Orígenes del método

Los orígenes de Lean Startup empiezan cuando Eric crea una nueva startup IMVU y gracias a
los conocimientos que tenía del método de Steve Blank de desarrollo de clientes y el método
lean utilizado en los sistemas de fabricación japoneses, que se había hecho famoso por
Toyota.

Con estas dos influencias Eric empezó el movimiento Lean Startup.

Los 5 principios de Lean Startup

Hay 5 principios básicos de Lean Startup que se repiten durante todo el libro:

1. Los emprendedores están en todas partes

2. El espíritu emprendedor es management

3. Aprendizaje validado

4. Crear – Medir – Aprender

5. Contabilidad de la innovación

En el libro hay 3 partes diferenciadas con sus capítulos concretos: Ver, dirigir, acelerar.

PARTE 1: VER
CAPÍTULO 1: Comenzar
En ocasiones el management ha sido considerado antagónico al mundo de las startups ya
que significa burocracia y mata la creatividad.

Pero la realidad es que las startups necesitan management, solo que otro tipo de management:
Lean Startup.

 Las startups se caracterizan por su constante incertidumbre, así que en vez de hacer planes
concretos apuntando a una sola dirección deben recoger feedback de sus potenciales clientes y
hacer ajustes constantemente con la información que van recogiendo.

Este proceso es llamado circuito de feedback de información Crear – Medir – Aprender.

  CAPÍTULO 2: Definir
Eric Ries define a las startups como: “una institución humana diseñada para crear un nuevo
producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.”
Eric puntualiza que según esta definición un emprendedor no es solo un fundador de una
startup sino que también pueden ser managers de grandes compañías creando nuevos
negocios o nuevos productos.

Bajo esas condiciones de incertidumbre extrema las herramientas tradicionales de

management no pueden funcionar bien.
CAPÍTULO 3: Aprender
La función más importante de una startup es aprender qué quieren realmente los
consumidores y que llevaría a un negocio sostenible.

Para ello necesitamos Lean Startup qué es un proceso con disciplina de aprendizaje, lo que él
llama el “aprendizaje validado” que se trata de tener hipótesis testeables sobre el mundo y
diseñar experimentos para testearlos, luego analizar los datos para así aprender de ellos.

Eric nos cuenta una anécdota de su startup IMVU, y nos explica cómo perdieron 6 meses de
trabajo, ya que una vez lanzado un prototipo se dieron cuenta que lo que quería el mercado
era otra cosa.

Si hubiesen hecho el proceso Lean Startup no habrían perdido esos meses, de ahí nació Lean
Startup para evitar errores de este tipo.
Tenemos que evitar crear un producto que no interesa a nadie.
Si quieres conocer cómo desarrollar productos que generan valor a tus potenciales clientes
te dejo este  enlace  donde hago un resumen del libro DISEÑANDO LA PROPUESTA DE
VALOR.
CAPÍTULO 4: Experimentar
La metodología Lean Startup ve el hecho de construir una startup como ciencia:

● Crear una hipótesis: ¿Qué crees que es importante para tu negocio?

● Diseñar un experimento para testear esa hipótesis. Llevar a cabo el experimento y reunir
datos.
● Reflexionar sobre los datos: ¿Validan o rechazan tu hipótesis?

Tus hipótesis deberían girar en torno al problema más importante de una startup: Cómo
construir un negocio sostenible alrededor de tu visión.

Los principios de experimentación de Lean Startup son los siguientes:

● La mejor forma de entender las preferencias de la gente es trackeando el comportamiento

de gente real y no preguntar por opiniones ya que a veces no son capaces de verbalizar lo
que quieren.

● Piensa en el experimento más barato y rápido que puedan llevar a cabo para validar la
hipótesis.

● Lanzarlo pronto te da información del comprador antes de lanzar el producto real, sobre si
están interesados o no en los que estás construyendo y te hace ver preocupaciones de estos
que no tenías identificadas.

 
Para ponerle ejemplo a este proceso Eric nos cuenta 2 historias: 

La primera es la de Zappos, cuando Nick Swinmurn, su fundador, tuvo la idea de montar una
tienda online de zapatos, antes de montar un gran negocio detrás él quiso validar su idea,
fue a las tiendas de zapatos y sacó fotos de estos.

Una vez alguien compraba él iba personalmente a la tienda a comprar ese zapato y hacía el
envío.

De este modo pudo ver que sí tenía demanda antes de montar grandes almacenes, comprar
stock, y todos los gastos que hubiese habido.

Otra historia alejada de las puntocom es el servicio de lavandería del pueblo que cuenta
como Akshay Mehra vio una oportunidad en la India de introducir servicios de lavanderia
con maquinas modernas para que gente que no podía permitírselo.

Antes de empezar el negocio subió una máquina a un camión y empezó a testearlo en el

mercado, en ese punto se dió cuenta de qué es lo que quería realmente la gente sacando así
su versión final: Un quiosco móvil con su lavadora secadora que puede servir en el mismo
sitio.

Así que no importa el sector en el que estés porque como ves estos principios sirven para
todo tipo de negocios.

PARTE 2: DIRIGIR
Esta parte del libro se basa en aprender qué tan rápido puedes desarrollar tus experimentos.

Así que se adentra más en el circuito de feedback de información Crear – Medir – Aprender

El proceso es este:

Primero estableces tu hipótesis, luego construyes tu producto mínimo viable para testear tu
hipótesis, luego llevas a cabo el experimento.

Lo más común es poner a tus usuarios delante del producto y recoger así información sobre
su comportamiento y finalmente recoges datos y reflexionas sobre ellos para continuar
adelante o cambiar de dirección.
Cuanto más rápido te muevas en este circuito más rápido aprendes.
CAPÍTULO 5: Saltar
Normalmente hay dos tipos de hipótesis: las hipótesis de creación de valor y las hipótesis de
crecimiento.

Algunas hipótesis son más arriesgadas que otras, unas tienen muchas probabilidades de ser
ciertas y otras en cambio mucho menos.

Las que tienen más riesgo se hacen preguntas de este estilo:

● ¿Tiene la gente el problema que crees que tienen?
● ¿Realmente quieren lo que estás ofreciendo?
● ¿Pagarían por ello?

Un marco para empezar una startup es por analogía.

Por ejemplo: Si Uber ha tenido éxito con un modelo de negocio en el cual puedes pedir un
coche mediante una app en tu teléfono móvil, si realizamos el mismo modelo de negocio con
servicio de lavandería este también debería tener éxito.

Esta idea puede parecer perfecta pero por otro lado esconde algunas presunciones
subyacentes sobre cómo funcionará el negocio.

Para poder hacer una buena analogía hay que detallarla mucho más, en el libro nos da un
ejemplo de cómo hacerlo.

Hay muchas asunciones a tener en cuenta antes de construir tu prototipo con una hipótesis
por analogía.
Eric nos habla de una técnica utilizada en la fabricación japonesa llamada “Genchi
Gembutsu” que sería algo como “ ve y velo por ti mismo” y nos explica cómo el director de
ingeniería de Sienna, un modelo de Toyota, en 2004 hizo un viaje desde japón a estados
unidos pasando por todos los estados haciendo más de 53.000 millas para poder hablar con
clientes reales estadounidenses, de este modo Yokoya se dio cuenta que para las familias lo
más importante era tener a sus hijos contentos, aunque los padres son los que pagan los
clientes más críticos eran los niños, de este modo pudo renovar todo el interior del coche
para hacerlo más a medida sobre lo que los clientes demandaban.

Lo que nos propone Eric es que si Yokoya pudo hacer este viaje tan increíble nosotros
podemos coger el teléfono y entrevistar a nuestros clientes.
Una vez hemos hablado con nuestros potenciales clientes y estamos seguros de que el problema
que queremos solventar existe, entonces viene el momento de construir un test.
CAPÍTULO 6: Probar
Como hemos comentado debemos movernos en el circuito Crear – Medir – Aprender tan
rápido como podamos, “crear” va a ser el paso donde probablemente pasemos más tiempo,
así que una de las preguntas que surge es: ¿Cuál es el producto mínimo viable que puedes
crear para obtener datos reales en tu hipótesis?
El PMV (producto mínimo viable) no debe perseguir la perfección, lo que queremos es
aprender tan rápido como nos sea posible.

Añadir características a nuestro producto que todavía ni sabemos cómo va a ser aceptado en
el mercado es una pérdida de tiempo.

El libro nos da algunos ejemplos de productos mínimos viables:

PMV LANDING PAGE
Con la hipótesis de que de cada 100 usuarios , 20 van a descargarse tu app, puedes montar
una página de aterrizaje donde explicas el funcionamiento de la app y ver así cuánta gente se
la descarga, no es necesario tener la app hecha, de este modo veremos si la gente está
dispuesta a descargarsela o no… que sería una primera hipótesis.
PMV Video
Otra idea es la misma que utilizó Dropbox en sus inicios, antes de desarrollar la aplicación
que a nivel técnico era muy costoso, lo que hizo es realizar un vídeo de su prototipo
enseñando las características principales y casos de uso, debajo del vídeo había un
formulario para apuntarse a la lista de espera para la versión beta, hubo cientos de miles de
peticiones así que a partir de ahí decidió tirar adelante el proyecto.
PMV CONSERJE
Con este método pretendemos dar un servicio a medida, empiezas con un con un solo
cliente y cuando entiendes sus necesidades entonces puedes escalar, sistematizar, montar
un software, etc.

Si empiezas con tu producto escalable nunca tendrías a tus clientes tan cerca para
conocerlos mejor.
EL MAGO DE OZ DE PMV
Se trata de hacer que el usuario piense que está interactuando con un sistema automatizado
cuando en realidad detrás de la cortina hay un humano tirando de las palancas.

Ahora que ya tenemos diferentes modelos de PMV, hay algunas consideraciones a tener en
cuenta.

No dejes que tu orgullo profesional te impida lanzar un producto de baja calidad, es

importante hacerlo rápido, un producto de alta calidad que nadie quiere… ¿Es realmente un
producto de calidad? En cambio si un cliente te dice que es de baja calidad tendrás
información para saber donde debes enfocarte.

Hay algunas falacias que también deberás considerar para no lanzar tu PMV demasiado
tarde:

● Te asusta que tu competidor te robe tu idea

● Te da miedo que puedas perder la ventaja del primer movimiento si haces tu proyecto
público demasiado pronto.
● Temes que si tu producto tiene características mínimas no pueda mostrar todo el potencial
de tu visión.
● Te da miedo tener un resultado negativo desde un inicio que hará que pierdas la fe.
● Te asusta que un mal PMV te de una mala reputación que pueda romper tu imagen de
marca.
● Te da miedo que la propiedad intelectual o las patentes entren en riesgo.

No tengas miedo de nada de esto y lanza igual tu PMV y luego lo agradecerás.

CAPÍTULO 7: Medir
En todo el proceso que hemos ido explicando es muy fácil caer en métricas equivocadas, así
que en este capítulo nos enseña algunas de ellas para no caer en la trampa.
Hay que evitar los indicadores vanidosos como por ejemplo el cómputo total de usuarios de
una aplicación, si cada semana ganas 1000 usuarios y llevas varias semanas así estás dejando
de lado la métrica de crecimiento.
Otro error también es trackear resultados que no son críticos para el funcionamiento de la
empresa, como por ejemplo menciones en la prensa, nuevos trabajadores, etc.
Por otro lado algunas buenas métricas podrían ser estas :
ENGAGEMENT

● Tiempo en el producto por usuario por semana

● porcentaje de usuarios que vuelven en el primer día, primera semana, primer mes
CRECIMIENTO

● Factores virales
● Conversión en cada paso desde visitante, registro a pago
● Nuevos usuarios ganados por semana
FINANZAS

● Coste por adquisición de nuevo cliente

● Valor por ciclo de vida de usuario

No todas a la vez, deberás escoger las que vayan mejor con tu negocio.

Este capítulo del libro también nos enseña cómo hacer tests A/B se trata de evitar posibles
sesgos enseñando dos versiones diferentes del producto al mismo tiempo para así tomar
decisiones acertadas.

Estos tests A/B te llevan a analizar estos experimentos, por consiguiente necesitaremos
realizar informes. Eric comenta que estos informes deben entrar en las 3 A’s:
Deben ser:
● Accionables
● Accesibles
● Auditables

CAPÍTULO 8: Pivotar (o perseverar)

Uno de los desafíos más grandes después de todo el proceso que hemos ido aprendiendo es
decidir si continuamos con la dirección que habíamos tomado o pivotamos, es decir…
cambiamos nuestras hipótesis fundamentales sobre nuestro negocio.

Dos señales de que necesitas pivotar son:

● Tus métricas no son lo suficientemente buenas para encontrar los objetivos que te habías
propuesto para tu startup.
● Tus experimentos te están llevando a tener cada vez menos progresos, lo que significa que
no estás teniendo buenas ideas.

Eric nos recomiendo hacer reuniones de pivotar o perseverar cada pocas semanas o cada
pocos meses dependiendo de la startup.
Las startup no tienen dinero ilimitado, por eso tienen que pivotar rápidamente antes de que
este se acabe, sino pivotas pronto mueres.

PARTE 3: ACELERAR
Arrancar los motores.
En esta tercera y última parte del libro aprenderemos a acelerar en el proceso Crear – Medir
– Aprender y mantenernos ágiles mientras crecemos.

CAPÍTULO 9: Formar lotes

Eric Ries recomienda no invertir demasiado en grandes mejoras sino hacer lotes de pequeñas
mejoras más a menudo para aprender más.

Puede parecer contraintuitivo pero te lleva a un círculo de iteración más rápido ya que
puede detectar problemas de calidad y tienes un mayor feedback sin tener que esperar a
que el trabajo esté hecho.

Esto propicia a que haya menos trabajo que rehacer en un futuro. 

CAPÍTULO 10: Crecer

Un crecimiento sostenible se basa en 4 elementos que deben coincidir:

[Link]
[Link]
3. Efectos secundarios (los clientes actúan según la exposición al producto como sucede con
Paypal o por el estatus del producto como sucede con el iphone)
4. Boca – Oreja

Hay que tener en cuenta que muchos clientes vendrán por las acciones de nuestros clientes
antiguos.

Por ejemplo Sabeer Bhatia hizo crecer Hotmail añadiendo una firma en los emails salientes
que ponía: “Obtén tu correo gratis con Hotmail”.
Un buen encaje entre producto y mercado ocurre cuando una startup encuentra una gran
cantidad de consumidores que resuenan con su producto.
CAPÍTULO 11: Adaptar
Una startup debe estar en constante cambio adaptándose a los nuevos clientes que van
llegando.

Los “early adopters”, aquellos que le encanta tu producto y que serán los primeros en
utilizarlo no son muy exigentes con la calidad pero esto no va a ser así con los clientes que
vendrán más tarde.

Eric comenta que la velocidad no es una buena compañera en una startup ya que ir
demasiado rápido puede causar problemas.
Estos problemas normalmente son a causa de un mal proceso no de malos trabajadores.
Para identificar el origen de estos problemas hay que preguntarse los 5 porqués. Este
sistema se basa en preguntarse porque ha sucedido el problema A. La respuesta es a causa
de B. Así que volvemos a preguntarnos. ¿Por qué ha sucedido B? Por C… y así
sucesivamente hasta 5 por qués y así poder llegar a la raíz real del problema ya que sino
estaremos viendo solo una respuesta superficial.

CAPÍTULO 12: Innovar

Los líderes de una empresa deben decidir entre seguir las necesidades de los clientes o
innovar.

En cuanto a innovación por un lado tenemos la innovación sostenida, que se basaría en ir

incrementando mejoras a productos ya existentes o bien la innovación disruptiva que se
basaría en crear nuevos productos rompedores.

Los equipos encargados de llevar a cabo la innovación deben estar empoderados mediante
una autoridad independiente y participar del resultado.

CAPÍTULO 13: Epílogo. No Despilfarrar.

En el pasado los hombres estaban primero, hoy en día lo primero son los sistemas.
Las compañías deben tener el foco en el grupo y no en el individuo.

Las organizaciones deben evitar despilfarrar en cosas que no son las adecuadas.

Hay que tener cuidado y focalizarse en aquellas actividades que son para generar valor.

Y con esto llegamos al final del resumen del libro… ¿Qué opinas sobre Lean Startup? ¿Crees
que es un buen método para llevar una empresa al éxito? Dime qué opinas en comentarios… 

Nos vemos el próximo miércoles por aquí con un nuevo post donde te enseñaré Cómo
poner el precio correcto a tus productos o servicios.

¡Un abrazo y muchos éxitos!