DIRECCIÓN DE OPERACIONES I

(Material docente)
Índice de contenidos

TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

TEMA 2: DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS

TEMA 3: ESTRATEGIA DEL PROCESO PRODUCTIVO

TEMA 4: DECISIÓN DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO

TEMA 5. DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

TEMA 6. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA O ESTRATEGIA DE LAYOUT

Objetivos generales Entender el papel crítico de la Dirección de Operaciones en la consecución de los objetivos
del curso de la empresa.

Estudiar casos prácticos, reales y actuales para productos y servicios.

Facilitar una concepción integral de la estructura y funciones de la empresa.

Proporcionar los conocimientos y habilidades precisos para la selección y aplicación de las

técnicas e instrumentos empresariales más adecuados en el diseño de estrategias y
proyectos empresariales.
Ampliar la concepción integral y global de la empresa, asumiendo una visión estratégica
de los objetivos de negocio.

Proporcionar una serie de herramientas de gestión e información para la resolución de los

problemas específicos del área de operaciones y de producción.
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
 TEMA 1: 1.1. La Dirección de Operaciones en la organización

1.2. Historia de la Dirección de Operaciones

1.3. Tendencias en la Dirección de Operaciones

1.4. La estrategia de operaciones

1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

1.6. Técnicas de toma de decisiones

Situar la función de operaciones dentro de la organización.

Objetivos
Conocer la historia de la Dirección de Operaciones para entender su problemática actual e
identificar las tendencias actuales que la caracterizan.
Situar dentro de la misión y estrategia organizacional, el lugar de la estrategia de operaciones
y conocer cómo se estructura.
Identificar las decisiones estratégicas y tácticas sobre operaciones que ayudan al desarrollo
de la estrategia corporativa y la consecución de ventaja competitiva.
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.1. La Dirección de Operaciones en la organización

Concepto Objetivo

La Producción es la creación de bienes y servicios. La Dirección de

operaciones engloba la serie de actividades relacionadas con la
Maximizar la productividad
producción de bienes y servicios mediante la transformación de los en la producción
recursos productivos (inputs) en productos (outputs)
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.1. La Dirección de Operaciones en la organización

Marketing

Áreas funcionales
básicas para producir
bienes y servicios

Finanzas/ Producción/
contabilidad operaciones
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.1. La Dirección de Operaciones en la organización
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.1. La Dirección de Operaciones en la organización

Por qué Para saber cómo se organizan las personas para

estudiar
dirección de emprender un proyecto productivo
operaciones

Para entender qué funciones realizan los directores

de operaciones

Para aprender cómo se producen los bienes y

servicios

Porque es una de las actividades que más costes

genera en cualquier organización
 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.1. La Dirección de Operaciones en la organización

LA IDIOSINCRASIA DEL
SECTOR DE LOS SERVICIOS Un servicio es una experiencia intangible, perecedera en el tiempo y
llevada a cabo por un cliente en el papel de coproductor (Fitzsimmons et
al. 2014)

Se define a los servicios como “el conjunto de actividades relativas al

mantenimiento y reparación, a la administración del Estado, a la
hostelería, al transporte, a los seguros, al comercio, a las finanzas, a la
propiedad inmobiliaria, a la educación, a la abogacía, a la medicina, al
ocio y a otras ocupaciones profesionales.” (Heizer y Render, 2014)

Características de los servicios: Intangibilidad

Producción y consumo simultáneo

Interacción con el cliente

Unicidad

No patentables

Difícil medir la calidad

Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.1. La Dirección de Operaciones en la organización

LA La Servitización se define como el proceso de creación de valor

IDIOSINCRASIA mediante la creación de servicios vinculados a un producto.
DEL SECTOR DE
LOS SERVICIOS

La difícil distinción, en ocasiones, entre productos “puros” y servicios

“puros”, como, por ejemplo, en el caso de la comida rápida o del
software, hace que la unión de servicios a productos genere
importantes oportunidades de negocio.

Más servicio

Más producto
 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.1. La Dirección de Operaciones en la organización

LA SERVITIZACIÓN Proceso a través del cual empresas industriales enfocadas fundamentalmente

en la fabricación redefinen su estrategia de negocio y evolucionan hacia un
modelo de prestación de servicios basados en su producto manufacturado.
• La servitización puede permitir a los clientes hacer uso de productos sin
compra, generando ingresos a la empresa fabricante.
• Reto à la empresa manufacturera habrá de implementar métodos de gestión
propios de las empresas de servicios.

BIEN 3 niveles SERVICIO

“PURO” “PURO”

https://www.youtube.com/watch?v=nH_iXlTrjcY

- Servicios básicos
- Servicios intermedios
- Servicios avanzados
 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.2. Historia de la Dirección de Operaciones

¡Revolución Henry Ford,

Adam Smith 1776 Frederik W. Taylor 1881 principios siglo
industrial!
XX. 1908

La riqueza de las Estudios de tiempos y Producción en línea.

naciones. División del movimientos Principio de la
trabajo, la especialización •Mayor productividad fabricación en masa

Era posindustrial.
Segunda revolución industrial. Henry Daniel Bell, 1973, destacó la
Era preindustrial Revolución industrial.
Ford 1908 importancia de los servicios y su
contribución al PIB

•Gremios artesanales •Mecanización de la industria •Línea de ensamblaje •Desarrollo de la informática y de internet

•Economías domésticas •Aparece la máquina de vapor •Progreso de la industria del petróleo y la y su aplicación a las relaciones
•Gran protagonismo la industria de los electricidad comerciales y a la comunicación
telares •Gestión de proyectos, ejemplos gráficos
de Gantt
•Análisis de procesos de Taylor
•Teoría de las líneas de espera de Erlang
•Muestreo estadístico y gestión de
inventarios para el control de calidad
•Programación líneas y programación de
necesidades de materiales MRP
 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.3. Tendencias de la Dirección de Operaciones

Clientes

Información

•Facilita las transacciones a nivel

mundial

Adaptación
Sociedad en
general de la Proveedores
empresa

Trabajadores
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.3. Tendencias de la Dirección de Operaciones

Enfoque hacia la
respuesta rápida

Gestión orientada a la
cadena de suministro

Flexibilidad de las Capacidad de

Tendencias operaciones
adaptación

Sostenibilidad ambiental

Empoderamiento de los
usuarios
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.4. La Estrategia de Operaciones

Misión

Estrategia
Diferenciación Liderazgo en costes Capacidad de respuesta

Ventaja competitiva
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.4. La Estrategia de Operaciones

Competencia mediante DIFERENCIACIÓN

• Diferenciar las ofertas de la organización de modo que el cliente
aprecie un valor añadido

Puede abarcar cualquier aspecto que influya en el valor que

reciben los consumidores:
• Amplia gama de productos
• Funcionalidades del producto o servicio relacionado con el producto
• Sector servicios: Diferenciación por experiencia: Involucrar al cliente.
Disney y su Reino Mágico, Restaurantes temáticos como Hard Rock Café
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.4. La Estrategia de Operaciones

Competencia en COSTE
• Lograr el máximo valor desde el punto de vista del
consumidor, reduciendo costes para ello y satisfaciendo sus
expectativas,
• Kiabi
• Media Markt
• Supermercados Lidl
• Mercadona
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.4. La Estrategia de Operaciones

Competencia Conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y

entrega del producto en el tiempo previsto, así como
en RESPUESTA con una programación fiable y una ejecución flexible.
• Flexible. Capacidad de adaptación a los cambios en un mercado en
el que las innovaciones en el diseño y en los volúmenes de
producción/venta varían sustancialmente.
• Fiable. Una programación fiable garantiza el cumplimiento de los
plazos de entrega al cliente.
• Rápida. Rapidez en el diseño, producción y entrega. Acortamiento
de los tiempos de suministro al cliente.
 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.4. La Estrategia de Operaciones

• Mano de obra
Coste o • Materiales
eficiencia • Otros costes directos
e indirectos
•Servicio preventa
• Interna: Productos sin Servicio
•Servicio posventa
defectos
Calidad • Externa: Productos
que satisfacen los
requisitos del cliente

•Radical
Objetivos Flexibilidad
• En producto Innovación
•Incremental
clásicos • En volumen

• Rapidez de la entrega •Cumplir la legislación

Plazo de
• Fiabilidad de la •Prevenir incidentes
entrega
entrega Nuevos •Fabricar productos ecológicos
Ecoeficiencia
objetivos •Alcanzar un liderazgo
medioambiental que potencie
la imagen de la empresa
 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.4. La Estrategia de Operaciones

Decisiones Objetivos

• Diseño del producto y del

servicio
Decisiones de • Diseño de procesos y
planificación de capacidad
carácter • Gestión de la calidad
• Localización
estratégico • Distribución en planta
• Recursos humanos y diseño
del trabajo

Decisiones • Gestión de la cadena de

suministro

tácticas y
• Gestión de inventarios
• Planificación y programación
del proyecto
operativas • Mantenimiento
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.4. La Estrategia de Operaciones

Nivel corporativo
• Actuaciones enfocadas a obtener
una ventaja competitiva

Nivel competitivo
Planificación de la • Crear una ventaja competitiva
estrategia global sostenible y obtener beneficios

de la empresa
Nivel funcional
• Actuaciónque se lleva a cabo para
desplegar los recursos de un determinado
departamento
Estrategia de operaciones
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

La Gestión de la Cadena de Suministro (GCS)

Autores Concepto GCS

Jones y Riley (1985) La gestión del flujo total de materiales y de información desde los proveedores iniciales de
insumos hasta que el consumidor final recibe su producto/servicio

Christopher (1998) El conjunto de empresas que están vinculadas, a través de relaciones con otras, en los diferentes
procesos y actividades que generan valor en forma de productos y/o servicios para el consumidor
final

Ballou (2004) Una red constituida por todas las organizaciones y personas involucradas en el flujo de materia
prima, productos elaborados, información y dinero, desde los proveedores hasta el consumidor
final

Espitia y López (2005) La coordinación sistemática y estratégica de la funciones de negocio dentro de una empresa en
Arias y Minguela (2018) particular y a lo largo de todas aquellas empresas implicadas en la cadena, con el propósito de
mejorar el rendimiento a largo plazo de cada parte y de la cadena en global
 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

¿Qué conclusiones extraemos de la lectura de dichas definiciones?

• Comienza centrándose en la gestión propia de los flujos INTERNOS, en las actividades

logísticas internas.

• Y se convierte en: una herramienta estratégica en el modelo de negocio, abarcando a

proveedores y clientes.
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

¿Es igual hablar de SCM que de LOGÍSTICA?

Logística: Es la parte del proceso dentro de la SCM que planifica, implementa y controla el flujo y el
almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información relacionada desde el
punto de origen hasta el punto de consumo, con el objetivo de satisfacer los requerimientos del
cliente.
Origen: mundo militar. Tradicionalmente, se relacionaban con el transporte y el almacenamiento.

Logística de Logística Logística de

entrada interna salida

Proceso de Aprovisionamiento Proceso de Producción Proceso de Distribución

Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

Elementos y procesos en la GCS

Proveedores Fabricantes Distribuidores

Proveedores Fabricantes Distribuidores

Proveedor Fábrica 1
2º nivel
Proveedor Mayorista Minorista
1º nivel
Fábrica 2
Proveedor
2º nivel
Proveedor
1º nivel Minorista
Fábrica 3
Proveedor
2º nivel

Arias y Minguela (2018)

Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

Empresas Distribuidoras y Canales de Distribución

CANAL DIRECTO

CANALES INDIRECTOS

Mayorista Minorista
Fabricante
Consumidores

Minorista Minorista

Mayorista Mayorista Minorista

¿Cómo afecta la digitalización de la Economía al número y tipo de distribuidores?

Arias y Minguela (2018)
 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

Ejemplo de Cadena de Suministro: Audi y red del grupo VW

Grupo VW Distribuidores propios y
Proveedores externos
Concesionarios
Porche Porche
ZF
Concesionarios
Bentley Bentley
Continental
Concesionarios
Volskwagen Volskwagen

Valeo Concesionarios
Audi multimarca

Concesionarios
Bosch
Audi
Skoda
Concesionarios
Denso Skoda
Seat
Concesionarios
Seat
Una empresa puede estar en más de una cadena de suministro
Arias y Minguela (2018)
 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

Ejemplo de Cadena de Suministro en empresas de servicios: A3M

Antena 3

Globomedia
La sexta

Bambu
Neox
A3M
Gestmusic
Nova

Boomerang TV
Mega

La fábrica de la
TV Atreseries

Arias y Minguela (2018)

Conclusión: la competitividad y rentabilidad pueden verse incrementadas si las actividades críticas que realiza la
empresa en relación a la CGS son realizadas de manera alineada con las de las otras empresas de la cadena:
integración total de los procesos claves que se desarrollan dentro de la GCS.
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

Procesos claves que deben estar integrados en la GCS

Fuente: Adaptación de Cooper, Lambert y Pagh (1997)

Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

Diseño de una estrategia en GCS

Objetivo GCS: satisfacer las necesidades del cliente final, proporcionándoles el producto o
servicio cuando éste lo necesita y en las cantidades requeridas, y todo ello a un coste
competitivo

¿Cuál estrategia elegir para configurar la GCS?

Centrándonos en el producto y la naturaleza de la demanda:

• Productos funcionales: satisfacen necesidades básicas, demanda estable y predecible,

precios estables, márgenes reducidos…

• Productos innovadores: ciclo de vida corto, gran variedad en su configuración, precios

diferenciados, márgenes más altos, proyección de la demanda difícil de determinar…
 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

Gestión de la Cadena de Suministro LEAN y ÁGIL

Naturaleza de la demanda
(Predictibilidad)

Respuesta Eficiencia Productos funcionales Productos innovadores

Objetivos de la

Gestión de la cadena X
de suministro lean
cadena

X Gestión de la cadena
de suministro ágil

• GCS lean: eficiencia, costes logísticos bajos, nivel de inventario bajo, grado de utilización
de las máquinas alto, economías de escala, ahorros, eliminar aquello que no aporta
valor.

• GCS ágil: flexibilidad y capacidad de respuesta, alta velocidad de distribución, selección

de proveedores en base a su flexibilidad y rapidez, análisis rápido de los datos

Arias y Minguela (2018)

 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.5. La Gestión de la Cadena de Suministro

Gestión de la Cadena de Suministro LEAN y ÁGIL

Factores Cadena de suministro lean Cadena de suministro ágil

Claves Eficacia, productividad, economía de escala, Rápida respuesta, flexibilidad, satisfacción al

eliminación de despilfarros cliente

Proveedores Se comparte información de carácter transaccional, Se comparte un alto volumen de información y

pero con ciertas restricciones de distinta tipología

Fabricación Sistema de empuje (Push) Sistemas de arrastre (Pull)

Manufactura focalizada Manufactura flexible
Plantas especializadas Sobrecapacidad

Almacenamiento Sistemas centralizados Cierta descentralización

Bajo nivel de inventario Alto nivel de inventario
Reducida variedad Alta variedad
Evitar obsolescencias

Transporte Pocos envíos y grandes cantidades. Muchos envíos y pocas cantidades

Lentitud en el transporte por contratación en base a Rapidez de transporte
costes

Información Sistemas de captación de datos simples Sofisticados sistemas de captación de datos y

análisis de demanda

Arias y Minguela (2018)

 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.6. Técnicas de toma de decisiones

Árboles de decisión
•Es un esquema que expresa de forma gráfica las secuencias de decisiones a
tomar en un problema y las consecuencias o acontecimientos que pueden
afectar a cada una de ellas

Análisis Coste-Volumen-Beneficio
• Este análisis relaciona costes, ingresos y beneficios con el volumen de
producción

Técnicas de Factores ponderados

•Este método pondera cada uno de los factores (cualitativos como

toma de
cuantitativos) de acuerdo con la importancia que el decisor le otorgue

decisiones Método del centro de gravedad (específica D.O. à localización)

•Esta técnica pretende determinar la localización de una instalación desde la
que se distribuirán los productos de manera que minimice el coste total de
transporte

Equilibrado de cadenas (específica D.O. à distribución en planta)

•La problemática radica en la posibilidad de subdividir el flujo de trabajo lo
suficiente como para que el personal y los equipos sean utilizados de la
forma más ajustada posible a lo largo del proceso.
Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1.6. Técnicas de toma de decisiones

Árboles de decisión Análisis coste-

Factores
volumen-beneficio
ponderados

Método del centro

Equilibrado de cadenas
de gravedad
Tema 2. DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS
 CONTENIDO
Introducción

2.1. Definición de desarrollo de nuevos productos

2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios

2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos

2.4. Estrategias en el desarrollo de nuevos productos

2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios

Comprender el ciclo de vida del producto.

OBJETIVOS

Identificar las fases del diseño y desarrollo de productos y servicios

Considerar distintos conceptos que influyen en el diseño.

Identificar herramientas que se pueden utilizar en el diseño: diseño para la fabricación e ingeniería de valor.

Conocer las estrategias de desarrollo de nuevos productos.

Aplicar técnicas para la toma de decisiones en la estrategia de diseño.

Introducción

CONCEPTO DE PRODUCTO: “Algo que se ofrece a un mercado con la finalidad de que se le preste
atención, sea adquirido, usado o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad”
(Kotler et al. 2002)

En un producto se describe el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos

tangibles e intangibles (envase, color, precio, calidad, marca, servicios e imagen del vendedor,
entre otros) los cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces de
satisfacer sus necesidades o deseos.
Introducción

Diferencias entre bienes y servicios

MANUFACTURAS Y SERVICIOS

Productos de consumo Más semejante a

Más semejante a
una organización una organización de
Productos industriales servicios
manufacturera

-Producto físico, durable -Producto intangible,

-La producción se puede perecedero
inventariar -La producción no se puede
-Poco contacto con el inventariar
cliente -Alto contacto con el
-Tiempo de respuesta largo cliente
-Mercados regionales, -Tiempo de respuesta corto
nacionales o -Mercados locales
internacionales -Instalaciones pequeñas
-Instalaciones grandes -Intensivo en trabajo
-Intensivo en capital -No es fácil medir la
-Calidad fácil de medir calidad

Fuente: Krajewski y Ritzman, 2000

Introducción

Las diferencias entre bienes y servicios influyen en cómo se aplican las decisiones de operaciones

Decisiones de operaciones Bienes Servicios

Diseño de bienes y servicios Normalmente el producto es tangible El producto no es tangible. Una nueva gama de atributos del producto: una sonrisa

Gestión de la calidad Muchas normas de calidad objetivas Muchas normas de calidad subjetivas: un color bonito

Diseño del proceso y de la El cliente no está implicado en la mayor parte del proceso El cliente puede estar implicado directamente en el proceso: un corte de pelo
capacidad La capacidad debe adecuarse a la demanda para evitar pérdida de ventas: los clientes
normalmente evitan esperar

Selección de localización Puede ser necesario estar cerca de las materias primas o Puede ser necesario estar cerca del cliente: alquiler de coches
de la mano de obra
Diseño del layout El layout puede mejorar la eficiencia Puede mejorar el producto y la producción: layout de un restaurante elegante

Recursos humanos y diseño del Mano de obra centrada en habilidades técnicas. Los La mano de obra directa necesita normalmente poder relacionarse con el cliente: cajero de un
puesto de trabajo estándares de trabajo pueden ser constantes. Posible banco. Los estándares de trabajo varían según las exigencias del cliente: procesos legales
sistema salarial basado en la producción

Gestión de la cadena de Las relaciones en la cadena de suministros son vitales para Las relaciones de la cadena de suministros son importantes pero pueden no ser vitales
suministros el producto final

Inventario Las materias primas, los productos semiacabados y los La mayor parte de los servicios no puede almacenarse, por lo que hay que encontrar otras
acabados pueden almacenarse formas de acomodarse a los cambios de la demanda

Programación La posibilidad de almacenar puede permitir nivelar la tasa Ocupada en satisfacer los plazos inmediatos del cliente utilizando los recursos humanos
de producción
Mantenimiento El mantenimiento es habitualmente preventivo, y se da en el El mantenimiento es normalmente una “reparación”, que se realiza en el lugar donde está el
lugar de producción cliente

Fuente: Heizer y Render (2014)

 2.1. Definición de desarrollo de nuevos productos.

Secuencia de decisiones que conducen a la generación de un nuevo

producto o servicio

Desarrollo de nuevos productos (DNP)

1) Identificación de la oportunidad de negocio (T2)

2) Diseño (T2)

3) Construcción y evaluación de prototipos (T2)

4) Producción (resto de decisiones de operaciones)

5) Comercialización (función de marketing)

 2.1. Definición de desarrollo de nuevos productos.

DNP según
los tipos de Innovación incremental
innovación
desarrollada
Innovación radical

DNP según la
complejidad Cantidad de variables a tener en cuenta

Sofisticación del conocimiento necesario

 2.1. Definición de desarrollo de nuevos productos.

Participantes – Coordinación- Proceso Transversal

- Establecimiento pautas generales

DIRECCION - Establecimiento estructura organizativa
GENERAL - Establecimiento de estructura de recompensas

- Selección y búsqueda de
recursos humanos
- Evaluación
- Diseño de planes de incentivos - Elaboración de presupuestos
RECURSOS FINANZAS - Control de gasto
HUMANOS CONTABILIDADD - Realización de pagos

- Disponibilidad de
- Conocimiento del proveedores
mercado y (calidad, coste,
necesidades de los rapidez, flexibilidad)
consumidores.
MARKETING
- Test Mercado. COMPRAS -Formación
- Evaluar la proveedores.
capacidad de
influencia en el
mercado.

- Necesidades del proceso.

- Viabilidad técnica de ideas.
- Disponibilidad de recursos y
I+D PRODUCCIÓN capacidades.
- Organización capacidad, rapidez,
flexibilidad, …
- Test Técnicos
- Diseño del producto
- Establecer direcciones de investigación a l/p.

Fuente: Arias y Minguela (2018)

 2.1. Definición de desarrollo de nuevos productos. 44

DECISIÓN TRANSVERSAL
Enfoque

Identificación Diseño y Compras Producción Comercialización

Oportunidad de Testeo del
Negocio prototipo
Ejemplo Marketing I+D Compras Producción Marketing
Enfoque
secuencial
Ejemplo Marketing I+D Compras Producción Marketing
Enfoque I+D Marketing I+D Compras Compras
simultáneo Producción Producción Marketing Marketing Producción
Compras Compras Producción
2.1. Definición de desarrollo de nuevos productos. 45

Enfoque secuencial

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Enfoque concurrente

Ventajas Mayor información

Información disponible con antelación

Etapa 1
Previsión de posibles problemas
Inconvenientes
Etapa 3 Mayor complejidad organizativa

Mayores tiempos de toma de decisiones

Etapa 2 Etapa 4
Mayor dificultad en la toma de decisiones
 46
2.1. Definición de desarrollo de nuevos productos: Factores de éxito
Entorno
Potencial del mercado

Tamaño y crecimiento

Intensidad de la competencia

Estrategia
Grado de ajuste entre el nuevo producto y la estrategia corporativa

Grado de ajuste entre el proyecto de DNP y los recursos de la empresa

Estructura Proceso transversal: Establecimiento de reuniones periódicas de trabajo

organizativa especialización y
coordinación adecuadas. Espacio físico común para facilitar la comunicación formal e informal
entre los participantes en el DNP
Mecanismos:
TIC adecuadas (CAD, videoconferencias, etc.)

Existencia de un jefe o directivo integrador para el DNP

Participantes
Producto

Proceso
2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios.

Fuente: Arias y Minguela (2018)

- Las etapas se diferencian entre sí por la forma de crecimiento de las ventas en relación
al tiempo

- Los costes de desarrollo comienzan incluso antes de la introducción

- Los beneficios pueden no aparecer hasta la fase de madurez (si el producto tiene éxito)

- En la fase de madurez debe iniciarse el desarrollo de nuevos productos

 2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios.

• El CVP representa las distintas etapas por las que pasa un producto desde que llega al mercado hasta que
desaparece (Duración del producto en el mercado).
• Representa el curso de las ventas de un producto durante su existencia. Pone en relación TIEMPO (X) y VENTAS (Y)
• El modelo supone que los productos introducidos con éxito en el mercado pasan por un ciclo predecible, el cual
consta de una serie de etapas (cada etapa plantea riesgos y oportunidades que la empresa debe tener en cuenta
para mantener la rentabilidad del producto).
• Herramienta de gestión que facilita el análisis y toma de decisiones. Las distintas fases del ciclo de vida del
producto requieren distintas estrategias de operaciones, marketing, financieras y organizativas.
• El CVP determina en gran parte las necesidades de planificación del desarrollo de nuevos productos que vendrán a
sustituir a los ya existentes.
• La duración del ciclo de vida depende de la naturaleza del producto (no es igual para todos).
• El CVP NO es la vida útil de un producto o longevidad del producto mientras lo utiliza el consumidor.
• El CVP NO incluye la duración de los servicios postventa (p. ej., disponibilidad de piezas de recambio)
 2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios. 49

INTRODUCCIÓN

La estrategia de operaciones y la tecnología

productiva a emplear varían a lo largo del CRECIMIENTO
ciclo de vida

MADUREZ

DECLIVE

Forma de crecimiento del volumen de ventas (y fabricación) en

función del tiempo.
FACTORES QUE
Posibilidad de estandarización del producto y de los procesos
DIFERENCIAN LAS
DISTINTAS ETAPAS
productivos (automatización)
Variedad de la gama de productos (versiones)
Estructura del sector industrial o estructura competitiva
Repercusión sobre el beneficio y el cash-flow de la empresa
2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios.
• Necesidad de fuertes desembolsos de dinero.
• Las ventas (volumen de fabricación) van • Fuertes crecimientos en la demanda (más que
creciendo lentamente (early adopters) proporcionales).
• Altos costes de producción: • Consolidación de características objetivas del
- Esfuerzos en I+D producto à Estabilización diseño
- Modificaciones en procesos (¿estandarización?)
- Contactos variables con proveedores • Inversiones en el proceso productivo (de
(cambios en materiales) pequeños lotes a mayores volúmenes)
• Tres grandes DECISIONES:
- Métodos de producción flexibles (menor
eficiencia) • Publicidad
• Capacidad
• Baja gama de producto
• Canales de distribución
(EXCEPCIÓN: productos muy novedosos que
• El Beneficio y el Cash Flow empiezan a ser
pueden provocar grandes ingresos).
POSITIVOS.
• Período con PÉRDIDAS y CASH-FLOW
NEGATIVO.

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO

50
2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios.

• Saturación del mercado: el volumen de

ventas se estabiliza a lo largo del tiempo. • Decrecimiento: caída paulatina de las ventas
• Líneas de actuación: • El Beneficio y Cash-Flow empiezan a
• Aumentar al máximo la producción descender.
(economías de escala) • Actuaciones desde de la D.O.:
• Centrarse en los procesos.
• Análisis del producto por valor
• Estandarización completa de producto y
• Exceso de capacidad
proceso.
-¿Abandonar el producto? (desinversión)
• Pequeñas variaciones (versiones
mejoradas, versiones complementarias) - ¿Reubicación de inversiones en productos
• Ampliación de la gama de productos. con mayor potencial?
• Altos beneficios (llegan a su máximo) y cash- - ¿Reinvención del producto?
flow POSITIVO à Introducción de otros
nuevos productos.

DECLIVE
MADUREZ
2.2. Ciclo de vida de los productos y servicios.

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Monopolio. Nuevos ingresos. Unos Competencia en Unos pocos rivales,
Pocas empresas. pocos imitan o mejoran precio. eliminación rápida de
el productos y/o Muchos rivales los miembros débiles.
Competencia reducen los precios. compiten por una
pequeña porción del
pastel.
Establecerse en el Penetrar en el Defender la posición Prepararse para la
mercado; convencer a mercado; persuadir al de la marca, contener eliminación
Estrategia general los primeros clientes mercado masivo de las incursiones de la
que prefiera la marca competencia

Línea estrecha, mala Buena calidad, se Proliferación de Poca diferenciación.

calidad, cambios alcanza diferenciación tamaños, colores, Simplificación de la
Producto frecuentes en diseños técnica envases, marcas … línea
Calidad superior.

Altos para recuperar Altos para aprovechar Los que el mercado Suficientemente bajos
costes la fuerte demanda del pueda soportar. para permitir la
Precios
consumidor Posible guerra de liquidación del
precios inventario

Fuente: Arias y Minguela (2018)

 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos.

Generación y Construcción y
Diseño Diseño final
selección de evaluación de
preliminar prototipos
ideas
Mejora

Mejora
Fabricación y
comercialización
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 54

Desarrollo de 1) Identificación de la oportunidad de

nuevos productos negocio
(DNP)
2) Diseño
Secuencia de
decisiones

3) Construcción y evaluación de
prototipos

4) Producción

5) Comercialización
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos.

1) IDEA
FUENTES DE IDEAS

CONSUMIDORES I+D
COMPETIDORES EMPLEADOS INNOVACIÓN
(Tirón de la Empuje
Benchmarking ABIERTA
Demanda) Tecnológico

IDEA

Dpto. Marketing
¿Existe demanda? ¿Encaja con la
ACEPTABILIDAD política comercial?

Dpto. Operaciones
¿Tenemos recursos y capacidades
FACTIBILIDAD necesarias para hacerlo?

Dpto. Financiero
¿Tenemos los recursos financieros? ¿Qué
VULNERABILIDAD pasa si sale mal? ¿Cuál es la rentabilidad
esperada?
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos.
DNP 1) Identificación de la
oportunidad de negocio

1) IDEA Herramientas para 2) Diseño

generar ideas 3) Construcción y evaluación de

prototipos

4) Producción
Por ejemplo…
5) Comercialización

BRAINSTORMING

• OBJETIVO: CARDSORTING
• Ofrecer todo tipo de opciones de posibles ideas de
negocio
• ÁMBITOS DE IDEAS: • OBJETIVO:
• Vuestros intereses o pasiones • Reducir el número de ideas generadas para
• Ideas de negocio que os resulten atractivas la selección de aquellas más atractivas para
• Problemas del entorno que os afectan o afectan a su posterior análisis
otros. • MÉTODO DE LAS CUATRO CATEGORÍAS:
• Ideas de negocio de sectores emergentes y/o • Optar por una o dos ideas en estas cuatro
tradicionales categorías:
• RECURSOS: • La opción racional,
• Se parte del nivel de conocimientos previos, así • la más atractiva,
como de sus intereses y motivaciones. • la más simple
• Se recomienda un proceso de investigación, • y la más compleja.
recogiendo información vía internet sobre ideas de
negocio innovadoras y sectores
2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 57

1) IDEA
Pruebas de
selección / El potencial del mercado
Análisis de las (viabilidad comercial)
ideas

Factibilidad financiera
(viabilidad económica)

Ideas

Compatibilidad con las

Nuevos operaciones
productos (viabilidad técnica)
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos.
DNP 1) Identificación de la oportunidad de

2) DISEÑO negocio

2) Diseño

El diseño sí que importa

3) Construcción y evaluación de
prototipos
El servicio de ingeniería desempeña un
papel fundamental. 4) Producción

Existe una información recíproca con el

resto de áreas 5) Comercialización
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 59

2) DISEÑO
Decisiones Función a realizar
de diseño
Costes

Tamaño y forma
Decisiones Decisiones

Calidad

Impacto medioambiental
Decisiones

Producción

Tiempo

Accesibilidad
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 60

2) Diseño Elementos de diseño Estandarización

Diseño modular

Diseño robusto
OBJETIVOS
BÁSICOS Fiabilidad

Coste Diseños éticos y ecológicos

Calidad
Rapidez Herramientas para el Despliegue de la función de
calidad (DFC/QFD).
Fiabilidad diseño
Análisis de valor.
Flexibilidad
Sostenibilidad
Ingeniería de valor.

Diseño asistido por ordenador

CAD
Fabricación asistida por
ordenador CAM
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 61

2) DISEÑO
ESTANDARIZACIÓN
Simplificación del proceso
productivo
Composición del producto
Formas del producto REDUCIR COSTES
Envase
Diseño
Etc.

• Minimizar el número de piezas diferentes en almacén.

• Minimizar el número de cambios necesarios en los
equipos de producción.
Ventajas de la
estandarización • Simplificar los procedimientos operativos y de control.
• Permitir la realización de compras de gran volumen.
• Minimizar los problemas de servicio y reparaciones.
• Facilitar la fabricación en serie.

• Las piezas estandarizadas pueden ser de peor calidad o

Inconvenientes inferior rendimiento que las que no lo son.
• Rigidez o falta de flexibilidad (teclado de ordenador).
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 62

2) DISEÑO

Estandarización

Identificar tres tipos de elementos

• Diseños propios: es difícil estandarizar los diseños

propios.

• Componentes adquiribles en el exterior: más fácil y se

eliminarían tareas innecesarias.

• Materias primas: se obtendrán mayores economías de

escala si se estandarizan las materias primas utilizadas.

Influye positivamente en el servicio prestado al

cliente en cuanto a la adquisición de componentes
comunes (pilas, bombillas, baterías, etc.)
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 63

2) DISEÑO DISEÑO MODULAR

CREA VARIEDAD
Las piezas o
componentes de un Sin incurrir en los costes
producto se subdividen
de producción a medida
en módulos que son
fácilmente
intercambiables o
sustituibles.

•Facilidad en el diagnóstico y solución de fallos.

Ventajas del •Reparaciones sencillas y rápidas.
diseño modular •Simplificación en la planificación y programación del proceso
productivo.

Inconvenientes • Dificultad o imposibilidad de desensamblar los módulos.

 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 64

2) DISEÑO

DISEÑO ROBUSTO
SOLIDEZ DE DISEÑO
Cuando el producto está
diseñado de manera que las Mejora en la calidad de un 40% en
pequeñas variaciones que se circuitos integrados (amplificadores de la
produzcan en el proceso de voz) AT&T.
producción o montaje no
afecten de una manera
negativa al producto.
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 65

2) DISEÑO

FIABILIDAD DEL PRODUCTO

FIABILIDAD DE LOS COMPONENTES
Probabilidad de que
el producto funcione FIABILIDAD CONJUNTA ELEMENTOS REDUNDANTES
adecuadamente
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 66

2) DISEÑO

DISEÑOS ÉTICOS Y ECOLÓGICOS

Objetivos
Desarrollo de productos seguros y más respetuosos con el medio ambiente.
Reducción al mínimo de los desechos de materias primas y energía.
Reducción de las responsabilidades medioambientales.
Aumento de la eficacia en coste del cumplimiento de la normativa medioambiental.
Ser considerado socialmente como una empresa cívica.

Líneas directrices

Hacer productos reciclables. Automóviles, PCs.

Utilizar materiales reciclados.
Utilizar componentes menos nocivos. Sector editorial, sustitución tintas perjudiciales.
Utilizar componentes más ligeros. Componentes de plástico en el sector automóvil
Utilizar menos energía.
Utilizar menos material. Menos desperdicios en los procesos. Dosificadores de jabón en los
hoteles.
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 67

2) DISEÑO

•Despliegue de la función de calidad

Interrelaciones
(DFC/QFD)
Cómo satisfacer los
deseos de los clientes

Analisis de los
competidores
Qué quiere
el cliente Matriz de relaciones

Comprender con profundidad las Atributos técnicos y

necesidades del cliente. Evaluación técnica
Identificar diferentes soluciones de proceso.

Incorporación de esta información al diseño

del producto en desarrollo.
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 68

2) DISEÑO

Despliegue de la función de calidad: LA CASA DE LA CALIDAD

Pasos a seguir :
Matriz de
Matriz de correlaciones
relaciones
▪ Identificar los deseos de los clientes.
Características
de calidad
▪ Determinar cómo satisfará el bien/servicio las
Requisitos
de calidad
Tabla de
planificación
necesidades del cliente (características, rasgos o atributos
de calidad específicos del producto).
▪ Relacionar los deseos del cliente con los cómo del
Tabla de
planificación de producto a través de la matriz de relaciones.
estándares
▪ Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa.
▪ Definir índices de importancia.
▪ Evaluar los productos competidores.
▪ Determinar los atributos técnicos deseables, y el nivel que
alcanza nuestra empresa y nuestros competidores en la
consecución de aquéllos.
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 69

2) DISEÑO Relaciones entre las cosas

que podemos hacer

CASA DE LA CALIDAD
Qué podemos hacer
• Mucha importancia
o Relación media
• Poca relación

Indicadores de importancia G Bueno

para el cliente P Insuficiente
F Pasable

Lo que el cliente desea

¿A qué nivel satisface lo

que hacemos las
necesidades del cliente ?
Matriz de relaciones

Indicador ponderado de valor

25= (1*3)+(3*4)+(2*5)

Heizer y Render, 2014

 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 70
Programas Reducción de los
2) DISEÑO de ingeniería costes entre un
15% y un 70%
de valor

INGENIERÍA DE VALOR

- Programas de simplificación.
- Reducen el número de Se ocupa de la mejora del
componentes y operaciones diseño y de las
individuales (carcasas de una sola pieza) especificaciones del producto
en las fases de investigación,
desarrollo, diseño y producción
del desarrollo del producto

Ventajas de la
Ingeniería de
Valor REDUCCIÓN DE COSTES

•Una menor complejidad del producto.

•La normalización adicional de los componentes.
•La mejora de los aspectos funcionales del producto.
•Un mejor diseño del puesto de trabajo y de su seguridad.
•Una mayor facilidad para realizar actividades de mantenimiento en el producto.
•Diseño robusto.
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 71

2) DISEÑO

ANÁLISIS DE VALOR (Producto con éxito)

INGENIERÍA DE VALOR VS. ANÁLISIS DE VALOR
- Mejora del producto/servicio
- Mejora del proceso INGENIERÍA: Mejorar el diseño
previo a la producción.
ANÁLISIS: Mejorar durante el
proceso de producción.
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 72

2) DISEÑO

DISEÑO Consiste en el empleo de programas informáticos

ASISTIDO
POR para, de forma interactiva, diseñar productos y
ORDENADOR preparar la documentación de ingeniería.
(CAD)

Ahorro de tiempo y dinero por el acortamiento de

los ciclos de desarrollo de los productos.

DISEÑO PARA LA Permite analizar la integración de los

FABRICACIÓN Y diseños del producto antes de fabricarlo.
EL MONTAJE Transmisión en los coches. Norma STEP de intercambio de datos de los
productos
(Ampliación de los
programas CAD)
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 73

2) DISEÑO

FABRICACIÓN Hace referencia a la utilización de

ASISTIDA POR programas informáticos especializados
ORDENADOR para dirigir y controlar los equipos de
(CAM) producción.

•Calidad del producto

•Menor tiempo de diseño. Mayor capacidad de respuesta

•Reducciones de los costes de producción. Más eficiencia en

Ventajas la utilización de recursos.
programas •Disponibilidad de la base de datos. Una misma base de
CAD/CAM datos utilizada por todos.

•Nuevas capacidades. Rotar y visualizar objetos en 3D,

comprobar tolerancias, relacionar componentes y
acoplamientos, mejorar la utilización de herramientas, etc.
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 74

2) DISEÑO EN SERVICIOS

Diseño para el servicio

• Considerar en el diseño del producto factores relativos a
las prestaciones de servicios asociados al producto.

Servitization
• Servicios como fuente de valor añadido.
• Importante desarrollo de los servicios vinculados a un
producto.
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos. 75

2) DISEÑO EN SERVICIOS

Oferta del proveedor de

Selección del cliente
servicios
(a) Participación del cliente en el diseño (como
en las disposiciones previas a un servicio
fúnebre o a una operación de estética)

(b) Participación del cliente en la

provisión (como la prueba de estrés
en los exámenes cardiológicos o en el
parto de un bebé)

(c) Participación del cliente en el diseño y la

producción como un servicio de asesoría,
formación superior, gestión financiera de los
asuntos personales, o decoración de interiores.

Heizer y Render, 2014

 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos.
DNP 1) Identificación de la oportunidad de
negocio

3) CONSTRUCCIÓN Y EVALUACIÓN
2) Diseño
DE PROTOTIPOS
3) Construcción y evaluación de
Pretende reflejar las características más prototipos

importantes del producto final 4) Producción

A veces suele funcionar como mero instrumento de 5) Comercialización

recogida de información.
Coches, aviones, software
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos.
DNP 1) Identificación de la oportunidad de
negocio

3) CONSTRUCCIÓN Y EVALUACIÓN
2) Diseño
DE PROTOTIPOS
3) Construcción y evaluación de
prototipos

Evaluación de
Evaluación técnica 4) Producción
mercado
5) Comercialización
• Maquetas • Lanzamiento del
• Plantas piloto producto al mercado

• Evaluaciones en zona piloto

virtuales • Panel de
consumidores que lo
prueben y evalúen
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos.
DNP 1) Identificación de la oportunidad de
negocio

4) PRODUCCIÓN
2) Diseño

3) Construcción y evaluación de
prototipos

4) Producción

Diseño del Diseño del 5) Comercialización

producto proceso
 2.3. Etapas en el desarrollo de nuevos productos.
DNP 1) Identificación de la oportunidad de
negocio

2) Diseño

5) COMERCIALIZACIÓN 3) Construcción y evaluación de

prototipos

4) Producción

5) Comercialización

DNP Proceso transversal

Comercialización del producto Área de marketing

2.4. Estrategias en el desarrollo de nuevos productos 80

Ciclo de vida
de los
productos
Necesidad de
Aumenta la
acelerar el Mayores gastos
sofisticación
desarrollo de y riesgos
tecnológica
Más cortos los productos

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL

PRODUCTO

Estrategias de desarrollo interno

Estrategias de desarrollo externo

2.4. Estrategias en el desarrollo de nuevos productos 81

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
DESARROLLO DESARROLLO
EXTERNO INTERNO
Continuo del desarrollo de un producto

Estrategia de desarrollo interno

▪Mejoras de productos existentes (desarrolladas internamente)
▪Migraciones de productos existentes (desarr. internamente)
▪Nuevos productos desarrollados internamente

Estrategia de desarrollo externo

Cambios (p.e. mejoras) y productos nuevos mediante:
▪Adquisición de tecnología o experiencia mediante la
compra del que ha desarrollado el producto o proceso
▪Empresas conjuntas (joint ventures)
▪Alianzas

Interno coste de desarrollo del producto Compartido

Larga velocidad de desarrollo del producto Rápida y/o
existente
Alto riesgo de desarrollo del producto Compartido
2.4. Estrategias en el desarrollo de nuevos productos 82

ESTRATEGIA ESTRATEGIA
DE DE
DESARROLLO DESARROLLO
EXTERNO INTERNO

Las empresas aceleran el proceso de

Compra de tecnología mediante desarrollo mediante la adquisición de
la adquisición de una empresa empresas emprendedoras que ya
han desarrollado la tecnología que se
ajusta al objetivo que desean.

Empresas que establecen una

Empresas conjuntas (joint
propiedad común para lanzar nuevos
ventures) productos o abrir nuevos mercados.

Acuerdos de cooperación que

permiten a las empresas seguir
Alianzas siendo independientes pero que
persiguen estrategias compatibles
con sus misiones particulares.
2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre
83 diseño de bienes y servicios

APLICACIÓN DE LAS MATRICES Y DE LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN AL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

ELEMENTOS DE UNA SITUACIÓN DE DECISIÓN

Estrategias

Estados de la naturaleza

Desenlaces o resultados esperados

Predicciones de probabilidad

Criterio de decisión
2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios

MATRIZ DE DECISIÓN

ESTADOS DE LA NATURALEZA (Probabilidades)

S1 S2 SN

D11 D12 D1N

ESTRATEGIAS

E1

E2 D21 D22 D2N

EM DM1 DM2 DMN

2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios

Según el grado de conocimiento sobre los estados de la naturaleza, surgen

TRES CRITERIOS DE DECISIÓN:

CERTEZA O PREVISIÓN PERFECTA

• Se caracteriza porque se conoce el estado de la naturaleza que se va a presentar

RIESGO

• Se caracteriza porque el decisor conoce la probabilidad de ocurrencia de cada estado de la

naturaleza, así cómo los resultados asociados a cada combinación estrategia-estado.
• Se calcula el VALOR MONETARIO ESPERADO de cada alternativa.

INCERTIDUMBRE

• La situación de incertidumbre se da cuando somos incapaces de estimar la probabilidad de

ocurrencia de los estados de la naturaleza, por lo que utilizaremos criterios cualitativos en vez de
cuantitativos, donde se reflejan los valores personales y las actitudes hacia el riesgo de los
decisores.
• El decisor se puede situar entre el optimismo, pesimismo o actitudes intermedias.
2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios

RIESGO
• La forma de operar es calcular el VALOR MONETARIO ESPERADO
(VME) de cada alternativa, y elegir la que presente mayor VME.
n
• Vi = ∑ Pj Dij
j =1
• Vi: Valor monetario esperado de cada alternativa.
• Pj: Probabilidad de ocurrencia de cada estado de la naturaleza j.
• Dij: desenlace por la combinación del estado j y la alternativa i.
2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios

HIPÓTESIS RESPECTO AL COMPORTAMIENTO DEL DECISOR EN

CONDICIONES DE RIESGO:

Se supone que el decisor puede hacer frente a la situación

más desfavorable, no existe riesgo de ruina

Se supone una función de utilidad del decisor constante, se

valoran de la misma forma idénticas cantidades de pérdidas
que de beneficios
• Existen diferentes actitudes hacia el riesgo:
• Decisores con aversión al riesgo, valoran en mayor medida las pérdidas
que los beneficios.
• Decisores indiferentes al riesgo.
• Decisores que prefieren el riesgo, valoran menos las pérdidas y más los
beneficios.
2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios

Decisión única: MATRIZ DE DECISIÓN

¿Qué ocurre cuando el decisor se enfrenta a una secuencia de decisiones

dependientes unas de otras?

ÁRBOL DE DECISIÓN

Distintos
acontecimientos

Grafo explicativo
Resultados
asociados a cada
ÁRBOL DE decisión
DECISIÓN

Se representa toda
Secuencia de
la información que
decisiones
se dispone
2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios

Fases en la elaboración de un árbol de decisión

• Determinar las acciones alternativas a seguir, estados de la
naturaleza a considerar, y la secuencia de decisiones a
tomar.
• Representar mediante un árbol la secuencia de
estrategias, las relaciones existentes y el orden temporal.
• Determinar los puntos finales, el resultado condicional
según los datos económicos disponibles.
• Para cada estado de la naturaleza se le asignará una
probabilidad
2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios

Elementos de un árbol de decisión

• Puntos de decisión: donde elegimos entre varias alternativas
NUDO DECISIONAL
• De estos nudos salen RAMAS DECISIONALES que indican
las distintas alternativas de decisión
• NUDOS ALEATORIOS indican el momento del tiempo en
el que el sujeto decisor se enfrenta a los distintos estados de
la naturaleza.
• De los nudos aleatorios parten las RAMAS ALEATORIAS
que representan los estados de la naturaleza considerados.
• En cada rama aleatoria se coloca la PROBABILIDAD de
ocurrencia cuando se conoce.
• RESULTADOS ESPERADOS
2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios

RESOLUCIÓN DEL ÁRBOL

Se opera de derecha a izquierda (método de avance
Se valoran los nudos
hacia atrás o roll-back)

Para valorar los nudos aleatorios

Se utiliza el criterio del Valor Monetario Esperado (valor promedio)

Para valorar los nudos decisionales

En términos de beneficios la rama En términos de costes aquélla de
Se elegirá el mejor resultado
que represente el mayor valor menor valor
2.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre diseño de bienes y servicios

Limitaciones o hipótesis implícitas de la técnica del árbol de decisión

• Se acepta como criterio de decisión el valor monetario esperado máximo.

• Este método exige que el decisor pueda soportar el riesgo de ruina del
resultado más desfavorable

• Si los resultados no fuesen temporalmente homogéneos por ser

obtenidos en diferentes momentos del tiempo, deberían ser actualizados
a un mismo momento para poder comparar.
Tema 3. ESTRATEGIA DEL PROCESO
PRODUCTIVO
Contenidos

Introducción
3.1. Factores condicionantes en el diseño del proceso.
3.2. Estrategias de proceso productivo
3.2.1. Enfoque a proceso.
3.2.2. Enfoque repetitivo.
3.2.3. Enfoque de producto.
3.2.4. Enfoque de personalización en masa.
3.3. Herramientas para el análisis y diseño de procesos.
3.4. La productividad.
3.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de
decisiones sobre procesos productivos.
 INTRODUCCIÓN

QUÉ PRODUCIR
(diseño del
producto)
Tema 2 CÓMO CUÁNTO
PRODUCIR PRODUCIR
(diseño del (decisión de
proceso) capacidad)
Tema 3 Tema 4
 INTRODUCCIÓN
La estrategia de proceso (o transformación) es un
enfoque de organización para transformar
recursos en bienes y servicios.
ESTRATEGIA DE El objetivo de una estrategia de proceso es
PROCESO encontrar una forma de producir bienes y
servicios que satisfagan los requisitos del cliente y
las especificaciones del producto dentro de las
restricciones de coste y de gestión existentes.
 INTRODUCCIÓN
La selección del proceso influye a largo plazo sobre:

Eficiencia
de la PRODUCCIÓN
Flexibilidad

Costes
del PRODUCTO/SERVICIO
Calidad
3.1. Factores condicionantes del diseño
del proceso
1. La intensidad de capital
2. La flexibilidad
3. Integración vertical
4. Participación del cliente en el proceso
5. Naturaleza de la demanda
6. Nivel de calidad del bien o servicio
7. Efecto aprendizaje
8. Planificación y evaluación financiera
 3.1. Factores condicionantes del diseño
del proceso
1. La intensidad de capital
Hace referencia a la combinación de equipos y medios humanos en el
proceso productivo. Peso relativo del capital sobre la mano de obra.
Relación entre el contenido en capital y el contenido en trabajo para
llevar a cabo un proceso productivo.
- Mecanización
- Automatización
- Robotización
- CAM (Computer-Aided
Manufacturing)
 La tecnología y la intensidad de capital en los servicios (Adaptado de Heizer y Render, 2015)

SECTOR SERVICIOS EJEMPLO

Servicios financieros Tarjetas de débito, transferencia electrónica de fondos, cajeros automáticos, transacciones
bursátiles por internet

Educación Listas electrónicas de notas, publicaciones online, e-administración, firma digital

Administración y empresas de Camiones automáticos de basura con un solo hombre, escáneres ópticos para correo y
servicio público para explosivos, sistema de advertencia de inundaciones

Comidas y restaurantes Pedidos inalámbricos del camarero a la cocina; robot para despiece en carnicería; robot de
cocina para la elaboración de diversas recetas
Comunicaciones Publicidad electrónica, televisión interactiva

Hoteles Sistemas de registro de entrada y salida electrónicos; sistemas electrónicos de apertura y

cierre de habitaciones; domótica en habitaciones
Comercio al por mayor/menor Terminales de puntos de venta electrónicos, comercio electrónico, comunicación
electrónica entre la tienda y el proveedor, datos en códigos de barras y códigos QR

Transporte Cabinas de peaje automáticas, sistemas de navegación dirigidos por satélites

Salud Sistemas de monitorización del paciente, sistemas de información médica online, cirugía
robótica
Compañías aéreas Viajes sin billete (billete electrónico), programación informática, compras en Internet
 3.1. Factores condicionantes del diseño
del proceso
2. La flexibilidad
CONCEPTO
La flexibilidad es el grado de predisposición del proceso de transformación
de la empresa para ajustarse al cumplimiento de las demandas cambiantes
de los clientes.

TRES DIMENSIONES
1. Lo rápido que un proceso puede pasar de elaborar un producto o familia
de productos a otro/a.
2. Capacidad para reaccionar a los cambios de volumen.
3. Capacidad del proceso para elaborar más de un producto a la vez.
 3.1. Factores condicionantes del diseño
del proceso
3. Integración vertical
CONCEPTO
La integración vertical se refiere al grado en que la organización se hace cargo de
la cadena de suministro, desde las materias primas hasta el consumidor o
usuario final. Grado de ampliación de las actividades de la empresa hacia el
negocio de sus proveedores o de sus clientes.
Es una decisión estratégica con importantes implicaciones para el área de
operaciones.
TIPOS
Integración vertical hacia atrás à ¿fabricar o comprar?
Integración vertical hacia delante à ¿intermediarios o venta directa?
 3.1. Factores condicionantes del diseño
del proceso
4. Participación del cliente en el proceso
La participación del cliente refleja en qué medida y de qué modo el cliente forma
parte del proceso productivo.
- Autoservicio (comercio minorista)
- Selección y diseño de productos (especificaciones de producto)
- Presencialidad, tiempo y ubicación (servicios, cita previa)
5. Niveles y naturaleza de la demanda
Los procesos productivos deben reunir la capacidad necesaria para atender la
demanda de los bienes o servicios a ofertar. Se debe tener en cuenta la
estacionalidad, tendencia y otras características de la demanda.
Flexibilidad en volumen à Capacidad (tema 4).
 3.1. Factores condicionantes del diseño
del proceso
6. Nivel de calidad del bien o servicio
El nivel que se quiera ofrecer de calidad afectará directamente a la selección del diseño del
proceso productivo, por ejemplo, el grado de automatización (¿y en servicios?: mediante el
estudio de la calidad percibida de los clientes).
El nivel de calidad de un proceso se mide normalmente por el número de quejas recibidas,
tasa de defectos, cantidad de desperdicios tóxicos…

7. Efecto aprendizaje
El efecto aprendizaje produce una mejora en la productividad del trabajo puesto que a
medida que una tarea se repite, el tiempo necesario para llevarla a cabo tiende a
disminuir, rebajando así su coste. à Curva de experiencia.
Afecta, por tanto, al grado de eficiencia del proceso productivo.
 3.1. Factores condicionantes del diseño
del proceso
8. Planificación y evaluación financiera
Se trata de distribuir eficientemente el presupuesto entre oportunidades de
inversión alternativas. Los responsables de operaciones buscarán continuamente
nuevas formas de trabajo que mejoren los niveles de productividad y generen
beneficios para amortizar las inversiones.

Cada tipo de proceso plantea diferentes necesidades de capital, por lo que la

disponibilidad de recursos financieros y el coste de los mismos determinarán
de forma decisiva la selección del proceso.
 3.2. Estrategias de proceso productivo

1) ENFOQUE A PROCESO Enfoque de Enfoque Enfoque de

proceso repetitivo producto
2) ENFOQUE REPETITIVO

3) ENFOQUE A PRODUCTO
Personalización en masa
4) PERSONALIZACIÓN EN MASA

*5) POR PROYECTOS O POSICIÓN FIJA

 3.2. Estrategias de proceso productivo
Volumen de producción
Variedad en la gama de productos

Bajo volumen Alto volumen

(cantidad producida)
Alta variedad
Muchos productos diferentes Enfoque de proceso Personalización en masa
Permite la personalización Talleres (maquinaria, imprenta, (difícil de alcanzar, pero
carpintería) grandes beneficios)
Hospital, taller mecánico
Dell Computers
Media variedad
Cambios en los módulos Enfoque Repetitivo
Series pequeñas, (automóviles, motos)
módulos estandarizados Harley-Davidson, McDonald’s

Enfoque a producto
(panadería industrial, acero,
Mala estrategia vidrio, etc.)
Poca variedad (costes fijos y variables son Fábrica de acero
Cambios en atributos
altos)
(tales como color, tamaño,
espesor, empaquetado, etc.).
Sólo grandes series.
Fuente: Heizer y Render (2015)
 3.2.1. Enfoque de proceso

Muchos inputs Alta variedad de

outputs, en poca
cantidad
 3.2.1. Enfoque de proceso
Producir un bajo volumen de una alta variedad de productos/servicios

§ ENFOQUE FUNCIONAL PARA LA PRODUCCIÓN. PROCESO INTERMITENTE. ALTA FLEXIBILIDAD.

§ Las instalaciones se organizan para realizar un proceso à se orientan al proceso (talleres, centros
de trabajo).
§ Actividades y puestos de trabajo están diferenciados y agrupados por la función que desempeñan.
 3.2.1. Enfoque de proceso
CARACTERÍSTICAS

1. Proporciona una alta flexibilidad de producto, pues estos se mueven de unas actividades a otras en
función de las requeridas para su elaboración à procesos intermitentes
2. Bajos costes fijos al utilizar equipos de propósito general (carácter universal, no especializados) que
son más baratos.
3. Utilización baja de las instalaciones (no todos los productos usan todas las secciones específicas de
actividad)
4. Altos inventarios de materias primas para hacer frente a la variedad de productos
5. Mayor peso de los costes variables en la estructura de costes por:

• La continua adaptación de cada sección a las herramientas, configuración de la maquinaria y materiales

específicos que requiera el producto en cuestión.
• Uso intensivo de mano de obra con cierta cualificación o incluso artesanal – demuestra destreza en
varios campos
 3.2.1. Enfoque de proceso
Producir un bajo volumen de una alta variedad de productos/servicios

RETOS DEL ENFOQUE A PROCESO:

• Reducir los tiempos ociosos

• Reducir las listas de espera en los centros de trabajo
• Cumplir con las prioridades entre los pedidos
• Cumplir con las fechas de entrega comprometidas
 3.2.1. Enfoque de proceso
Ejemplo: HOSPITAL

Clasificación Paciente A – Pierna rota

de urgencias
Admisión de urgencias
Paciente B – Mal
Cirujía funcionamiento marcapasos

Laboratorios

Radiología Cama de Farmacia Salida

urgencias

Heizer y Render, 2015

 3.2.1. Enfoque de proceso
Fuente: Heizer y Render (2015)
Cliente
Diagrama de flujo del proceso de
producción en la planta de
Compra (pedido de Standard Register
tintas, papel y otros Agente comercial
suministros
(toma el pedido)
(imprenta: elaboración de
documentos para formularios)

Proveedores Departamento de preimpresión

(prepara las planchas de impresión y
negativos)

Contabilidad Recepción

Departamento de
Almacén (tinta impresión
papel, etc.)

Dep. de Encolado, encuadernado,

compaginación grapado y etiquetado

Flujo de información
Departamento de
Flujo de materiales embalaje

Envío
Heizer y Render, 2015
 3.2.3. Enfoque de producto

Mucha cantidad.
Pocos tipos
diferentes de Variaciones del producto
inputs final sólo en tamaño, forma
y empaquetado

Heizer y Render, 2015

 3.2.3. Enfoque de producto
Producir un alto volumen de una baja variedad de productos
§CONFIGURACIÓN PRODUCTIVA CONTINUA. PROCESO CONTINUO.
§Procesos diseñados para producir gran cantidad y poca (nula) variedad de productos.
CARACTERÍSTICAS
§ Las instalaciones están organizadas en torno al producto. Disposición de los equipos en cadena o línea.
§ Flujo continuo de producción, secuencia continua de operaciones à siempre se están ejecutando las mismas
operaciones, en las mismas máquinas y para la obtención del mismo producto.
§Instalaciones y equipos especializados, muy específicos.
§Alta utilización de las instalaciones.
§ Normalmente, los costes fijos son elevados y los costes variables bajos.
§ Baja flexibilidad, riesgo de rigidez (de proceso y de producto).
 3.2.3. Enfoque de producto
Requisitos para que un proceso continuo pueda operar adecuadamente:
-La demanda debe ser lo más uniforme posible.
-El producto, servicio y tareas han de estar estandarizados lo máximo posible.
-Los materiales deben ajustarse a las especificaciones y ser entregados a tiempo.
-La ejecución de las tareas debe ajustarse a las especificaciones y estándares de calidad.
-El mantenimiento debe ser fundamentalmente preventivo.
-Todas las etapas deben estar equilibradas.

OUPUT:
ü Unidades discretas
ü Unidades continuas
Bombillas (discreto)

Papel (continuo)
 3.2.3. Enfoque de producto
Planta de acero de Nucor Steel
D A Scrap
steel

Moldeador continuo

B
C Electric
Ladle of molten steel furnace

Colada continua, cortada en

bloques de 24 toneladas
Horno de galería caliente – 91 m
E F

Tren de laminación para acabado, enfriado y bobinado

H G
I

Fuente: Heizer y Render, 2007

 3.2.2. Enfoque repetitivo
Línea de ensamblaje

Inputs de materias Módulos combinados

primas y módulos para dar muchas
opciones de producto

Pocos
módulos

Fuente: Heizer y Render (2015)

 3.2.2. Enfoque repetitivo
§ Este enfoque se encuentra entre un enfoque de producto y un
enfoque de proceso.
§ Se utilizan módulos. Los módulos son conjuntos o componentes
preparados previamente (normalmente, en procesos continuos).
LÍNEA DE MONTAJE /
ENSAMBLAJE
PROCESOS REPETITIVOS
MÓDULOS
1. Enfoque propio de líneas de ensamble o montaje.
2. Los módulos pueden ser combinados para obtener
múltiples resultados.
3. Pueden ser menos flexibles que los enfoques a proceso
(al incorporar más repetición de operaciones y/o más
nivel de automatización), pero más eficientes.
 3.2.2. Enfoque repetitivo
Doblar el tubo Construcción del Acabado a Pintado en caliente del
del bastidor bastidor máquina del
bastidor bastidor

LÍNEA DE MONTAJE
Motores y
Pruebas Partes entrantes transmisiones
28 test
Desde Milwaukee con
un sistema de
Tubos de escape Délula de trabajo del depósito de programación de
aceite entregas JIT

Amortiguadores y horquillas
Fluidos y silenciadores

Célula de trabajo del depósito de Manillares

gasolina

Célula de trabajo de ruedas Células de trabajo de guardabarros

Prueba en rodillo
Embalaje

Fuente: Heizer y Render (2015)

3.2.4. Enfoque de personalización en masa
Enfoque repetitivo
Diseño Modular
Equipo Flexible

Técnicas modulares

Personalización en masa
Técnicas de
Flexibilidad procesamiento rápido

Enfoque a proceso Enfoque de producto

Bajo volumen Alto volumen
Alta variedad Poco variedad
Baja utilización Alta utilización
Equipos de carácter general Equipos especializados
 3.2.4. Enfoque de personalización en masa
Alta variedad y alta cantidad
Dicotomía à variedad frente a volumen:
− Gran volumen de producto a costa de una estandarización obligada (escasa variedad)
− Variedad que satisface al cliente renunciando a grandes volúmenes de producción.

§ Gracias al diseño modular y a las líneas de ensamblaje, es posible la personalización en

masa à es posible fabricar productos en una gran cantidad y de manera personalizada
a los gustos del cliente.
§ Sistema de ensamblado a la orden por medio de módulos:
§ La diversidad y combinación de módulos permite la variedad.
§ El ensamblado a la orden permite una fabricación ajustada los pedidos realizados
por los clientes.
 3.2.4. Enfoque de personalización en masa
Alta variedad y alta cantidad
La personalización en masa supone:
Variedad
+
Producir de modo eficiente lo que el cliente quiere y cuando lo quiere

§ La personalización en masa supone una producción rápida y de bajo coste de bienes y servicios
que satisfacen los deseos del cliente concreto (à llegando a producción contra pedido).
§ Combina la flexibilidad del enfoque de proceso con la eficiencia del enfoque de producto.
 Comparativa enfoques productivos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de Personalización
(proceso intermitente) (cadena de montaje) producto en masa
(proceso continuo)

Módulos estandarizados
Gran variedad, poco volumen Poca variedad, gran volumen Gran cantidad y gran variedad de
Poca utilización (5% - 25%) Diseño modular Alta utilización (70% - 90%) productos
Equipo de propósito general Equipo flexible Equipo especializado Cambios / preparaciones rápidas
Operarios altamente Empleados relativamente Operarios poco formados en equipos flexibles
cualificados formados Estandarización, menos Operarios flexibles formados para
Muchas instrucciones de órdenes e instrucciones de adaptarse a la necesaria
Operaciones repetitivas personalización
trabajo trabajo
Costes fijos bajos y costes Los costes fijos dependen Costes fijos altos y costes Las órdenes personalizadas
variables altos de la flexibilidad de la variables bajos requieren muchas instrucciones
instalación
Los inventarios de materias Los inventarios de materias de trabajo
primas son relativamente altos Se utilizan técnicas de primas son relativamente
justo a tiempo en el Los costes fijos tienden a ser altos
para el valor del producto aprovisionamiento bajos para el valor del y los costes variables deben ser
producto bajos
Los inventarios de materias
primas son relativamente bajos
para el valor del producto
 * Enfoque por proyectos, de posición
fija, o bajo proyecto *
§ Por proyectos: cuando se obtiene uno o pocos productos con un
largo periodo de fabricación (construcción de un barco/avión).
§ La configuración de proyectos es la que se emplea para la elaboración
de servicios o productos “únicos” y de alta complejidad (aviones,
barcos, edificios, autopistas, ferrocarriles, etc.).
− Los inputs suelen ser de gran tamaño y muy específicos.
− También el output tiene alta especificidad.
− Normalmente el proyecto se desarrolla en posición fija, y los inputs y
operarios se trasladan al lugar en el que se está fabricando el
producto/proyecto.
− Cada vez que se elabora el producto, se producen cambios:
nunca se hace exactamente igual.
3.3. Herramientas para el análisis y diseño de procesos
Comprender la complejidad del diseño y
HERRAMIENTAS rediseño de procesos.
Formas sencillas de dar sentido a lo que pasa o
debe pasar en un proceso.

§ Diagramas de flujo
§ Mapas en función del tiempo (mapas de proceso + mapa flujo valor)
§ Gráficos de proceso
§ Diagramas de servicio
 Diagramas de flujo
Esquema o dibujo del movimiento del material, el producto y/o las personas.
Ayudan a la comprensión, análisis y comunicación de un proceso.

Cliente
Compra Agente comercial
(petición de tintas, papel (recibe petición)
y otros suministros)

Vendedores DEP. PREIMPRESIÓN

Preparación de las planchas
Recepción de preimpresión y negativos
Contabilidad

Almacén DEP. DE IMPRESIÓN

(tinta, papel, etc.)

DEPARTAMENTO DE Encolado y clasificación,

ENCUADERNACIÓN estampado y etiquetado

Flujo de información DEPARTAMENTO

DE EMBALAJE
Flujo de material
TRANSPORTE

Fuente: Heizer y Render (2015)

 Mapas en función del tiempo (i)
MAPA DE INICIO EN FUNCIÓN DEL TIEMPO
Pedido de Recibir el
Cliente producto producto

Orden de
Ventas proceso

Control de Espera
producción

Planta A Imprimir

Almacén Espera Espera Espera

Planta B Extrudir

Transporte Mover Mover

12 días 13 días 1 día 4 días 1 día 10 días 1 día 9 días 1 día

52 días
Fuente: Heizer y Render (2015)
 Mapas en función del tiempo (ii)
MAPA OBJETIVO EN FUNCIÓN DEL TIEMPO
Cliente Pedido Producto
producto recibido

Ventas Orden de
proceso

Control de
producción Espera

Planta Impresión Extrusión

Almacén Espera

Transporte Mov.

1 día 2 día 1 día 1 día 1 día

6 días

Fuente: Heizer y Render (2015)

 Mapas en función del tiempo (iii)
MAPA DE FLUJO DE VALOR

- Amplía el análisis hacia atrás y hacia delante para incluir a proveedores y clientes.
- Variación del mapa en función del tiempo.
- Adopta una visión más amplia: examina dónde se añade valor
(y dónde no) en el proceso completo de producción, incluyendo la
cadena de suministros.
 Gráficos de proceso
Los gráficos de proceso utilizan símbolos, tiempos y distancias para proporcionar una forma
objetiva y estructurada de analizar y registrar las actividades que constituyen un proceso, así
como el movimiento de personas y material.

Fuente: Heizer y Render (2015)

 Diagrama de servicio
Es una técnica de análisis de procesos que se centra en el cliente y en la interacción del proveedor
del servicio con el cliente.
Para servicios y productos con un alto contenido de servicios.
Bienvenida personal Diagnóstico del servicio Realización del servicio Despedida amistosa

Nivel 1 Llega un cliente para

recibir un servicio El cliente se va

El cliente paga la factura

Determinar
aspectos específicos Notificar al cliente y
Bienvenida cálida y
recepción de la No recomendar un
solicitud de servicio proveedor
alternativo
Solicitud
estándar
Nivel 2
¿Se puede realizar el
servicio y está el No
Dirigir al cliente a cliente de acuerdo
la sala de espera con él?
Notificar al cliente
que el vehículo
está listo

Si Si
Nivel 3 Realiz. trabajo solic.

Punto de fallo potencial

Preparación de la factura

Fuente: Heizer y Render (2015)

 Diagrama de servicio
§ Nos ayuda a centrarnos en la parte del proceso de interacción con el cliente.
§ Se pueden establecer niveles en el diagrama:
− Actividades Nivel 1: El cliente tiene el control.
− Actividades Nivel 2: El cliente puede interactúa con el proveedor del servicio.
− Actividades Nivel 3: El servicio queda fuera del control y de la interacción con el
cliente (actividades que se realizan fuera de su alcance).
§ Cada nivel plantea diferentes aspectos de gestión relevantes para otras áreas de la
empresa:
− Nivel 1: alto puede plantear la necesidad de educar al cliente o modificar sus
expectativas.
− Nivel 2: puede requerir un enfoque en la selección del personal y en la
formación.
− Nivel 3: Este nivel se presta a las innovaciones de proceso más propias del área
de operaciones.
§ En el diagrama han de indicarse los puntos de fallo potencial.
 3.4. La productividad

§ ¿ Producción ≠ Productividad ?
− Producción à carácter absoluto
− Productividad à carácter relativo
 3.4. La productividad
§Medida de la eficiencia de un proceso
productivo.
§Pone en relación los resultados obtenidos con
las entradas necesarias para generar dichos
resultados

Cantidad producida OUTPUT

Productividad = =
Factores productivos INPUT
3.4. La productividad
Cantidad producida OUTPUT
Productividad = =
Factores productivos INPUT

§ ¿Cómo podemos mejorar la productividad

según este cociente?
§Problemas y consideraciones:
− no alude a la calidad de bienes y servicios
− margen de maniobra en el denominador para hacer
el cálculo à tener en cuenta factores sobre los que
tenemos capacidad de modificación
 3.4. La productividad
Tipos de productividad
Productividad monofactorial Productividad multifactorial
(de un solo factor) Output / Trabajo + Material + Energía +
Capital + Varios
• Ej.: Output / Horas de trabajo
• Unidad de medida común (u.m.)
• Ej.: Output / Kg de m.p.
• Horizonte temporal común

Unidades físicas Unidades monetarias

DOBLE • Aprovechamiento real de • Consideración del coste económico (en el
caso de los factores productivos)
PERSPECTIVA los recursos (físicos)
• ¿En productividad • Consideración de la evolución de los
multifactorial? precios (en caso de comparación entre
períodos)
• P. Multifactorial en u.m. à Eficiencia
económica
 3.4. La productividad
Evolución de la productividad
Tasa variación Productividad t2 – Productividad t1 x 100
productividad = Productividad t1

Cuestiones a considerar en el análisis de la productividad

§ La productividad cobra sentido en términos relativos y comparativos:
− Períodos anteriores
− Media sector
− Principales competidores
−…
§ En el análisis de la evolución, si se quiere tener en cuenta el aprovechamiento
real de los recursos, ha de descontarse la evolución de los precios.
§ Se ha de fijar un horizonte temporal común para todas las variables que
intervienen en su cálculo (días, semanas, meses, años…)
 3.4. La productividad
§ La productividad puede ser medida a nivel agregado
(país).
§ Es una variable macroeconómica fundamental, pues
sirve de punto de referencia para explicar las
diferencias en competitividad en comparativas
internacionales.
§ La productividad en un país depende de la
productividad de las empresas que componen su
tejido económico.
3.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la
toma de decisiones sobre procesos productivos
ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE
OPERACIONES

- PERSPECTIVA ECONÓMICA
(NO consideramos la perspectiva FINANCIERA)

- COSTE, VOLUMEN, BENEFICIO

(INGRESOS, implícitamente)

- SUPUESTO EN EL ANÁLISIS à Lo que se produce se vende

3.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la
toma de decisiones sobre procesos productivos
ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE
OPERACIONES
VARIABLES DEL MODELO
§ X (ó Q) à volumen de unidades producidas y vendidas en el
período de referencia.
§ p à precio de venta por unidad de producto.
§ cvà coste variable unitario, coste en el que se incurre por unidad
de producto producida y vendida. DEPENDEN DE LA
PRODUCCIÓN.
§ CF à cargas de estructura o costes fijos de la explotación
correspondientes al periodo de referencia. INDEPENDIENTES DEL
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN.
3.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la
toma de decisiones sobre procesos productivos
ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE
OPERACIONES

§Beneficio económico (beneficio de explotación): se define

como la renta generada por los activos de la empresa, al
margen de su estructura financiera, durante un período
de tiempo de referencia.

§ Beneficio Económico = Ingresos totales – Costes totales de la producción

BE = IT – CT
BE = p X – (CF + cv X) = p X – CF – cv X = X (p – cv) - CF
 3.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la
toma de decisiones sobre procesos productivos
ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE OPERACIONES
§PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD
§Es un punto de equilibrio económico, al margen de la
estructura financiera de la empresa, que representa el
volumen de ventas, en unidades físicas, que hace el
beneficio económico igual a cero.
§ Beneficio económico:
BE = X(p-cv) – CF
§ X0 : punto muerto en unidades físicas
X0(p-cv) – CF = 0
CF
X0 =
p - cv
 ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE
OPERACIONES
§PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD
Margen bruto unitario: indica el beneficio que se obtiene con cada unidad
vendida, sin considerar los costes fijos de la explotación.
(Representa en una primera instancia el excedente que nos deja cada unidad
física vendida para cubrir los costes fijos de explotación).
− m = p – cv
CF
− mX0 = m

Margen bruto total: es el producto entre el margen bruto unitario y el número de

unidades producidas y vendidas.
− M = m X
− El punto muerto o umbral de rentabilidad es aquel volumen de ventas (en
unidades físicas) en el cual el margen bruto total de dicho volumen de ventas
permite cubrir exactamente los costes fijos à CF = m X0
 3.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la
toma de decisiones sobre procesos productivos
ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE
OPERACIONES
§PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD
− Es aquel punto de equilibrio económico que viene representado
por un volumen de ventas tal que permite cubrir todos los costes
fijos de explotación del período más los costes variables
correspondientes a dicho volumen de ventas, y a partir del cual el
beneficio económico de la empresa empieza a ser positivo.
ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES
DE OPERACIONES
− Condiciones para la existencia de un punto muerto en la empresa:
− Que el margen bruto unitario (p – cv) sea positivo, es decir, que exista
excedente para cubrir los costes fijos.
− Esto obliga a que el precio de venta sea superior al coste variable unitario,
es decir, que la pendiente de la función de ingresos sea superior a la
pendiente de la función de costes totales.
CT
p > cv p = cv CT p < cv
IT = PX IT IT

CT = CF + CvX

CF CF CF

Xo
 ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES
DE OPERACIONES
§ Punto muerto en unidades monetarias
− Es la cifra de ventas, expresadas en unidades monetarias, que permite cubrir los
costes fijos y hace el beneficio económico igual a cero
− X0 en u.m. => X0 * p

§ Punto muerto en unidades de tiempo

− Indica el momento del tiempo, dentro del período de referencia, en el que la
empresa, con las ventas realizadas hasta ese momento, ha cubierto sus costes fijos
de explotación y los costes variables correspondientes a dicha producción, y a partir
del cual empezará a tener beneficio (económico).
(Para el cálculo del punto muerto en unidades de tiempo se necesita conocer, además de Xo en u.f., las
ventas previstas para el período, así como la distribución de estas a lo largo del período de referencia).
 3.5. Técnicas de resolución de ejercicios para la
toma de decisiones sobre procesos productivos
ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO EN DECISIONES DE
OPERACIONES
Limitaciones al análisis coste-volumen-beneficio

− El precio de venta del producto, los costes variables unitarios y los costes
fijos del período deben permanecer constantes.
− Este análisis solo tiene sentido en el corto plazo, porque en el largo plazo
todo es modificable.
(En el largo plazo no tiene sentido la distinción entre costes fijos y costes
variables).
− Se supone que los costes y los ingresos aumentan linealmente con respecto
al volumen de producción à Por tanto, no se tienen en cuenta las
economías de escala.
 Tema 4. PLANIFICACIÓN DE LA
CAPACIDAD PRODUCTIVA EN EL LARGO
PLAZO
Contenidos
4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones en la empresa.
4.2. Medidas de capacidad productiva.
4.3. Planificación de la capacidad productiva.
4.3.1. Conceptos que influyen en la planificación.
4.3.2. Fases de la planificación.
4.4. Estrategias de gestión de la capacidad productiva.
4.5. Planificación y gestión de la capacidad en las empresas de servicios.
4.6. Técnicas de resolución de ejercicios para la toma de decisiones sobre capacidad
productiva
 4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones
en la empresa

QUÉ PRODUCIR
(diseño del
CUÁNTO
producto)
PRODUCIR:
CÓMO
Tema 4
PRODUCIR
(decisión de
(diseño del
capacidad)
proceso)
 4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones
en la empresa

QUÉ PRODUCIR Flexibilidad

(diseño del
producto)
CÓMO
PRODUCIR Estrategia de
(diseño del capacidad
proceso)
4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones
en la empresa
¿Por qué es importante la decisión de capacidad?
Capacidad a largo plazo
Decisiones de carácter estructural (Difícilmente reversibles o reversibles a un alto coste)

Importantes inversiones (Suelen exigir grandes desembolsos)

Decisiones que se toman al más alto nivel (Alta dirección)

- Capacidad de respuesta de la empresa al mercado (abastecer o no una demanda)

ADEMÁS - Define la estructura de costes (costes fijos y variables unitarios)
INFLUYE EN - Política de inventarios (tener más inputs / outputs almacenados)
- Características de la fuerza de trabajo (número y nivel de cualificación)
 4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones
en la empresa

§ La empresa debe tener la flexibilidad suficiente

para adaptar en todo momento la capacidad
productiva a la capacidad necesaria.
§ ¿Capacidad necesaria? Demanda
4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones
en la empresa
Límites de competitividad de la empresa

CAPACIDAD PRODUCTIVA

CAPACIDAD NECESARIA
Defecto Exceso

Disminución del servicio y pérdida Costes fijos innecesarios

de clientes à Reducción de la Equipos y personal ociosos
cuota de mercado Exceso de inventarios
Decremento del nivel de calidad Disminución de precios
4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones
en la empresa

Unidad de medida de la capacidad

¿Medir en función de outputs o inputs?

Empresas con procesos “repetitivos” o

continuos Medidas basadas en el output
Producen una cierta cantidad de forma (coches/año, barriles de cervezas/mes, pacientes/día)
continua de un determinado producto

Empresas con procesos Medidas basadas en los inputs

“no repetitivos” (horas/máquinas/día; horas/persona/día)

Múltiples productos y servicios

4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones
en la empresa

Un cierto volumen de estructura fija, ¿implica

necesariamente una determinada
capacidad productiva a largo plazo?
4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones
en la empresa

Subcontratación

Estructura pequeña de producción

Estructura grande de producción
 4.1. Concepto de capacidad y sus repercusiones
en la empresa
Medidas correctivas de la capacidad
Largo plazo Medio y corto plazo
Decisiones estratégicas Decisiones tácticas y operativas
§ Más de 18 meses
§ Menos de 18 meses
§ Carácter estructural
§ Carácter coyuntural
MEDIDAS:
MEDIDAS:
§ Expansión:
§ Expansión:
§ Ampliación y/o actualización de instalaciones
§ Horas extra
§ Construcción / Adquisición de instalaciones y/o
§ Contrataciones temporales
equipos
§ Adquisición de máquinas/herramientas
§ Redes de subcontratación (proveedores de
§ Subcontratación (temporal)
componentes)
§ Contracción:
§ Contracción:
§ Reubicación
§ Cierre de plantas
§ Reducción de jornada
§ Reasignación espacios
§ Despido de personal
§ Sustitución de productos no rentables
 4.2. Medidas de capacidad productiva
§ Capacidad productiva à NO permanece constante

§ Capacidad instalada ≠ Capacidad realmente utilizada

o Factores técnicos
o Factores humanos
o Factores de gestión
 4.2. Medidas de capacidad productiva
§ Capacidad productiva à NO permanece constante

§ Capacidad instalada ≠ Capacidad realmente utilizada

o Factores técnicos FACTOR DE UTILIZACIÓN
o Factores humanos
o Factores de gestión U

FACTOR DE EFICIENCIA
E
U y E serán obtenidos por expertos a través de la
observación y el análisis de datos a lo largo del tiempo
4.2. Medidas de capacidad productiva
MEDIDAS DEL RENDIMIENTO DEL SISTEMA
INDICES QUE MIDEN EL NIVEL DE APROVECHAMIENTO QUE
SE HACE DE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA

§ FACTOR DE UTILIZACIÓN
§ FACTOR DE EFICIENCIA
La UTILIZACIÓN tiene en cuenta
razones de tipo operativo:
ü Paradas de equipos para su mantenimiento.
ü Rotura, avería de equipos.
ü Descanso de los trabajadores dentro de la jornada laboral (por ej., desayuno)
ü Absentismo laboral (por ej., por enfermedad)
ü Etc.

La EFICIENCIA tiene en cuenta:

ü Factores relacionados con la productividad de la mano de obra (experiencia, habilidades,
efecto aprendizaje, motivación).
4.2. Medidas de capacidad productiva
TIPOS DE CAPACIDAD

CAPACIDAD PROYECTADA / TEÓRICA

Volumen de producción que una empresa sería capaz de
conseguir utilizando todos sus recursos en condiciones ideales,
y para un período de tiempo determinado.

CAPACIDAD REAL / DISPONIBLE

Volumen de producción que realmente se consigue teniendo en
cuenta todas las ineficiencias asociadas a circunstancias
normales de producción (ineficiencias que pueden darse
durante una jornada de trabajo).
4.2. Medidas de capacidad productiva
TIPOS DE CAPACIDAD

CAPACIDAD PROYECTADA / TEÓRICA

CAPACIDAD REAL / DISPONIBLE

U y E tienen carácter acumulativo y su función será corregir la capacidad

productiva proyectada o teórica.

Cap. real o disponible = Capacidad teórica x U x E

4.2. Medidas de capacidad productiva
TIPOS DE CAPACIDAD

CAPACIDAD PROYECTADA / TEÓRICA

Volumen de producción que una empresa sería capaz de
conseguir utilizando todos sus recursos en condiciones ideales,
y para un período de tiempo determinado.

CAPACIDAD REAL / DISPONIBLE

Volumen de producción que realmente se consigue teniendo en
cuenta todas las ineficiencias asociadas a circunstancias
normales de producción (ineficiencias que pueden darse
durante una jornada de trabajo).
Si medimos en inputs (horas de trabajo):
NHR = NHT x U x E
4.3. Planificación de la capacidad productiva

§ Conceptos que influyen en la planificación.

§ Fases de la planificación.
 Decisiones sobre capacidad: factores que influyen

§Economías y deseconomías de escala

§Economías de alcance

§Curva de aprendizaje y efecto experiencia

§Cuellos de botella
Decisiones sobre capacidad: factores que influyen
Economías y deseconomías de escala

A medida que se incrementa el volumen de

producción, el coste medio por unidad
disminuye

RAZONES:
-al incrementarse el volumen de producción,
los costes fijos se reparten sobre un mayor
número de unidades;
-así como la posibilidad de obtener
descuentos por volumen de compras
-también que mayores tamaños permiten
utilizar procesos más eficientes y
automatizados.
 Decisiones sobre capacidad: factores que influyen
Economías de alcance
§ Múltiples productos se pueden producir a un coste más bajo si se
hacen de forma combinada que por separado.

§ Activos compartidos en los varios procesos de fabricación à

SINERGIAS

§ Cuando es posible ofrecer mayor variedad de productos en una

planta flexible a menor coste que si se hiciese en varias plantas
separadas.

§Flexibilidad de la capacidad: incrementar o disminuir los niveles de

producción con rapidez, subcontratación, etc.
Decisiones sobre capacidad: factores que influyen
Curva de aprendizaje y efecto experiencia

APRENDIZAJE INDIVIDUAL + APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

 Decisiones sobre capacidad: factores que influyen
Cuellos de botella
§ Surge cuando uno de los centros de trabajo tiene una capacidad
disponible inferior a los demás.
§ Esto ralentiza el proceso de producción global y limita la salida de
productos del sistema.
§ La correcta identificación del problema de capacidad por cuellos de
botella permite a la empresa llevar a cabo inversiones más eficientes,
centradas en el centro de trabajo que genera problemas.
§ Una vez solucionado el problema, se recupera la capacidad ociosa del
resto de centros de trabajo.
4.3. Planificación de la capacidad productiva

§ Conceptos que influyen en la planificación.

§ Fases de la planificación.
 Fases de la planificación de la capacidad a largo
plazo
El objetivo de la PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD es adecuar la capacidad
existente a las necesidades de capacidad derivadas de la demanda (es decir,
adecuar la capacidad disponible a la capacidad necesaria) de la forma más
eficiente y económica posible.

1) Cálculo de la capacidad disponible (CD) a largo plazo.

2) Determinación de las necesidades de capacidad (CN).
3) Alternativas para adecuar a largo plazo la CD a la CN.
4) Evaluación de alternativas.
5) Seleccionar una alternativa.
6) Implementar y controlar los resultados.
 Fases de la planificación de la capacidad a largo
plazo
1) Cálculo de la capacidad disponible a largo plazo
- IMPORTANTE: Tener una medida correcta de la capacidad actual
(salidas/outputs, entradas/inputs).
- Realizar una proyección de la misma hacia el futuro, de acuerdo con el
horizonte temporal elegido.

La capacidad no permanece constante a lo largo del tiempo:

Reducción provocada por el Con el tiempo aumentan las averías de los equipos, lo
envejecimiento de las que provoca defectos en los productos, los procesos se
hacen más lentos… ** Puede paliarse con una adecuada
instalaciones
política de mantenimiento y reposición de equipos.

Incremento A medida que se va acumulando volumen de

producido por el producción se adquiere más experiencia y se consigue
una reducción del tiempo de proceso.
efecto aprendizaje
 Fases de la planificación de la capacidad a largo
plazo
2) Determinación de las necesidades de capacidad

§ La base de una correcta planificación a largo plazo es tener una buena previsión de la
demanda (¿tecnologías? ¿procesos? ¿gustos de los consumidores?…).
§ La previsión de la demanda servirá como punto de referencia para determinar la
capacidad necesaria.
§ A largo plazo nos interesan tendencias de:
§ crecimiento, estabilidad, declive
§ ciclos
§ cambios demográficos
§ cambios tecnológicos
§ Métodos cualitativos / Métodos cuantitativos
§ Demanda estimada = PUNTO DE REFERENCIA, pero puede ocurrir que:
DEMANDA ESTIMADA ≠ CAPACIDAD NECESARIA
 Fases de la planificación de la capacidad a largo
plazo de capacidad
2) Determinación de las necesidades

Capacidad necesaria a largo plazo (CN)

Demanda estimada

− CN < Dda. Estimada à No existen recursos suficientes.

− CN > Dda. Estimada à Mantener un colchón de capacidad con los siguientes
objetivos:
− Tener capacidad extra para ocasiones en que la demanda supere a la esperada, lo cual es
posible dada la aleatoriedad de la misma.
− Satisfacer la demanda en los períodos pico.
− Garantizar las cotas de calidad de los productos o servicios, que puede deteriorarse cuando se
trabaja al límite de capacidad.
 Fases de la planificación de la capacidad a largo
plazo
3) Alternativas para adecuar a largo plazo la capacidad disponible a la necesaria

En el caso de EXPANSIÓN:
* ¿Falta de capacidad instalada o defectuosa utilización? à Evaluar primero el nivel de aprovechamiento de
la capacidad.
• Establecer redes de subcontratación (para el suministro de componentes o incluso de productos
terminados).
• Reactivar instalaciones en estado de reserva.
• Expandir, actualizar o modificar las instalaciones existentes (o su forma de uso).
• Adquirir otras empresas, instalaciones o recursos.
• Construir instalaciones, adquirir equipos.

En el caso de CONTRACCIÓN:
* Último recurso à normalmente, cierre de plantas y despidos à tratar de sustituir ese producto por otro
• Desarrollar e introducir nuevos productos conforme se eliminan otros.
• Poner las instalaciones o parte de ellas en reserva, vender inventarios y despedir o transferir empleados.
• Vender instalaciones, vender inventarios y despedir o transferir empleados.
• Cierre de plantas.
Fases de la planificación de la capacidad a largo
plazo
4) Evaluación de alternativas

DECISIÓN DE INVERSIÓN EN CAPACIDAD:

§ Criterios económico-financieros:
Métodos:
•Gráficas del punto muerto (C-V-B)
•Valor capital (VAN)
•Tasa interna de rendimiento (TIR)
• Árboles de decisión (aleatoriedad, incertidumbre)
§ Criterios cualitativos:
Factores:
•Grado de compatibilidad con el personal existente
•Grado de reacción de la competencia
•Riesgo de obsolescencia tecnológica
§ Técnicas multicriterio
4.4. Estrategias de gestión de la capacidad
productiva

§ Opciones frente a desajustes demanda – capacidad disponible.

§ Nueva capacidad productiva: modelos de ajuste entre capacidad

y demanda.
 Opciones frente a desajustes demanda – capacidad
disponible
AJUSTES A CORTO Y MEDIO PLAZO
þ La demanda es mayor que la capacidad:
Influyendo en la demanda: o Horas extra / Contratos temporales
o Reducir demanda con un incremento de precios. o Disminuir /paralizar activs. no rentables
o Reducir demanda programando largos plazos entrega. o Adquisición de máquinas/herramientas
o Subcontratación a corto plazo
þ La capacidad es mayor que la demanda:
o Influyendo en la demanda: Estimular la demanda o Reubicación
(bajar precios, marketing agresivo). o Reducción jornada
o Adaptarse al mercado con cambios en los productos. o Despido de personal
þ Ajuste a las demandas estacionales:
o Ofrecer productos con patrones de demanda complementarios.
Opciones frente a desajustes demanda – capacidad
disponible
Gestión de la Capacidad: ajuste a las demandas estacionales

La combinación de
ambos patrones de
demanda reduce la
variación
4,000 –
Ventas de motores
Sales in units

3,000 – de motos de nieve

2,000 –
Ventas de motores
1,000 – de motos de agua

JFMAMJJASONDJFMAMJJASONDJ
Time (months)
4.4. Estrategias de gestión de la capacidad
productiva

§ Opciones frente a desajustes demanda – capacidad disponible.

§ Nueva capacidad productiva: modelos de ajuste entre

capacidad y demanda.
 Nueva capacidad productiva: modelos de ajuste
(a) Capacidad por delante de la (b) Capacidad por delante de la
demanda con ampliación demanda con ampliación en
incremental un solo paso

EXPANSIONISTA O
EXPANSIONISTA O
Nueva

PROACTIVA
PROACTIVA
Nueva
capacidad capacidad

Demanda
Demanda
Demanda
Demanda esperada
esperada

Tiempo (años) Tiempo (años)

(c) Capacidad por detrás de la

demanda con ampliación (d) Estrategia intermedia
incremental
CONSERVAODRA O

Nueva

INTERMEDIA
REACTIVA

capacidad Nueva
Demanda

Demanda

Demanda
capacidad Demanda
esperada

Tiempo (años) Tiempo (años)

Fuente: Heizer y Render (2015)

 Nueva capacidad productiva: modelos de ajuste
ACTITUDES ANTE EL INCREMENTO
DE CAPACIDAD
Factores:
Estrategia expansionista Demanda variable
Capacidad Altos costes insatisfacción de la demanda
Cambios frecuentes en el mix de producto

an
da Bajo coste por capacidad ociosa
m
De
Líder en cuota de mercado
(ir por delante de la competencia)
Capacidad
da
an
m
De
 Nueva capacidad productiva: modelos de ajuste
ACTITUDES ANTE EL INCREMENTO
DE CAPACIDAD
Factores:

Estrategia conservadora Alta inversión inicial de incremento de

la capacidad
Incremento notable o relevante de los
da
costes fijos
a n
em Capacidad
Alto coste por capacidad ociosa
D

Poca fiabilidad de la previsión de

demanda
4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios
§ ¿Cómo gestionar la capacidad en?
− Comercio minorista
− Servicios profesionales
− Servicios personales
− Etc…
§ Particularidades que afectan a la planificación y gestión de la
capacidad (Chase et al., 2009):
− TIEMPO
− UBICACIÓN
− VARIABILIDAD DE LA DEMANDA
− VARIABILIDAD TIEMPO DE SERVICIO
4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios
Diferencias

Tiempo
Ubicación
Variabilidad de la demanda

AJUSTE DEMANDA – CAPACIDAD DISPONIBLE

Programación de clientes

Programación del personal

 4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios POR EL LADO DE LA DEMANDA
o Sistema de citas
AJUSTE DEMANDA – CAPACIDAD DISPONIBLE o FIFO: first in first out
o Descuentos por reserva anticipada
Programación de clientes

POR EL LADO DE LA OFERTA

Programación del personal o Asignación de personal según la
franja horaria, según el día
o Tiempo Completo pasa a Tiempo
Parcial
o Contratación temporal
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

No se emplea MRP (Material Requirements Planning)

Programas de optimización de turnos y horarios para la
programación del personal
 4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios
LA GESTIÓN DE COLAS
§ Las colas de espera se forman debido a un desequilibrio
temporal entre la demanda de un servicio y la capacidad del
sistema para suministrarlo.
§ Manufacturas o servicios (nos centramos en servicios)
§En los problemas de colas o filas de espera intervienen dos
factores fundamentales:
− Variabilidad de la tasa de demanda (aleatoriedad de la tasa de llegada; los
clientes llegan a intervalos imprevisibles)
− Variabilidad en la tasa de prestación del servicio (el tiempo necesario
para atender a cada cliente varía, no es igual para todos)
4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios
LA GESTIÓN DE COLAS
Elementos a considerar en la gestión de colas:

Fuente: Krajewski et al. (2008)

 4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios
LA GESTIÓN DE COLAS
POBLACIÓN DE CLIENTES
§Población finita (el número de clientes que ya están en el sistema
afecta al número de clientes potenciales en la población)
§Población infinita (el número de clientes que entra al sistema no
afecta a la población de clientes)

¿SITUACIÓN NORMAL EN LOS SERVICIOS? à Población infinita

 4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios
LA GESTIÓN DE COLAS
SISTEMA DE SERVICIO
Formado por:
§Fila(s) de espera
§Instalaciones de servicio

El sistema de servicio puede tener distintas configuraciones,

según el número de filas y el número de instalaciones de servicio.
LA GESTIÓN DE COLAS
Configuración del sistema de servicio

Fuente: Krajewski et al. (2008)

 LA GESTIÓN DE COLAS
Configuración del sistema de servicio

Servicio con 1 fase

Servicio con 2 fases

 4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios
LA GESTIÓN DE COLAS
REGLA DE PRIORIDAD
§FIFO (First In First Out)
§EDD (Earliest Due Date)
§SPT (Shortest Processing Time)

Se puede alterar la regla de prioridad por la disciplina prioritaria

(ej.: llegada de pacientes con heridas de gravedad a Urgencias)
 4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios
LA GESTIÓN DE COLAS
RESOLVER PROBLEMAS DE CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS MEDIANTE
GESTIÓN DE COLAS:
Dada la variabilidad en:
− Llegadas de los clientes
− Tiempo de servicio
se puede:
§ aplicar cálculos de probabilidad sobre alguna de estas variables para planificar
la capacidad (ej. distribución de Poisson para el número de llegadas de clientes
por unidad de tiempo)
§ hacer estimaciones y promedios para planificar el servicio (Ley de Little, 1961,
para poblaciones infinitas, nos puede dar el tiempo promedio de espera).
§ actuar anticipadamente sobre la demanda diaria con sistema de cita previa
§ influir en las tasas de llegada (publicidad, promociones, precios diferenciales)
 4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios
LA GESTIÓN DE COLAS
RESOLVER PROBLEMAS DE CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS
MEDIANTE GESTIÓN DE COLAS:
Si tras los análisis realizados llegamos a la conclusión de que los
tiempos de espera de los clientes son demasiado largos à
AMPLIAR CAPACIDAD:
§Cambiar la configuración del sistema de servicio (aumentar
instalaciones de servicio, optimizar la distribución de las filas)
§Reducir el tiempo de servicio por cliente:
− Aumentar la eficiencia del servidor
− Ajustar la intensidad de capital
− Programas de incentivos
 4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios
LA GESTIÓN DE COLAS
RESOLVER PROBLEMAS DE CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS
MEDIANTE GESTIÓN DE COLAS:
Hay sistemas integrados que hacen todo lo anterior à SOFTWARE
La gestión de colas va más allá de los aspectos cuantitativos y
matemáticos à elementos subjetivos
• Aburrimiento e incomodidad del cliente à Parques temáticos
• Reducir el tiempo percibido de espera à Tendemos a sobreestimarlo, por lo
que se puede informar periódicamente sobre el tiempo de espera estimado
• Sentimiento de trato justo à Cumplir la regla de prioridad establecida
• Colas en forma de S à Es más difícil abandonarla
 4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios à REVENUE MANAGEMENT
§ Orígenes:
− Objetivo à obtención del máximo ingreso posible a largo plazo de la oferta
perecedera de la empresa (empresas con elevados costes fijos).
− Aerolíneas: Yield management (años 70 siglo XX).
− “Venta de la unidad correcta de capacidad al cliente adecuado en el momento
oportuno, y a la tarifa que permita maximizar los ingresos”.
 4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios à REVENUE MANAGEMENT
§ Actualmente:
− Filosofía de gestión à obtención del máximo beneficio posible a largo plazo
de las ofertas de la empresa.
− Gestión conjunta e integrada de demanda, capacidad y precios.
− Se ha pasado de optimización de recursos perecederos (asiento en un viaje,
noche en una habitación) a optimización de la rentabilidad de los recursos
de la empresa.
− Análisis de datos históricos (comportamiento en reservas, antelación en la
demanda del servicio…).
− Aplicación de técnicas de optimización y realización de pronósticos
(forecasting).
4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios à REVENUE MANAGEMENT
REQUISITOS PARA LA APLICACIÓN DE REVENUE MANAGEMENT

CAPACIDAD RELATIVAMENTE FIJA Desde sus orígenes, se ha

constatado su aplicación en más
de 30 sectores distintos
INVENTARIO PERECEDERO (Cheraghi et al., 2010).

POSIBILIDAD VENTA ANTICIPADA

POSIBILIDAD SEGMENTACION MERCADO

DEMANDA VARIABLE (PREDICCIÓN)

4.5. Planificación y gestión de la capacidad en
empresas de servicios à REVENUE MANAGEMENT

Forecasting

Overbooking Segmentación
ELEMENTOS DE
REVENUE
MANAGEMENT

División de Pricing
capacidad
 4.6. Técnicas de resolución de ejercicios para la
toma de decisiones sobre capacidad productiva
Cálculo de capacidad = 1625 u.f.
Rápida adopción (0,40)
CD = CT x U x E 1

Formar supervisores = 1867 u.f.

1770 u.f.
Beneficios R 2018 Lenta adopción (0,60) 2

B 1867 u.f. Formar a todos = 1900 u.f.

3
A

1720 u.f. Averías (0,20) = 1694 u.f.

4
1.075.000 R 2014

284 1720 u.f.

No averías (0,80)
= 1727 u.f.
403 1000 5
X
-425.000

-725.000
Tema 5. DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN
 Contenidos
Introducción
5.1. Situaciones que determinan la decisión de localización.
5.2. El proceso de decisión. Niveles y fases.
5.3. Factores de localización.
5.4. Localización en empresas virtuales.
5.5. Técnicas para la toma de decisiones sobre localización: método de los factores ponderados y
método del centro de gravedad

Objetivos de aprendizaje
§ Definir los objetivos de la estrategia de localización y entender su importancia estratégica.
§ Analizar los principales factores determinantes de la decisión de localización de una nueva instalación.
§ Conocer los principales pasos a desarrollar para tomar la decisión de localización.
§ Aprender los principales métodos de resolución del problema de localización, tales como el método de
los factores ponderados, análisis del punto muerto y el método del centro de gravedad (instrumentos
matemáticos).
 INTRODUCCIÓN
§DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN = Elección del lugar donde ubicar las
instalaciones de la empresa, y por tanto, donde emplazar o situar los
distintos factores de producción, tanto humanos como materiales,
para la obtención del producto / servicio.

§OBJETIVO:
− Minimizar el coste de la localización
Maximizar beneficio
− Maximizar ingresos
§Localización única Localización múltiple
* Localización múltiple: fábricas, almacenes, plataformas logísticas, puntos
de venta, oficinas…
§¿Sede social?
 INTRODUCCIÓN
§Es una DECISIÓN ESTRATÉGICA:
−Elevada inversión (difícilmente recuperable a corto y medio
plazo)
−Influye en la estructura de costes de la empresa
−Efectos a largo plazo, no es fácilmente modificable
−Influye en aspectos comerciales: tiempo de entrega, accesibilidad
y visibilidad del punto de venta, percepción de calidad
−Afecta a la capacidad competitiva global de la empresa (costes +
aspectos comerciales)
5.1. Situaciones que determinan la decisión de
localización

¿Cuándo se toma la decisión de localización?

Momento de creación de la empresa.

Momentos posteriores.

Frecuencia depende de:

- tipo de instalación (punto de venta, fábrica)
- ritmo de crecimiento del negocio y decisiones de
expansión
 5.1. Situaciones que determinan la decisión de
localización
Razones para decisión sobre nuevas localizaciones:
Insuficiente capacidad productiva.
Obsolescencia de la instalación actual.
Cambios en los inputs.
Cambios en las condiciones políticas o económicas.
Presión de la competencia.
Desplazamiento geográfico de la demanda.
Fusiones y adquisiciones de empresas.
 5.2. El proceso de decisión de localización.
Niveles y fases.
CRITERIOS INFORMALES
§ Donde ya están localizadas otras empresas similares.
§ Factor preferencial (intereses del propietario).

¿Globalización?
¿Grandes empresas? ¿Empresas en expansión?
PROCESO FORMAL DE
DECISIÓN DE LA LOCALIZACIÓN
 5.2. El proceso de decisión de localización.
Niveles y fases.

PROCESO FORMAL. PASOS.

1. Equipo multifuncional.
2. Proceso secuencial por niveles geográficos.
3. Fases en el proceso secuencial.
 5.2. El proceso de decisión de localización.
Niveles y fases.

(A) NIVEL PAÍS

(B) NIVEL REGIÓN
(C) NIVEL POBLACIÓN

(D) NIVEL INTRAURBANO

PROCESO FORMAL. PASOS.

1. Equipo multifuncional.
2. Proceso secuencial por niveles geográficos.
3. Fases en el proceso secuencial.
 5.2. El proceso de decisión de localización.
Niveles y fases.
PROCESO FORMAL. PASOS.
1. Equipo multifuncional.
2. Proceso secuencial por niveles geográficos.
3. Fases en el proceso secuencial.

ANÁLISIS PRELIMINAR

ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN
 5.2. El proceso de decisión de localización.
Niveles y fases.
NIVEL INTRAURBANO

LOCALIZACIÓN INDEPENDIENTE

LOCALIZACIÓN EN ÁREA DE AGRUPAMIENTO

EMPRESARIAL
 5.2. El proceso de decisión de localización.
Niveles y fases.
ÁREAS DE AGRUPAMIENTO EMPRESARIAL:
§ Parque o polígono industrial.
§ Parque tecnológico.
§ Viveros, semilleros, incubadoras.
§ Edificios de oficinas compartidas y centros de
negocios.
§ Espacios de co-working.
 Recursos
Recursos
materiales y
humanos
financieros

Factores
5.3. Factores de localización comerciales
Entorno local

Infra- Relativos al
estructuras proceso
 5.3. Factores de localización Recursos
humanos

§Disponibilidad
§Cualificación
§Costes laborales
§Productividad
§Legislación laboral
§Grado de conflictividad laboral
 5.3. Factores de localización Recursos
materiales y
financieros

§Disponibilidad y proximidad a las fuentes de

suministro.
§Disponibilidad y coste del terreno.
§Disponibilidad de recursos financieros.
§Subvenciones, ayudas e incentivos fiscales.
 5.3. Factores de localización Factores
comerciales

§Proximidad al mercado potencial.

§Intensidad de la competencia.
−Economías de localización o de aglomeración.
§Efecto lugar de origen.
 5.3. Factores de localización Entorno
local

§Condiciones climatológicas.
§Disponibilidad de viviendas.
§Calidad de vida.
§Legislación medioambiental.
§Cultura. Idiomas.
§Barreras comerciales.
§Estabilidad política.
§Estabilidad del tipo de cambio.
 5.3. Factores de localización Infraestructuras

§Infraestructuras de comunicación.

§Infraestructuras de transporte.
 5.3. Factores de localización Factores
relativos al
proceso

§Proximidad a las fuentes de energía.

§Tecnologías de la información y servicios
profesionales.
§Investigación, desarrollo tecnológico e innovación.
§Servicios logísticos y de mantenimiento.
 5.4. Localización en empresas virtuales
Decisión en 4 dimensiones:
§ Localización en internet:
− Dominio con nombre significativo.
− Registrar el dominio
− Problemas con el registro de alta del dominio.
§ Localización del servidor (alquilado vs. propio)
§ Localización de la sede social de la empresa:
− Donde se ubican empleados y servicios administrativos
− Implicaciones fiscales
− Punto de referencia para clientes (reclamaciones)
§ Localización de los almacenes físicos
(comercio electrónico).
 5.5. Técnicas para la toma de decisiones sobre
localización

§ Método del centro de gravedad

§ Método de los factores ponderados
§ Análisis C-V-B para la toma de decisiones de
localización (enfoque del punto muerto)
 Método del centro de gravedad
Técnica matemática utilizada para hallar la mejor localización de un único punto de
distribución que da servicio a varias tiendas, almacenes o centros.
Este método incluye:
§ Cálculo del centro de gravedad
§ Cálculo del óptimo según el tipo de distancias
 Método del centro de gravedad
Técnica matemática utilizada para hallar la mejor localización de un único punto de
distribución que da servicio a varias tiendas, almacenes o centros.

Localización

minimice minimice

Coste Total
Transporte

PROPORCIONAL A:
Distancia recorrida
Volumen o peso de los materiales trasladados
 Método del centro de gravedad

CTT = ∑ ci vi di

ci = coste unitario de transporte correspondiente al punto i

vi = volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia i
di = distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la
instalación
wi = ci * vi = peso o importancia de cada localización
 Método del centro de gravedad

CTT = ∑ ci vi di

Las distancias pueden ser:

Rectangulares: di = k (|x – xi| + |y – yi|)

** Áreas metropolitanas**

Euclídeas: di = k (x – xi)2 + (y –yi)2

** k = factor de escala (en los EJERCICIOS suponemos K = 1)

 Método del centro de gravedad

SOLUCIONES POSIBLES CON EL

MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD:

1) Cálculo del centro de gravedad à ¡NO ES EL ÓPTIMO!

2) Cálculo del óptimo
o Con distancias rectangulares
o Con distancias euclídeas
 Método del centro de gravedad
1) Cálculo del centro de gravedad
2) Cálculo del óptimo
o Con distancias rectangulares
o Con distancias euclídeas

Coordenada x del centro de gravedad para x:

∑ ci vi xi
xCG =
∑ ci vi
Coordenada y del centro de gravedad para y :
∑ ci vi yi
yCG =
∑ ci vi
 Método del centro de gravedad
1) Cálculo del centro de gravedad
2) Cálculo del óptimo PUNTO ÓPTIMO PARA DISTANCIAS RECTANGULARES
o Con distancias rectangulares MODELO DE LA MEDIANA SIMPLE
o Con distancias euclídeas
* No hace falta calcular el centro de gravedad.
1. Se identifica el valor intermedio de las cantidades desplazadas
ponderadas por sus costes: ∑ ci vi xi
2
2. Se ordenan los puntos según su ordenada y según su abscisa, en
forma creciente, acumulándose las cargas ponderadas que envían o
reciben (hacer DOS TABLAS, una para X y otra para Y).
3. La ordenada y la abscisa donde quede incluido el valor intermedio
serán las que determinen el punto óptimo.
4. Áreas metropolitanas.
 Método del centro de gravedad

1) Cálculo del centro de gravedad PUNTO ÓPTIMO PARA DISTANCIAS EUCLÍDEAS

2) Cálculo del óptimo
o Con distancias rectangulares
MÉTODO ITERATIVO
o Con distancias euclídeas 1. Se calcula el centro de gravedad.
2. Dicha solución se tomará para calcular las distancias, di.
3. Tales distancias se sustituyen en las siguientes fórmulas para
obtener los nuevos valores de x e y:
c v x ci vi yi
∑ i i i ∑
di
di y* =
x* = ci vi
ci vi ∑
∑ di
di
4. El proceso seguirá de forma iterativa hasta que las
coordenadas no cambien de una iteración a otra.
 Método del centro de gravedad

MUY IMPORTANTE
Cuestiones a tener en cuenta en la resolución de los
ejercicios del método del centro de gravedad

§ El centro de gravedad NO es el ÓPTIMO. Es una buena aproximación para

distancias rectangulares y euclídeas (sólo es el óptimo para distancias
euclídeas cuadradas, las cuales no contemplamos en este tema).
§ K es el factor de escala
§ Si en los enunciados de los problemas NO nos indican el coste unitario (ci),
entonces SUPONEMOS ci = 1.
 Método de los factores ponderados

• Método de los factores ponderados

− Consideraciones tanto cualitativas como cuantitativas.
− Los factores relevantes para la decisión se ponderan según la
importancia que el decisor les otorgue, pudiendo calcularse
una calificación o puntuación para cada alternativa.
− Se obtiene así una clasificación ordenada (ranking) de las
alternativas de localización consideradas.
 5.5. Técnicas para la toma de decisiones sobre
localización
§ Método del centro de gravedad
§ Método de los factores ponderados
§ Análisis C-V-B para la toma de decisiones de localización (enfoque
punto muerto)
§Técnicas basadas en inteligencia artificial
Tema 6. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA O
ESTRATEGIA DE LAYOUT
 Contenidos
Introducción
6.1. La importancia estratégica de las decisiones de layout
6.2. Tipos de layout
6.2.1. Distribución en planta según el tipo de instalación.
Layout de oficinas
Layout de call centers
Layout de empresas de servicios: comercios
Layout de almacenes
6.2.2. Distribución en planta según el tipo de proceso productivo
Layout de posición fija o de proyecto
Layout por proceso
Layout celular
Layout por producto y repetitivo
6.3. Diseño del lugar de trabajo
6.4. Equilibrado de la línea de montaje. Técnicas de resolución de ejercicios.
 OBJETIVOS

§Explicar qué es un layout o distribución en planta.

§Describir cuáles son los tipos básicos de distribución
en planta utilizados.
§Analizar qué tipo de layout se debería utilizar en cada
operación.
§Considerar los aspectos humanos relacionados con el
diseño del lugar de trabajo.
§Describir cómo debería ser diseñado un layout para
líneas de producción y montaje.
 Introducción
Diseño eficiente de las instalaciones à importante tanto para
empresas de manufactura como de servicios.

Decisiones como:

§ MANUFACTURAS: Lugar de almacenamiento de las m.p., manejo de

materiales, flujos de trabajo, ubicación de empleados y máquinas,
asignación de tareas, colocación adecuada de recursos, etc.
§ SERVICIOS: (*los clientes están físicamente en las instalaciones, en
muchos casos) à Flujo de clientes, gestión de colas, entorno de
servicio, disposición y visibilidad de los distintos productos, flujos de
información en oficinas…
 Introducción
DEFINICIÓN DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA O LAYOUT:

“Distribución física de una instalación”.

“Disposición específica de los recursos productivos y la asignación de

tareas a cada uno de ellos, lo cual determinará el flujo de proceso y
operaciones”.
 6.1. La importancia estratégica de las
decisiones de layout
LAYOUT Y ESTRATEGIA

Con el proceso de distribución en planta se pretende determinar la mejor ordenación

de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de
alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible, mediante
la consecución de dinamismo y flexibilidad en el sistema.

Es una decisión de naturaleza estratégica porque:

§ Ayudará a la empresa a implantar su estrategia de negocio/competitiva (p.e.,
liderazgo en costes o diferenciación).
§ El objetivo de la estrategia de distribución en planta es desarrollar un layout
económico que satisfaga los requisitos competitivos de la empresa.
 6.1. La importancia estratégica de las
decisiones de layout
LAYOUT Y ESTRATEGIA

Objetivos del layout o distribución en planta:

§ Mejorar la utilización del espacio, equipos y personas (disminución
congestión y retrasos, supresión espacios innecesarios…)
§ Optimizar el flujo de información, personas y materiales.
§ Incrementar la comodidad y seguridad del trabajador.
§ Incrementar la comodidad y seguridad de los clientes.
§ Mejorar la interacción con el cliente.
§ Una mayor flexibilidad (el layout debe estar preparado para ser cambiado
con agilidad en cualquier momento, de acuerdo con la adaptación de la
empresa a las necesidades que surjan).
 6.2. Tipos de layout
6.2. Tipos de distribución en planta

Las decisiones de distribución en planta buscan OPTIMIZAR:

− Disposición de maquinaria, m.p. y grupos de trabajo (manufactura)
− Departamentos, despachos y mobiliario (oficinas)
− Centros de servicio, áreas funcionales, áreas de descanso y atención al cliente (comercios,
hospitales, restaurantes…)
TIPOS DE LAYOUT: o El diseño de los lugares de trabajo y
zonas de descanso
Layout de oficinas o Los flujos de información
Layout de call centers
o La integración de la prevención de
Layout de e. servicios riesgos laborales
Layout de almacenes Decisiones sobre o El coste del movimiento de materiales
entre diferentes departamentos
Posición fija o de proyecto o La selección de equipos de trabajo y los
Por proceso o funcional criterios ergonómicos
Células de trabajo o Las necesidades de capacidad y
Por producto y repetitivo espacio extra
 Layout de oficinas

§ El layout de oficinas requiere agrupar a trabajadores, equipos y mobiliario en un espacio, de

forma que se asegure un lugar de trabajo cómodo, seguro y que facilite el movimiento de la
información, de las personas, y del papel.

§ Importancia que se asigna al flujo de la información à CAMBIO TECNOLÓGICO à

Transferencia electrónica de la información à Flexibilidad cada vez mayor del layout
(programas de “hoteling”).

§ A pesar de lo anterior, el análisis del layout de las oficinas sigue requiriendo un enfoque
basado en las tareas (presenciales).
 Layout de oficinas
§ OFICINA CONVENCIONAL (muros fijos)

§ OFICINA ABIERTA (salas grandes donde trabajan varias/muchas personas a la vez)

Ventajas
• Comunicaciones más fáciles
• Equipo común (fotocopiadora, impresora, archivos, material)
• Menos requerimiento de espacio
• Costes de calefacción, aire y limpieza se reducen
• La supervisión es más fácil
• Posibles cambios de distribución à más rápidos y menos costosos
Inconvenientes
• Falta de privacidad
• Más ruido
• Menos estatus que un despacho privado
 Layout de oficinas
6.2.1. Distribución en planta según el tipo de instalación: Layout de oficinas

§ OFICINA CONVENCIONAL (muros fijos)

§ OFICINA ABIERTA (salas grandes donde trabajan varias/muchas personas a la vez)

Utilizando las ventajas de ambas, podemos diseñar una

nueva distribución

§ OFICINA MODERNA = Espacio privado + Espacio abierto

• Paneles que no llegan ni al techo ni al suelo (circulación de aire).
• Paneles atenuantes del ruido.
• Mesas construidas entre los paneles (ahorro de costes y espacio).
• Cableado está dentro de los paneles (apariencia de limpieza y
mejora de la seguridad).
 Layout de call centers

§ Caso especial de oficinas à call centers (centros de llamadas)

§ Oficina donde un grupo de personas específicamente formadas para ello prestan atención
o servicio telefónico.

Call center tradicional Call center moderno (desde casa)

 Layout de empresas de servicios

CARACTERÍSTICAS COMUNES:
§ Facilitar el acceso al cliente
§ Decoración y ambiente son claves (el cliente forma parte del proceso de prestación del
servicio à la experiencia de servicio es fundamental para el nivel de satisfacción)
§ Elevado coste por metro cuadrado de los establecimientos comerciales
§ Maximizar las ventas por metro cuadrado
 Layout de empresas de servicios à
COMERCIOS

§ En el caso de servicios minoristas (comercios, restaurantes, supermercados) el objetivo

del layout es maximizar la utilidad por metro cuadrado à MAXIMIZAR Bº / m2

§ COMERCIOS à El layout de comercios (grandes almacenes o tiendas pequeñas) se basa

en la idea de que las ventas (y con ello los beneficios) varían directamente con la forma
de exposición de los productos a los clientes.

Organización general de la tienda

+
Asignación de espacio a los diferentes productos
 Layout de empresas de servicios à
COMERCIOS

CONSIDERACIONES à LAYOUT COMERCIOS:

§ Colocar los productos de mucha venta en la periferia de la tienda.
§ Utilizar los extremos finales de los pasillos, ya que tienen un alto grado de exposición.
§ Utilizar localizaciones destacadas para los productos de compra impulsiva y de alto margen
(p.e., los productos de limpieza, belleza, champú).
§ Distribuir los artículos de reclamo (los que destacan en el recorrido de la compra, como las
ofertas) a ambos lados de un pasillo y dispersos, para incrementar la visibilidad de otros
artículos.
§ Colocar artículos a la altura de los ojos de adultos o niños, según el tipo de producto.
 Layout de empresas de servicios
EL ENTORNO DE SERVICIO

§ En oficinas o en comercio minorista à importancia de elementos de diseño.

§ El entorno de servicio afecta a la percepción, actitud y conducta del cliente, por
el encaje entre sus expectativas y la experiencia de servicio.
§ Dimensiones del ambiente físico del entorno de servicio:
− Condiciones ambientales
− Espacio y funcionalidad
− Señales, símbolos y artefactos
 Layout de almacenes

§ Almacenes: se transportan los materiales entre centros de actividad.

§ Proceso central à ALMACENAMIENTO (no añaden valor, generalmente)
§ Funciones:
− Son centros reguladores del flujo de existencias (ajuste oferta y demanda)
− Ayudan al proceso de producción
− Pueden reducir los costes (adquirir grandes lotes de productos)
• Fase de diseño de la instalación (continente)
• Fase de diseño de la disposición de los elementos del almacén
Planificación de (contenido, layout del almacén propiamente dicho)
almacenes • Layout exterior: planificación de accesos y cerramientos
• Layout interior: zonas de recepción, almacenaje, preparación de
pedidos, expedición y auxiliares.
 Layout de almacenes

Objetivos del diseño de la distribución en planta de un almacén

§ Maximizar o utilizar adecuadamente la superficie disponible (optimizar capacidad almacén).
§ Permitir fácil y rápido acceso a los productos almacenados, minimizando distancias y
favoreciendo los flujos de mercancías.
§ Facilitar la gestión y control de las existencias.
§ Encontrar el mejor equilibrio entre los costes de manutención y la optimización de la
capacidad del almacén y el espacio disponible:
ü Los costes de manutención, o costes de manipulación del material, son todos los costes
relacionados con una operación en un almacén (equipos, personas, material,
supervisión, seguros, depreciación).
ü La operación consiste en el transporte de entrada, el almacenamiento y el transporte
de salida de los materiales a almacenar.
 Layout de almacenes Preparar este apartado
por DIAPOSITIVAS
Sistemas de almacenamiento
Layout de almacén viene determinado por:
§ Tipo de almacenamiento preferido
§ Método de organización de los elementos almacenados
§ Equipos tecnológicos disponibles para operar en el almacén
§ Si el almacén se utiliza como lugar de procesamiento o no (adición de valor)

ALMACENAMIENTO
CROSS-DOCKING PERSONALIZACIÓN
ALEATORIO
 Layout de almacenes
Sistemas de almacenamiento
Layout de almacén viene determinado por:
§ Tipo de almacenamiento preferido
§ Método de organización de los elementos almacenados
§ Equipos tecnológicos disponibles para operar en el almacén
§ Si el almacén se utiliza como lugar de procesamiento o no (adición de valor)

• Cero almacenamiento. Procesar

materiales y envíos a medida que
se reciben.
• Puertos, centros de distribución, ALMACENAMIENTO
instalaciones industriales. PERSONALIZACIÓN
ALEATORIO
• Necesita: 1) programación
rigurosa; 2) identificación exacta
del producto (códigos de barras,
etiqueta electrónica, código QR…)
 Layout de almacenes
Sistemas de almacenamiento
Layout de almacén viene determinado por:
§ Tipo de almacenamiento preferido
§ Método de organización de los elementos almacenados
§ Equipos tecnológicos disponibles para operar en el almacén
§ Si el almacén se utiliza como lugar de procesamiento o no (adición de valor)

• Mantener registros exactos.

• Sistemas de identificación
automática.
• Se combinan sistemas de
CROSS-DOCKING identificación automática con PERSONALIZACIÓN
sistemas de información de
gestión eficaces.
• Se ubican los artículos
aleatoriamente con recuperación
eficaz (ASRS).
 Layout de almacenes
Sistemas de almacenamiento
Layout de almacén viene determinado por:
§ Tipo de almacenamiento preferido
§ Método de organización de los elementos almacenados
§ Equipos tecnológicos disponibles para operar en el almacén
§ Si el almacén se utiliza como lugar de procesamiento o no (adición de valor)

• Valor añadido al producto:

A través de la personalización.
ALMACENAMIENTO
CROSS-DOCKING
ALEATORIO • Modificación de componentes,
reparación, etiquetado y
empaquetado.
 6.2. Tipos de layout
6.2. Tipos de distribución en planta

Las decisiones de distribución en planta buscan OPTIMIZAR:

− Disposición de maquinaria, m.p. y grupos de trabajo (manufactura)
− Departamentos, despachos y mobiliario (oficinas)
− Centros de servicio, áreas funcionales y atención al cliente (comercios, hospitales, restaurantes…)

TIPOS DE LAYOUT:
Layout de oficinas
Layout de call centers
Layout de e. servicios
Layout de almacenes

Posición fija o de proyecto

Por proceso o funcional
Células de trabajo
Por producto y repetitivo
 Layout de posición fija o de proyecto
§ El producto está fijo en un lugar determinado, siendo trabajadores y equipos los que se
desplazan hasta donde está el producto.
§ Cuando no es posible mover el producto debido a su peso, tamaño, forma, volumen, o
porque es delicado su traslado.
− Construcción de una carretera.
− Construcción de barcos, aviones…
§ Servicios à por su naturaleza o por la imposibilidad de traslado del cliente:
− Médico a domicilio
− Reparación de un electrodoméstico
− Mantenimiento servidor informático en una empresa
− Reparación de un electrodoméstico en casa
§ La distribución en planta en estos casos está limitada por el espacio disponible.
 Layout por proceso o funcional
§ Agrupación funcional de trabajadores, equipos y herramientas à agrupados según tareas
similares y en torno al proceso (distribución por funciones o por talleres).
§ DP apropiada para enfoques productivos de bajo volumen y alta variedad:
− Procesos intermitentes
− Atención a clientes con necesidades diferentes
§ Situaciones de demanda baja o imprevisible à no pueden asignarse recursos a tareas
específicas, líneas de producción exclusivas o un cliente en particular.
§ Cada producto a fabricar realiza un recorrido distinto por la planta en función de las
operaciones que requiera para su fabricación, por lo que se generan diferentes flujos de
materiales entre los diferentes talleres.
§ Análogamente para los servicios à clientes en un supermercado harán recorridos diferentes.
 Layout por proceso o funcional
§ Hospitales
§ Organismos públicos de atención al ciudadano
§ Talleres (carpintería, reparación de automóviles)
§ Biblioteca de la universidad
§ Empresas que fabrican partes concretas de un producto final, y que ofrecen variedad en el
output.
§ …
 Layout celular (por células de trabajo / basado en
tecnología de grupos)

1) CÉLULAS DE TRABAJO POR PRODUCTO (O TIPO DE CLIENTE)

2) OWMM (one worker, multiple machines)

 Layout celular (por células de trabajo / basado en
tecnología de grupos)
1) CÉLULAS DE TRABAJO POR PRODUCTO (O TIPO DE CLIENTE)
§ Reorganización de personas y equipos que estarían dispersos según funciones (layout por
proceso) en un grupo de trabajo enfocado en la fabricación de un producto o grupo de
productos con características similares (layout por producto).
§ El volumen o las características especiales de un pedido justifican una organización
especial de trabajadores y maquinaria.
§ La tecnología de grupos identifica productos o partes de productos con características
similares que se prestan a ser procesados en una célula de trabajo específica.
§ Análogamente para los servicios: clientes con necesidades específicas y particulares que
justifican la creación de una célula o área para ellos.
§ Una fábrica dentro de una fábrica / Una tienda dentro de una tienda
 FLUJO ANTES DE LAS
CÉLULAS DE TRABAJO

FLUJO DESPUÉS DE LAS

CÉLULAS DE TRABAJO
 Layout celular (por células de trabajo / basado en
tecnología de grupos)
1) CÉLULAS DE TRABAJO POR PRODUCTO (O TIPO DE) CLIENTE
§ Una fábrica dentro de una fábrica / Una tienda dentro de una tienda
§ Ejemplos:
§ Línea de ensamble para un modelo especial de un producto
§ Unidad de maternidad en un hospital
§ Servicios especializados por clientes
§ Comercios: espacio temático dentro de una tienda (por ej., vida saludable)
 Layout celular (por células de trabajo / basado en
tecnología de grupos)
1) CÉLULAS DE TRABAJO POR PRODUCTO (O TIPO DE CLIENTE)
2) OWMM (one worker, multiple machines)
§ Un trabajador atiende múltiples máquinas.
§ Habitual cuando los volúmenes de trabajo no son suficientes para mantener ocupados a
los trabajadores en un línea de producción.
§ Línea pequeña para mantener ocupado a un único trabajador que puede operar en
máquinas diferentes.
 Layout por producto y repetitivo (layout en línea)
§ Basado en secuencia de operaciones que hay que realizar para la fabricación de un producto o
prestación de un servicio à Flujo en línea.
§ Propio de enfoques de producción continua y producción repetitiva (estrategias de proceso
para altos volúmenes y media-baja variedad):
− Alta tasa de utilización de capacidad y equipos.
− Menor tiempo improductivo por escasos cambios en el producto.
− Mayor grado de estandarización.
§ Cada producto (o cliente, en el caso de los servicios) sigue una ruta preasignada que requiere
de la misma secuencia de actividades.
§ Ejemplos: ensamblado de automóviles o electrodomésticos, lavado automático de coches,
self-service en una cafetería…
 Layout por producto y repetitivo (layout en línea)
§ Supuestos de partida:
− El volumen es adecuado para una alta utilización de los equipos. Recursos especializados e
intensivos en capital.
− La demanda del producto es razonablemente estable.
− El producto está estandarizado. Tasa rápida de procesado del producto.
− Inventarios de materias primas reducidos.
− Componentes de calidad uniforme.
§ Estaciones y departamentos de trabajo están dispuestos en una trayectoria lineal.
E1 E2 E3 E1 E2 E3 E4 E1 E2 E3
En línea En L E5 En U E4
E6 E7 E6 E5

E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3
E8 E4 A2 B2 C2 E6 E5 E4
E7 E6 E5 A1 B1 C1 E7 E8 E9
En O En peine En S
6.3. Diseño del lugar de trabajo
DISEÑO DEL LUGAR DE TRABAJO
• Seguridad: proveer condiciones de seguridad y salud laboral y
reducir riesgos
• Ergonomía: Persigue la adaptación del trabajo a la persona en
términos de eficacia, productividad y seguridad.

• Selección adecuada de la tecnología

Objetivos REDUCIR INCREMENTAR
de la Fatiga Velocidad
Errores humanos Precisión
ergonomía Requerimientos de Flexibilidad
energía Fiabilidad
 6.3. Diseño del lugar de trabajo
Diseño del trabajo
• Determinar las tareas específicas del trabajo y sus responsabilidades, el
ambiente de trabajo y los métodos por los cuales las tareas se realizarán
para alcanzar los objetivos de las operaciones.

Objetivos del diseño del trabajo

• Conseguir que se realice el trabajo (al menor coste, con calidad, eficiencia
y flexibilidad).
• Realizar el trabajo con seguridad, satisfacción y motivación

Ampliación y enriquecimiento del

trabajo
Factores psicosociales
• Expansión horizontal
(organización + contenido y • Expansión vertical
desarrollo del trabajo)
Especialización
6.4. Equilibrado de la línea de montaje
Refinerías, Centrales eléctricas
DP orientada al producto
Producción continua: La correcta
interrelación de las operaciones se
consigue a través del diseño de la
distribución y las especificaciones de
los equipos
Líneas de fabricación
Líneas de montaje
Layout por producto
EQUILIBRADO DE LA CADENA
O DE LA LÍNEA
DP orientada a enf. repetitivo
Configuración repetitiva: Las
interrelaciones se centran en el
equilibrado de la línea. Se intenta
evitar los cuellos de botella Automóviles, Electrodomésticos
6.4. Equilibrado de la línea de montaje
Equilibrado de la cadena OBJETIVO: Determinar el número de estaciones de
trabajo y las operaciones a asignar a cada estación de
forma que logremos equilibrar la carga de cada estación
para minimizar los tiempos ociosos, así como minimizar el
número de trabajadores y máquinas necesarios para
proporcionar la producción requerida / deseada.

Líneas de fabricación: Tienden a ir al ritmo de las máquinas y

necesitan cambios mecánicos y de
construye componentes
ingeniería para facilitar el equilibrado

Tienden a ir al ritmo de las tareas de trabajo

Líneas de montaje: asignadas a personas o estaciones de trabajo.
ensambla piezas Pueden equilibrarse moviendo tareas de una
estación a otra.
6.4. Equilibrado de la línea de montaje

Equilibrado de Eliminar los cuellos

la cadena de botella

Subdividir la cadena en
estaciones de trabajo
EQUILIBRADAS
 6.4. Equilibrado de la línea de montaje

FASES:
I. Definición de tareas e identificación de precedencias.
II. Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo.
III. Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo.
IV. Evaluación de la eficacia y la eficiencia de la solución y búsqueda
de mejoras.
 6.4. Equilibrado de la línea de montaje

FASES:

I. Definición de tareas e identificación de precedencias:

Se descompone el trabajo en tareas u operaciones más pequeñas que

pueden ser realizadas de forma independiente. A continuación se identifican
las actividades precedentes. Se trata, pues, de descomponer el trabajo en
tareas perfectamente identificadas, así como el orden entre ellas à
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS
 6.4. Equilibrado de la línea de montaje

II. Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo (ii)

Tiempo de Ciclo (c) (seg/unidad/ET) à Tiempo máximo permitido a cada

estación de trabajo para procesar una unidad.

Se calcula así:
c = tiempo de producción disponible por día (período) / demanda de
unidades diaria (por período)

c =(1/r) x 3600
r = producción deseada por hora (uds/hora)
r = producción deseada por período / nº de horas de trabajo disponibles por
período
 6.4. Equilibrado de la línea de montaje
II. Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo (ii)

Mínimo Teórico (MT): conseguir el equilibrado de la cadena con el menor número de

estaciones de trabajo posible.
MT = ∑ ti / c
(siempre se redondeará por exceso)
ti = tiempo de ejecución de la tarea i
∑ ti = tiempo de ejecución total requerido para elaborar una unidad de producto
Al minimizar el número de estaciones se consigue:
(1) Minimizar los tiempo ociosos
∑ to = n*c - ∑ ti
à n*c = tiempo total necesario por unidad (tiempos productivos + improductivos)
à n = número de ET resultantes tras el cálculo
(2) Maximizar la eficiencia: E = (∑ ti/nc) x 100
(3) Minimizar el retraso del equilibrado: R = 100 - E
 6.4. Equilibrado de la línea de montaje
III. Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo (i)

1) Se comienza con la primera estación a formar, a la que se asigna el número 1 (ET1).

2) Se elabora una lista con todas las posibles tareas que podrían ser incluidas en la
estación en cuestión, las cuales deben cumplir las siguientes condiciones:
• No haber sido asignadas todavía a ninguna estación.
• Todas sus tareas precedentes han debido ser asignadas a éstas o a alguna
estación previa.
• Sus tiempos de ejecución (ti) no pueden exceder el tiempo ocioso de la estación
que, en este momento será la diferencia entre el tiempo de ciclo (c) y la suma de
los tiempos de ejecución de las tareas que ya hayan sido asignadas a la estación
que se está formando.
 6.4. Equilibrado de la línea de montaje
III. Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo (ii)
3) Se selecciona una tarea, de entre las candidatas de la lista. Para esta selección se
sigue normalmente una de las dos reglas siguientes:
Regla 1: se selecciona aquella tarea cuyo tiempo de ejecución sea más elevado
(“tarea más larga” o “tiempo de tarea más largo”)
*REGLA POR DEFECTO
Regla 2: se selecciona aquella tarea que tenga un mayor número de tareas
siguientes (“más tareas siguientes”)
4) Calcular el tiempo acumulado de todas las tareas asignadas hasta ese momento a la
estación en cuestión y restárselo al tiempo de ciclo para obtener su tiempo ocioso.
(Volver al paso 2).
to = tiempo ocioso = c – tiempo ejecución tareas asignadas a la ET
5) Si queda alguna tarea por asignar, pero no puede asignarse a la estación
que se está formando en ese momento (por no quedar tiempo suficiente),
debe crearse una nueva estación.
 6.4. Equilibrado de la línea de montaje
IV. Evaluación de la eficacia y la eficiencia de la solución y búsqueda de
mejoras

La solución será eficaz si alcanza el objetivo de producción,

y será eficiente si minimiza el tiempo ocioso.

E = (∑ ti/n*c) x 100

to = (n*c) - ∑ ti
 6.4. Equilibrado de la línea de montaje
RESUMEN (VARIABLES Y CONCEPTOS)
c = tiempo de ciclo
ti = tiempo de ejecución tarea i
∑ ti = tiempo total ejecución todas las tareas (tiempo productivo para la realización de
todas las tareas)
to = tiempo ocioso de una estación de trabajo
∑ to = tiempo ocioso total
MT = mínimo teórico
n = número de estaciones de trabajo resultante tras el equilibrado
n * c = tiempo de ejecución de toda la cadena / línea de trabajo con la configuración
realizada en nuestro equilibrado
n * c = ∑ ti + ∑ to
E = (∑ ti / nc) x 100
R = 100 – E ó R = (1 – E)*100 ó R = (∑ to / nc)*100
Referencias
Arias Aranda, D. y Minguela Rata, B. (Coords.) (2018). Dirección de la producción y de las
operaciones. Decisiones estratégicas. Madrid: Ed. Pirámide.

Arias Aranda, D. y Minguela Rata, B. (Coords.) (2018). Dirección de la producción y de las

operaciones. Decisiones operativas. Madrid: Ed. Pirámide.

Heizer J., Render B. (2012). Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones estratégicas.

Madrid: Pearson-Prentice Hall.

Krajewski, L.; Ritzman, L., y Malhotra, M. (2008). Administración de Operaciones, Ed. Prentice Hall.
DIRECCIÓN DE OPERACIONES I
(Material docente)