Estrategia competitiva

Una estrategia de competitividad es el plan de la empresa que, orientado a largo plazo, le

ayuda a explotar sus fortalezas, desarrollar nuevas capacidades y aprovechar
oportunidades para obtener una posición de ventaja en el mercado.

En decir, que el objetivo de una estrategia competitiva es desarrollar una ventaja

competitiva sostenible. Una serie de características que la diferencien de la competencia y
que le permitan conseguir una posición ventajosa en el mercado y obtener mayor
rentabilidad. Así, la empresa será capaz de dejar atrás a los rivales de la industria y de
sentar las bases para un futuro empresarial próspero donde la atracción y retención de
clientes no sean un problema.

Pongamos un ejemplo de estrategia competitiva para visualizar mejor el concepto: la marca

de motos Harley Davidson. Esta empresa no solo ofrece vehículos de alta calidad, sino toda
una experiencia, un conjunto de emociones, pues conducir una Harley se asocia con valores
como la libertad o la aventura. ¿Por qué? Porque Harley sigue desde hace décadas una
estrategia competitiva basada en potenciar la experiencia del usuario al máximo para que
los clientes sientan no solo que se cumplen sus expectativas, sino que se superan. Esto ha
hecho de su imagen de marca su principal ventaja competitiva, pues ninguna otra marca de
motocicletas despierta esa sensación de libertad en el imaginario del público.

¿Qué clases de estrategia competitiva existen?

Muchas veces, al preguntarnos cuáles son los tipos de estrategias competitivas que existen,
se vuelve a un clásico: Michael Porter. Entre sus muchas aportaciones a la gestión
empresarial, como el diamante de Porter o su teoría de la cadena de valor, también se
encuentra una clasificación de las estrategias de competitividad que incluye ejemplos de
estrategias genéricas, ya que se pueden aplicar a productos o servicios en todas las
industrias y a organizaciones de todos los tamaños. La prueba es que fueron expuestos por
primera vez por el autor, en 1985 en su libro "Ventaja competitiva: crear y mantener un
rendimiento superior" y aún se siguen empleando.

Las estrategias competitivas definidas por Porter son tres, según la ventaja competitiva que
generan:

 Liderazgo en costes: se refiere a la oferta de productos más baratos que los

comercializados por la competencia
 Diferenciación: se trata de la creación de productos o servicios único
 Enfoque: hablamos de ofrecer un servicio especializado en un nicho de mercado.
Perspectiva que se subdivide, a su vez, en dos partes, enfoque de coste y enfoque de
diferenciación.

Así pues, cuando queremos saber cuál es la ventaja competitiva de una empresa, debemos
buscar ese elemento que la diferencia de las demás empresas del sector:  bien unos precios
más bajos, o la producción de un producto o servicio incomparable a ningún otro, o bien un
producto o servicio 100% adaptado a un consumidor muy específico. Si no se da ninguna
de estas tres circunstancias y dicha empresa carece de ventaja competitiva, los clientes no la
elegirán porque no verán ningún beneficio en hacerlo y seguramente acabará por fracasar. 

Como competir internacionalmente

Actuar de manera estratégica, adaptarse a la evolución de los mercados

internacionales y adelantarse a las exigencias son las claves para que un negocio
pueda despuntar y permanecer a nivel global.

La apertura de las fronteras al comercio, inversiones y transferencias de

tecnologías permite a los competidores extranjeros entrar en los mercados
nacionales y ante esta situación las empresas tienen que adaptarse
constantemente a los cambios, desarrollando e implantando estrategias acordes a
este proceso.

Julio Cerviño, en su libro Marketing internacional. Nuevas perspectivas para un

mercado globalizado comenta: “Mientras usted está estudiando la posibilidad de
internacionalizar su empresa, es probable que use un ordenador fabricado en
China, con chips japoneses y sistema operativo americano, que lleve unos
pantalones producidos en Marruecos, unas gafas italianas, un reloj suizo, y que
haya tomado un curso de idiomas en algún país extranjero. Ésta es la realidad de
hoy en día, la globalización”

Los elementos básicos a considerar para implementar y expandir una empresa en

mercados internacionales son:

 La población
 La riqueza
 Demanda de los clientes potenciales en las áreas principales
 Dimensión del mercado
 Crecimiento e historia
 Competidores
 Infraestructura
 Política de los países
 Tendencias económicas
 Barreras del comercio internacional

Las cuestiones que las empresas deben afrontar a lo largo del proceso de
internacionalización se muestran en el siguiente cuadro:
La complejidad de poder despuntar en mercados internacionales radica en la
transferencia del negocio a nuevos entornos, lo que puede significar
connotaciones económicas, culturales, competitivas y político-legales, muy
diferentes a las que la empresa y sus directivos están acostumbrados.
El papel de las circunstancias nacionales en el éxito competitivo

Hay diferentes estrategias apropiadas para diferentes sectores, porque la estructura sectorial
así como las fuentes de ventaja competitiva son diferentes. Las naciones tienen éxito
cuando las circunstancias del país apoyan el seguimiento de la estrategia más adecuada para
un sector o segmento en particular.

Crear ventaja competitiva en sectores complejos exige mejoras e innovación: encontrar

formas de competir y exportar a escala mundial y mejorar incesantemente los productos y
procesos de la empresa.

Mantener la ventaja competitiva durante mucho tiempo exige la mejora de sus fuentes.
Mejorar la ventaja requiere unos métodos, técnicas y tecnologías más refinadas, así como
inversiones continuadas. Las naciones triunfan en sectores  cuyas ventajas derivadas de la
ubicación de la sede central son valiosas en otras naciones y cuyas innovaciones y ventajas
prevén o prefiguran las necesidades internacionales.

Determinantes de la Ventaja Competitiva Nacional.

Nuestra búsqueda de una nueva forma de comprender la ventaja competitiva debe arrancar
de una serie de premisas.

Primera, la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva difieren

mucho de unos a otros sectores e incluso entre los segmentos de un sector.

Segunda, los competidores mundiales frecuentemente llevan a cabo algunas actividades de

la cadena del valor fuera de su país se origen. Esto significa que la tarea no es explicar por
qué una empresa que opera exclusivamente en la nación tiene éxito internacional, sino las
razones de que la nación de una base central más o menos deseable para competir en un
sector.

Tercera, las empresas consiguen y mantienen ventaja competitiva en la competencia

internacional mediante la mejora, innovación y perfeccionamiento.

Finalmente, las empresas que consiguen ventaja competitiva en un sector suelen ser con
mucha frecuencia aquellas que no sólo detectan una nueva necesidad en el mercado o el
potencial de una nueva tecnología sino que son las primeras y las más agresivas en
explotarlo.

Determinantes de la ventaja nacional.

1. Condiciones de los factores. La posición de la nación en lo que concierne a mano de
obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.

2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o

servicios del sector.

3. Sectores afines y de apoya. La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores

y sectores afines que sean internacionalmente competitivos.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nación

respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañias, así como la naturaleza de la
rivalidad doméstica.

Las naciones tienen más probabilidades de alcanzar el éxito en sectores o segmentos de

sectores donde el “diamante” nacional sea favorable.

Condición de los factores.

La teoría estándar dice “las naciones están dotadas con diferentes cantidades de factores.
Una nación exportara aquello bienes que hagan un uso intensivo de los factores de que
están relativamente bien dotadas, Es decir que una nación tendrá una ventaja en los factores
donde tiene una dotación o reserva importante.

Los factores más importantes para la ventaja comparativa en la mayoría de los sectores
vitales, para el crecimiento de la productividad, no son los que se puedan heredarse sino los
que se crean dentro de la nación, es importante analizar que los países no solo cuentan con
los factores que de dota la naturaleza, también es importante los factores que pueden crear.

Dotación de Factores.

Para poder diferencias los diferentes tipos de factores los clasificaremos de la siguiente
forma:

·                     Recursos humanos: La cantidad, cualificación y el coste del personal,

teniendo en cuenta las doras normales de trabajo.

·                     Recursos físicos: La abundancia, calidad, accesibilidad y coste de la tierra,

agua yacimientos minerales, (las condiciones climatológicas), etc. 

·                     Recursos de conocimiento: La dotación que la nación tenga de conocimiento

científico técnico que importen el los bienes y servicios.

·                     Recursos de capital: El capital no es homogéneo, sino que se ofrece en

diversas formas.
·                     Infraestructura: El tipo, calidad y coste para los usuarios de la infraestructura
disponible y que afecte a la competencia (sistema de transporte, servicios postales, red de
comunicaciones, mensajería).

Teniendo como base  lo anterior podemos darnos una idea de que son y cuales son sus
características de los factores pero el papel de la dotación de factores es más complicado.
La ventaja comparativa que se deriva de los factores depende del grado de eficiencia y
efectividad con que se despliegue.

Es importante analizar el nivel de eficiencia que nos beneficia en la producción cuando

aplicamos  técnicas o procesos, los cuales generan la eficacia y la efectividad para poder
generar competitividad mundial

El valor de algunos factores en particular puede verse espectacularmente alterado por la

elección de la tecnología. 

Jerarquías entre los factores.

La jerarquía de los factores se divide en dos de acuerdo a su forma en que se producen o

crean.

·                     Los factores básicos: comprenden los recursos naturales, el clima, la

situación geográfica, la mano de obra no especializada.

·                     Los factores avanzados: comprenden la moderna infraestructura digital de

comunicaciones de datos, el personal altamente calificado (licenciados, ingenieros,
científicos), los institutos universitarios. Los factores avanzados son ahora los más
significativos para la ventaja comparativa. Debido a que se crea una tecnología propia de
producción de la nación. Los cuales producen factores más escasos por que su desarrollo
exige inversiones cuantiosas y frecuentemente sostenidas de capital, tanto humano como
monetario.

·                     Factores generalizados: una provisión de recursos ajenos a una dotación de

empleados bien motivados con formación universitaria

·                     Factores especializados: comprenden al personal con muy específica, base

de conocimientos en unos campos en particular y otros factores pertinentes a una limitada
gama de sectores. Los factores especializados ofrecen una base mas decisiva y sustentable
en la ventaja competitiva 

La ventaja comparativa más significativa y sustentable se produce cuando una nación

cuenta con los factores necesarios para competir en un sector en particular y dichos factores
son, a la vez, avanzados y especializados.

Creación de los Factores.

·                                  Los factores más importantes para conseguir ventaja competitiva más
sustentable y de orden superior, los más avanzados y específicos se crean.

·                                  Debe de existir una inversión continua de capital para poder ampliar

la capacitación.

·                                  Los mecanismos creadores de factores se componen de, las

instituciones docentes públicas y privadas.

Las naciones tienen éxito en aquellos sectores donde son particularmente eficaces en la
creación y, lo que es más importante, en el perfeccionamiento de los factores necesarios.

Desventajas selectivas en los factores.

Las desventajas en factores básicos, tales como la escasez de mano de obra, la carencia de
materias primas domésticas o la incidencia de unas condiciones climatológicas adversas,
crean presiones para innovar. Una constante elevación del tipo de cambio de la moneda
puede tener el mismo efecto. El resultado es que la ventaja competitiva de la empresa puede
consolidarse y hacer más sustentable. Lo que es una desventaja dentro de una concepción
restrictiva de la competencia pude llegar a ser una ventaja dentro de otra más dinámica.

La necesidad de factores, particularmente de factores básicos y generalizados, tales como

mano de obra semiespecializada o materias primas locales, frecuentemente se pueden
reducir por medio de la innovación. La automatización reduce el contenido de mano de
obra mientras que los nuevos materiales eliminan la necesidad de otros materiales. Las
innovaciones para soslayar las desventajas selectivas no sólo generan economías en la
utilización de factores sino que pueden crear nuevas ventajas derivadas de los factores,
porque las empresas de una nación innovarán para contrarrestar las desventajas selectivas
de forma tal que potencien los puntos fuertes locales. La importancia del hecho de innovar
en torno a desventajas en factores básicos conduce a las empresas a perfeccionarse
mediante el desarrollo de ventajas competitivas más refinadas que se pueden mantener
durante más tiempo y que también puedan justificar unos precios superiores.

La innovación para contrarrestar las debilidades selectivas es más probable que la

innovación para explotar los puntos fuertes. Las desventajas selectivas crean cuellos de
botella visibles, amenazas evidentes y metas claras para mejorare la posición competitiva.
Estimulan a las empresas de una nación a buscar nuevas soluciones.

Las desventajas en factores que estimulan la innovación deben ser selectivas para motivar y
no para desanimar. La inexistencia de presión hace que rara vez se produzcan progresos,
pero demasiada adversidad conduce a la parálisis. Un nivel medio de presión que incluya
un equilibrio de ventajas en algunas áreas y de desventajas en otras parece ser la mejor
combinación para la mejora y la innovación.

Para apoyar la innovación las empresas deben de tener acceso a los recursos humanos
apropiados, deben tener unas metas que conduzcan a un proceso continuado con el sector,
también es particularmente significativa la presencia de una activa rivalidad doméstica que
ejerza presión sobre las empresas y las induzca a buscar ventajas más duraderas sobre sus
rivales locales.

Condiciones de la demanda

El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector son las

condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector. Tres atributos
genéricos de la demanda interior son especialmente significativos: la composición de la
demanda interior (o naturaleza de las necesidades del comprador), la magnitud y pautas
del crecimiento de la demanda interior, y los mecanismos mediante los cuales se transmiten
a los mercados extranjeros las preferencias domésticas de una nación.

Composición de la demanda interior.

Las naciones consiguen ventaja competitiva en los sectores o segmentos sectoriales donde
la demanda interior brinda a las empresas locales una imagen de las necesidades del
comprador más clara o temprana que la que pueden tener sus rivales extranjeros. Las
naciones también consiguen ventaja si los compradores locales presionan a las empresas
locales para que innoven más de prisa y alcancen ventajas competitivas más refinadas en
comparación con sus rivales extranjeros.

El mercado interno tiene, normalmente, una influencia desproporcionada sobre la capacidad

de una empresa para percibir e interpretar las necesidades del comprador, por una serie de
razones. La primera es, simplemente, la atención. La atención a las necesidades próximas
es más sensible y comprenderlas es menos costoso. La mayoría de los equipos de desarrollo
de un producto tienen su centro de trabajo en el país de origen (mercado doméstico). Las
presiones de los compradores para que se mejoren los productos se sienten más viva y
frecuentemente en el mercado doméstico, donde la proximidad y la similitud cultural
facilitan una comunicación más clara y frecuente. 

La importancia del mercado doméstico, trascienden porque las empresas están mejor
capacitadas para detectar, comprender y actuar de acuerdo con las necesidades de los
compradores en su mercado doméstico y tienden a sentirse más seguras al hacerlo así. En
cambio, es difícil que esto lo haga una compañía extranjera, debido a la distancia que los
separar de las oficinas centrales y porque en la mayoría de los casos, la firma no disfruta
realmente de su plena aceptación y acceso.

Hay tres características de la composición de la demanda interior particularmente

significativas para conseguir la ventaja competitiva nacional:

Ø  Estructura segmentada de la demanda: Es la distribución de la demanda para unas

variedades en particular. Se ha reconocido que el tamaño de los segmentos puede ser
importante para la ventaja nacional cuando haya economías de escala o de aprendizaje
verdaderamente significativas. Las naciones que cuenten con el mayor de todos los
segmentos en términos absolutos pueden conseguir ventajas al aprovecharse de las
economías de escala. Sin embargo, el tamaño absoluto de los segmentos dentro de una
nación desempeña un papel complicado en la ventaja competitiva nacional, porque las
empresas compiten globalmente y pueden conseguir una gran escala aun en el caso de que
su mercado interior sea pequeño. 

El papel más significativo de la estructura de segmentos en el país de origen es reclamar la

atención y definir las prioridades de las empresas de una nación. Los segmentos
desprotegidos por las empresas de una nación, son fácilmente vulnerables a que cedan ante
los rivales extranjeros.

Una implicación de la importancia de la estructura de segmentos es que las naciones

pequeñas pueden ser competitivas en segmentos que representen una participación
importante de la demanda interior, pero una participación pequeña en la demanda de otros
sitios, incluso aunque el tamaño absoluto del segmento sea mayor en otras naciones.

Ø  Compradores entendidos y exigentes: Es importante la naturaleza de los compradores

domésticos. Las empresas de una nación consiguen ventaja competitiva si los compradores
domésticos son, o están, entre los compradores más entendidos y exigentes de todo el
mundo para el producto o servicio en cuestión. Los clientes entendidos y exigentes
presionan a las empresas locales para que alcancen unos niveles cada vez más altos en lo
concerniente a calidad, características y servicios de los productos. Los compradores de una
nación pueden tener necesidades excepcionalmente rigurosas debido a muchas otras
razones, entre las cabe citar la geografía, el clima, la disponibilidad de recursos naturales, la
fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las normas sociales. Las pasiones nacionales
son una pista importante para detectar en qué campos serán entendidos y exigentes los
compradores.

Ø  Necesidades precursoras de los compradores:Las empresas de una nación consiguen

ventajas si las necesidades de los compradores domésticos son precursoras de las
necesidades de los compradores de otras naciones. Estos significa que la demanda interior
ofrece un temprano indicador de las necesidades de los compradores que más van a
generalizarse. Esto estimula el constante perfeccionamiento de los productos y potencia la
capacidad de competir en los segmentos nacientes. La demanda precursora es a veces otro
de los beneficios de tener los compradores más entendidos del mundo en el mercado
interior, ya que tales compradores suelen ser tempranos adquisidores de las nuevas
variedades de productos y servicios que luego tendrán buena demanda en otros sitios.