilizado en las empacadoras y en otros
equipos.

11. Elaborar un procedimiento de calibración y arranque (Solución # 6,2).- El

procedimiento creado para el efecto se muestra en el anexo XXV, su
cumplimiento asegura que los operadores verifiquen factores que causan
desecho y re procesos como la calidad de la impresión del código y del
sellado permitiéndoles ejecutar acciones correctivas inmediatas para evitar
que se genere una cantidad de desecho mayor a la establecida para cada
producción.

Auditoria de Pilar.- Consiste en verificar que se han seleccionado como temas de

estudio problemas cuyo impacto es considerable en la gestión de las
empacadoras, que se hayan conformado equipos multidisciplinarios y cumplido
con el plan de acción propuesto.

[Link]. Mantenimiento de Calidad

[Link].1. Identificación de la Situación Actual del Equipo

Dentro de este paso los integrantes del grupo encargado de implementarlo

deberán identificar los principales problemas de calidad causados por problemas
de origen mecánico ya que los defectos de calidad del producto implican varios
factores que ameritan otro tipo de estudio.
 94

[Link].2. Análisis de las Condiciones 4M (Materiales, Equipos, Personas y Métodos)

Se elaboró un registro que permitirá que los integrantes del equipo encargado de
implementar este pilar relacionen los procesos con cada una de las condiciones
4M para su análisis, su esquema y descripción se presentan en el anexo XXVI.

[Link].3. Preparación de la Lista de Defectos

Es necesario que los integrantes del grupo ante la presencia de una situación
anormal se reúnan y la analicen por tipo de problema en busca de soluciones con
ayuda el registro mostrado en anexo XXVII, el encargado de llenarlo es el Líder
del equipo y mediante un consenso entre los integrantes se detallarán las
acciones sugeridas y designará un responsable para ejecutarlas.

[Link].4. Priorización del Efecto de los Problemas

Después de identificar los problemas es necesario priorizar el efecto de los

mismos, para esto se recomienda el uso del método orientado a asegurar la
calidad llamado AMFE (análisis modal de fallos y efectos). El mismo consiste en
analizar sistemáticamente las fallas que se han presentado y anotar sus
características en el registro presentado en el anexo XXVIII cabe mencionar que
de la correcta identificación de las fallas y sus efectos así como un correcto
llenado del formato depende el resultado de la aplicación del método.

Tabla 3.40: Criterios para clasificar la severidad del fallo

Criterio Valor de S
Ínfima.- El defecto sería imperceptible por el usuario. 1
Escasa.- El cliente puede notar un fallo menor, pero solo provoca una ligera
2-3
molestia.
Baja.- El cliente nota el fallo y le produce cierto enojo. 4-5
Moderada.- El fallo produce disgusto e insatisfacción en el cliente. 6-7
Elevado.- El fallo es crítico, originando un alto grado de insatisfacción en el
8-9
cliente.
Muy elevado.- El fallo implica problemas de seguridad o de conformidad
10
con los reglamentos de vigor.
 95

La escala para clasificar la severidad del fallo se presenta en la tabla 3.40 en la

página anterior y va desde ínfima a muy elevada, la escala para clasificar la
probabilidad de ocurrencia de un fallo y la posibilidad de no detectarlo se
presentan en las tablas 3.41 y 3.42 y van desde muy escasa a muy elevada.

Tabla 3.41: Criterios para valorar la probabilidad de ocurrencia de un fallo

Criterio Valor de O
Muy escasa probabilidad de ocurrencia. Defecto inexistente en el pasado. 1
Escasa probabilidad de ocurrencia. Muy pocos fallos en circunstancias
2-3
pasadas similares.
Moderada probabilidad de ocurrencia. Defecto aparecido ocasionalmente. 4-5
Frecuente probabilidad de ocurrencia. En circunstancias similares anteriores
6-7
el fallo se ha presentado con cierta frecuencia.
Elevada probabilidad de ocurrencia. El fallo se ha presentado
8-9
frecuentemente en el pasado.
Muy elevada probabilidad de fallo. Es seguro que el fallo se producirá
10
frecuentemente.

Tabla 3.42: Criterios para valorar la posibilidad de no detectar un fallo

Criterio Valor de D
Muy escasa. El defecto es obvio. Resulta muy improbable que no sea
1
detectado por los controles existentes.
Escasa. El defecto, aunque es obvio y fácilmente detectable, podría
raramente escapar a algún control primario, pero sería posteriormente 2-3
detectado.
Moderada. El defecto es una característica de bastante fácil detección. 4-5
Frecuente. Defectos de difícil detección que con relativa frecuencia llegan al
6-7
cliente.
Elevada probabilidad de ocurrencia. El fallo se ha presentado
8-9
frecuentemente en el pasado.
Muy elevada. El defecto con mucha probabilidad llegará al cliente, por ser
10
muy difícil detectable.

[Link].5. Diagnóstico de los Problemas

El grupo de mantenimiento de la calidad debe a analizar los problemas

enfocándose en los que obtengan un valor NPR (número de prioridad de riesgo)
relativamente mayor al resto, para esto se recomienda usar las siguientes
técnicas: método 4M, por qué por qué y proponer un plan de acción con ayuda del
registro creado para el efecto que se muestra en el anexo XXIX.
 96

[Link].6. Evaluación del Efecto de las Acciones Implantadas

Después de implantar las acciones propuestas se debe valorar su efecto con un

segundo análisis modal de fallos y efectos (AMFE) el cual se registra en el primer
formato mencionado y que se puede observar en el anexo XXVIII, también se
puede elaborar este segundo análisis AMFE con los valores que se espera
obtener para simular los efectos positivos de las acciones que se pretende
implantar.

[Link].7. Implantación de las mejoras

Los responsables de cada mejora conjuntamente con su grupo de trabajo se

encargan de implantar las mejoras en el tiempo establecido después del cual se
analiza su efecto, se debe guardar información, reportes, registros fotográficos y
bitácoras de este proceso como ejemplo para las siguientes mejoras.

[Link].8. Revisión de las Nuevas Condiciones 4M

Se revisa y actualiza las condiciones de los materiales, equipos, métodos y

personas que permitan alcanzar la condición de cero averías de los equipos para
esto se diseño una hoja de cálculo en excel denominada “mantenimiento de la
calidad”.

[Link].9. Consolidación y Establecimiento de Puntos de Inspección

Se identifican y validan los puntos de inspección críticos que influyen en los

defectos de calidad del producto y estandarizan sus condiciones óptimas de
operación, para facilitar su análisis se ingresa la información en una hoja de
cálculo de excel denominada “ptos. de inspección” ubicada en el libro
“mantenimiento de la calidad”.
 97

[Link].10. Creación de una Matriz de Mantenimiento de Calidad

Para cada punto de inspección el líder del grupo de mantenimiento de calidad

debe elaborar una matriz en la que se indique el equipo o parte y la condición a
revisar, acciones a ejecutar, tiempo de la inspección, condiciones de seguridad y
documentos de referencia como se indica en la figura 3.13:

Departamento de Planeación y Gestión de Planta

(1)
Elementos a inspeccionar en rutinas de mantenimiento

(2) Código: IPT1

(3) Empacadora: Ishida
(4) Equipo: Pesadora
(5) Elemento: Tolvas
(6) Frecuencia: Cada turno
(7) Tarea: Verificar la colocación de las tolvas
(8) Control: Observar que estén bien acopladas
(9) Indicaciones: Realizar ajustes si es necesario
(10) Tiempo máximo: 3 minutos
(11) Seguridad: Usar guantes
(12) Documentos: Manual de la pesadora

Figura 3.13: Matriz de inspección de elementos que influyen en la calidad del producto
terminado.

Auditoria de pilar.- Verificar que las acciones ejecutadas han aportado al

fortalecimiento del sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa.

Auditoria de paso.- Consiste en verificar que todas las acciones planificadas se

han cumplido y las acciones propuestas estén orientadas al cumplimiento de los
objetivos.

A manera de resumen en las siguientes tablas se presentan las herramientas

elaboradas para facilitar la implementación de este pilar y el impacto esperado
con su uso.
 98

Tabla 3.43: Impacto esperado de formatos diseñados para la implementación del pilar
mantenimiento de calidad

Registro / Matriz / Esquema Estatus Impacto

Permitirá que se relacionen los procesos con

Matriz de Análisis de Condiciones 4M Nuevo cada una de las condiciones 4M para su
análisis.

Matriz de Situaciones Anormales del Ante una situación anormal permitirá

Nuevo
proceso por tipo de problema analizarla y promover soluciones.

Permite identificar, valorar y prevenir los

Análisis Modal de Fallos y Efectos Nuevo
modos de fallo para productos y procesos.

Permite describir el fenómeno y determinar

Diagnóstico de los problemas: Método 4M y
Nuevo los principios físicos y condiciones
Por Qué Por Qué?
necesarias para que se produzca el fallo.

Indica el equipo o parte a revisar, acciones a

Matriz de elementos a inspeccionar en
Nuevo ejecutar, tiempo de duración, condiciones de
rutinas de mantenimiento.
seguridad y documentos de referencia.

Además se elaboró una base de datos para almacenar y analizar la información

relacionada con las condiciones 4M, el impacto del uso correcto de esta base se
detalla en la tabla 3.44:

Tabla 3.44: Impacto esperado de la base de datos “mantenimiento de la calidad”

Base de Datos / Herramienta Estatus Impacto

Permitirá registrar las condiciones 4M y sus
Mantenimiento de la Calidad Nuevo cambios, registrar los puntos de inspección
críticos.

3.7.8. DESARROLLAR UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

[Link]. Preparación del Mantenimiento Autónomo

Las metas que se pretenden alcanzar con el desarrollo del mantenimiento

autónomo se indican en la siguiente página:
 99

• Cambio de la mentalidad de los operadores hacia la conciencia "a mi máquina

la cuido yo".
• Cambio de las características inadecuadas del lugar de trabajo.
• El mantenimiento básico del equipo debe ser realizado por los operadores de
producción.
• Los operadores deben reunir un conocimiento basto del equipo.
• Mantener las condiciones básicas de funcionamiento de las empacadoras.
• Evitar el deterioro de las empacadoras.

Además, como parte de la preparación del Mantenimiento Autónomo se pretende

entrenar al personal en los siguientes temas:

• Estructura interna de los equipos.

• Principios de funcionamiento.
• Identificación y resolución de averías.
• Perjuicios por depósito de polvo y mala limpieza.
• Perjuicios por falta de aprietes y lubricación.
• Mantenimiento básico.

Se propone elaborar las presentaciones en la semana 23 e impartirlas a partir de

la semana 24 hasta la 26 después de iniciar la implementación de la estrategia de
acuerdo con lo establecido en el plan máster.

Auditoria de etapa.- Consiste en verificar que los objetivos planteados sean claros
y alcanzables, que los involucrados los entiendan y promuevan acciones para
cumplirlos. Revisar el contenido de las capacitaciones, su cumplimiento y la
comprensión por parte de los involucrados.

[Link]. Limpieza e Inspección

En esta etapa se implementan las tres primeras S de la estrategia de las 5 S con

el objeto de alcanzar las condiciones básicas de los equipos, estas actividades se
 100

realizan a partir de la semana 28 de implementación de la estrategia. Se arranca

con una limpieza profunda con la cual se pretende inducir al personal para que
esta actividad se convierta en un proceso de inspección que permita descubrir y
corregir situaciones anormales.

[Link].1. Clasificar (Seiri)

Se debe eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios mediante
una gran limpieza inicial en la que se identifican los artículos innecesarios y retiran
del área de trabajo, los artículos de uso poco frecuente se disponen en un lugar
específico. La implementación del seiri en el área de las empacadoras permitirá
crear un entorno de trabajo en el que se eviten pérdidas de tiempo e incremente
la seguridad.

[Link].2. Orden (Seiton)

En esta etapa se debe asignar un lugar para cada artículo con el objeto de que
siempre se encuentren listos para utilizarse y con su debida señalización para
eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno. Las acciones a realizarse
dentro de esta etapa son las siguientes:

• Disponer de una caja de herramientas por operador para ubicar los artículos
necesarios.
• Codificar los materiales y herramientas, se propone un código de cuatro
dígitos, el primer dígito una letra asignada para cada herramienta, el segundo
y tercero las iniciales del equipo y el cuarto un número asignado a cada
operador.
• Se debe responsabilizar a los operadores del cuidado y mantenimiento de
cada uno de los materiales y herramientas, al respecto se propone que los
operadores compartan el costo de las herramientas con la empresa, de esta
forma se preocuparan más por su estado y disponibilidad.
 101

[Link].3. Limpieza (Seiso)

En esta etapa el área de trabajo deberá pasar por una limpieza ligera en
comparación con la inicial, se espera que el operador asuma una postura de
inspector con el objeto de descubrir las fuentes y causas de la suciedad y
extensivamente las causas de las fallas del equipo, para esto se deben realizar
los siguientes pasos:

• Para arrancar con la implementación del seiso se debe motivar y sensibilizar al

personal involucrado mediante una jornada de limpieza programada para la
semana 40 de implementación en la que intervienen tanto los operadores,
obreros del área de empaque, personal de control de calidad y de
mantenimiento.
• Como segundo paso se planifica la limpieza al finalizar la semana mediante la
entrega de un contenido formal de trabajo, que incluye condiciones, frecuencia
y se denomina plan máster de limpieza el cual es elaborado por el coordinador
de higiene y sanitización de la empresa. Además se realizan las limpiezas
diarias entre intervalos de 12 horas de producción y cambios de tipos de
producto a empacar.
• Se elaboró un manual de limpieza que incluye asignación de áreas, forma de
utilizar los elementos de limpieza, químicos, agua, aire el mismo se puede
observar en el anexo XX.
• Como cuarto paso se contempla que los elementos para la limpieza estén
siempre listos para usarse. Para asegurar que estos materiales se encuentran
siempre disponibles y en su lugar el auditor de la implementación del
mantenimiento autónomo verificará con el formato del anexo XXX a partir de la
semana 40 de implementación.
• Las actividades de limpieza se deben realizar rutinariamente de acuerdo con el
procedimiento mostrado en el anexo XX.

Auditoria de etapa.- Verificar el avance de implementación de las tres primeras S’

(clasificar, orden y limpieza) mediante el uso correcto del registro presentado en el
anexo XXXI.
 102

[Link]. Establecimiento de Medidas Preventivas Contra las Causas de Deterioro

Forzado y Mejorar el Acceso a las Áreas de Difícil Acceso

Durante las limpiezas cada operador y obreros de varios servicios identificarán las
fuentes profundas de la suciedad que puede provocar deterioro del equipo y
promueven la toma de acciones correctivas, además se debe mejorar el acceso a
sitios difíciles para la limpieza.

Auditoria de etapa.- Verificar que en los registros de limpieza se anoten los sitios
de difícil acceso si existieran y además se tomen las acciones correctivas
necesarias.

[Link]. Preparación de Estándares para la Limpieza e Inspección

Se establecieron estándares de inspección con el objeto de mantener y establecer

las condiciones óptimas del estado del equipo mediante la implementación de las
dos últimas S de la estrategia, los estándares visuales se encuentran en el
procedimiento de limpieza en el anexo XX.

[Link].1. Limpieza Estandarizada (Seiketsu)

Se debe enfocar la limpieza a conservar el lugar de trabajo en perfectas

condiciones mediante la implementación de los siguientes pasos:

• Asignar trabajos y responsabilidades.- En esta etapa se debe elaborar un

tablón de gestión visual en el que se registre el avance de cada S implantada,
las responsabilidades se asignaron en el procedimiento de limpieza.

• Integrar las acciones seiri, seiton y seiso.- Si se requieren estándares de

limpieza adicionales los mismos se deben establecer después de que el grupo
encargado de implementar este pilar los apruebe.
 103

[Link].2. Disciplina (Shitsuke)

Pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos,

estándares y controles previamente desarrollados para lo cual se debe:

• Exponer los resultados de las cinco S mediante el sistema de gestión visual.

• Provocar la crítica constructiva a través de la notificación de los resultados a
otros departamentos mediante el sistema de gestión visual.
• Promover las 5`S en toda la empresa.
• Promover la participación de todos con la generación de ideas para fomentar y
mejorar la disciplina en las 5`S mediante el sistema de buzón de sugerencias,
el mismo se revisará semanalmente y entregará las sugerencias a cada grupo
involucrado para su análisis.

Auditoria de implementación de la estrategia 5 S’.- Verificar el cumplimiento del

cronograma de implementación planteado en el plan máster y analizar los
resultados evaluados mediante el registro mostrado en el anexo XXXI, además
mensualmente se evaluará el avance de la implementación de la estrategia con
base en los valores levantados mediante el uso del formato “evaluación de la
implementación de las 5’S” en la base “implantación 5S’”, en la misma se elaboró
un gráfico para promover el análisis y discusión entre los involucrados.

Auditoria de etapa.- Analizar los estándares de inspección establecidos y verificar

que se cumplan.

[Link]. Inspección General Orientada

Los pasos necesarios para implementar esta etapa se detallan a continuación:

• Preparar el programa de formación para operadores enfocado a lograr un alto

conocimiento sobre métodos de inspección.- Como parte del proyecto de
titulación se incluyó el programa de capacitación en el plan máster, se
 104

recomienda preparar las presentaciones en la semana 72 y arrancar las

capacitaciones en la semana 73 hasta la 75 después de iniciar la
implementación.

• Desarrollar el programa de formación.- Como apoyo en esta etapa además de

las capacitaciones formales se complementaran los conocimientos del
personal mediante la metodología denominada lecciones de un punto.

• Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor.- Se debe lograr que los
operadores realicen el trabajo de inspección de forma rutinaria para lo cual se
elaboró un manual de inspección general que se indica en el anexo XXXII el
cual incluye un registro para anotar la información recopilada.

• Realizar reparaciones e intervenciones livianas con la ayuda del personal de

mantenimiento.- Al momento los operadores de producción realizan pequeñas
intervenciones en los equipos por lo que en este punto es necesario revisar
esas actividades e implementar nuevas de acuerdo con las recomendaciones
del personal de mantenimiento.

• Planificar las acciones de reparación y de nuevas inspecciones.- Se deben

analizar las acciones correctivas propuestas en cada inspección para incluirlas
en la herramienta de planificación de mantenimiento que cuenta la empresa.

Auditoria de etapa.- Verificar el cumplimiento de las capacitaciones, inspecciones

y la planeación de nuevas inspecciones.

[Link]. Inspección Autónoma

• Se evalúan las actividades de inspección y limpieza establecidas en los

procedimientos.- Dentro del plan máster se establecieron tres semanas para
realizar reuniones con los operadores, revisar los documentos y datos sobre la
gestión de las actividades de inspección y limpieza.
 105

• Se analizan los estándares y sus resultados.- Se pretende identificar si se

pueden eliminar puntos de inspección de alta fiabilidad o trasladarlos al trabajo
de limpieza.

• Se evalúa la información expuesta en el sistema de gestión visual.- Se debe

evaluar si los controles son adecuados y han ayudado a mejorar la inspección
o se considera que hacen falta puntos, además si la información tal como esta
expuesta facilita la comprensión de los involucrados.

Auditoria de etapa.- Verificar que las actividades de inspección y limpieza se

ejecuten y sean las apropiadas. Verificar que la información expuesta en el
sistema de gestión visual este orientado hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos.

[Link]. Estandarización

Después de mejorar los métodos de trabajo en la etapa 5 el líder del grupo debe
establecer estándares que se mantengan a través del tiempo.

• Analizar las funciones de los operarios.- Para esto se recomienda el uso del
registro que se muestra en el anexo XXXIII en las semanas 101, 102 y 103
después de iniciar la implementación y posteriormente en la fecha que el líder
del equipo encargado de implementar el pilar mantenimiento autónomo
considere necesario, con esto se pretende examinar las actividades que
generan valor y el aprovechamiento del tiempo de cada operador.

• Mejoramiento.- Con el objeto de mejorar las acciones de trabajo, inspección y

control de equipos se recomienda aplicar métodos kaizen.

• Unificar criterios.- Enfocado a asegurar que los operadores de un mismo

equipo en diferentes turnos tengan el mismo criterio de operación para evitar
eventos fortuitos y deterioro acelerado de los equipos.
 106

Auditoria de etapa.- Consiste en verificar que se analicen las funciones de los

operadores, analizar la composición de las actividades del cargo y orientar las
mejoras.

[Link]. Control Autónomo Total

En esta etapa se debe integrar el proceso de mantenimiento autónomo al proceso

de dirección general de la empresa y reconocer la capacidad de autogestión de
los operadores de producción, de los mismos se espera que puedan tomar
decisiones en el ámbito de su puesto de trabajo con la mínima supervisión
además de cooperar para el logro de objetivos y estar familiarizado con acciones
de mejora.

Auditoria de etapa.- Verificar las actividades de mantenimiento autónomo y las

políticas de dirección de la empresa estén relacionadas de tal forma que aporten
al cumplimiento de los objetivos propuestos.

En la tabla 3.45 se presenta de manera resumida el impacto esperado de cada

uno de los cuatro registros diseñados en este pilar.

Tabla 3.45: Impacto esperado de los formatos diseñados para implementar el pilar
mantenimiento autónomo

Registro / Matriz / Esquema Estatus Impacto

Permitirá verificar el estado y disponibilidad

Check list herramientas empacadoras. Nuevo
de cada artículo de la caja de herramientas.

Permitirá evaluar el avance de la

Evaluación de la implementación de las 5S' Nuevo implementación de la estrategia 5S' por cada
operador.

Se registrarán las causas de deterioro

Inspección general orientada Nuevo
temprano de cada empacadora.

Facilitará el registro y análisis de las

Análisis de valor y capacidad instalada. Nuevo actividades desempeñadas por los
operadores.
 107

En la tabla 3.46 se resume el impacto del uso de las bases de datos creadas
como parte de este pilar.

Tabla 3.46: Impacto esperado de las bases de datos diseñadas para el pilar mantenimiento
autónomo

Base de Datos / Herramienta Estatus Impacto

Se registrarán los datos relacionados con la
Implementación 5S' Nuevo implementación de las 5S' y analizar su
avance en el transcurso del tiempo.

Permitirá que se registren y analicen las

Inspección General Nuevo
causas de deterioro temprano de los equipos.

El beneficio esperado de la implementación del procedimiento denominado

inspección general se resume en la tabla 3.47.

Tabla 3.47: Impacto esperado del procedimiento “inspección general”

Procedimiento Estatus Impacto

Con su cumplimiento se logrará identificar

Inspección General Nuevo
tempranamente el deterioro del equipo.

3.7.9. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO

[Link]. Pilar Gestión de Mantenimiento Inicial

Se establecieron los siguientes como puntos clave a tener en cuenta el momento

de adquirir un nuevo equipo o realizar mejoras:

• Alimentación del producto congelado.- Considerar que actualmente la

alimentación de producto al cono distribuidor se realiza manualmente lo que
implica que no sea homogénea y provoque variación en los pesos del producto
final por lo que se recomienda que esta etapa se automatice.
 108

• Rollo.- Al momento para realizar un cambio de rollo del mismo tipo de producto
se debe parar el proceso, se conoce que existen maquinas selladoras que
facilitan el cambio de rollo sin interrupciones de la producción lo que evitaría
paradas de este tipo.

• Accesorios.- Para las limpiezas se recomienda que cada pesadora cuente con
una estructura que permita realizar la limpieza de las piezas cerca de la
ubicación del cuerpo de la empacadora para evitar movimientos innecesarios,
por otra parte los embudos que recogen el producto de la pesadora son
pequeños y provocan atascamientos por lo que se debe considerar un diseño
de mayores dimensiones.

• Estructura.- La estructura de la pesadora no es firme lo que provoca que

cualquier movimiento sobre la misma afecte al funcionamiento correcto de los
sensores de peso lo que ocasiona variación en los mismos, además
actualmente el espacio de la estructura de la pesadora es reducido lo que
dificulta el movimiento de las personas y accesorios.

Para continuar con el análisis de estos factores y otras oportunidades de mejora

se establecieron dentro del plan máster reuniones mensuales que tienen por
objeto analizar los problemas y proponer mejoras, las mismas arrancarán en la
semana 21 después del inicio de la implementación de la estrategia. Los
asistentes a esta reunión serán los integrantes del grupo encargado de
implementar el pilar y dejarán constancia de las mismas mediante un acta.

Auditoria de pilar.- Verificar el cumplimiento de las reuniones y analizar sus

resultados.

[Link]. Pilar Mantenimiento Progresivo

Para iniciar un programa de mantenimiento planificado el grupo encargado de

este pilar debe realizar las actividades mencionadas en la siguiente página:
 109

1. Hacer predecible el MTBF.- Al momento no se puede establecer el MTBF por

lo que se propone implementar un sistema de información que permita
identificar efectivamente las intervenciones que se realizan en las
empacadoras, la frecuencia y el tiempo que se requiere para cada tipo.

2. Incrementar el MTBF.- Se debe eliminar las causas de deterioro acelerado

debidas a: mala operación del equipo, debilidades del diseño original o mala
conservación, además aumentar la expectativa de duración del equipo y
eliminar fallas esporádicas mediante la ejecución de proyectos de mejora e
implementación de los pilares mantenimiento autónomo y mejoras enfocadas,
una vez que el MTBF se haya estabilizado e incrementado se continúa la
implementación con base en información histórica sobre frecuencia y
gravedad de los fallos, paros menores, coste de mantenimiento, valores de
MTBF. Este punto incluye también que se definan métodos para medir
resultados y establecer metas para mantenimiento mediante el uso del grupo
de indicadores de mantenimiento que se mencionan en el capítulo 3.5.

3. Eliminar el deterioro del equipo y mejorarlo.- En este punto es necesario

eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la
presencia de fallos similares en otros equipos equivalentes para lo cual como
primer paso se debe establecer las condiciones básicas del equipo después
de haber implementado el mantenimiento autónomo y de incrementar el
MTBF, como segundo paso se busca eliminar las averías en forma radical con
métodos de mejora y la metodología de los pilares mejoras enfocadas y
mantenimiento de calidad, finalmente evitar que se repitan fallos mayores o
idénticos mediante la gestión del conocimiento y las metodologías útiles para
transmitirlo entre los involucrados, se deben dar a conocer las causas y
soluciones de los fallos importantes y que se repiten con frecuencia mediante
el sistema de gestión visual y reuniones del tipo lecciones de un punto.

4. Mejorar el sistema de gestión de información.- Con el objeto de levantar

información relacionada con las intervenciones de tipo correctivas se diseñó el
registro mostrado el anexo XXXIV y una base de datos de averías para
 110

monitorear el tiempo de cada intervención, la frecuencia de cambios de

repuestos y frecuencia de fallas, el levantamiento de esta información es
responsabilidad del personal de mantenimiento. La información que se
registre en este formato se debe ingresar en la base de datos llamada
“incidentes empacadoras” diseñada para recopilar y analizar históricamente el
comportamiento de las empacadoras.

5. Mejorar el sistema de mantenimiento preventivo.- Una vez que se cuente con

datos relacionados con averías se deben desplegar estrategias en función de
los siguientes factores: criticidad de acuerdo con lo indicado en la técnica
denominada análisis de criticidad y la frecuencia con base en información
histórica sobre las intervenciones (reparaciones, cambios de repuestos), se
busca establecer una frecuencia para que sea posible planificar el
mantenimiento de acuerdo con el comportamiento real de los componentes.

6. Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo.- Después de analizar el

funcionamiento de los componentes de los equipos conjuntamente con el jefe
de mantenimiento se considera que no existen piezas importantes a las
cuales se pueda aplicar las técnicas del mantenimiento predictivo.

7. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento.- Implica como primer paso

la evaluación del sistema de mantenimiento progresivo, el grupo encargado
de implementar el pilar mantenimiento progresivo conjuntamente con el
patrocinador, el campeón y la gerencia de planta deben analizar el desarrollo
de los puntos anteriores y verificar su situación en busca de oportunidades de
mejora de lo planteado y realizado hasta el momento, como segundo paso se
debe evaluar el progreso de los indicadores de mantenimiento con base en la
información generada en cada intervención.

Auditoria de pilar.- Verificar que las acciones ejecutadas eliminen el deterioro

acumulado además que hayan generado mejoras. Verificar las mejoras del
sistema de información. Verificar la efectividad de las acciones de mantenimiento
preventivo.
 111

Auditoria de paso.- Consiste en analizar las mejoras del sistema de

mantenimiento.

En las tablas 3.48 y 3.49 se detalla el impacto esperado con el registro y base:

Tabla 3.48: Impacto esperado del formato “registro de incidencias”

Registro / Matriz / Esquema Estatus Impacto

Permitirá que se registren todas las

Registro de incidencias Nuevo incidencias que se presenten por turno,
acciones ejecutadas y duración de cada una.

Tabla 3.49: Impacto esperado de la base de datos “incidentes empacadoras”

Base de Datos / Herramienta Estatus Impacto

Permitirá analizar históricamente el
comportamiento de fallas en los equipos
Incidentes Empacadoras Nuevo
para establecer las bases del mantenimiento
preventivo.

3.7.10. MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES DE OPERACIÓN Y

MANTENIMIENTO

En este paso se implementa el pilar denominado educación y entrenamiento

cuyas actividades se describen a continuación:

1. Establecer el punto de partida.- Los responsables de este pilar deben

identificar las áreas que requieren capacitación mediante reuniones con los
involucrados a partir de la semana 22 de implementación, posteriormente
definir una escala medición del conocimiento para mediante encuestas
determinar la diferencia entre la situación deseada y la situación actual.

2. Establecer un sistema de entrenamiento.- Las personas idóneas para

preparar e impartir las capacitaciones se elegirán de acuerdo con el dominio
 112

del área de conocimiento, el grupo encargado de implantar este pilar debe

planificar los recursos necesarios para la realización esto es tiempo,
herramientas, asistentes, invitaciones, etc.

3. Desarrollo práctico del programa de entrenamiento.- Se imparten las

capacitaciones al finalizar se evalúa los conocimientos adquiridos y deja
constancia de la asistencia de los empleados en hojas diseñadas para el
efecto. Inicialmente se plantea realizar reuniones informativas para los
operadores de los tres turnos con el objeto de explicar la metodología
denominada lecciones de un punto. Se realizarán a partir de la semana 25
hasta la 27 después del inicio de la implementación del mantenimiento
productivo total.

4. Planificar y desarrollar un programa de desarrollo de nuevas capacidades

requeridas a largo plazo.- Se requiere repetir los pasos 2 y 3 pero en busca
de alcanzar conocimientos técnicos y si fuera el caso de adaptación a nueva
tecnología.

5. Consolidación de un ambiente de desarrollo voluntario.- Se debe motivar y

premiar el desarrollo de herramientas de auto formación, una de estas es la
denominada lecciones de un punto cuya metodología se presenta a
continuación:

• Un miembro del grupo piensa, estudia y prepara una hoja que tenga un título
claro sobre el contenido.
• Realizar un dibujo o agregar fotos que expliquen lo que quiere transmitir.
• El creador de la lección explica el contenido de la misma a sus compañeros
del grupo.
• El grupo discute con el objeto de mejorarla y obtener una LUP clara y
confiable.
• Se somete a una revisión por parte del respectivo líder o el campeón de
implementación TPM.
• Se le asigna un código de acuerdo con el equipo y área de análisis.
 113

• Se presenta en el formato establecido para el efecto y genera una hoja en la

que se registra la fecha y personas que han recibido la capacitación.

El resultado de esta metodología debe ser similar en estructura al presentado

como ejemplo en el anexo XXXV. En la tabla 3.50 se presenta el impacto
esperado con el uso de esta metodología.

Tabla 3.50: Impacto esperado del esquema “esquema de lecciones de un punto”

Registro / Matriz / Esquema Estatus Impacto

Facilitará la transferencia de conocimientos

Esquema de Lección de Un Punto. Nuevo
y la promoción de nuevos temas.

6. Evaluación de actividades.- En esta etapa es necesario que el grupo

encargado de este pilar evalúe lo realizado en los pasos anteriores, se
propongan mejoras y gestione el conocimiento requerido para el futuro, es
necesario estandarizar los métodos y frecuencia de las reuniones, verificar si
la información y su análisis aporta positivamente al cumplimiento de los
objetivos de entrenamiento. Adicionalmente este pilar busca asegurar la
información generada en todas las actividades por lo que los documentos que
sean el resultado de un análisis deben archivarse en carpetas que reposarán
en la oficina de planeación de mantenimiento a cargo del coordinador de
mantenimiento, todos los datos y experiencias generadas se alimentarán en
bases de datos que permitan su análisis y posterior resumen, para asegurar
que esto se cumpla se realizarán auditorias con el objeto de verificar el
correcto llenado de los registros y bases, como se establece en el plan máster
inicialmente se realizará por tres semanas seguidas a partir de la semana 22
después del inicio de la implementación y posteriormente una vez por mes.

Auditoria de paso.- Verificar el correcto llenado de los registros y bases. Verificar

que el conocimiento que se transmite aporte al cumplimiento de los objetivos
planteados.
 114

3.7.11. DESARROLLO DE UN SISTEMA PARA GESTIONAR LA SALUD,

SEGURIDAD Y ENTORNO

[Link]. Pilar Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

Las actividades de este paso son similares al del pilar mantenimiento autónomo y
se detallan a continuación enfocadas en mejorar la seguridad, higiene y
condiciones seguras para el medio ambiente.

1. Seguridad en la limpieza inicial en mantenimiento autónomo.- Para garantizar

la seguridad durante la limpieza se deben seguir las recomendaciones
descritas en el procedimiento de limpieza del anexo XX.

2. Mejora de los equipos para evitar fugas que producen trabajos inseguros.-
Después de identificar las fuentes de contaminación y sitios de difícil acceso
mediante la realización de actividades de limpieza el grupo encargado de
implementar este pilar analiza las condiciones con el objeto de buscar
oportunidades para eliminar los riesgos potenciales de accidentes y
contaminación con métodos de mejora.

3. Estandarizar las rutinas de seguridad.- Se contempla el empleo de las rutinas

para los 3 primeras S implantadas en el mantenimiento autónomo. Se elaboró
un programa de verificaciones de seguridad como se indica en el plan máster,
las mismas arrancan en la semana 23 y se repetirán mensualmente por un
tiempo indefinido, serán ejecutadas por los inspectores de seguridad de
acuerdo con el procedimiento mencionado en el paso 5.

4. Desarrollo de personas competentes para la inspección general del equipo

sobre seguridad.- Se propone un programa de capacitación sobre el
funcionamiento de los equipos y los posibles riesgos de seguridad, al respecto
los operadores se capacitarán mediante las actividades implantadas en el
pilar mantenimiento autónomo desde la semana 24 hasta la semana 26 de la
implementación.
 115

5. Inspección general del proceso y entorno.- Para asegurar que las

inspecciones se realicen mediante los métodos adecuados se elaboró el
procedimiento que se muestra en el anexo XXXVI el cual incluye un registro
para recopilar información e ingresarla en la base de datos “inspección de
seguridad” para su respectivo análisis. El impacto esperado con el uso de los
registros, procedimientos y bases se detalla en las tablas 3.51, 3.52 y 3.53:

Tabla 3.51: Impacto esperado del formato “inspección de seguridad del entorno de las
empacadoras”

Registro / Matriz / Esquema Estatus Impacto

Inspección de Seguridad del entorno de las Se registraran los resultados de la inspección
Nuevo
empacadoras de seguridad.

Tabla 3.52: Impacto esperado del procedimiento “inspección de seguridad del entorno de
las empacadoras”

Procedimiento Estatus Impacto

Permitirá controlar y supervisar las

Inspección de seguridad del entorno de las
Nuevo condiciones de seguridad del entorno de las
empacadoras
empacadoras.

Tabla 3.53: Impacto esperado de la base de datos “inspección de seguridad”

Base de Datos / Herramienta Estatus Impacto

Permitirá monitorear la efectividad de las
Inspección de Seguridad Nuevo inspecciones de seguridad y el estado del
área y equipos.

6. Sistematizar el mantenimiento autónomo de seguridad.- En este paso se debe

revisar los estándares establecidos en los puntos anteriores y después de
evaluar con los involucrados realizar acciones de mejora enfocadas a
mantener el área limpia, ordenada y libre de riesgos de seguridad, se propone
realizarlo a partir de la semana 34 con una frecuencia de tres meses.
 116

Auditoria de pilar.- Verificar que se ejecuten las rutinas de inspección de

seguridad, analizar los riesgos encontrados y la efectividad del desarrollo de las
mejoras propuestas.

[Link]. TPM en Áreas Administrativas

El objetivo de éste pilar es el de asegurar que todos los trabajos se realicen con
precisión, sin tiempos improductivos, además que la información generada en los
demás pilares se administre de acuerdo con los siguientes lineamientos:

1. Recolectar.- Se debe administrar de manera adecuada el archivo de la

documentación técnica, estándares y procedimientos. Se propone que la
documentación repose en los anaqueles de cada una de las oficinas de los
departamentos involucrados.

2. Transformar.- Se propone la realización de auditorías de los métodos de

cálculo de todos los indicadores planteados, esta actividad se realizaría desde
la semana 72 hasta la semana 75.

3. Coordinar.- Cada grupo de trabajo debe comunicar la información que

pretende publicar o impartir y en que fecha para asegurarse de que no se
generen semanas con excesos de capacitaciones.

4. Distribuir.- La información puede distribuirse vía correo electrónico, carteleras

y presentaciones formales de acuerdo con los lineamientos del sistema de
gestión visual y políticas de la empresa.

Auditoria de pilar.- Verificar el correcto manejo de los documentos y analizar el

flujo de información.

Auditoria de paso.- Verificar el cumplimiento de las actividades planteadas y

analizar las nuevas condiciones de salud, seguridad y entorno.
 117

3.7.12. IMPLEMENTACIÓN PERFECTA Y AUMENTO DE LOS NIVELES DEL

TPM

En este paso se deben revisar las actividades realizadas, evaluar su impacto,

tomar acciones correctivas para preparar las condiciones que permitan alcanzar
niveles más elevados de implementación del TPM.

1. Definición de nuevas metas y desafíos.- Con base en los logros alcanzados y

la evolución de los mismos se establecen nuevos objetivos, responsables y
límites de tiempo para su cumplimiento.

2. Consultoría para la implantación de ajustes.- Una vez que se ha alcanzado un

nivel de implementación de la estrategia de mantenimiento productivo total se
recomienda que un auditor externo revise la estrategia para que recomiende
ajustes o cambios dentro de un nuevo cronograma y objetivos.

3. Inscripción para el premio PM en el JIPM (japan institute of plant

maintenance).- Con base en los logros alcanzados y si los directivos así lo
deciden se puede inscribir a la empresa para el premio PM que se otorga
anualmente a empresas que han implementado de manera efectiva el TPM.

Auditoria de paso.- Verificar el cumplimiento de las actividades propuestas.

 118

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

1. Se identificó la cadena de valor de la empresa y levantaron los procesos

relacionados con las empacadoras, se elaboró un manual de los procesos de
empaque y mantenimiento industrial así como procedimientos para las
actividades más importantes como limpieza de los equipos, esto permite
visualizar claramente la estructura de la empresa, la forma que los procesos
que influyen en el funcionamiento de las empacadoras se relacionan y
mejorar el desarrollo de las actividades.

2. Se encontró que la eficiencia actual de las empacadoras expresada como

OEE es del 36.9 % esto es poco favorable e indica que las empacadoras
están sub utilizadas ya que idealmente se espera un aprovechamiento mínimo
del 92 %.

3. El análisis realizado para las tres empacadoras en el periodo de tres meses

permitió identificar que el tipo de fallas por problemas de materiales se
expresa en pequeñas paradas y también funcionamiento a velocidad
reducida, el valor de de este tipo de pérdidas es de 194.3 h; las fallas por
operación representan la mayor pérdida de tiempo y se dan principalmente
por desabastecimiento de producto para empacar 939.1 h, elevados tiempos
de limpieza y reducidos intervalos entre las mismas asciende a 463.1 h,
frecuentes cambios de producción y de rollos 406.4 h.

4. Se desarrolló un sistema mantenimiento productivo total que incluye la

estructura, cronogramas, formatos, procedimientos, grupos de trabajo
organizados y la explicación paso a paso para alcanzar su correcta
implementación.
 119

5. Se identificaron los temas que el personal que opera los equipos y el personal
de mantenimiento requieren conocer para optimizar el funcionamiento de los
mismos, los principales temas son: concepto de TPM, principios de
funcionamiento de los equipos, conocimiento de la estructura interna de los
equipos entre otros el cronograma de capacitación se muestra detallado en el
plan máster de implementación de la estrategia.

6. Se desarrolló un sistema de indicadores que abarca todos los procesos

relacionados con las máquinas empacadoras clasificándolos en indicadores
de eficacia, calidad, mantenimiento, seguridad y entrenamiento se indica la
forma de cálculo el responsable y frecuencia de medición.
 120

4.2. RECOMENDACIONES

1. En vista de que las oportunidades de mejora son amplias y diversas se

recomienda a los directivos y gerentes de PROVEFRUT S.A. implementar la
estrategia TPM desarrollada para sus máquinas empacadoras como una
herramienta efectiva de mejora.

2. Si se decide implementar la propuesta desarrollada en este proyecto de

titulación se recomienda que sea el autor de este trabajo quien lidere el
proyecto pues cuenta con los mejores elementos de juicio y herramientas
apropiadas para hacerlo.

3. Con la finalidad de que el personal encargado de la operación y

mantenimiento de las empacadoras así como sus jefes inmediatos conozcan y
se convenzan de los beneficios de la implementar la estrategia se recomienda
que el departamento de desarrollo humano y organizacional gestione
capacitaciones externas especializadas orientadas a introducir e involucrar al
personal en el TPM.

4. Finalmente se recomienda realizar estudios similares al presente enfocados a

incrementar el aprovechamiento de otros equipos de la empresa como líneas
de proceso, cortadoras mecánicas, calderos, compresores, montacargas.
 121

BIBLIOGRAFÍA

1. Álvarez, H. y Kuratomi, I., 2006, “Necesidad de implantar los pilares

fundamentales TPM”, [Link] (Mayo, 2008).

2. Amándola, L., 2007, “Indicadores De Confiabilidad Propulsores En La

Gestión Del Mantenimiento”, [Link], (Abril, 2008).

3. Baumeister, T., 1982, “Manual del Ingeniero Mecánico”, 8va edición,

Editorial Mc Graw Hill, México D.F., México, pp. 101.

4. Cuatrecasas, L., 2003, “La Competitividad a Través de la Eficiencia de los

Equipos de Producción”, 1ra edición, Editorial Gestión 2000, Madrid,
España, pp. 21-25, 39, 52-53.

5. Cuatrecasas, L. y Torrel, F., 2010, “TPM en un entorno Lean Management”,

1ra edición, Editorial Profit, Barcelona, España, pp 41, 43-44, 144-145.

6. Dounce, E., 1998, “La Productividad en el Mantenimiento Industrial”, 1ra

edición, Editorial CECSA, México DF, México, pp. 51-63.

7. Dounce, E., 2006, “Un Enfoque Analítico del Mantenimiento Industrial”, 1ra
edición, Editorial CECSA, México D.F., México, pp. 57, 210-212.

8. Galloway, D., 1994, “Mejora Continua de Procesos”, 1ra edición, Editorial

Gestión 2000, Madrid, España, pp. 142-150.

9. García, O., 2004, “El Mantenimiento Productivo Total y su aplicabilidad

industrial”, [Link] (Mayo,
2008)

10. Harrington, J., 1995, “Mejoramiento de los Procesos de la Empresa”, 1ra

edición, Editorial Mc Graw Hill, Bogotá, Colombia, pp. 5.

11. Hevia, L., 2005, “Sistemas de Gestión: una visión informática”,

[Link]
leccion_Estrategica.pdf, (Mayo, 2008).

12. Jiménez, D., 2005,” Mantenimiento Planificado Y Programado”,

[Link], (Junio, 2008)

13. Juárez, H., 2007, “Análisis de Criticidad”, [Link]

[Link], (Julio, 2008).

14. Lefcovich, M., 2003, “Kaizen – La mejora continua aplicada en la calidad,

productividad y reducción de costos”, [Link]
 122

kaizen_la_mejora_continua_aplicada_en_la_calidad_productividad_y_redu
ccion_de_costos, (Enero, 2008)

15. Llanes, et al, 2006, “Indicador general para la determinación del Nivel de
Gestión del Mantenimiento (INGM)”, [Link]
com, (Mayo, 2009).

16. Mariño, H., 2002, “Gerencia de Procesos”, 1ra edición, Editorial Alfa
Omega, Bogotá, Colombia, pp. 107-110.

17. Mora, A., 2007, “Mantenimiento Estratégico para empresas industriales o

de servicios”, 2da edición, Editorial AMG, Medellín, Colombia, pp. 62, 222.

18. Morales, J., 2005, “Estudio sobre el Estado de Situación de la

Implementación del TPM en Chile”, [Link]
com, (Mayo, 2008)

19. Parr, A., 1998, “Industrial Control Handbook”, 3ra edición,Planta Free.
Londres Inglaterra, pp 707.

20. Porter M, 2002, “Ventaja Competitiva”, 2da edición, Editorial CECSA,

México DF, México, pp. 50-62.

21. Rey, F., 2002, “Mantenimiento Total de la Producción, Proceso de

Implantación y Desarrollo”, 1ra edición, Fundación Confemetal, Madrid,
España, pp 69, 108, 145,156, 173.

22. Rosaler, R., 2002, “Manual del ingeniero de planta”, 5ta edición, Editorial
Mc Graw Hill, Madrid, España, pp. 313-320.

23. Sols, A., 2000, “Fiabilidad, Mantenibilidad, Efectividad. Un Enfoque

Sistemático”, 1ra edición, Universidad Pontificia Comillas, Madrid, España,
pp 110.

24. Stamatis, D., 2003, “Failure Mode Effect Analysis: FMA from theory to
execution”, 2da edición, American Society for Quality Quality Press,
Milwaukee, Estados Unidos de América, pp 28.

25. Suzuki, T., 1994, “TPM In Process Industries”, 1ra edición, Edwards
Brothers, New York, Estados Unidos de América, pp 10, 22, 29-30.

26. Tavares, L., 2000, “Administración Moderna de Mantenimiento”, Novo Polo

Publicações, Río de Janeiro, Brasil, pp. 112-117.

27. Trischler, W., 2003, “Mejora del Valor Añadido en los Procesos”, 1ra
edición, Editorial Gestión 2000, Madrid, España, pp. 17-20.

28. Trujillo, A., 2006, “Rediseño Estratégico”, [Link]

(Junio, 2008).
 123

ANEXOS
 124

ANEXO I
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA PROVEFRUT S.A

PROVEFRUT S.A.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fecha de revisión: Julio/2007

VEN TAS
AD MI N I S TRACI ÓN OPERACI ON E S
JUNTA DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA
GERENCIA
AGRÍCOLA
ADMINISTRATIVA
INDUSTRIAL

GERENCIA JEFATURA DE
DE ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
JEFATURA DE JEFATURA DE COORDINACIÓN PLANTA
GERENCIA DE
FINANZAS RRHH PLANEACIÓN
DE COMERCIO
EXTERIOR

COORDINADOR COORDINADOR COODINADOR

INV. Y ASEG. MATERIALES
DESARROLLO CALIDAD EXTRAÑOS

JEFATURA JEFATURA JEFATURA JEFATURA JEFATURA DE JEFATURA ANALISTA DE JEFATURA JEFE CONTROL DE
DISPENSARIO JEFATURA DE DE CONTROL Y
DE DE SEGURIDAD DE GESTIÓN DE DE CALIDAD
CONTABILIDAD MEDICO DE MANTTO CÁMARAS PRODUCCIÓN
SISTEMAS INDUSTRIAL Y FISICA PLANTA BODEGA
COMPRAS

ASISTENCIA DE
METROLOGÍA
CONTABILIDAD

HIGIENE Y
SANITIZACIÓN

ASISTENCIA DE ASISTENCIA SUPERVISIÓN

CONTABILIDAD SUPERVISIÓN
SISTEMAS COMERCIO SUPERVISOR SUPERVISIOR SUPERVISIÓN
ASISTENCIA ASISTENCIA ASISTENCIA DE MATERIA DE CONTROL
PLANTA TRABAJO EXTERIOR DE CÁMARAS SUPERVISIÓN SUPERVISIÓN SUPERVISIÓN MICROBIOLOGIA
PLANTA DE SELECCIÓN DE DE SERVICIOS PLANTA PRIMA DE CALIDAD
SOCIAL DE EMPAQUE DE PROCESO DE CORTE
Y DESARROLLO NÓMINA COMPRAS

COORDI NADOR
DESARROLLO
ASISTENCIA DE ASISTENCIA DE DE GUA RDIAS
Y PAGADURÍA
CONTABILIDAD CONTABILIDAD
APLICACIONES QUITO
PLANTA QUITO

NSPECTOR
DE SEGURIDAD

DIGITADORES DIGITACIÓN ASISTENCIA

DIGITACIÓN INSPECCIÓN INSPECCIÓN
DE MATERIA DE
Y DE CÁMARAS
PRIMA BODEGA DE CALIDAD DE ONTENEDORES
AUXILIARES

GUAR D IAS
DE
SEGURI DAD

OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS

MAQ Y PROCE ELEC-MECA CÁMARAS MATERIA EMPAQUE PROCESO CORTE
PRIMA

ELABORADO POR: MICHELLE FABARA

OPERADORES
APROBADO POR: ING. JOSÈ SUÀREZ VARIOS
MANTTO
 125

ANEXO II
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
EMPAQUE

Descripción de Actividades

Código:
Macroproceso: Operaciones O
Proceso: Producción O2-P
Subproceso: Empaque OP22-E

No. Actividad Entidad Descripción Responsable

Recibe el plan de producción de
Recibe plan y revisa
Planeación y gestión de planta, Jefe de
1 inventarios de producto, Producción
confirma materiales e insumos en Producción
insumos.
JIREH
En base a disponibilidad de
Jefe de
2 Emite orden de producción Producción materiales e insumos emite orden de
Producción
producción a cada área.
Recibe orden de El Supervisor de Producción de
Supervisor de
producción y revisa Empaque recibe la orden de
3 Producción Producción de
inventarios de producto e producción y revisa inventarios de
Empaque
insumos producto e insumos.
El Supervisor de Producción de
Supervisor de
Informa al cartonero y Empaque informa al cartonero para
4 Producción Producción de
ayudantes que retire insumos necesarios de
Empaque
SMR.
Cartonero solicita insumos en
Solicita, retira y almacena
5 Producción bodega SMR, retira y traslada a la Cartonero
insumos
bodega de tránsito.
En base al tipo de empaque y
Supervisor de
Dispone para quien sellar disponibilidad de equipos y mano de
6 Producción Producción de
el producto obra decide para que cliente sellar y
Empaque
en que equipo.
Realiza una inspección o alimenta
7 Recibe y alimenta en tolvas Producción OVS
directamente en las tolvas.
Traslada el rollo, formadora y calibra
8 Calibra empacadora Producción Operador
el equipo.
Con el equipo calibrado y producto
9 Empacar Producción congelado el operador procede a Operador
empacar.
Si el la presentación final es Wet
pack o econo pack se empaca
10 Empacar Producción OVS L4
manualmente y posteriormente se
congela.
El producto congelado y empacado
se apila en bins y se le asigna un
11 Hacer ficha Producción OVS
número de ficha para entregar a
cámaras.
El producto que no se puede dar
disponibilidad es desalojado al
12 Desalojar Producción OVS
desecho previo autorización de
gerencia.

Elaborado por: Pedro Balarezo

Fecha de Elaboración: 28 de diciembre de 2007 Página 1 de 1
Fecha de última revisión:
 126

ANEXO III
CARACTERIZACIÓN DEL SUBPROCESO EMPAQUE
Página 1 de 1
Caracterización de Procesos

Macroproceso: Operaciones Código: O Elaborado por: Pedro Balarezo S.

Proceso: Producción Código: O2-P Fecha de elaboración: 28 de Diciembre de 2007
Subproceso: Empaque Código: OP22-E Fecha de última revisión:

Proveedor Cliente
Insumo Transformación Producto
Interno Externo Interno Externo

Procesamiento, Empacar brocoli Control y

Control y Brocoli congelado, congelado de acuerdo a despacho de
Brocoli empacado
despacho de material de empaque la presentación que producto
insumos. requiere el cliente final. terminado.
 127

ANEXO IV
DESCRIPCIÓN DEL SUBPROCESO DE EMPAQUE
 128

ANEXO V
DIAGRAMA DE FLUJO DEL SUBPROCESO EMPAQUE
 129

ANEXO V
DIAGRAMA DE FLUJO DEL SUBPROCESO EMPAQUE continuación…
 130

ANEXO V
DIAGRAMA DE FLUJO DEL SUBPROCESO EMPAQUE continuación…
 131

ANEXO VI
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Descripción de Actividades

Código:
Macroproceso: Operaciones O
Proceso: Mantenimiento O3-M
Subproceso: Mantenimiento Industrial OM32-MI

No. Actividad Entidad Descripción Responsable

Jefe de
Mantenimiento Revisar documentos, registros,
1 Administrar Mantenimiento
Industrial gestión de proveedores, varios.
Industrial
Revisar existencias de Jefe de
Mantenimiento Con cierta frecuencia revisa las
2 repuestos y solicitar si es Mantenimiento
Industrial existencias de repuestos en bodega.
necesario. Industrial
Jefe y/o
Mantenimiento Diariamente realiza una inspección Supervisor de
3 Realizar inspección diaria.
Industrial visual de todos los equipos. Mantenimiento
Industrial
Jefe de
Mantenimiento Diariamnete revisa las órdenes de
4 Revisar órdenes de trabajo Mantenimiento
Industrial trabajo recibidas.
Industrial
En base a las órdenes de trabajo,
capacidad del personal y Jefe de
Ejecutar acciones o Mantenimiento
5 disponibilidad del mismo se decide Mantenimiento
contratar servicios. Industrial
ejecutar los trabajos o contratar Industrial
servicios.
Jefe y/o
Mantenimiento Supervisor de
6 Revisar trábajos. Revisa reparaciones y regístros.
Industrial Mantenimiento
Industrial
Supervisor de
Mantenimiento Ingresa los datos en la base de
7 Ingresar datos. Mantenimiento
Industrial Excel.
Industrial

Elaborado por: Pedro Balarezo

Fecha de Elaboración: 28 de diciembre de 2007 Página 1 de 1
Fecha de última revisión:
 132

ANEXO VII
CARACTERIZACIÓN DEL SUBPROCESO MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
Página 1 de 1
Caracterización de Procesos

Macroproceso: Operaciones Código: O Elaborado por: Pedro Balarezo S.

Proceso: Mantenimiento Código: O3-M Fecha de elaboración: 28 de Diciembre de 2007
Mantenimiento Fecha de última revisión:
Subproceso: Código: OM32-MI
Industrial

Proveedor Cliente
Insumo Transformación Producto
Interno Externo Interno Externo

Control y
Proveedores de Recibe solicitud de
despacho de Repuestos, solicitudes, Equipos en buenas
servicios distintos departamentos Departamentos
insumos, equipos averiados condiciones operativas
externos y ejecuta acciones
departamentos
 133

ANEXO VIII
DESCRIPCIÓN DEL SUBPROCESO MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 134

ANEXO IX
DIAGRAMA DE FLUJO DEL SUBPROCESO MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
 135

ANEXO X
RESUMEN DE LAS VELOCIDADES EN BOLSAS POR MINUTO
PARA CADA EMPACADORA POR PESO DE LA FUNDA
PRESENTACIÓN/EMPACADORA ISHIDA YAMATO 1 YAMATO 2
Promedio 41,71
Máx 52,62
0,25Kg
Mín 24,49
Desvest 5,17
Promedio 48,77 32,04 40,90
Máx 52,75 42,52 51,45
0,397Kg
Mín 38,18 24,00 21,60
Desvest 2,88 4,43 6,03
Promedio 46,69 31,75 44,64
Máx 59,17 48,63 74,00
0,5Kg
Mín 10,79 10,00 18,00
Desvest 4,68 6,30 6,26
Promedio 40,21 38,00
Máx 42,00 44,64
0,6Kg
Mín 35,85 34,47
Desvest 2,54 3,57
Promedio 42,84 31,92 38,13
Máx 49,32 44,00 48,50
0,75Kg
Mín 10,64 24,89 19,20
Desvest 5,62 4,65 6,05
Promedio 43,64 43,63
Máx 48,66 45,29
0,8Kg
Mín 38,63 42,26
Desvest 7,09 1,27
Promedio 32,03 29,89 27,54
Máx 36,66 34,88 34,20
1,25Kg
Mín 27,57 18,70 21,54
Desvest 3,37 7,65 4,73
Promedio 36,11 28,15
Máx 38,49 28,15
1,2Kg
Mín 30,08 28,15
Desvest 3,46
Promedio 30,75 21,57 20,54
Máx 44,32 34,40 36,80
1Kg
Mín 22,50 9,35 10,00
Desvest 5,65 6,04 8,94
Promedio 40,56 33,72 39,27
Máx 50,00 50,00 51,67
1Lb
Mín 27,31 11,56 15,90
Desvest 5,18 6,51 7,65
Promedio 15,54 12,68 14,44
Máx 36,80 21,05 41,00
2,5Kg
Mín 4,00 4,71 3,72
Desvest 3,08 3,27 3,82
Promedio 33,07 30,58 31,29
Máx 41,74 42,95 44,09
2,5Lb
Mín 25,71 20,00 19,83
Desvest 4,78 4,94 6,35
Promedio 38,03 30,61 35,13
Máx 46,25 44,25 46,67
2Lb
Mín 11,33 7,36 17,60
Desvest 6,27 7,11 6,44
Promedio 15,35 15,42 13,77
Máx 19,86 22,49 17,84
5Lb
Mín 10,19 9,77 9,61
Desvest 4,13 3,03 3,71
 136

ANEXO XI
RESUMEN DE LA ENCUESTA DE CONOCIMIENTO Y ACTITUD
REALIZADA A LOS OPERADORES
 137

ANEXO XII
ENCUESTA REALIZADA AL SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
ACERCA DEL CONOCIMIENTO Y ACTITUD DE LOS
OPERADORES
 138

ANEXO XIII
ENCUESTA REALIZADA AL JEFE DE MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL ACERCA DEL CONOCIMIENTO Y ACTITUD DE LOS
OPERADORES
 139

ANEXO XIV
PLAN MÁSTER DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA TPM
EN PROVEFRUT S.A
140
 141

ANEXO XV
INTEGRANTES DE CADA GRUPO DE TRABAJO

Grupo Cargo
Implementación y Gerente de Planeación, Programación y Control de Gestión Industrial Patrocinador
Auditoría Supervisor de Producción de Empaque Campeón
Coordinador de Mantenimiento Líder del Equipo
Mejoras Enfocadas Coordinador de Planeación, Programación y Control de Gestión Industrial
Asistente de Control de Gestión Empaque
Jefe de mantenimiento de planta Líder del Equipo
Coordinador de Mantenimiento
Supervisor de Producción de Empaque
Mantenimiento Operador de Empacadora
Autónomo Operador de Empacadora
Operador de Empacadora
Operador de mantenimiento
Asistente de Control de Gestión Empaque
Coordinador de Mantenimiento Líder del Equipo
Mantenimiento
Jefe de mantenimiento de planta
Planificado
Asistente de Control de Gestión Empaque
Jefe de mantenimiento de planta Líder del Equipo
Coordinador de Metrología
Mantenimiento de la Operador de Empacadora
Calidad Operador de Empacadora
Operador de Empacadora
Operador de mantenimiento
Supervisor de Producción de Empaque Líder del Equipo
Educación y
Operador de Empacadora
Entrenamiento
Operador de mantenimiento
Jefe de Seguridad Industrial y Física Líder del Equipo
Seguridad y Inspector de Seguridad
Medioambiente Coordinador de Investigación y Desarrollo
Supervisor de Producción de Empaque
Coordinador de Comercio Exterior Líder del Equipo
TPM en áreas
Coordinador de Aseguramiento de Calidad
administrativas
Jefe de Cámaras
Coordinador de Mantenimiento Líder del Equipo
Jefe de mantenimiento de planta
Gestión temprana de
Coordinador de Metrología
equipos
Coordinador de Aseguramiento de Calidad
Asistente de Control de Gestión Empaque
Coordinador de Planeación, Programación y Control de Gestión Industrial Líder del Equipo
Gestión Visual
Asistente de Control de Gestión Empaque
 142

ANEXO XVI
EJEMPLO DE UN TABLERO DE GESTIÓN VISUAL

Monitoreo de tiempo, velocidades y desperdicio

de las empacadoras. Semana 44
Porcentaje de desecho Tiempo ganado / perdido por velocidad, h

6,0% 8,000
5,0% 5,2% 6,000
4,000
4,0%
2,000 1,927
1,163 0,594 0,573
3,0% 3,0% 0,000 -0,196 0,034
-1,294 -1,155 -1,333
2,4% -2,000
2,0%
1,7% -4,000
1,4% 1,2% 1,4% 1,4%
1,0% 1,2% -6,000
-8,000
0,0%

EDISON
ANZULES

ANZULES

FREIRE

HIDALGO
JENDRI
JARRIN

EFREN

GUILLERMO

TENORIO

PATRICIO
VILCA

CHAUCA
DIVINO
ANGEL

JOSE

LUIS
CHILE
SEM 40 - 43 SEM 44 SEM 40 - 43 SEM 44

Valor Operador Puntos Acumulado

Tiempo ganado / perdido por velocidad, h 1,163 horas Efren Freire 100 2100
Menor % de desecho 1,18% Divino Anzules 100 1800

Tiempo promedio de limpieza por Equipo Atrevámonos a

2.00

1.75
1.596 1.596
apuntar más allá de
1.50

1.25 1.236
1.365 1.408

1.093
1.286 nuestras
1.022

probabilidades
1.00 1.002 0.992

0.75

0.50 Tiempo de limpieza

ISHIDA YAMATO RANKING EMPACADORA OPERADOR TIEMPO
0.25
2 Primero YAMATO 1 EDISON JARRIN 0.167 h
0.00 Segundo ISHIDA GUILLERMO CHILE 0.983 h
Tercero YAMATO 2 JOSE HIDALGO 1.000 h
ESTANDAR SEM 40 - 43 SEM 44

Responsable: Pedro Balarezo S.

 143

ANEXO XVII
GRUPOS DE TRABAJO PARA CADA MEJORA ENFOCADA

Problema Cargo
Jefe de Producción
Jefe de Cámaras
Paros ocasionados por
Supervisor de Producción de Empaque
falta de producto
Operador de Empacadora
Asistente de Control de Gestión Empaque
Coordinador de Planeación, Programación y Control de Gestión Industrial
Jefe de Producción
Frecuentes cambios de Coordinador de Mantenimiento
producción Supervisor de Producción de Empaque
Supervisor de Proceso
Asistente de Control de Gestión Empaque
Coordinador de Higiene y Limpieza
Supervisor de Producción de Empaque
Elevados tiempos de
Coordinador de Mantenimiento
limpieza
Jefe de Mantenimiento Industrial
Asistente de Control de Gestión Empaque
Coordinador de Mantenimiento
Jefe de Mantenimiento Industrial
Funcionamiento a
Asistente de Compras
velocidad reducida
Operador de Empacadora
Asistente de Control de Gestión Empaque
Jefe de Producción
Paros ocasionados por Supervisor de Producción de Empaque
falta de personal Asistente de Planeación y Gestión de planta.
Asistente de Control de Gestión Empaque
Coordinador de Mantenimiento
Jefe de Mantenimiento Industrial
Asistente de Compras
Desperdicio de película
Supervisor de Producción de Empaque
Operador de Empacadora
Asistente de Control de Gestión Empaque
 144

ANEXO XVIII
MATRIZ CAUSA – EFECTO PARA LOS PRINCIPALES
PROBLEMAS DE LAS EMPACADORAS

ÁREA DE
# # CAUSA EFECTO SOLUCIÓN RESPONSABLE
OPORTUNIDAD
Cada departamento trabaja en base a sus prioridades lo Elaborar un procedimiento para que producción
No existen procedimientos para solicitar Santiago Torres /
1,1 que ocasiona descoordinación al momento de entregar entregue a cámaras los requerimientos con un plazo de
y entregar producto Enrique Zapata / PB.
producto. anticipación.
El sistema actual de transporte de Se generan pequeñas paradas ya que el producto se
Se encontró que las
producto traslapado dentro de empaque demora en llegar hasta las tolvas de alimentación y por Evaluar un sistema de transporte apropiado para las
empacadoras permanecen 1,2 PB
presenta deficiencias de movilidad y su baja capacidad es necesario realizar esta tarea varias condiciones del área de empaque.
paradas porque no hay
capacidad veces. Existe riesgo de contaminación.
1 producto 995 h en tres
meses lo que representa el No existe programación y planeación del Crear una herramienta que permita programar y
1,3 Se generan tiempos muertos. PB
40,3% del tiempo área de empaque. planificar la producción en empaque.
improductivo
En base al procedimiento del punto 1,1 el Jefe de
Difícil acceso al producto almacenado en Se incrementa el tiempo necesario para buscar y sacar
1,4 cámaras podrá asignar espacio para producto que esta Santiago Torres
cámaras el producto de cámaras a empaque.
entrando y saliendo facilitando los movimientos.

En cada limpieza retiran y trasladan las Se incrementa el tiempo de limpieza. Se requiere Instalar una estructura cerca de cada empacadora que
2,1 Juan Gabriel Jaramillo
piezas al área de mezcla. personal para trasladar las piezas de un lugar a otro. facilite el lavado y desinfección de las piezas.

No existen procedimientos de limpieza Revisar y preparar procedimientos de limpieza y

En caso de dudas o inducciones se actúa en base a la Ma Eugenia Heredia /
2,2 de acuerdo a las características de los mejorar en base a los manuales de los equipos,
experiencia. PB.
equipos y a las condiciones del área. condiciones del área y experiencia de los empleados.
Se contempla que se realice con baja Realizar ensayos con el nuevo equipo para limpiar por Ma Eugenia Heredia /
2,3 Aumento del tiempo de limpieza
Se identificó que el tiempo presión de agua. inmersión PB.
destinado a limpieza de las Están establecidos intervalos cortos de
Análisis del tiempo entre limpiezas para determinar la Ma Eugenia Heredia /
2 empacadoras representa el 2,4 proceso entre limpiezas por razones de Se destina tiempo productivo para limpieza.
viabilidad de incrementarlo de 12 a 16 horas PB.
18,8% del total del tiempo microbiología.
improductivo.
Personal sin capacitación adecuada en el Pérdida de tiempo, desaprovechamiento de recursos, se Preparar capacitaciones en base a nuevos Ma Eugenia Heredia /
2,7
procedimiento correcto de limpieza. causa daño a las piezas. procedimientos y elaborar un plan de capacitación. PB.
Elaborar un plan de Gestión Visual que permita
monitorear factores claves como tiempo velocidad y
2,8 Falta de motivación Aumento del tiempo de limpieza PB
calidad e informar a los operadores para involucrarlos
y motivarlos.
Espacio reducido alrededor de los Con el nuevo sistema de lavado se tendrá más espacio
Ma Eugenia Heredia /
2,9 equipos y de difícil acceso para realizar Dificulta el movimiento del personal y las piezas. disponible ya que no se usarán gavetas para transportar
PB.
limpiezas. las tolvas.
No se cuenta con una adecuada
Se generan constantes cambios de producción Crear una herramienta para la programación y
3,1 planeación y programación del área de Wladimir Navarrete / PB
Los frecuentes cambios de incurriendo en tiempos improductivos. planeación de empaque.
empaque.
producción en los que se
Están establecidos intervalos cortos de Analizar las cargas microbiológicas de la superficie y
incurre en el área de Ma Eugenia Heredia /
3,2 proceso entre limpiezas por razones de Se destina tiempo productivo para limpieza. producto entre intervalos más grandes para determinar
empaque representan el PB.
microbiología. la viabilidad de incrementar este intervalo.
10,9% del total del tiempo
3 improductivo, además por No existe disponibilidad de material de Se paran los equipos y es necesario cambiar de Crear una herramienta para planificar las compras de
3,3 PB
este motivo se realizan empaque necesario para empacar. producción. material de empaque.
cambios de rollo que No existe suficiente producto para
Se generan constantes cambios de producción Crear una herramienta para la programación y
representan el 5,6% del 3,5 aprovechar el tiempo establecido de PB
incurriendo en tiempos improductivos. planeación de empaque.
total del tiempo producción entre limpiezas.
improductivo. Equipos en malas condiciones que solo
Dependiendo de la prioridad se debe cambiar de Crear una herramienta para la programación y
3,6 permiten procesar determinados PB
producción. planeación de empaque.
productos.
Levantar información de parámetros utilizados en
Se desconocen las capacidades de Se obtienen diferentes velocidades y % de desecho en
4,1 empacadora por producto, evaluar y estandarizar los PB
producción. cada producción.
que permitan alcanzar mejores resultados.
Se esta desaprovechando Se cuenta con varios proveedores, uno de
Cada proveedor tiene diferentes estándares de calidad
tiempo productivo al operar los cuales no garantiza la calidad pero es Xavier Robayo / PB /
4,4 lo que afecta a las características de la película y al Calificar y aprobar a proveedores autorizados.
las empacadoras a una necesario ya que puede entregar pedidos …..
momento de empacar reduce la velocidad.
4 velocidad menor a la en corto tiempo.
esperada, representa el
Capacidad de empaque menor que la La velocidad de empaque se limita por la cantidad de Crear una herramienta para la programación y
6,3% del tiempo 4,6 PB
capacidad de proceso producto congelado de proceso. planeación de empaque.
improductivo.
Elaborar un plan de Gestión Visual que permita
Falta motivación por parte de los monitorear factores claves como tiempo velocidad y
4,9 Se opera descuidando objetivos de productividad. PB
operadores calidad e informar a los operadores para involucrarlos
y motivarlos.
Las empacadoras incurren Levantar información de parámetros utilizados en
Se desconocen las capacidades de Se tiene que disponer personal destinado a otras tareas
en paros ya que hace falta 5,1 empacadora por producto, evaluar y estandarizar los PB
producción. descuidando las mismas.
5 personal, esto representa el que permitan alcanzar mejores resultados.
4,4% del tiempo Inadecuada Planeación de personal de Crear una herramienta para la programación y
5,2 Se sobre utiliza o sub. utiliza la capacidad de personal Wladimir Navarrete / PB
improductivo. Empaque planeación de empaque.
Levantar información de parámetros utilizados en
Se desconocen las capacidades de Incrementa el desecho por que en ocasiones se excede
6,1 empacadora por producto, evaluar y estandarizar los PB
producción. las capacidades.
que permitan alcanzar mejores resultados.
No existen procedimientos de calibración José Luís Cajas / Javier
6,2 Se desperdicia película en la calibración y arranque Elaborar un procedimiento de calibración y arranque
El desperdicio de película y arranque Pérez / PB
implica una perdida de Crear una herramienta para la programación y
6 6,3 Se planifican tirajes cortos Se desperdicia película en cada cambio. PB
tiempo en un 1,6% del total planeación de empaque.
del tiempo improductivo
Se cuenta con varios proveedores, uno de
Cada proveedor tiene diferentes estándares de calidad
los cuales no garantiza la calidad pero es Xavier Robayo / PB /
6,6 lo que afecta a las características de la película y al Calificar y aprobar a proveedores autorizados.
necesario ya que puede entregar pedidos …..
momento de empacar reduce la velocidad.
en corto tiempo.
 145

ANEXO XIX
PROCEDIMIENTO PARA LA ENTREGA DE PRODUCTO
TRASLAPADO DE CÁMARAS A EMPAQUE

ALCANCE

Este procedimiento implica que entre los departamentos de producción y cámaras

exista un flujo constante de información para lograr los objetivos.

ANTECEDENTES

Este procedimiento se realiza con el fin de facilitar el acceso al producto

traslapado almacenado en cámaras.

CONSIDERACIONES

Es necesario tener en cuenta que para el cumplimiento de este procedimiento el

Departamento de Mantenimiento debe asegurar que los montacargas utilizados
en cámaras se encuentren en un alto grado de alistamiento.

RESPONSABLES

Jefe de Producción
Jefe de Control de Calidad
Supervisor de Producción de Empaque
Supervisor de Cámaras

PROCEDIMIENTO

Paso Descripción Responsable

Jefe de
El Jefe de Producción revisará diariamente los inventarios de Producción /
1 cámaras, coordinará con el Jefe de Control de Calidad para Jefe de
decidir que fichas se van a consumir durante los tres turnos. Control de
Calidad

El Jefe de Producción entregará al Jefe de Cámaras un listado

(Ver Anexo: A) en el que se indique las fichas seleccionadas
Jefe de
que se requieren durante el día y una hora aproximada de la
Producción /
2 entrega conforme el método FIFO, además se anexarán los
Jefe de
listados de cada producto obtenidos del Jireh con la
Cámaras
respectiva aprobación del Departamento de Control de
Calidad. Esto se debe realizar hasta las 09H00 AM.
 146

El Jefe de Cámaras coordinará con el Jefe de Producción Jefe de

sobre las horas de entrega del producto solicitado y Producción /
3
entregaran los documentos revisados a los respectivos Jefe de
supervisores. Cámaras

El Supervisor de Cámaras revisa el listado y organiza al

personal para que realicen los movimientos necesarios para Supervisor de
4
facilitar la entrega de las fichas requeridas en el tiempo Cámaras
esperado.

Supervisor de
En el transcurso del día los Supervisores de Producción de
Producción
Empaque solicitan con la debida anticipación a los
5 de Empaque
encargados de traslapado de cámaras que entreguen
/ OVS
determinadas fichas que estaban previstas para reempacar.
Cámaras

Supervisor de
Los encargados de traslapado de cámaras entregan el
Producción
producto traslapado a empaque, junto con el Supervisor de
6 de Empaque
Producción de Empaque firman el listado para constancia de
/ OVS
las horas en que se solicitó y entregó el producto.
Cámaras

ANEXOS
 147

ANEXO A
FORMATO PARA LA ENTREGA DE PRODUCTO TRASLAPADO DE
CÁMARAS A EMPAQUE
DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN Y CÁMARAS
ENTREGA DE PRODUCTO TRASLAPADO A EMPAQUE

Fecha: PC-001T

Hora
# Producto # de ficha
Requerida Solicitado Entregado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Observaciones:

_________________________________ _________________________________
Supervisor de Cámaras: Supervisor de Producción Empaque:
_________________________________ _________________________________

________________________________
Jefe de Producción:
________________________________
 148

ANEXO XX
MANUAL DE LIMPIEZA DE LAS EMPACADORAS

Objetivo

Efectuar la limpieza de las máquinas que conforman una unidad de empaque de

manera correcta de acuerdo con las recomendaciones de montaje, desmontaje y
limpieza de cada componente para mantenerlo en condiciones higiénicas
deseadas, evitar su deterioro y garantizar la inocuidad del producto final.

Responsables

Operadores de las empacadoras.

Inspectores de Control de Calidad.
OVS de las empacadoras.
Personal de Mantenimiento.

Alcance

Este procedimiento se aplica para todas las limpiezas realizadas en cada una de
las empacadoras de la empresa Provefrut S.A.

Materiales

Para la limpieza

Escoba amarilla
Escoba roja
Paños
Estropajos (fin de semana)
Manguera
Cepillos (con mango)

Para seguridad de los empleados

Botas
Guantes
Traje impermeable
Gafas
Respirador

Insumos

Solución de detergente
 149

Tabla 1: Detergentes y concentración usados en la limpieza

Detergente Concentración
Crudex 1%
Tensol 1%
Elaborado por: Pedro H Balarezo S.
Fuente: Recomendaciones del fabricante.

Solución de desinfectante

Tabla 2: Desinfectante y concentración usados en la limpieza

Desinfectante Concentración
Dioxipac 0.2%
Peraclean 0.16%
Cloro 0.75%
Elaborado por: Pedro H Balarezo S.
Fuente: Recomendaciones del fabricante.

Condiciones de seguridad

Se debe tener especial cuidado en los siguientes puntos:

Descripción Responsable
Desactivar y bloquear los interruptores de alimentación Operador
principal de la pesadora y selladora ubicados en unidad de
control remoto de cada equipo.
Al limpiar las cintas sujetar el extremo de salida de agua de la
manguera lo más cerca posible de la mano para evitar
OVS
atascamientos de la mano o brazo del personal en los piñones
y rodillos.
Al manipular los químicos utilizados es indispensable el uso de
OVS
gafas y respiradores.

Procedimiento

De acuerdo con la cantidad de personas y tomas de agua con las que se

disponga algunos de los siguientes pasos se pueden realizar al mismo tiempo.

Paso Descripción Responsable

Drenar el producto de la tolva de alimentación, cinta de
1. Operador
ascenso y tolvas.
Apagar la pesadora, selladora y mesa giratoria, mantener
2. Operador
en funcionamiento las cintas de ascenso, transportadora.
3. Retirar las protecciones de la cinta de ascenso. OVS
Inspector de
Preparar las soluciones de detergente de acuerdo con las
4. Control de
indicaciones de cada uno.
Calidad
5. Separar y colocar en gavetas amarillas los componentes OVS
 150

extraíbles de la pesadora y selladora, estos son:

Tabla 3: Componentes extraíbles de la pesadora y

selladora
Número Nombre
1 Canal de introducción
2 Plato de dispersión
3 Canal radial
4 Tolvas
5 Tolva de alimentación de la selladora
6 Tubo embutidor de la selladora
Elaborado por: Pedro H Balarezo S.

Figuras 1 y 2: Diagramas de los componentes extraíbles

de la pesadora y selladora.

Fuente: Manuales de los equipos.

Cubrir los componentes fijos de la pesadora, sistemas

eléctricos, motores, detector de metales y rollos con
plástico para evitar que se mojen, estos son:

Tabla 4: Componentes extraíbles de la pesadora y

selladora
Número Nombre
1 Alimentador de dispersión
2 Tapa de dispersión
6. OVS
3 Unidad de peso / accionamiento
4 Unidad principal
5 Unidad de control remoto de la pesadora
6 Cuerpo de la selladora
7 Unidad de control remoto de la selladora
Elaborado por: Pedro H Balarezo S.

Figuras 3 y 4: Diagramas de los componentes extraíbles

de la pesadora y selladora.
 151

Fuente: Manuales de los equipos.

7. Lavar los componentes extraíbles OVS

Sumergir los componentes extraíbles en agua y retirar los
7.1. residuos de producto con ayuda de un cepillo suave y OVS
chorro de agua.
Sumergir los componentes extraíbles en la solución de
7.2. detergente y restregar con estropajo verde hasta hacer OVS
espuma.
Sumergir nuevamente los componentes extraíbles en agua
y retirar los residuos de producto y detergente con ayuda
7.3. de un cepillo suave y chorro de agua. Si la calidad del OVS
agua no garantice una correcta limpieza se recomienda
realizar un cambio.
Sumergir los componentes extraíbles en la solución
7.4. desinfectante y dejar totalmente cubiertos por el tiempo OVS
recomendado por el proveedor.
Colocar los componentes extraíbles en gavetas amarillas
7.5. OVS
limpias y desinfectadas.
Si la siguiente producción programada es de diferente
tamaño de funda retirar el cono y tubo formador limpiar, OVS /
8.
desinfectar y colocar en su sitio caso contrario solo limpiar, Operador
desinfectar y secar.
Lavar la cinta de ascenso y tolva de acuerdo con los
9. OVS
siguientes puntos de manera alternada:
Lavar la tolva de alimentación, además las cintas de
9.1. ascenso y transportadora de producto terminado en el OVS
retorno.
9.2. Eliminar los residuos de producto en los rodillos. OVS
10. Lavar la zaranda y estructura. OVS
10.1. Retirar los residuos de producto con cepillo mojado. OVS
10.2. Aplicar detergente y restregar con un cepillo. OVS
10.3. Retirar los residuos de producto y detergente. OVS
Parar la cinta para aplicar detergente en su superficie, OVS /
11.
rodillos y estructura con escoba amarilla. Operador
 152

Enjuagar con agua, retirar el detergente y los residuos de

12. OVS
producto.
Retirar con un paño húmedo los residuos de producto de
13. OVS
los componentes no extraíbles y el techo.
Desinfectar con un paño y solución desinfectante los
14. OVS
componentes no extraíbles de la pesadora y la zaranda.
15. Lavar la mesa giratoria. OVS
15.1. Retirar los residuos de producto con cepillo mojado. OVS
15.2. Aplicar detergente y restregar con un cepillo. OVS
15.3. Retirar los residuos de producto y detergente. OVS
Inspector de
Preparar la solución de desinfectante de acuerdo con las
16. Control de
instrucciones del proveedor.
Calidad
Desinfectar la tolva de alimentación y cinta de ascenso
17. asegurándose de que la solución entre en contacto con OVS
toda la superficie.
Colocar los componentes extraíble en su lugar, revisar que
18. OVS
estén sujetados correctamente.
Retirar todos los residuos del piso, gradas y acrílicos con
19. OVS
escoba roja.
Verificar la limpieza con el registro 1E RSO1, anexo B.
Inspector de
Además en este anexo se deben anotar los sitios de difícil
20. Control de
acceso para limpiar y validar con las firmas de los
Calidad
responsables.
Si la limpieza es satisfactoria desinfectar la tolva de Inspector de
21. alimentación y cinta de ascenso caso contrario aplicar Control de
detergente o enjuagar. Calidad
Inspector de
22. Guardar los materiales e insumos de limpieza. Control de
Calidad
23. Anotar el tiempo que duró la limpieza en el registro TVC. Operador

En el caso de que la limpieza a realizar sea de fin de semana o profunda se debe

tomar en cuenta el número de personas, tiempo disponible, y las prioridades para
realizar adicionalmente una o más de las siguientes actividades:

Paso Descripción Responsable

Retirar los residuos, aplicar detergente, restregar con
escoba roja y enjuagar, asegurarse que la superficie quede
a) OVS
libre de residuos de materia orgánica las gradas, techo,
acrílicos, estructura, paneles.
OVS /
b) Limpiar las lámparas con un paño seco. Personal de
Mantenimiento
OVS /
c) Lavar las cintas Personal de
Mantenimiento
c.1) Desarmar cintas Personal de
 153

Mantenimiento
c.2) Colocar en pallets negros. OVS
Retirar los residuos, aplicar detergente, restregar con
escoba amarilla y enjuagar hasta que la superficie esté
c.3) OVS
libre de residuos de materia orgánica para aplicar una
solución de desinfectante.

Estándares visuales de limpieza

Tolva de alimentación
Cinta de ascenso

Parte superior de la pesadora

Zaranda
 154

Cuerpo de la pesadora armado

Canal de recolección

Cinta de producto terminado Cinta de producto terminado

Plato giratorio
 155

ANEXO XXI
PRESENTACIÓN SOBRE EL PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA
Condiciones básicas de Seguridad

Procedimiento de Limpieza
de las Empacadoras Descripción
Desactivar y bloquear los interruptores de alimentación
Responsable
Operador
Cuando se limpien las cintas sujetar el extremo de salida
de agua de la manguera lo más cerca posible de la mano
OVS
para evitar atascamientos de la mano o brazo del
PROVEFRUT S.A. personal en los piñones y rodillos.
Cuando se manejen los químicos utilizados es
OVS
indispensable el uso de gafas y respiradores.

Pasos Pasos
Paso Descripción Responsable
Separar y colocar en gavetas amarillas los componentes
5. OVS
extraíbles de la pesadora y selladora.
Paso Descripción Responsable
Drenar el producto de la tolva de alimentación, cinta de
1. Operador
ascenso y tolvas.
Apagar la pesadora, selladora y mesa giratoria, mantener
2. Operador
en funcionamiento las cintas de ascenso, transportadora. Número Nombre
1 Canal de introducción
3. Retirar las protecciones de la cinta de ascenso. OVS
2 Plato de dispersión
Inspector de
Preparar las soluciones de detergente de acuerdo a las 3 Canal radial
4. Control de 4 Tolvas
indicaciones de cada uno.
Calidad

3 4

Pasos Pasos
Paso Descripción Responsable
Número Nombre Cubrir los componentes fijos de la pesadora, sistemas
5 Tolva de alimentación de la selladora 6. eléctricos, motores, detector de metales y rollos con OVS
6 Tubo embutidor de la selladora plástico para evitar que se mojen.

Número Nombre
1 Alimentador de dispersión
2 Tapa de dispersión
3 Unidad de peso / accionamiento
4 Unidad principal
5 Unidad de control remoto de la pesadora

5 6

Pasos Pasos
Número Nombre Paso Descripción Responsable
6 Cuerpo de la selladora 7. Lavar los componentes extraíbles OVS
7 Unidad de control remoto de la selladora Sumergir los componentes extraíbles en agua y retirar
7.1. los residuos de producto con ayuda de un cepillo suave y OVS
chorro de agua.
Sumergir los componentes extraíbles en la solución de
7.2. detergente y restregar con estropajo verde hasta hacer OVS
espuma.
Sumergir nuevamente los componentes extraíbles en
agua y retirar los residuos de producto y detergente con
7.3. ayuda de un cepillo suave y chorro de agua. OVS
Dependiendo de la calidad del agua realizar un cambio
cuando sea necesario.
Sumergir los componentes extraíbles en la solución
7.4. desinfectante y dejar totalmente cubiertos por el tiempo OVS
recomendado por el proveedor.
Colocar los componentes extraíbles en gavetas amarillas
7.5. OVS
limpias y desinfectadas.
7 8
 156

Pasos Pasos
Paso Descripción Responsable
10. Lavar la zaranda y estructura. OVS
Paso Descripción Responsable 10.1. Retirar los residuos de producto con cepillo mojado. OVS
Si la siguiente producción programada es de diferente 10.2. Aplicar detergente y restregar con un cepillo. OVS
tamaño de funda retirar el cono y tubo formador limpiar, 10.3. Retirar los residuos de producto y detergente. OVS
8. OVS / Operador
desinfectar y colocar en su sitio caso contrario solo Parar la cinta para aplicar detergente en su superficie,
limpiar, desinfectar y secar. 11. OVS / Operador
rodillos y estructura restregando con escoba amarilla.
Lavar la cinta de ascenso y tolva realizando los Enjuagar con agua retirando el detergente y los residuos
9. OVS 12. OVS
siguientes puntos de manera alternada: de producto.
Lavar la tolva de alimentación, además las cintas de Retirar con un paño húmedo los residuos de producto de
9.1. ascenso y transportadora de producto terminado en el OVS 13. OVS
los componentes no extraíbles y el techo.
retorno.
9.2. Eliminar los residuos de producto en los rodillos. OVS Desinfectar con un paño y solución desinfectante los
14. OVS
componentes no extraíbles de la pesadora y la zaranda.

9 10

Pasos Pasos
Paso Descripción Responsable
Paso Descripción Responsable Colocar los componentes extraíble en su lugar revisando
18. OVS
15. Lavar la mesa giratoria. OVS que estén sujetados correctamente.
15.1. Retirar los residuos de producto con cepillo mojado. OVS
15.2. Aplicar detergente y restregar con un cepillo. OVS
15.3. Retirar los residuos de producto y detergente. OVS
Inspector de
Preparar la solución de desinfectante de acuerdo a las
16. Control de
instrucciones del proveedor.
Calidad
Desinfectar la tolva de alimentación y cinta de ascenso
17. asegurándose de que la solución entre en contacto con OVS
toda la superficie.

11 12

Pasos Pasos
Paso Descripción Responsable
Retirar los residuos, aplicar detergente, restregar con
Paso Descripción Responsable
escoba roja y enjuagar dejando libre de residuos de
Retirar todos los residuos del piso, gradas y acrílicos con a) OVS
19. OVS materia orgánica las gradas, techo, acrílicos, estructura,
escoba roja.
paneles.
Verificar la limpieza usando el registro 1E RSO1, anexo
Inspector de OVS / Personal
XXXIV. Además en este anexo se deben anotar los sitios
20. Control de b) Limpiar las lámparas con un paño seco. de
de difícil acceso para limpiar y validar con las firmas de
Calidad Mantenimiento
los responsables.
OVS / Personal
Si la limpieza es satisfactoria desinfectar la tolva de Inspector de
c) Lavar las cintas de
21. alimentación y cinta de ascenso caso contrario aplicar Control de
Mantenimiento
detergente o enjuagar. Calidad
Personal de
Inspector de c.1) Desarmar cintas
Mantenimiento
22. Guardar los materiales e insumos de limpieza. Control de c.2) Colocar en pallets negros. OVS
Calidad Retirar los residuos, aplicar detergente, restregar con
23. Anotar el tiempo que duró la limpieza en el registro TVC. Operador escoba amarilla y enjuagar dejando libre de residuos de
c.3) OVS
materia orgánica para aplicar una solución de
13 desinfectante. 14

Estándares Visuales Estándares Visuales

Parte superior de la
Canal de
pesadora
recolección Cuerpo de la
pesadora armado
Tolva de alimentación

Cinta de ascenso

15 Plato giratorio 16
Zaranda Cintas de producto terminado
 157

ANEXO XXII
FORMATO TVC MEJORADO
Departamento de Planeación y Gestión de Planta
Reporte por turno de Tiempo - Velocidad - Calidad

Empacadora: Operador de la empacadora: Fecha:

Supervisor de Empaque: Operador mantenimiento empaque: Turno:
Reporte de Paros Reporte de Velocidad
Tiempo
Hora de Presentación Hora de Hora de fin total de Peso de
Hora de fin Peso de la
inicio de Elemento Proced Producto / Cajas # de inicio de de paros plástico # de
de parada, Origen Equipo Causa Cliente funda
parada, problema encia Calibre Fundas / Peso / Unidad, Producidas fichas producción producción dentro de defectuoso personas
h:min vacía, gr.
h:min Caja Funda Kg. / Lb. , h:min , h:min proceso, , Kg.
min.

WESTFRO
14:00 14:05 M Pesadora Tolva Daño P B40/60 4 2,5 Kg 309 5 14:05 16:00 0:10 25 0,2 7
ZUM

15:10 15:20 S Selladora Rollo Cambio P B20/40 MELZER 4 2,5 Kg 469 9 16:20 18:25 25 0,25 9

16:00 16:20 S Todos Producto Cambio P B30/50 REWE 10 0,75 Kg 335 5 20:10 22:00 0:20 10 0,8 7

18:25 19:25 S Todos Limpieza Fin de proceso

19:25 20:10 O Todos Producto Se espera de proceso

20:30 20:40 S Selladora Rollo Cambio

21:10 21:20 O Todos Producto Descongelado

Observaciones Operador Mantenimiento Empaque

Paro: Tiempo en el que la selladora deja de entregar fundas selladas con producto. Hora de inicio de producción,
Hora en la que se realiza la primera descarga para sellar una funda en buenas condiciones.
Hora de inicio de parada, h:min: Hora en la que se deja de sellar fundas con producto. h:min:
Hora de fin de parada, h:min: Hora en la que después de una parada se comienza a sellar fundas con producto. Hora de fin de producción, Supervisor Empaque
Hora en la que se realiza la última descarga y se sella una funda en buenas condiciones.
Especifica el equipo donde se origino el problema: Pesadora, Selladora, Cinta de Ascenso, Detector de h:min:
Equipo:
Metales, etc. Tiempo total de paros dentro de
Suma de todas las paradas ocasionadas dentro del proceso.
Elemento problema: Parte del equipo o elementos ajenos que ocasionan la parada. proceso, min.: Operador Empacadora
Causa: Detalle de la razón de la parada. # de personas: Cantidad de personal necesario para empacar determinado producto incluido el operador.
 158

ANEXO: XXIII
FORMATO TVC LÍNEA 4
Departamento de Planeación y Gestión de Planta
Reporte por turno de Tiempo - Velocidad - Calidad
LINEA 4

Empacadora: Operador de la empacadora: Fecha:

Supervisor de Empaque: Operador mantenimiento empaque: Turno:
PROCESO Y EMPACADO
REPORTE DE PAROS REPORTE DE VELOCIDAD
Presentación Tiempo total
Hora de Hora de Hora de fin Peso de
Hora de fin de paros Peso de la
inicio de Elemento Cantidad, Kg. Fundas / Cajitas inicio de de plástico # de
de parada, Origen Equipo Causa Producto / Calibre Cliente Peso dentro de funda vacía,
parada, problema (Proceso) Fundas / Unidad, Selladas producción, producción, defectuoso, personas
h:min Producto / proceso, gr.
h:min Caja Kg. / Lb. h:min h:min Kg.
Funda. h:min.

15:00 15:15 M Econopack FormadoraDaño Br 40/60 Iglo 1800 1 0,3 Kg 5800 14:30 18:25 0:15 19
18:25 19:00 S Todos Limpieza Fin de proceso Br 45/70 Sysco 2500 12 2 Lb 450 19:00 21:30 0:30 8 0,5 19
19:30 19:45 M Blancher Cinta Rompe
20:45 21:00 O Todos Producto Falta producto
21:30 22:00 S Todos Turno Cierre

CONGELADO
Producto / Hora Inicio de Hora Fin de
Lote Plate Cliente: Cantidad, Kg: Temperatura, ºC: Observaciones:
Calibre: Congelado, h:min: Congelado,
1 5 Cuts 30/70 Superior Foods 1180 15:20 -18 Turno Anterior
2 2 Br 40/60 Iglo 1200 18:30 21:20 -18 No Congela el Plate
3 3 Br 45/70 Sysco 1300 20:00 Se Deja en Plates
4
5
6
7
8
9
10
11
12
OBSERVACIONES Operador Mantenimiento Empaque
PARO: TIEMPO EN EL QUE LA SELLADORA DEJA DE ENTREGAR FUNDAS SELLADAS CON PRODUCTO. HORA EN LA QUE SE REALIZA LA PRIMERA DESCARGA PARA SELLAR UNA FUNDA EN
HORA DE INICIO DE PRODUCCIÓN, H:MIN:
HORA DE INICIO DE PARADA, H:MIN: HORA EN LA QUE SE DEJA DE SELLAR FUNDAS CON PRODUCTO. BUENAS CONDICIONES.
HORA EN LA QUE SE REALIZA LA ÚLTIMA DESCARGA Y SE SELLA UNA FUNDA EN BUENAS Supervisor Empaque
HORA DE FIN DE PARADA, H:MIN: HORA EN LA QUE DESPUÉS DE UNA PARADA SE COMIENZA A SELLAR FUNDAS CON PRODUCTO. HORA DE FIN DE PRODUCCIÓN, H:MIN:
CONDICIONES.
ESPECIFICA EL EQUIPO DONDE SE ORIGINO EL PROBLEMA: PESADORA, SELLADORA, CINTA DE ASCENSO, DETECTOR DE TIEMPO TOTAL DE PAROS DENTRO DE
EQUIPO: SUMA DE TODAS LAS PARADAS OCASIONADAS DENTRO DEL PROCESO.
METALES, ETC. PROCESO, MIN.: Operador Empacadora
ELEMENTO PROBLEMA: PARTE DEL EQUIPO O ELEMENTOS AJENOS QUE OCASIONAN LA PARADA.
# DE PERSONAS: CANTIDAD DE PERSONAL NECESARIO PARA EMPACAR DETERMINADO PRODUCTO INCLUIDO EL OPERADOR.
CAUSA: DETALLE DE LA RAZÓN DE LA PARADA.
 159

ANEXO XXIV
HISTÓRICO DE VELOCIDADES, DESPERDICIO Y NÚMERO DE
PERSONAS NECESARIOS PARA EMPACAR LAS DIFERENTES
PRESENTACIONES

AÑO 2008
MES (Varios elementos)

Datos EMPACADORA
Total
Fundas / % # de Total % Total # de
Fundas /
Min DESECHO personas DESECHO personas
Min
CONCATENADO

WARD WEKKER

WARD WEKKER

WARD WEKKER
REISPECCION

REISPECCION

REISPECCION
SANDIACRE

SANDIACRE

SANDIACRE
YAMATO 2

YAMATO 2

YAMATO 2
CONC2

ISHIDA

ISHIDA

ISHIDA
CINTA

CINTA

CINTA
10X0,5Kg RetailIQF 14,4 1,54% 7,0 14,4 1,54% 7,0
10X0,75Kg RetailIQF 42,2 41,0 34,2 3,34% 1,67% 10,25% 7,0 6,9 8,3 41,0 3,14% 7,1
10X1Kg RetailIQF 25,7 29,9 24,9 3,85% 2,86% 2,88% 7,9 7,3 6,5 27,0 3,51% 7,7
12X0,25Kg RetailIQF 42,1 2,92% 8,0 42,1 2,92% 8,0
12X0,2Lb RetailIQF 29,7 2,33% 7,0 29,7 2,33% 7,0
12X0,397Kg RetailIQF 44,9 46,1 36,0 3,78% 2,21% 6,20% 7,0 6,9 7,0 45,1 3,04% 7,0
12X12Lb RetailIQF 21,4 0,49% 13,0 21,4 0,49% 13,0
12X1Kg RetailIQF 31,2 40,8 3,57% 2,02% 7,0 6,0 36,0 2,79% 6,5
12X1Lb Llenado manualIQF 11,2 8,9 24,4 1,99% 1,50% #¡DIV/0! 9,0 9,0 15,3 21,5 #¡DIV/0! 14,0
RetailIQF 39,3 39,8 30,5 5,82% 2,39% 4,40% 7,0 6,9 7,4 36,6 3,95% 7,1
12X2,5Lb RetailIQF 33,9 33,0 22,7 3,50% 9,98% 3,82% 7,0 7,0 7,6 31,0 5,43% 7,1
12X2Kg RetailIQF 27,8 2,73% 6,0 27,8 2,73% 6,0
12X2Lb RetailIQF 36,5 32,0 31,6 3,63% 5,18% 3,48% 7,0 6,8 7,0 33,8 4,06% 6,9
12X3Lb RetailIQF 30,3 28,1 29,0 2,46% 0,00% 5,41% 7,0 7,0 7,3 29,1 3,74% 7,2
12X5Lb RetailIQF 33,6 3,45% 6,0 33,6 3,45% 6,0
18X0,6Kg RetailIQF 27,6 1,50% 7,4 27,6 1,50% 7,4
1X0,3Kg Llenado manualECONOPACK 8,6 3,23% 18,0 8,6 3,23% 18,0
1X10Kg Llenado manualIQF 0,1 1,6 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 7,0 8,5 1,1 #¡DIV/0! 8,0
RetailIQF 3,9 #¡DIV/0! 6,7 3,9 #¡DIV/0! 6,7
1X10Lb RetailIQF 1,1 #¡DIV/0! 8,0 1,1 #¡DIV/0! 8,0
1X11Kg RetailIQF 2,4 #¡DIV/0! 10,0 2,4 #¡DIV/0! 10,0
1X12Kg Llenado manualIQF 3,7 2,4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 6,0 8,0 3,1 #¡DIV/0! 7,0
RetailIQF 4,8 1,2 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 6,0 7,0 4,7 #¡DIV/0! 6,0
1X12Lb RetailIQF 2,9 #¡DIV/0! 6,0 2,9 #¡DIV/0! 6,0
1X13,2Kg RetailIQF 1,3 #¡DIV/0! 4,0 1,3 #¡DIV/0! 4,0
1X15Kg Llenado manualIQF 2,0 1,2 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 6,7 9,3 1,5 #¡DIV/0! 8,4
RetailIQF 3,0 0,4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 6,3 8,0 2,9 #¡DIV/0! 6,4
1X15Lb Llenado manualIQF 2,0 #¡DIV/0! 9,0 2,0 #¡DIV/0! 9,0
1X16Kg RetailIQF 2,3 #¡DIV/0! 7,0 2,3 #¡DIV/0! 7,0
1X17Kg Llenado manualIQF 0,4 #¡DIV/0! 8,0 0,4 #¡DIV/0! 8,0
1X18Kg Llenado manualIQF 1,6 0,41% 8,0 1,6 0,41% 8,0
RetailIQF 3,2 #¡DIV/0! 6,0 3,2 #¡DIV/0! 6,0
1X19Kg Llenado manualIQF 2,4 #¡DIV/0! 8,0 2,4 #¡DIV/0! 8,0
RetailIQF 3,5 #¡DIV/0! 8,0 3,5 #¡DIV/0! 8,0
1X2,5Kg RetailIQF 14,0 14,3 10,8 3,56% 3,35% 6,55% 7,3 7,0 7,7 13,3 4,27% 7,3
1X20,9Kg RetailIQF 3,8 #¡DIV/0! 6,5 3,8 #¡DIV/0! 6,5
1X20Kg Llenado manualIQF 1,2 #¡DIV/0! 9,0 1,2 #¡DIV/0! 9,0
RetailIQF 2,2 #¡DIV/0! 6,7 2,2 #¡DIV/0! 6,7
1X20Lb Llenado manualIQF 1,5 #¡DIV/0! 9,7 1,5 #¡DIV/0! 9,7
RetailIQF 4,5 2,2 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 6,7 10,0 4,5 #¡DIV/0! 6,8
1X215Kg RetailIQF 4,9 #¡DIV/0! 10,0 4,9 #¡DIV/0! 10,0
1X21Kg RetailIQF 2,4 #¡DIV/0! 5,0 2,4 #¡DIV/0! 5,0
1X22Kg Llenado manualIQF 0,3 #¡DIV/0! 7,0 0,3 #¡DIV/0! 7,0
1X2Kg RetailIQF 5,4 #¡DIV/0! 6,0 5,4 #¡DIV/0! 6,0
1X30Lb RetailIQF 3,2 #¡DIV/0! 6,5 3,2 #¡DIV/0! 6,5
1X35Lb RetailIQF 1,4 #¡DIV/0! 9,0 1,4 #¡DIV/0! 9,0
1X40Lb RetailIQF 1,6 #¡DIV/0! 8,8 1,6 #¡DIV/0! 8,8
1X460Kg Llenado manualIQF 0,1 #¡DIV/0! 6,3 0,1 #¡DIV/0! 6,3
RetailIQF 0,1 #¡DIV/0! 6,0 0,1 #¡DIV/0! 6,0
1X560Kg Llenado manualIQF 0,1 0,0 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 6,3 10,0 0,1 #¡DIV/0! 7,1
1X5Kg RetailIQF 10,0 #¡DIV/0! 8,0 10,0 #¡DIV/0! 8,0
1X600Kg Llenado manualIQF 0,1 #¡DIV/0! 6,4 0,1 #¡DIV/0! 6,4
RetailIQF 0,1 #¡DIV/0! 6,1 0,1 #¡DIV/0! 6,1
1X640Kg Llenado manualIQF 0,1 #¡DIV/0! 6,0 0,1 #¡DIV/0! 6,0
1X9,56Kg RetailIQF 6,1 #¡DIV/0! 5,6 6,1 #¡DIV/0! 5,6
20X0,25Kg RetailIQF 40,8 2,66% 8,2 40,8 2,66% 8,2
20X0,5Kg RetailIQF 46,1 48,0 38,2 2,12% 1,95% 3,17% 7,8 7,4 7,3 45,2 2,27% 7,5
2X2,5Kg RetailIQF 14,9 15,1 12,2 9,58% 4,50% 6,05% 7,1 7,3 7,0 14,4 7,80% 7,1
3X3Kg RetailIQF 30,8 #¡DIV/0! 9,0 30,8 #¡DIV/0! 9,0
4X1,25Kg RetailIQF 31,3 28,6 16,8 7,65% 4,96% 13,70% 7,0 7,0 8,0 28,0 8,02% 7,2
4X2,5Kg RetailIQF 15,6 43,9 13,0 3,74% 4,86% 7,15% 7,3 6,9 7,3 21,2 4,73% 7,2
4X2Lb RetailIQF 34,3 36,3 4,26% 3,10% 7,0 7,0 35,0 3,82% 7,0
6X0,75Kg Llenado manualIQF 20,4 19,5 21,5 17,5 1,26% 2,64% 0,80% 0,17% 10,0 9,0 9,8 12,5 20,1 1,27% 10,1
RetailIQF 20,5 17,7 2,06% 1,27% 9,0 7,5 18,6 1,54% 8,0
6X0,75Lb Llenado manualIQF 17,9 2,53% 9,5 17,9 2,53% 9,5
6X5Lb Llenado manualIQF 11,4 14,9 1,78% 1,68% 9,6 9,2 12,3 1,76% 9,5
RetailIQF 10,9 14,9 13,8 1,55% 2,32% 2,58% 9,0 7,0 7,5 12,5 2,02% 8,2
Total general 29,7 39,0 26,9 3,4 7,7 3,79% 3,12% 4,44% #¡DIV/0! #¡DIV/0! 7,6 7,3 7,4 6,4 10,8 20,9 #¡DIV/0! 7,2
 160

ANEXO XXV
PROCEDIMIENTO DE CALIBRACIÓN Y ARRANQUE DE LAS
EMPACADORAS

Objetivo

Disminuir el desperdicio de plástico generado en la calibración y arranque de los

equipos.

Responsables

Operadores de las empacadoras.

Alcance

Este procedimiento se aplica para todas las actividades de calibración y arranque

realizadas en cada una de las empacadoras de la empresa Provefrut S.A.

Pasos

De acuerdo con la cantidad de personas y tomas de agua con las que se

disponga algunos de los siguientes pasos se pueden realizar al mismo tiempo.

Paso Descripción Responsable

1. Parar la empacadora. Operador
¿Requiere cambiar el formador? Si → Paso 3; No → Paso
2. Operador
4
3. Cambiar el formador. Operador
4. ¿Requiere cambiar el rollo? Si → Paso 5; No → Paso 6 Operador
5. Cambiar el rollo. Operador
Modificar los parámetros de la impresora y de la selladora
6. Operador
para elaborar fundas de 5 centímetros de largo.
7. Elaborar fundas. Operador
8. Revisar el código y sellado. Operador
9. ¿Código / Sellado aceptable? Si → Paso 10; No → Paso 5 Operador
Modificar los parámetros de la pesadora / selladora para el Operador
10.
producto a empacar.
11. Elaborar fundas. Operador
Revisar las características de sellado, el peso y la Operador
12.
impresión.
¿Sellado, peso, impresión aceptable? Si → Paso 14; No → Operador
13.
Paso 9
14. Continuar la producción. Operador
 161

Anexos

ANEXO B
Formato “Inspección de limpiezas en el área de empaque y empacadoras”
PROVEFRUT S.A.
DEPARTAMENTO DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD LÍNEA 1P RSO1
Inspección de Limpiezas en el Área de Empaque y Empacadoras

Fecha: Material de limpieza color: Detergente: Desinfectante:

Turno:
INSPECCIÓN DEL ÁREA S N/S A/C DS S N/S A/C DS S N/S A/C DS S N/S A/C DS S N/S A/C DS S N/S A/C DS
Piso y alcantarilla
Cinta, rodillos.
Estructura, duchas.
Motor, cubre cadena, gradas.
Shaker finos estructura
Tolva estructura
Transversal cinta, rodillo
Filtros de agua
Lámparas
Tinas desinfección
Hora inicio: Hora fin: Hora inicio: Hora fin: Hora inicio: Hora fin: Hora inicio: Hora fin: Hora inicio: Hora fin: Hora inicio: Hora fin:
Tiempo empleado

Supervisor C.C. / Producción

OBSERVACIONES:

Turno:
Motivo:
INSPECCIÓN DE LA EMPACADORA S N/S A/C DS S N/S A/C DS S N/S A/C DS S N/S A/C DS S N/S A/C DS S N/S A/C DS
Piso, gradas, pedestal
Cinta ascenso (rodillos, tapas)
Canal de introducción
Plato de dispersión
Alimentador de dispersión
Canal radial
Alimentador radial
Tolva de depósito
Tolva de pesado
Unidad de peso
Canal colector
Canal de descarga
Rodillos transportadores
Sellador de cajas.

Hora inicio: Hora fin: Hora inicio: Hora fin: Hora inicio: Hora fin: Hora inicio: Hora fin: Hora inicio: Hora fin: Hora inicio: Hora fin:
Tiempo empleado

Supervisor C.C. / Producción

OBSERVACIONES:

RESULTADOS DE LA S= Satisfactorio A/C = Acción correctiva ACCIÓN D = Detergente

INDICACIONES:
INSPECCIÓN N/S = No satisfactorio DS = Desinfección CORRECTIVA E = Enjuagar

Coordinador de Higiene y Sanitización:

 162

ANEXO XXVI
ESQUEMA Y DESCRIPCIÓN DEL REGISTRO “MATRIZ DE
ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES 4M”
Departamento de Planeación y Gestión de Planta
(1) (2)
Matriz de Análisis de Condiciones 4M

(3) Empacadora: (5) Op. de la empacadora: (7) Fecha:

(4) Sup. de Empaque: (6) Op. Mant. empaque: (8) Turno:

(9) (10) (11) (12) (13) (14)

Sub Proceso Modo de Fallo Materiales Equipos Métodos Personas

________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

(15)
Operador Empacadora Operador Mant. Empaque Supervisor Empaque Líder de Mant. Calidad

Situación actual de: Materiales, 1 De acuerdo al estándar. 3 Estándares no empleados adecuadamente.

(16)
Equipos, Métodos, Personas: 2 No hay estándares. 4 Estándares imposibles de cumplir.

1. Logo de la empresa.
2. Detalle del departamento y nombre del formato.
3. Empacadora.- Nombre de la empacadora.
4. Sup. De Empaque.- Nombre del supervisor de empaque de turno.
5. Op. de la empacadora.- Nombre del operador de la empacadora.
6. Op. Mant. empaque.- Nombre del operador de mantenimiento de turno.
7. Fecha.- Fecha del análisis.
8. Turno.- Turno en el que se realizó el análisis.
9. Sub proceso.- Indica el sub proceso en el que se presentó la falla.
10. Modo de fallo.- Se describe el tipo de falla.
11. Materiales.- Se indica la condición establecida para Materiales y de acuerdo
con la clasificación del punto 16 se indica su situación actual.
12. Equipos.- Se indica la condición establecida para Equipos y de acuerdo con la
clasificación del punto 16 se indica su situación actual.
 163

13. Métodos.- Se indica la condición establecida para Métodos y de acuerdo con

la clasificación del punto 16 se indica su situación actual.
14. Personas.- Se indica la condición establecida para Personas y de acuerdo
con la clasificación del punto 16 se indica su situación actual.
15. Firmas de responsabilidad del análisis.
16. Con base en la situación actual se asigna un número de la escala para cada
una de las condiciones 4M.
 164

ANEXO XXVII
ESQUEMA Y DESCRIPCIÓN DEL REGISTRO “MATRÍZ
SITUACIONES ANORMALES DEL PROCESO POR TIPO DE
PROBLEMA”
Departamento de Planeación y Gestión de Planta
(1) (2)
Matriz de Situaciones Anormales del Proceso por Tipo de Problema

(3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

Objeto de Resultados de la
Sub Proceso 4M Problemas Modo de fallo Acción sugerida Responsable
investigación investigación

1. Logo de la empresa.
2. Detalle del departamento y nombre del formato.
3. Sub proceso.- Se indica el sub proceso en el que se presentó la falla.
4. 4M.- Se especifica la condición 4M a analizar.
5. Problemas.- Se especifica el problema principal o elemento causante.
6. Modo de fallo.- Se especifica el tipo de fallo a analizar.
7. Objeto de investigación.- Se identifica la oportunidad de mejora a analizar.
8. Resultados de la investigación.- Se detalla el resultado de la investigación.
9. Acción sugerida.- Se explica la acción que permitirá aprovechar la
oportunidad de mejora.
10. Responsable.- Se indica la persona responsable de ejecutar la acción
sugerida.
 165

ANEXO XXVIII
ESQUEMA Y DESCRIPCIÓN DEL REGISTRO “ANÁLISIS MODAL
DE FALLOS Y EFECTOS”
Departamento de Planeación y Gestión de Planta
(1) (2)
Análisis Modal de Fallos y Efectos

(3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17)
Nombre Operación Efectos de Causas del Controles Acciones Valoración
Modo de Fallo S O D NPR Acción Correctora Responsables NPR`
Equipo o Función Fallo Fallo Actuales Implantadas S` O` D`
Material con poca Mala calidad
7 7 Muestreo 2 98 Homologación del proveedor Compras 5 5 2 50
uniformidad del material
Temperatura no Funda Fallo de la Planeación de
Selladora Sellado 7 7 Muestreo 3 147 Mantenimiento preventivo 5 5 2 50
homogénea Quemada máquina Mantenimiento
Mala
Calentamiento excesivo 7 7 Muestreo 4 196 Capacitación Mantenimiento 5 5 2 50
calibración

Disminuye la Mejorar características de

Producto descongelado 10 8 Muestreo 5 400 Mantenimiento 8 8 5 320
precisión congelado
Fallo de
Pesadora Pesado No permite encerar Pesos Bajos 10 8 Muestreo 6 480 Mantenimiento preventivo Mantenimiento 8 8 5 320
máquina
Mala
Variabilidad de pesos 10 8 Muestreo 7 560 Capacitación Mantenimiento 8 8 5 320
calibración

Condiciones no Película Proteger de salpicaduras de

8 7 Muestreo 4 224 Mantenimiento 6 5 2 60
adecuadas de material húmeda agua
Obstrucción de la Impresión Fallo de la
Impresora Impresión 8 7 Muestreo 5 280 Mantenimiento preventivo Mantenimiento 6 5 2 60
tubería de presión Defectuosa máquina
Reducido tiempo de Mala
8 7 Muestreo 6 336 Capacitación Mantenimiento 6 5 2 60
impresión calibración

1. Logo de la empresa.
2. Detalle del departamento y nombre del formato.
3. Nombre del equipo.- Nombre del equipo en el que se presento la falla.
4. Operación o función.- Se registran las funciones que realiza los componentes
o las operaciones que se realizan a lo largo del proceso.
5. Modo de fallo.- Significa que un elemento o sistema no funciona como se
espera.
6. Efecto del fallo.- Se describen los efectos del fallo como lo haría el cliente o
de acuerdo con la repercusión que tendría el mismo en todo el sistema.
7. Severidad del fallo (S).- Valora el nivel de las consecuencias sentidas por el
cliente basada únicamente en los efectos del fallo. Se asigna un valor de
acuerdo con el siguiente criterio:
8. Causa del fallo (O).- Se registran todas las causas potenciales de fallo
atribuibles a cada modo de fallo.
9. Probabilidad de ocurrencia.- Valora la probabilidad de ocurrencia de la causa
específica. Se asigna de acuerdo con el siguiente criterio:
10. Controles actuales.- Se registran todos los controles existentes en la
actualidad para prevenir las causas del fallo y detectar el efecto resultante.
 166

11. Posibilidad de no detección.- Valora la probabilidad de que la causa y/o modo

de fallo llegue al cliente. Se asigna de acuerdo con el siguiente criterio:
12. Número de Prioridad de Riesgo (NPR).- Es el producto de la severidad,
ocurrencia y detectabilidad y se calcula para todas las causa de fallo.
13. Acción correctora.- Se debe registrar brevemente la acción correctiva
recomendada.
14. Responsables.- Se registran los responsables de las diferentes acciones
propuestas.
15. Acciones implantadas.- Se registran las acciones realmente implantadas.
16. Valoración.- Nuevo valor de la gravedad, ocurrencia y no detección.
17. Nuevo número de prioridad de riesgo.- Calculado con los nuevos valores de
severidad, ocurrencia y detección alcanzados con las acciones correctivas
implantadas.
 167

ANEXO XXIX
ESQUEMA Y DESCRIPCIÓN DEL REGISTRO “DIAGNÓSTICO DE
LOS PROBLEMAS: MÉTODO 4M Y POR QUÉ POR QUÉ”

Departamento de Planeación y Gestión de Planta

(1) (2)
Diagnóstico de los Problemas: Método PM y Por Qué Por Qué

(3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

Condiciones que Producen Condiciones Deducciones de la
Fenómeno Principios Físicos Relación con las 4M Resultados Plan de Acción
el Problema Óptimas Investigación

1. Logo de la empresa.
2. Detalle del departamento y nombre del formato.
3. Fenómeno.- Se explica el fenómeno, lo que sucede.
4. Principios físicos.- Se describen los principios físicos que inciden en la falla.
5. Condiciones que producen el problema.- Se detallan las condiciones que
producen el problema.
6. Relación con las 4M.- Se relacionan los puntos anteriores con las condiciones
4M.
7. Condiciones óptimas.- Describen las acciones estándares establecidas para
mantener las condiciones óptimas.
8. Deducciones de la investigación.- Se detallan las conclusiones de la
investigación.
9. Resultados.- Se resume en una palabra el resultado de la investigación.
10. Plan de acción.- Se describe el plan de acción.
 168

ANEXO XXX
FORMATO DE DISPONIBILIDAD Y ESTADO DE LAS
HERRAMIENTAS NECESARIAS POR OPERADOR Y
EMPACADORA

Departamento de Planeación y Gestión de Planta

Check List Herramientas Empacadoras

Empacadora: Fecha:
Sup. de Empaque: Turno:
Op. de la empacadora:
Auditor de Mant. Autónomo:

Materiales y Herramientas necesarias por empacadora por operador

Dispone Estado
Cantidad Código Material / Herramienta
Si No Bueno Regular Malo
1 AII1 Juego de destornilladores
1 BII1 Juego de llaves hexagonales milimétricas
1 CII1 Juego de llaves mixtas (# 6 - # 19)
1 DII1 Alicate
1 EII1 Flexómetro
1 FII1 Tijera
1 GII1 Cepillo de acero
1 HII1 Alicate de presión
1 III1 Caja de Herramientas
1 JII1 Metro de teflón cada 15 días.
1 KII1 Cuchillo
1 LII1 Lima grande
1 MII1 Limas pequeña
1 NII1 Martillo de goma
1 RII1 Prisionero
1 SII1 Alicate (# 8)
1 TII1 Candado
1 UII1 Juego de limas grandes
1 VII1 Llave de pico (# 8)
1 WII1 Paño
1 XII1 Tubería de aire a presión
1 YII1 Escoba
1 ZII1 Manguera

______________________________ ________________________________
Supervisor Empaque Operador Empacadora

________________________________
Auditor de Mant. Autónomo
 169

ANEXO XXXI
ESQUEMA Y DESCRIPCIÓN DEL REGISTRO “EVALUACIÓN DE
LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5’S”

Departamento de Planeación y Gestión de Planta

(1) (2)
Implementación de la estrategia TPM (Mantenimiento Productivo Total) en las empacadoras
Evaluación de la Implementación de las 5`S

Firma:
(3) Op. de la Emp.: Empacadora: (6)
Firma:
(4) Sup. de Empaque: Fecha: (7)
Firma:
(5) Elaborado por: Turno: (8)

(9) (10) (11) (12)

Categoría Elemento 1 2 3 4 5 Comentarios
¿Han sido eliminados todos los artículos innecesarios?
SELECCIÓN. Distinguir ¿Están todos los artículos restantes correctamente arreglados en condiciones sanitarias y seguras?
entre lo necesario y lo ¿Los corredores y áreas de trabajo son lo suficientemente limpias y señaladas?
que no lo es. ¿Los artículos innecesarios están siendo almacenados bajo las normas de BPM?
¿Existe un procedimiento para disponer de los artículos innecesarios?
¿Existe un lugar específico para todo, marcado visiblemente y bajo las norma de BPM?
ORDENAMIENTO. Un ¿Esta todo en su lugar específico y bajo las normas de BPM?
lugar para cada cosa y ¿Son los estándares y límites fáciles de reconocer?
cada cosa en su lugar. ¿Es fácil de reconocer el lugar para cada cosa?
¿Se vuelven a colocar las cosas en su lugar después de usarlas?
¿Son las áreas de trabajo limpias, y se usan detergentes y limpiadores aprobados?
LIMPIEZA. Limpieza y ¿El equipo se mantiene en buenas condiciones y limpio?
buscando métodos
¿Es fácil distinguir los materiales de limpieza, uso de detergentes y limpiadores aprobados?
para mantenerlo
limpio. ¿Las medidas de limpieza utilizadas son inviolables?
¿Las medidas de limpieza y horarios son visibles fácilmente?
¿Es toda la información necesaria en forma visible?
ESTANDARIZACIÓN. ¿Se respeta consistente todos los estándares?
Mantener y monitorear ¿Están asignadas y visibles las responsabilidades de limpieza?
las primeras 3`S. ¿Están los basureros y los compartimentos de desperdicio vacíos y limpios?
¿No están los contenedores de productos y/o ingredientes en contacto directo con el piso?
¿Los trabajadores observan los procedimientos estándar de BPM y Seguridad?
¿Esta siendo la organización, el orden y la limpieza regularmente observada?
AUTO DISCIPLINA.
¿Todo el personal se involucra en el nítido almacenamiento?
Apegarse a las reglas,
¿Son observadas las reglas de seguridad y limpieza?
escrupulosamente.
¿Se respetan las áreas de no fumar y no comer?
¿La basura y desperdicio están bien localizados y ordenados?
1: Muy mal Total: (14)
2: Mal Total de criterios: 26 (15)
(13) Valores: 3: Aceptable Número de criterios utilizados: (16)
4: Bueno Calificación: #¡DIV/0! (17)
5: Muy bueno Porcentaje: #¡DIV/0! (18)

1. Logo de la empresa.
2. Detalle del departamento y nombre del formato.
3. Op. de la empacadora.- Nombre del operador de la empacadora.
4. Sup. De Empaque.- Nombre del supervisor de empaque de turno.
5. Elaborado por: Nombre de la persona que evaluó la implementación.
6. Empacadora.- Nombre de la empacadora.
7. Fecha.- Fecha del análisis.
8. Turno.- Turno en el que se realizó el análisis.
9. Categoría.- En esta columna se especifica cada uno de los pasos de la
estrategia a evaluar.
10. Elemento.- Se especifica la pregunta a realizarse.
11. Calificaciones.- Basado en las condiciones actuales de cada elemento.
12. Comentarios.- Este espacio esta destinado para observaciones y
comentarios.
 170

13. Valores.- Se describe la escala a usarse en el punto 11.

14. Total.- Se indica la condición establecida para personas.
15. Total de criterios.- Es el número de preguntas establecidas en el formato
16. Número de criterios utilizados.- Es el número de preguntas que se
respondieron.
17. Calificación.- Se calcula el valor total alcanzado.
18. Porcentaje.- Se expresa porcentualmente la relación entre el valor alcanzado
y el ideal.
 171

ANEXO XXXII
PROCEDIMIENTO DE INSPECCIÓN GENERAL ORIENTADA

Objetivo

Identificar tempranamente el deterioro del equipo mediante inspecciones

generales de los componentes en busca de inconvenientes.

Alcance

Este procedimiento se aplica para todas las inspecciones realizadas en cada una
de las empacadoras de la empresa Provefrut S.A.

Responsables

Operadores de las empacadoras.

Operadores de Mantenimiento.

Condiciones de seguridad

Se debe tener especial cuidado en los siguientes puntos:

Descripción Responsable
Desactivar y bloquear los interruptores de alimentación
principal de la pesadora y selladora ubicados en unidad de Operador
control remoto de cada equipo.

Procedimiento

En esta clase de inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la

reincidencia de los problemas identificados ya que se enfoca a detectar con
antelación las posibles causas de inconvenientes en los equipos que conforman
cada unidad de empaque.

Semanalmente el operador de la empacadora conjuntamente con el operador de

mantenimiento deben seguir los siguientes pasos:

Paso Descripción Responsable

Desactivar y bloquear los interruptores de alimentación

Operador de la
1. principal de la pesadora y selladora ubicados en unidad de
empacadora
control remoto de cada equipo.
 172

Revisar todos los componentes de la unidad de empaque en

busca de inconvenientes. Algunos de los inconvenientes que
se pueden encontrar se detallan en la siguiente tabla:

Tabla 1: Ejemplo de listado para la detección de

inconvenientes
INCONVENIENTE DETALLE DEL INCONVENIENTE
Fallas pequeñas
Por suciedad Polvo, basura, óxido, manchas.
Por vibración Corrosión, desgaste, deformación, etc.
Ruido anormal, calentamiento, vibración, olor
Por anormalidad extraño alteración del color, presión, corriente
eléctrica.
Obstrucción, fijación, acumulación, despegado,
Por adherencia
problemas en el movimiento.
Condiciones básicas
Falta de aceite, aceite sucio, se desconoce el tipo
De lubricación
de aceite, aceite inapropiado.
De suministros de Daños por deformación de la boquilla, tapada
lubricante debido a la mugre. Operador de la
Medidor de nivel
Suciedad, daños, no posee indicador, no se empacadora /
2. aprecia la marca de mínimos y máximos. Operador de
Mala colocación de tapa, excesivo apriete,
Ajustes y aprietes
corrosión.
mantenimiento
Lugar dificil de acceder
Estructura de la máquina, protecciones,
Para limpieza
posiciones, espacio.
Estructura, posicionamiento, ubicación de
Para inspección aparatos de medida, falta de indicaciones
adecuadas.
Posición de la boca de lubricación, altura, orificio
Para lubricación
de salida de aceite descartado, espacio.
Para apriete de
Protecciones, tamaño, apoyo, espacio.
tuercas y otros
Posición de la máquina, controles, válvulas,
Para operación
interruptores.
Mal ubicado el manómetro, medidor sin escalas y
Para regulación tolerancias permitidas, no se marcan condiciones
críticas y de seguridad en los instrumentos.

Elaborado por: Pedro H Balarezo S.

Fuente: [Link]
Operador de la
Anotar los inconvenientes encontrados y las acciones
empacadora /
3. correctivas propuestas en el registro que se muestra en el
Operador de
ANEXO C.
mantenimiento
Ingresar la información del registro en la base de datos Operador de
4.
creada para el efecto denominada “Inspección General”. mantenimiento
 173

Anexos

ANEXO C
Formato “Registro de Inspección General Orientada”
Mantenimiento de Planta
Registro de Inspección General Orientada

Op. de la empacadora: Empacadora:

Op. de mantenimiento: Fecha:

Equipo Componente / Pieza Inconveniente Detalle del inconveniente Acción propuesta

_________________________________ _________________________________
Op. de la empacadora: Op. de mantenimiento:
 174

ANEXO XXXIII
ESQUEMA Y DESCRIPCIÓN DEL REGISTRO “ANÁLISIS DE
VALOR Y CAPACIDAD INSTALADA”

Departamento de Planeación y Gestión de Planta

(1) (2)
Análisis de Valor y Capacidad Instalada

(3) Unidad: (5) Proceso:

(4) Elaborado por: (6) Fecha: (7) Actualizado por:
(8) (9) (15)
VA NVA (sin valor Ejecutores
(real) agregado) (10) (11) (12) (13) (14) 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Unitario (min)

Tiempo total
al mes (min)
VAEmpresa

Frecuencia
VACliente

Volumen

Tiempo
Nº P E M C A ACTIVIDAD

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
TOT
(16) Tiempo total
(17) % de Aprovechamiento
Nº COMPOSICION DE ACTIVIDADES Tiempo %
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA
P PREPARACION
(18) E ESPERA
M MOVIMIENTO Jornada de trabajo (horas): 12
I INSPECCION 1 día (min): 720
(19)
A ARCHIVO 1 Semana (min): 4320
TT TOTAL 1 Mes (min): 17280

1. Logo de la empresa.
2. Detalle del departamento y nombre del formato.
3. Unidad.- Área o departamento.
4. Elaborado por.- Nombre de la persona que realizó el análisis.
5. Proceso.- Nombre del proceso.
6. Fecha.- Fecha del análisis.
7. Actualizado por.- Persona que revisa y actualiza el registro.
8. VA (real).- Casillas de verificación de las actividades con valor agregado real
para el cliente o la empresa.
9. NVA (sin valor agregado).- Casillas de verificación de las actividades sin valor
agregado: preparación, espera, movimiento, inspección, archivo.
10. Actividad.- Descripción de la actividad.
 175

11. Frecuencia.- Indica la frecuencia con la que se realiza cada actividad, por
ejemplo diaria D se realiza cada 24 veces en un mes.
12. Volumen.- Número de veces que se realiza la actividad, por ejemplo 2 veces
en un día.
13. Tiempo utilitario (min).- Tiempo destinado a realizar cada actividad en
minutos.
14. Tiempo total al mes (min).- Es el resultado del producto de los puntos 11, 12 y
13.
15. Ejecutores.- Nombres o cargos de las personas que realizan cada actividad y
casillas de asignación de cada tarea.
16. Tiempo total.- Total del tiempo asignado a cada persona en las actividades
asignadas mensualmente.
17. % de Aprovechamiento.- Relación del tiempo total asignado a cada persona
sobre el total disponible por persona al mes.
18. Composición de actividades.- Resumen de la composición de las actividades.
19. Estándares.- Valores establecidos con base en la realidad de la empresa.
 176

ANEXO XXXIV
ESQUEMA Y DESCRIPCIÓN DEL REGISTRO “REGISTRO DE
INCIDENCIAS”
Mantenimiento de Planta
(1) (2)
Registro de Incidencias

(3) (4) (5) (6)

Resp. Mant.: Sup. de empaque: Fecha: Turno:
(7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)
Empacadora Operador Equipo Origen / Pieza Código Anomalia Efecto Medidas Adoptadas H inicio H fin

________________________________ ________________________________
(17) (18)
Resp. Mantenimiento Sup. Empaque

1. Logo de la empresa.
2. Detalle del departamento y nombre del formato.
3. Resp. mantenimiento.- Nombre del operador de mantenimiento de turno.
4. Sup. de empaque.- Nombre del supervisor de empaque de turno.
5. Fecha.- Fecha del análisis.
6. Turno.- Turno en el que se realizó el análisis.
7. Empacadora.- Nombre de la empacadora.
8. Operador.- Iniciales del operador de la empacadora.
9. Equipo.- Nombre del equipo en el que se presento la falla.
10. Origen / Pieza.- Parte especifica del equipo en donde se generó el fallo.
11. Código.- Código de la pieza que genero la falla (De acuerdo con el manual de
cada equipo).
12. Anomalía.- Se especifica el tipo de daño del elemento problema.
 177

13. Efecto.- Detalla de la forma en que ese daño afecta al producto final o a la
producción.
14. Medidas adoptadas.- Se explica las acciones tomadas para corregir el daño.
15. H inicio.- Se anota la hora en la que se comenzó a atender el fallo.
16. H fin.- Se anota la hora en la que se concluye la intervención.
17. Resp. mantenimiento.- Firma de responsabilidad del responsable de
mantenimiento.
18. Sup. de empaque.- Firma de responsabilidad del supervisor de producción de
empaque.
 178

ANEXO XXXV
EJEMPLO DE UNA LECCIÓN DE UN PUNTO

Ubicación del resorte en la mordaza de la selladora

Una mala ubicación del resorte al rearmado de la mordaza después de un cambio

de resistencia provoca corto circuito

Código Área de Estudio Elaborado por: Aprobado por:

###### Operaciones de Armado P. Balarezo / J Perez J Perez
 179

ANEXO XXXVI
PROCEDIMIENTO DE INSPECCIÓN DE SEGURIDAD

Objetivo

Controlar y supervisar las condiciones de seguridad del entorno de las

empacadoras.

Responsables

Inspector de Seguridad.

Alcance

Este procedimiento se aplica para todas las inspecciones de seguridad realizadas

en el área de operación de las empacadoras de la empresa Provefrut S.A.

Procedimiento

Los siguientes pasos se deben realizar con una frecuencia de una vez por
semana.

Paso Descripción Responsable

Realizar una inspección visual del entorno Inspector de
1
inmediato de la unidad de empaque. Seguridad

Revisar el manejo y almacenamiento de los Inspector de

2
materiales de trabajo. Seguridad
Inspector de
3 Verificar el uso correcto del uniforme de trabajo.
Seguridad

Evaluar los conocimientos de los empleados

Inspector de
4 sobre las normas de seguridad y acciones ante
Seguridad
un posible accidente.

Realizar una inspección visual de los equipos en

Inspector de
5 busca de anormalidades que podrían causar
Seguridad
accidentes.

Verificar que las herramientas se encuentren

Inspector de
6 ordenadas de tal manera que no representen
Seguridad
riesgos de seguridad.

Verificar el uso correcto de protecciones Inspector de

7
personales. Seguridad
Inspector de
8 Llenar el registro anexo.
Seguridad
 180

Anexos

ANEXO D
Formato “Inspección de Seguridad”
Departamento de Planeación y Gestión de Planta
Inspección de Seguridad

Firma:
Op. de la Emp.: Empacadora:
Firma:
Sup. de Empaque: Fecha:
Firma:
Elaborado por: Turno:
(9) (10) (11) (12)
Categoría Elemento 1 2 3 4 5 Observaciones
Orden y limpieza
Manejo de materiales
General Almacenamiento de materiales
Andamios, escaleras
Alumbrado
Ropa de trabajo
Comportamiento
Personal
Conocimiento de Normas
Actuación en accidentes
Tolva de alimentación
Cinta de ascenso
Shaker
Pesadora
Maquinaria
Selladora
Cintas transportadoras
Detector de metales
Plato giratorio
Herramientas
Aparatos y
Mangueras
Herramientas
Materiales de Limpieza
Cara
Protecciones Manos
personales Respiración
Oidos
TOTAL
1: Muy mal
2: Mal Total de criterios: 24
Valores: 3: Aceptable Número de criterios utilizados:
4: Bueno Calificación: #¡DIV/0!
5: Muy bueno Porcentaje: #¡DIV/0!