LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Consiste en elaborar e implantar planes que aseguren un número suficiente de personas empleadas, con las competencias
necesarias para diferentes puestos de trabajo en el momento y con el coste preciso.

Se desprenden las siguientes actividades:

Analizar y describir los puestos de trabajo Se recopila y analiza información sobre los puestos para identificar las
tareas, obligaciones y responsabilidades de estos así como los
requisitos: formación, habilidades, experiencia…
Elaborar los perfiles profesionales de los puestos Es el conjunto de características que identifican la adecuación
de una persona para asumir las responsabilidades y realizar las
tareas de un puesto de trabajo.
Detectar las necesidades del personal Se detectan partiendo de los objetivos estratégicos de la
empresa, el inventario de personal y los perfiles de los puestos
de trabajo.
Planificar la selección e incorporación de nuevo personal En el proceso de selección se utilizan dos instrumentos: las
pruebas y la entrevista de trabajo.
Planificar la promoción interna Cubrir las vacantes recurriendo al personal existente en la
empresa
Planificar la formación Es el proceso por el que las personas actualizan o adquieres las
competencias necesarias para lograr un óptimo desempeño en su
puesto de trabajo
Estimar los costes de personal Están determinados por la negociación de los contratos
individuales y lo establecido en los convenios colectivos

Análisis y descripción de los puestos de trabajo. Es un proceso mediante el cual se recopila y analiza la
información sobre los puestos, con la intención de identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades de estos,
así como los requisitos (formación, habilidades, experiencia) que han de poseer los integrantes de dichos puestos.

Mediante el análisis de los puestos se quiere 

Las tareas que se llevan a cabo
conocer 
Para qué se llevan a cabo

Cómo se llevan a cabo

Las relaciones con otros puestos de trabajo en la
empresa
 Los requisitos y cualificaciones exigibles a los
integrantes del puesto (formación, habilidades,
experiencia, etc.)
Del análisis de puestos de trabajo se obtienen los datos necesarios, que se materializan en dos documentos,
estrechamente relacionados: la descripción de puestos de trabajo y los perfiles profesionales de los puestos de
trabajo.

Utilidad del análisis y la descripción de los puestos de trabajo. Los resultados que se obtienen con el análisis se utilizan para:

 Ayudar al proceso de reclutamiento y selección.

 Ayudar a trazar los itinerarios profesionales
 Establecer planes de carrera profesional
 Descubrir las necesidades de formación.
 Evaluar el desempeño.
 Valorar los puestos
 Establecer las medidas de prevención de riesgos laborales
Métodos para el análisis de los puestos de trabajo

Observación directa Durante un tiempo se observan las tareas que llevan a cabo las
personas que están desempeñando un puesto de trabajo.
Es un método más adecuado para tareas manuales que intelectuales.
Entrevista Las entrevistas pueden ser individuales, de grupo o con el
superior inmediato. Se pregunta directamente a los ocupantes de
los puestos por sus funciones, tareas y responsabilidades.
Se utiliza para puestos cuyo contenido tiene mayor componente
intelectual que manual.
Cuestionarios Los ocupantes de los puestos cumplimentan cuestionarios que
posteriormente serán revisados por la jefa o el jefe directo. El
analista también puede pedir las aclaraciones que crea
oportunas.
Es un método rápido y económico, ya que permite estudiar varios
puestos de trabajo al mismo tiempo.
Diarios o agendas de trabajo (cuadernos de bitácora) Consiste en realizar un registro, que elabora el titular del puesto
de trabajo, en el que se anotan de forma sistemática las tareas
del puesto y el tiempo que se dedica a cada tarea.
Reunión de especialistas Consiste en recoger la información de especialistas o de personal
muy experimentado en las tareas del puesto.
Si se trata de un puesto de nueva creación, lo realizan quienes
han impulsado el puesto que se ha creado, ya que conocen las
tareas que hay que desarrollar.

Descripción de puestos de trabajo

Formación y experiencia Tareas y responsabilidades

Área Equipamiento
Dependencia jerárquica directa Condiciones ambientales
Supervisión y control Riesgos
Relaciones internas y externas Sistema retributivo
Responsabilidad Dedicación
Lugar de trabajo Catalogación profesional
Evolución profesional Criterios de evaluación

Perfiles profesionales

Formación. Formación académica

Conocimientos específicos. Conocimientos técnicos que no se adquieren a través de la formación reglada exigida por el puesto y
que son necesarios para que el ocupante de este pueda desarrollar sus funciones satisfactoriamente.

Aptitudes y habilidades. Se indican las necesarias para el desarrollo de las funciones y responsabilidades del puesto.

Personalidad. Se incluyen los rasgos de personalidad relevantes para el desarrollo óptimo de las funciones y responsabilidades
del puesto.

Otros elementos de los perfiles. También se pueden incluir las motivaciones e intereses profesionales que deberá reunir quien
ocupe el puesto.

Profesiograma o perfil profesiográfico. Es la representación gráfica del perfil profesional. Su objetivo es definir
gráficamente, de forma graduada mediante una escala, las exigencias del puesto de trabajo y estudiar, a partir de él, el ajuste a
dicho perfil de cada candidato a cubrirlo.

Las competencias en los perfiles profesionales. son el conjunto integrado de conocimientos, destrezas, habilidades, aptitudes,
actitudes, rasgos de personalidad y motivaciones que posee una persona para desempeñar con éxito las exigencias de un puesto
de trabajo en un contexto profesional.

Las competencias sirven para:

▪ Seleccionar las candidaturas más idóneas para desempeñar el puesto de trabajo.

▪ Evaluar a las personas que ocupan el puesto.

Competencias genéricas Son compartidas por diferentes profesiones y distintos puestos de trabajo,
independientemente de la estructura de la empresa y de la
actividad de esta.
Competencias específicas Se trata de competencias exigibles a quienes van a desempeñar un determinado
puesto de trabajo descendiendo a niveles muy concretos, de tal forma que una
competencia tenga sentido en función de un puesto de trabajo en una empresa y
en un entorno determinados.
Competencias transversales Son el conjunto de competencias compartidas por un grupo de personas de la
empresa.
Competencias de logro y acción Orientación al logro: preocupación por trabajar eficazmente o por competir para
superar las exigencias.
Iniciativa: predisposición a emprender acciones, mejorar resultados o buscar
oportunidades antes de que se imponga o sea forzada por los acontecimientos.
Orientación al orden y a la calidad: preocupación por disminuir la incertidumbre y
asegurar la calidad mediante comprobaciones y sistemas de control claros y
ordenados.
Competencias de servicio Sensibilidad interpersonal: capacidad para escuchar, comprender
y responder a las preocupaciones, intereses y sentimientos de los demás.
Orientación al cliente: deseo de ayudar o servir a los demás, averiguando sus
necesidades y después satisfaciéndolas, tanto con clientela externa como interna.
Competencias de influencia Persuasión e impacto personal: capacidad para convencer a los demás para lograr
una línea de acción.
Conocimiento organizacional: capacidad de comprender y utilizar la dinámica de
poder, relaciones e influencias existentes dentro de las organizaciones.
Construcción de relaciones: capacidad para crear y mantener contactos y
relaciones
útiles para el mejor cumplimiento de su trabajo.
Competencias directivas Desarrollo de personas: capacidad para identificar los puntos fuertes y débiles de
las personas y facilitar los medios adecuados (formación, apoyo, oportunidades)
para poder mejorar y desarrollarse profesionalmente.
Dirección de personas: capacidad de definir y comunicar a los demás lo que es
necesario hacer, lograr que lo cumplan y evaluar y reconocer los logros.
Trabajo en equipo: disposición para participar como miembro totalmente
integrado
en un equipo, el cual no se tiene necesariamente que coordinar, y colaborar
eficazmente, incluso cuando el equipo trabaja en algo directamente relacionado
con
los intereses personales.
Liderazgo: utilización de los rasgos y métodos interpersonales más apropiados
para
guiar a cada cual hacia la consecución de un objetivo.
Competencias de dominio personal Autoconfianza: convencimiento de la capacidad propia y posibilidades,
especialmente en situaciones difíciles que suponen un reto.
Autocontrol: capacidad de mantener el control y la calma en situaciones donde
existe oposición, hostilidad o en condiciones de trabajo estresantes.
Flexibilidad: capacidad para adaptarse con facilidad a los cambios, entender las
posiciones de los demás y modificar la propia cuando aparecen nuevas tendencias
o
datos.
Tenacidad: capacidad para persistir en una tarea durante largo tiempo a pesar de
las dificultades.
Compromiso con la organización: voluntad de orientar la actuación de acuerdo con
los principios, prioridades y objetivos de la organización.
Competencias cognitivas Aprendizaje: capacidad de utilizar, mejorar y ampliar los conocimientos y
habilidades necesarios en el trabajo.
Pensamiento analítico: capacidad de comprender las situaciones y resolver los
problemas, analizándolos y reflexionando de forma lógica y sistemática.
Reconocimiento de modelos: capacidad de identificar modelos o conexiones entre
situaciones que no están relacionadas de manera obvia e identificar aspectos
clave o subyacentes en asuntos complejos.
Previsión de las necesidades de personal. Para planificar las necesidades de personal se toman como punto de partida los
objetivos estratégicos de la empresa, el inventario de personal y los perfiles de los puestos de trabajo, con el objetivo de que,
ante jubilaciones, bajas por incapacidad temporal, vacaciones e incrementos o disminuciones de la producción, se puedan
anticipar las necesidades a corto, medio y largo plazo.

Resultados de análisis de las plantillas

Técnicas para estimar las necesidades de recursos humanos. Las técnicas para estimar las necesidades futuras de personal
(técnicas para estimar la demanda de RRHH) se clasifican en dos grupos:

Técnicas basadas en la experiencia. Se apoyan principalmente en el análisis de las personas con conocimientos sobre las futuras
necesidades de recursos humanos, como los equipos directivos y los equipos de especialistas.

Técnicas basadas en tendencias. Se basan en el uso de los datos del pasado para predecir el futuro personal; por ejemplo, la
evolución de la producción y de las ventas.

Técnicas basadas en la experiencia

Método de estimaciones del equipo directivo Es la dirección de la empresa la que determina el número y la clase de personal
que necesitará en el futuro, en función de la estrategia de la empresa y de los
objetivos planteados. La decisión debe tomarse después de consultar a quienes
coordinan los departamentos y a los mandos intermedios.
Método Delphi Un grupo de especialistas (dirección de los departamentos, jefatura de área,
mandos intermedios) intercambia, normalmente sin reunirse, varias rondas de
estimaciones de personal.
Técnica del grupo nominativo Consiste en reunir a un pequeño grupo de especialistas para que formulen una
única estimación de personal. Se diferencia del método anterior en que,
mientras que en el método Delphi no es necesaria una reunión de especialistas,
en este caso las y los especialistas se reúnen necesariamente.
Técnicas basadas en tendencias

Análisis de tendencia Analiza el pasado para predecir el futuro, estudiando la serie histórica de la evolución del
empleo en los últimos años (cinco se puede considerar aceptable), y proceder a su
extrapolación, obteniendo una estimación de necesidades de personal en los próximos años.

Ratio de proporcionalidad Consiste en calcular las necesidades futuras de personal, relacionando el volumen de ventas o
el volumen de producción con el número de personas empleadas.
Modelo general de actividad El objetivo que persigue este modelo es predecir el número de empleados que se requerirá en
un período futuro, partiendo de la idea de que las necesidades de personal están relacionadas
con el nivel de actividad económica general y, a su vez, modulado por la evolución de la
productividad.