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Más elogios para las nuevas ventas. Simplificado.

“Nuevas Ventas. Simplificado. es realmente invaluable. Este es un libro que no lees una vez; es uno
que lees con un resaltador y una libreta, tomando notas sobre cada tema. Después de leerlo y
marcarlo, regresará una y otra vez en busca de más ideas que lo ayuden a aumentar sus ventas”.

—Mark Hunter, The Sales Hunter, autor de High-Profit Selling

“El entrenamiento de Mike Weinberg y el enfoque presentado en New Sales.

Simplificado. han sido revolucionarios para nuestra firma. Nuestra historia de ventas renovada nos
está poniendo frente a muchos más prospectos de Fortune 500, y el método de Mike para realizar
llamadas de ventas ha cambiado toda la dinámica del baile de ventas y ha ayudado a acortar nuestro
ciclo de ventas”.
—Thomas H. Lawrence, director ejecutivo, subrogación de Smartlight

“Todos en ventas son responsables del desarrollo de nuevos negocios. Período.

Fin de la historia. Pero, como dice tan claramente Mike Weinberg, 'Nadie nunca deja de buscar
prospectos por defecto'. Si lucha constantemente por generar nuevos negocios, debe leer Nuevas
ventas. Simplificado. Aprenderá todo lo que necesita hacer para sobresalir de la competencia, obtener
más citas y cerrar más tratos. ¡Ah, y te divertirás más haciéndolo!”

—Kelley Robertson, CEO, The Robertson Training Group, y autora de

Deténgase, pregunte y escuche y Los secretos de las ventas poderosas

“En una época en la que gran parte de la literatura de ventas está llena de hipérboles, trucos y trucos,
New Sales. Simplificado se destaca como un cambio refrescante. Está repleto de consejos
pragmáticos, todo el resultado de la profunda experiencia de Mike en ventas. Lo que funciona en la
venta es la ejecución precisa y disciplinada de los conceptos básicos. Cada página del libro de Mike
le recuerda esto al lector y demuestra vívidamente cómo funcionan los conceptos básicos. Es un
recordatorio refrescante para el profesional de ventas con experiencia y una guía fundamental para
el nuevo vendedor. Léalo, anótelo, manténgalo al alcance”.

—Dave Brock, presidente, socios en excelencia

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“Cuando se haya cansado de cada nueva teoría de ventas del sabor del mes y esté
listo para tomarse en serio la búsqueda y adquisición de nuevos clientes, este libro es
para usted. Mike Weinberg dice las cosas como son, presenta verdades de ventas
atemporales y [proporciona] un enfoque simple y directo para desarrollar nuevos
negocios. Prepárate para entretenerte y energizarte”.
—Charles H. Green, coautor de The Trusted Advisor, autor de Trust-Based Selling y
director ejecutivo de Trusted Advisor Associates

“Nuevas Ventas. Simplificado. captura la esencia del enfoque de Mike Weinberg para
las nuevas ventas: simple, potente y eficaz. Hemos tenido la buena fortuna de que
Mike implemente esta fórmula en nuestros negocios, y simplemente funciona. Este
libro es una lectura obligatoria para cualquiera que busque mejorar las ventas de
manera rápida y espectacular”.
—Andy Parham, director ejecutivo, Grupo Bick

“Reconocí la integridad, la inteligencia y la pasión de Mike por hacer crecer los

negocios hace más de 20 años, cuando era uno de mis alumnos. Avance rápido, ¡y
está claro que nunca ha dejado de aprender! En Nuevas Ventas.
Simplificado. Mike comparte su considerable experiencia en el mundo real sobre
prestar atención y expandir la línea superior: las ventas”.
—William D. Danko, Ph.D., Presidente Emérito de Marketing, Universidad Estatal de
Nueva York en Albany, coautor del éxito de ventas del New York Times The
Millionaire Next Door

“Mike Weinberg ha creado un valioso recurso de ventas que hace honor a su nombre
al presentar una guía paso a paso simple y sensata para desarrollar nuevos clientes
que todos los representantes de ventas y gerentes de ventas deben tomar muy en serio.
¡Recógelo y léelo!”.
—Andy Paul, autor de Zero-Time Selling y CEO de Zero-Time Selling, Inc.

“Como socio consultor de Mike Weinberg, personalmente fui testigo de su pasión e

intensidad por desarrollar nuevos negocios. En Nuevas Ventas. Simplificado. Mike ha
capturado la magia de sus principios simples. Siga este marco y tendrá éxito.
¡Garantizado! Una lectura obligada para cualquier vendedor que desee adquirir nuevos
clientes constantemente”.
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—Donnie Williams, cofundador, Sales Force One y vicepresidente sénior,

sentido corp
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Descuentos por volumen disponibles. Para obtener más

información, visite: [Link]/go/
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entendimiento de que el editor no se dedica a prestar servicios legales, contables u otros servicios profesionales. Si se requiere
asesoramiento legal u otra asistencia de expertos, se deben buscar los servicios de un profesional competente.

DATOS DE CATALOGACIÓN EN PUBLICACIÓN DE LA BIBLIOTECA DEL CONGRESO

Weinberg, Mike. Nuevas ventas: simplificado: el manual esencial para la prospección y el desarrollo de nuevos negocios / por Mike
Weinberg; prólogo de S. Anthony Iannarino.
pags. cm. Incluye índice. ISBN 978-0-8144-3177-1 1. Venta. 2. Planificación empresarial. 3. Nuevas empresas comerciales.
I. Título.
HF5438.25.W29295 2013 658.85
—dc23

2012017452

© 2013 por Mike Weinberg Todos

los derechos reservados.
Impreso en los Estados Unidos de América.

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ninguna forma ni por ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación o cualquier otro, sin el permiso previo por
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Acerca de la
Asociación Estadounidense de Administración de AMA ([Link]) es un líder mundial en desarrollo de talento, mejorando las
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organizaciones a través de una gama completa de productos y servicios, incluidos seminarios presenciales y virtuales, webcasts,
webinars, podcasts, conferencias, soluciones corporativas y gubernamentales, libros de negocios e investigación. El enfoque de AMA
para mejorar el desempeño combina el aprendizaje experiencial (aprender haciendo) con oportunidades para el crecimiento profesional
continuo en cada paso de la trayectoria profesional.

Número de impresión

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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Dedicado a mi hermosa novia Katie, mi mayor admiradora, mi mejor amiga y

aún la mejor prueba de que puedo vender.
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CONTENIDO

Prólogo de S. Anthony Iannarino

Agradecimientos
Introducción

CAPÍTULO 1

Ventas simplificadas y una dosis de verdad contundente

La base para un modelo de ventas simple ¿Por
qué toda la locura y el miedo acerca de la prospección?
Tantos vendedores están luchando: ¿Qué pasó?

Reina la confusión: Ventas 2.0 y la muerte proyectada de la prospección

¿A dónde fueron todos los mentores de ventas?

CAPITULO 2

Las "16 no tan dulces" razones por las que los vendedores fracasan en New
Desarrollo de negocios
No han tenido que hacerlo o no saben cómo

Siempre están esperando (en la empresa)

Son “prisioneros de la esperanza”

No pueden “contar la historia”

Tienen una terrible selección de cuentas de destino y una falta de enfoque

Llegan "tarde a la fiesta"

Tienen una actitud negativa y una perspectiva pesimista

Son culpables de un esfuerzo telefónico falso o lamentable

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No son simpáticos, no adaptan su estilo y tienen un EQ bajo

No pueden realizar una llamada de ventas efectiva
Les encanta cuidar sus cuentas existentes
Están ocupados siendo buenos ciudadanos corporativos
No son dueños de su propio proceso de ventas
No usan y protegen su calendario
Dejaron de aprender y crecer
Honestamente, no están hechos para eso

CAPÍTULO 3 La

responsabilidad de la empresa por el éxito de las ventas Por qué

el coaching de ventas se convierte en consultoría Las
ventas siguen la estrategia: Sr. CEO, haga su trabajo para que yo pueda hacerlo
¡Mío!

Una visión baja de las ventas: arrojar basura en el gerente de ventas

Escritorio

Carga de servicio pesado y el rol de ventas híbrido de cazador-agricultor

Planes de compensación ilógicos e inútiles
Desconfianza, microgestión y tratar al equipo de ventas como
Niños

CAPÍTULO 4

Un marco simple para desarrollar nuevos negocios

Nacido del fracaso

Documentado por necesidad

El más simple de los modelos
Una declaración audaz

CAPÍTULO 5

Selección de objetivos: primero por una razón

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Seleccionar cuentas objetivo es una rara oportunidad para ser estratégico

Su lista de objetivos debe ser finita, enfocada, escrita y viable

Segmentación de sus cuentas existentes

Preparación para la selección de objetivos: las preguntas de quién y por qué

Aprovechar al máximo las referencias y las ventas indirectas

Recursos para identificar objetivos

Persiguiendo los objetivos de tus sueños

Dirigirse a contactos más altos en la organización del cliente

Preguntas para la reflexión

CAPÍTULO 6
Nuestras Armas de Venta: ¿Qué hay en el Arsenal?
Ordenar las armas en su arsenal Preguntas para la

reflexión

CAPÍTULO 7
Su arma de ventas más importante
La mayoría de las empresas, ejecutivos y vendedores no tienen una historia efectiva
Su historia de ventas no se trata de usted Contar la historia es un arte perdido:

¿Qué pasó con la hinchazón?

Diferenciación y justificación de precios premium Una gran

historia produce confianza y orgullo Preguntas para la reflexión

CAPÍTULO 8
Afinando su historia de ventas Nuestra

historia debe pasar el "¿Y qué?" Pruebe tres componentes

fundamentales para una historia convincente ¿Por qué liderar con los

problemas del cliente?

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Redacción de la declaración de poder

Un par de declaraciones de poder de muestra

El ejercicio de la historia de ventas

Lo que podemos hacer ahora

El antídoto de la mercancía

Preguntas para la reflexión

CAPÍTULO 9
Tu amigo el teléfono

Borra las cintas de tu mente y empecemos de nuevo

Tu mentalidad importa

Nuestro tono de voz y enfoque importan, ¿demasiado

guión o ningún guión?

¿Por qué estamos llamando? Enfoque láser en el objetivo Deje

de sobrecalificar Frases introductorias favoritas para un gran

comienzo Elaboración de su teléfono Mini declaración de poder

Para el representante interno: construya un puente Solicite la

reunión, pregunte nuevamente y una vez más Tres palabras

mágicas Ganar con el correo de voz Preguntas para la reflexión

CAPÍTULO 10
Preparación mental para la llamada de ventas cara a cara
Es tu llamada; Necesitas un Plan

Evite incumplir con el proceso del comprador

Traiga una libreta y un bolígrafo; Deje el proyector en casa

Dios te dio dos orejas y una boca
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Vender desde el mismo lado de la mesa

Preguntas para la reflexión

CAPÍTULO 11
Estructuración de llamadas de ventas ganadoras
Las fases de una llamada de ventas ganadora

Construya una buena relación e identifique el estilo del comprador

Comparta su agenda y configure la llamada

Limpiar sus problemas

Entregue la declaración de poder

Haga preguntas de sondeo: Descubrimiento

Vender

Determinar el ajuste y buscar objeciones

Definir y programar el siguiente paso

Preguntas para la reflexión

CAPÍTULO 12
Prevención de la resistencia refleja del comprador a los vendedores
No es tu culpa, pero es tu problema

Dar forma a cómo el cliente te percibe

Prevenir y Minimizar la Resistencia del Comprador

Preguntas para la reflexión

CAPÍTULO 13
Pensé que se suponía que debía hacer una presentación
Por qué odio la presentación de Word

Canjear la presentación de PowerPoint

El descubrimiento debe preceder a la presentación, así que insista en una reunión

Cuando el cliente potencial no se reunirá con usted antes de la presentación

Rompe el molde para diferenciarte

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CAPÍTULO 14
Planificación y ejecución del ataque
Nadie está predeterminado en el modo de prospección

Bloqueo de tiempo

las obras de matemáticas; trabajar las matematicas

Redacción de su plan de negocios individual

Planificación previa de viajes: por qué Southwest Airlines es mi fuerza de ventas número uno

Un esfuerzo equilibrado produce una canalización equilibrada

Preguntas para la reflexión

CAPÍTULO 15
Rants, Raves, y Reflexiones
Los modales importan

La actitud es contagiosa

Tu Apariencia e Imagen Enviar un Mensaje

Ve tras el competidor gigante y juega para ganar

Los ganadores llegan temprano a la oficina y al trato temprano

Tome vacaciones reales y manténgase alejado de la red

Venta en equipo: aproveche al máximo sus recursos

Cuidado con quién te dice que no prospecciones

CAPÍTULO 16
Desarrollo de nuevos negocios Vender no es complicado
No hay bala mágica

Nuevos resultados de éxito de ventas al ejecutar bien los conceptos básicos

Índice
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PREFACIO

¿Por qué fracasan los vendedores?

¿Es porque no tienen alguna pieza clave de tecnología? ¿Porque necesitan un

proceso de ventas nuevo y dolorosamente esotérico? ¿O porque no pasan suficiente
tiempo en Internet?
Por supuesto que no. Los vendedores fallan cuando no pueden ejecutar los
fundamentos. No importa cuán llamativos o emocionantes puedan parecer los trucos en el
carrete destacado, el fútbol es un juego de bloqueo y placaje y avance de la pelota por el
campo. El éxito en cualquier juego o arena siempre se trata de los fundamentos.

Entra, Mike Weinberg. A diferencia de aquellos que te venderían lo nuevo “nuevo”,

Mike te dirá la verdad (aunque pueda doler un poco). Mike te ayudará a comprender que
adquirir nuevos clientes es simple, pero no fácil.

Durante más de dos décadas, Mike ha vendido, gestionado vendedores, asesorado a

vendedores y consultado con organizaciones de ventas. Su fórmula para generar éxito en
las ventas de nuevos negocios generará resultados para todas las organizaciones de
ventas dispuestas a hacer el trabajo y emplear su enfoque.
Ventas nuevas. Simplificado. Ese es un título apropiado porque este no es un tratado
académico sobre ventas. No está lleno de teorías. Es una guía orientada a la acción para
vendedores, gerentes de ventas y ejecutivos. Es una guía de campo para cualquier
persona que intente ayudar a un equipo de ventas a competir y ganar en un mercado competitivo.
Este libro le ayudará a elegir los objetivos correctos. Aprenderá a construir un plan
para perseguir esos objetivos sin darse por vencido demasiado pronto. Aprenderá a utilizar
todas las armas de su arsenal, especialmente su historia de ventas, para demostrar que
es un creador de valor y que merece un lugar en la mesa del cliente de sus sueños.
Aprenderá a trabajar un plan y a ejecutarlo sin problemas. si eres un
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gerente de ventas, este libro le brindará las herramientas que necesita para llevar a su
equipo al éxito.
Ventas nuevas. Simplificado. Es un libro de fundamentos y verdades atemporales,
con estrategias comprobadas del mundo real que producen resultados de ventas cada
vez que se emplean. Sobre todo, es un libro para quienes tienen el coraje de hacer lo
necesario para ganar nuevos negocios. ¡Y ganarán!
Ganar nuevos negocios no es fácil. Pero no hay razón para hacerlo más
complicado de lo que tiene que ser. Este es el libro que me hubiera gustado tener
cuando comencé en las ventas. ¡Toma lo que enseña Mike y haz la diferencia!
S. ANTHONY IANNARINO
[Link]
Westerville, Ohio
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EXPRESIONES DE GRATITUD

No me avergüenzo de haber recibido mucha ayuda, aliento y consejo a lo

largo del camino, y estoy agradecido por la oportunidad de reconocer a tantos
que contribuyeron a este trabajo.
A Bob Nirkind, mi editor adquirente, quien no solo me reclutó en el mundo
de la autoría, sino que ha sido una fuente invaluable de orientación, sabiduría
y apoyo a lo largo del proyecto. Gracias a Bob y al maravilloso equipo de
AMACOM por una gran experiencia.
A mi amorosa mamá, mi sabio papá y mi dulce madrastra, gracias por
toda una vida de animar desde el margen y la constante bendición de su
aliento. Y un guiño adicional a mi padre por compartir generosamente su
inconmensurable visión para las ventas a lo largo de los años. A Ed Davidheiser
por el consejo de la vieja escuela y las legendarias historias de ventas (nada
mejor que fletar heroicamente el avión de dos plazas en 1956 para salvar la
producción de pavo de Acción de Gracias de su cliente) y a Bill Frakes por
compartir su atesorada granja para que este libro pudiera escribirse.
A David Amigo por años de amistad y por confiarme no una, sino dos
veces, su esfuerzo de ventas. Para Rob Morton, ningún amigo es más
profesional en ventas, me conoce mejor o me brinda consejos más sabios. A
Donnie Williams, amigo, ex gerente y ex socio, gracias por compartir tanto,
abrir un camino y creer en mí. A Ron Tate por su gran perspectiva y diez años
de insistir para escribir este libro. A Mark Peterman y Shane Johnston por su
perspicacia empresarial y su apoyo fraternal. A los chicos del Foro EO, Dan
Glidewell, Steve Goldenberg, Rich Ledbetter, Mike Lissner y Paul Sinnett,
estaré eternamente agradecido por empujarme fuera del nido para volar de
nuevo. A Joel Lindsey, Steve Miller y Paul Stolwyk por invertir en mí
personalmente y modelar vidas de gracia. andy parham,
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gracias por su confianza, sus continuos desafíos para mejorar mi juego y por su
amistad.
No podría estar más agradecida con Eric Herrenkohl y Scott Anderson, mis dos
entrenadores de negocios de confianza que me hicieron mejorar y se convirtieron
en verdaderos amigos. A Anthony Iannarino, por compartir generosamente ideas,
experiencia y su gran plataforma para mi beneficio, gracias.
Y lo más importante, para Katie y nuestros increíbles hijos, Corey, Haley y Kurt,
gracias por su sacrificio, paciencia, exhortación y comprensión mientras escribía.
Eres la alegría de mi vida, y te amo más de lo que puedo expresar.
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INTRODUCCIÓN

Me encantan las ventas. Mi pasión y especialidad es el desarrollo de nuevos negocios,

y nada me da más energía que ayudar a los vendedores a mejorar en la adquisición
de nuevos clientes.
Durante el día, brindo capacitación en ventas y liderazgo de ventas a equipos de
ventas y gerentes de ventas y consultoría de fuerza de ventas a ejecutivos senior. Por
la noche, he estado reuniendo mis pensamientos de veinte años exitosos en ventas
para escribir el libro que tienes en la mano. Mi práctica me mantiene comprometido
con los vendedores en una amplia variedad de negocios y estoy cada vez más
preocupado por una tendencia inquietante: parece que cada vez menos personas que
se ganan la vida con las ventas tienen un conocimiento práctico de cómo prospectar
nuevos negocios.
Hay muchos gerentes de cuentas y vendedores de tipo reactivo que se las
arreglan, o incluso prosperan, cuando se les presenta suficiente negocio. Pero hay una
gran escasez de personas que puedan crear nuevas oportunidades a través de su
propio esfuerzo proactivo de ventas. Muchos vendedores veteranos son víctimas de
su propio éxito pasado y de tiempos más fáciles, cuando podían hacer sus números
mientras operaban en un modo reactivo. Otros fueron impulsados por el impulso de su
empresa y las condiciones económicas favorables que crearon una fuerte demanda de
sus productos o servicios. Nunca tuvieron que salir a buscar negocios. Además, los
vendedores más jóvenes de hoy en día luchan porque no se les ha enseñado cómo
prospectar y nunca se les han modelado los conceptos básicos del desarrollo de
nuevos negocios. Tanto para los jóvenes como para los mayores, la incapacidad para
planificar y ejecutar un nuevo ataque de ventas de negocios efectivo es dolorosamente
evidente.
Ventas nuevas. Simplificado. Elegí ese título porque tenía la intención de que el
libro fuera una guía práctica para el vendedor individual o el líder de ventas encargado
de adquirir nuevos negocios. Es una nueva mirada a los fundamentos y una gran
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necesitaba volver a lo básico. El objetivo es proporcionar un marco para un nuevo

ataque de ventas comerciales y ofrecer ideas y técnicas simples, claras, prácticas y
procesables. Espero desmitificar la prospección y todo el proceso de desarrollo de
nuevos negocios. Los veteranos se reencontrarán con verdades eternas olvidadas. A
los novatos se les presentará un enfoque simple y directo para adquirir nuevas cuentas
y nuevos negocios. Mi objetivo es que salga entusiasmado con la búsqueda de nuevos
negocios y equipado con las herramientas utilizables, prácticas y efectivas necesarias
para tener éxito.
Los capítulos 1 a 3 de este libro pretenden servir como una llamada de atención.
Preparé el escenario compartiendo parte de mi propio viaje de ventas y el enfoque
simple que usé para convertirme en un cazador de ventas de alto rendimiento en
múltiples organizaciones. Veremos los importantes desafíos que enfrentan muchas
personas que trabajan en ventas en la actualidad. Y con mucho gusto ofreceré una
fuerte voz contraria al número cada vez mayor de falsos maestros que proclaman en
voz alta que la prospección ya no es efectiva para adquirir nuevos negocios.
También arrojaré la luz de la verdad sobre los vendedores y compartiré las razones
más comunes por las que muchos fracasan en el desarrollo de nuevos negocios. Mi
intención es sostener un espejo gigante para dar una idea de las actitudes, los
comportamientos y las circunstancias que podrían dañar su probabilidad de éxito. Con
la creencia de que el cambio es juego limpio, este libro también pone a los altos
ejecutivos y las empresas en el banquillo para examinar las formas en que obstaculizan el éxito de las v
Los vendedores no operan en el vacío; a menudo hay problemas culturales y ambientales
fuera de su control que obstaculizan gravemente la oportunidad de adquirir nuevos
negocios.
El Capítulo 4 cambia de tema y presenta el nuevo impulsor de ventas: un marco
simple que describe un nuevo ataque de ventas de desarrollo comercial. Las ventas son
simples. Aquellos que intentan hacer que parezca complicado se confunden a sí mismos
o intentan confundir a los demás creando una cortina de humo para ocultar su pobre
esfuerzo y sus malos resultados. No habrá nada confuso o misterioso mientras
diseccionamos un modelo fácil de entender y fácil de implementar para buscar nuevos
negocios de manera proactiva.
La sección intermedia del libro, los capítulos 5 al 14, brindan un mapa de ruta e
instrucciones que cubren los elementos esenciales del modelo New Sales Driver.
Identificaremos y seleccionaremos cuentas objetivo estratégicas que nos den la mejor
oportunidad de ganar. Luego, invertiremos mucho en construir el arsenal de armas de
ventas necesarias para llevar a cabo con éxito el ataque contra los objetivos elegidos.
Las tres armas más dignas de atención: las ventas
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historia, la llamada telefónica proactiva y la llamada de ventas cara a cara, se abordan con
gran detalle a partir del capítulo 7.
El capítulo 12 examina qué hace que los compradores levanten su escudo de defensa y
cómo podemos modificar nuestro enfoque para minimizar o superar esa resistencia. Ofreceré
mis argumentos más fuertes, e incluso un ejemplo vergonzoso, en el Capítulo 13, haciendo un
esfuerzo supremo para convencerte de que presentar no es lo mismo que vender.

De nada sirven las mejores intenciones, las listas de cuentas objetivo y las poderosas
armas de venta si nunca lanzamos el ataque. Mi mayor sorpresa al trabajar con equipos de
ventas es el poco tiempo que se dedica a vender de manera proactiva. El capítulo 14 se pone
al grano con respecto a la planificación y ejecución de nuestro ataque de ventas. Debemos
recuperar el control de nuestros calendarios, dejar de permitir que otros pongan trabajo en
nuestros escritorios y proteger egoístamente nuestro tiempo de venta. Nadie utiliza por defecto
el modo de prospección y demasiados vendedores encuentran felices todas las excusas
imaginables para evitar contestar el teléfono. A nadie le gusta admitirlo, pero todos sabemos
que las ventas son un juego de números. Suceden cosas buenas cuando los vendedores
talentosos se ponen frente a los clientes potenciales. De ello se deduce que suceden más
cosas buenas cuando nos enfrentamos cara a cara con más prospectos.
También analizaremos en profundidad la planificación comercial y el bloqueo de tiempo para
asegurarnos de ejecutar un ataque de alta frecuencia.
Una oportunidad increíble se encuentra ante ti. Hay una sobreoferta de gerentes de
cuenta y personas de servicio al cliente que desempeñan funciones de ventas, pero muy
pocos verdaderos cazadores de ventas con los que se puede contar para generar nuevos
negocios de manera constante. Puede aportar un enorme valor a su negocio, a sus clientes
ya usted mismo si se vuelve experto en atraer nuevos negocios. Lo invito a que abra su mente
a las ideas sencillas y prácticas de este libro y salte con ambos pies.
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CAPÍTULO 1

Ventas simplificadas y una dosis de verdad contundente

Las ventas son simples. Por qué todos quieren complicarlo hoy es lo que me confunde.

Las personas y las empresas tienen necesidades. Aquellos de nosotros con

responsabilidad de ventas representamos negocios con soluciones potenciales a esas
necesidades. A veces esas personas o empresas con necesidades ya son clientes.
También hay todo un universo de clientes potenciales con los que nunca hemos hecho
negocios. Estos “clientes potenciales” también tienen necesidades. En ventas, nuestro
trabajo increíblemente importante y sencillo es conectarnos con estos clientes y posibles
clientes para determinar si nuestras soluciones satisfarán sus necesidades. Cuanto más y
mejor hagamos ese trabajo simple, más exitosos seremos y más venderemos. Eso es
ventas. El siglo pasado, la década pasada, el año pasado, la semana pasada, ayer, hoy y
mañana: eso es ventas.
Teniendo en cuenta que las ventas son realmente así de simples, parece que existe
una gran confusión y miedo entre los vendedores individuales y los líderes de ventas,
especialmente cuando se trata de desarrollar nuevos negocios. Veamos algunos problemas
importantes que afectan el desempeño de las ventas en la actualidad. Pero primero,
permítanme compartir parte de mi viaje personal de ventas y la base de un enfoque simple
para la prospección y el desarrollo de nuevos negocios.

Las bases para un modelo de ventas simple

Después de un año en la gestión de ventas del negocio de Wal-Mart para Slim-Fast, tuve
la oportunidad de trabajar para un hermano de una fraternidad en un pequeño fabricante
de plásticos familiar. Aproveché la oportunidad de liderar el esfuerzo de ventas de esta
empresa a pesar de que realmente no tenía idea de lo que estaba haciendo.
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Mi amigo y yo compramos un mapa de Estados Unidos y lo montamos en un tablero

de espuma. Imprimimos nuestros informes de ventas rudimentarios y comenzamos a
pegar alfileres de colores en el mapa para marcar la ubicación de los clientes existentes
y potenciales conocidos. Demasiado joven e ingenuo para saber que se suponía que
debía tener miedo de prospectar y llamar a empresas que aún no nos compraban, usé un
directorio de la industria para identificar prospectos adicionales y también les asigné un
pin de color único. Basándome en lo que pude aprender sobre nuestros clientes al
estudiar los informes de ventas y hablar con el gerente de la planta, elaboré un plan de
ventas para salir y atacar el mercado.
Era 1993. Tenía un automóvil mediano de la empresa, un bloc de notas, algunas
carpetas manila y una tarjeta telefónica para teléfonos públicos. Sin Internet, sin Google,
sin LinkedIn, sin CRM, sin correo electrónico, sin teléfono móvil y sin miedo.
El negocio era duro. Éramos pequeños en comparación con nuestros competidores
gigantes. Nuestros precios tendían a ser más altos. ¿Suena esto como un escenario
familiar? Casi todos mis clientes de consultoría se encuentran en esa situación.
Claramente, fue una batalla cuesta arriba tratar de vender componentes a los
fabricantes estadounidenses en un mercado interno cada vez más reducido. Sin inmutarse,
me propuse conquistar el mundo. Manejé a la mayoría de los mercados del medio oeste
al menos una vez por trimestre y volé al sureste y California un par de veces al año. Visité
a cada cliente que tenía sentido ver. Traté de descubrir lo que les gustaba y lo que no les
gustaba de su situación actual y de sus proveedores, y traté de posicionar a mi empresa
como un mejor socio con el que era más fácil trabajar, más flexible y más dispuesto a
satisfacer sus necesidades. Hice muchas preguntas, visité sus instalaciones y hablé sobre
las mejoras a nuestro producto y las formas en que estábamos dispuestos a personalizar
nuestro servicio. No tardé mucho en darme cuenta de que era mucho más divertido llamar
a los propietarios de negocios y altos ejecutivos que a los agentes de compras, pero ese
es un tema para un capítulo posterior.
Al planificar los viajes de ventas para ver a los clientes actuales, dediqué tiempo a
llamar y visitar a los prospectos (así es como obtenemos la aterradora palabra prospección).
Cuando uno de esos prospectos aceptaba verme, realizaba la llamada de ventas de una
manera casi idéntica a mis reuniones con los clientes. Quería ser percibido como alguien
que podía aportar valor y ayudar a resolver problemas comerciales, no solo otro vendedor
que promocionaba un producto similar u ofrecía un precio más bajo, ¡especialmente
porque mi precio era generalmente más alto!
Después de un par de años de aumentar con éxito las ventas al obtener negocios de
la competencia, dirigimos nuestra atención a nuevos mercados. Identificamos una industria
que parecía comercialmente viable para nuestro extruido
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componentes de plástico y puso en marcha nuestro nuevo motor de desarrollo de

negocios ahora "afinado". Reuní datos de la industria, me suscribí a publicaciones
comerciales y luego asistí a la feria comercial más importante para nuestro mercado
objetivo. Seleccioné estratégicamente una treintena de prospectos clave y me puse a trabajar.
Teléfono. Correos. Muestras. Más teléfono. Reuniones con ingenieros, diseñadores,
jefes de planta. Antes de darme cuenta me encontré en Nogales, México, probando
productos en una planta importante. Recuerdo vívidamente otro viaje, esta vez a
Temecula, California, donde me abrí camino para reunirme con el fundador y director
ejecutivo del líder de la industria. La empresa de Temecula se convirtió en una cuenta
emblemática para nosotros, y recordar la historia hoy todavía me hace sonreír.

Cuando todo estuvo dicho y hecho, en tres años casi había duplicado los ingresos
de este negocio de cuarenta años y me enamoré de todo el proceso de ventas de
desarrollo de nuevos negocios.
Desafortunadamente, el plan de sucesión en esta empresa familiar se había
convertido en una disputa familiar con calidad de telenovela. Mi compañero de
fraternidad estaba en guerra con su abuelo, y muy pronto mi amigo y yo salimos por
la puerta.
Las lecciones de esos tres años fueron invaluables, y poco entendí entonces
cuánto había aprendido sobre vender o cuán demandada estaría. Con oportunidades
en otras empresas para aprovechar, aterricé en una empresa de marketing directo
maravillosa, saludable, con una cultura de ventas positiva y energizada. Este negocio
había crecido como loco, principalmente a través de una mayor penetración de su
base de clientes existente. Durante el proceso de la entrevista, recuerdo haberle dicho
al CEO súper exigente que no sabía nada sobre marketing de base de datos. Dijo que
la compañía tenía muchos expertos para enseñarme el negocio, pero que lo que más
necesitaban era un cazador de ventas que saliera, abriera puertas e identificara
oportunidades para nuevos negocios. Y después de escuchar mi enfoque para la
búsqueda de nuevos negocios y el éxito que tuve con la empresa de plásticos, no
tuvo dudas de traerme a bordo.
Se demostró que el CEO tenía razón en su decisión de contratarme. Implementé
el nuevo proceso de desarrollo de negocios que creé sobre la marcha en mi último
puesto. Excepto que esta vez, no había clientes actuales asignados a mí.
Tuve que decidir qué prospectos objetivo perseguir y construir un libro de negocios
desde cero. Mi gerente de ventas y la compañía me brindaron un apoyo increíble.
Cuando comencé a experimentar el éxito, me rodearon de un excelente equipo de
administración de cuentas para que pudiera concentrarme en encontrar y
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cierre de nuevos negocios. Aprendí qué problemas comerciales y temas candentes ganarían
una reunión inicial con prospectos y bloques de tiempo dedicados para llamar proactivamente
a mis objetivos estratégicamente seleccionados. Es seguro decir que superé a mis
compañeros por un factor de al menos tres a uno mientras trabajaba para estar al frente de
cada prospecto importante en mi lista.
Southwest Airlines se convirtió en mi amigo y veía sus aviones como mi Sales Force
One personal. Se convirtió en una amistad de dieciocho años y, hasta el día de hoy,
considero a la aerolínea uno de los recursos más valiosos para mi negocio y animo a los
clientes a aprovechar las políticas y los precios favorables a las ventas de Southwest. Es
interesante cuántos guerreros itinerantes de ventas ven a Southwest como un componente
esencial de su plan de ataque.
En mi tercer año con la empresa de marketing directo, me había convertido en el
vendedor de mejor desempeño de un equipo de quince, establecí récords de ventas
mensuales y anuales y gané cuatro veces más que en la pequeña empresa de plásticos. La
vida era buena. Recogí mi primer automóvil alemán y nos mudamos a una hermosa casa
en un lugar más atractivo.

¿Por qué toda la locura y el miedo a la prospección?

Si las ventas son realmente así de simples, ¿por qué tanta locura? ¿Por qué hay tantas
nuevas teorías, nuevos libros, nuevas metodologías? ¿Por qué hay tan pocos jugadores A
en los equipos de ventas? ¿Por qué tantas empresas y vendedores individuales no logran
sus objetivos de ventas, en particular sus objetivos de desarrollo de nuevos negocios? ¿Por
qué la mención de la palabra prospección hace que incluso los vendedores veteranos se
asusten o se escondan?
En el próximo capítulo abordaremos las razones más comunes por las que los
vendedores fracasan en el desarrollo de nuevos negocios. Pero más allá de nuestras
propias actitudes y comportamientos individuales, existen algunos problemas macro que
afectan a la profesión de ventas en la actualidad.

Tantos vendedores están luchando: ¿Qué pasó?

Habiendo pasado la última década liderando y asesorando equipos de ventas, llegué a la

dolorosa conclusión de que los vendedores no están bien equipados para atacar con éxito
el mercado en busca de nuevos negocios. Esa es una gran declaración, pero he aquí por
qué creo que es cierto para la gran mayoría de la generación actual de
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Profesionales de ventas: la mayoría de las personas empleadas en puestos de ventas hoy

en día nunca han tenido que "cazar" nuevas cuentas o nuevos negocios.
¿Por qué? Porque gran parte de sus carreras de ventas hasta la fecha han sido
durante largas temporadas de prosperidad económica. La mayor parte de la década de
1990 y el período comprendido entre 2002 y 2007 fueron tiempos de auge. Había una
demanda increíble de lo que muchos de nosotros vendíamos. Los vendedores podrían
salirse con la suya siendo pasivos o reactivos y aún así entregar los números. En muchas
industrias, siempre y cuando se ocupe de sus clientes actuales, prosperará. A los
vendedores altamente relacionales les fue muy bien cuando el negocio les llegaba.
Desafortunadamente, los tiempos y las economías cambian. La burbuja bursátil de
Internet estalló a principios de 2000. Un año y medio después sufrimos la tragedia del 11
de septiembre. El negocio se desaceleró, las ventas se estancaron y muchas empresas
estaban en picada. Comencé mi primer período como consultor de ventas en 2002. Resultó
ser un gran momento porque había dolor y confusión generalizados en todas las
organizaciones de ventas. Los vendedores que se ganaban la vida fantásticamente unos
años antes estaban completamente perdidos. Muchos, víctimas de su éxito pasado como
administradores de cuentas reactivos, no tenían idea de cómo encontrar y abrir nuevas
relaciones de manera proactiva.
En 2007, el aire comenzó a escaparse de la burbuja económica impulsada por los
bienes raíces, y el colapso financiero de 2008 prácticamente paralizó todo el comercio. Han
sido unos años desafiantes y todavía no estamos seguros de cómo terminará la historia de
lo que ahora se conoce como la "Gran Recesión". Pero esto es cierto: muchas personas
en ventas están luchando porque la demanda entrante de sus servicios ha disminuido, y
aquellos que no tienen un proceso confiable para desarrollar nuevos negocios están en un
mundo de dolor.

Reina la confusión: Ventas 2.0 y la muerte proyectada

de la prospección

Para complicar aún más las cosas, hay una miríada de nuevas teorías populares sobre la
prospección que nublan las mentes de los vendedores, jóvenes y viejos. Hay un mito
perpetrado hoy en día que proclama que los viejos métodos ya no funcionan. Muchos en lo
que se llama el movimiento de Ventas 2.0 declaran con dureza que la orientación proactiva
y la prospección de nuevos negocios están muertas. Estos supuestos expertos proclaman
que las llamadas en frío son ineficaces y que perseguir prospectos que no llegan a usted
es una pérdida de tiempo.
Machine Translated by Google

Estos pronunciamientos falsos están teniendo un impacto negativo severo en el

desempeño de las ventas. Ya es bastante difícil lograr que los vendedores que creen en
el valor de la prospección bloqueen tiempo en sus calendarios para hacerlo. Nadie utiliza
por defecto el modo de prospección. Nadie. Y la mayoría de nosotros somos expertos
en encontrar otras responsabilidades “urgentes” para llenar nuestros días. Ahora
tenemos a estos supuestos gurús de Ventas 2.0 que refuerzan la falta de actividad y el
fracaso de los de bajo rendimiento de hoy. “No pierda su tiempo llamando en frío. Eso no funciona.
O, mejor aún, “Los compradores se acercarán a usted cuando estén listos. Es infructuoso
comprometerse con prospectos que no llegan a usted”.
Esta línea de razonamiento es casi análoga a darle a un adicto al azúcar que intenta
ponerse en forma una barra de chocolate gigante. Es exactamente lo que el vendedor
reactivo pasivo quiere oír. Olvídese de todo eso de hacer ejercicio y comer proteínas
magras, grasas buenas y toneladas de verduras. Sigue adelante y come la misma
porquería de siempre y no te preocupes por el ejercicio. ¡Las reglas de la naturaleza
han cambiado! Puede mantenerse saludable simplemente siguiendo a los expertos en
salud en Twitter y escribiendo en un blog sobre su deseo de estar en forma.
¿Excesivo? ¿Estoy siendo un poco extremo para hacer un punto? Quizás.
Escuche, lo último que quiero que escuchen los vendedores con problemas es que
tienen permiso para ser menos proactivos. Como suelo decir, “Ventas es un verbo”. El
diccionario diría lo contrario, pero la experiencia muestra que los vendedores de nuevos
negocios más exitosos tienden a ser los vendedores más activos.
Suceden cosas buenas cuando un vendedor talentoso con una solución potencial se
pone frente a un cliente potencial que se ve y huele muy parecido a sus otros clientes.

¿Ha cambiado el mundo? Sí. ¿Internet ha cambiado drásticamente el equilibrio de

poder en términos de "flujo de información" durante el proceso de ventas?
Absolutamente. ¿Pueden las redes sociales ser increíblemente efectivas para construir
una comunidad, crear seguidores y generar consultas entrantes? Seguro que puede.
Soy tan fanático como cualquiera de los nuevos medios. Me conecto con mentores,
compañeros, prospectos y competidores de ideas afines en línea casi todos los días.
Me encanta Twitter. Tengo un mentor que ha sido como un hermano mayor para mí.
Nos “conocimos” en Twitter, leo su blog religiosamente y hablamos por teléfono
mensualmente. Un puñado de mis clientes me encontraron a través de las redes
sociales. Curiosamente, el mero hecho de que AMACOM publique este libro se debe a
que su maravilloso editor de adquisiciones descubrió mi blog y buscó una relación
conmigo. Entonces, sí, el mundo ha cambiado y hay muchos vehículos nuevos
excelentes para conectarse con clientes potenciales y construir
Machine Translated by Google

relaciones Habiendo dicho eso, debemos estar atentos para protegernos de las voces
engañosas que predican consejos mortales que muchas personas en ventas quieren
escuchar. La tecnología y los nuevos medios son un gran complemento, no un reemplazo,
de nuestros esfuerzos de prospección. Abracemos lo nuevo sin desechar lo viejo. No vamos
a lograr nuestros objetivos de acondicionamiento físico confiando únicamente en las redes
sociales, y tampoco alcanzaremos nuestros nuevos objetivos comerciales.

¿A dónde fueron todos los mentores de ventas?

Permítanme abordar un factor más significativo que resta valor al éxito del desarrollo de
nuevos negocios en la actualidad: una grave escasez de mentores de ventas.
No confundas lo que estoy diciendo. Hay muchos gerentes de ventas para todos. Lo
que nos falta son mentores de ventas, esos veteranos sabios que toman a cachorros
jóvenes y novatos bajo su tutela e imparten años de sabiduría y experiencia a sus protegidos.

El trabajo del gerente de ventas de primera línea ha evolucionado o, mejor dicho, se

ha delegado durante la última década. Su gerente de ventas solía ser el que se enorgullecía
de asegurarse de que supiera cómo vender. Radical, lo sé.
Disfruté de muchas sesiones memorables al sentarme con compañeros de ventas y
compartir historias sobre nuestros primeros gerentes de ventas y su profundo impacto en
nuestro desarrollo como profesionales de ventas. Desde cómo obtener el mejor limpiabotas
(ya sea con sus propias manos o con el otrora famoso equipo de limpiabotas del aeropuerto
de St. Louis en el vestíbulo de la TWA), hasta cómo empacar muestras de manera eficiente
en la cajuela del automóvil de su empresa, hasta cómo para superar las objeciones difíciles,
el gerente de ventas era la fuente de todo conocimiento.
No hace mucho, antes de que los gerentes de ventas se convirtieran en empleados de
escritorio con la cabeza enterrada en los datos de actividad de ventas de la gestión de
relaciones con los clientes (CRM), muchos de ellos invertirían voluntariamente la mayor
parte de su tiempo en el campo, trabajando junto a los vendedores y asesorándolos. Vale
la pena repetirlo: los gerentes de ventas estarían dispuestos a trabajar con su gente y
guiarlos, y considerarían parte de su responsabilidad entrenar a sus equipos en habilidades
de venta.
Nada era más valioso que el "tiempo de parabrisas" con mi gerente montando una
escopeta en mi auto. Alternaba entre predicar la teoría de las ventas e interrogarme sobre
el conocimiento del producto o lo que estaba sucediendo en cada uno de mis clientes clave.
Cuando abríamos una cuenta, él
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siempre insistía en que condujera alrededor del edificio. Él diría: "Puedes aprender mucho
más sobre un negocio observando lo que entra y sale por la puerta trasera que por la
puerta principal". Entonces, por supuesto, veintidós años después, sigo merodeando por
la parte de atrás antes de las llamadas de ventas y asesorando a los vendedores para que
hagan lo mismo.
Pero fue cuando finalmente estacionaste el auto que el verdadero gerente de ventas
se convirtió en Yoda preparando al joven Luke Skywalker para la batalla de ventas:
“Háblame de tu última conversación con la cuenta”, decía mi gerente.
Luego repasaba el simulacro: “¿Con quién nos vamos a reunir? Describa el estilo de
comportamiento de cada persona. ¿Qué es importante para cada persona que asiste a
esta llamada de ventas? ¿Por qué creen que estamos aquí hoy? ¿Qué está pasando en
su negocio que necesito saber? ¿Cuál es tu principal objetivo hoy? ¿Qué es una 'ganancia'
para nosotros saliendo de aquí? Dime tu plan para la llamada. ¿Cómo va a manejar la
presentación de nuestra nueva oferta? ¿Qué papel te gustaría que hiciera? ¿Dónde somos
vulnerables? ¿Cuál es nuestro talón de Aquiles? ¿Qué competidores están involucrados
aquí? ¿Quién está más arraigado? ¿Te gusta mi corbata? Lo usé solo para ayudarte a
cerrar esta venta hoy. No olvides las mentas para el aliento. Que la fuerza esté con usted."

Y hubo tantas preguntas al informar después de la llamada de ventas, generalmente

en un establecimiento de comida local que no es una cadena (los mejores vendedores
conocen los mejores locales para almorzar): "¿Cómo crees que te manejaste?" ? ¿Qué
harías diferente la próxima vez? ¿Captó su reacción y el doloroso estremecimiento cuando
hizo esa tercera pregunta acerca de las consecuencias de no hacer un cambio? Eso fue
brillante, por cierto. Me encanta cómo seguiste investigando a pesar de que habías abierto
la herida y sabías que teníamos la solución perfecta para su problema.

¿Por qué crees que salté en el punto X y qué estaba tratando de lograr cuando dije Y y Z?
Ahora dígame su plan de seguimiento y qué tipo de ayuda necesita con la propuesta”.

Lamentablemente, esta escena, que realmente disfruto recordando y describiendo, es

un hecho demasiado raro hoy en día. Ha habido un cambio real de los gerentes de ventas
que entrenan y asesoran a su propia gente. Si bien esta tendencia es buena para mi
negocio de coaching, no es un buen augurio para los profesionales de ventas más jóvenes
o nuevos de hoy. Hay demasiados vendedores que son más competentes para ingresar
tareas en [Link] que en la ejecución de lo básico, como llamar por teléfono a un
cliente potencial para concertar una reunión.
Desafortunadamente, gran parte de la culpa recae en los gerentes de ventas que son más
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más preocupados de que su gente mantenga actualizado el sistema de CRM que

de si pueden vender de manera efectiva.
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CAPITULO 2

Las "no tan dulces 16" razones

Los vendedores fracasan en nuevos negocios
Desarrollo
Me encanta lo que hago para ganarme la vida. Uno de los aspectos favoritos de mi
práctica es cuántos vendedores diferentes tengo la oportunidad de conocer, observar
y entrenar.
Entre mis diversos puestos como vendedor y ejecutivo de ventas, y dos períodos
en asesoramiento/consultoría de tiempo completo, he tenido el privilegio de observar y
trabajar de cerca con cientos de vendedores en cincuenta empresas. He visto quién es
efectivo y quién no. He descubierto las mejores prácticas que prevalecen entre los
mejores. He podido probar teorías en el campo, jugar con la técnica y ver los resultados
de primera mano. Desafortunadamente, también he sido testigo de muchos fracasos,
especialmente cuando se trata de ventas de desarrollo de nuevos negocios.

Regularmente veo buenas personas que sobresalen en muchos aspectos de la

venta (gestión de relaciones, servicio al cliente, resolución de problemas o retención
de clientes) tienen un desempeño dramáticamente inferior cuando se trata de adquirir
nuevos negocios netos. Y después de años de observar tantos vendedores que luchan
en esta área, compilé una lista de las que llamo cariñosamente las "16 no tan dulces"
razones por las que los vendedores fracasan en el desarrollo de nuevos negocios.
Comparto estos comportamientos, actitudes y atributos comunes como una llamada de
atención, para no ser negativo o menospreciar a nadie. Por lo general, reviso este
contenido como parte de mi lanzamiento con un nuevo cliente. Ayuda a nivelar el
campo y nos pone en la misma página antes de abordar la filosofía y el proceso
adecuados de desarrollo de nuevos negocios. La verdad es que todos en ventas
(empezando por su humilde autor) son víctimas de algún subconjunto de estos problemas.
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Para el vendedor experimentado, le pido que sea honesto consigo mismo mientras
analizamos la lista. Mírate detenidamente en el espejo para ver cuáles tres o cuatro de estos
hábitos pueden estar obstaculizando el éxito de tu nuevo negocio e impactando negativamente
en tus resultados. Para el novato en ventas, es posible que no esté lo suficientemente
avanzado como para saber cuál de estos escollos lo hará tropezar, pero considere este
capítulo como una advertencia y un mapa de ruta de los peligros potenciales y los baches que se avecinan.
Ya seamos novatos o veteranos canosos, bajemos la guardia, dejemos nuestro orgullo en la
puerta y tratemos de no estar a la defensiva. La transparencia y la honestidad son primeros
pasos saludables en el camino hacia la mejora del desempeño.

No han tenido que hacerlo o no saben cómo

Toqué este tema en el Capítulo 1. Una razón común por la que los vendedores luchan con la
prospección y el desarrollo de nuevos negocios es porque simplemente no saben qué hacer.
Y ni siquiera es su culpa. Muchas personas en ventas nunca se han visto obligadas a
encontrar nuevos negocios. Cuidar de los clientes existentes siempre ha sido una forma
confiable de aumentar los ingresos. En los buenos tiempos, había mucha demanda, y
mientras cumplíamos con las necesidades de los clientes existentes y manteníamos una
relación sólida, logramos negocios y todos estaban contentos.

El año pasado trabajé con varios veteranos de ventas que han estado haciendo lo que
mejor se les da (administración de cuentas) durante mucho, mucho tiempo, algunos hasta
treinta años. Hasta hace poco les funcionaba. Ahora, sin embargo, su negocio ha bajado
significativamente, al igual que sus ingresos. Están asustados, perdidos, confundidos e
inseguros de cómo comenzar el proceso de búsqueda de nuevos negocios.

También he pasado mucho tiempo con una variedad de jóvenes vendedores de varias
industrias. Se les ha encargado la prospección para adquirir nuevos negocios, pero su mayor
obstáculo es que nadie les ha mostrado qué hacer o cómo hacerlo. “Ve a hacer llamadas” no
califica como entrenamiento o entrenamiento de ventas. Desafortunadamente, la falta de
mentores de ventas está pasando factura. Nadie está modelando cómo se ve un esfuerzo de
ventas de nuevos negocios adecuado o invirtiendo el tiempo para mostrarles a estos novatos
las cuerdas.
Comenzando con el Capítulo 4, nos sumergiremos en todo el proceso de desarrollo de
nuevos negocios y revisaremos metódicamente cómo armar un ataque efectivo de ventas de
nuevos negocios.
Machine Translated by Google

Siempre están esperando (en la empresa)

Los vendedores no logran desarrollar nuevos negocios porque son demasiado pacientes y
demasiado lentos para entrar en acción. En compañía tras compañía, veo vendedores
esperando, esperando a la compañía. Escucho excusas sobre esperar para llamar a los
prospectos hasta que los nuevos materiales de marketing estén listos. Esperando el
lanzamiento del nuevo sitio web. Incluso esperando pistas cálidas. Por favor.
Los mejores en ventas no esperan a nada ni a nadie. ¿Órdenes de marcha claras, nuevos
materiales de ventas, capacitación? Leads, ¿qué es un lead? No, no puedo esperar por
ninguno de esos. El reloj corre y el tiempo se pierde. Actúan los mejores artistas. De hecho,
atacan de manera proactiva las cuentas objetivo, incluso si eso significa meterse en problemas
porque están muy por delante del soporte.
curva.
Esperar es un ingrediente clave en la receta para el fracaso de nuevos negocios.

Son “prisioneros de la esperanza”

Ser un "prisionero de la esperanza" es un primo cercano de "esperar a la empresa", pero

sucede mucho más tarde en el ciclo de ventas. Yo no inventé este término. Lo he escuchado
en muchos lugares, aunque no estoy seguro de dónde se originó. A menudo se le da crédito a
Tom Reilly, un fantástico capacitador de ventas y autor del útil libro Ventas con valor agregado.

Prisioneros de la esperanza describe a los vendedores que, en su mayor parte, han

dejado de trabajar en el proceso de ventas y han dejado de buscar nuevas oportunidades
porque tienen tantas esperanzas de que se cerrarán los pocos tratos preciosos en su cartera.
Pasan (desperdician) la mayor parte de su tiempo hablando, preocupándose, preguntándose
acerca de ese contrato de buen tamaño que estaba previsto que cerrara el mes pasado pero
no lo hizo. En lugar de hacer lo sensato y responsable, es decir, distribuir su esfuerzo entre las
cuentas objetivo y las oportunidades en varias etapas del ciclo de ventas, se bloquean y se
convierten en prisioneros de tratos en curso que ahora se están volviendo obsoletos y
comienzan a enmohecerse.
Cuando los prisioneros de la esperanza son confrontados por su falta de actividad y sus
proyecciones demasiado optimistas, por lo general responden de manera indiferente.
Incluso he escuchado a personas decir con cara seria: “No estoy preocupado. Voy a conseguir
un pájaro azul. Llegará un trato; Tendré suerte y haré mis números. Siempre me sale bien”.
Amigos, algunos negocios enmohecidos, la pasividad y la suerte no son una fórmula ganadora
para desarrollar nuevos negocios.
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No pueden “contar la historia”

Los vendedores no logran captar la atención de un prospecto porque no pueden “contar la

historia”. La historia de ventas es nuestra arma más importante porque la usamos todos los días,
durante todo el día. Usamos puntos de conversación de nuestra historia cuando estamos
hablando por teléfono y tratando de atraer a alguien para que se reúna con nosotros. Fragmentos
de nuestra “historia” terminan en nuestros correos electrónicos, mensajes de voz y presentaciones.
¿Hay mayor pecado en las ventas que aburrir a tu audiencia? Todos hemos tenido la
experiencia de ser “presentados” por un vendedor que nos aburrió hasta las lágrimas. Muy a
menudo, lo que sale de la boca de un vendedor está centrado en sí mismo. Se trata del vendedor
y su gran compañía u oferta. Francamente, siempre me decepciona la falta de pasión y poder de
los vendedores cuando hablan. Seamos honestos. Si no está entusiasmado con lo que está
vendiendo, ¿cómo demonios conseguirá que un prospecto se interese?

Los vendedores no logran atraer nuevos clientes porque, más allá de ser egocéntricos, son
prolijos y su mensaje suele ser confuso. Muchos vendedores no invierten la energía para mejorar
su historia, sino que ofrecen un discurso que ni se diferencia de la competencia ni obliga al
comprador a actuar.

No puedo decirlo de manera más clara: los vendedores fallan constantemente porque no
pueden contar su historia de manera efectiva. Cubriremos el tema a fondo en los capítulos 7 y 8.

Tienen una terrible selección de cuentas de destino y una falta de

Enfoque

Muchos vendedores no logran desarrollar nuevos negocios porque vagan sin rumbo fijo. Con
demasiada frecuencia, no están encerrados en una lista enfocada y estratégicamente seleccionada
de clientes potenciales o clientes objetivo.
A veces fallan porque no invierten el tiempo y la capacidad mental para asegurarse de que
están llamando a las cuentas correctas. Incluso el mejor talento tendrá dificultades para tener
éxito si sus esfuerzos se dirigen en la dirección equivocada. Sin embargo, más común que llamar
directamente a la lista incorrecta son los vendedores que no se enfocan en la lista que tienen.
Los vendedores son famosos por su falta de disciplina y por perder el enfoque. Intentan llamar a
una cuenta (una vez), pero no llegan a ninguna parte. En lugar de afilar sus armas y continuar
atacando los mismos objetivos estratégicamente seleccionados,
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se vuelven y persiguen un nuevo conjunto de perspectivas. Este cambio constante de

dirección se convierte en su sentencia de muerte porque nunca obtienen tracción contra el
conjunto de objetivos definido.
En mi experiencia personal de ventas y lo que he visto de otros de los mejores, el éxito
de los nuevos negocios por lo general resulta de una combinación de perseverancia,
creatividad y resiliencia mientras se mantiene un enfoque láser en una lista finita y bien
elegida de prospectos objetivo. Compartiré más sobre el concepto de selección de objetivos
en el Capítulo 5.

Llegan "tarde a la fiesta"

Llegar tarde a la fiesta puede estar de moda en la escena social, pero puede ser mortal en
el desarrollo de nuevos negocios. Esta razón para fallar se basa en la última. Los vendedores
que no están trabajando de forma proactiva en una lista finita de cuentas objetivo a menudo
se encuentran en situaciones en las que llegan tarde o son los últimos en llegar a una
oportunidad.
Cuando llegamos tarde a la oportunidad, tendemos a encontrarnos con un prospecto
que ya está comprando y buscando. Algunos gurús de las ventas le dirán que eso es
exactamente lo que quiere: un comprador bien calificado, educado y listo. No podría estar
más en desacuerdo. Cuando llegamos tarde a la fiesta, estamos atascados reaccionando a
nuestros prospectos, en lugar de liderarlos. Es posible que sus opiniones iniciales ya estén formadas.
Probablemente han comenzado a definir su proceso de evaluación. En lugar de ser
percibidos como creadores de valor o solucionadores de problemas, ahora estamos
vendiendo cuesta arriba y ya somos vistos solo como un proveedor o vendedor potencial
(odio esa palabra).
El peor de los casos es que terminemos jugando el juego que ya está en progreso de
nuestro competidor. En realidad, el peor de los casos es cuando estamos atascados
respondiendo a una solicitud de propuesta (RFP) que nuestro competidor ayudó a escribir
al prospecto. Eso me ha pasado a mí y, créeme, no es divertido jugar contra un mazo
apilado.
Demasiados vendedores se emocionan demasiado cuando se les invita a presentar
una propuesta que no esperaban. No digo que sea malo responder a una solicitud de
propuesta. Lo que estoy diciendo es que estamos en una posición mucho mejor cuando fue
nuestro propio trabajo de ventas proactivo el que nos dio la oportunidad de presentar una
propuesta. Veremos el escollo de los prospectos sobrecalificados en el Capítulo 9 y
examinaremos la necesidad de equilibrar nuestra
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esfuerzo de ventas contra cuentas en varias etapas del ciclo de ventas en el Capítulo 14.

Tienen una actitud negativa y una perspectiva pesimista

Este es tan de sentido común como parece. ¿Puedes nombrar a una persona realmente exitosa que tenga
una perspectiva negativa de la vida? No puedo. Y estoy seguro de que no he visto a una persona demasiado
pesimista tener éxito en un puesto de ventas.
Si es así, por favor comparte su historia conmigo. Me encantaría conocer y estudiar a la estrella de ventas
pesimista negativa.
En pocas palabras: los ganadores de ventas asumen toda la responsabilidad por los resultados. No
lloriquean ni se quejan. Aquellos que no logran desarrollar nuevos negocios tienden a tener una lista de
excusas sólidas a la mano.

Los vendedores perezosos, complacientes, que inventan excusas y tienen una mentalidad de víctima,
pierden. Período.

Son culpables de un esfuerzo telefónico falso o lamentable

Levantar el teléfono para llamar a los prospectos tiende a ser un delineador clave entre los vendedores
legítimos de nuevos negocios y los impostores. Los verdaderos desarrolladores de negocios saben que es
algo que deben hacer, mientras que los que fallan encuentran todas las razones posibles para no levantar
el teléfono.
Algunas personas en ventas lo fingen bastante bien. Pretenden hacer llamadas telefónicas proactivas,
pero en realidad no lo hacen. En nombre de la transparencia total, este es probablemente el hábito al que
sucumbo más fácilmente.
Mi esfuerzo "falso" surge después de que me siento durante mi bloque de tiempo bien intencionado.
Cometo el error fatal de escanear uno o dos sitios de noticias antes de comenzar a hacer llamadas. O
estaré en LinkedIn investigando un prospecto y luego obtendré el error para verificar mi stock de Apple.
Antes de darme cuenta, estoy cambiando mi alineación de fútbol de fantasía o comprobando el tiempo para
el próximo viaje de un cliente.
Cuarenta y cinco minutos después todavía no he empezado a llamar. Y, por supuesto, olvidé cerrar mi
correo electrónico, por lo que durante ese tiempo llegaron varios mensajes de mis clientes y amigos
favoritos. No puede ignorar una solicitud del director ejecutivo de su cliente más importante, ¿verdad?
Pasan otros cuarenta y cinco minutos. Antes de que se dé cuenta, ahora solo quedan treinta minutos en su
sesión dedicada de llamadas proactivas de dos horas. Hmm, estoy un poco hambriento; quien debo
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invitar a almorzar? Y así es como falsificamos nuestro esfuerzo telefónico. ¿Alguien puede
relacionarse?
El lamentable esfuerzo proviene de los vendedores que realmente hacen sus llamadas,
pero están tan nerviosos e incómodos que son completamente ineficaces.
La falta de confianza arruina su estado mental y su tono de voz. Suenan como, perdonen el
juego de palabras, solo están llamando, marcando y haciendo llamadas para poder decir que lo
hicieron. El Capítulo 9 lo ayudará a dominar la llamada telefónica proactiva a los prospectos.

Una gran cantidad de vendedores no logran desarrollar nuevos negocios porque

pretenden hacer llamadas, o son realmente malos cuando lo hacen.

No son agradables, no adaptan su estilo o tienen poca

ecualizador

Termina esta afirmación: La gente le compra a la gente a la que _________. ¡Derecha!

La gente compra de la gente que les gusta. Lamentablemente, hay personas que intentan
ganarse la vida en ventas que no son muy agradables. Y honestamente, eso es un problema.
Hay algunas personas en ventas cuyas peculiaridades, hábitos extraños o mal aliento se
interponen en el camino del éxito. Suena trillado, pero es la realidad. Algunos de nosotros
necesitamos un amigo honesto que sea audaz y nos diga la verdad sobre cómo rechazamos a
las personas. Una vez trabajé con un vendedor de nivel ejecutivo que era un desastre. Su ropa,
su maletín, su personalidad, todo gritaba desorden.
Se sentaba en la mesa de conferencias durante una llamada de ventas, se reclinaba en su silla
con un brazo levantado por encima de su cabeza y giraba el cabello en la parte posterior de su
cabeza. Finalmente, su director general había visto suficiente y le dijo directamente a la cara:
“Tienes que dejar de hacer eso. Te está haciendo daño.
Otro componente importante de la simpatía y la conexión con un prospecto tiene que ver
con el estilo de comunicación. Todos somos diferentes. Algunos de nosotros nos movemos y
hablamos rápido, mientras que otros son más deliberados. Algunos de nosotros somos ruidosos
y emocionales, y aquellos en el extremo opuesto del espectro son más tranquilos y estables.
Hay tipos motivados que “llegan al resultado final lo más rápido posible”, y hay tipos analíticos
que quieren escuchar cada detalle y tienen la paciencia para escuchar.

El cociente emocional (EQ) es una medida de su inteligencia emocional y social. Se trata

de su capacidad para manejarse a sí mismo, sus emociones, sus relaciones y las percepciones
que la gente tiene de usted. Todo eso es un gran problema cuando estás en ventas. Las
personas con EQ bajo, sin importar cuán inteligentes o
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motivados, tienen dificultades para establecer relaciones con nuevos contactos y, por lo
tanto, luchan para desarrollar nuevos negocios.
En ventas, nuestro trabajo es conectar con el comprador. Es algo difícil de hacer
cuando solo tenemos una velocidad y miopemente tratamos a todos por igual,
independientemente de su estilo. He visto algunas desconexiones horribles en las llamadas de ventas.
Vendedores rápidos, de habla rápida y apasionados que llaman a compradores técnicos
reservados que buscan datos. ¡Ay! A veces, los vendedores no logran desarrollar nuevos
negocios simplemente porque carecen de la percepción o las habilidades relacionales que
les permitan adaptarse al estilo de la persona a la que llaman. La sección de establecimiento
de buenas relaciones en el Capítulo 11 ofrece un método simple e intencional para tener en
cuenta el estilo del comprador y prepararse para adaptar su enfoque durante una llamada
de ventas.
Nuevamente, las personas compran a las personas que les agradan y en las que confían. Parte de nuestro trabajo es

asegurarnos de que seamos agradables y dignos de confianza.

No pueden realizar una llamada de ventas efectiva

En muchos casos, el pináculo de lo que hacemos es la llamada de ventas cara a cara.

Gran parte de nuestro trabajo en el desarrollo de nuevos negocios es asegurar esa reunión
con un cliente potencial. Debido a que trabajamos tan duro para la reunión, es mejor que
seamos realmente efectivos una vez que estemos frente a ese prospecto. Pero muchos en
ventas fracasan porque se caen de bruces cuando intentan llevar a cabo la reunión cara a
cara inicial.
Personalmente, he estado en aproximadamente 2000 llamadas de ventas en mi
carrera, aproximadamente la mitad de ellas como vendedor y otras mil como la tercera
persona (gerente de ventas o entrenador) en la llamada. He visto un arte increíble en
llamadas de ventas magníficamente profesionales. Y también he visto llamadas de ventas
arruinadas y masacradas en todas las formas imaginables.
La mayoría de las llamadas de ventas que veo no están bien estructuradas. Los
vendedores ingresan sin un plan sólido o no comparten su plan (agenda) con el prospecto.
Ninguna situación es ideal, y una de dos cosas tiende a ocurrir. Sin un plan o una agenda
claramente estructurados, el control por lo general recae en el prospecto. El comprador
termina dirigiendo el camino de la conversación y ya no es la llamada del vendedor, aunque
la haya iniciado el vendedor. La otra consecuencia de no tener un plan bien construido es
que el vendedor termina hablando demasiado. Imagina eso. Un vendedor que habla
demasiado.
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Las llamadas de ventas son ineficaces porque el vendedor a menudo olvida el

propósito de la reunión; es decir, que estamos allí para encontrar dolor, problemas
potenciales que podemos resolver y oportunidades que podemos ayudar a capturar.
Muchos vendedores confunden regularmente "presentar" con "vender". Hablan un
porcentaje desproporcionado del tiempo y no hacen suficientes buenas preguntas.
¡Incluso cuando intentan sondear, los vendedores tienden a no escuchar las respuestas!
Una y otra vez he visto a los compradores intentar guiar o dar pistas al vendedor. Por
lo general, demasiado ocupado presentando para darse cuenta, el vendedor pasa por
alto estas pistas. Incluso he visto a compradores intentar detener y redirigir al vendedor
hacia un tema más relevante, solo para que el vendedor interrumpa o hable sobre el
prospecto. En realidad.
Los capítulos 10 y 11 brindan una mirada integral a la estructuración de llamadas
de ventas ganadoras.

Les encanta cuidar sus cuentas existentes

Esta puede ser la más sensible de las 16 razones por las que los vendedores fracasan
en el desarrollo de nuevos negocios. Tiendo a gritar más fuerte cuando comparto estos
pensamientos, y también parezco recibir el mayor rechazo de los administradores de
cuentas que se ofenden por mi tesis.
En la superficie, mi punto parece casi herético. ¿Cómo me atrevo a proclamar que
los vendedores fracasan porque invierten demasiado tiempo y energía en cuidar a sus
clientes? ¿Puedo tomarme un momento para señalar al lector el título del libro y el título
de este capítulo? No digo que no necesitemos servir a nuestros clientes. Pero estoy
diciendo enfáticamente que la mayoría de los que están en ventas prefieren sobreservir
sus cuentas existentes a expensas de la prospección. Es en Ventas nuevas donde la
mayoría de la gente necesita ayuda, no en administrar las relaciones existentes.

Escucha, todos entendemos. Es más fácil hablar con alguien que conoces. No se
necesita mucho pensamiento proactivo para responder a las solicitudes de un cliente
importante. El correo electrónico entra y nos da algo urgente que hacer.
Nos hace sentir bien y útiles. También ayuda a pagar las facturas, especialmente si
nuestro plan de compensación paga la misma comisión por un cliente que adquirimos
hace años que por uno que acabamos de incorporar. Lo entiendo. Todo el mundo lo
entiende.
El tema es que el mismo vendedor más ofendido por esta conversación es el
mismo que falla estrepitosamente a la hora de acertar.
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la cuota de nuevos negocios. Veo a muchos vendedores altamente relacionales que

viven para la afirmación de sus clientes. Les hace sentir bien que los necesiten. Dicen
cosas como: “Si no me ocupo yo, ¿quién lo hará?”. Otro favorito del representante
inclinado a la administración de cuentas es: “Lo vendí. Yo soy responsable. El cliente
confía en mí.” Excelente. El cliente confía en ti. Aprecio el valor de mantener un alto
nivel de satisfacción del cliente. Pero es mi trabajo señalar el costo de oportunidad de
un vendedor que pasa el 95 por ciento del tiempo cuidando a los clientes existentes.
Eso suena mucho más a un rol de servicio al cliente que a un rol de ventas.

Están ocupados siendo buenos ciudadanos corporativos

Esta razón me mete en problemas con la gente de recursos humanos y la policía de

cultura corporativa. Similar a la razón anterior, ser un buen ciudadano corporativo
parece inofensivo, en la superficie. ¿Qué podría tener de malo servir en el Comité de
Fiestas de Halloween o representar al equipo de ventas en el grupo de trabajo de
seguridad de la empresa? Desde mi perspectiva, ¡mucho! Hay algunos en ventas que
preferirían ofrecerse como voluntarios para limpiar los baños que tener que sentarse
frente a un extraño y hacer algunas preguntas de sondeo sobre el negocio de la persona
y enfrentar un posible rechazo.
Hoy en día se habla mucho de "amabilidad". Las personas son evaluadas por lo
bien que juegan con los demás y lo que aportan al equipo. Todo suena bien. Pero
puedo escribir con confianza que rara vez es la persona votada como "el miembro más
agradable y desinteresado del equipo" la que prospera en la adquisición de nuevos
negocios. Muy por el contrario, la persona más amable con frecuencia tiene un desempeño inferior.
Las personas que tienen dificultades para decir “no” o delegar trabajo a otros tienden a
colocar los esfuerzos de desarrollo de nuevos negocios al final de su lista.
El vendedor al que le gusta guiar el pedido de su cliente a través de la producción,
o al que todos los demás llaman para pedir ayuda cuando su iPhone deja de
sincronizarse con el correo electrónico de la empresa, tiene la garantía de no estar en
la parte superior de la lista de los que traen lo más nuevo. negocio. Garantizado. Los
vendedores de alto rendimiento tienden a ser productivamente egoístas con su tiempo.
No tienen problemas para terminar abruptamente una conversación con un socio que
les hace perder el tiempo. Cuando el mejor cazador de ventas encuentra la fotocopiadora
atascada, no abre el gabinete y comienza a leer el laberinto de instrucciones. Patea la
puerta de la fotocopiadora y le grita a alguien que desbloquee la maldita cosa porque
tiene una gran propuesta para salir hoy.
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Ser el buen ciudadano corporativo puede hacer que te quieran, pero es poco probable que
te haga más exitoso en la captación de nuevas cuentas. Veremos cómo garantizar que el
tiempo de venta sea su prioridad en el Capítulo 14.

No son dueños de su proceso de ventas

Los vendedores que no tienen una imagen mental clara del "camino hacia una venta" o que no
pueden articular su proceso de ventas, por lo general tienen dificultades para adquirir nuevos
negocios. Cuando no somos dueños del proceso de venta, es probable que terminemos
recurriendo al proceso del comprador. Y no es sorprendente que la manera del comprador a
menudo nos ponga en situaciones precarias que no son adecuadas para nuestro beneficio.
Veo que esto se desarrolla de varias maneras en las que el vendedor hace lo que le pide
el prospecto. Parece que es lo correcto porque el prospecto lo está pidiendo, pero eso no
significa que sea así.
Ocasionalmente, un prospecto lo invitará a entrar y hacer una presentación. Presentación
es una de esas palabras que me pone la piel de gallina. Desglosaré más ese tema y lo
entretendré con la experiencia más dolorosa de mi carrera de ventas, en el Capítulo 13.

Cuando escucho a los vendedores hablar de una “presentación”, he aprendido a hacer una
serie de preguntas: ¿Qué tipo de trabajo de descubrimiento hemos hecho? ¿A quiénes estamos
presentando y qué sabemos de ellos? ¿Por qué se nos pide que presentemos?
Desafortunadamente, la respuesta que recibo regularmente es que el prospecto le ha pedido al
grupo de ventas que presente una descripción general de las capacidades y acordamos hacerlo.
No hemos hecho ningún trabajo de ventas hasta este momento y no podemos responder a las
preguntas que hice. Pero por alguna razón, los vendedores están emocionados de entrar y
desnudarse sin conocer ninguna de las reglas. Ese es un ejemplo de incumplimiento del proceso
del comprador.
Otro ejemplo es el comprador que solicita una propuesta muy temprano en el proceso de
venta, a veces solo después de una reunión inicial. El vendedor, que a menudo es evaluado
por el número y el valor en dólares de las propuestas emitidas, cumple fácilmente. Sostengo
que proponer demasiado temprano en el proceso de venta (también conocido como síndrome
de propuesta prematura) produce una propuesta menos que ideal y pone al vendedor en
desventaja. Algunos de los posibles peligros de entregar una propuesta prematuramente
incluyen no haber identificado los criterios del comprador para tomar una decisión, todos los
actores clave involucrados en la decisión y los verdaderos problemas subyacentes que impulsan
la solicitud de una propuesta.
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Ya sea que se presente antes de hacer un trabajo de descubrimiento y construcción

de relaciones, o que se proponga antes de comprender la imagen completa, el resultado es
el mismo: no tener ni seguir un proceso de ventas sólido limita la efectividad de nuestro
esfuerzo de ventas y ciertamente puede reducir nuestros promedios de acierto.

No usan y protegen su calendario

Es alucinante que con todas las aplicaciones, tecnología, herramientas y juguetes que
tenemos hoy en día, la gestión del tiempo sigue siendo un tema tan candente. ¿No han
pasado casi treinta años desde que el Franklin Planner estaba de moda? ¡Cuatrocientos
dólares para llevar una agenda de cuarenta libras!
Misma historia, diferente día. En lo que respecta a las ventas y la prospección, el tema
del calendario es un problema. En pocas palabras, la mayoría de las personas en ventas
se distraen fácil y felizmente de cualquier cosa que tenga que ver con la búsqueda de
nuevos prospectos. Es raro el vendedor que tiene un plan de negocios escrito, y aún más
raro encontrar uno cuyo plan de negocios dicte lo que sucede en su calendario.
Los vendedores talentosos que podrían tener éxito en atraer nuevos negocios a
menudo no lo hacen porque se niegan a dedicar tiempo a la actividad de prospección
proactiva. Lo diré de nuevo: nadie utiliza por defecto el modo de prospección. Nadie.
Todavía tengo que ver a un vendedor encontrar quince minutos libres y decir: “Oye, es
genial, tengo este tiempo libre ahora. Permítanme tomar mi lista de objetivos y hacer
algunas llamadas para ver si puedo conectarme con nuevos contactos y programar un par
de reuniones”. Nunca sucede.
Solo los vendedores que dedican bloques de tiempo en su calendario a la actividad de
prospección logran adquirir nuevos negocios de manera constante.
El Capítulo 14 analiza en profundidad la creación y ejecución de un nuevo plan de ataque
comercial.

Dejaron de aprender y crecer

Uno de mis mentores dice que si no estás creciendo, entonces te estás muriendo.
Parece que una buena parte de la fuerza de ventas actual tiene una enfermedad terminal.
Ya que está leyendo este libro, lo que voy a compartir no se aplica a usted, pero me
sorprende que pocos vendedores se vean a sí mismos como profesionales y que aún
menos inviertan en su propio desarrollo. La mayoría de los vendedores no leen
absolutamente nada sobre ventas. Nada de libros, blogs, revistas. escucho comentarios
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como, "O puedes vender o no puedes". O, “He estado haciendo esto por más tiempo del que
algunos de mis clientes han estado vivos. No hay nada nuevo que pueda aprender sobre las
ventas”. ¡Guau! La arrogancia, la ignorancia y el bajo rendimiento son una combinación peligrosa
y fea.
Cada semana aprendo algo nuevo. Sigo a docenas de gurús de las ventas en Twitter y
dedico algunos segmentos de diez minutos a la semana para leer sus publicaciones de blog, que
son gratuitas y accesibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana con un clic del mouse o
tocando la pantalla de un iPad. No quiero ser dramático, pero no creo que sea una exageración
decir que la mayoría de las personas en ventas podrían experimentar un cambio transformador
si invirtieran una hora o dos a la semana leyendo libros y artículos de negocios que pueden
ayudarlos a crecer profesionalmente. No acudiríamos a un médico que no estuviera leyendo
revistas médicas para estar al tanto de las últimas investigaciones ni nos subiríamos a un avión
con un piloto que no haya asistido a un curso de actualización. ¿Qué nos hace pensar que
podemos ser profesionales de ventas altamente efectivos si dejamos de aprender?
Los prospectos están más ocupados que nunca (hágase un favor y tome el increíble libro
de Jill Konrath SNAP Selling: Speed up Sales and Win More Business with Today's Frazzled
Customers) y más resistentes que nunca a nuestros esfuerzos de ventas. Debemos estar
continuamente agudizando nuestras habilidades y mejorando nuestro oficio. Aquellos que no
estén dispuestos a invertir probablemente comenzarán a fallar a un ritmo más rápido.

Honestamente, no están hechos para eso

Esta es la razón más difícil para compartir porque es la más personal. No me gusta decirle esto
a la gente, pero la honestidad intelectual y los años de observación me obligan a: Algunas
personas no están hechas para tener éxito en un rol de ventas tipo caza.

He tenido esta experiencia varias veces. Me trajeron a una organización para ayudar a
aumentar las ventas y encontrar miembros del equipo de ventas que luchan año tras año.
Perennemente, no logran hacer sus números o atraer nuevos negocios. Sin embargo, todavía
están allí, en el equipo, cargados con una nueva cuota comercial.

Esto puede parecer una locura, pero algunas personas son demasiado relacionales para
desempeñar un nuevo rol de desarrollo de negocios. Mike, ¿estás diciendo que ser demasiado
bueno en las relaciones puede dañar tu rendimiento de ventas? Sí, lo soy.
Los cazadores de ventas experimentan conflictos, riesgos y rechazos de manera regular.
Muy a menudo, las personas altamente relacionales (incluidas las de ventas) no pueden soportar
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el conflicto y la tensión que a menudo existe cuando se trata de abrir nuevas puertas y convencer
a los prospectos para que cambien de dirección, rompan una relación con un proveedor existente
y trasladen su negocio a nosotros. El desarrollo de nuevos negocios requiere superar la
resistencia. Algunas personas no se sienten cómodas haciendo eso. Escuchan un “no” e
inmediatamente dicen “gracias por su tiempo” y cuelgan o se van. Lo siento, pero un vendedor
con ese maquillaje pertenece a un rol de servicio, y la gerencia es una tontería si alguna vez
piensa que esa persona va a generar nuevos negocios.

El otro estilo de comportamiento que puede tener graves problemas en un rol de caza es el
tipo altamente analítico y súper concienzudo. A las personas analíticas les gusta tener todos los
datos y hechos antes de actuar. Muchos de ellos viven para tener razón, y su mayor temor es
equivocarse o pasar vergüenza. Bueno, tengo noticias para ti. Las ventas de nuevos negocios
pueden ser complicadas. Prácticamente cualquiera que lo haya hecho durante el tiempo
suficiente tiene muchas historias vergonzosas de fallas, errores y riesgos, todas las cosas que
hacen que los tipos analíticos se sientan muy incómodos. Las ventas tienen que ver con la
acción, y el análisis-parálisis no es una cualidad que tiende a producir el éxito en el desarrollo de
nuevos negocios.
Cada vez que comparto esta evaluación con un equipo de ventas, es bastante común que
alguien se me acerque después y me agradezca por la sinceridad.
Han quedado atrapados en un papel que sabían que no encajaba con ellos, pero tenían miedo
de admitirlo. Escuche, nadie quiere vivir una existencia miserable en un trabajo que no se alinea
con su talento natural.

Aunque este capítulo tiene un tono negativo y trae malas noticias, mi deseo es que todos nos
examinemos a nosotros mismos, nuestras actitudes y nuestros comportamientos. Le animo a
pasar unos minutos escaneando la lista completa al final de este capítulo. Mírate detenidamente
en el espejo y pregunta también a algunos amigos y colegas por sus opiniones. A veces tenemos
dificultades para vernos a nosotros mismos con precisión, pero alguien que nos conoce bien y
se preocupa por nuestro éxito puede ofrecer una perspectiva más clara.

¿Cuáles de estas 16 razones comunes por las que los vendedores fracasan en el desarrollo
de nuevos negocios están obstaculizando su éxito?

1. No has tenido que prospectar, no sabes cómo, o no lo has visto

modelado bien para usted.

2. Pasa demasiado tiempo esperando: esperando a la empresa o esperando nuevos

materiales, instrucciones más claras o pistas.
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3. Te permites convertirte en un prisionero de la esperanza de unos cuantos negocios preciosos

y dejas de trabajar en el proceso para crear nuevas oportunidades.

4. No puedes contar la historia de las ventas de manera efectiva.

5. Ha hecho un trabajo pésimo seleccionando y centrándose en las cuentas objetivo.

6. Llegas tarde a la fiesta y terminas jugando una que ya está en progreso

juego.
7. Te has vuelto negativo y pesimista.

8. O estás fingiendo tu esfuerzo por teléfono o podrías ser mucho mejor en el

teléfono.

9. No parece agradable o no se adapta al estilo de su comprador.

10. No está realizando llamadas de ventas efectivas.

11. Cuida y supervisa sus cuentas existentes.

12. Está demasiado ocupado jugando a ser un buen ciudadano corporativo y ayudando a todos
más.

13. Usted no es dueño de su propio proceso de ventas y por defecto es el del comprador.

14. No usas bien tu calendario ni proteges tu tiempo.

15. Has dejado de aprender y crecer.

16. Simplemente no estás hecho para prospectar y buscar nuevos negocios.

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CAPÍTULO 3

La responsabilidad de la empresa por las ventas

Éxito

En el Capítulo 2, teníamos al vendedor individual en el banquillo. Ahora es el momento de centrar

la atención en la empresa y su responsabilidad en el éxito de las ventas. Seamos justos. No todo está
en los hombros de las ventas. Hay una serie de factores completamente fuera del control del vendedor
y la organización de ventas. Estos factores pueden ser obstáculos e impedimentos para ejecutar un
ataque exitoso de ventas de nuevos negocios y vale la pena abordarlos aquí.

Por lo general, me incorporan a una empresa cuando hay un deseo de aumentar significativamente
la eficacia de la organización de ventas o cuando el equipo de ventas no funciona como se supone
que debe hacerlo, especialmente en el área de adquisición de nuevos negocios. Debido a que soy
un tipo de ventas de corazón, estoy predispuesto hacia el vendedor. Lo admito con orgullo. Sangro
las ventas. En primer lugar, veo las situaciones primero a través de la lente de un cazador de ventas
y luego a través de los ojos de un ejecutivo de ventas o consultor. Ese sesgo funciona a mi favor a
medida que construyo relaciones y empiezo a capacitar a los vendedores. Confían en mí porque soy
uno de ellos. La belleza es que, debido a mi rol profesional externo, los altos ejecutivos y los directores
ejecutivos realmente me escuchan (la mayor parte del tiempo). Aprendí hace mucho tiempo que lo
que suena como lloriqueo y excusas de un empleado a menudo se considera un consejo brillante
cuando lo presenta un extraño. Los mismos pensamientos provenientes de una persona diferente en
una posición diferente. ¿Un profeta no es bienvenido en su propia casa? tan cierto como

alguna vez.

Por qué el coaching de ventas se convierte en consultoría

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El objetivo principal de mi compromiso inicial con una empresa es casi siempre

entrenar al equipo de ventas, o al menos a ciertos miembros del equipo, incluido el
líder o gerente. Nada es más energizante para mí que ayudar a los vendedores y
líderes de ventas a tener más éxito en la adquisición de nuevos negocios. Me refiero
a las "16 no tan dulces" razones por las que veo que los vendedores fracasan y luego
empiezo a entrenar a través de los temas presentados en el resto de este libro. Esa
es mi pasión y lo que me encanta hacer.
Pero la mayoría de las veces ocurre una metamorfosis interesante a medida que
avanza mi relación de coaching con un equipo de ventas. A medida que continúo
haciendo preguntas, paso tiempo con los miembros del equipo individualmente y en
sesiones grupales, deambulo por los pasillos e incluso atiendo llamadas de ventas,
surge una imagen que es diferente de la que pintaron originalmente los altos ejecutivos
que me contrataron. No estoy insinuando que me mintieron, pero me doy cuenta
después de docenas de compromisos de que a menudo hay más de un lado de la
historia de por qué los resultados de ventas no son lo que deberían ser. Sin
preocuparme por la política corporativa y ciertamente sin temer perder mi trabajo (¡ah,
la libertad de no ser un empleado!), profundizo más y continúo retirando las tapas, a
menudo exponiendo algunos problemas anti-venta bastante serios. Es entonces
cuando lo que comenzó como una simple tarea de capacitación en ventas se
transforma en un compromiso de consultoría en toda regla. La mayoría de los
ejecutivos y directores ejecutivos que realmente quieren solucionar sus problemas de
ventas agradecen la intrusión y agradecen a un forastero honesto que pueda acercar
el espejo lo suficiente para que vean por qué su equipo no está logrando los resultados
deseados. Examinemos algunos de los problemas generalizados que dificultan el éxito de las organiz

Las ventas siguen la estrategia: Sr. CEO, ¡haga su trabajo para que yo
pueda hacer el mío!

Uno de los elementos no negociables para que una organización de ventas tenga
éxito en la adquisición de nuevos negocios es la claridad. Todavía tengo que ver a un
individuo o un equipo de ventas con un éxito demostrable en el mercado sin una
imagen clara de su misión. Permítanme decirlo de otra manera: se supone que las
ventas siguen la estrategia. El trabajo del equipo de ventas es tomar una estrategia
clara y ejecutarla a la perfección en el mercado. Los vendedores no deberían inventarlo
sobre la marcha. De donde vengo, es trabajo del director ejecutivo determinar y
articular la estrategia de la empresa. Es fundamental poder informar al equipo
comercial sobre:
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Nuestra razón de ser

La dirección a la que se dirige la empresa y por qué es la correcta

curso

Qué vendemos y por qué lo vendemos

Qué mercados perseguir y dónde estamos posicionados en esos mercados

El panorama competitivo y cómo nos comparamos con las ofertas de

la competencia, y por qué somos mejores o diferentes

Por qué nuestro modelo de precios es apropiado para el valor que creamos en
los mercados que buscamos y frente a la competencia a la que nos enfrentamos

El vendedor o la organización de ventas tiene derecho a respuestas muy claras para cada
uno de los puntos anteriores. Lamentablemente, con demasiada frecuencia esas respuestas no
llegan. La razón principal por la que me alejé de mi último puesto como jefe de ventas fue
porque la empresa no podía responder esas preguntas y se volvió inútil intentar guiar al equipo
de ventas a través del desierto.
Cuando ese es el caso, el 100 por ciento del déficit de ventas recae en los pies del CEO, no en
el jefe de ventas, y ciertamente no en el representante de ventas. No es el trabajo de las ventas
establecer la estrategia. Es nuestro trabajo ejecutar la estrategia clara que se nos ha
proporcionado. Sr. CEO, ¡haga su trabajo para que podamos hacer el nuestro!

Una visión baja de las ventas: tirando basura en las ventas

escritorio del gerente

Algunas organizaciones están orientadas a las ventas y otras no. En mis primeros trabajos, las
ventas dominaban el mundo. Slim-Fast estaba dirigida por un empresario que desempeñaba el
papel de jefe de ventas. Lo que las ventas necesitaban, las ventas lo consiguieron. Mi compañero
de fraternidad y yo pusimos patas arriba la pequeña empresa de plásticos. Éramos socios en el
crimen. Salí al mercado y le dije lo que se necesitaba para hacer tratos. Me cubrió las espaldas
en la oficina y se aseguró de que los clientes y yo estuviéramos bien atendidos. Como director
de ventas, nunca sentí que la compañía no estuviera completamente detrás de mi esfuerzo de
ventas. Luego, en la empresa de marketing directo, comencé a comprender completamente
cómo era una empresa impulsada por las ventas. Los vendedores estaban cerca de la realeza:
tenían mejor
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oficinas, más respeto, ricos planes de compensación y la oreja del director general. Si
alguna vez llegase a un enfrentamiento entre ventas y operaciones, o ventas y finanzas, el
dinero seguro apostaría a que el vendedor ganaría. Era el entorno ideal para las ventas y
produjo una cultura de ventas ganadora y un increíble crecimiento de los ingresos.

Me decepcionó saber que mi experiencia fue bastante única. La mayoría de las

empresas tienen una visión dolorosamente baja de las ventas, a diferencia de las empresas
en las que yo había prosperado. En muchas organizaciones, la cacofonía de quejas sobre
el equipo de ventas puede volverlo loco. ¿Alguno de estos comentarios te suena remotamente
familiar?
“Los vendedores usan demasiadas muestras”. “El equipo de ventas no está usando los
materiales que les dimos”. “El equipo de ventas está autorizando demasiadas devoluciones”.
"Tu gente no asistirá a la reunión de toda la compañía los martes". "¿Cómo es que llevó a
ese cliente de un millón de dólares a una cena tan costosa?" “Haga que los vendedores
hagan el papeleo y el trabajo administrativo los fines de semana”. “¿Viste la propuesta que
enviamos?
Fue horrible." “La planta realmente arruinó este gran pedido; pida a algunos vendedores que
le ayuden a desempaquetar y volver a empacar estas cajas; ellos no están haciendo nada
de todos modos.” "¿Por qué voló a Nashville cuando es solo un viaje de cinco horas?"
“Dígales a los vendedores que pueden enviar sus propias solicitudes de muestras”.
“Ella dio una propina del 18 por ciento y nuestra política establece claramente que solo
debemos dar una propina del 15 por ciento”. “Ese cliente se queja de que el vendedor no le
devolvió la llamada en treinta y ocho segundos”. Y así…
Basta! ¡Suficiente! Por la razón que sea, en demasiadas empresas los vendedores son
tratados como el enemigo y el problema. Está mal; no ayuda; ciertamente no aumenta las
ventas.
Los gerentes de ventas a menudo no son tratados con el respeto que merecen. Hace
algunos años, fui director ejecutivo de ventas de un distribuidor de $90 millones en un
entorno económico difícil. Después de un año al frente de esta organización de ventas de
cuarenta personas, nos reorganizamos para reducir costos en respuesta a la severa caída
en la demanda de nuestros productos. Como parte de las medidas de ahorro de costos,
acepté insertarme como gerente de ventas en una de nuestras divisiones. Entonces, junto
con el trabajo general, ahora también administraba directamente a seis vendedores de
primera línea y mudé mi oficina a su ubicación.
El presidente de esta división era un fanático del control impulsado por los detalles. El
era un buen hombre; Me gustaba personalmente. Pero tenía una visión muy negativa de la
función de ventas y, como resultado, la empresa trató el escritorio del gerente de ventas como
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el basurero para todos los problemas. En mi segundo día como gerente de ventas,
recibí una llamada a mi teléfono celular de un cliente enojado. Hubo un problema de
calidad con un producto y el cliente comenzó a acosarme con todo tipo de preguntas
técnicas. Mientras este hombre hablaba y hablaba, todo lo que me preguntaba era
cómo diablos consiguió mi número de teléfono celular. La empresa tenía un grupo
calificado de servicio al cliente, un mostrador de suministros con expertos en
productos, un experto técnico en instalación de productos y seis vendedores más
calificados que yo para manejar el problema de este cliente. No había forma de que
este asunto terminara en mi escritorio, y ciertamente no justificaba una llamada a mi
teléfono celular.
Desplegando mis habilidades de investigador privado aficionado, descubrí al
representante de servicio al cliente que le dio mi número al cliente. Le hice dos
preguntas a este CSR experimentado: ¿Puede decirme qué le hizo pensar que
podría responder correctamente las preguntas técnicas de este hombre en mi
segundo día en el trabajo? ¿Y por qué demonios le diste mi número de teléfono
celular a nuestro cliente número 248? Sin pestañear, respondió que todos los
problemas van al gerente de ventas. Ya no, ya no, cariño. Todos los problemas
solían ir al gerente de ventas, razón por la cual su equipo de ventas está tan jodido.

La carga de servicio pesado y las ventas híbridas de cazadores y agricultores

Role

No espero obtener el Rocket Science Award por este, pero creo que es el problema
más importante que resta valor al éxito del desarrollo de nuevos negocios. Cuando
empiezo a indagar con un cliente para ayudar a evaluar por qué los vendedores de
la empresa no están adquiriendo nuevos negocios al ritmo deseado, en casi todos
los casos puedo hacer esta brillante observación: el equipo de ventas dedica muy
poco tiempo a trabajar de manera proactiva en los prospectos objetivo para nuevos
negocios. . Conclusión trascendental: poco esfuerzo = pocos resultados.
Tres de mis clientes actuales están frustrados porque su gente no genera más
negocios nuevos. Sin embargo, en las tres situaciones, impusieron una pesada
carga de servicio al vendedor. Cada uno de los negocios es completamente diferente
de los demás, pero los tres piden a su gente que invierta una cantidad excesiva de
tiempo en el servicio a los clientes: cotización, toma de pedidos, extinción de
incendios, manejo de problemas de servicio al cliente, conducción de proyectos a
través de la producción, etc. Nuevamente, Estoy a favor de mantener a nuestros clientes actuales.
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felices y retenerlos como clientes. Pero el liderazgo senior no puede tener las dos cosas. No me
contrate para entrenar a su equipo de ventas para mejorar su competencia en el desarrollo de nuevos
negocios y luego no liberar su tiempo para hacerlo.

El rol de ventas híbrido cazador-agricultor es el modelo que domina a las pequeñas y medianas
empresas. Entiendo que no hay una solución fácil. Si lo hubiera, todos lo estaríamos implementando.
Pero quiero ser muy claro aquí: este problema único está perjudicando las ventas de desarrollo de
nuevos negocios más que cualquier otro problema en la actualidad.

Voy a usar la caza y la pesca como metáforas para ilustrar mi punto.

Primero, hablemos de la caza. Hay muy pocos cazadores de ventas exitosos. La mayoría de las
organizaciones estarían de acuerdo en que solo del 10 al 15 por ciento de su equipo de ventas podría
clasificarse como verdaderos cazadores de jugadores A en los que se puede confiar constantemente
para generar nuevos negocios año tras año. Sin embargo, la mayoría de las empresas también
estarían de acuerdo en que los granjeros de ventas sólidas, también conocidos como gerentes de
cuentas, tienen una oferta mucho mayor. El problema al que se enfrentan la mayoría de las empresas es muy lógico.
Les falta adquirir nuevos negocios porque les faltan cazadores de ventas efectivos. Eso sigue,
¿verdad? Así que aquí está mi pregunta: si tenemos tan pocos buenos cazadores de ventas y no
estamos alcanzando nuestros nuevos objetivos de adquisición de negocios, ¿por qué asignamos a
los pocos cazadores que tenemos tanto trabajo de administración de cuentas? Especialmente cuando
todos estamos de acuerdo en que hay una gran cantidad de administradores de cuentas.

Ahora, hablemos de pesca. Imagina que tenemos un negocio de mariscos. Pescamos peces
gigantes como el marlin y luego vendemos pescado completamente preparado a nuestros clientes.
Reconocemos plenamente que solo una persona de cada nueve en nuestro personal es buena para
pescar. Los otros ocho juegan y tienen suerte de vez en cuando, pero en realidad es nuestra única
estrella la que atrae a casi todos nuestros peces gordos. Pero por alguna razón, nuestro modelo de
negocio dicta que nuestro pescador estrella de peces grandes debe hacer mucho trabajo después de
pescar el pez. De hecho, la política dice que necesita traer el pescado de regreso a nuestra oficina, y
dado que lo atrapó, también debe limpiarlo.
Después de limpiarlo, también puede prepararlo y luego cocinarlo al gusto de nuestros invitados esa
noche. Después de cocinar el pescado, nuestra estrella orgullosamente sirve su gran captura a
nuestros invitados. Y cuando termina la cena, le pedimos a nuestra estrella que recoja las mesas, lave
los platos y ayude a limpiar la cocina. En total, nuestro principal productor pasa tal vez el 25 por ciento
de su tiempo pescando.
Vale, ¿qué tiene de malo esta historia? Idiotez, ¿verdad? ¿Es esto diferente de cómo operan
hoy en día la mayoría de los equipos de ventas medianos? Nos quejamos de que nosotros
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no estamos pescando tantos peces como nos gustaría, pero nuestro mejor pescador
solo pesca el 25 por ciento del tiempo. Y le pedimos que haga otras diez tareas que
otros son capaces y están dispuestos a hacer.
¿Qué tan densos somos? Juega esto conmigo. ¿Qué podría pasar si liberamos a
nuestro pescador estrella? ¿Qué pasaría si elimináramos gran parte de la carga que
viene después de desembarcar el pescado? Entonces, ¿no podría pasar más tiempo
investigando mejores lugares para pescar? En lugar de lavar los platos, podría tener
tiempo para mejorar sus habilidades de pesca y volverse aún más hábil de lo que es
ahora. ¿Cuántos peces podría atrapar nuestro mejor hombre si apoyáramos mejor sus
esfuerzos y lo configuráramos de modo que pasara el 75 por ciento del tiempo pescando
en lugar del 25 por ciento?
Entiendo que la mayoría de las organizaciones de ventas no están configuradas para trabajar de esa manera.
Pero también entiendo que la mayoría de las organizaciones tampoco están logrando el
nuevo éxito de ventas que desean. Estoy cansado de escuchar sobre eficiencia y
sistemas heredados. Tal vez sea hora de trabajar duro para deconstruir el modelo que
no funciona y reconstruirlo con una nueva perspectiva.

Planes de compensación ilógicos e inútiles

Dado que estoy en una racha abordando una serie de temas delicados, también podría
intentarlo y tocar el tercer riel (para cualquiera que no sea un urbanita, el tercer riel lleva
la energía a los trenes subterráneos y hay suficiente voltaje pasando a través para
iluminar un pequeño país). A menudo se hace referencia a Medicare como el tercer riel
de la política; tócalo y morirás. Hablemos de la compensación de ventas.

La compensación es un tema complicado porque se trata del sustento de las

personas, y todos, desde el director financiero hasta el representante de ventas novato,
se ponen nerviosos cuando se habla de cambiarlo. Lo entiendo, y habiendo vivido
múltiples cambios en el plan de compensación como empleado, soy particularmente
sensible a cómo el equipo percibe los cambios en el plan, y aún más los de mejor
desempeño. Los vendedores inteligentes trabajan el plan de compensación. Período.
Es en el mejor interés de la empresa asegurarse de que el plan esté impulsando el
comportamiento que queremos que impulse.
Tengo dos cosas que me molestan mucho con la compensación de ventas. El
primero tiene que ver con el porcentaje de compensación fija o base. Y el segundo trata
de tratar todas las ventas de la misma manera en términos de cómo se encargan.
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En general, he llegado a creer que una parte demasiado grande de la compensación total por ventas
es fija (o base). Hay libros completos y prácticas de consultoría dedicadas a la compensación, por lo que
no pretenderé hacer justicia a esta conversación aquí. Sin embargo, mi punto principal es que no hay
suficiente discrepancia entre lo que ganan los mejores y los peores. Los estudios muestran
consistentemente que los mejores vendedores están motivados por la competencia, el retorno de la
inversión (o retorno del esfuerzo) y la oportunidad de ganar más dinero. Mi teoría simple establece que
cuanto más variables sean los resultados posibles, más variable debería ser la compensación total. Si se
trata de un negocio estable con pocas posibilidades de ganar o perder negocios, entonces el plan debería
tener menos variación con un mayor porcentaje de compensación base. Sin embargo, si hay cambios
potencialmente amplios en los resultados, también debería haber grandes cambios potenciales en la
compensación.

Con demasiada frecuencia veo que se les paga en exceso a los que tienen bajo rendimiento y se
les paga mal a los mejores productores. Lea esa última oración nuevamente y piense en las consecuencias.
Estoy argumentando que la mayoría de los planes de compensación hacen lo contrario de lo que
queremos: retener al de bajo rendimiento y hacer que el de mejor rendimiento busque trabajo en otro
lugar, donde su compensación será más equitativa para los resultados que logra. Ese modelo es una
tontería.
La segunda molestia tiene más que ver con impulsar la adquisición de nuevos negocios.
En las empresas donde los vendedores mantienen un libro de negocios, muy a menudo la comisión se
calcula sobre la base de las ventas totales de ese vendedor. Es un cálculo sencillo: X ventas a Y tasa de
comisión = Comprobación de comisión total. Mi desacuerdo es con el hecho de que todas las ventas son
tratadas por igual. Desde la perspectiva del CFO, lo entiendo. Un dólar de ventas produce un cierto
porcentaje de la ganancia bruta y se asigna dinero para pagarle al vendedor los gastos de venta. Un dólar
es un dólar es un dólar.

Yo diría que cuando se trata de adquirir nuevas cuentas e influir en el comportamiento de los
vendedores motivados por el dinero, un dólar no es un dólar. Si soy gordo, tonto y feliz, con una gran
cartera de cuentas (ya sea que me las hayan dado o las haya adquirido) y disfruto de la vida que genera
esa cartera, explíqueme por qué no prestaría más atención a las cuentas existentes. cuentas Si mi base
de clientes existente es esencialmente una anualidad de comisión que me pagará la misma cantidad
cada año mientras la mantenga, puede apostar su trasero a que mi primera prioridad será hacer todo lo
posible para mantener felices a esos clientes y comprándome. . ¿Por qué siquiera pensaría en quitarme
el ojo?
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este flujo de ingresos y me distraigo buscando nuevos negocios, ¿nuevos negocios que
requieren mucho tiempo y energía para producir?
Nuevamente, la compañía dice que quiere que su gente se concentre en adquirir
nuevas cuentas. Pero al igual que la carga del servicio y la situación de la gestión de
cuentas, el plan de compensación no está configurado para fomentar el comportamiento
que la gerencia dice que quiere. Si realmente queremos incentivar a los vendedores para
que busquen y cierren nuevos negocios netos, entonces el plan de compensación debe
comunicarlo alto y claro. Dicho menos agradablemente, pon tu dinero donde está la boca.
Soy fanático de los planes que disminuyen el pago de la comisión en los negocios
existentes a lo largo del tiempo y bonifican la comisión para los nuevos negocios que se
cierran. Radical. Alinear el plan de pago con los objetivos comerciales. Haga que la
anualidad sea menos atractiva con el tiempo para fomentar una mayor caza. Y resalte
ese punto pagando una comisión excesivamente generosa en el primer año de nuevas
ofertas.

Desconfianza, Microgestión y Tratar al Equipo de Ventas como

Niños

Por último, quiero abordar la responsabilidad de la empresa de crear una cultura que
promueva el éxito de las ventas. Las ventas es una profesión única. Mi antiguo socio en
mi primer negocio de consultoría era un maestro en la creación de una cultura de ventas.
Donnie predicaba continuamente la importancia de tener un entorno de ventas que fuera
divertido, energizado, competitivo, centrado en los resultados y atractivo.
Las ventas tienen tanto que ver con el corazón como con la cabeza, decía. Sabía a qué
se refería, pero no podía comprender completamente la importancia del concepto porque
solo había trabajado en culturas de ventas positivas, incluido trabajar para él antes de
lanzar nuestro negocio juntos.
Con el tiempo, he estado expuesto a más y más empresas con culturas de ventas
poco saludables. He visto a controladores enloquecer, tomando deducciones de los
cheques de comisiones sin dar explicaciones al vendedor. He visto vicepresidentes de
ventas guiados por el miedo, la intimidación y la humillación. He visto a directores
ejecutivos que creían incorrectamente que eran expertos en ventas decirles a los
vendedores exactamente cómo deben acercarse a un cliente potencial y realizar una
llamada de ventas. Y más recientemente, en un antiguo cliente, presencié el peor caso
de desconfianza, microgestión y trato a los vendedores como niños que puedas imaginar.
Machine Translated by Google

Me refirieron a este cliente y tuve algunas conversaciones telefónicas extensas con

el presidente antes de comenzar el compromiso. Era una empresa más pequeña que
vendía productos de muy alta gama. La empresa había hecho un barrido completo de su
organización de ventas y prácticamente estaba comenzando de nuevo cuando llegué
para comenzar a capacitar a un joven gerente de ventas y una nueva cosecha de
vendedores. Hubo algunos problemas evidentes que surgieron durante mis primeros
días en el sitio en la sede del cliente. Aquí hay un extracto de una nota que le envié al
presidente después del primer mes:

Uno de mis grandes aprendizajes del primer mes de este compromiso es que
debemos crear una cultura de ventas positiva en Superior, Inc.
Existe un sentimiento general de inquietud entre los miembros del equipo de
ventas, incluido Terry (el gerente de ventas)...
También percibí un trasfondo de una cultura anti-ventas en la empresa.
Muchas críticas sobre el manejo de las objeciones de los clientes por parte
de los nuevos empleados de ventas, la solicitud de muestras, la imposibilidad
de obtener citas, la falta de redacción de pedidos, etc.
… Creo que es importante escuchar de un extraño que existe un
sentimiento cultural anti-ventas en la empresa. Si no se cambia, esta práctica
evitará que Superior construya el tipo de equipo de ventas exitoso que desea.

Mi frustración con este cliente y el presidente aumentó. Trató a los vendedores como
si fueran niños, no permitiéndoles tomar decisiones comerciales ni siquiera insignificantes
sobre sus territorios y clientes. Me sentí incómodo con el papel que estaba interpretando.
No sentí que estaba expresando mis puntos y comencé a debatir si debía mantener la
relación. El presidente comenzó a hablar sobre esta última ronda de "contrataciones
erróneas" de ventas y la posibilidad de necesitar reemplazar gran parte del equipo
nuevamente. También me di cuenta de que mi consejo no fue buscado ni seguido. El
presidente simplemente me estaba usando para capacitar a la gente y mejorar su
proceso de ventas.

En ese momento, acababa de regresar de una conferencia en la que me senté bajo

las enseñanzas de Alan Weiss. Alan es un consultor magistral y entrenador de otros
consultores. Compartió algo que me quedó grabado y se aplicó a mi situación: si no
puede mejorar la condición del cliente, entonces debe dejar de tomar el dinero del cliente.
Sabía que tenía razón. Decidí despedir a mi cliente
Machine Translated by Google

e hice mi mejor esfuerzo para tratar de despertar a este presidente. Mi esperanza era que
él entendiera que yo sentía lo suficiente sobre lo que creía como para alejarme de su
negocio. Lo dejé con estos pensamientos de despedida:

Ventas no es contabilidad. No es trabajo de almacén. De hecho, no es como

cualquier otro trabajo. Las ventas se trata de personas que se conectan con
otras personas. Cuando los representantes de ventas ingresan a una cuenta,
su comportamiento, su orgullo por la empresa, su nivel de energía, su confianza,
su capacidad para conectarse personalmente con el comprador, todo importa
mucho. Los vendedores deben creer en su empresa y deben tener el corazón
comprometido para tener éxito.
Pero encuentro exactamente lo contrario en Superior. Hay casi un desdén
por el equipo de ventas, y se pueden sentir los sentimientos negativos de los
representantes hacia el crecimiento de la empresa. Esta no es una receta para
el éxito en las ventas, y también hace que el coaching de ventas sea un desperdicio.
Podemos pasar todo el tiempo que queramos afinando la historia de ventas e
instruyendo cómo realizar llamadas de ventas profesionales. No tiene sentido
si la gente no tiene pasión por su trabajo...
Como compartí en la primera página de esta nota, no entiendo cómo una
próxima ronda de contrataciones tendrá más éxito a menos que haya un cambio
cultural y estructural significativo en la organización de ventas.

Me refería a esa frase sobre que el coaching de ventas es un desperdicio si los

vendedores no sienten pasión por su trabajo. Es verdad. ¡Tienes que quererlo! Tan
importante como tener una estrategia clara y un plan de compensación lógico, las empresas
comparten la responsabilidad de crear un ambiente que promueva vendedores saludables,
positivos y comprometidos.
Machine Translated by Google

CAPÍTULO 4

Un marco simple para desarrollar nuevos

Negocio

Tuve una carrera de diez años como cazador de ventas para refinar mi proceso
personal de ventas de desarrollo de nuevos negocios. Personal es la palabra clave
en esa oración. Nunca se me pasó por la cabeza que algún día podría estar
compartiendo este proceso con otros, y mucho menos escribir un libro sobre el tema.
Les digo a mis hijos que cuando usas las palabras “siempre” o “nunca” , probablemente
no estás diciendo la verdad. Pero en este caso, lo soy. Nunca me imaginé
convirtiéndome en entrenador, consultor o autor.

Nacido del fracaso

Dejé el impresionante negocio de marketing directo unos nueve meses después de

que se vendiera a una empresa pública gigantesca. La escritura estaba en la pared y
se hizo evidente que los nuevos propietarios tenían la intención de destruir todo lo
que amaba del lugar. No queriendo perder mi oportunidad de entrar en la burbuja
tecnológica y convertirme en un millonario de Internet, salté a bordo con una empresa
de gestión de aprendizaje basada en la web que me dio una garantía generosa y una
hoja de cálculo con opciones de acciones fantasma. Estaba convencido de que esto
era todo. Unos años más tarde, sería famoso por ofrecer más negocios nuevos de los
que nadie soñaba. La compañía sería adquirida, todos seríamos multimillonarios y yo
cabalgaría hacia la puesta de sol en mi Porsche 911 de cuero gris carbón sobre
burdeos.
No salió como estaba planeado. La burbuja estalló, el capital de riesgo se agotó
y las nuevas empresas de Internet con flujo de caja negativo dejaron de estar de moda.
Pero seguía siendo un trabajo bien pagado en una empresa emprendedora con gran
Machine Translated by Google

gente. Supuestamente teníamos una solución poderosa y yo tenía un marco para

encontrar y cerrar nuevos negocios. ¿Qué podría ser malo? Mucho.
Llegué a la nueva empresa con un plan de ventas de una página. Esbocé una
docena de preguntas para las que necesitaba respuestas para comenzar a atacar el mercado.
Cada vez que me reunía con mi jefe para revisar las preguntas, nuestras conversaciones
se volvían cada vez más desconcertantes a medida que se hacía evidente que no había
respuestas coherentes.
Las primeras preguntas que hice fueron sobre la selección de mercados objetivo y
prospectos. Y las primeras respuestas básicamente consistieron en decirme que
comenzara llamando a mi familia y amigos. ¡No me había dado cuenta de que me uní a
Northwestern Mutual para vender seguros de vida! Por cierto, soy un cliente muy feliz de
Northwestern Mutual y no tengo más que respeto por la empresa y sus agentes de
ventas. Después de explicarle al socio a cargo de las ventas (mi jefe) que había revisado
mi lista de familiares y amigos y que nadie en la lista estaba en condiciones de comprar
un sistema de gestión de aprendizaje empresarial, le pregunté a quién debería dirigirme
a continuación. ¿Había ciertas industrias verticales o tipos de negocios con mayor
probabilidad de necesitar un sistema de gestión de aprendizaje? ¿Qué tal el tamaño de
la empresa o la geografía? Sin inmutarse, simplemente dijo que lo que teníamos era
excelente, que cualquier empresa de tamaño decente con contenido de capacitación
podría usarlo y que no debería tener problemas para encontrar oportunidades. Derecha.

No mucho después de que comencé, me asignaron para trabajar con nuestro

principal socio de canal. Mirando hacia atrás, ese fue probablemente mi castigo por hacer
demasiadas preguntas la primera semana en el trabajo. Este socio de canal era un
gigante de una organización con más personas, puestos y gastos generales que el
gobierno federal. Pero tenían relaciones profundas con muchas empresas de Fortune
500 y una sólida oferta de capacitación y aprendizaje.
Yo era nuevo en la venta a través de socios. Cuando pregunté cómo comenzar a
trabajar de manera proactiva en las cuentas de nuestros socios, me dijeron que esperara.
Mmm. ¿Esperar? Vea la razón No. 2 en el Capítulo 2. ¿Esperar qué? Me dijeron que
esperara a que su fuerza de ventas o expertos en aprendizaje me convocaran para una
reunión con uno de sus clientes. Disculpe, ¿me está pagando cuánto para sentarme y
esperar? ¿Quieres que me siente aquí en esta oficina muy tranquila llena de clics de
mouse y desarrolladores de software susurrantes (refrescos gratis y una mesa de futbolín)
para esperar a que alguien me invite a una reunión? Dispárame ahora.
se pone mejor Todavía perplejo por este enfoque reactivo, pregunté qué se suponía
que debía hacer cuando el socio nos marcó una reunión con
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uno de sus clientes. ¿Cómo me preparo para la reunión? ¿Qué tipo de trabajo de
descubrimiento puedo hacer en el front-end? ¿Cómo debo realizar la llamada de
ventas junto con el socio? En este punto, puede predecir la respuesta frustrante.
Me dijeron que no me preocupara por eso. El socio de canal era dueño de la
relación, conocía la situación del cliente y lideraría la llamada de ventas. Mi trabajo
consistía en presentarme, ser apasionado, hacer una presentación que destacara la
magnificencia de nuestro sistema superior y luego realizar la "demostración". ¡Me
estoy mareando solo de escribirlo! Presentación y demostración. Dos de mis palabras
de ventas menos favoritas en la misma oración. Si no es del tipo paciente, siéntase
libre de pasar al Capítulo 13 para ver lo que sucedió en una de estas "presentaciones".
También llegarás a odiar la palabra.
La conclusión es que esta pequeña empresa de sistemas de gestión del
aprendizaje fracasó. Fallé. Fue incómodo y doloroso. Fui una de las primeras
personas arrojadas del barco para aligerar la carga mientras bajábamos. En menos
de doce meses, había pasado de ser el mejor vendedor que batía récords a ser
despedido por primera vez en mi vida. Fue una de las experiencias más valiosas de
mi carrera. Sin duda fue fundamental. Me prometí a mí mismo: “Nunca más”. Nunca
más dejaría que alguien más dictara mi proceso de ventas.

¿Qué tiene que ver esa historia de fracaso con este capítulo sobre un marco
simple para desarrollar nuevos negocios? Todo. Me convencí más que nunca de
que realmente tenía una fórmula comprobada para adquirir nuevos negocios. Fue
necesaria la dolorosa lección de que me impidieran usarlo para darme cuenta de
que podría tener algo valioso y útil para los demás.
Pasé un breve período en una intrigante consultora boutique. La empresa se
autodestruyó debido a la sobreabundancia del ego de los socios y la escasez de
ingresos. Otra valiosa lección de vida: Demasiado ego + Muy poco efectivo =
Asociación de corta duración.
Pero lo que emergió de las cenizas fue algo hermoso. Mi amigo y ex gerente de
ventas Donnie era parte de esa pequeña práctica de consultoría.
Había comenzado a hacer consultoría de ventas para algunos clientes. Cuando todo
explotó, vino a mí y me preguntó si me uniría a él para lanzar un negocio de
asesoramiento y consultoría de ventas. Mi respuesta inmediata: no lo creo. Aturdido
por haber perdido mi trabajo por segunda vez en dos años, solo quería conseguir un
trabajo de ventas real en una empresa real. Dame la oportunidad de vender algo y
saldré a hacer lo mío. Tres hijos, una esposa en casa y un gordo
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el pago de la hipoteca requiere flujo de caja. No podía soportar la idea de pasar

mucho tiempo sin ingresos.

Documentado por necesidad

Donnie podía vender, y me hizo un número. “Vamos, Mike. Eres el mejor vendedor
de nuevos negocios que he visto. Haz esto conmigo. Yo haré mi trabajo de gestión y
liderazgo, y usted le enseñará a la gente cómo vender, usar el teléfono, estructurar
llamadas, todas esas cosas nuevas de negocios que le encantan. Nos lo pasaremos
bomba. Fue un buen argumento de venta y, dado que no tenía nada inminente en
términos de otra oferta de trabajo, acepté ayudar a Donnie a comenzar. El negocio
despegó como el jet que formaba parte de nuestro logo. Salté con los dos pies y
durante cuatro años nunca miré hacia atrás.
Muy rápidamente, teníamos más clientes y reuniones de ventas que liderar que
contenido. Pasé lo que pareció un mes seguido trabajando hasta altas horas de la
madrugada generando contenido de capacitación. Por primera vez, me vi obligado a
articular mis teorías sobre las ventas y un proceso para desarrollar nuevos negocios
para el consumo de otra persona. Lo que había hecho intuitivamente durante años
necesitaba ser codificado y luego convertido en material utilizable. Donnie es un
maestro talentoso y fue de gran ayuda al convertir mi contenido en bruto en módulos
y lecciones enseñables.
Uno de nuestros primeros clientes fue el equipo de Bank of America Premier
Banking en St. Louis, que estaba dirigido por una mujer extremadamente talentosa
que nos contrató para infundir energía a su equipo y capacitarlos para buscar de
manera proactiva nuevas líneas de negocios de los clientes dentro de su portafolio.
La tinta del PowerPoint apenas se había secado cuando me paré frente a ese equipo
para compartir por primera vez el módulo introductorio de lo que ahora llamo el nuevo
impulsor de ventas. Teniendo en cuenta la frescura del material y el verde del
facilitador, la sesión transcurrió maravillosamente bien.

El más simple de los modelos

Han pasado diez años, cincuenta compromisos con clientes y dos períodos como
jefe corporativo de ventas desde que New Sales Driver debutó en esa reunión de
Bank of America. Ha sido probado, revisado y refinado en gran medida. Con cada
ajuste, se ha vuelto más y más simple.
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EL NUEVO IMPULSOR DE VENTAS

A. Seleccionar objetivos.

B. Crear y desplegar armas.

C. Planificar y ejecutar el ataque.

Es tan claro y simple como parece. Estos son los tres componentes esenciales para
establecer una nueva iniciativa de ventas de desarrollo comercial.
No soy un halcón de guerra y sé muy poco sobre operaciones militares. Si eres un pacifista
supremo, mi esperanza es que la metáfora de la batalla no sea un escollo. Hay muchas
similitudes entre la prospección de nuevos negocios y la planificación para la guerra, y he
encontrado que estas frases descriptivas son extremadamente útiles al comunicar este marco
a los vendedores y las empresas.

Si estamos comprometidos a buscar nuevos negocios de manera proactiva, entonces

debemos tener una imagen clara de los clientes a los que nos dirigimos. Es desafiante, por
decir lo menos, perseguir algo si no sabes en qué dirección ir. Por lo tanto, la selección de
objetivos es la primera pieza del rompecabezas y el primer aspecto de nuestro nuevo marco
comercial. Ofreceré algunas reglas, teorías, orientación, consejos y opciones con respecto a la
selección de objetivos en el próximo capítulo.
Cuando atacamos objetivos, realmente ayuda cuando somos capaces de crear y desplegar
las armas necesarias. Hay todo un arsenal de armas a disposición del vendedor. No solo
debemos estar armados, sino que es fundamental que seamos competentes disparando esas
armas contra objetivos seleccionados. La mayor parte de mi tiempo como entrenador y gran
parte del resto de este libro está dedicado a asegurar que los vendedores estén armados con
las armas esenciales y sean altamente efectivos en su uso.

Finalmente, llegamos a la planificación y ejecución del ataque. Me gusta decir que todo es
académico a menos que realmente tomes el campo. Seleccionar los objetivos correctos y poseer
las armas apropiadas no tiene sentido a menos que entremos en acción. Recuerda: VENDER
ES UN VERBO. Planear nuestro ataque de ventas nos obliga a tener disciplina y a mirar
detenidamente nuestros calendarios. Necesitamos declarar qué armas dispararemos a qué
objetivos y cuándo.
Y luego debemos hacerlo, monitoreando y midiendo nuestra actividad en el camino. Si recuerda,
varias de las "16 no tan dulces" razones por las que los vendedores fracasan
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en el desarrollo de nuevos negocios se derivan de la falta de ejecución. Abordaremos este tema en el

Capítulo 14.

Una declaración audaz

Después de diez años usando este marco intuitivamente como un cazador de ventas de primera línea, y
otros diez formalmente como líder de ventas, permítanme hacer una declaración audaz: si un vendedor
individual o el equipo de ventas de una empresa no está adquiriendo nuevos negocios con éxito, la causa
de la la falla se puede encontrar en uno de los tres componentes del nuevo impulsor de ventas. Dicho de
otra manera, si no estamos cerrando nuevos negocios, el problema puede identificarse como:

Mala selección de objetivos o falta de enfoque en los objetivos seleccionados

Armas de venta poco convincentes o falta de competencia en el despliegue de armas.

Planificación inadecuada o falta de ejecución del plan

A decir verdad, la mayoría de los equipos de ventas luchan con más de uno de estos tres problemas.

Sin embargo, hay algunas suposiciones críticas que acompañan mi declaración. Sí, suponer puede
ser peligroso, pero para ayudar a solucionar un problema de ventas, debemos estar seguros de que se
trata de un problema de ventas. Garantizo que el problema de ventas radica en una o más de esas
categorías de New Sales Driver, asumiendo:

El negocio tiene una estrategia clara, un lugar definido en el mercado y existe demanda
para su oferta.

El plan de compensación de ventas no funciona en contra del esfuerzo de ventas

deseado.

El talento de ventas al menos calificaría como "promedio".

Esas no son suposiciones extravagantes. Dicho simplemente: El negocio sabe lo que es y hacia
dónde va; el modelo de precios tiene sentido en función del valor entregado; el plan de compensación no
está incentivando a los vendedores a no vender; y la persona o personas en cuestión calificarían como
B- o mejor.
Establecer una iniciativa efectiva de ventas de nuevos negocios no es complicado, especialmente
cuando el negocio tiene una imagen clara del mercado al que está atacando. Seleccionamos
estratégicamente las cuentas objetivo. nos armamos
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con las armas requeridas para perseguir esos objetivos y volverse competentes
en disparar esas armas. Y luego planeamos y ejecutamos metódicamente el
ataque. Ventas nuevas. Simplificado.
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CAPÍTULO 5

Selección de objetivos: primero por una razón

Cuando se le encargue la adquisición de nuevos negocios, las primeras preguntas naturales

y esenciales son: "¿De dónde vendrá el negocio?" y "¿A quién debo perseguir?" Si estamos
armando un ataque de ventas de prospección y desarrollo de nuevos negocios, necesitamos
saber a dónde ir ya quién apuntar. Es por eso que la selección de objetivos es el primer paso en
el proceso. Sencillamente, no podemos prospectar si no sabemos quiénes son los prospectos.

La mayoría de los vendedores pasan la mayor parte de su tiempo en modo reactivo

respondiendo a las oportunidades potenciales que se les presentan. La necesidad de una lista
definida de cuentas objetivo no se registra porque, sinceramente, no se dirigen a nadie. Sin
embargo, el cazador proactivo de nuevos negocios requiere una lista estratégicamente
seleccionada de cuentas objetivo apropiadas para lanzar el ataque.

Seleccionar cuentas de destino es una rara oportunidad de ser

Estratégico

Es sorprendente la frecuencia con la que los altos ejecutivos o incluso los gerentes de ventas
de primera línea dan por sentado que su gente está trabajando en las cuentas correctas. Elegir
nuestras cuentas objetivo, lo que efectivamente también significa elegir cómo deberíamos invertir
nuestro tiempo, es una de las pocas cosas verdaderamente estratégicas que hacemos en ventas.
Piénsalo. La mayor parte de lo que hacemos todos los días implica ejecutar un comportamiento
repetitivo. Trabajamos el proceso y trabajamos las matemáticas. Los vendedores sobresalen
porque descubren cómo ganar negocios y luego replican su comportamiento una y otra vez. La
elección de las cuentas en las que centraremos nuestra energía proactiva brinda una rara
oportunidad de alejarse de la rutina diaria y hacer las preguntas importantes y generales.
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¿Quiénes son nuestros mejores clientes? ¿Cuáles son sus características comunes?
¿Cómo “se ven, huelen y se sienten” sus negocios? ¿Dónde están ubicados? ¿Son de un
tamaño particular (por ejemplo, en términos de ingresos) o en ciertos mercados verticales o
nichos donde tenemos una mayor tasa de éxito? ¿Dónde podemos encontrar clientes potenciales
con perfiles similares?
¿Nuestra mejor oportunidad para nuevos negocios se encuentra dentro de nuestra cartera
actual de clientes existentes? ¿Cómo debemos clasificar esas cuentas corrientes y luego
segmentar nuestro enfoque en varios tipos de clientes, según el potencial de crecimiento?
¿Cuánto de nuestro tiempo debería dedicarse a la penetración de cuentas, a la prospección, a
las fuentes de referencia de trabajo? ¿Existen ciertas cuentas de la competencia que tengan
sentido para atacar?
Todas estas son preguntas muy importantes y estratégicas, y abogo por la participación de
los líderes principales en las decisiones. El vendedor tiene derecho a recibir aportes de la
gerencia para garantizar que haya una alineación estratégica entre el negocio y el esfuerzo de
ventas, y la gerencia ciertamente debe tener un gran interés en cómo la organización de ventas
está invirtiendo su tiempo.
El tiempo es el gran ecualizador y nuestro bien más preciado. Todos deben estar en sintonía
con respecto a cómo se invierte el tiempo, particularmente en términos de qué cuentas se están
orientando para desarrollar nuevos negocios.
Incluso el mejor talento fallará si se pierde demasiado tiempo atacando a los objetivos
equivocados.

Su lista de objetivos debe ser finita, enfocada, escrita y

Factible

Más allá de tener una lista de objetivos estratégicos para garantizar que estamos llamando a las
cuentas correctas, estos otros parámetros clave ayudan a maximizar la productividad y la
efectividad de los nuevos negocios.

Una lista finita

Una lista finita de objetivos es esencial para un nuevo ataque de ventas exitoso. Los vendedores
que logran adquirir nuevos negocios se concentran en un número finito de objetivos estratégicos.
Están seguros de que estos prospectos han sido elegidos por las razones correctas, y trabajan
y reelaboran metódicamente ese conjunto finito de cuentas. Con el tiempo, estos cazadores
exitosos se hacen notar, ingresan, construyen relaciones y comienzan a ganar tracción. Esto
solo sucede porque ellos
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se han comprometido con esta lista definida y, por lo tanto, pueden penetrar objetivos con
sus armas de venta.
Con demasiada frecuencia me siento con los vendedores para revisar su lista de cuentas
objetivo y me presentan una pila de carpetas, publicaciones comerciales, un libro de listas
de una revista comercial local e impresiones de varias bases de datos o directorios de la
industria. Cuando pido ver la lista real que se usa para perseguir objetivos, simplemente
señalan la pila y dicen: "Esta es mi lista". Oh chico.
Muchos vendedores fracasan porque son demasiado rápidos para cambiar de dirección.
Frustrados por no conseguir una "matanza" con el primer disparo, se olvidan de todo el
trabajo de preparación y pensamiento invertido para crear su lista original. Frustrados,
descartan sus listas y comienzan a disparar en una dirección completamente diferente a un
nuevo conjunto de objetivos. Por lo general, esta redirección produce resultados
decepcionantes similares, por lo que comienzan el ciclo nuevamente, condenando al fracaso
su esfuerzo de desarrollo empresarial.

Una lista enfocada

En mi propia carrera de ventas y en otras que he estudiado, los períodos de mayor éxito
parecen ser el resultado de un esfuerzo de ventas centrado en el láser. Centrarse en un
mercado vertical o cierto tipo de cuenta produce muchos beneficios. Las llamadas repetidas
al mismo tipo de empresa nos permiten convertirnos en "expertos" a medida que aprendemos
el idioma, los matices y los problemas comerciales que enfrentan prospectos similares.
Nos sentimos más cómodos y confiados. Sabemos qué preguntas hacer y cuándo.
Construimos una reputación junto con un arsenal de estudios de casos para demostrar
nuestra credibilidad y valor. Y se vuelve cada vez más fácil replicar los primeros éxitos.

Durante mi tiempo en la empresa de marketing directo, obtuve algunas victorias rápidas

al vender nuestros servicios a grandes agencias de publicidad. No tardé mucho en darme
cuenta de que estas agencias normalmente contaban con generalistas en los departamentos
de producción que no tenían experiencia con las complejidades involucradas en la producción
de una campaña de correo directo. Esta falta de experiencia interna a menudo metía a la
agencia en problemas, y descubrí cuánto valor podía aportar mi equipo de expertos a estos
gerentes de producción generalistas. ¡Se hizo evidente que estas grandes agencias tenían
un problema comercial para el cual mi empresa tenía una solución perfecta! Después de
captar rápidamente varios clientes nuevos de la agencia y ver lo complacidos que estaban,
tomé una decisión estratégica fácil de concentrar todo mi tiempo y energía
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agencias perseguidoras. Esa decisión, junto con el apoyo que brindó la compañía, produjo el
récord de ventas que describí en el Capítulo 1.
No hay premio para la creatividad en ventas o para ser conocido por vender a la más
amplia variedad de tipos de clientes. Encuentra el camino de menor resistencia y luego
concéntrate como un loco en ese mismo camino.

Una lista escrita

Puede parecer una locura en la era de los iPads, los teléfonos inteligentes y los sistemas
integrales de CRM pedir a los vendedores que lleven o publiquen una lista escrita de cuentas
objetivo. Loco, pero efectivo. Los desarrolladores de nuevos negocios más prolíficos viven
según sus listas de objetivos. Ya sea que estén escritas a mano y codificadas por colores en
una pizarra de oficina o bien impresas en una hoja de cálculo exportada, los mejores
empleados pueden señalar su lista escrita finita y enfocada en cualquier momento.
Desplazarse pantalla tras pantalla del CRM o hojear las páginas de un directorio de la
industria no es lo mismo que sacar una lista concisa de una página. Realmente creo que el
acto mismo de escribir o imprimir y publicar una lista de objetivos crea una mayor actividad
comercial nueva y mejores resultados.

Una lista viable

Regularmente me piden una opinión sobre el número correcto de cuentas para que trabaje
un vendedor. Hay tantas respuestas "correctas" a esa pregunta como tipos de empresas.
Depende completamente del tipo de venta, el rol de ventas y el ciclo de ventas. En un
extremo, tengo amigos que venden soluciones de TI de nivel empresarial y están encargados
de vender solo a una docena de cuentas. En el otro extremo del espectro, he trabajado con
equipos de ventas internos donde cada representante manejó más de 400 cuentas sin perder
el ritmo.

Viable es la palabra que me gusta usar. Las listas de objetivos deben ser finitas,
enfocadas, escritas y viables. Demasiadas cuentas y no reciben la atención que merecen.
Muy pocos y el vendedor se queda sin objetivos a los que llamar y acaba navegando por
Internet. Según el ciclo de ventas, el nivel de dificultad para obtener acceso a un cliente
potencial y otras responsabilidades de administración de cuentas a cargo del vendedor, se
debe establecer la cantidad adecuada de objetivos.
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determinado por un período de tiempo definido. La clave es crear una lista de objetivos que
se pueda trabajar de manera efectiva y exhaustiva durante ese período definido.

Segmentación de sus cuentas existentes

Aunque hay muchas funciones de ventas del tipo de administración de cuentas solamente,
donde los representantes se encargan de hacer crecer el negocio exclusivamente de sus
clientes actuales, la mayoría de nosotros en funciones de ventas tenemos la doble
responsabilidad de administrar (y, con suerte, aumentar) las relaciones con los clientes
existentes y adquirir nuevos negocios de nuevas cuentas. En cualquier caso, debemos
tener presente esta verdad: no todas las cuentas son iguales.
Demasiados vendedores externos operan en modo de piloto automático. Se vuelven
complacientes y no invierten la energía para diseccionar y segmentar su lista de cuentas.
En cambio, repiten la misma ruta o rotación, trabajando sus cuentas en función del hábito y
la conveniencia en lugar de la oportunidad. Algunos se refieren a este enfoque descuidado
como "hacer la leche". Llámalo como quieras. Yo lo llamo perezoso, tonto y no estratégico.

Veo una enfermedad similar que perjudica el desempeño de los representantes

internos. En lugar de dar un paso atrás para ver una vista general de sus cuentas, la mayor
parte de la actividad y el enfoque están determinados únicamente por lo que surge en la
lista de tareas diarias de CRM. En varias empresas, he observado que un representante
tras otro se enfocaba exclusivamente en completar la lista de llamadas y correos electrónicos
de ese día generada por el sistema. No me malinterpretes. En sí mismo, completar las
tareas diarias programadas es algo bueno. Pero la mayoría de los representantes lo hacen
de manera robótica con poca perspectiva sobre la importancia relativa, o la falta de
importancia, de las cuentas específicas a las que llaman. En mi opinión, los representantes
internos estarían mejor motivados y conectados con el negocio en general si se pensara
más a nivel macro en cómo enfocar la atención para lograr mejores resultados.
No existe una ley que dicte cuánta energía y tiempo debemos dedicar a cada cliente.
Pero dado que la mayoría de nosotros en ventas somos juzgados de acuerdo con el
crecimiento de los ingresos que logramos, ¿no tiene sentido centrar nuestra atención en las
cuentas con el mayor potencial para producir resultados?
Abogo por una metodología muy sencilla para segmentar nuestras listas de clientes.
Suponiendo que el vendedor conozca sus cuentas (o territorio, cartera de clientes, libro de
negocios, etc.), sugiero dividir a los clientes existentes en cuatro categorías: 1. Más grande:
en términos de dólares gastados (no en tamaño de la organización)
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2. Mayor crecimiento: la mejor oportunidad de ingresos incrementales 3.

Mayor riesgo: mayor probabilidad de perder su negocio (alguna o
todo ello)
4. Otro—cuentas que no califican para ninguno de los tres anteriores
categorías

Algunas cuentas aparecerán en más de una categoría. No es raro tener una cuenta
importante que también es uno de sus clientes con mayor riesgo, ya sea debido a una
amenaza competitiva o algo que sucede dentro de la cuenta. Y a veces encontramos que
nuestras cuentas más grandes tienen el mayor potencial de crecimiento. En cualquier
caso, haz esas listas. De manera similar a mis pensamientos acerca de tener una cantidad
viable de objetivos, no hay una cantidad correcta de cuentas para incluir en cada categoría.

Este ejercicio nos obliga a ser más estratégicos y brinda al vendedor la oportunidad
de tomar decisiones intencionales sobre el negocio en lugar de volar sin rumbo en piloto
automático. Si me pagan en función de los resultados de las ventas, puede apostar que
voy a sobreservir e invertir en exceso en mis cuentas de mayor crecimiento, mayor y
mayor riesgo. En la misma línea de pensamiento, si un cliente cae en la categoría Otro,
esa cuenta no obtendrá mucho tiempo ni participación mental. ¿Por qué debería?

Una vez trabajé con un consultor brillante que hablaba mucho sobre el desequilibrio
intencional. Qué gran frase que comunica acertadamente el punto que estoy enfatizando
aquí. No hay premios para los vendedores que trabajan muy duro. Las recompensas se
acumulan para aquellos que mueven el dial, por lo que tiene mucho más sentido
desequilibrar intencionalmente nuestro enfoque hacia las cuentas donde sea posible.

Preparación para la selección de objetivos: las preguntas de quién y por qué

En algunos puestos de ventas, la lista de prospectos objetivo se proporciona al vendedor.

Sin embargo, en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, ese no es el caso. A
menudo, la desafiante tarea de identificar y elegir clientes potenciales se deja en manos
del vendedor. Y eso puede ser bastante desalentador, especialmente para un nuevo
empleado.
Me gusta usar una serie de preguntas de "quién" y "por qué" para ayudar a identificar
objetivos estratégicos al crear una lista:
Machine Translated by Google

¿Quiénes son nuestros mejores clientes (por industria, tamaño, modelo de negocio,
ubicación, etc.)?

¿Por qué inicialmente se convirtieron en clientes? ¿Por qué todavía nos

compran?

¿Contra quién competimos en el mercado?

¿Por qué y cuándo nos golpean? ¿Y por qué los prospectos nos eligen sobre
ellos?

¿Quiénes solían ser nuestros clientes (dicho de otra manera, quiénes nos
compraban)?

¿Por qué perdimos el negocio?

¿Quién casi se convirtió en cliente pero no lo hizo (acuerdos en los que

estuvimos cerca pero perdimos)?

¿Quién nos ha referido negocios en el pasado?

¿Quién debería referirnos negocios?

Como se discutió anteriormente, la selección de prospectos objetivo es una de nuestras pocas

oportunidades de ser estratégicos. Necesitamos respuestas a estas preguntas para crear una lista
inspiradora de confianza de prospectos elegidos inteligentemente y fuentes de referencia. Me
atrevería a decir que construir una gran lista es fácil una vez que tenemos estas respuestas y casi
imposible sin ellas.
En primer lugar, quiero buscar prospectos que se vean, sientan y huelan como nuestros
mejores clientes. Sabemos que aportamos valor a la ecuación. Tenemos credibilidad instantánea.
Nuestra historia es relevante y tenemos clientes felices para probarlo. Si un vendedor no confía en
buscar prospectos que se ajusten a este perfil, entonces probablemente no debería estar en ventas.
Para el desarrollador de nuevos negocios experimentado, estos mejores clientes parecidos son una
pelota de béisbol en el medio.
No deberíamos tener problemas para ingresar, hacer las preguntas correctas, identificar
oportunidades y contar una historia convincente respaldada con estudios de casos.

Aprovechar al máximo las referencias y las ventas indirectas

En ciertos roles de ventas, las fuentes de referencia y los que influyen en las decisiones son
objetivos más importantes que el usuario final o el comprador real. He trabajado con una variedad
de empresas en las que el mayor aumento de ventas se logró mediante un
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esfuerzo enfocado contra un conjunto definido de fuentes de referencia estratégicas. En

este caso, no estoy hablando del método tradicional de buscar referencias de clientes
satisfechos y personas de nuestra red profesional. Más bien, los objetivos reales son el
grupo colectivo de posibles fuentes de referencia.
Los oficiales de préstamos proactivos exitosos trabajan continuamente con agentes de
bienes raíces para enviar a los clientes a sus hipotecas. Los representantes de ventas de
las empresas de construcción en general construyen relaciones intencionales con las
empresas de gestión de la construcción que pueden recomendar contratistas a los
propietarios de edificios. Los banqueros de primer nivel se dirigen a banqueros personales
y cajeros en sucursales locales dentro de su propia organización bancaria, con la esperanza
de que les recomienden clientes de alto poder adquisitivo. Los representantes de ventas de
pisos llaman a las firmas de arquitectura que buscan obtener productos especificados para
nuevos proyectos, aunque la "venta" real se negocia con el contratista de pisos. En todos
estos casos, es imperativo que el vendedor construya una lista estratégica, finita, enfocada,
escrita y viable de fuentes de referencia objetivo.
Si su éxito de ventas personal depende de la venta indirecta a personas influyentes
clave y fuentes de referencia, se deduce que tendría un plan de ataque específico para este
grupo de objetivos. Los mejores representantes tratan esta lista como si sus fuentes de
referencia fueran los prospectos reales. En consecuencia, monitorean la actividad de ventas
y los resultados del esfuerzo realizado contra estos influencers. Una persona de desarrollo
de negocios en un cliente va tan lejos como para segmentar sus fuentes de referencia en
cuatro categorías distintas. Se ha comprometido a equilibrar su ataque de ventas proactivo
en cada categoría y realiza un seguimiento de la cantidad de conversaciones significativas
y referencias por tipo de fuente de referencia. Con el tiempo, su plan es desequilibrar
intencionalmente la actividad de ventas al favorecer los tipos de fuentes que terminan
refiriendo las mejores oportunidades. Ese es un plan inteligente y estratégico. No hay piloto
automático ni leche para ese tipo.

Recursos para identificar objetivos

Una vez que se completa el trabajo de preparación estratégica, es hora de identificar los
objetivos reales que perseguiremos. Una vez más, a veces nuestra propia empresa es un
gran recurso para ayudar a "nombrar los nombres" de nuestras listas. Pero a menudo, en
organizaciones más pequeñas, esta responsabilidad recae en el vendedor individual. Si es
nuevo en el desarrollo de negocios y se encuentra en esa situación, no tema. Hay muchos
recursos muy valiosos disponibles para el vendedor de empresa a empresa.
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Uno de mis recursos personales favoritos desde hace mucho tiempo es el diario comercial
local. American Cities Business Journals (ACBJ), con sede en Charlotte, Carolina del Norte,
publica un periódico empresarial semanal en más de cuarenta mercados de los Estados Unidos.
Cada año, cada revista comercial local compila un Libro de listas para su área de mercado.
Como aficionado a la identificación y clasificación de prospectos objetivo por tamaño de empresa
y geografía, el Libro de listas anual es una herramienta tremendamente útil. ¿Quiere ver las
veinticinco empresas de arquitectura o agencias de publicidad más importantes de un mercado
en particular? ¿Quiere escanear la lista de las empresas privadas de más rápido crecimiento?
No hay problema.
Puede comprar el Libro de Listas completo (en formato impreso o electrónico) o solicitar solo
listas específicas de los mercados deseados. ¿Busca los empleadores más grandes o los 25
bancos principales en Raleigh-Durham, Charlotte y Atlanta?
Realice un solo pedido con un representante de ACBJ y reciba una hoja de cálculo con los datos
solicitados por correo electrónico en cuestión de horas.
Hoover's, una empresa de Dun & Bradstreet, es probablemente la plataforma de
investigación en línea de datos corporativos más conocida y más utilizada. Los representantes
de ventas o equipos de ventas se suscriben a Hoover's y pagan una tarifa anual para investigar
objetivos o compilar listas personalizadas basadas en criterios definidos por el usuario. Si bien
ninguna base de datos en línea es consistentemente 100 por ciento precisa, la evidencia
anecdótica sugiere que Hoover's mantiene la información más actualizada sobre las empresas.
Tiene una excelente atención al cliente y ofrece regularmente pruebas gratuitas que brindan un
vistazo al poder de una suscripción. Hay algunos jugadores nuevos que compiten en el mismo
espacio y ofrecen conjuntos de funciones ampliados, pero después de jugar con algunos, me
quedo con mi respaldo a Hoover. Sus vínculos con la base de datos permanentemente
actualizada de Dun & Bradstreet colocan a Hoover's en una posición única para brindar
información altamente precisa.
LinkedIn es un recurso imprescindible para todo vendedor. Es la herramienta más apreciada,
de más rápido crecimiento y, sin embargo, la más infrautilizada para los profesionales de ventas.
No puedo hacer justicia al poder y la versatilidad de LinkedIn en una breve mención aquí. He
leído algunos libros electrónicos y docenas de publicaciones de blog sobre el tema y mi
advertencia simple y fuerte es que haga lo mismo. Es fácil comenzar, conectarse con otros y
comenzar a explorar la gran cantidad de formas de realizar investigaciones, crear una comunidad
e iniciar relaciones. La mayoría de las analogías se quedan considerablemente cortas cuando
se trata de describir la amplitud y la utilidad de LinkedIn. Actualiza tu perfil y salta.
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Tal vez las ferias comerciales y las asociaciones de la industria se consideren métodos de
la vieja escuela para identificar cuentas objetivo, pero quiero estar donde están las perspectivas.
Si prácticamente todos los jugadores principales en una industria a la que me dirijo están
exhibiendo en una feria comercial, entonces me registraré como asistente. Por lo general, es
costoso exhibir en una feria comercial, pero asistir es relativamente económico. Incluso si sus
contactos específicos no están físicamente presentes en la feria, caminar por los pasillos y
conocer gente en los puestos de posibles cuentas objetivo puede ser una manera eficiente y
efectiva de identificar a los verdaderos prospectos. Asistir a una feria comercial también le brinda
la oportunidad de sentarse en una sesión de trabajo o un discurso de apertura, donde puede
obtener una mayor comprensión de los temas candentes que enfrentan sus cuentas objetivo.

Finalmente, no ignore las asociaciones de la industria de modelos de dinosaurios. Algunas

de las personas más activas en estas asociaciones son viejos búhos sabios que no solo pueden
impartir sabiduría, sino que también pueden conectarlo con los principales actores de la industria.
Los filósofos de las ventas modernas rechazarán la idea y sugerirán que haga la mayor parte de
su red en línea. No podría estar más en desacuerdo y sugerir que el valor del directorio de
miembros de la asociación por sí solo vale más que el precio anual de admisión.

Persiguiendo los objetivos de tus sueños

Al crear nuestras listas de objetivos, me gusta que los vendedores reserven algunos lugares
para prospectos gigantes. Escuché por primera vez el término "clientes de ensueño" utilizado
por Chet Holmes, autor de The Ultimate Sales Machine, durante un discurso de apertura hace
unos años. Mi amigo Anthony Iannarino (quien amablemente proporcionó el prólogo de este
libro) escribe regularmente sobre la búsqueda de clientes soñados en su sitio galardonado,
[Link]. Los clientes de ensueño son esas cuentas monstruosas que, si aterrizan,
hacen todo tu año y tienen el potencial de cambiar el futuro de tu empresa.

No hay nada como la celebración que se produce después de cerrar un trato que define la
carrera con un objetivo de ensueño. El primer paso en el proceso, a veces años antes de la gran
celebración, es ser lo suficientemente valiente como para nombrar los nombres y escribir el
puñado de cuentas monstruosas que te comprometerás a seguir. Tuve el placer de cerrar un par
de estas cuentas yo mismo, y también me fui de fiesta con los vendedores de los clientes que
se tambalearon en el grande que declararon un año antes en un plan de negocios.
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Hay dos consejos que quiero compartir con respecto a los clientes de ensueño.
El primero es limitar la selección. Elija solo un puñado, tal vez cuatro o cinco, que
agregará a su lista de objetivos. Una vez que los nombras, esboza un plan de miniataque
único solo para esos objetivos. La clave es reservar un pequeño porcentaje de tiempo
cada semana o dos para avanzar el balón campo abajo con cada cuenta de objetivo de
ensueño.
El segundo consejo es de precaución. Debido a que la búsqueda de clientes soñados
es un asunto de alto riesgo con baja probabilidad de éxito, es esencial que sigamos
trabajando fervientemente en los objetivos normales de nuestra lista. El peligro es
enamorarse de la idea de conseguir un cliente de ensueño y terminar como un prisionero
de la esperanza en lugar de trabajar nuestro proceso de ventas en la lista completa de
objetivos. Ganar un acuerdo importante con un cliente de ensueño es lo mejor que se
puede obtener, pero aún tenemos que hacer nuestros números, incluso si ese acuerdo
de ensueño no se materializa.

Dirigirse a contactos más altos en la organización del cliente

Por último, me gustaría desafiarlo a que piense no solo en qué empresas se dirige, sino
también a quiénes debería dirigirse dentro de esas organizaciones. Animo a los
vendedores a buscar contactos en los niveles más altos de las empresas a las que se
dirigen. Se ha escrito mucho sobre este tema y por una buena razón: ¡funciona! He
tenido éxito con esta estrategia en mis esfuerzos de ventas personales y también he
visto a otros aumentar significativamente sus promedios de acierto al apuntar a contactos
de mayor nivel con clientes potenciales.
Los representantes menos experimentados, menos exitosos y menos confiados
inmediatamente sienten una mayor ansiedad cuando se les pide que consideren dirigirse
a un contacto que está posicionado uno, dos o incluso tres niveles más arriba en la
organización de lo que están acostumbrados a tratar. Es fácil entender por qué el
representante de ventas estaría intranquilo. Parece más aterrador ir tras la gerencia de
alto nivel o los altos ejecutivos. Algunos representantes proclaman nerviosamente que
les está costando bastante entrar para ver a sus contactos "normales", entonces, ¿cómo
diablos podrían tener éxito persiguiendo a los grandes?
Aquí está el pequeño secreto sucio contrario a la intuición: no es más difícil y más
aterrador apuntar a contactos de alto nivel. En realidad, es más fácil y, por lo general,
mucho más divertido. El miedo a subir la escalera es artificialmente autoinducido debido
a suposiciones incorrectas. No es como si conociera historias de representantes de
ventas que una vez tuvieron mucho éxito en la prospección con administradores y
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agentes de compras, pero les cortaron la cabeza cuando intentaron vender al piso
ejecutivo. No he visto informes sobre vendedores traumatizados que alguna vez
superaron las cuotas pero que ahora están en terapia debido a experiencias terribles y
al abuso infligido por los guardianes y los vicepresidentes sénior beligerantes. ¿Tiene?
No, no lo has hecho, porque esas historias son producto de nuestra imaginación. Los
vendedores se asustan a sí mismos al creer que no pueden manejar la venta a niveles
más altos en sus cuentas objetivo, pero no hay evidencia que valide esos sentimientos.

¿Sabes lo que normalmente encuentras en la suite ejecutiva? Gente más agradable.

Gente más inteligente. Más gente profesional. Gente de pensamiento más grande.
Personas más interesadas en lograr sus objetivos que en golpear a un vendedor por
cinco centavos. Sí. En general, las personas que terminan en puestos ejecutivos llegaron
allí porque eran buenos. La mayoría de los ejecutivos están mucho más preocupados
por resolver problemas comerciales y lograr mejores resultados que por proteger sus
trabajos o el statu quo. ¡Ese es un cambio refrescante, de hecho!
La clave para ganarse el interés de los altos ejecutivos es poder conectarse con
ellos sobre los problemas que tienen en mente. Debemos hablar en el idioma que ellos
entienden. Los ejecutivos tienden a no involucrarse en tonterías y minucias. Ciertamente
no están interesados en los detalles de sus productos o servicios. Sin embargo, están
muy interesados en resolver problemas comerciales y mejorar los resultados en las áreas
bajo su control. Para llamar la atención de un ejecutivo, eso es de lo que debemos estar
hablando, y es por eso que es esencial tener una historia de ventas nítida y centrada en
el cliente.
Si tiene dudas acerca de intentar disparar a contactos de nivel significativamente
más alto, responda esto: ¿Qué podría pasar si lo intentara? Considere seriamente los
posibles resultados. ¿Cuál es el peor de los casos? Te ignoran o te dicen que no. ¿Y en
qué se diferencia del estado actual de esa cuenta? no lo es No tenías su negocio antes
de disparar más alto y ahora todavía no lo tienes. Multa. Todavía puede avanzar y
disparar al nivel al que apunta habitualmente. No tienen ni idea de que te perdiste el
blanco en la oficina de la esquina. Sin embargo, lo contrario no es cierto. Si comienzas
en el nivel más bajo y te dicen que no, es infinitamente más difícil luego llevar tu
búsqueda a la cima de la escalera. Así es como los vendedores se hacen enemigos
dentro de la organización de prospectos. Siempre podemos escalar nuestro camino de
regreso por la escalera, pero es muy peligroso pasar por encima de la cabeza de las
personas que creen que tienen el derecho y la autoridad para decirnos que no.
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Lo mejor que puede pasar es que ganes el interés del contacto de nivel superior y
ganes la oportunidad de seguir adelante. El siguiente mejor escenario tampoco es tan
malo. De hecho, yo lo llamaría una victoria menor. Ahí es cuando el ejecutivo resuena
con su enfoque y su historia, pero en lugar de invitarlo a la mesa, lo dirige a la persona
adecuada dentro de su organización. En otras palabras, le gustó lo que estaba
escuchando, pero eligió enviarte a alguien más adecuado para evaluar lo que estás
ofreciendo.
Personalmente, me encanta cuando eso sucede. ¿Cuánto más fácil es esa llamada o
correo electrónico a la persona a la que te refirió el ejecutivo? "Hola Kelly. Es Mike Weinberg.
No hemos hablado antes, pero estaba visitando a Susan Montgomery [la ejecutiva sénior]
y me pidió que me comunicara con usted sobre el QRS”. O si eso es un poco audaz para
su comodidad, baje el tono diciendo: "Susan me sugirió que me comunicara con usted y
pensé que sería valioso escuchar cómo ayudamos con TUV". Cualquier enfoque que
aproveche la referencia interna es excelente y ciertamente nos coloca en una posición
más sólida que si estuviéramos iniciando contacto sin ella.

Como un hombre de veintitantos años que vendía componentes de plástico a

fabricantes, rápidamente aprendí que era mucho más divertido y productivo reunirse con
dueños de negocios y gerentes de alto nivel que ser golpeado por agentes de compras.
A lo largo de mi carrera de ventas esa lección me ha servido bien. Lo desafío a que
considere qué tipo de preparación necesitaría para sentirse equipado para llamar a los
contactos que se encuentran más arriba en sus cuentas de destino. Te prometo que vale
la pena el esfuerzo.

Preguntas para la reflexión

¿Qué tan cerca se alinea el perfil de sus “mejores cuentas”

con el perfil de las cuentas objetivo en su lista de prospectos?

¿Qué se debe hacer para garantizar que su lista de objetivos

sea finita, enfocada, escrita y viable?
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Si administra un libro de negocios o territorio existente, ¿cómo

puede segmentar mejor las cuentas para garantizar un enfoque en
los clientes que pueden tener un mayor impacto en los resultados?

¿Qué recursos puede utilizar de manera más efectiva para

identificar cuentas objetivo estratégicas?

¿Qué haría falta para que se entusiasme con la orientación

de contactos más arriba en sus cuentas?

La selección de objetivos es un primer paso crítico en la creación de un nuevo ataque de

ventas de desarrollo comercial. Una vez que tengamos nuestra lista de objetivos clavada, es hora
de desarrollar armas de ventas para lanzarnos a estos objetivos.
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CAPÍTULO 6

Nuestras Armas de Venta: ¿Qué hay en el

Arsenal?

La expresión “nunca traigas una pistola de agua a un tiroteo” me recuerda lo que me dijo el vendedor
de autos mientras me entregaba mi primer pequeño Audi. Después de una orientación completa de veinte
minutos que cubrió los detalles de mi máquina alemana finamente afinada, pregunté si había algo más que
debería saber sobre cómo conducir el automóvil. Emocionado por obtener ese último fragmento de sabiduría
de mi gurú personal de Audi, y con la esperanza de aprender algo de lo que pudiera presumir con mis
amigos, escuché con gran atención mientras el vendedor sonreía y decía: “No corra un Corvette; perderás.

Si bien no fue el mensaje de despedida que esperaba, fue un gran consejo. Las armas importan.
Cuanto mejor sea nuestro armamento, con más confianza nos dirigiremos a la batalla. Mi hijo mayor es un
profesional en la serie de videojuegos Call of Duty: Modern Warfare . A su madre no le gusta que esté en el
sótano disparando a los malos en la pantalla grande. Mi opinión es un poco diferente. Me encanta cuando
le dispara a los malos; es cuando le disparan que me estremezco. Es interesante escucharlo hablar sobre
sus armas favoritas y cómo se ha vuelto más hábil con el tiempo. El arma actual de elección de mi hijo es
el rifle de francotirador Intervention. Su puntería ha mejorado significativamente con la práctica y, debido a
su dominio de la Intervención, mi hijo confía en sus posibilidades de ganar cada batalla.

Las mismas verdades se aplican a un ataque de ventas de desarrollo de nuevos negocios.

Cada vendedor debe estar armado con las armas necesarias y luego volverse experto en disparar esas
armas a las cuentas objetivo. Así es como ganamos la batalla de las ventas.

Los vendedores que no están adecuadamente equipados para la batalla tienen menos probabilidades
de comprometerse con los prospectos. Y aquellos que están armados pero son ineficaces para lanzar estos
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las armas perderán por completo sus objetivos o no se notarán cuando aprieten el gatillo. Probablemente
conozca a varios representantes de ventas mal equipados que son reacios a involucrar a los prospectos
porque no saben qué hacer.
Y luego están los representantes ineficaces que están dispuestos a apretar el gatillo pero
constantemente toman tiro terrible tras tiro terrible; sus débiles intentos no consiguen dar un golpe
directo ni hacer avanzar el proceso de venta. Reacio e ineficaz no son palabras que queremos describir
nuestro esfuerzo de ventas.

Ordenar las armas en tu arsenal

Visualice al vendedor como un piloto de combate de élite. La misión: Adquirir suficientes nuevos
negocios o nuevas cuentas para superar la meta de ventas. Una vez que nuestro piloto está encerrado
en una lista estratégica, finita, enfocada y factible de objetivos (consulte el Capítulo 5), es hora de
cargar el avión de combate con las armas necesarias para ejecutar el ataque y llevar a cabo la misión.
Aquí hay una muestra del alijo de armas disponible para la batalla de ventas:

Nuestra historia de ventas. La historia es fundamental para todo lo que hacemos en

ventas, y usamos fragmentos de ella en todas nuestras armas.
Por “historia” me refiero al lenguaje o puntos de conversación que usamos cuando
nos preguntan qué hacemos o cuando le contamos a alguien sobre nuestro negocio.
Es tan crítico para nuestro éxito que los próximos dos

Los capítulos están dedicados a ayudarlo a crear e implementar una historia

sucinta, poderosa, diferenciadora y centrada en el cliente.

Redes. Esta es la antigua práctica de construir relaciones y conectarse

con personas que pueden ayudarnos.
La creación de redes es una forma de arte para muchos representantes de ventas
veteranos, cuyos Rolodex llenos son el equivalente a tener una llave proverbial de la
ciudad (para los lectores nacidos después de 1980, simplemente sustituya el Rolodex
por “libreta de direcciones electrónica”).

Redes sociales. La oportunidad de investigar y conectarse con clientes

potenciales ha aumentado exponencialmente con la revolución de las redes sociales.
Si bien ciertos aspectos de Internet han hecho que vender sea más desafiante,
herramientas como LinkedIn y Twitter son armas versátiles que brindan información
y oportunidades.
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comprometerse con los prospectos de maneras que eran inimaginables hace

solo unos años.

Email. El correo electrónico se ha convertido en el arma principal elegida

por muchos cazadores de ventas al establecer un contacto inicial con los
prospectos. Es menos perjudicial para el cliente potencial y menos
dependiente de la capacidad del vendedor para ejecutar una llamada
telefónica proactiva. Debido a que en general es menos intimidante, el
correo electrónico puede ser una entrada creativa y efectiva a una cuenta.

La llamada telefónica proactiva. Para consternación de muchos

pontificadores de Ventas 2.0 y representantes de ventas asustados, sigo
siendo un gran admirador de nuestro viejo amigo, el teléfono. Sin excepción,
el teléfono sigue siendo el arma más letal y precisa para lograr una reunión
cara a cara con un cliente potencial. Atribuyo gran parte de mi propio éxito
como vendedor de nuevos negocios a la cantidad y calidad de las llamadas
telefónicas proactivas (algunas heladas) realizadas a lo largo de los años.
Los conceptos compartidos en el Capítulo 9 le brindarán todo lo necesario
para ayudarlo a ser excelente en el teléfono.

Mensaje de voz. El correo de voz es una realidad, y cualquier persona en

ventas debe lidiar con eso. Estoy cansado de todos los lloriqueos acerca
de llegar al correo de voz de un cliente potencial. Si vamos a recibir correo
de voz más de la mitad del tiempo, cambiemos nuestra actitud al respecto.
Qué oportunidad tan maravillosa de dejar caer un bocado de nuestra historia
de ventas, posicionarnos como creadores de valor y comenzar a construir
una relación. Sí, puede entablar una relación con alguien a través de
mensajes de correo de voz.

Materiales de marketing impresos tradicionales. Hojas de venta,

folletos, catálogos y cartas de presentación a prospectos enviados por
correo postal. Estas armas han existido durante mucho tiempo y, cuando se
usan correctamente, siguen siendo beneficiosas hoy en día.

Herramientas de marketing digital: blogs, podcasts, videos en línea

(YouTube) y seminarios web. Estas herramientas poderosas e interactivas
dan un toque moderno a los materiales de ventas tradicionales. Este género
de armas relativamente nuevo es atractivo por una variedad de razones, una
de las cuales es el costo de producción increíblemente bajo combinado con la
facilidad de actualizar el contenido. efectivo de hoy
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El vendedor implementa de forma creativa estas herramientas para ofrecer

ideas y valor como aperitivos que incitan a los prospectos a querer saber más.

Libros blancos y expertos de la industria. Se puede lanzar información de

terceros, imparcial o académica antes, durante y después de la llamada de
ventas inicial para ayudar a despertar el interés de un cliente potencial. A menudo,
los compradores son más receptivos a la información que destaca los problemas
de la industria y las realidades del mercado de fuentes externas y gurús
respetados. De ello se deduce que un cliente potencial que recibe esta información
de terceros asume que el vendedor que proporciona el material tiene una solución
significativa a los problemas presentados.

La llamada inicial de ventas cara a cara. La primera reunión cara a cara

con un prospecto es el pináculo de lo que hacemos en ventas.
El objetivo simple de todas las armas lanzadas de antemano es configurar la
llamada de ventas. Eso no es cierto para el representante de ventas interno
que realiza llamadas de ventas completas por teléfono. Pero para el representante
externo, esa reunión inicial es la gran enchilada: es lo que trabajamos tan duro
para lograr. El Capítulo 10 nos ayudará a prepararnos para la llamada, y el
Capítulo 11 proporciona una estructura a prueba de fallas para realizar llamadas
de ventas ganadoras.

Preguntas de sondeo. Estoy convencido de que se vende más y mejor haciendo

grandes preguntas que haciendo grandes presentaciones. Los representantes
profesionales pueden hacer avanzar significativamente la bola de ventas cuando
se vuelven expertos en hacer preguntas de búsqueda de dolor, descubrimiento
de oportunidades y sondeo. Y los vendedores que son incompetentes para hacer
preguntas se avergonzarán y perderán terreno más rápido de lo que uno puede
imaginar.

Estudios de caso. La prueba está en el pudín. No sé dónde se originó esa

expresión, pero seguro que se aplica aquí. Los estudios de casos de cómo hemos
ayudado a otros clientes son una poderosa evidencia de que lo que vendemos
es real y funciona. Es hermoso cuando un vendedor entreteje estudios de casos
relevantes y éxitos de clientes en el diálogo con un prospecto.
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Muestras y demostraciones. A veces una imagen vale más que mil palabras. La
mayoría de los vendedores están armados con muestras y demostraciones porque
estas armas son importantes para la gente de marketing.
Si bien estos materiales son muy efectivos cuando se usan bien, he visto
demasiados ejemplos de demostraciones aburridas y egocéntricas que explotan en
las manos de los vendedores.

Ferias. Si bien es una plataforma costosa y aparentemente obsoleta, las ferias

comerciales siguen siendo una forma viable y eficiente de conectarse en vivo con
una gran cantidad de clientes y prospectos. Todo lo que se necesita es un cliente
potencial significativo que se convierta en una cuenta importante y te conviertas en
un fanático de las ferias comerciales de por vida.

Recorridos por las instalaciones. Para muchas empresas, su lugar de trabajo es un

arma de venta memorable y diferenciadora. El vendedor puede brindarle al cliente
potencial una excelente percepción de la gente, la cultura y los procesos de su
empresa. Uno de mis mejores amigos y mentores de ventas vendió planes 401(k)
para una empresa financiera gigante. Tenía la reputación de convertir el recorrido del
sitio de prospectos en una ciencia de ventas bien orquestada. Cada paso de la gira
estaba planeado e insistió en que los jugadores clave ensayaran sus papeles.

Venta en equipo. Los cazadores de alto rendimiento deben convertirse en maestros

en el uso de todos los recursos disponibles para ganar negocios. La venta en equipo
puede tomar varias formas. Personalmente, me encanta llevar al CEO u otros altos
ejecutivos a llamadas de ventas de alto nivel. La sola presencia de altos ejecutivos
demuestra el compromiso de ganarse el negocio del cliente potencial y también
ayuda a mantener la conversación enfocada en los asuntos comerciales del
comprador en lugar de los detalles más finos del trato. Otra ventaja de involucrar a
los altos directivos es que se involucran personalmente en la oportunidad y, por lo
general, hacen todo lo posible para ayudarlo a cerrar el trato. También es ventajoso
utilizar otros expertos en la materia (SME) de su empresa. En ciertas empresas, los
ingenieros de ventas, los coordinadores de programas, los especialistas en
implementación o incluso los gerentes de cuentas desempeñan funciones esenciales
en el proceso de ventas.

Esto es particularmente cierto en las ventas técnicas, donde el representante de

ventas a menudo se ve solo como la persona de "relación" y el comprador prefiere
hablar con expertos técnicos.
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Entretenimiento. Esta es una razón principal por la que un buen número de

personas fuera de las ventas se resienten de nosotros en las ventas. Se
enteran de cenas caras o aparentes ventajas como llevar a los clientes a
partidos de béisbol y se ponen celosos. Por supuesto, no están celosos de que
tengamos que llamar a extraños por teléfono, o que nos dejen plantados en
reuniones, o que nos quedemos varados en aeropuertos debido a cancelaciones
de vuelos. La verdad es que una tonelada de negocios se lleva a cabo fuera de
la oficina y el entretenimiento es un arma maravillosamente efectiva cuando se
usa apropiadamente.

Presentaciones. Si bien he llegado a odiar la palabra presentación por una

buena razón (vea el Capítulo 13), las presentaciones se esperan o son partes
obligatorias del proceso de venta en muchas situaciones.
Cuando se planifica y ejecuta correctamente, una excelente presentación
puede marcar la diferencia que realmente lo distingue de la competencia. Para
tener éxito, debemos perfeccionar el arte de redactar y realizar presentaciones
efectivas.

Propuestas. Las propuestas vienen en todas las formas y tamaños. A veces

nos vemos obligados a responder a una solicitud de propuesta (RFP) formal,
pero en la mayoría de los casos tenemos la libertad de elaborar un documento
altamente personalizado para nuestro cliente potencial. Dado que la propuesta
es una de las armas finales que dispararíamos a una cuenta objetivo, y dado
que es a la que pueden decir "sí", ciertamente vale la pena el esfuerzo de
perfeccionar nuestras habilidades de redacción de propuestas.

Referencias. Junto con los estudios de casos, las referencias sirven como
validación de que somos tan buenos como decimos que somos. Los
testimonios y los respaldos de terceros son más creíbles que cualquier cosa
que podamos decir sobre nosotros mismos, lo que hace que cultivar
referencias útiles sea un esfuerzo que valga la pena. Es ideal tener una variedad
de referencias para que esté en la posición ventajosa de poder seleccionar y
elegir las referencias más relevantes para nuevas oportunidades comerciales
específicas. Y también es perfectamente aceptable asesorar a sus referencias
(suponiendo que su relación sea lo suficientemente sólida) sobre lo que deben
decir o cómo podrían ayudar a ganarse a su prospecto. Los mejores
representantes de ventas mantienen fantásticas relaciones de referencia y las
utilizan como armas para cerrar tratos siempre que sea posible.
Machine Translated by Google

Tenemos una gran reserva de armas disponibles para lanzar un nuevo ataque de
ventas comerciales. Sin embargo, de todas las armas que he enumerado, solo un puñado
de ellas son verdaderamente "propiedad" de las ventas. Otras armas son desarrolladas y
mantenidas por diferentes partes de la organización y nuestro papel es simplemente
dispararlas, cuando corresponda, para ayudar a avanzar en el esfuerzo de ventas.
En los próximos capítulos, centraremos la atención en las tres armas de misión crítica
que controlamos por completo y que tienen el impacto más dramático en el desempeño
de las ventas: la historia de ventas, la llamada telefónica proactiva y la llamada de ventas
cara a cara. .

Preguntas para la reflexión

Examine la lista de armas varias veces y pregúntese: ¿Cuáles de estas

armas son más aplicables para su propia iniciativa de ventas de

nuevos negocios?

¿Qué armas faltan en tu arsenal personal?

¿Qué armas están cargadas en su avión de combate pero

no se han desplegado de manera efectiva en la batalla
porque aún no se siente cómodo usándolas?

¿Qué pocas armas, si se dominan, podrían mejorar

de manera más dramática su efectividad?
Machine Translated by Google

CAPÍTULO 7

Su arma de ventas más importante

De todas las armas de ventas en nuestro arsenal, ninguna es más importante que la
historia de ventas. Cuando entreno, paso más tiempo trabajando con individuos y equipos
de ventas para mejorar su historia que en cualquier otro aspecto de las ventas.
La historia es así de crítica.
Usamos la historia de ventas de una forma u otra todo el día, todos los días. La
historia es fundamental en el sentido de que está incorporada en todas las demás armas.
Desde cartas de marketing, correos electrónicos, perfiles de LinkedIn y resúmenes de
llamadas telefónicas hasta guiones de correo de voz, llamadas de ventas iniciales,
presentaciones y propuestas, todo se basa en partes de la historia. Entonces, debemos
clavar la historia antes de que podamos armarnos con otras armas necesarias para la batalla.
Una historia convincente, diferenciadora y centrada en el cliente es un requisito
previo para el éxito de ventas de desarrollo de nuevos negocios. Es nuestra mejor
oportunidad para diferenciarnos de la competencia; para empaquetar bellamente nuestra
oferta; para ganar la atención del prospecto; y posicionarnos como expertos, creadores
de valor y solucionadores de problemas.

La mayoría de las empresas, ejecutivos y vendedores no tienen una

Historia efectiva

Uno de los descubrimientos más desconcertantes y sorprendentes que he encontrado

como coach de ventas es que la gran mayoría de mis clientes no tenían una historia
uniforme y coherente que los empleados de toda su organización pudieran expresar.
Cuando entro en una empresa, normalmente le pregunto al presidente, a un puñado de
ejecutivos clave y a una muestra aleatoria de vendedores: "¿Qué me pueden decir sobre
las soluciones especializadas XYZ?" Suelo recibir respuestas tan variadas que me hace
preguntarme si realmente todas sirven para lo mismo.
Machine Translated by Google

organización. Lo que escucho suele ser bastante perturbador. No solo todos están cantando de
un himnario diferente, sino que lo que están cantando suena horrible.
No hace falta ser un científico espacial para concluir que una historia de ventas poco
convincente e ineficaz contribuye a la falta de confianza de un representante de ventas y la falta
de éxito en la adquisición de nuevos negocios. (Regresaré al efecto que tiene la historia en el
comportamiento de un vendedor al final de este capítulo).
Otro indicador frecuente de que las empresas no tienen una historia efectiva es una
dependencia excesiva de las herramientas y los juguetes de marketing. No deberíamos necesitar
un folleto de cuatro colores para contarle a un cliente potencial sobre nuestra empresa. Y hay un
serio problema si se necesita un proyector y una docena de diapositivas de PowerPoint para que
alguien se interese en hablar más con nosotros. Debería tomar un minuto, tal vez dos, contar
nuestra historia, despertar el interés de un prospecto y comenzar un diálogo de ventas.

La consistencia, la realidad y la integridad son factores vitales para una historia efectiva. He
sido testigo de varias situaciones en las que la empresa intentó fabricar una historia para el
consumo en el mercado.
Si bien eso puede funcionar por un período breve en forma impresa o en un sitio web, una historia
que no se alinea con la realidad está destinada a desmoronarse en manos del equipo de ventas.
Los vendedores están en primera línea. Conocen muy bien lo que experimentan los clientes
cuando tratan con su empresa. Una historia falsa que no está respaldada por la experiencia de la
marca crea una situación vergonzosa, estresante y desmotivadora para el vendedor. También es
un gran impedimento para la prospección de nuevos negocios.

Una de mis experiencias más exasperantes giró en torno a un director ejecutivo y la historia
de ventas. Me desempeñaba como vicepresidente de ventas de una empresa de servicios de
marketing y soporté de primera mano la confusión y el dolor que se produce cuando la historia no
funciona. Estábamos luchando con cambios importantes en la dinámica del mercado. Durante la
mayor parte del año, nuestro equipo de liderazgo había intentado revisar su estrategia. Nos
conocimos. debatimos. Estábamos desesperados por una dirección clara y una historia cohesiva.
El CEO creó su propia versión de nuestra historia y nos la impuso al resto de nosotros. Insistió en
que usáramos palabras y descriptores específicos que no coincidían con la historia o las
habilidades de nuestra empresa.
Fue un año deprimente, lleno de decepciones de ventas. Se me encargó liderar un equipo
frustrado y derrotado. Ya no creíamos en lo que estábamos haciendo, nuestra historia apestaba
y sabíamos que estábamos en problemas.
Estaba contemplando mi propio futuro cuando nuestro equipo ejecutivo viajó a una
conferencia semestral en la que éramos asiduos. había 500
Machine Translated by Google

asistentes a este evento de dos días. Un poderoso orador acababa de concluir su charla
y nuestro CEO se puso de pie para hacer una pregunta. Se presentó y comenzaba a dar
una breve descripción de nuestra empresa. Todos esperábamos escucharlo repetir como
un loro la historia de ventas que nos había impuesto. Pero ni siquiera estuvo cerca de usar
las palabras que nos pidió que usáramos. Estábamos incrédulos. Sabía que nuestra
historia no se retenía y se avergonzaba de usarla él mismo. Qué revelador. No pude
dormir esa noche, y al día siguiente le confié a un colega que había terminado con esta
empresa y necesitaba
siga adelante.

Su historia de ventas no se trata de usted

Noticia de última hora: No todo se trata de ti. Se suponía que debíamos aprender esta
importante lección cuando éramos niños, pero al escuchar a los vendedores hablar una y
otra vez sobre sus empresas, parece que no entendimos el mensaje.
Piénsalo. ¿Te gusta salir con personas que siempre hablan de sí mismas? ¿Escuchas
atentamente cada una de sus palabras o empiezas a desconectarte? ¿Las personas
egocéntricas energizan tu mente y comprometen tu corazón? Lo más probable es que te
aburran.
Lo mismo es cierto en las ventas. Con mucho, el pecado más común cuando se trata
de contar la historia de las ventas es el enfoque en uno mismo. Escucho historia tras
historia de vendedor tras vendedor, todo sobre su propia empresa, sus ofertas, su gente,
sus procesos. Aburrido.
Lea esto lentamente: los clientes potenciales no están interesados en lo que hace;
solo les interesa lo que puedes hacer por ellos. Dicho de otra manera, a nadie le importa
lo inteligente que seas o lo buena que creas que es tu empresa.
Quieren saber qué hay para ellos. Nadie discute este punto. Cuando comparto estos
conceptos con los clientes, todos asienten y están de acuerdo. Pero el asentimiento
intelectual al concepto no es suficiente. Esa convicción debe trasladarse a la historia de
ventas que utilizamos. En el próximo capítulo, profundizaremos en la creación de una
historia centrada en el cliente construida sobre la base de lo que logramos para nuestro
clientes.
Para recalcar el punto, me gustaría que se evalúe a sí mismo ya los demás en su
empresa. Haga esta simple pregunta: ¿Qué me puede decir acerca de (inserte el nombre
de su empresa aquí)? ¿Cómo responden usted y sus colegas a esa pregunta de forma
improvisada?
Machine Translated by Google

La respuesta típica es algo así: “Hacemos esto, eso y lo otro. Somos una empresa privada
y hemos estado en el negocio durante veintinueve años. Nuestra gente es nuestro recurso más
valioso y somos los mejores en nuestra industria. Contamos con procesos únicos y de calidad
superior. Nuestro servicio al cliente también es sobresaliente”. ¿Notas algo? Se trata del
vendedor.
Los compradores están cansados. Cansado de estar en el extremo receptor de las
presentaciones dirigidas "a" ellos. Cansado de perder el tiempo con vendedores no profesionales
que prometen un gran valor, pero en cambio asisten a las reuniones y ejecutan lo que yo llamo
"aparecer y vomitar": regurgitar un montón de basura de marketing ensayada, enlatada y
centrada en el vendedor. ¿Cómo podemos romper el ruido y superar la indiferencia o la
respuesta negativa de un comprador? Asegúrese de tener una historia de ventas nítida. Deje
de hablar de usted y de su empresa y comience a liderar con los asuntos, dolores, problemas,
oportunidades y resultados que son importantes para su prospecto.

Permítanme compartir un ejemplo doloroso de lo que no se debe hacer. No hace mucho

recibí una nota de un vendedor que había trabajado en un antiguo cliente mío. Acababa de
unirse a una nueva organización y estaba enviando un formulario de correo electrónico
anunciando su nuevo puesto y presentando la empresa. El contenido de ese correo electrónico
era tan inquietante que lo guardé para futuros propósitos de entrenamiento. Aquí hay un
extracto:

Con décadas de experiencia en cumplimiento, servicio al cliente, distribución y

gestión de devoluciones, HiddenName Company ofrece un conjunto de
conocimientos que no están disponibles en los proveedores tradicionales de comercio electrónico.
Nuestra huella de más de 25 centros de soluciones en 14 países crea una
infraestructura operativa global inigualable que permite la configuración y el
cumplimiento de productos vendidos en línea desde la ubicación más estratégica,
para una entrega rápida con un costo mínimo...
El conjunto de soluciones e-Business de HiddenName ofrece a los propietarios de
marcas y minoristas un conjunto completo de soluciones integradas. Los servicios
incluyen desarrollo y alojamiento de tiendas web de comercio electrónico, así como
un conjunto completo de servicios de ventas y marketing, atención al cliente,
gestión financiera, cumplimiento y posventa. HiddenName integra los aspectos de
tecnología, proceso y servicio del comercio electrónico.…
Machine Translated by Google

Justo debajo de ese extracto había un diagrama de flujo completo que usaba
impresión microscópica para describir el proceso de clase mundial de la empresa.
No puedes inventar estas cosas. Bla, bla, bla bla bla. Esto es lo que saqué de este ejemplo:
“Hacemos esto, aquello y lo otro. Somos tan apestosamente increíbles que sentimos la libertad
de escribir oración tras oración de longitud récord, absortos en nosotros mismos. Todo es sobre
nosotros."
Estaba tan avergonzado por el tipo que lo envió que respondí el correo electrónico y sugerí
que su primera orden del día debería ser arreglar la historia obscenamente egocéntrica de su
nuevo empleador. Sin saber si perdería un amigo o ganaría un cliente, no podía dejar pasar la
oportunidad.

Contar la historia es un arte perdido: ¿Qué pasó con la hinchazón?

Contar historias es una habilidad importante para la vida. Mire cuánto tiempo pasan nuestros
niños en la escuela aprendiendo a escribir y editar historias. A todo el mundo le encanta una
historia interesante y todos nos sentimos atraídos por las personas que son maravillosas
narradoras.
Al crecer como hijo de un importante ejecutivo de ventas de Nueva York, tuve la ventaja
de escuchar a mi padre hablar sobre ventas y verlo prepararse para las reuniones de ventas
nacionales. Era grande en “la historia” y hablaba con gran pasión y cariño sobre el producto
que vendía su empresa. Lo recuerdo citando al gran Charles Revson, fundador de Revlon,
quien dijo: “No vendemos cosméticos, vendemos esperanza”. Qué línea tan fabulosa que
fomenta la filosofía de que no se trata del producto o de la empresa, sino de lo que se puede
lograr para el cliente. Mi papá les recordaba continuamente a los vendedores que su trabajo
principal era ayudar al cliente a ganar. Cuando habla el idioma de la cuenta y enmarca la historia
de ventas en torno a lo que es más significativo para el cliente, se destaca de la competencia.
Los clientes lo ven diferente porque las palabras que elige demuestran un compromiso con su
éxito. Esa convicción se arraigó en mí a una edad temprana y es en parte la razón por la que
dedico tanto tiempo a instruir a los equipos de ventas sobre la importancia de su historia.

Hoy, sin embargo, lo que encuentro en la mayoría de las empresas es una actitud muy
diferente. Contar la historia parece ser un arte perdido. A los vendedores les falta pasión.
Son descuidados con las palabras; muchos de ellos parecen desinteresados en cómo
empaquetan su empresa y su oferta. ¿Recuerda los días en que se acusaba comúnmente a los
vendedores de exagerar los beneficios de lo que vendían?
Merriam-Webster define la fanfarronería como “elogio exagerado, especialmente
Machine Translated by Google

con fines promocionales.” ¿Qué pasó con la hinchazón? No estoy defendiendo la

deshonestidad de ninguna manera. Lo que estoy diciendo, sin embargo, es que hemos ido
demasiado lejos en el otro sentido y es hora de hacer retroceder el péndulo.

Después de todo, el embalaje importa. La historia de ventas es el "envoltorio de regalo"

de nuestra oferta. Es el atractivo exterior de la casa, el emplatado de una exquisita comida
en un buen restaurante. Es la explicación verbal de nuestra marca, el valor que creamos, la
experiencia que entregamos. Deberíamos mejorar, no disminuir, el valor percibido de lo que
vendemos.

Diferenciación y justificación de la prima de precios

¿Por qué tantos vendedores suenan igual? ¿Por qué tantos de ellos dicen lo mismo, casi
como si estuvieran tratando de pasar desapercibidos en lugar de sobresalir entre la multitud?
Las mismas palabras, las mismas demostraciones de tecnología aburridas, los mismos
seminarios web monótonos y las presentaciones predecibles en la sala de juntas. Mismo. Mismo.
Mismo.
Tal vez la gente piense que la uniformidad es segura. Propongo que lo contrario es
cierto: la igualdad nos matará. Decir lo que dicen los demás no atraerá a un prospecto
soñado para darnos una hora en un calendario ya lleno.
Y si conseguimos la reunión, ciertamente no es un cumplido cuando el cliente potencial
puede predecir lo que vamos a decir incluso antes de que hagamos clic en la siguiente
diapositiva.
A la hora de crear nuestra historia, la diferenciación es clave. La diferenciación hace
que la gente escuche. Es lo que rompe la cacofonía de los mensajes entrantes que los
prospectos reciben todos los días. La diferenciación nos ayuda a ganarnos la reunión, crea
intriga y abre la puerta para un diálogo más amplio. Aún más crítico, la diferenciación es
esencial para justificar nuestro precio superior.
He tenido el privilegio de trabajar con empresas en una gran variedad de negocios,
incluidos impresores, fabricantes pesados, proveedores de servicios de seguridad,
constructores de viviendas y consultores de alto nivel. Provienen de industrias que van
desde el suministro de alimentos hasta la banca y los seguros. ¿El único atributo que la
mayoría de mis clientes tienen en común? Fijan el precio de sus ofertas a una prima para el
mercado. Tiene sentido que la mayoría de las empresas que buscan ayuda para sus equipos
de ventas tengan un precio más alto que el de la competencia. Si tuvieran el precio más
bajo, la habilidad de ventas realmente no importaría, ¿o sí? En cambio, estas empresas se
posicionan intencionalmente por encima
Machine Translated by Google

la competencia y cobrar más por ello. Y esto es tan cierto como todo lo que leerá en
este libro: un precio premium requiere una historia premium.
La mayoría de los vendedores hablan mucho de no vender por precio, pero sus
acciones revelan todo lo contrario. ¿Cuántas veces hemos escuchado el lamento
“Perdimos en precio” de un vendedor derrotado? Mi amigo Mark Hunter (también
conocido como The Sales Hunter), del gran estado de Nebraska, ha publicado un nuevo
y poderoso libro destinado a ayudar a los vendedores a demostrar valor y proteger sus
precios y rentabilidad. Le recomiendo que consulte Ventas de alto beneficio: gane la
venta sin comprometer el precio.

Esto debe quedar absolutamente claro: es nuestro trabajo y responsabilidad justificar

la diferencia entre lo que cobra nuestra empresa y el precio de las alternativas disponibles
en el mercado. Para eso nos pagan. Si todo se reduce al precio, ¡nuestras empresas no
necesitarían vendedores! "Ven y cógelo.
Tenemos el precio más bajo en cualquier lugar”. no requiere un vendedor de valor
agregado (y costoso). Hay buenas razones por las que nuestros mejores clientes
felizmente pagan más por nuestros servicios. La carga de la prueba recae sobre nosotros
y debemos aceptar el hecho de que articular el valor es nuestro trabajo.

Una gran historia produce confianza y orgullo

Una poderosa historia de ventas puede cambiar la actitud y la perspectiva de toda una
organización de ventas. Lo he visto suceder y es algo hermoso. El presidente de un
cliente compartió conmigo cómo su nueva historia se convirtió en un cambio de juego
para su empresa. Transformó por completo la forma en que los ejecutivos de la compañía
se sentían acerca de acercarse a los prospectos de Fortune 500. Otro cliente se jactó
de lo bien que el equipo de ventas novato de su empresa manejó las conversaciones en
una gran feria comercial solo unas semanas después de recibir una historia nueva y mejorada.
Este cliente repetía: “Ojalá pudieras haberlos escuchado. Tenían tanta confianza al
hablar con los compradores en la feria”.
Cuando nuestra historia es correcta, nos pone en la mentalidad adecuada para
buscar nuevos negocios. Toda la dinámica del proceso de ventas cambia cuando nos
vemos a nosotros mismos como solucionadores de problemas y creadores de valor
armados con una historia que nos ayuda a comunicarnos claramente con los clientes
potenciales. Entramos en la conversación de ventas con gran optimismo porque creemos
que el prospecto debería querer hablar con nosotros.
Machine Translated by Google

Tenga en cuenta su propio nivel de confianza cuando interactúe con un cliente potencial.
Si no es tan optimista como le gustaría, probablemente se deba a que duda de la efectividad de
su historia.
Cuando a los vendedores les encanta su historia de ventas, se crea en ellos un gran sentido
de orgullo. Mi antiguo socio consultor, Donnie, era un maestro en comprender el corazón de un
vendedor. Predicaba constantemente que el rendimiento de las ventas es tanto una cuestión del
corazón como de la mente. Ventas no es contabilidad. No podemos simplemente trabajar en el
proceso y avanzar penosamente durante el día, incluso cuando estamos deprimidos o no
creemos en lo que estamos haciendo. Nuestro trabajo requiere conectar con la gente; formando
confianza; captar la atención; y demostrando pasión, entusiasmo y orgullo. Qué diferencia hace
cuando nuestros corazones están completamente comprometidos, porque estamos tan
orgullosos como puede estarlo de la compañía que representamos. Nada puede crear ese
sentimiento mejor que una historia de ventas poderosa y efectiva.

Ahora echemos un vistazo a cómo crear esta historia convincente, diferenciadora y centrada
en el cliente que necesitamos desesperadamente.

Preguntas para la reflexión

Si se sentara con algunos ejecutivos clave y vendedores

de su empresa y les pidiera a cada uno de ellos que compartiera
la historia de su empresa, ¿qué escucharía?

Tómese un tiempo para leer las cartas, los correos electrónicos

e incluso las propuestas que ha proporcionado a los clientes
actuales y potenciales recientemente. ¿El contenido es más
sobre sus clientes y lo que puede lograr para ellos, o está más
enfocado en su propia empresa?

¿Qué tan satisfecho está con la historia de ventas que utiliza

actualmente? ¿Qué falta y cómo podría la historia ser más efectiva?
Machine Translated by Google

CAPÍTULO 8

Afinando su historia de ventas

Piense por un minuto. ¿Qué hace que una historia sea interesante o convincente?
Las historias que despiertan nuestro interés y captan nuestra atención son las que nos
atraen. ¿No estaría de acuerdo en que las historias más cautivadoras son aquellas en las
que puede imaginarse a sí mismo como parte de la historia, o tal vez sentir celos de no
serlo?
Lo mismo se aplica cuando se trata de nuestra historia de ventas. Me beneficié de tener
mentores como mi padre y mi jefe, Danny Abraham, presidente y director ejecutivo de Slim-
Fast. Ambos hombres fueron maestros absolutos en enmarcar la historia. El cliente siempre
fue el personaje principal y la pieza central de su argumento de venta. Pero cuando comencé
a observar a otros vendedores, noté que la mayoría no eran muy buenos a la hora de contar
su historia. De hecho, la mayoría de ellos tuvo dificultades para captar y mantener la
atención de un comprador. La mayor diferencia fue que, a diferencia de Danny o mi papá,
estos vendedores estaban totalmente enfocados en su producto y en por qué era tan
maravilloso en comparación con los problemas importantes para el cliente. Cuando hice la
transición a las ventas, seguí el ejemplo de mis mentores, cuya eficacia me convenció de
que vender se trataba del cliente y sus necesidades, deseos y problemas. A medida que
avanzaba mi carrera y tenía más llamadas de ventas en mi haber, me convencí cada vez
más de que a la mayoría de los clientes no les importa lo que hacemos.

Sin embargo, estaban increíblemente interesados en lo que nuestros productos o servicios

podían hacer por ellos.

Nuestra historia debe pasar el "¿Y qué?" Prueba

Tan importante como es esta profunda verdad de ventas cuando se trata de clientes
existentes, se magnifica exponencialmente cuando se trata de llamar la atención de
Machine Translated by Google

una perspectiva Muchas personas en ventas lideran con declaraciones como "Nosotros hacemos" o
"Somos proveedores" o "Hacemos esto, eso y lo otro". Y cuando los vendedores lideran de esta
manera, los compradores piensan casi de inmediato: "¿Y qué?"

Te animo a que hagas la prueba del “y qué”. Escuche a otro vendedor por teléfono tratando de
conseguir una cita con un prospecto difícil. O acompañe a un representante en una llamada de ventas.
Cada vez que el vendedor haga una declaración, simplemente pregúntese: "¿Y qué?" Es muy
convincente cuando comenzamos a darnos cuenta de cuánto de lo que decimos regularmente son
tonterías egoístas que no tienen un significado real para el cliente.

¿Qué sucede cuando comenzamos nuestro discurso hablando de lo que hacemos?

El prospecto piensa o incluso puede decir en voz alta: “Ya tenemos eso”. Ya tenemos una relación
bancaria. Ya tenemos proveedor de widgets. Ya tenemos agencia de publicidad. Ya tenemos a alguien
limpiando nuestro centro de datos. Indique lo que hace su empresa: Ya tenemos un Con toda
probabilidad, sus prospectos piensan que lo tienen cubierto. _________.

La autora de éxitos de ventas Jill Konrath habla sobre el desafío de llamar la atención de los
prospectos locamente ocupados de hoy en día en su magnífico libro SNAP Selling.
Me encanta la imagen mental creada por la frase prospectos locamente ocupados. No estamos
ganando un lugar en el calendario de un prospecto muy ocupado hablando de nuestras ofertas (con
una posible excepción si hay un logotipo de Apple en nuestro producto). Irrumpir en el mundo de un
cliente potencial solo sucederá cuando hablemos de algo que le importe.

Tres bloques de construcción críticos para una historia convincente

Hay tres secciones críticas, o bloques de construcción, para una historia de ventas convincente:

1. Problemas del cliente abordados

2. Ofertas 3.
Diferenciadores

Problemas de cliente/cliente, el primer bloque de construcción y base de nuestro

convincente historia de ventas, se refiere a:

Dolores de clientes que eliminamos

Machine Translated by Google

Problemas de los clientes que resolvemos

Oportunidades que ayudamos a los clientes a capturar

Resultados que logramos para los clientes

Las ofertas, nuestro segundo bloque de construcción, simplemente indican lo que vendemos (énfasis
en simple). Nuestras ofertas son lo que hacemos: los servicios, soluciones o productos por los que
facturamos a los clientes.
Los diferenciadores, el tercer bloque de construcción, explican por qué somos mejores y diferentes de
otras alternativas. Este bloque de construcción final proporciona razones sólidas por las que somos la mejor
opción para abordar los problemas del cliente, como se enumeran en la primera sección de la historia.

Estos tres componentes básicos son todos necesarios para elaborar una historia de ventas sucinta,
convincente y centrada en el cliente. Y la secuencia importa, ¡mucho! Tan importante como los componentes
en sí mismos es el orden en que los usamos.

¿Por qué liderar con problemas de clientes?

Los problemas que abordamos para los clientes sirven como introducción a nuestra historia de ventas porque
de ahí se deriva el poder. Los problemas de los clientes son la punta afilada de nuestra lanza de ventas. A
nadie le importa lo que hacemos, lo inteligentes que somos o lo especial que creemos que es nuestra
empresa. Triste pero cierto. No se trata de nosotros. Los prospectos están interesados en una cosa: ¿Qué
hay para ellos? Lideramos con los dolores que eliminamos, los problemas que resolvemos y los resultados
que logramos para los clientes porque esas cosas son importantes para ellos. Son relevantes. Estos
problemas atraen a la gente. Sacan a los prospectos de su sueño y ayudan a retrasar su resistencia refleja
a nuestro argumento de venta.

Muchos vendedores cometen el error de liderar con sus ofertas. Eso es lo peor que podemos hacer.
Le grita "mercancía" al comprador. También comunica que la parte más importante de la conversación es
sobre lo que vendemos. “Soy el representante de ventas y estoy aquí para contarles lo que hacemos”.
Horrible. Y demasiado común.

A algunos vendedores les gusta liderar con diferenciadores, lo cual, admito, es mejor que lanzarse a la
batalla con su producto al frente y al centro. Pero los diferenciadores siguen estando sobre nosotros y por
qué somos tan buenos. Si hay razones dramáticas para que nuestra solución sea mejor y diferente, es
posible que
Machine Translated by Google

captar la atención de un prospecto. Pero todavía hay una buena posibilidad de que nuestros diferenciadores
no sean significativos para el prospecto. Y existe el riesgo de que seamos vistos como fanfarrones egoístas
que solo se preocupan por explicar por qué somos tan buenos.

Cuando lideramos con los problemas de los clientes, captamos la atención de un prospecto rápidamente.
Estamos hablando de lo que es probable en la mente de la otra persona. También nos posicionamos como
solucionadores de problemas. Hablando primero de las necesidades de los clientes, nos posicionamos como
profesionales que pueden abordar sus problemas.
Otro beneficio de liderar con los problemas de los clientes es que nos prepara para hacer preguntas de
sondeo sobre esos mismos problemas más adelante en el proceso de ventas. En cierto sentido, presagiamos
hacia dónde planeamos llevar la conversación de ventas.
Cuando las primeras cosas que salen de nuestra boca (o por escrito) le comunican al prospecto que estamos
dispuestos a abordar sus problemas, la dinámica del baile de ventas cambia radicalmente. Ya no somos vistos
como el típico representante de ventas de presentación de productos que los compradores intentan evitar a
toda costa. En cambio, somos vistos como expertos con soluciones posicionadas para abrir un diálogo sobre
los problemas en la mente del prospecto.

Liderar nuestra historia de ventas con problemas tiene una última aplicación práctica: nos ayuda a
calificar al prospecto. Si los clientes potenciales no tienen dolor, no tienen problemas que necesitan solución y
no están tratando de lograr un resultado diferente, ¿por qué harían un cambio? Si nada está mal o necesita
mejorar, ¿por qué molestarse? Las empresas y las personas no cambian de dirección sin razón. Si hacemos
nuestro mejor esfuerzo describiendo las razones por las que nuestros clientes recurrieron a nosotros y no
podemos obtener una reacción o interés del comprador, entonces la conversación de ventas prácticamente ha
terminado. Sin problemas = sin venta. Si los temas que abordamos no les interesan, no hay razón para hablar
de lo que hacemos o por qué somos diferentes. Simplemente pase a la siguiente perspectiva.

Redacción de la declaración de poder

Creé lo que llamo "La declaración de poder" como mi respuesta al discurso de ascensor y la propuesta de
valor, dos expresiones molestas que se usan en exceso y que significan diferentes cosas para diferentes
personas. La última vez que revisé, no había muchos negocios en los ascensores. Por lo tanto, no tiene
sentido tratar de meter nuestra historia de ventas en un formato diseñado para usarse entre el vestíbulo y el
noveno piso.
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Algo maravilloso, poderoso y mágico sucede cuando se combinan los tres componentes
básicos de nuestra historia bajo un breve titular y una frase de transición. He utilizado esta
fórmula con más de cincuenta empresas y continuamente recibo comentarios positivos unánimes
sobre su poder transformador. Una vez completada, la declaración de poder sirve como un
resumen de una página, de dos a tres minutos, de nuestra historia de ventas. Se puede usar
solo en forma completa cuando se habla con alguien cara a cara (en llamadas de ventas) o
cuando se extraen elementos de la declaración de poder para usar en otras armas de ventas
(teléfono, correo de voz, correo electrónico, presentaciones, propuestas, etc).

Echemos un vistazo a la construcción de la declaración de poder y luego revisemos dos

ejemplos.

Titular

El titular es una introducción de una o dos oraciones. Ayuda a proporcionar contexto y le

permite a su audiencia ubicarlo en una categoría para digerir mejor su historia.

Frase de Transición

Esta breve frase prepara el escenario para captar la atención de su contacto. Abre la puerta a
compartir con el cliente los temas de las direcciones de tu negocio. Comienza con el tipo de
negocio que persigue o la posición del contacto al que se dirige. Por ejemplo:

Las empresas de GHI recurren a (el nombre de su empresa aquí) cuando….

O:

Los altos ejecutivos de marketing nos buscan (o el nombre de su empresa aquí)

cuando….

Este tipo de introducción es una técnica astuta que nos permite hablar en tercera persona
sobre lo que logramos para nuestros clientes. En lugar de simplemente declarar nuestros
resultados de manera descarada o jactanciosa, hacemos puntos convincentes sobre por qué
nuestros clientes buscan ayuda en nosotros. En cierto sentido, la frase de transición expresa
nuestros puntos de venta más fuertes como si fueran un testimonio proveniente de nuestros
mejores clientes.
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Problemas del cliente / Dolores eliminados / Problemas resueltos / Resultados

Logrado

Esta sección de la declaración de poder enumera entre tres y siete problemas de clientes que
abordamos. Use un formato conversacional con viñetas, describiendo cada tema brevemente
usando palabras provocativas o cargadas de emoción. Por ejemplo:

Esforzarse por lograr el Resultado 1.

Frustrado por lidiar con Pain 2 y listo para tomar acción.

Bajo una presión significativa para eliminar el Problema 3.

Comprometidos con el logro del Resultado 4.

Lo han tenido con Pain 5.

Enfrentando amenazas (o presión regulatoria) del Problema 6.

Finalmente están cansados de vivir con el Problema 7 y quieren ayuda para

abordarlo.

ofrendas
Esta sección muy breve de la declaración de poder es donde decimos qué es lo que realmente
vendemos. Lo mejor es simplemente describir nuestras ofertas en unas pocas oraciones, teniendo
cuidado de no embellecer o exagerar aquí. Nuestras ofertas son el componente menos convincente
de nuestra historia, y es por eso que esta sección es breve y se intercala entre los problemas de
los clientes que abordamos y nuestros diferenciadores.

diferenciadores

La declaración de poder concluye con una sólida lista de razones por las que somos la mejor
opción para abordar los problemas de los clientes que describimos anteriormente. Esta es nuestra
oportunidad de presumir y declarar por qué nuestras ofertas son mejores que otras opciones
disponibles para el cliente. Sugiero llevar a una lista de al menos cinco diferenciadores con una
oración intrigante. Por ejemplo:
Machine Translated by Google

(El nombre de su empresa) continúa creciendo (o dominando nuestro espacio)

porque somos muy diferentes de lo que encontrará en el mercado...

Diferenciador 1

Diferenciador 2

Diferenciador 3

Diferenciador 4

Diferenciador 5

Un par de declaraciones de poder de muestra

La mejor manera de ayudarlo a prepararse para crear su propia declaración de poder es

compartir un par de ejemplos de la vida real. Este primero es de un cliente de mucho
tiempo con sede en Toronto, Ontario. La empresa, a la que he rebautizado ficticiamente
como Allsafe Security, ofrece una gama completa de servicios de seguridad a clientes
empresariales de todo Canadá. Allsafe tiene oficinas en Toronto, Calgary y Vancouver, y
el gran equipo de ventas está compuesto principalmente por ex oficiales de seguridad
que ascendieron de rango. La compañía tiene una reputación estelar en el mercado. De
manera proporcional, sus servicios tienen un precio superior significativo y Allsafe
enfrenta ataques regulares de reducción de precios por parte de los competidores.

Cuando contratamos a mi socio Donnie y a mí, la fuerza de ventas estaba

desmoralizada por varias transiciones y fallas en el liderazgo de ventas. Pero el equipo
estaba comprometido con el éxito, y fue obvio de inmediato cuánto amaban Allsafe a
estos muchachos. Debido a que los vendedores habían ascendido de rango, eran
expertos en el negocio y apasionados por los servicios que ofrecían. Todo lo que
necesitaba esta organización de ventas era amor, dirección, enfoque y una historia de
ventas mucho mejor para justificar el precio premium.

Facilitamos algunas reuniones de ventas para comenzar a revitalizar al equipo.

Estuve al tanto de algunos de los mejores representantes y asistí a una docena de
llamadas de ventas para tener una idea del negocio. Escaneamos algunos ganadores y perdedores.
Machine Translated by Google

propuestas y revisó toda la literatura de ventas disponible. Luego abordamos su historia de

ventas inflada, grandiosa, pomposa y ensimismada.
Después de realizar algunos ejercicios para recopilar los mejores pensamientos de todos, aquí
está la declaración de poder que se nos ocurrió.

Declaración de poder de seguridad de Allsafe

TITULAR

Allsafe es el principal proveedor de servicios de seguridad en Canadá. Trabajamos

con propietarios de edificios, administradores de propiedades y corporaciones
individuales para brindar una verdadera seguridad integrada.

FRASE DE TRANSICIÓN Y CUESTIONES DEL CLIENTE

DIRIGIDO

Los propietarios de edificios recurren a Allsafe cuando:

Buscar una ventaja competitiva al ofrecer la mejor seguridad

disponible para inquilinos e invitados.

Frustrado porque su sistema actual no está haciendo lo que se

prometió cuando se les "vendió".

Enfrentar una exposición excesiva a la responsabilidad y crecientes

temores de vida/seguridad.

Continuamente avergonzados por la imagen que proyecta su

personal de seguridad.

Se cansaron de los guardias que están mal entrenados, no son

confiables y cambian constantemente.

Están buscando una solución verdaderamente integrada

que combine mano de obra, monitoreo del sistema y CCTV.
Machine Translated by Google

No hay tranquilidad con respecto a una posible

emergencia; el proveedor actual carece de los recursos, la
cobertura y la experiencia adecuados para manejar una crisis.

Antes de continuar con los dos componentes finales de la historia de Allsafe,

hagamos una pausa aquí para aclarar algunos puntos. ¿Qué te llamó la atención al leer
esta parte crítica de su historia?
El titular de dos oraciones es simple, directo y claro. Allsafe no está confundido
acerca de lo que hace o el mercado al que sirve. Cualquiera que no esté familiarizado
con la empresa captará rápidamente los conceptos básicos y tendrá el contexto para
procesar el resto de la historia. Parece una obviedad, pero siempre me sorprende lo
difícil que es para muchos vendedores y ejecutivos articular de manera sucinta
exactamente lo que hace su empresa. Y si no podemos explicarlo claramente, tampoco
debemos esperar que un prospecto lo entienda.
Han pasado años desde que elaboramos esta poderosa declaración, y todavía me
emociona leer la sección de problemas de los clientes. Permítame pedirle que se
imagine como el administrador principal de propiedades de un importante campus
corporativo. La responsabilidad se detiene en su escritorio para todos los asuntos
relacionados con la seguridad y protección de los 3000 empleados que trabajan para
los clientes corporativos en su sitio. ¿Te llamaría la atención esa lista de problemas que
aborda Allsafe? Apuesto a que sí, porque esas son las cosas que tienes en mente todos los días.
¿Qué más le llamó la atención sobre la sección de problemas del cliente de la
declaración de poder? ¿No es interesante que no haya nada sobre Allsafe?
Ni una palabra sobre lo que hace Allsafe o cuán grande es la empresa.
Cada sílaba se centra en temas que son de gran importancia para el posible cliente.
Nunca olvide que el poder en la declaración de poder proviene de enumerar los dolores
que eliminamos, los problemas que resolvemos y los resultados que ayudamos a los
clientes a lograr. Después de compartir estos problemas, es mucho más probable que
los posibles clientes escuchen el balance de lo que tenemos que decir y estén más
dispuestos a responder nuestras preguntas de sondeo. Hemos preparado con éxito el
escenario, y posiblemente el gancho. Continuemos con las dos piezas finales de la
declaración de poder de Allsafe.

OFRENDAS
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Brindamos verdadera seguridad integrada. Los servicios de Allsafe incluyen mano de obra
de primer nivel, sistemas de acceso, monitoreo, respuesta móvil y circuito cerrado de televisión.

DIFERENCIADORES

Allsafe continúa dominando el mercado de la seguridad porque somos muy diferentes a las
otras alternativas disponibles:

Somos una verdadera ventanilla única que proporciona soluciones integradas

reales.

Ofrecemos financiamiento interno y opciones de arrendamiento que

ayudan a los clientes a administrar los gastos de capital y el flujo de caja.

Somos "agnósticos del proveedor", lo que nos permite proporcionar los

productos que mejor se adaptan a su aplicación particular.

Nadie maneja mejor las situaciones de crisis ni responde más rápido.

Es nuestra especialidad.

Tenemos, sin duda, los funcionarios más profesionales, pulidos,

responsables y corteses del negocio; los clientes nos dicen que
nuestros funcionarios son como sus propios empleados clave.

Nuestros clientes no nos dejan. Y los pocos que lo hicieron regresaron.

De todos los clientes que he tenido la suerte de consultar, Allsafe fue probablemente el más
estimulante y divertido. El equipo se adaptó bien al entrenamiento y estaba preparado para ofrecer
resultados impresionantes. Todo se sintió bien, y en nuestro segundo año de compromiso, el CEO nos
desafió a renunciar a algunos honorarios a cambio de una bonificación significativa basada en los
nuevos negocios netos adquiridos.
Creíamos en el talento de ventas y en la capacidad de entrega de la empresa, por lo que aprovechamos
la oportunidad de participar en el juego. Resultó ser una decisión brillante. Ganamos más sellos en
nuestro pasaporte de los que podíamos contar y una bonificación que era más del doble de lo que
hubiéramos ganado con una tarifa directa. Atribuyo una buena parte del éxito de ventas de ese equipo a
la formidable historia que creamos ya la voluntad de cada vendedor de incorporarla al ataque de ventas.
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Como entrenador, estoy feliz de tomar mi propia medicina y practicar lo que predico. Para proporcionar
otro ejemplo, aquí está la declaración de poder que estoy usando actualmente para mi propio negocio.
Ahora que tiene la esencia, dejaré de lado los títulos de las secciones.

La nueva declaración de poder del entrenador de ventas

Soy entrenador de ventas, consultor y orador. Me especializo en el desarrollo de nuevos

negocios y en la transformación de equipos de ventas para organizaciones medianas.

Los directores ejecutivos (o empresas) me traen cuando...

Están buscando crear un equipo de cazadores de ventas competentes

y llevar su ataque de desarrollo de nuevos negocios a nuevos niveles.

El equipo de ventas no está trabajando como se supone que debe hacerlo.

Los resultados de ventas no son los que deberían ser, o la

empresa no está adquiriendo nuevos negocios en el momento deseado.
Velocidad.

El liderazgo de ventas siente que el equipo está atascado en una rutina

y que necesita ideas nuevas y una perspectiva externa, particularmente
en torno al desarrollo proactivo de nuevos negocios.

Proporciono capacitación en ventas y liderazgo de ventas a equipos de ventas y

gerentes de ventas, consultoría de fuerza de ventas a altos ejecutivos y hablo sobre una
variedad de temas pertinentes para tener éxito en el desarrollo de nuevos negocios. Por lo
general, las empresas me contratan, pero en las circunstancias adecuadas trabajo con
individuos.

Los clientes experimentan un tremendo éxito y elogian mi trabajo porque mi enfoque

es muy diferente de lo que normalmente encuentras...
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1. Utilizo un enfoque súper simple y un marco de desarrollo de nuevos

negocios, y hablo en un lenguaje directo y sencillo.

2. No me llame para capacitación en servicio al cliente porque no lo haré, y

hay mejores opciones si está buscando mejorar las habilidades de cuidado
de niños de los gerentes de cuentas. Solo me quieres si te tomas en serio
el aumento de Nuevas Ventas.

3. Me arremango y me ensucio trabajando con su equipo y aprendiendo su

negocio; No traeré a su gente a mi salón de clases y los someteré al
contenido de capacitación enlatado y preparado previamente de alguna
franquicia. No se sorprenda si me encuentra saltando en los autos de sus
representantes de ventas para observar las llamadas de ventas y entrenar
en el campo.

4. Como compartió Alan Weiss en una conferencia el año pasado, no quieres

un entrenador de esquí que se sienta en el albergue bebiendo brandy y
hablando de teoría del esquí. Quieres a alguien que te agarre y te diga:
"Sígueme colina abajo". He sido el número 1 en tres empresas y modelaré
cada concepto de ventas y comportamiento que entrene.

5. Soy consultor por elección después de dejar un lucrativo trabajo de

ejecutivo de ventas. Ayudar a los vendedores y equipos de ventas a
adquirir nuevas cuentas es mi pasión, y creo que puedo crear un aumento
de ventas de manera más efectiva desde fuera de una empresa que como
empleado.

6. Obtendrás la verdad sobre tu gente y tu modelo de ventas.

Una vez que descubra que alguien nunca va a tener éxito en las ventas,
no permitiré que me pagues para entrenarlo. También miraré a los
directores ejecutivos a los ojos y les diré claramente lo que están haciendo
que obstaculiza el esfuerzo de ventas. A menudo, el coaching se convierte
en consultoría cuando surgen problemas que deben abordarse.

7. Es personal. Cuando me contrata, me comporto como si mi sustento

dependiera de su éxito de ventas.

Por lo que vendo, ha sido efectivo ceñirme a menos problemas de clientes más
amplios y proporcionar una lista más detallada de diferenciadores. Creo que eso se debe
al hecho de que casi todas las empresas experimentan algunos de los dolores y
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problemas que esbozo. Es relativamente fácil atraer a un prospecto enumerando esos

problemas. Todo el mundo quiere más ventas, y la mayoría de los equipos no están trabajando
a toda máquina.
Sin embargo, debido a que hay tantos entrenadores y gurús de mejora de ventas,
encuentro que la mayoría de los directores ejecutivos quieren entender por qué soy diferente
y más efectivo para resolver los problemas de una organización de ventas que todos los demás
que afirman tener las respuestas.
Mi declaración de poder hace exactamente lo que necesito. Me da confianza hablar con
cualquiera sobre lo que hago. Me posiciona como alguien que comprende los problemas que
enfrentan los equipos de ventas en la actualidad. Es lo suficientemente convincente como para
atraer a los clientes potenciales a un diálogo. Allana el camino para hacer preguntas de
búsqueda de oportunidades. Y me mantiene en el mensaje. Mi historia es mi historia es mi
historia.

El ejercicio de la historia de ventas

Después de que haya leído estos dos ejemplos de historias de ventas convincentes, espero
que esté ansioso por comenzar a trabajar en la suya. Puede ser un proceso complicado, pero
prometo que el resultado bien vale su tiempo y energía.
Necesitará papel en blanco y acceso a toda la literatura de ventas y marketing que tenga
(p. ej., folletos, hojas de ventas, catálogos, propuestas recientes y copias de su sitio web). La
experiencia muestra que es útil hacer este ejercicio con otros. Entonces, si es parte de un
equipo de ventas, vea si puede reunir a todos para una sesión inicial de una hora. Si no eres
parte de un equipo, trata de reunir algunas personas clave de tu empresa que tengan interés
en verte vender más. Si eres un practicante solitario como yo, está bien hacer este ejercicio
por tu cuenta. Hay algunas preguntas clave que puede hacerles a clientes actuales y pasados
cuyas respuestas proporcionarán un gran forraje para su historia.

Comience con tres hojas de papel en blanco. Los usaremos como una descarga de
cerebro para crear listas exhaustivas para cada una de las tres secciones principales de la
declaración de poder: una hoja para problemas de clientes, ofertas y diferenciadores.
Me gusta abordar primero la sección de problemas del cliente. Es el más crítico y por lo
general toma el mayor esfuerzo para hacerlo bien. La mayoría de los vendedores están
acostumbrados a hablar sobre sus ofertas y diferenciadores, por lo que a menudo se necesita
más práctica para enmarcar la lista de problemas del cliente de manera adecuada. Al igual
que con cualquier buena sesión de lluvia de ideas, no lo piense demasiado. Escribe cada pensamiento que
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me viene a la mente. Hay mucho tiempo para eliminar los elementos tontos y redactar los
buenos más adelante en el proceso. Incluso antes de escanear su literatura de ventas y
marketing o de hablar con los clientes, comience por escribir las respuestas a estas
preguntas en la hoja de problemas del cliente:

¿Por qué sus mejores clientes acudieron inicialmente a usted?

¿A qué problemas comerciales se enfrentaban?

¿Qué resultados buscaban lograr?

Una vez que haya comenzado una lista sólida, continúe con el siguiente conjunto de preguntas.
Estas preguntas lo ayudan a profundizar un poco más en los problemas de los clientes que
aborda:

¿Qué problemas experimentarán sus clientes potenciales si eligen o se

quedan con el proveedor equivocado (su competencia)?

¿Qué problemas cree que experimentan los prospectos al tratar de hacer

por sí mismos lo que usted debería estar manejando por ellos (auto-
desempeño versus subcontratación)?

¿Qué oportunidades podrían perder o qué resultados se quedarán cortos

porque no son sus clientes? Dicho de otra manera, ¿cuál es el costo de
oportunidad de no trabajar contigo?

Ahora que usted, y posiblemente sus compañeros de equipo, han agotado su

creatividad, es hora de obtener ayuda externa. Llame a sus clientes favoritos absolutos, los
que son defensores y fanáticos entusiastas. No les envíe un correo electrónico, llámelos.
Desea escuchar la inflexión, el énfasis y la emoción de su voz. Hágales saber que está
trabajando para afinar su historia de ventas y sería un honor si pudieran ayudar. Pregunta
a estos clientes:

¿Por qué viniste a nosotros en primer lugar? ¿Qué buscabas lograr?

¿Qué problemas buscaba abordar?

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¿Por qué todavía tenemos su negocio? (Escuche atentamente estas

respuestas porque puede obtener material adicional para usar en su lista
de diferenciadores).

¿Cómo hemos mejorado su vida y su negocio?

Debería estar en las nubes después de hablar con algunos clientes. Si esta
retroalimentación no aumenta su confianza, nada lo hará. Qué placer doble: tus clientes
se recuerdan a sí mismos por qué te aman, y puedes incorporar sus palabras en tu historia
de ventas. No hay nada mejor que eso.

Finalmente, revise sus materiales de marketing. Extraiga frases geniales que hablen
de los problemas comerciales que su empresa aborda para los clientes. Tenga cuidado
de no dejarse engañar por enumerar las razones por las que su empresa es tan maravillosa.
Encuentre las gemas que describen lo que logra para los clientes e incorpórelas a la lista
gigante que ha estado creando.
En este punto, es probable que tenga una página repleta de razones por las que los
clientes recurren a su empresa. Si está haciendo este ejercicio junto con otros, ahora es
el momento de que compartan lo que creen que son sus mejores elementos. Me gusta
comenzar un nuevo documento de Word y proyectar la lista compilada en una pantalla
para que el grupo la revise, edite, elimine y combine viñetas.
El grupo de ventas por lo general se sorprende de cuán amplias y sólidas son las
razones por las que los clientes buscan/recurren a/confían en su empresa. Discutir la lista
hasta las siete o más viñetas de "problema del cliente". Luego, puede comenzar a
redactar, matizando cada viñeta en un formato que sigue muy bien la frase de transición:
"X tipo de empresas o Y tipos de contactos recurren al nombre de su empresa cuando
buscan..." o "Nos miran cuando se enfrentan a...".
Haga un esfuerzo por incorporar palabras o frases convincentes, emotivas o provocativas
para describir la experiencia de su cliente. Por ejemplo, los clientes están agotados,
frustrados, desafiados, han tenido problemas, temen, están presionados o están tratando
desesperadamente de lograr algún resultado. (Está bien, "desesperadamente" puede ser
un poco exagerado, pero entiendes la idea).
Una vez que haya refinado la lista hasta el punto en que esté lista para insertarse en
la declaración de poder, pase a la sección de diferenciadores. Esta sección tiende a ser
más natural y rápida que la página de problemas del cliente. Enumere todas las razones
por las que cree que su empresa, producto, servicio o solución es mejor y diferente. Cubre
toda la gama de razones, desde cuestiones culturales hasta experiencia técnica, procesos
patentados y garantías de servicio.
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No olvides incluirte a ti mismo y la diferencia que traes a la mesa para los clientes. En algunos
casos, el vendedor es uno de los diferenciadores más significativos en la ecuación. Toca tu
propia bocina si estás ayudando a diferenciar tu oferta. Revise, edite y perfeccione lo que se
le ocurrió hasta que tenga una lista sólida que le encante.

La sección de ofertas debería tardar menos de cinco minutos en completarse. Si no

puede decir exactamente qué es lo que vende, por qué envía las facturas, entonces hay un
problema mayor. Elabore un par de oraciones directas e insértelas entre la sección de
problemas del cliente y los diferenciadores.
Felicidades. Ahora tiene el primer borrador de su historia de ventas muy mejorada. En la
mayoría de los casos, se necesitan algunas semanas de ajustes y revisiones para que quede
donde lo desea. Llévalo por un rato y sigue jugueteando con él. En un caso, mi cliente y yo
continuamos jugando con su nueva declaración de poder durante aproximadamente un mes.
Después de la quinta revisión, ambos acordamos que lo teníamos clavado.

Lo que podemos hacer ahora

Hay un punto importante sobre la declaración de poder que aún tengo que mencionar.
La declaración de poder es un documento interno, no un folleto. Es solo para uso interno. La
declaración de poder se convierte en un documento fuente invaluable para crear otras armas
de ventas. Proporciona los puntos de conversación o los aspectos destacados de la copia que
necesitamos en diversas situaciones. De hecho, una vez que tenemos una declaración de
poder que amamos, es increíble todo lo que podemos hacer con ella.
La declaración de poder es un recurso fantástico del que podemos extraer extractos.
¿Necesitas escribir una carta de presentación para un prospecto? Tome la declaración de
poder y recorte solo un toque de grasa. Coloque un saludo en la parte superior, siga la misma
progresión (un título seguido de los problemas del cliente abordados, luego las ofertas,
rematadas por diferenciadores) y cierre la carta haciéndole saber al cliente potencial que le
encantaría visitar la empresa para ver si puede ayudar con algunos de estos problemas.

Firme su nombre en la parte inferior y boom, tiene la carta de ventas más fuerte que jamás
haya enviado.
Si desea enviar una breve serie de correos electrónicos como parte de una campaña de
goteo, la declaración de poder es donde debe comenzar. Puede personalizar una breve
introducción y luego pasar a una frase de transición antes de incluir solo un par de problemas
clave que aborda para los clientes. Una ligera alteración en el
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frase de transición que funciona bien en un breve correo electrónico es algo como esto:

Atendemos a los gerentes de logística (u otro puesto de contacto apropiado) que nos
dicen que enfrentan el Problema n.° 1, que requiere atención inmediata, o que están
trabajando para resolver el Problema n.° 2, que si no se aborda está causando el
Problema n.° 3 .

Podría optar por incluir una oferta o dos y posiblemente un diferenciador, pero me detendría
allí en un correo electrónico. Puede hacer un seguimiento con un segundo correo electrónico una
semana después. Esta vez repita solo uno de los mismos problemas del cliente del primer correo
electrónico y elija un problema diferente de su declaración de poder para acompañarlo.

En el próximo capítulo hay una sección dedicada a la creación de una mini declaración de
poder para usar al llamar por teléfono de manera proactiva a los prospectos. Los puntos de
conversación sólidos son un refuerzo eficaz de la confianza para los representantes de ventas que
tienen miedo de llamar a los clientes potenciales por teléfono. No solo podemos armar al vendedor
con una excelente mini declaración de poder, sino que el resto de la versión completa está
disponible como recurso si la llamada telefónica se convierte en una conversación de ventas en toda regla.
Una declaración de poder completa también sirve como una guía perfecta para elaborar
preguntas de sondeo para la parte de descubrimiento de nuestras llamadas de ventas. Comience
con las viñetas que escribió describiendo los problemas de los clientes que aborda, luego
cámbielos reformulando las declaraciones como preguntas. Usando Allsafe Security como ejemplo,
aquí hay algunas preguntas abiertas y fáciles de crear para buscar problemas:

¿Qué le gustaría que pudiera hacer su sistema de seguridad actual que no está
haciendo ahora?

Háblame de los últimos eventos significativos de seguridad. ¿Dónde estuvo el

fallo de seguridad y cuál fue la reacción de sus inquilinos?

A menudo escuchamos acerca de los guardias de seguridad que

avergüenzan a la administración del edificio. ¿Cuáles son algunos de los
comportamientos de sus guardias actuales que le gustaría ver cambiados o mejorados?

Según su configuración actual, ¿qué sucede cuando ocurre una verdadera

emergencia? ¿Quién responderá y cómo se manejará?
Machine Translated by Google

El antídoto de la mercancía

Mis clientes abarcan todo el espectro, desde firmas de consultoría y servicios

profesionales de alto nivel hasta pequeños fabricantes en negocios altamente
mercantilizados. Me divierto mucho ayudando a los vendedores en negocios de
productos básicos a usar elementos de su historia de ventas mejorada para
comunicar valor y diferenciación a los clientes.
La declaración de poder proporciona una forma de articular las razones
significativas (aparte del precio y la disponibilidad) por las que los clientes le compran.
Eso es un gran problema cuando las dos primeras preguntas de un comprador son
"¿Lo tiene en stock?" y "¿Cuál es su mejor precio?" La realidad es que muy pocos
productos y servicios son verdaderas mercancías. Aunque el producto o servicio
puede ser percibido como altamente sensible al precio, los vendedores ciertamente
no se ayudan a sí mismos saltando a la conversación sobre el precio tan rápido.
Pero eso no significa que el precio sea el único factor que influye en la decisión de compra.
Tu declaración de poder te da munición. Uno de mis clientes ha comenzado a
capitalizar algunos puntos de venta que sus representantes anteriormente daban
por sentado. La empresa es una pequeña distribuidora de productos básicos
percibidos en un nicho de negocio. Sus competidores son organizaciones gigantes.
Cuando llamas a la competencia para pedir ayuda, obtienes la temida operadora
automática. Después de presionar teclas con enojo tratando de llegar a un ser
humano, su llamada se dirige a un grupo de ventas. En otras palabras, nadie allí te
conoce. No tiene un punto de contacto constante y debe luchar a través de un
sistema de respuesta de voz interactivo cada vez que llama. Mi cliente tiene una
persona real que responde el 100 por ciento de las llamadas durante el horario
comercial, y cada cliente está asignado a un equipo de cuenta dedicado. Como
parte de la llamada de ventas saliente, los representantes internos se aseguran de
informar a los prospectos que “muchos de nuestros clientes tipo ABC nos buscan
porque están hartos del correo de voz automatizado; quieren hablar con una persona
real; y llegan a apreciar realmente que les asignamos un equipo de cuenta dedicado
que los conoce a ellos y a su negocio”. Después de esa declaración del problema
del cliente, saltan a un par de diferenciadores: “Es ridículamente fácil trabajar con
nosotros, desde la configuración instantánea de la cuenta hasta mínimos bajos.
Estamos buscando relaciones a largo plazo, no solo pedidos. Nuestro compromiso
es que nunca intentaremos venderle en exceso un equipo más caro o cargarlo con
más suministros de los que necesita”.
Machine Translated by Google

Sí, mi cliente vende prácticamente el mismo producto que sus competidores. Y la

mayoría de las personas a las que vende están muy interesadas en hablar sobre el
precio. Los representantes han comenzado a cambiar el enfoque de las conversaciones
de ventas del precio a las razones por las que las empresas les compran. Déjame
preguntarte, después de escuchar algunos fragmentos de su historia de ventas,
¿estarías dispuesto a considerar al menos pagar unos centavos más para comprarles?
¡Me gustaría! Nuestra historia de ventas es nuestra arma más importante y más
utilizada. Cuando tenemos una gran historia, lo cambia todo.

Preguntas para la reflexión

Antes de leer este capítulo, ¿cómo enmarcaba su historia de

ventas para los prospectos?

¿Qué mensajes ha estado utilizando para captar la

atención de un cliente potencial y qué tan efectivo ha sido ese
mensaje?

¿Quién dentro de su empresa sería valioso incluir en el ejercicio

de la historia de ventas?

Una vez que haya definido su declaración de poder, ¿cómo

se imagina usándola?
Machine Translated by Google

CAPÍTULO 9

Tu amigo el teléfono

La temida llamada en frío. Ya ni siquiera me referiré a ella como una llamada en frío. El
término provoca una reacción negativa y visceral tan inmediata en la mayoría de los
vendedores que tomé la decisión ejecutiva de cambiarle el nombre a “la llamada telefónica
proactiva”.
Este es el tema de coaching más solicitado en mi práctica. Y probablemente sea seguro
apostar que un buen número de los que leen este libro escanearon la tabla de contenido y se
dirigieron directamente a este capítulo. Por alguna razón, el teléfono crea todo tipo de
emociones extrañas y bloqueos mentales para los vendedores, pero todos quieren recibir
capacitación para hacer mejores llamadas telefónicas.
Los estudios sugieren que hablar en público es una de las actividades más temidas, pero me
encuentro con representantes todo el tiempo que preferirían dar un discurso frente a una
multitud gigante antes que tener que llamar a un prospecto por teléfono.
Permítanme comenzar admitiendo desde el principio que no me gusta hacer llamadas
telefónicas proactivas a nuevos prospectos. Lo hago, y lo he hecho durante mucho tiempo.
soy muy bueno en eso Pero está lejos de ser mi actividad de ventas favorita.
No obstante, es una necesidad para los vendedores encargados de desarrollar nuevos
negocios. Por eso dedico mucho tiempo a ayudar a los clientes con sus llamadas proactivas
y por eso sigo haciéndolo yo mismo.
En el Capítulo 1, mencioné los peligros de las falsas enseñanzas que surgen del campo
de Ventas 2.0. Pero no quiero tirar al bebé con el agua del baño. Hay muchas ideas de
calidad y metodologías de ventas que emanan de este movimiento. Sin embargo, me siento
obligado a advertir que el peor mito perpetrado por la multitud 2.0 es que ya no necesitamos
hacer llamadas telefónicas proactivas a los prospectos. Lo que lo hace tan peligroso es que
es exactamente lo que muchos prospectores reacios quieren escuchar. Es un
Machine Translated by Google

La falsa enseñanza se acepta fácilmente porque proporciona una maravillosa excusa para no
hacer una de las tareas de ventas más importantes pero increíblemente impopulares.
Confía en mí. Si el inbound marketing fuera una varita mágica y la panacea perfecta para
crear demanda, entonces podríamos dejar de perseguir proactivamente las cuentas objetivo.
Pero no lo es. Cualquiera que sea intelectualmente honesto y no esté empleado por una
empresa de inbound marketing admitirá: es una fantasía que la optimización de motores de
búsqueda (SEO), Facebook y twittear sobre nuestro blog de creación de valor y creación de
comunidad son suficientes para producir el volumen de cara a cara. Reuniones de ventas cara
a cara requeridas para alcanzar nuestros nuevos objetivos comerciales. Fantasía, simple y
llanamente. El marketing entrante es un complemento magnífico, pero no un reemplazo, de
una de nuestras armas de ventas más potentes: la llamada telefónica proactiva saliente.

Ahora que todos estamos de acuerdo en que hacer llamadas proactivas es un componente
esencial de nuestro nuevo ataque comercial, profundicemos en lo que me gusta llamar "las
claves para llamar". Dado que necesitamos hacer llamadas, sería bueno que no nos
congeláramos, nos asustáramos y nos agitáramos cada vez que comenzamos a marcar.

Borra las cintas de tu mente y empecemos de nuevo

Antes de entrar en la técnica para hacer llamadas, descubrí que realmente ayuda a los
vendedores a comenzar de nuevo desde el principio. Quiero que borre las cintas que ya se
están reproduciendo en su mente acerca de llamar a prospectos. Sabes exactamente a lo que
me refiero. Llegas a este material ya predispuesto a no hacer este tipo de llamadas. Muchos
de ustedes se ven a sí mismos como vendedores telefónicos cuando se trata de sentarse para
una sesión de llamadas. Te imaginas el teléfono sonando en casa justo cuando la familia se
sienta a cenar. Te estremeces al verte a ti mismo como el agente de telemercadeo con guión,
monótono y con auriculares que molesta a alguien con una intrusión no deseada e irrelevante.
Admitelo. Odias la idea de llamar a tus cuentas objetivo porque no quieres ser esa persona.
¿Derecha? Te pone un poco mareado y, en igualdad de condiciones, prefieres pasar.

Tu mentalidad importa

Lo que creemos hace una gran diferencia en cómo nos sentimos y cómo nos comportamos.
Hacer llamadas proactivas a cuentas objetivo estratégicamente seleccionadas que muy
probablemente tengan problemas comerciales que podamos abordar no es similar al telemercadeo.
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No está sentado en un centro de llamadas con cientos de otros representantes de

telemercadeo recibiendo llamadas aleatorias desde un marcador automático. Usted, mi
amigo, es una persona de negocios importante que representa a una empresa cuyo
producto o servicio ofrece potencialmente un gran valor al prospecto al que se dirige.
Cuando llegamos a la comprensión de que nuestra motivación para hacer la llamada
se basa en el hecho de que probablemente podamos ayudar al prospecto, todo cambia.
Y eso sin duda debería ayudar a cambiar nuestra mentalidad hacia las llamadas
proactivas. Una vez que nos veamos a nosotros mismos como solucionadores de
problemas profesionales, esta perspectiva debería hacernos querer llamar a los clientes
objetivo, particularmente si creemos que el cliente estará mejor trabajando con nosotros
que con otra persona.

Su tono de voz y enfoque también importan

Es mucho más fácil sonar bien por teléfono cuando tenemos una actitud adecuada sobre
las llamadas proactivas. De hecho, es imposible parecer atractivo cuando somos un
manojo de nervios, mudos y claramente incómodos con lo que estamos haciendo.
Continuamente me intriga que los mismos representantes que prosperan cuando tratan
con clientes existentes se bloquean por completo cuando se ven obligados a iniciar un
contacto telefónico con un cliente potencial.
cliente.
Lo que estoy a punto de escribir parece evidentemente obvio e innecesario, pero
basado en la observación personal de cientos de vendedores, no se puede suponer:
¡Cómo suenas es realmente importante durante una llamada telefónica! Probablemente
no gane un premio por esa idea, pero es fácil olvidar que los compradores forman
instantáneamente opiniones sobre usted y su empresa basándose en el sonido de su
voz. Si eso es justo o no es irrelevante. Es la realidad. La persona a la que llama no
puede ver sus expresiones faciales, su lenguaje corporal, su camisa costosa, sus zapatos
lustrados, su auto elegante ni sus fotos familiares en su escritorio.
Todo lo que la otra persona procesa es la forma en que suena y lo que comunican sus
primeras palabras.
El problema con la mayoría de los vendedores por teléfono es simple: suenan como
vendedores. Por alguna razón inexplicable, muchos representantes perfectamente
capaces crean una "voz de ventas" cuando hablan con clientes potenciales.
Sé que has experimentado este fenómeno. Eres un colega muy agradable, fácil de
tratar, que es un gran conversador, enciende esta extraña voz de ventas y suena como
un completo idiota en el momento en que contesta el
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teléfono. ¿Quién le enseñó a la gente este truco? ¿Dónde está la evidencia de que alterar
tu voz para que suene "vendedor" es efectivo? Francamente, es ridículo y nos duele, no
nos ayuda.
Hazte un favor. Haga que algunos amigos o compañeros de confianza escuchen sus
llamadas cuando no se dé cuenta de que lo están haciendo. Pídeles que sean francos y
te digan si hablas y suenas de manera diferente al hacer llamadas que cuando hablas
con tus compañeros. Si ese es el caso, pierda la voz de ventas. Su efectividad aumentará
inmediatamente.
Les pido a los vendedores que usen un tono informal y cómodo y que intenten sonar
lo más normal y genuino posible cuando llamen a los prospectos. Incluso es útil ser un
poco informal. Recuerde, usted es la persona de negocios importante que se acerca a
alguien que realmente podría beneficiarse al visitarlo. Si eso es cierto, entonces debes
creerlo y parecerlo.
Es común escuchar que los representantes de ventas se muestran demasiado
respetuosos y formales cuando llaman proactivamente a nuevos prospectos. No creo que
sea útil y, francamente, creo que la postura es parte de lo que contribuye a la voz artificial
de ventas. Cuando somos demasiado formales y demasiado respetuosos, no es natural.
Y lo que es peor, nos posiciona como subordinados a la perspectiva o incluso transmite
que podemos estar intimidados. Quiero que los vendedores se vean a sí mismos como
iguales al comprador, y una de las mejores maneras de lograrlo es hablar con la mayor
naturalidad posible.
Algunos de mis clientes están preocupados por mi sugerencia, malinterpretando mi
consejo como un permiso para ser poco profesional o irrespetuoso. De ninguna manera
estoy sugiriendo eso. Sea respetuoso y profesional, pero hágalo de tal manera que suene
como usted mismo. Tenga en cuenta que estamos tratando de ganar una próxima
conversación con nuestros prospectos. ¿Crees que te verán como alguien que puede
aportar valor si les hablas como si estuvieran en un pedestal? Yo creo que no.

¿Guión o no guión?

Esta es una gran pregunta y generalmente una de las primeras preguntas que me hacen.
¿Deberías usar un guión? No y sí.
De manera similar a por qué no uso el término "llamada en frío" debido a los
sentimientos negativos que evoca, no me gusta el mensaje que envía la palabra "guión".
Cuando escucho guión, pienso en teatro y memorización. O escucho mentalmente a
alguien leyéndome. Y lo que leen suele ser largo, enlatado,
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manipulador, y obviamente algo que no escribieron ellos mismos. Así que no soy fanático de los
guiones de llamadas. La mayoría de los representantes no pueden llevar bien un guión, y leerle a
un prospecto anula todo lo que acabo de compartir (en las secciones anteriores) sobre la
mentalidad y el tono de voz.
Sin embargo, soy un gran defensor de los esquemas de llamadas y los puntos de conversación
con guión. Nuestras llamadas deben estar estructuradas lógicamente, y absolutamente debemos
tener varios puntos clave de conversación escritos palabra por palabra. La consistencia importa.
¿Cómo podemos juzgar qué funciona y qué no si cambiamos el flujo o creamos nuevas líneas con
cada llamada? Especialmente porque trabajamos tan duro en el último capítulo para crear una
historia de ventas convincente, es imperativo que clavemos ciertas frases durante las llamadas
introductorias a un cliente potencial.

¿Por qué estamos llamando? Enfoque láser en el objetivo

Antes de entrar en el flujo de la llamada y delinear técnicas para tener más éxito, es necesario
responder una pregunta definitoria: ¿Por qué estamos haciendo esta llamada?

Suena rudimentario, pero muchos vendedores toman el teléfono sin tener claro su objetivo.
Para realizar correctamente la llamada, debemos saber exactamente por qué estamos llamando a
este prospecto. Es imperativo permanecer enfocado con láser en el objetivo, porque la perspectiva
probablemente presentará defensas que debemos eludir. Si no estamos seguros de dónde nos
gustaría terminar, es muy probable que nos perdamos en el camino. Cuando nos enfocamos
firmemente en el objetivo de la llamada, podemos maniobrar alrededor de la defensa para redirigir
la conversación hacia el objetivo.

Entonces, ¿cuál es el objetivo de su llamada? Escucho una gran variedad de respuestas,

pero personalmente creo que solo hay dos objetivos legítimos. Para el vendedor interno, el objetivo
de la llamada proactiva es tener una conversación de ventas completa. Los representantes
internos buscan preparar el escenario para la "llamada de ventas", donde estructuran un diálogo
con el cliente potencial. Eso puede suceder allí mismo en esa llamada telefónica inicial o podría
programarse para un momento posterior. Cubro el flujo y los pasos de la llamada de ventas en el
Capítulo 11.
Para el representante externo, simplemente hay un verdadero objetivo: Obtener una reunión
cara a cara con su cuenta de destino. Tiendo a recibir una buena cantidad de rechazo de esta
declaración general. “¿No se supone que debemos calificar? Si programamos demasiadas citas
con prospectos no calificados, estaremos
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perder un tiempo precioso de venta. ¿No debería tratar de tener una conversación lo más
completa posible mientras los tengo al teléfono?

Deja de sobrecalificar

Mi respuesta rotunda a cada una de esas preguntas es no. Obtener la reunión. ¡Deja de
sobrecalificar! Eso puede sonar herético, pero escúchame. Hay muchos expertos en ventas
que predican los méritos de calificar estrictamente a sus prospectos antes de ir a verlos.
Por favor considere esta visión contraria.
Una de las principales razones por las que los representantes de ventas externos
tienen un rendimiento inferior al desarrollar nuevos negocios es porque no están frente a
suficientes prospectos. Las matemáticas no les funcionan porque no hay suficiente
actividad. Muéstrame el representante de ventas que está fallando porque tiene demasiadas
citas no calificadas con cuentas objetivo estratégicamente seleccionadas y te mostraré mil
fallas por falta de actividad.
Recuerde el marco: Seleccione objetivos. Crear y desplegar armas.
Planifica y ejecuta el ataque. La selección de objetivos es primero por una razón: si
estamos llamando proactivamente a las cuentas objetivo, ya se ha tomado la decisión de
que queremos verlos cara a cara. Ponemos esa cuenta en nuestra lista por buenas razones
estratégicas. No reconsideremos esa decisión sobre la marcha durante una primera
llamada telefónica a ese prospecto. Por lo tanto, el único objetivo lógico de la llamada de
un vendedor externo es marcar la cita.
Últimamente les he estado recordando a los clientes que suceden cosas buenas
cuando los vendedores talentosos se sientan frente a prospectos adecuadamente
seleccionados que se parecen mucho a sus mejores clientes. Hasta que alguien pueda
demostrar evidencia concluyente de que los equipos de ventas están desperdiciando
toneladas de dinero y tiempo en citas no calificadas, permaneceré en mi cruzada haciendo
retroceder el péndulo en la otra dirección. Deja de sobrecalificar. Enfoque láser en el
objetivo y anote ese encuentro.

Frases introductorias favoritas para un gran comienzo

Cualquiera que haga llamadas salientes proactivas le dirá que el comienzo de la llamada
es, con mucho, el más difícil. Esos primeros segundos son los más críticos y, sin embargo,
es cuando estamos más ansiosos. El prospecto forma inmediatamente una primera
impresión. Una vez que sus prospectos se dan cuenta de que, sin saberlo, han respondido
a una llamada de ventas, se despliega su escudo de resistencia automático. Entonces es esencial
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que hagamos todo lo posible al principio de la llamada para evitar que se levante ese
escudo de resistencia, o hacer todo lo posible para penetrar a través de él.
“Déjame robar un minuto” es una frase fácil que prefiero usar para iniciar la llamada.
Digo el nombre del cliente potencial, mi nombre (nombre y apellido) y, por lo general,
agrego el nombre de mi empresa. “Hola Fred. Soy Mike Weinberg con The New Sales
Coach. Déjame robar un minuto.
Hay varias razones por las que recomiendo comenzar la llamada de esta manera.
En primer lugar, se ajusta a mi estilo personal. Es posible que esas palabras exactas no
le queden bien, pero he aquí por qué lo sugiero. Cumple con mi filosofía de sonar cómodo,
conversacional e informal. También me gusta porque está muy lejos de las típicas
aperturas que escuchamos todo el tiempo. No es, "¿Cómo estás hoy?" con el acento en
"tú". Y está muy lejos de lo comúnmente patético, "¿Te atrapé en un buen momento?" o
"¿Puedo tener un minuto de su tiempo?" Esas son malas frases y le insto a que no las
use. En primer lugar, brindan una oportunidad fácil para que el prospecto le dé una
respuesta que no desea. Pero más que eso, los desaconsejo porque son lo que dicen
todos los demás vendedores. No querrá dar una propina y que el contacto lo agrupe con
todos esos otros representantes que interrumpen su día o le hacen perder el tiempo.

Hay algunos otros buenos beneficios de decir "Déjame robar un minuto".

Me gusta reconocer desde el principio que soy una intrusión inesperada. Es humano y
real. De una manera sutil, le permite al prospecto saber que lo entiendo. Estoy buscando
robarle un minuto, así que solo lo llamo como es. A diferencia de la apertura típica, este
enfoque intriga a la persona y crea una oportunidad para que el prospecto se conecte
contigo. La respuesta del cliente potencial también abre la puerta para que usted
demuestre respeto mientras obtiene puntos de relación. Si realmente atrapamos a la
persona en un momento terrible (en camino a una reunión con su jefe o apresurándose a
terminar un proyecto para llegar al límite de FedEx), ¿no es mejor dejar que la persona se
vaya? No hay ninguna regla que te obligue a tener la conversación completa en tu primer
intento. Cuando me doy cuenta de que el prospecto está acosado y no está en condiciones
de comprometerse conmigo, ni siquiera por un minuto, le ofrezco dejarla ir.

Nadie está feliz de levantar el teléfono solo para ser emboscado por un vendedor no
invitado. Ese tipo de reacción es típico. Pero hay momentos en los que sientes que el
prospecto está en un mal lugar. Otros entrenadores sugerirán iniciar su guión ya que tiene
a la persona en el teléfono. Recomiendo dejar ir al prospecto, decirle (no preguntar) a la
persona que
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Volverás a llamar en otro momento y anotarás los puntos por ser humano. Te prometo que
la segunda llamada que hagas a ese prospecto será más fácil.
Tendrá más confianza y es probable que el prospecto piense mejor de usted por ser sensible
a su situación. “Hola Fred. Es Mike Weinberg volviendo contigo. Soy el tipo que te atrapó
tarde el martes tratando de salir corriendo a FedEx. Pausa. Deja que te lo agradezca. Luego
procede como dos humanos normales entablando un diálogo. Esto funciona porque cambia
toda la dinámica y la sensación de la llamada.

“I head up…” es la siguiente frase que sale de mi boca. Antes de continuar, quiero
posicionar quién soy en la mente del prospecto. Si manejé bien la primera parte, es probable
que no me vea como el típico vendedor y hay una buena oportunidad de mantener bajo su
escudo de resistencia. Me encanta la frase "I head up" y a ti también te encantará.

Tan importante como lo que puede comunicar a su contacto es lo que hace por su
propia psique. No eres un vendedor telefónico ni una molestia innecesaria. Eres una
importante persona de negocios que dirige una parte de tu empresa. Quiero que suenes
confiado y cómodo y esta pequeña frase hace maravillas para ayudarte a creerlo. Dilo en
voz alta varias veces. “Dirijo el oeste de los Estados Unidos para ABC Company”. “Yo dirijo
nuestro negocio de educación”. “Yo dirijo las relaciones con los clientes de XYZ”. “Yo dirijo
el equipo de nuestra agencia”. “Yo dirijo nuestro negocio de revendedores”. "Me dirijo a
nuestro territorio sureste".

Algunos vendedores tienen dificultades para decirlo porque se ven a sí mismos como
demasiado bajos en el tótem. No me importa cuál sea tu título oficial.
Podemos encontrar una forma de que incorpores esta excelente línea en tus llamadas. No
importa su posición formal, usted dirige algo para su empresa. Practique decirlo: "Me dirijo
hacia arriba..." Te hará sentir bien y te pintará como alguien en quien el prospecto debería
estar interesado y al que debería prestarle atención.

Elaboración de la declaración de poder de su teléfono Mini

Hasta aquí todo bien. Nos sentamos con la mentalidad correcta, viéndonos a nosotros
mismos como profesionales que quieren hacer esa llamada porque podemos ayudar al prospecto.
Usamos una voz de conversación normal, reconocimos que estábamos interrumpiendo sin
disculparnos y nos posicionamos como alguien digno de entablar una breve conversación.
Y ahora nos encontramos en un momento
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de la verdad: ¿Qué diablos decimos para tentar a la perspectiva a hablar más e invitarnos a
encontrarnos cara a cara?
Este es el lugar para insertar quirúrgicamente una versión en miniatura finamente
afinada de esa fantástica declaración de poder que creamos en el capítulo anterior. El
objetivo es servir un aperitivo espectacular: una provocación deliciosa que haga agua la
boca y que genere un fuerte apetito por el plato principal, que es la reunión cara a cara que
buscamos.
Cuando se entrega correctamente, esta versión telefónica de la declaración de poder
establece exactamente cómo queremos que el prospecto nos vea: como alguien a quien
personas como él (o empresas como la suya) buscan orientación cuando se enfrentan a
problemas desafiantes.
El trabajo duro ya estaba hecho; es decir, hizo el trabajo pesado cuando escribió su
declaración de poder de página completa en el Capítulo 8. Para que la versión mini se
entregue por teléfono, sugiero tomar sus dos viñetas favoritas de "problemas del cliente" (de
los dolores eliminados, sección de problemas resueltos, oportunidades capturadas, resultados
obtenidos). Me gusta elegir uno que sea único y provocativo, y otro que sea amplio y
probablemente aplicable a casi cualquier prospecto en su lista. También puede seleccionar
un diferenciador de esa sección de la declaración de poder. Pero ese es el límite: dos
problemas de clientes y un diferenciador. Decir algo más sería demasiado largo y sonaría
como si estuviéramos leyendo un guión.

La clave es usar esta declaración de poder del teléfono de una manera conversacional.
Por ejemplo:

Hola Steve. Soy Rob Thompson de Allsafe Security. Estoy volviendo contigo; Te
pillé justo en medio de un gran problema con un inquilino hace un par de días.
[Steve se ríe de su inquilino loco, te agradece tu comprensión y te pregunta qué
quieres.]
Steve, dirijo nuestro equipo de servicio al cliente para el corredor del centro.
En este momento, muchos administradores de propiedades buscan a Allsafe
porque se enfrentan a una exposición de responsabilidad excesiva y a temores
crecientes sobre la vida y la seguridad de los inquilinos corporativos y los huéspedes.
También ayudamos a un buen número de empresas de gestión como la suya
[mencione el nombre de la empresa de Steve] a las que les preocupa que su
solución de seguridad actual ya no sea adecuada. [Deténgase.]
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Esa es una mini declaración de poder para entregar por teléfono. Ya era lo
suficientemente largo, así que no quería agregar un diferenciador. Por lo que sé sobre
la compañía de Steve, estaba bastante seguro de haber elegido dos temas que son
importantes para él. En este punto, lo mejor que puedes hacer es parar. Nuestro
instinto natural, que está mal, es seguir hablando y llenar el silencio. Pero como quiero
que el prospecto procese los problemas que le planteé y me asocie como alguien que
ayuda a personas como él a abordar esos problemas, elegí dejarlo así. Steve
ciertamente responderá con algo, y luego tengo una opción. Si me gusta lo que dice,
avanzaré al siguiente paso y le pediré que me visite. Si considero que sería útil lanzarle
un elemento diferenciador o mencionar otro problema del cliente que abordemos, lo
haré y luego solicitaré la reunión. ¿Tener sentido?

Para el representante interno: construya un puente

Esta sección es solo para el vendedor interno. El representante externo ha servido el

aperitivo y debe continuar invitando al cliente potencial a unirse a él para el plato
principal (consulte la siguiente sección). Esa comida generalmente se programa en el
futuro en el lugar de trabajo del cliente potencial. Sin embargo, el representante interno
tiene más trabajo que hacer en esta llamada inicial.
Pasé mucho tiempo el año pasado trabajando con equipos de ventas internos.
La evidencia anecdótica sugiere que la cantidad de equipos de ventas internas está
aumentando a medida que las empresas buscan ser más eficientes y también
comprender mejor cómo cubrir el mercado desde sus propias oficinas. Creo que la
tecnología y el deseo de reducir los gastos de venta seguirán impulsando un número
cada vez mayor de funciones de ventas internas. Escúcheme claramente: las ventas
internas no son un trabajo de segunda clase. He aprendido mucho trabajando con
algunos profesionales destacados. Mi antiguo empleado y amigo Roy es el mejor que
he visto. Felizmente comparte las mejores prácticas conmigo y me ha ayudado a dar
forma a mi contenido de entrenamiento. Roy se toma como un desafío personal vender
más que los representantes externos de su empresa. Lo hace cuarto tras cuarto. ¡Lo
sé porque me envía los informes de ventas!
Después de entregar la declaración de poder del teléfono, el representante interno
debe construir un puente hacia la conversación de ventas. Dependiendo de la
disposición del prospecto a comprometerse, lo más fácil es comenzar un diálogo
siguiendo la declaración de poder con preguntas simples de sondeo. También puede
ser muy efectivo compartir información relevante que descubrió durante la prellamada.
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investigar. Puede preguntar directamente al prospecto cómo construir una relación

significativa con la empresa. Es sorprendente la orientación que ofrece la gente cuando
pides ayuda (asumiendo que la persona con la que estás hablando no es el cuñado
del competidor que estás tratando de suplantar).

Lo más beneficioso que puede hacer el representante interno es escuchar. Trabaje

duro para conocer la situación actual del cliente potencial y registre información útil
que le será útil a medida que continúe trabajando en la cuenta, buscando descubrir
oportunidades.

Solicite la reunión, pregunte de nuevo y una vez más

Esta es, por mucho, mi parte favorita de la llamada proactiva. Es por eso que llamamos
en primer lugar. Después de entregar la declaración de mini poder, solicite el contacto
para la reunión. A menos que crea que no tiene otra opción porque el prospecto insiste
en examinarlo más a fondo por teléfono, mantenga la vista fija en el premio y solicite
la reunión.
Aquí está el secreto: prepárate para preguntar tres veces. Has leído bien. Tres
veces. Tienes que estar dispuesto a superar la resistencia. Incluso si ejecutó a la
perfección, desde el tono de voz hasta la articulación de los problemas del cliente que
resuelve, existe una probabilidad increíblemente alta de que el prospecto diga que no
a su solicitud. En otras palabras, no es tu culpa. No es nada que hayas hecho o dejado
de hacer. El prospecto está programado para decir que no. es automatico Los
vendedores imbéciles nos lo arruinaron. Los compradores están tan ocupados y tan
hartos de que los vendedores pierdan su tiempo que, no importa lo bien que suene, su
primera respuesta suele ser no. Así que no lo tomes como algo personal. Pero tampoco
cuelgues el teléfono.
Esta es una de las razones por las que las personas altamente relacionales a las
que les disgustan intensamente los conflictos tienen dificultades con la prospección.
La prospección implica conflicto y superar la resistencia. Con demasiada frecuencia,
los vendedores afirman que no quieren parecer agresivos. Entiendo. Pero te lo digo
ahora, este es uno de esos momentos en los que tenemos que empujar. Si cede en
este punto, agradezca al prospecto por su tiempo y cuelgue, fracasará. Y seguirás fracasando.
Muchos representantes de clientes vuelven a mí después del entrenamiento para
alardear del éxito que están teniendo por teléfono. Consistentemente, lo atribuyen a
su nueva voluntad de solicitar la reunión tres veces por separado. Me gustaría que me
hablaran de mi brillante esquema de llamada o fórmula de declaración de poder. Pero
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lo que comparten se alinea con mi experiencia personal: es en la tercera pregunta, por

lo general, que el prospecto cede y nos invita a entrar. Permítame brindarle algunas
ideas y palabras mágicas para ayudarlo a aprovechar al máximo sus tres solicitudes.

Tres palabras mágicas

Hay tres palabras mágicas que uso una y otra vez cuando hago llamadas telefónicas
proactivas. Estas palabras funcionan, y lo animo a que las incorpore en cada solicitud
de reunión. Las tres palabras son visita, ajuste y valor.

1. Visita. Me gusta pedirle al prospecto que me visite. “Cita” suena tan clínico, y nadie
está sentado deseando asistir a otra reunión. “Visita” es una palabra positiva.
Usted visita con familiares y amigos.
“Me gustaría visitarte…” o “¿Tendrías treinta minutos para visitarme el próximo
martes o miércoles?”

2. Ajuste. "Fit" es una de mis palabras de ventas favoritas en general. Demuestra

confianza y también desarma al prospecto. No es amenazante y demuestra que
no estás desesperado. "Reunámonos para ver si podemos ayudarlo..." o "Me
gustaría obtener más información sobre su situación, compartir cómo estamos
ayudando a las organizaciones XYZ como la suya y determinar juntos si es
suficiente". para hablar sobre un próximo paso”.

3. Valor. El valor es de lo que todo el mundo habla y parece ser el criterio con el que
todos somos medidos hoy. Sugiero usar la palabra en un par de maneras. Una
forma es: "Revisaremos su situación actual y veremos si podemos aportar algo de
valor a lo que está haciendo..." La otra forma es prometer a los prospectos que
recibirán valor de la reunión, que es parte de la incentivo para invitarlo a entrar.
Eso generalmente sucede después de que un prospecto ha dicho "no" de manera
predecible a la primera y segunda solicitud para la reunión. Entonces es hora de
juntar la trifecta y usar las tres palabras mágicas en combinación: “Judy, entiendo
que eres [inserta su objeción aquí]. Visita conmigo de todos modos. Te prometo
que obtendrás valor e ideas de nuestro tiempo juntos, incluso si terminamos por
no ser aptos para ayudarte”.
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Ganar con el correo de voz

El correo de voz es un hecho de la vida. Si estamos haciendo llamadas telefónicas proactivas,

entonces vamos a recibir el correo de voz de nuestro contacto. Según las encuestas que he
realizado con mis clientes, parece que los representantes terminan en el correo de voz casi
las tres cuartas partes del tiempo. Ese es un gran número. En el pasado (¿qué significa eso,
de todos modos?), Hacía varios intentos antes de dejar un mensaje de voz para un cliente potencial.
Pero cuando solo una de cuatro llamadas se conecta con un contacto en vivo, debemos
aprovechar al máximo la oportunidad que presenta el correo de voz.
Aquí hay seis ideas sobre cómo puede ganar con el correo de voz:

1. Adopta una perspectiva positiva. La mayoría de las personas que se ganan la vida con
las ventas se quejan del correo de voz. Lo temen. Y mata su energía, entusiasmo y
eficacia. Deje de quejarse y comience a ver la oportunidad que brinda para "tocar" al
prospecto. Todos sabemos que se necesita una cantidad X de toques para abrirse paso.
Agradece la oportunidad de hacer de esto un toque positivo.

2. Espere y prepárese para ello. Soy un maestro balbuceando como un idiota en el buzón
de voz de alguien. Todos lo hemos hecho. Hemos vomitado tonterías.
Nos hemos alargado demasiado. Hemos hablado en círculos. Entramos en pánico y
comenzamos a presionar la tecla de libra o la tecla de estrella con la esperanza de matar
la evidencia de nuestro patético esfuerzo. Si vamos a recibir mensajes de voz las tres
cuartas partes del tiempo, ¿no deberíamos empezar a esperarlo? Esté preparado para
dejar un mensaje articulado bien elaborado.

3. Usa un fragmento de tu historia. Continúe y conviértalo en un mensaje productivo. De

manera similar a nuestra declaración de energía del mini teléfono, deje una pequeña
parte de su historia. Elija uno o dos problemas principales del cliente. No divagues.
Piense en cómo reacciona ante mensajes largos, prolongados y repetitivos. Queremos
dejarlos intrigados para saber más.

4. Adopte una visión a largo plazo; verlo como una campaña. Acepte que se necesitarán
varios mensajes para que le devuelvan la llamada. Imagine este mensaje de correo de
voz en particular como uno de una serie. Eso ayudará a que sea breve y evitará que
dejes mensajes de noventa segundos. Agregue un toque de variedad usando un
fragmento diferente de su historia de ventas con cada mensaje. La realidad es que casi
nadie devuelve la llamada después de recibir un mensaje de un vendedor. Así que
planee convertirlo en una campaña.
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5. Pida que le devuelvan la llamada; diga que llamará de nuevo. Sí, deje su número a
un ritmo que le dé tiempo al prospecto para escribirlo y pedir que le devuelvan la
llamada. Pero asegúrese de hacerles saber que volverá a llamar. Queremos enviar
el mensaje de que nos tomamos en serio llegar a ellos. Cuando recibo correos
electrónicos o mensajes de voz de un vendedor, me gusta probarlo para ver si se
toma en serio la búsqueda de mí. Casi nunca respondo al primer intento. Es
sorprendente lo pocos que hacen un segundo intento por atraparme. Comunica que
no debo ser una alta prioridad. No sea un vendedor de "uno y listo".

6. Sea humano. Utilice el humor o la culpa, no la ira. Una de las claves de la prospección
telefónica es convertir al comprador de verte como un vendedor anónimo haciendo
llamadas automáticas a verte como un ser humano de la vida real. Para que eso
suceda a través del correo de voz, necesitamos sonar y actuar como personas
reales, personas normales con sentimientos. Por alguna razón, los vendedores no
son vistos como personas reales cuando hacen llamadas proactivas.
Los prospectos no responden a los robots que hacen los movimientos. Es mucho
más probable que respondan a un miembro de la humanidad que tiene una gran
historia y está haciendo un esfuerzo supremo para despertar su interés. Si no he
recibido una llamada de vuelta después de algunos mensajes, es hora de aumentar
el lado humano. Me gusta hacerlo con humor y posiblemente con un poco de culpa.
Es sorprendente la frecuencia con la que la llamada de vuelta finalmente llega
después de un tercer mensaje que incluye algo divertido o juega con el hecho de
que "espero que ya me haya ganado una devolución de llamada basada en solo en la perseverancia
Similar a preguntar tres veces por la reunión, de alguna manera el tercer mensaje
de voz tiende a funcionar. Además, nunca se enoje ni muestre frustración en un
mensaje. No tenemos derecho a estar enojados con los prospectos que no nos
conocen y no nos han pedido que los llamemos. Si no vuelven a llamar, depende de
nosotros, no de ellos.

El teléfono puede ser un amigo eficaz y una parte fundamental de nuestro nuevo
ataque de desarrollo comercial. Pero su amistad con el teléfono requiere una inversión de
su parte. El teléfono tiene mala reputación porque los vendedores no pueden usarlo de
manera efectiva o no lo usarán en absoluto. Tu decides. Mi aliento es probar las técnicas
que he esbozado a lo largo de este capítulo.
No hay manera de mejorar sus habilidades telefónicas proactivas sin práctica.
La confianza conducirá al éxito, y más éxito aumentará su confianza. Para practicar,
comience llamando más pequeño o más insignificante
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cuentas A medida que te sientas más cómodo con esta metodología, te encontrarás
abriendo puertas que nunca creíste posibles.

Preguntas para la reflexión

¿Qué sentimientos negativos o equipaje has estado

trayendo a tus sesiones de llamadas proactivas?

¿Cómo se ha estado preparando para hacer llamadas y qué

adiciones debe hacer a sus preparativos estándar?

¿Se ve a sí mismo como una persona de negocios

importante que llama a sus prospectos porque podría
ayudarlos? Si no, ¿qué puede hacer para cambiar su forma
de pensar acerca de hacer llamadas?

Si calificar la cita es el objetivo claro, ¿cómo debería afectar

eso la forma en que estructura la llamada?

¿Cuándo sacará tiempo para trabajar en la creación de la

declaración de poder de su mini teléfono?
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CAPÍTULO 10

Prepararse mentalmente para el cara a cara

Llamada de venta

Para mí, la llamada cara a cara inicial con un prospecto objetivo es el pináculo de lo
que hacemos como profesionales de ventas. Asegurar esta reunión es el enfoque de
todo nuestro arduo trabajo hasta este momento. Claro, puede haber un montón de
trabajo después de esa primera reunión, y pueden pasar meses o incluso años hasta
que se consuma un trato, según el ciclo de ventas. Algunas personas argumentarán
que la presentación en la sala de juntas es nuestro mejor momento, mientras que otras
creen que la propuesta formal es la cumbre del esfuerzo de ventas. Mi experiencia
muestra que el negocio lo ganan antes en el proceso aquellos que se ponen al frente
de las cuentas objetivo declaradas y marcan el tono de la relación durante las llamadas de ventas.

Es tu llamada; Necesitas un Plan

No se equivoque al respecto. Es su llamada de ventas. Incluso cuando el prospecto te

persigue y solicita una reunión, es tu decisión. En el próximo capítulo, revisaremos, en
gran detalle, una manera fácil y potente de compartir su agenda, establecer la propiedad
de la reunión y parecer un profesional total para su contacto.

Anteriormente mencioné que suceden cosas buenas cuando un vendedor talentoso

se encuentra cara a cara con un prospecto objetivo. Lo contrario es que las cosas
malas tienden a suceder cuando el vendedor no tiene un plan para la reunión. La
mayoría de los representantes externos son bastante buenos para tener un objetivo
claro para sus llamadas, pero igualmente malos para tener un plan formalizado sobre
cómo debe fluir la reunión.
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No hace mucho estaba trabajando en el campo con un representante de un cliente. No

nombraré la ciudad para proteger a los culpables. Antes de saltar del auto para llamar a una
cuenta importante, hice una serie de preguntas bastante estándar para las cuales el vendedor
tenía respuestas decentes: “Háblame de las personas con las que nos estamos reuniendo.
¿Por qué creen que estamos aquí hoy y qué esperan? ¿Qué es una victoria para nosotros?

Luego hice una pregunta más y recibí una respuesta bastante memorable. "¿Cuál es su
plan para la llamada?" Yo pregunté. El representante compartió que no le gusta planificar sus
llamadas porque eso parece mecánico.
“Ay”, respondí. "Bueno, dime cómo va a ser esto, entonces". El vendedor respondió que
prefiere que sus reuniones sean orgánicas. Me divirtió la aplicación de esta palabra usada en
exceso y pensé que me esperaba una aventura.

Lo que sucedió fue predecible. Nunca me sentí cómodo en toda la reunión. El

representante de ventas no encontró un ritmo. Fue orgánico bien, vacilando entre el comprador
controlando la reunión (ya que no lo intentamos) y el comprador sentado en silencio mientras
el vendedor balbuceaba nerviosamente frente a mí. Si hubiera conocido mejor a este
representante o hubiera trabajado con este cliente por más tiempo, probablemente le habría
arrojado un salvavidas intercalando algunas preguntas sobre el dolor o la búsqueda de
oportunidades. Pero me contuve y experimenté la agonía de la derrota junto con mi cliente. Y
honestamente, el beneficio de esta oportunidad de entrenamiento superó el fracaso de esta
única llamada.

Esa hermosa experiencia orgánica aumentó mi conciencia sobre la naturaleza generalizada

de este problema en los equipos de ventas de hoy. Muy pocos vendedores de pequeñas y
medianas empresas reciben orientación sobre los fundamentos básicos de las ventas. Empecé
a preguntar a todos los líderes y representantes de ventas cómo estaban planificando y
realizando llamadas de ventas. Lo que escuché no fue bonito.

Al iniciar una sesión de capacitación para un equipo de cinco representantes

experimentados en una empresa de fabricación de la vieja escuela, les pedí que compartieran
la última vez que alguien revisó cómo estructurar una llamada de ventas. Cero de cada cinco
podría responder. Investigué más profundamente y descubrí que ninguno de ellos había tenido
antes un modelo de gerente, entrenador o capacitador sobre cómo planificar una llamada de
ventas. Y estos eran vendedores veteranos, no novatos. Alarmante.
Esa misma semana estaba reuniéndome uno a uno con productores en una agencia de
seguros de primer nivel. Un productor se dirigía a una semana completa de gira
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para renovar varios clientes y reunirse con un par de grandes cuentas potenciales.
Hablamos sobre su estrategia y los puntos de conversación de su historia de ventas (que
fueron excelentes), y le pregunté sobre sus pensamientos para estructurar estas reuniones.
Luego de una pausa por un momento, la productora admitió que había pasado mucho
tiempo desde que tuvo el desafío de visualizar y planificar el flujo de una llamada de
ventas. Escarbamos juntos y treinta minutos después, tenía una estructura y una agenda
claras para las reuniones con clientes y prospectos. Ese viernes me dejó el mensaje de
correo de voz más agradecido compartiendo cuán segura y en control se sentía al atender
esas llamadas con un plan.

Evite incumplir con el proceso del comprador

Dicho simplemente, si no tenemos un plan y un proceso cuando nos sentamos con un

prospecto, entonces la reunión seguirá el proceso del comprador. Tenga en cuenta que
nuestros clientes potenciales están acostumbrados a sufrir llamadas de ventas mal
realizadas. Esa es la norma. Y están cansados de que los vendedores pierdan su valioso
tiempo.
Tenemos que entrar preparados para diseñar nuestro propio plan para la llamada. Si
no lo hacemos, espere que el prospecto salte rápidamente al asiento del conductor y usted
será el que lo lleve. ¿Con qué frecuencia ha visto que una llamada de ventas comienza
con el prospecto preguntando: "¿Qué tienes para mí?" Los vendedores quedan
completamente desconcertados por el comprador que comienza diciendo: “Tienes tus
treinta minutos. Vamos." Por lo general, van bien, todo sobre sí mismos. Peor aún es el
prospecto agresivo que pasa a la ofensiva, acribillándote con una pregunta tras otra desde
el principio. Antes de recuperar el aliento, estás de vuelta sobre tus talones siendo
conducido por caminos que no tenías la intención de recorrer. Treinta minutos después,
todavía está jugando a la defensiva y aún no ha aprendido nada sobre el comprador o su
situación. No es bueno.

Traiga una libreta y un bolígrafo; Deje el proyector en casa

“Presentar” no es sinónimo de “vender”. El hecho de que pueda crear una presentación de

PowerPoint ingeniosa no significa que deba hacerlo. Se necesitaría un argumento
increíblemente fuerte y un conjunto único de circunstancias para convencerme de por qué
alguien necesitaría un proyector para una reunión inicial con un cliente potencial.
Recientemente fui contactado por una empresa referida por un cliente mío. Siempre
es agradable cuando un cliente potencial te persigue. Armamos una reunión,
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y me di cuenta de inmediato que la empresa tenía algunos problemas de ventas importantes.

Entré en la sala y todo el equipo directivo superior estaba sentado en la mesa de conferencias.
Me abrí paso por la habitación, estrechando manos y repitiendo el nombre de cada persona que
encontraba. El chico más joven a cargo de las ventas parecía sorprendido de que no estuviera
configurando ningún equipo. Con voz preocupada me preguntó si tenía todo lo que necesitaba
para mi presentación. Sonreí, debatiéndome a mí mismo si dar una respuesta inteligente. Eligiendo
ser respetuoso, simplemente dije que sí, abrí mi cuaderno y saqué un bolígrafo que parecía caro.
Tenía un folleto de una página que brinda una descripción general de mi marco de trabajo de
coaching, pero permanece guardado en una carpeta hasta que reúna la información necesaria
para conectar mi enfoque con los problemas de la empresa.

Por mi vida, no puedo entender por qué los vendedores ven las reuniones iniciales como
oportunidades para presentar una descripción general de las capacidades. Lo escucho todo el tiempo.
“Nos pidieron que entremos y hagamos una descripción general de las capacidades. Juntemos
nuestras mejores cosas”. ¿Eh?
El éxito en el desarrollo de nuevos negocios resulta de crear un diálogo de ventas, no de
perfeccionar un monólogo. Una de mis leyes de venta es que el descubrimiento siempre precede
a la presentación. Siempre. Es mala práctica de ventas cuando no es así. Los promotores y
promotores de productos se presentan antes de comprender completamente la situación del
cliente. Los profesionales de ventas consultivas recopilan información, se conectan con el
prospecto y comienzan a construir una relación antes de presentar soluciones.

Hace años, mi ex socio Donnie y yo dirigíamos una reunión del equipo nacional de ventas de
un cliente y compartíamos la perspectiva sobre cómo realizar llamadas de ventas. Nos divertíamos
y bromeábamos con los representantes que se habían enamorado del sonido de sus propias
voces. Para llevar el mensaje a casa, hicimos que el equipo compartiera ejemplos horribles de lo
que llamamos el movimiento de ventas de "aparecer y vomitar". Una de las estrellas jóvenes en la
sala gritó que tenía un nombre mejor para eso. Lo llamó el enfoque de "rociar y orar". El vendedor
va primero y simplemente rocía todo lo que puede al prospecto. Luego reza para encontrar algo
relevante. Perfecto.

¡Deja de confundir presentar con vender! En las llamadas de ventas iniciales, apuesto a que
el profesional de ventas con la libreta y el bolígrafo derrotará al vendedor con el proyector cada
vez.

Dios te dio dos orejas y una boca

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Noticia de última hora: A los vendedores les gusta hablar. Desafortunadamente, la mayoría de
nosotros hablamos una cantidad de tiempo desproporcionada cuando estamos frente a un cliente.
Cuando me uno a los representantes en las llamadas, me gusta hacer un seguimiento del
porcentaje de tiempo que habla el vendedor frente a la cantidad de tiempo que habla el comprador.
Después de la reunión, informamos y hago algunas preguntas para obtener la evaluación de la
llamada por parte del representante. Luego le pregunto sobre la proporción de hablar-escuchar del
representante. El vendedor generalmente admite que debería haber hecho más preguntas, pero
se siente bien con el balance. Los resultados suelen ser alucinantes cuando el vendedor se entera
de que habló del 80 al 90 por ciento de las palabras durante la reunión.
Una de las lecciones de ventas más memorables llegó al principio de mi carrera. Fui el
asistente de viaje de Danny Abraham, el fundador y director ejecutivo de Slim Fast Foods. Danny
era el mercadólogo por excelencia y un consumado vendedor.
Tenía sesenta y tantos años y estaba muy al frente de la empresa, ya que se convirtió en una de
las marcas más populares del país. Tuve la suerte de pasar dos años como su asistente, asistiendo
a todo, desde rodajes comerciales de televisión con celebridades hasta cenas nocturnas con el
manager de los Dodgers, Tommy Lasorda. Cuando Danny se cansó de alquilar aviones privados,
me confió la tarea de comprar su primer Gulfstream. Digamos que fue una tarea de cerezas. Nada
fue más divertido que bautizar el avión vertiendo una lata de Slim-Fast sobre el cono del morro.

Si bien dirigir el departamento de vuelo y volar en el asiento plegable eran las partes
glamorosas del trabajo, la educación de MBA de la vida real provino de sentarse junto a Danny en
las reuniones con los principales proveedores y clientes. Solíamos realizar viajes a través del país
que incluían ver cuentas clave como Walgreens, Target y Albertsons en la misma semana.

A Danny le encantaba vender y era extremadamente crítico con la forma en que la fuerza de
ventas representaría a la empresa y nuestros productos, a los que consideraba sus bebés. Era
toda una escena cuando aparecíamos en el territorio de un gerente de ventas regional para
solicitar una cuenta. El nervioso gerente de ventas local nos esperaba en el aeropuerto con
muestras de nuevos productos, leche en hielo y una licuadora a cuestas. El gerente local, el
vicepresidente de ventas, Danny y yo nos amontonábamos en la parte trasera de la limusina y nos
dirigíamos a la oficina de compras del cliente. Se notaba que el gerente de ventas estaba nervioso
y ansioso por presentar nuestros nuevos sabores y extensiones de línea frente a Danny y el equipo
de comercialización de la cuenta.

Mi lección memorable llegó en un viaje particular a Minnesota para reunirme con Target en
un momento en que Wal-Mart estaba limpiando el reloj de todos en el
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categoría de ayudas para la salud y la belleza. Esto se anunció como una reunión crítica con
personas de alto nivel en Target. El gerente de ventas en Minneapolis se llamaba Keith y era
obvio lo bien preparado que estaba para la gran reunión. Ejecutó lo que parecía una
presentación perfecta de nuestros programas y productos, y se notaba que estaba complacido
con la reunión. En el viaje en limusina de regreso al aeropuerto, Danny fue más amable que de
costumbre en su evaluación de la reunión. Pero luego se inclinó hacia adelante y puso una
mano sobre la rodilla de Keith.
Puedo escuchar la voz de Danny cada vez que cuento esta historia. “Keith, hiciste un buen
trabajo hoy con nuestros productos. Gracias por el cuidado que pones en la presentación. Pero
hablaste demasiado. No aprendimos lo que deberíamos saber sobre su negocio. Dios te dio
dos orejas y una boca por una razón, y ese es el porcentaje que debes usar. Cuando hablas no
estás aprendiendo. Dos oídos, una boca. Recuérdalo para la próxima vez”.

Hoy, Danny es multimillonario después de vender la empresa a Unilever. Sabía un par de

cosas sobre ventas. Estoy agradecido por la oportunidad que me brindó y la invaluable
educación que recibí. Veintidós años después, todavía comparto esa lección con todos los
vendedores que me escuchan.

Vender desde el mismo lado de la mesa

Siempre me ha molestado que la relación vendedor-comprador se establezca como

contradictoria. ¿Por qué las llamadas de ventas se sienten antinaturales? ¿Cómo es que
podemos sentir la tensión en la habitación? No es así como se supone que debe ser. ¿Lo es?
Pero, ¿y si tus prospectos sintieran que estás de su lado de la mesa? ¿Si tuvieras su mejor
interés en el corazón y estuvieras trabajando para ver el mundo a través de sus ojos? ¿Qué
sería diferente en la dinámica de la llamada de ventas si abordara al cliente potencial como un
aliado y creara un entorno en el que fuera natural dialogar con el comprador en lugar de
hablarle al comprador?

Pido a los vendedores que hagan todo lo posible para crear un entorno de ventas en el
que se sienta como si estuviéramos en el mismo lado de la mesa que el comprador, en sentido
figurado y literal. ¿Por qué la mayoría de las personas eligen sentarse en lados opuestos de la
mesa durante una llamada de ventas? Eso no tiene sentido. Envía el mensaje equivocado y
perpetúa la dinámica contradictoria que deberíamos trabajar para cambiar. Entiendo que puede
ser extraño sentarse justo al lado de la persona, especialmente cuando están solo ustedes dos
en una mesa rectangular. Así que siéntese perpendicular al comprador en un ángulo de noventa
grados. no es como
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por extraño que parezca, y crea un aura completamente diferente a sentarse frente a la
persona. (En una mesa redonda, absolutamente puedes sentarte al lado de alguien sin
que sea incómodo). No quiero comenzar la relación sintiendo que somos opuestos el
uno al otro. Antes de sentarse, especialmente en una sala muy grande, tómese un
segundo para decidir la mejor manera de comunicar físicamente que está allí como un
aliado, no como un adversario.

Preguntas para la reflexión

¿De qué manera ha sido culpable de ceder el control de la

llamada de ventas al comprador?

¿Hasta qué punto se ha vuelto dependiente de su proyector?

¿Cómo podría manejar al prospecto que espera su show de

perros y ponis durante la reunión inicial?

Reflexione sobre su relación estándar entre hablar y escuchar.

¿Qué tan difícil sería avanzar hacia un tercio hablando, dos
tercios escuchando? ¿Qué tendría que cambiar?

¿Cómo podría posicionarse de manera diferente, física y

verbalmente, para parecer más un aliado que un adversario
durante las llamadas de ventas?
Machine Translated by Google

CAPÍTULO 11

Estructuración de llamadas de ventas ganadoras

No hacemos llamadas de ventas. Los llevamos a cabo. El vendedor profesional no

viaja en la parte trasera de un avión. Está en el asiento izquierdo, arriba en la cabina, con
la mano izquierda en el yugo, la mano derecha en los aceleradores y los pies en los
pedales del timón. Piensa en piloto al mando. No hay nada pasivo al respecto.

Un vuelo tiene una secuencia apropiada y lógica de eventos. Verificamos el clima,

archivamos un plan de vuelo y hacemos una inspección previa al vuelo del avión.
Revisamos una lista de verificación en el suelo, arrancamos el motor y escaneamos los
instrumentos vitales. Decidimos cuándo es el momento de rodar y luego solicitamos
permiso para tomar la pista. Desde allí ejecutamos los segmentos restantes del vuelo:
despegue, ascenso, crucero, descenso, aproximación y aterrizaje. Una llamada de ventas
correctamente estructurada tiene un flujo y número de etapas similares. Y el orden de las
etapas tiene un efecto significativo en el resultado de la llamada o vuelo.

Estructurar adecuadamente la llamada de ventas aumenta en gran medida nuestras

posibilidades de ganar. Debido a que la mayoría de los vendedores no estructuran bien
sus llamadas, es una excelente oportunidad para diferenciarnos. Las llamadas bien
estructuradas nos ayudan a comenzar la relación con el prospecto con el pie derecho y
posicionarnos exactamente como nos gustaría que nos vieran. También podemos
mantener el control de la llamada porque el comprador tiene claro que tenemos un plan.
Una vez que compartimos y aceptamos la agenda propuesta, la mayoría de los prospectos
con gusto nos permiten volar el avión porque se sienten aliviados de estar en manos de
un piloto de ventas competente. Un plan sólido también nos protege de hablar demasiado
o vender demasiado pronto durante la reunión.

Las fases de una llamada de ventas ganadora

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Hay siete fases para la llamada con un prospecto y ocho para un existente
cliente.

1. Construya una relación e identifique el estilo del comprador.

2. Comparta la agenda (obtenga aceptación, busque aportes).

3. Limpiar sus problemas (solo con clientes existentes).

4. Pronuncie la declaración de poder (tres minutos como máximo).

5. Haga preguntas de sondeo (también conocidas como descubrimiento).

6. Vender.

7. Determinar la idoneidad y buscar objeciones.

8. Definir y programar los próximos pasos.

Construya una buena relación e identifique el estilo del comprador

Esta primera fase importante de la llamada es para ayudarnos a conectarnos con el comprador.
Hay muchas teorías acerca de cuándo o si la construcción de una relación debería ser parte de la llamada
de ventas hoy. Creo que es crítico. Algunas personas sugieren que las conversaciones triviales son
arcaicas; deberíamos omitirlo por completo y ponernos manos a la obra. Otros gurús proclaman que
definitivamente debemos establecer una buena relación, pero no hasta el final de la reunión.

Tengo dos objetivos para esta primera fase de la convocatoria. En primer lugar, quiero que el
prospecto se sienta cómodo. Quiero conectar relacionalmente, si es posible. No me refiero a señalar el
marlín gigante montado en la pared, preguntar si al comprador le gusta pescar o comentar sobre la
hermosa foto familiar en el aparador. Ese es un estereotipo de la vieja escuela y cursi. Quiero decir que
potencialmente puedes hablar sobre el titular de las noticias del día, o la victoria del equipo deportivo de
anoche, o puedes mencionar algo intrigante del perfil de LinkedIn del prospecto.

Los vendedores siempre preguntan cuánto tiempo deberían dedicar a establecer una buena relación.
Solo hay una respuesta correcta y estará de acuerdo en que tiene mucho sentido: ¡la construcción de una
buena relación debe durar tanto como la persona con la que se va a reunir quiere que dure! La llamada
de ventas no se trata de nosotros, y esta es nuestra primera oportunidad de demostrar que entendemos
eso. Si estamos visitando a un tipo relacional hablador que sigue haciendo preguntas personales o quiere
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pasar media hora reviviendo su noche en el juego de pelota, adelante. Pero si siente que el
contacto es un impulsor comercial que responde con una sola palabra a sus preguntas amistosas,
avance a la siguiente fase de la llamada. Rápidamente.

El otro objetivo de dedicar tiempo a establecer una buena relación es descubrir a quién
tienes frente a ti. ¿Es esta una persona reservada, callada y analítica que habla a la mitad de mi
volumen ya una cuarta parte de la velocidad que yo lo hago? ¿O es un ejecutivo despreocupado
cuya pasión es experimentar la vida al máximo y que solo quiere sentirse bien? Tal vez esté
sentado frente a un ejecutivo de resultados competitivo, motivado y amante de los conflictos. En
cualquier caso, podemos aprender mucho sobre el estilo de comportamiento del comprador en
un minuto.
o dos.
La clave es obtener un manejo básico del estilo de la otra persona para que pueda
prepararse para adaptar su estilo a medida que avanza la llamada. Mi hoja de trucos de
entrenamiento sobre este tema es simple pero muy útil. Adapte ligeramente su enfoque para
parecerse más al cliente. Sonríe para que el comprador feliz se sienta bien. Acelera y empuja
con fuerza con el cargador duro. Reduzca la velocidad y esté listo para proporcionar detalles
para el tipo analítico. Algunos capacitadores usan el término "espejo" para describir la metodología
de copiar el estilo del comprador. No me gusta pedirles a los vendedores que "actúen", así que
no soy partidario del término.
Sin embargo, el concepto está en el blanco. Adaptar nuestro enfoque le permite al comprador
"escuchar" lo que estamos diciendo porque nos estamos comunicando en un lenguaje conductual
que hace que el prospecto se sienta cómodo.
Cuando sentimos que el comprador está listo para ir más allá de la creación de una buena
relación, pasamos a compartir nuestra agenda y programar la llamada.

Comparta la Agenda y Configure la Llamada

Esta es la fase más importante de la llamada de ventas. Compartir su agenda y programar la

llamada es su mejor oportunidad para establecer el tono de la reunión y demostrar que la reunión
será una experiencia valiosa y diferente para su contacto. Dejar que el prospecto participe en su
plan produce tres beneficios significativos:

1. Es un gran diferenciador. Casi nadie en ventas hace esto. Ciertamente no bien. Permitir que
su prospecto participe en su plan comunica que usted no es un aficionado, que ha hecho
esto antes y que respeta el
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tiempo que el prospecto le ha asignado. Después de diseñar su plan para la reunión, también
puede reforzar una vez más que esta reunión no se trata de usted sino del cliente potencial.
Lo haces haciendo una pregunta inteligente: “Eso es lo que estaba buscando hacer en
nuestro tiempo juntos. ¿Qué le gustaría obtener de esta reunión; ¿Qué esperabas lograr
hoy? Dependiendo de la persona y de lo difícil que haya sido asegurar la reunión, a veces
agrego un giro audaz: "¿Por qué me invitaste a entrar?"

O, “Solo tenía curiosidad. ¿Cómo es que accediste a visitarme? Intentalo. Te sorprenderá

gratamente el efecto.

2. Informa al comprador hacia dónde se dirige. Nadie quiere que lo lleven a dar un paseo. No
soporto no saber a dónde voy. Ya sea un viaje por carretera o una reunión conducida por
otra persona, me pongo muy nervioso cuando no sé hacia dónde se dirigen las cosas.
Compartir su agenda proporciona al comprador una hoja de ruta para la reunión. Es una
cortesía profesional que, en la mayoría de los casos, hace que la persona con la que te
encuentras se sienta más cómoda.

3. Le permite al comprador saber que espera un diálogo. Tu prospecto espera que hagas el acto
habitual de "aparecer y vomitar" al que se ha acostumbrado. Él está pensando: “No necesito
prestar mucha atención porque estás a punto de vomitarme verbalmente durante la próxima
hora”. En muchos casos, tan pronto como el vendedor abre la boca, el comprador entra en
modo de escucha selectiva, esperando que la llamada sea un monólogo. Compartir
poderosamente su agenda en realidad sacude las cosas para el comprador. Su objetivo aquí
es impresionar al prospecto sorprendiéndolo con su plan sólido y que espera entablar un
diálogo.

Dado que son muy pocos los vendedores que organizan correctamente la llamada, la mayoría
no se ha beneficiado de observar cómo se hace bien. Mis clientes aprecian cuando se explica con
un ejemplo. Cuando realizo mis propias llamadas de ventas, así es como hago la transición de
establecer una relación a compartir la agenda:

Ron, gracias por invitarme. Creo que organizamos esta reunión durante treinta minutos.
¿Cómo estás a tiempo? [Pausa para una respuesta.]
Excelente. Me aseguraré de que terminemos antes de las 11:30.
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Esto es lo que me gustaría hacer. Permítanme comenzar y tomarme

solo dos o tres minutos para compartir un poco sobre ABC Spellbinders,
los problemas que resolvemos para los profesionales de recursos humanos
y por qué tienden a llamarnos en busca de ayuda. También mencionaré
brevemente cómo somos diferentes y por qué hemos tenido tanto éxito en
este espacio. Luego, me gustaría darle la vuelta a la situación y hacerle
preguntas para comprender mejor su situación y lo que está haciendo con
respecto al QRS, o cómo se está acercando a la oportunidad XYZ.
Dependiendo de lo que escuche de usted, puedo compartir algunos
estudios de casos relevantes o mostrarle opciones sobre cómo brindamos
Spellbinding a los clientes. Después de eso, podemos discutir si parece
que podemos ayudarlo o si hay un próximo paso lógico [como si tiene
sentido tener una reunión de seguimiento o reunir a nuestros equipos].
Eso es lo que esperaba hacer, Ron. Dime lo que eras
esperando y con lo que te gustaría irte hoy.

Cada frase en esta apertura de muestra es intencional. Si este es un concepto

completamente nuevo para ti, mi desafío es tomarte el tiempo y diseccionar este
ejemplo pieza por pieza. Piense en cómo ha estado (o no ha estado) configurando
sus propias llamadas de ventas y qué comunica eso a sus prospectos.

Compartir tu agenda para concretar la convocatoria es una oportunidad increíble

para posicionarte a ti y a tu empresa. Le recomiendo encarecidamente que invierta
tiempo y energía para dominar esta técnica.

Limpiar sus problemas

Obviamente, esta fase de la llamada solo se aplica cuando se reúne con un cliente
existente. (¡Ciertamente esperamos que una empresa con la que todavía tenemos
que hacer negocios no tenga quejas o problemas con nosotros!) Compartí este
concepto con el diseñador que me ayuda a armar mi contenido de entrenamiento y
materiales de presentación. Él llama a este importante paso "lidiar con la basura
desde el principio". Eso lo dice todo!
Si mi encantadora esposa está frustrada por una mala interacción conmigo más
temprano en el día, es seguro decir que no está muy interesada en escuchar mis
emocionantes noticias o el gran progreso que hice para un cliente. No importa lo que quiero
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hablar porque su mente todavía está procesando el disgusto que creé previamente.

Es lo mismo con los clientes. Si queremos lograr algo productivo en una llamada de
ventas, es imperativo que solucionemos sus problemas antes de seguir adelante con lo que
queremos lograr. Limpia el aire.
Intentar mostrar a sus clientes preocupados nuevos productos fantásticos mientras todavía
están furiosos por un envío perdido, una promesa incumplida o una mala experiencia de
servicio es inútil. No pueden escucharte hasta que te ocupes de lo que tienen en mente.

Entregue la declaración de poder

Para todos los usos y la gran versatilidad de la declaración de poder, esta fase de la llamada
de ventas es cuando ofrece el máximo impacto. Aquí desplegamos la declaración de poder
de forma completa en todo su esplendor. En llamadas telefónicas, correos de voz, correos
electrónicos y otras armas de ventas, estamos limitados a usar fragmentos de nuestra
declaración de poder, pero en este punto de la reunión podemos dejarlo volar.
En tres fascinantes minutos de magnificencia de ventas, brindamos al prospecto una
comprensión sucinta, convincente y centrada en el cliente de por qué las personas o
empresas acuden a nosotros, qué ofrecemos y cómo somos diferentes y mejores que otras
alternativas. Cuando se ejecuta correctamente, es algo hermoso que me hace llorar. Más
importante aún, funciona de maravilla en la perspectiva.

Sin proyector ni folleto, pero con elocuencia y gran poder, presenta su historia y atrae la
mente del prospecto de una manera que la mayoría de los vendedores nunca lo harán.

Preste mucha atención a las reacciones físicas del cliente mientras recorre su declaración
de poder, particularmente el primer segmento donde explica los problemas, dolores y
problemas abordados, junto con los resultados que logra para los clientes. Muy a menudo,
los clientes reaccionarán cuando toque un tema destacado. Busque una mueca de dolor, un
asentimiento o incluso un gesto con la mano que reconozca que presionó un botón
importante. Si alguien comienza a escribir febrilmente, ¡sonría por dentro sabiendo que está
haciendo algo bueno! No es inusual que su cliente potencial lo interrumpa para hacerle una
pregunta aclaratoria o para obtener más detalles sobre uno de los problemas de su cliente.

Proporcione una respuesta clara y breve a la pregunta, pero evite lanzarse a un argumento
de venta en toda regla. ¿Recuerdas la analogía del vuelo?
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Hay un tiempo para escalar, un tiempo para navegar en altitud y un tiempo para aterrizar.
Se necesita disciplina porque nuestro instinto de ventas quiere abalanzarse sobre la apertura.
Sea paciente y mantenga su polvo seco. Tome nota de lo que despertó el interés del cliente
para que pueda explorar la causa durante la siguiente etapa de la llamada.

Hagamos una pausa y revisemos dónde se encuentra en la reunión. En este punto, es

probable que esté entre los siete y los quince minutos de la llamada.
Usted tiene el control total y el comprador potencial está agradecido y sorprendido por esta
experiencia única y cautivadora. Ha ganado terreno relacional al seguir el ejemplo del
cliente potencial en la construcción de una buena relación durante un período de tiempo
adecuado. Ha evaluado el estilo del comprador y está haciendo ligeras adaptaciones a su
entrega (por ejemplo, la velocidad y el volumen de su voz, su lenguaje corporal) para
mejorar la comunicación. Compartió con maestría un plan bien pensado para la llamada y
buscó la opinión y aceptación del comprador.
El comprador ahora ve que usted es un profesional y se siente cómodo permitiéndole
liderar. También se le ha puesto en alerta de que espera que participe en un diálogo y que
no se presentará ante él durante la próxima hora. Si se reúne con una cuenta existente, ha
demostrado que los problemas del cliente son una prioridad al hacer algunos arreglos para
limpiar los elementos pendientes. Luego, de una manera muy comprimida, ha compartido
su historia, brindando una lista de las razones por las que otras personas acuden a usted
en busca de ayuda, lo que vende su empresa y por qué usted es la mejor opción. Wow, no
son unos malos diez minutos. ¿No estarías de acuerdo?

Antes de pasar a la siguiente fase de su llamada, me gustaría abordar una pregunta

que a menudo plantean los representantes de ventas experimentados sobre la disposición
del cliente potencial a responder preguntas. Un buen número de vendedores no se sienten
cómodos dirigiendo un diálogo con un cliente potencial. Les gusta hablar, lanzar y presentar
porque les resulta familiar, pero algunos también temen que el cliente no responda bien a
sus preguntas. Más allá de eso, a algunos vendedores les preocupa que el cliente se
muestre reacio a proporcionar información y podría ofenderse si lo interrogan (palabras
tendenciosas de los representantes de ventas, no mías). Estos representantes argumentan
que primero debemos dar nuestra presentación completa, y así ganarnos el derecho de
cuestionar al prospecto.
Utilizo dos respuestas para ayudar a modificar la perspectiva del vendedor que duda.
Primero, no veamos al prospecto como un testigo que enfrenta un contrainterrogatorio
hostil. ¿No es más acertado verse a sí mismo como el médico y a su cliente potencial como
el paciente que busca curar un mal o lograr una salud?
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¿descubrimiento? No confiaría en un médico que entró en la sala de examen, pasó una hora
diciéndole lo bien que estaba y luego escribió una receta, ¿verdad? El mismo concepto se
aplica al proceso de ventas. El descubrimiento precede a la presentación.

Aquí es donde la declaración de poder paga grandes dividendos. Comparte suficiente

información significativa en la parte delantera para generar credibilidad, crear interés y
ayudar al cliente potencial a prepararse para responder preguntas importantes.
Esto es análogo a conocer a su nuevo médico. Esta vez, su nueva doctora se sienta en ese
taburete con ruedas, lo involucra en una pequeña charla y luego le brinda una descripción
general de tres minutos de su educación, especialidad y filosofía de atención. Ahora cree
que ella es competente y está más receptiva a ser examinada y responder preguntas sobre
su salud. Después del examen, el doctor comparte sus pensamientos, diagnostica su
condición y sugiere una solución.
Ese es un gran ejemplo de cómo estructurar mejor sus llamadas de ventas.

Haga preguntas de sondeo: Descubrimiento

Cuando éramos pequeños nos enseñaron que no existen las preguntas tontas. Ellos
mintieron. Los vendedores son conocidos por hacer preguntas obvias, ignorantes y fuera de
lugar.
Se pueden lograr más ventas haciendo una serie de buenas preguntas que ejecutando
una presentación muy pulida. La palabra operativa aquí es genial. El hábil cazador de ventas
utiliza esta fase de la llamada para hacer preguntas específicas y de sondeo para demostrar
experiencia, identificar oportunidades potenciales, recopilar la información necesaria y hacer
avanzar la pelota.
Hay docenas de libros e incluso sistemas de venta completos dedicados a educar a los
profesionales de ventas sobre la metodología de sondeo. Hay suficiente material para
obtener un doctorado sobre el tema. No profundizaremos tanto aquí, pero ofreceré un marco
simple para agrupar preguntas de sondeo en cuatro categorías que aseguren que
descubramos la información que necesitamos:

1. Preguntas personales
2. Preguntas estratégicas y direccionales 3.
Preguntas específicas sobre búsqueda de problemas y oportunidades 4.
Preguntas sobre el proceso de ventas
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Preguntas personales

El viejo adagio dice que la gente le compra a la gente que le gusta. No podría estar
más de acuerdo, y no hay mejor forma de ganarse el cariño de las personas que
ayudándolas a conseguir lo que quieren. Eso significa hacer preguntas para descubrir
lo que personalmente importa a sus prospectos. ¿Cuáles son sus objetivos a corto y
largo plazo? ¿Cómo están siendo evaluados? ¿Qué tipo de resultados están trabajando
para lograr? ¿Cómo podrías hacerles la vida más fácil? ¿Cómo y cuándo obtienen
bonos o son promovidos?
Claro, algunas de estas preguntas son profundamente personales y pueden no ser
apropiadas en todas las circunstancias. Pero esté abierto al concepto de trabajar duro
para comprender lo que es personalmente importante para su cliente potencial.
Las relaciones con los clientes más profundas y exitosas resultan cuando existe
confianza mutua y compromiso personal entre el comprador y el vendedor. ¿No es ese
el tipo de asociación a largo plazo que deseamos?

Preguntas estratégicas y direccionales

Estas preguntas nos ayudan a entender lo que está ocurriendo en el mundo macro del
prospecto. ¿Qué está pasando en el espacio de sus clientes? ¿A quién se enfrentan en
el mercado? ¿Qué tendencias de la industria están trabajando a favor o en contra de
su situación? ¿Existen iniciativas corporativas o nuevas estrategias que catalicen el
cambio? ¿Existe presión para crecer y expandirse o para reducir costos?
La investigación previa a la llamada puede ayudarlo a formular estas preguntas
para que sean más específicas en lugar de genéricas. No hay excusa para hacer una
llamada de ventas de empresa a empresa sin haber investigado a fondo a su cliente
potencial utilizando todos los medios disponibles. Como mínimo, escanee la información
disponible públicamente, los comunicados de prensa, los sitios de redes sociales y
cualquier cosa que los altos ejecutivos o su contacto hayan dicho o escrito últimamente.
¿Qué tan inteligente mirará a su prospecto cuando le haga preguntas sobre un discurso
que su director de marketing hizo la semana pasada y que descubrió en YouTube? ¿O
qué tan poco preparado o perezoso sonará al hacer preguntas que tienen respuestas
disponibles? En este último caso, solo probarás que no te preocupaste lo suficiente
como para hacer tu tarea.

Preguntas específicas sobre problemas y búsqueda de oportunidades

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Una vez que se familiarice con el panorama general de su cliente potencial, es hora de
investigar más específicamente las áreas en las que sus ofertas pueden marcar la diferencia.
Su objetivo es recopilar cada bocado de información para identificar si puede ayudar a este
prospecto y cómo puede hacerlo.
La forma más fácil de formular preguntas efectivas es revisar la sección de problemas del
cliente de su declaración de poder (problemas resueltos, dolores eliminados, oportunidades
capturadas, resultados logrados). Trabaje con toda la lista, tomando cada uno de los motivos
por los que los clientes buscan su empresa y convirtiéndolo en una pregunta de sondeo. Es
útil mantener las preguntas abiertas porque esto anima al prospecto a proporcionar respuestas
descriptivas en lugar de respuestas de sí o no. Como ejemplos:

¿Cómo te acercas a Pain No. 1?

¿Cuál ha sido su experiencia persiguiendo la Oportunidad No. 2?

¿Podría compartir sus pensamientos sobre la captura de la Oportunidad No. 3?

¿Qué ha funcionado y qué no?

¿Qué sucede cuando el Problema No. 4 levanta su fea cabeza? Y si no se

aborda el problema, ¿cuál es el impacto?

Cuénteme sobre su iniciativa actual para lograr el Resultado No. 5.

Este es también el momento de explorar los problemas a los que respondió el prospecto
cuando entregó su declaración de poder. Regresa y pregunta por qué ese tema en particular
despertó el interés del cliente. Preguntar por qué suele ser una buena idea, siempre y cuando
no lo hagas con tanta frecuencia que comiences a sonar como un niño de tres años. Con
demasiada frecuencia, comenzamos a responder la pregunta de un cliente potencial asumiendo
que sabemos por qué lo hizo. Pero la forma más sencilla de no seguir un camino inútil e
improductivo es detenerse, hacer una pausa y decir: “Esa es una buena pregunta. ¿Por qué
preguntas eso?
Aquí hay una pieza crítica de entrenamiento a medida que avanza a través de estas
preguntas más específicas de búsqueda de oportunidades: ¡Escuche las respuestas! Es muy
común ver a los vendedores tan concentrados en hacer todas sus preguntas que pierden el
enfoque en el prospecto. Escuche atentamente. Mira interesado. Toma nota. Cuando la
respuesta del cliente potencial no tenga sentido para usted, solicite una aclaración o un
ejemplo. Y lo más importante, cuando toque un tema en el que está claro que existe un
problema, profundice más. No se limite a pasar a su siguiente pregunta. Haga preguntas de
seguimiento. Recuerda, estamos en busca del
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dolores, problemas, necesidades y deseos del cliente. Si descubre algunos de estos

problemas, acampe por un tiempo. Vaya más allá de la superficie para comprender más
acerca de esos problemas. Cuanto más pueda aprender aquí, más relevantes serán sus
preguntas y podrá abordar los problemas de manera persuasiva cuando comience a
"vender" en la siguiente fase de la llamada.
Pero como se mencionó anteriormente, resista la tentación de lanzarse al modo de
ventas. Cuando encuentre una costra, córtela. Sigue sondeando. Y cuando empiece a
sangrar un poco, pellizca más fuerte. Pregunte a sus prospectos cómo han intentado
superar el problema y por qué no ha funcionado. Vierta un poco de sal en la herida
abierta. Descubra las consecuencias de no resolver el problema o lograr el resultado
deseado. Todo lo aprendido en esta etapa es útil más adelante, especialmente cuando
llega el momento de proponer una solución.

Preguntas sobre el proceso de ventas

Esta cuarta categoría de preguntas está diseñada para ayudarnos a recopilar la

información que necesitamos para avanzar con éxito la oportunidad a través del proceso de ventas.
Usando nuestra analogía de la aviación nuevamente, estas preguntas aseguran datos
sobre el tráfico aéreo y el clima que ayudan a planificar nuestro vuelo para que podamos
llegar seguros al destino deseado.
Los vendedores se emocionan cuando descubren que un prospecto tiene los mismos
problemas que puede resolver. Esta emoción hace que el vendedor acelere el proceso de
ventas hacia la etapa de propuesta. Si bien responder con un sentido de urgencia parece
ser algo bueno, también puede crear problemas. El vendedor que se mueve rápidamente
se olvida de recopilar información importante, lo que inevitablemente detendrá la venta
más adelante en el proceso.
Piense en sus últimas ofertas en las que el prospecto se apagó (es decir, dejó de
responder). Todo parecía genial al principio. Había interés y necesidad. Te conectaste
con el prospecto a nivel personal, o eso creías. Los comentarios fueron positivos y siguió
aumentando la probabilidad de cerrar el trato. Pero luego, de repente y sin previo aviso,
la perspectiva se oscureció. Nada. No más devoluciones de llamadas o respuestas a
correos electrónicos.
grillos
La mayoría de las veces, las ofertas se oscurecen cuando te sorprende algún factor
que no descubriste antes en el proceso. Tal vez su contacto, la persona con la que se ha
estado reuniendo, realmente no tenía autoridad para comprar. O no había dinero para
financiar una solución. Posiblemente nuestra definición de “pronto” no
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alinear con su perspectiva. Cualquiera que sea el caso, duele cuando tu contacto deja de
responder, especialmente cuando ya registraste los ingresos (y gastaste la comisión) en tu mente.

Es poco probable que pueda aprender todo lo que necesita durante la llamada de ventas
inicial, pero sin duda ayuda ir a esa reunión con un manejo claro de los factores que desea
descubrir, a saber:

Autoridad de decisión e influenciadores de decisión

Cronologías

Dólares disponibles o presupuesto

Voluntad de hacer un cambio

Etapa en el proceso de compra

Criterios de decisión (cómo se tomará la decisión, no quién la toma)

Opciones alternativas

Competencia

Los grandes vendedores abordan todos estos problemas antes de presentar una propuesta.
Debe comprender completamente la situación del cliente potencial para tener la mejor oportunidad
de ganar el negocio. No te pagan por trabajar duro y generar propuestas. ¡Se gana la vida
cerrando tratos e ingresos por reservas! Si bien parece contradictorio, a veces la mejor manera
de acelerar el cierre de un trato es ralentizar el proceso de venta para obtener la información
necesaria.

Trabajé con una vendedora de alto nivel y gran talento que era experta en la materia en su
área. De hecho, esta mujer era más una experta y consultora que una vendedora. Íbamos a
llamadas de ventas y los prospectos se enamoraban de ella y de lo que podía hacer por ellos.
Era común que el prospecto pidiera una propuesta completa para un programa anual al final de
una primera reunión. Halagado y entusiasmado con la oportunidad, el vendedor por lo general
aceptaría felizmente. El problema, sin embargo, era que estas propuestas eran complejas y
podían tardar hasta quince horas en prepararse. Después de perder un trato que pensábamos
que estaba en la bolsa y ver que otro se oscurecía, comenzamos a examinar su proceso de
ventas. resultó
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que no estábamos haciendo suficientes preguntas sobre las personas que influyen en las decisiones
y el proceso de decisión.
Te colocas en una posición mucho más fuerte para ganar una vez que has recopilado datos
críticos que ayudan no solo a posicionar tu propuesta, sino también a trabajar todas las variables
que influyen en la decisión. Le conviene que se sienta cómodo haciendo este tipo de preguntas:

Además de usted, ¿a quién más le importa realmente este tema?

(Esa es, con mucho, la mejor manera de preguntar sobre otras personas
influyentes y la autoridad de toma de decisiones de su contacto sin que parezca
un insulto. No elaboré la redacción, pero la he escuchado perfectamente utilizada
por varios expertos. No estoy seguro de dónde. se originó, pero puedo atestiguar
que es una pregunta muy útil para hacer).

¿Dónde se encuentra en el proceso de evaluación de opciones?

¿De dónde saldrá el dinero para financiar esta iniciativa?

Esta es una decisión importante. ¿Qué tan comprometido estás con

hacer un cambio? ¿Cuál es la probabilidad de que deje a su actual proveedor
(o solución) o cambie de dirección?

Dime los criterios que usarás para tomar tu decisión. ¿Cómo decidirás?

¿Qué otras alternativas hay sobre la mesa?

Las ofertas se oscurecen cuando te vuelves perezoso y disparas desde la oscuridad. Practique
haciendo este tipo de preguntas en cada reunión de prospectos. Tendrá más confianza y más
habilidad para obtener la información necesaria para avanzar con éxito en el trato.

Vender

Ahora es tu turno. ¡Finalmente! Déjalo volar. Con base en lo que aprendió hasta ahora, venda,
venda, venda.
La paciencia y la disciplina que has mostrado hasta este punto te han valido el derecho a ser
el centro de atención. Su prospecto está preparado para escuchar cómo puede ayudarlo a él y a
su negocio. Construiste simpatía y credibilidad, demostraste profesionalismo, serviste un exquisito
aperitivo que creó hambre por más,
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y reunió grandes cantidades de información sobre su prospecto. Aproveche al máximo la

sólida plataforma que construyó y lance sus misiles de ventas más potentes.

Esta es la etapa de la llamada cuando finalmente puedes actuar como un vendedor.

Y debido a que esta llamada de ventas se estructuró y se realizó de manera tan hermosa,
tiene la capacidad de entretejer lo que es importante para el cliente potencial en su
discurso de venta. Dilo en voz alta conmigo: EL DESCUBRIMIENTO PRECEDE A LA
PRESENTACIÓN.
Toma tu literatura. Revisa tablas y gráficos elaborados. Habla con elocuencia sobre
tus muestras. Comparta historias de cómo ha ayudado a otros clientes a lograr resultados
extraordinarios. Describir posibles soluciones. Hojee algunas pantallas en su iPad,
mostrando su última y mejor oferta de whiz-bang. Proporcionar testimonios de clientes.

Aproveche al máximo lo que ha aprendido para adaptar su mensaje a este cliente

potencial en particular. Muestre sus habilidades de venta mostrando al comprador que
realmente escuchó. Omita las áreas que no son relevantes y dedique más tiempo a
concentrarse en los puntos clave que resonarán con los problemas del comprador.
Ha identificado las necesidades, los problemas y las oportunidades del posible comprador;
ahora vincúlelos directamente con sus ofertas, usando las propias palabras del comprador
para llevar a casa sus puntos.

Determinar el ajuste y buscar objeciones

Para cuando finalice la fase anterior, en la que demostró sus habilidades de venta, tendrá
una idea bastante clara de si existe un ajuste potencial con esta cuenta. Si estoy
relativamente seguro de que el prospecto me sigue y siento que puedo aportar valor y una
solución adecuada, entonces empiezo a sonreír porque una oportunidad se está
materializando ante mis ojos.
Sonrío, empiezo a asentir suavemente con la cabeza y digo: "Según nuestra
conversación y lo que hemos compartido, parece que podríamos ayudarte". Luego hago
una pausa para dejar que el pensamiento y el momento penetren. Si el prospecto no
responde después de unos segundos, sigo con "¿Qué piensas?"

Este es un momento crucial. Necesitamos escuchar lo que está en la mente de la otra

persona. ¿Estábamos simplemente imaginando y esperando que conectamos los puntos,
o la perspectiva lo afirmará por nosotros? Es imperativo que el prospecto hable. No sienta
la necesidad de llenar el silencio o recurra a revender su principal
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puntos. Ejercer el autocontrol. Pregunte nuevamente qué piensa el prospecto y preste

atención al tono y contenido de la respuesta. Si la persona se siente incómoda brindando
demasiados comentarios positivos, puede ser una señal de que necesita hacer algunas
preguntas más sobre el proceso de ventas. ¿Hay otros en la organización que merecen
escuchar su historia de ventas? ¿Necesita repetir esta reunión inicial? ¿Existen
problemas culturales, políticos o iniciativas en competencia que posiblemente dificulten
que su prospecto se entusiasme con lo que tiene para ofrecer?

Estamos buscando dos conclusiones distintas de esta fase de la llamada.

En primer lugar, buscamos la confirmación de que efectivamente tenemos una posible
solución para este prospecto. Simple y llanamente: ¿Tenemos un ajuste? ¿Podemos
ayudar a este prospecto? ¿Piensa el cliente potencial que podemos ayudar a su
negocio?
En segundo lugar, necesitamos desarrollar posibles obstáculos y objeciones. Sé
que parece contradictorio. Mucha gente en ventas quiere huir y esconderse de las
objeciones. Eso es tonto. ¡El mejor momento para conocer las inquietudes que el cliente
potencial pueda tener sobre el futuro es ahora mismo! Si el prospecto muestra alguna
reticencia o envía una señal de que algo no está bien, pregúntale al respecto. Vuelva a
sondear. Descubrir obstáculos potenciales mientras se está sentado cara a cara es lo
mejor que puede pasar. Presenta una oportunidad para usted, si es posible, de
abordarlos en el acto. Y le ayuda a crear estrategias para sortear y superar esos
obstáculos a medida que avanza la oportunidad. Si puede decir en su interior que algo
anda mal, pero su contacto no lo dice, pregúntele directamente. Diga: “Tengo la
sensación de que tiene preocupaciones o ve obstáculos para seguir adelante. Dime lo
que estás pensando. Prefiero escuchar sus preocupaciones ahora que fingir que no
existen”.

Definir y programar el siguiente paso

Siempre me gusta escuchar a los vendedores recapitular las llamadas de ventas.

Siempre hay algo que aprender y, por lo general, algo que te hace reír.
A los vendedores les gusta presumir del gran trabajo que hicieron al realizar la llamada.
A veces, las historias cobran vida propia, como historias de pesca. Cada vez que se
vuelve a contar la historia de la increíble llamada de ventas, se vuelve más dramática.
El pez se hace más grande y el vendedor se ve cada vez más heroico.
Machine Translated by Google

Hay una pregunta que hago que cada vendedor responda después de cada llamada:
¿Cuál es el siguiente paso? Y más a menudo de lo que piensas, ese próximo paso no ha
sido definido. No me importa lo bien que te sientas acerca de tu reunión con el prospecto
soñado. Si te fuiste sin definir, acordar y programar el siguiente paso, entonces fallaste. Te
amaban y te lo dijeron, pero ¿olvidaste definir el siguiente paso para ambos lados? Fallar.
Hizo la mejor presentación de su vida y recibió una ovación de pie, pero se fue sin acuerdo
sobre el siguiente paso. También un fracaso. ¿Punto a favor?

La etapa final de una llamada de ventas ganadora es la etapa más simple de todas.
Definir lo que viene después. Una vez que haya discutido si puede ser apto para el cliente
potencial y haya trabajado para descubrir posibles objeciones, la conclusión de la reunión es
fácil.
Una pregunta, "¿Qué sugiere como próximo paso apropiado?", es todo lo que se
necesita para llegar a un acuerdo sobre lo que sigue. También brinda una oportunidad para
que el prospecto lo dirija y mantenga el control.
Preguntar por los pensamientos de la otra persona alivia la presión que crean las técnicas
tradicionales de cierre. Hemos pasado la hora anterior (o el tiempo que sea) conduciendo
una conversación de ventas bidireccional, profesional y sin presiones. No hay razón para
cambiar de marcha ahora y hacer un movimiento de poder en la perspectiva.
No destruyamos la credibilidad y la comodidad que hemos trabajado tan duro para construir.
Escuche y procese la respuesta del prospecto. Lo que más me gusta hacer en este
momento es ofrecer los próximos pasos para cada uno de nosotros. Diré: "Según lo que
dices, ¿qué tal si yo hago EFG y tú reúnes a JKL?" En otras palabras, “Déjame hacer esto y
tú haz aquello”. El compromiso mutuo es algo bueno.

Sin embargo, sugerir el siguiente paso solo le otorga un crédito parcial. Tienes que
programar ese paso. Hoy, eso es más fácil que nunca. Tome su teléfono inteligente o abra
su calendario. Hay una alta probabilidad de que el cliente potencial siga tu ejemplo. Elija la
fecha en la que ambas partes puedan acordar realizar una tarea acordada y confirme lo que
sucederá a continuación. Repitelo.
Reservar. Sacudelo.
Un último pensamiento sobre cómo finalizar la llamada de manera adecuada: no se
desespere agradeciendo a la persona por su tiempo. Claro, sé agradecido; se respetuoso.
Pero actúa como si hubieras estado aquí antes. Debe estar acostumbrado a realizar
reuniones que terminen con un resultado positivo para ambas partes. Tenga en cuenta que
ha entregado mucho valor al prospecto. Usted proporcionó ideas; pintaste un cuadro de un
resultado exitoso. Así que mientras está bien
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agradezca a la persona por invertir tiempo en visitarlo, no se incline en el proceso. Recuerde,

su prospecto es el que tiene el dolor, el problema o el resultado deseado. Tienes la solución
potencial. Si ha hecho su trabajo al estructurar y realizar correctamente la llamada de ventas,
sus prospectos deberían estar tan agradecidos con usted como usted con ellos.

Preguntas para la reflexión

¿Ha estado realizando llamadas de ventas con una progresión

lógica: un comienzo, un medio y un final?

Si ha intentado compartir su agenda y diseñar su plan para

llamadas de ventas en el pasado, ¿cómo ha sido recibido ese
enfoque?

Mirando hacia atrás en sus últimas llamadas de ventas, ¿quién

estaba pilotando el avión desde el asiento del piloto, usted o el
cliente?

¿Cree que dar su declaración de poder relativamente temprano en

la llamada le otorga suficiente credibilidad para hacer preguntas
significativas y de sondeo?

¿Ha experimentado con diferentes formas de concluir las llamadas

determinando si hay una coincidencia, desarrollando las objeciones
y definiendo los próximos pasos?
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CAPÍTULO 12

Prevención de la resistencia refleja del comprador

a los vendedores

Ha habido un subtema recurrente que corre como un trasfondo a lo largo de los capítulos
anteriores sobre la historia de las ventas, las llamadas telefónicas proactivas y las llamadas
de ventas. En caso de que haya sido un poco sutil (no es algo de lo que se me acuse a
menudo), permítanme hacer una pausa aquí para recalcar el punto.
Los compradores se resisten a los vendedores. Todo el mundo lo hace, incluso los
que vendemos para ganarnos la vida. Los compradores, especialmente los prospectos,
tienen una reacción refleja negativa automática, casi instintiva, hacia los vendedores.
Sabes exactamente a lo que me refiero porque respondes de la misma manera. Piense en
su último viaje a una tienda de muebles. ¿Qué pensamientos pasaron inmediatamente por
su cabeza cuando se acercó el ansioso vendedor que llevaba el portapapeles? ¿O qué tal
cuando recibiste esa llamada inesperada y el vendedor telefónico se lanzó a su guión sin
pausa inmediatamente después de pronunciar mal tu nombre? "Señor.
Winberg, soy Amanda de Mosquitos Have Rights of Missouri. Nos gustaría agradecerles
por ayudarnos en el pasado, y este año pueden tener un impacto enorme…”. Dispárame
ahora.
Algunos de ustedes estarán pensando: “Vamos, ese es un vendedor minorista o un
agente de telemercadeo. Por supuesto, retrocedemos reflexivamente cuando se
entrometen. Pero los compradores no me responden de la misma manera ni a mí ni a otros
representantes de ventas de empresa a empresa, ¿verdad? Sí, ellos lo hacen, y tú
también. ¿Recuerda al último vendedor, al que concedió una cita y luego invitó a su equipo
a asistir a su presentación? ¿Ese mismo tipo que parloteaba sin parar sobre puntos de
datos irrelevantes de la industria y lo sometió a una demostración de cuarenta minutos sin
hacer una pregunta significativa sobre su negocio? ¿Usted y sus compañeros de equipo
no comenzaron inmediatamente a resistirse a su mensaje tan pronto como
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¿Se dio cuenta de que fue un error invitarlo a entrar? Por supuesto que sí. Todo el mundo pone
algún tipo de escudo de defensa porque los vendedores repetidamente nos dan muchas razones
para hacerlo.

No es tu culpa, pero es tu problema

Esta resistencia refleja automática a los vendedores no es su culpa. No hiciste nada para
provocarlo. Heredaste la situación. Las aguas estaban envenenadas mucho antes de que llegaras
aquí. Otros imbéciles, ya sea de ventas minoristas, televentas o ventas de empresa a empresa
(como se describe en los ejemplos anteriores), nos lo estropearon todo. Desafortunadamente, nos
quedamos para lidiar con las consecuencias.

Piense por un minuto cómo sus amigos fuera de las ventas (o incluso sus compañeros de
trabajo que están en contra de las ventas) describirían a un vendedor. Aquí están las palabras no
tan halagadoras que escucho que la gente usa constantemente cuando habla colectivamente
sobre aquellos de nosotros en ventas:

Ensimismado

Manipulativo

Verboso

No fidedigno

alto ego

Parásito

Derrochador de tiempo

Desconectado de mi realidad

pobre oyente

Amigos, esto es a lo que nos enfrentamos. No es bonito. Puede que no lo hayamos causado,
pero es nuestro problema. Y ciertamente debemos lidiar con eso si vamos a tener éxito.

¿Cuándo fue la última vez que miró detenidamente y escuchó cómo se presenta ante los
posibles clientes? ¿Ha invertido la energía para evaluar cada aspecto de su enfoque de ventas a
la luz de cómo el comprador percibe sus acciones y palabras?
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Mis ojos se abrieron a la importancia de esa pregunta mientras trabajaba con el equipo
de ventas de un cliente el año pasado. Esta pequeña gran empresa tenía un puñado de
representantes de ventas; compitieron en un campo difícil y el negocio estaba funcionando
notablemente bien en comparación con sus pares. Pero su éxito se debió a un motor de
marketing efectivo que estaba generando una gran cantidad de clientes potenciales para
este equipo de ventas relativamente poco pulido. Una gran parte del trabajo de los
representantes consistía en filtrar los clientes potenciales y determinar cuáles tenían potencial
para convertirse en "oportunidades" en las que podrían trabajar. Hubo consenso entre la alta
gerencia de que los representantes de ventas estaban buscando a tientas los clientes
potenciales y convirtiendo un porcentaje vergonzosamente bajo en acuerdos.
La evaluación de la gerencia fue correcta, por decir lo menos. Trabajé de cerca con
algunos de los representantes menos experimentados, escuchándolos en las llamadas
salientes y dejándoles mensajes de correo de voz. Lo que escuché fue perturbador. Los
representantes no tenían conciencia de cómo se comunicaban con las personas a las que
llamaban. Pasaron a través de plomo tras plomo a una velocidad vertiginosa.
Cada palabra que salía de sus bocas estaba centrada en sí misma. No hubo ningún intento
de conectar, relacionar o comprender. La motivación para llamar era claramente egoísta y
cualquiera al otro lado podía olerla.
Después de una hora mordiéndome la lengua, cambié de buen observador a entrenador.
Obligé a este novato a detenerse antes de cada llamada para articular su objetivo y revisar
lo que sabía sobre el líder. Pero por mucho que traté de ayudarlo a concentrarse en la
perspectiva, no pudo o no quiso cambiar su enfoque. Me avergonzaba incluso escucharlo
entregar su mensaje enlatado por teléfono. Frustrado, le dije al joven que sonaba como un
vendedor cursi solo interesado en lograr su propio objetivo para las llamadas. Entonces,
después de presionarlo para que considerara cómo el prospecto podría percibir sus tácticas
de ventas, este novato me dio un regalo. Obstinadamente respondió que le gustaba sonar
como un vendedor. De hecho, ¡era su forma de calificar el liderato! Él razonó que todos
entendieron que si vas a comprar, tendrás que tratar con un vendedor. Que así sea si apagó
la perspectiva. Eso solo significaba que no estaban interesados en comprar. No hace falta
decir que este joven fracasó. Lo liberamos para que tenga éxito en otros lugares, y mi
esperanza es que ahora haya un imbécil menos difícil de entrenar que le dé mala reputación
a los profesionales de ventas.

Dar forma a cómo el cliente te percibe

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Esa experiencia, combinada con lo que estaba observando con otros clientes, tuvo un
profundo impacto en mi entrenamiento de ventas. Llegué a la conclusión de que mi
preocupación por cómo los compradores percibían a los vendedores ya no podía seguir
siendo un trasfondo en mi entrenamiento. Más bien, este tema fue digno de una
facturación superior y ganó una posición al frente y al centro.
La resistencia del comprador a los vendedores es tan fuerte y tan frecuente que
requiere que tengamos un segundo objetivo para cada aspecto de nuestro ataque de ventas.
Junto con nuestro objetivo principal de lo que nos gustaría lograr, es imperativo hacer
preguntas adicionales para asegurarnos de que no estamos frustrando nuestro propio
esfuerzo de ventas y alentando al cliente a resistirse a nosotros:

¿Cómo se sentirá el cliente potencial o el cliente acerca de usted y

su empresa después de esta interacción?

¿Qué mensaje está enviando sobre la experiencia que tendrá el

cliente trabajando con usted?

¿Cómo puede informar al cliente que comprende que esta interacción

no se trata de usted?

¿Qué se puede comunicar para demostrar que usted es digno del tiempo
del cliente potencial y está motivado para brindar el máximo valor a su
cliente potencial?

Debemos hacer estas preguntas pensando en cómo nos percibirá el cliente potencial.
Esto es particularmente cierto en el difícil entorno de ventas de hoy en día, donde el
enfoque poco convincente de tantos vendedores desesperados solo aumenta la
sensibilidad del comprador.

Prevenir y Minimizar la Resistencia del Comprador

Dado que estamos de acuerdo en que esta resistencia automática que los compradores
tienen hacia los vendedores es real, es tonto e ingenuo pretender que no existe. Como
profesionales, debemos esperarlo y prepararnos para ello. Por eso insisto en que
examinemos todos los aspectos de nuestra búsqueda proactiva de nuevos negocios a
través del filtro del escudo de defensa del comprador. Comencemos con un examen de
las cosas que creemos sobre nosotros mismos como vendedores, cómo sonamos, qué
decimos y nuestros sentimientos hacia nuestros prospectos.
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Nuestras Creencias

Lo que creemos sobre nuestro trabajo y nuestro papel como vendedores tiene un efecto
tremendo en cómo nos ven los compradores. Si en el fondo creemos de verdad que a los
clientes potenciales les irá mejor si trabajan con nosotros y nos preocupamos por sus
mejores intereses, los compradores percibirán y recompensarán nuestras intenciones genuinas.
Sabemos que lo contrario también es cierto. Los compradores detectan la falta de sinceridad
tan rápido como pueden oler una colonia barata. Y nada los hace levantar el escudo de
defensa más rápido que un vendedor falso y maloliente.
Representarnos a nosotros mismos como solucionadores de problemas que existen
para aportar valor nos distingue de la multitud de otros vendedores que compiten por la
atención del cliente. También ayuda cuando iniciamos contacto con nuevos clientes
potenciales porque nuestros motivos son correctos. Queremos llamar a nuestros prospectos
porque realmente creemos que podemos mejorar su trabajo, su vida y su negocio. Los
compradores inteligentes tardan mucho más en resistirse a un vendedor cuya clara
motivación es ayudarlos a tener éxito.

Nuestro sonido

A veces puede detectar a un vendedor simplemente escuchando el tono y la cadencia de la

voz del individuo. Este tipo de vendedor puede hacer que un cliente potencial reaccione
como un zorrillo molesto que levanta la cola. Es por eso que es sorprendente que tantos
vendedores realmente intenten sonar como vendedores y agradarse unos a otros. Que
tonto. Estos representantes imitadores logran lo contrario de lo que pretenden. En cambio,
le dan una pista al comprador para que despliegue sus defensas, sabiendo que las bombas
de ventas están a punto de llover.
Como advertí anteriormente en el capítulo sobre llamadas telefónicas proactivas, pierda
la voz de las ventas. En el momento en que un comprador escucha ese tono de venta
prototípico, aparece la bandera amarilla de precaución. La mayoría de los vendedores no
saben que hacen esto y, sin embargo, destruye su enfoque de ventas. Practique hablar con
una voz normal, amistosa, casual y confiada. Si puede dominar un comportamiento natural,
entonces existe la esperanza de que sus prospectos realmente escuchen en lugar de cerrar
los oídos al primer sonido de la voz de ventas.

Nuestra visión de la perspectiva

Machine Translated by Google

Una vez, un cliente me pidió que estudiara a los miembros de su organización de ventas para
descubrir las principales diferencias entre los mejores y los peores. Fue una experiencia
fascinante y energizante porque era muy diferente de mi compromiso típico. Los hallazgos no
fueron lo que esperaba al comenzar la tarea. De hecho, hubo diferencias sutiles entre los que
luchaban y los que producían tres veces el promedio. Estas sutilezas tuvieron un gran impacto
en la forma en que los diversos representantes vieron y se acercaron a sus clientes
potenciales.

Los representantes que estaban luchando mantuvieron dos suposiciones derrotistas y

destructivas sobre sus clientes potenciales. Los representantes de bajo rendimiento no
entablaron un diálogo con los clientes potenciales creyendo que eran prospectos serios.
Usaron descripciones como "pateadores de llantas" y "compradores de ventanas" cuando
compartieron sus frustraciones por la falta de conversiones. La segunda creencia más
derrotada que descubrí giraba en torno al supuesto motivo del comprador. Este grupo de
representantes estaba convencido de que los clientes potenciales eran simplemente
compradores de precios que buscaban obtener la oferta más barata posible. No es difícil
predecir cómo estos representantes llegaron a sus clientes potenciales, y los resultados lo
demostraron. Si usted fuera el comprador, ¿cómo le respondería a un vendedor que telegrafió
sus percepciones de que usted no es un posible cliente serio y que su único interés es
obtener un precio bajo?
Por el contrario, los mejores empleados de esta empresa tenían una visión diferente de
sus clientes potenciales. Entraron en la conversación inicial con el nuevo prospecto asumiendo
que era una oportunidad legítima para hacer una venta. Los clientes potenciales no eran
simplemente la compra de precios; probablemente se acercaron porque estaban atascados
y buscaban ayuda con su situación. Imagínese, por un momento, cuán diferente estos
representantes principales se encontraron con los clientes potenciales en comparación con
aquellos que estaban luchando.

Nuestros sentimientos hacia el prospecto

Otra diferencia entre los representantes de ventas de alto rendimiento y los de bajo
rendimiento son sus propios sentimientos hacia el prospecto que se dirige a la conversación
inicial. Los representantes exitosos no solo eran optimistas sobre sus posibilidades de ganar
el negocio, sino que también tenían emociones cálidas y positivas sobre el cliente potencial.
Un representante llegó a decir: "Me encantan estos clientes potenciales".
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No es sorprendente que los representantes que estaban luchando tuvieran

sentimientos muy diferentes. Frustrados por su falta de éxito, los representantes de este
grupo a menudo albergaban ira hacia los prospectos, incluso antes de hablar con ellos.
Era casi como si estuvieran prejuzgando a los clientes potenciales y proyectando su ira y
frustración en clientes potenciales inocentes que aún no habían captado.
Es difícil culpar a un comprador por resistirse al acercamiento de un vendedor enojado.

Es seguro decir que la mayoría de los vendedores no son grandes jugadores de

póquer, porque tendemos a no ocultar muy bien nuestras emociones. Con toda
probabilidad, telegrafiamos las emociones que tenemos hacia los prospectos,
permitiéndoles sentir nuestros sentimientos. Y cuando esa opinión no es positiva, se
deduce que nuestros prospectos se resistirían a nuestro enfoque de venderles.

Nuestras palabras

Aquí hay un recordatorio más de que a los compradores no les importa lo inteligentes que
somos o lo maravillosa que creemos que es nuestra empresa. Comprensiblemente, solo
les preocupa lo que hay para ellos. Desde las primeras frases que salen de nuestros
labios, el comprador va determinando si “lo conseguimos”. Se supone que la conversación
es sobre ellos, no sobre nosotros. Los compradores revisan cada palabra que decimos a
través de este filtro. En el momento en que se dan cuenta de que usted se enfoca en
usted mismo y en lo que vende, la resistencia aumenta y lo agrupan con todos los demás
vendedores egoístas que tratan de evitar.

La mejor manera absoluta de frenar o prevenir la típica resistencia refleja del

comprador es comenzar con los problemas del cliente cada vez que nos comunicamos.
Como se revisó en el Capítulo 8, el poder en nuestra historia de ventas proviene de la
primera sección de la declaración de poder donde compartimos las razones por las que
los clientes recurren a nosotros. El comprador no se resistirá a los mensajes de venta
que comienzan con los artículos y los problemas que más le preocupan. Debemos
sentirnos cómodos y familiarizados al hablar sobre los dolores que eliminamos, los
problemas que resolvemos y los resultados que logramos para los clientes. Conectarse
con los prospectos de esa manera hace que reemplacen su letrero mental de "no solicitar"
con un letrero de bienvenida de neón brillante.
Los compradores tienen una resistencia reflexiva a los vendedores. Puede que no
hayamos causado esa condición, pero ciertamente estamos vendiendo en contra de esa
realidad todos los días. Depende de nosotros hacer todo lo posible para minimizar la
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indiferencia o predisposición negativa a un enfoque de ventas. Podemos ralentizar o incluso prevenir

esa resistencia al vernos a nosotros mismos y al prospecto de manera diferente, y trabajar
conscientemente para elegir palabras que hagan que el comprador nos dé la bienvenida en lugar de
resistirnos.

Preguntas para la reflexión

¿Qué creencias autodestructivas sobre usted y su papel como vendedor

le restan valor a la forma en que se presenta ante los compradores?

Cuando vende, ¿qué tan consciente está de que el comportamiento de

otros vendedores ha dañado potencialmente la forma en que los
compradores lo perciben?

¿Qué puede hacer para sonar diferente de cualquier otro vendedor

que se dirija a los mismos compradores que usted es?

¿Cuál es su visión de sus prospectos antes de contactarlos? ¿Esa

visión perjudica o ayuda a la forma en que te acercas a los compradores?
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CAPÍTULO 13

Pensé que se suponía que debía hacer un

Presentación

Desde mis primeros días en ventas, he visto vender como un ejercicio de diálogo. Las
llamadas de ventas, sin importar cuán grandes o importantes sean, están destinadas a
ser una conversación bidireccional. Pueden tener lugar en la oficina del comprador, en
una sala de reuniones o, posiblemente, incluso en la gigantesca sala de juntas. Pero
nunca hay ningún pensamiento de estar de pie. ¿Por qué alguien se pararía para tener
una conversación con una persona que está sentada? Se supone que esto es una llamada
de ventas, ¿verdad? Una reunión donde un comprador y un vendedor discuten temas
relevantes para determinar si tiene sentido mutuo hacer negocios (o más negocios) juntos.
A mediados y finales de la década de 1990, coincidiendo con la rápida proliferación
de Microsoft PowerPoint, comencé a trabajar con empresas más "sofisticadas". Se agregó
una nueva palabra a mi léxico de ventas, presentación, y más de quince años después,
todavía me estremezco cada vez que la pronuncian en mi presencia.

He llegado a odiar esa palabra, particularmente cuando la pronuncian los vendedores

con una "e" larga. Preezentacion. Todos tenemos ciertas palabras que provocan una
reacción visceral inmediata. (Estoy seguro de que los suyos se me vienen a la mente en
este momento). El cáncer es el primero en mi lista. Escucho esa palabra y la rabia crece
dentro de mí. Frunzo los labios, niego con la cabeza y estoy listo para descargar las
palabrotas más odiosas conocidas por el hombre. Odio. Cáncer. El romero (la hierba)
provoca una reacción similar. Si hay una hierba más pútrida o una forma más rápida de
destruir un plato perfectamente fino, no lo sé. El romero debería prohibirse, y los chefs
que lo usen sin una advertencia audaz en el menú deberían ser acusados de negligencia.
La presentación se ubica muy bien entre el cáncer y el romero como una palabra que
desencadena violentas explosiones en mi cerebro.
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Por qué odio la presentación de Word

Cuando aprendí por primera vez sobre PowerPoint y me enseñaron el concepto de hacer
presentaciones para clientes potenciales y compradores, fue un poco intimidante. La idea de
estar en el centro del escenario, frente a los clientes potenciales, me perturbó la mente y creó
una presión a la que no estaba acostumbrado. Ya había experimentado un tremendo éxito y
había realizado mi parte de llamadas de ventas de alto riesgo con compañías gigantes.
Ninguna de esas experiencias me puso nervioso, pero había algo diferente, incómodo y me
atrevería a decir, incluso incorrecto con las presentaciones dinámicas que rodeaban.

Eventualmente me sentí cómodo usando PowerPoint como una herramienta para

ayudarme a comunicarme. Pero filosóficamente, todavía no podía entender esta práctica de
presentar a los prospectos, especialmente al principio del proceso de ventas. No importaba
cuán de moda se habían vuelto las presentaciones. Estaba, estoy y seguiré estando
convencido de que todo el concepto es erróneo.
En la primavera de 2000, apenas unas semanas después de haber trabajado en la
empresa de sistemas de gestión del aprendizaje basada en la web descrita en el Capítulo 4,
experimenté la lección más dolorosa, formativa y valiosa de mis ventas.
carrera profesional.

Nuestra pequeña empresa estaba alineada con una gran empresa de mejora del
desempeño. Hicimos un trato para establecer esta gigantesca organización como socio de
canal. Tenía sentido en la superficie. Tenían una oferta de aprendizaje integral y muchas
empresas Fortune 500 como clientes. El equipo de primera de esta empresa de gerentes de
cuentas sénior altamente remunerados estaba repartido por todo Estados Unidos, y la
esperanza era que su fuerza de ventas abriera puertas y descubriera oportunidades para
vender nuestro sistema de gestión de aprendizaje.
Recibimos una llamada del equipo de aprendizaje de nuestro socio. Uno de sus mejores
vendedores, un receptor perenne del estatus de presidente del club, había conseguido una
presentación y una demostración para nosotros en una de sus principales cuentas. Todos en
nuestra empresa estaban extasiados y se habló mucho sobre la mejor manera de realizar la
demostración. Personalmente, estaba confundido sobre el proceso y no estaba muy seguro
de por qué estaríamos "presentando", ya que se trataba de una reunión inicial con el cliente.
Pero como el novato ansioso y respetuoso, le seguí el juego muy bien y me mantuve callado.
Para que conste, esa fue la última vez en mi vida que me quedé callado sobre el proceso de
ventas o una oportunidad de ventas.
Después de haber estado en la compañía solo unas pocas semanas, no estaba preparado
para manejar esta oportunidad. Se decidió que nuestro vicepresidente,
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Mark (quien también resultó ser el amigo que me reclutó en la empresa), dirigiría nuestra parte
de la presentación y realizaría la demostración. Estaba íntimamente familiarizado con el sistema
y también tenía un mejor manejo del funcionamiento interno de este socio de canal. Yo estaba
simplemente a lo largo del viaje y la educación. ¡Y qué educación resultó ser!

La cuenta principal era una empresa de electrónica con su sede estadounidense en Nueva
Jersey. Mark y yo invertimos más de $1,000 cada uno para volar desde y hacia Newark para la
gran reunión. No es un gasto menor para una empresa de nuestro tamaño.

La estrella de ventas de nuestro socio, lo llamaré Frank, nos recogió en el aeropuerto. Era
un día lluvioso y triste, que era un telón de fondo apropiado para lo que estaba a punto de
suceder. En el viaje desde el aeropuerto, Frank compartió que el presidente de la división aceptó
su invitación para asistir a la presentación.
Impresionante. Obviamente estaba en excelentes manos y emocionado de aprender de este
profesional de ventas.
Frank nos aseguró que lo tenía cubierto. El plan era que él "pusiera en marcha la
demostración" (sus palabras exactas) con una breve presentación. Repasaba unas pocas
diapositivas que destacaban la relación de su empresa con la cuenta. Eso le daría al comité una
idea de cuán arraigado estaba Frank en otras áreas de su negocio y brindaría mucha credibilidad
para configurar nuestra demostración. Después de cubrir este material introductorio, Frank
presentaría nuestra empresa como socio tecnológico y realizaríamos una demostración completa
de nuestro sistema de gestión de aprendizaje "lo mejor desde el pan rebanado".

¿Ya te sientes incómodo mientras te cuento esta historia? Lo soy, y tú deberías serlo. Mucho
podría haberse hecho de manera diferente hasta este punto. A pesar de que yo era el novato con
la tinta aún húmeda en mis tarjetas de presentación, lo sabía mejor. En lugar de hablar sobre mi
incomodidad, tomé un pase y me remití a la supuesta estrella de ventas. Diablos, era su cuenta y
él era el tipo que ganaba viajes anuales a Aruba como un jugador de alto rendimiento constante.
Tenía mucha confianza en mi chico, Mark. Es tan profesional como todos los que conozco,
además lo había visto mostrar magistralmente los beneficios de nuestra plataforma de aprendizaje.
Entonces, incluso si no estaba de acuerdo con el enfoque de Frank, pensé que Mark podría venir
desde el bullpen para ganar el salvamento.

Pasamos por seguridad y nos dirigieron a la sala de juntas corporativa. No cualquier sala de
conferencias, sino The Boardroom. La habitación tenía más pies cuadrados que mi casa, y la
hermosa mesa se sentó fácilmente.
Machine Translated by Google

sesenta personas. Empezamos a instalarnos ya los pocos minutos entraron en la

sala los miembros del comité. Desafortunadamente, estábamos más preocupados
por la conexión a Internet que por conectarnos con este equipo. Eso debería haber
sido una bandera roja. Ciertamente fue una señal profética de lo que estaba por venir.

Nerviosos, hicimos que todo funcionara y comenzamos a establecernos en una

pequeña charla previa a la reunión. Frank estaba de pie en la cabecera de la mesa.
El presidente de la división entró, saludó a todos y dijo sin rodeos: “Me alegro de
verte, Frank. Solo tengo treinta minutos, luego tengo que irme. Se sentó en la silla
más cercana a Frank. El choque de trenes que siguió está grabado a fuego en mi
banco de memoria tan vívidamente como cualquier momento en toda mi carrera. Así
de dolorosa y cambiante fue la lección. Y es por eso que, hasta el día de hoy, albergo
un odio tan profundo hacia la palabra presentación.
franco fue Y fue. Y fue. Ni una sola pregunta salió de su boca, diapositiva tras
diapositiva centrada en sí mismo. Fue un espectáculo para la vista. Fue una
experiencia surrealista, casi increíble. De hecho, si viera una tira de dibujos animados
o una parodia de Saturday Night Live de su presentación, concluiría que tiene que
ser ficticio. En realidad, nadie haría lo que Frank hizo ese día.
Primero vinieron varias diapositivas que mostraban imágenes de edificios en el
gran campus de su empresa. Sí, esto realmente sucedió. En la sala de juntas más
impresionante que he visitado, frente al presidente de división de una de las empresas
más respetadas del mundo y un comité encargado de seleccionar la solución que
vendimos, Frank no puso uno, ni dos, sino tres diapositivas con imágenes de edificios
para comenzar su presentación.
Miré a Mark con ojos grandes. Estaba congelado en un estado catatónico y no
estaba seguro de que sobreviviera a la reunión. Me quedé pensando, seguramente
Frank le va a preguntar algo al comité. Algo simple, algo fácil como: “Francine,
Steven, Joyce, Joe, ¿podrían decirnos por qué fueron seleccionados para liderar la
búsqueda de un sistema de gestión del aprendizaje?”
O tal vez algo aún más fácil, como "¿Qué esperabas obtener de nosotros
hoy?" ¿Habría sido demasiado preguntar: "¿Qué problemas comerciales están
impulsando esta iniciativa?" Nada. Nada. Sin preguntas. Claramente estaba
demasiado ocupado preparando nuestra demostración.
Después de las imágenes del encantador campus corporativo, aparecieron dos diapositivas con
los logotipos de los clientes de renombre a los que prestaba servicios la empresa de Frank. En realidad.
Cinco diapositivas y estoy teniendo flashbacks de la infancia de The Gong Show.
Solo Frank se está calentando y no hay ningún gong a la vista.
Machine Translated by Google

Las diapositivas seis, siete y ocho son hermosos diagramas de flujo del proceso de
mejora del desempeño de su empresa. Frank habla con elocuencia sobre la experiencia de
la empresa en varias áreas. En este punto, el comité está sentado en silencio, Mark tiene la
cara roja y me estoy volviendo loco pensando en cómo mi pequeña empresa tiró dos mil
dólares en pasajes aéreos por el inodoro para que pudiéramos ver a este bromista con su
chaqueta negra sobre un balbucea interminablemente sobre los majestuosos edificios,
clientes y procesos de su empleador.
Veintidós minutos después de la presentación de Frank, el presidente de la división está
visiblemente frustrado. Interrumpe a Frank diciendo: "Me gustaría ver la demostración, por
favor". Frank acelera a través de algunas diapositivas más y se las entrega a Mark.
Gran camiseta, ¿eh? Digamos que eso no es exactamente lo que teníamos en mente.
Sintiendo que se había ido demasiado lejos para redirigir la reunión o comenzar a
involucrar a los miembros del comité, Mark respondió respetuosamente a la solicitud del
presidente y comenzó la demostración. Ejecutó una demostración nítida y abreviada de la
plataforma y parte de nuestro contenido personalizado más llamativo. Honestamente, hizo
un trabajo fantástico dadas las circunstancias.
Milagrosamente, no se mostró enojado ni nervioso, y sacó lo mejor de una situación
imposible. Después de unos diez minutos, el presidente nos agradeció por venir y se excusó.
Ruido sordo.
Mark tardó otros diez minutos en terminar de mostrar el sistema y luego la sala quedó
en silencio. Inquietantemente silencioso. La estrella de ventas Frank se sentó en silencio.
Todos los miembros del comité me miraron, tal vez porque no había dicho una palabra hasta
ese momento. Mark asintió hacia mí. Miré a Frank como si fuera un enemigo del estado.
Debería haber dicho en voz alta lo que estaba pensando: "¿Este es el tipo que gana el viaje
del presidente al club todos los años?"
Respiré hondo y agradecí al comité por invertir el tiempo para visitarnos. Luego me
encogí, ya anticipando la respuesta a la pregunta que estaba a punto de hacer: "¿Fue lo que
compartimos hoy en el objetivo con lo que está buscando de un sistema de gestión de
aprendizaje basado en la web?" Ellos respondieron que no. No pensaron que era lo que
estaban buscando. El comité nos agradeció y nos dejó la sala.

En el camino de regreso al aeropuerto, Frank siguió hablando, pero dejé de escuchar

después de que declaró cuán grosero fue el comité con nosotros. Su perspectiva era tan
risible como su presentación.
Como dije, esta fue la experiencia más dolorosa y valiosa de mi carrera de ventas. Y
estoy muy agradecida de que haya ocurrido. Al día siguiente escribí un documento completo
recapitulando lo que sucedió en ese costoso y espantoso día en
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New Jersey. Me prometí a mí mismo y a cualquiera que escuchara que nunca me volvería a
pasar. Nunca.
Además de cimentar mi odio por la palabra presentación, ese día
proporcionó varias lecciones significativas que llevo conmigo hasta el día de hoy:

No importa cuán veteranos o arraigados sean mis socios de ventas,

gerentes o compañeros de trabajo, nunca más cederé el control del proceso
de ventas a otra persona. Soy responsable de ejecutar un proceso de ventas
sólido, independientemente de quién sea el propietario de la relación de la
cuenta.

Cuando algo no se siente bien es porque no está bien.

No se sume al viaje, ni siquiera en nombre de la educación o la formación.
Hablar alto. Haz preguntas difíciles. Tengo un buen instinto de ventas y
necesito confiar en él.

Por ley de ventas, una primera reunión no puede ser una presentación. Alguna vez.

Incluso cuando se le pida que haga una presentación, conviértala en un

diálogo haciendo preguntas durante la reunión, pero especialmente al
principio.

Para ser justos, debo compartir una cosa más sobre esa historia antes de continuar.
Milagrosamente, de alguna manera, terminamos ganando ese trato. Tomó meses más de lo
necesario. Pero el bueno de Frank y el equipo encontraron una manera de hacer que el tren
volviera a las vías, lo cual es un testimonio del poder de una relación profunda con el cliente
combinada con tener una gran solución. Después de repartir todo ese abuso a Frank, debo
dar crédito donde se debe. De ninguna manera eso excusa el choque total de trenes creado
por su completa chapuza en esa reunión. Cada detalle que compartí es cierto. Realmente
fue tan malo. Y esa horrible experiencia sirvió como un catalizador que me puso en el camino
de mi vida actual como entrenadora y consultora de ventas.

Canjear la presentación de PowerPoint

Si bien he dejado muy claro cómo me siento acerca de la palabra, la realidad es que una
excelente presentación, hecha en el momento adecuado y estructurada de la manera
correcta, puede ser una de nuestras armas de ventas más poderosas. Y para asegurarse de
que el arma de presentación esté dirigida al prospecto, no apuntada para que usted dispare su
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propio esfuerzo de ventas en el pie, es esencial que el enfoque de la presentación esté

directamente en el cliente.
Todos hemos sufrido terribles presentaciones de PowerPoint en ambos lados de la mesa.
Los vendedores nos han vomitado y hemos sido culpables de vomitar a los demás. Pero
seamos claros: PowerPoint en sí mismo no es malo. Es lo que hacemos con PowerPoint que
es un pecado. PowerPoint permite nuestra tendencia a crear presentaciones que se convierten
en monólogos, monólogos dolorosamente largos sobre nuestra empresa, nuestros procesos,
nuestra gente y nuestra solución perfecta.

A menudo le digo a la gente: "A nadie le importa lo inteligente que eres o lo genial que
crees que es tu empresa". De hecho, esa expresión favorita mía salió de esa horrible reunión
con Frank y la empresa de electrónica. Lo digo todo el tiempo para recordarles a todos que
nuestras presentaciones no tienen por qué ser sobre nosotros y nuestras empresas. La dura
verdad es que, a menos que esté vendiendo para la NASA u otra organización de ciencia
espacial, hágase un favor y pierda las diapositivas con las bonitas imágenes de sus edificios.
Confía en mí, no te están ayudando a avanzar en la venta.

Propongo una receta simple de cuatro diapositivas que asegura el enfoque temprano de su
la presentación es donde pertenece:

Diapositiva 1: Diapositiva de título

Diapositiva 2: Agenda sugerida

Diapositiva 3: Las empresas recurren a (Inserte el nombre de su empresa) cuando...

(Aquí querrá obtener de tres a cinco viñetas relevantes de la sección "problemas del
cliente" de su declaración de poder).

Diapositiva 4: Nuestra comprensión de su situación... (Enumere varios elementos que

ha aprendido del trabajo de descubrimiento hasta este punto).

La diapositiva 4 es absolutamente crítica porque aquí es donde hacemos la transición de

las declaraciones generales y genéricas de la diapositiva 3 a los problemas específicos de
prospectos que hemos descubierto antes de hacer la presentación. Es nuestra oportunidad de
mostrar el minucioso trabajo de descubrimiento que hemos completado hasta ahora. También
nos beneficiamos de las relaciones que hemos construido con varios jugadores y sus electores
en la organización del prospecto. El hecho mismo de que podamos enumerar
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estos problemas dan testimonio de la inversión que hemos hecho para entender su negocio.

Una vez que haya revisado los datos de la diapositiva 4, quiero pedirle que haga
algo peligroso e impensable para muchos vendedores: convierta esta presentación de
un monólogo en un diálogo.
Dígale a la audiencia que cree que sería beneficioso detenerse en esta diapositiva
por un momento. Pídale a su audiencia su opinión. ¿Dónde lo clavaste justo en la
cabeza? ¿Qué cuestiones entendió mal o no entendió correctamente?
Aún mejor, pídale a la persona de mayor rango en la sala que clasifique o priorice los
elementos en esa diapositiva. Haga todo lo posible para confirmar las suposiciones
que está compartiendo. Si el tiempo lo permite y el prospecto parece estar dispuesto,
profundice con preguntas de sondeo específicas. Vea si puede reabrir una herida o
verter sal en una que esté sangrando, como discutimos en el Capítulo 11. Es decir,
pregunte sobre las consecuencias resultantes de los problemas que enfrentan y qué
podría pasar si no se abordan adecuadamente. No solo estamos obteniendo puntos
de venta demostrando nuestra experiencia al hacer estas preguntas, sino que
nuevamente estamos obteniendo perspectivas sobre cómo adaptar mejor el equilibrio de nuestra pres
Cuanto más podamos aprender, incluso aquí mismo, en medio de una supuesta
"presentación", mejor podremos personalizar nuestro discurso.

El descubrimiento debe preceder a la presentación, así que insista en una reunión

Todos los días, los vendedores fallan porque confunden presentar con vender.
Presentar no es vender; es sólo una parte del proceso de venta. Muchos vendedores
son perezosos y no quieren esforzarse en investigar cuentas, desarrollar relaciones y
realizar el trabajo pesado necesario y el trabajo de descubrimiento antes de hacer una
presentación. Otros no son perezosos, sino que simplemente prefieren presentar
porque disfrutan ser el centro de atención y escuchar el sonido de su propia voz.

La dura verdad es que si no estamos en condiciones de crear la diapositiva 4

porque no tenemos la información necesaria, entonces no deberíamos hacer una
presentación, incluso si el cliente nos lo pide. Permítanme repetirlo: si no ha completado
suficiente trabajo de descubrimiento para poder enumerar un puñado de viñetas que
describan la situación actual del cliente potencial, entonces no tiene absolutamente
nada que hacer para realizar una presentación. El hecho de que el prospecto solicitó o
incluso insistió en que hiciera una presentación no la hace correcta o inteligente para
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usted para cumplir. Recuerda, presentar no es sinónimo de vender. El objetivo es

ganar negocios, no simplemente seguir las instrucciones de un prospecto.
¿Entonces que puedes hacer? Insistir en una reunión antes de la presentación
solicitada. Hacerse valer. Hágales saber a sus clientes potenciales que tiene un
proceso para entregar el máximo valor, y ese proceso implica varios pasos críticos
antes de presentárselos. Explíqueles que si quieren lo mejor de usted, deben estar
dispuestos a ayudar a proporcionar lo que se necesita para que usted cree la solución
y la presentación óptimas específicamente para ellos.
¿Será difícil en algunas situaciones? Absolutamente. Lo que propongo es un
concepto extraño para muchos prospectos y vendedores por igual. Es más fácil
simplemente cumplir y estar de acuerdo con la forma en que normalmente se llevan
a cabo los negocios. ¿Por qué sacudir el barco cuando el camino de menor resistencia
es simplemente decir que sí, presentarse y presentar la "visión general de
capacidades" estándar o el espectáculo de perros y ponis? Ya sabes, como mantuve
la boca cerrada y dejé que Frank descarrilara por completo esa reunión con la
compañía de electrónica. Ciertamente podría haber hablado para desafiar el proceso.
Pero, ¿por qué sugerir una forma más inteligente y eficaz de hacer algo si la forma tradicional es má
La decisión es tuya. Puede definir su proceso de ventas para tener la mejor
oportunidad de diferenciar su empresa y su presentación. O puede usar el proceso
del comprador de forma predeterminada y hacer lo que se le indique.

Cuando el cliente potencial no se reunirá con usted antes de la

Presentación

Algunos de ustedes están leyendo esto y están filosóficamente de acuerdo conmigo.

Sin embargo, también estás pensando que estoy fuera de contacto o que no entiendo
completamente tu situación particular. Le gustaría mucho pasar tiempo con prospectos
antes de hacer presentaciones, pero en su mundo, esa no es la realidad.

Por ejemplo, usted es una pequeña empresa que llama a corporaciones masivas
que tienen capas de personal de adquisiciones y páginas de protocolo de compras.
La tarifa estándar en su industria responde a las solicitudes de propuestas dentro de
pautas estrictas. En muchos casos, las reglas de compromiso establecidas por el
prospecto le prohíben incluso hablar con empresarios clave en la empresa que emite
la RFP.
Es estúpido y desconcertante que una empresa impida activamente que sus
socios comerciales potenciales desarrollen relaciones, realicen importantes
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trabajo de descubrimiento y elaboración de una presentación y propuesta

personalizada. Estas empresas han tomado la decisión intencional de que no
quieren su mejor trabajo; no están interesados en tu capacidad creativa para
comprender su situación; les parece bien recibir una respuesta genérica. En efecto,
estas empresas están eligiendo una solución menor en aras de controlar el proceso
de compra y venta. es enloquecedor Y todo esto se hace en nombre de la equidad,
bajo el lema de crear un campo de juego nivelado, o en deferencia a algunos
agentes de compras que tomaron algunos cursos para convertirse en analistas de
compras certificados. Está incorrecto. Es estúpido. Pero es la nueva realidad que
muchos en ventas deben enfrentar hoy.
Sí, reconozco que habrá momentos en los que se nos impedirá absolutamente
reunirnos con prospectos y se nos negará la oportunidad de comprender su
situación antes de presentarles. También hay algunas normas únicas de la industria
en las que hacer lanzamientos y presentaciones son parte del curso.

Soy entrenador de una agencia de publicidad boutique local de rápido

crecimiento. La fundadora y directora ejecutiva tenía treinta años de experiencia del
lado del cliente antes de lanzar esta agencia hace cuatro años. Ella y su equipo me
contrataron para ayudar a diseñar un rol de desarrollo comercial. Si bien han
seguido creciendo a un ritmo acelerado gracias al boca a boca, no han tenido
mucho éxito en la adquisición proactiva de nuevas cuentas.
El CEO me informó sobre un próximo lanzamiento que la agencia haría a un
cliente potencial. En el mundo de las agencias, tono es el equivalente a mi palabra
favorita, presentación. Sabía dónde terminaría la conversación, pero no pude resistir
la oportunidad de volcar el carrito de manzanas para dejar claro un punto.
Hice algunas preguntas sobre el prospecto y por qué esta empresa había
invitado a mi cliente. Nadie estaba seguro de la respuesta. Luego les pregunté
cómo sabrían qué vender si no estaban seguros de la situación del prospecto.
Después de algunas vacilaciones y dudas sobre "simplemente la forma en que se
hacen las cosas" cuando las empresas buscan nuevas agencias, mi cliente
finalmente admitió la verdad. Iban a ciegas para hacer una descripción general de
las capacidades y un espectáculo de perros y ponis (sus palabras exactas). Tuve que sonreír. Gua
Una empresa con la que nunca hemos hablado y de la que no sabemos nada nos
pidió que fuéramos y propusiéramos ser su nueva agencia. Y sin retroceder en
absoluto, ¿simplemente dijimos que sí y planeamos seguir adelante a ciegas?
Mmm.
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Mi cliente entendió el punto y terminamos teniendo una conversación esclarecedora

sobre cómo manejar mejor este tipo de oportunidades. Mi recomendación final fue
una alternativa audaz al típico tono de "rociar y rezar" que era la norma. Los miembros
del equipo ejecutivo de la agencia seguirían apareciendo para el lanzamiento, pero
ahora tratarían la hora como si estuvieran realizando una versión ligeramente
abreviada de la estructura de la llamada de ventas (descrita en el Capítulo 11). En
otras palabras, si el posible cliente no puede o no quiere reunirse con nosotros antes
de la hora programada para la presentación, entonces debemos convertir la primera
parte de la presentación en la sesión de descubrimiento que nunca llegamos a realizar.

El siguiente ejemplo podría aplicarse a la respuesta de RFP, al discurso de la

agencia e incluso a la situación que encontré una vez con Frank y la empresa de
electrónica. En aras de la continuidad, me apegaré a la historia de la agencia y
compartiré mi recomendación sobre cómo evitar sutil y astutamente la presentación
antes de entender más sobre el prospecto.
El vendedor que dirigirá la reunión de presentación debe hacerse cargo después
de las presentaciones y la creación de una buena relación. De una manera muy
tranquila y confiada, como si manejara estas discusiones todos los días sin resistencia,
la vendedora debe diseñar la agenda para la hora, de la siguiente manera:

Estamos encantados de ser considerados como una nueva agencia

potencial y socio comercial para su empresa, y esperamos descubrir si
encajamos bien el uno con el otro. Así es como nos gusta trabajar.

Trajimos todo tipo de golosinas con nosotros. … estudios de

casos, guiones gráficos, composiciones, algunos ejemplos de nuestra
cartera. Tenemos algunas diapositivas que describen nuestra filosofía y
enfoque para ayudar a los clientes a hacer crecer su negocio, y tenemos
alrededor de una docena de sitios web de clientes que podemos consultar.
Honestamente, probablemente tengamos cuatro horas de contenido que
podríamos compartir. Entonces, para que podamos presentarle la
información más relevante y valiosa, nos gustaría tomarnos los primeros
quince minutos para comprender por qué nos invitó y a qué se enfrenta
hoy en su negocio, incluidas las amenazas. , oportunidades, cambios en el
mercado. Y si está dispuesto, no nos importaría escuchar acerca de su experiencia con el actua
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agencia anterior. Entendemos que no quiera "ir allí", pero a veces a los
clientes les gusta compartir ese punto, para que podamos incorporar las
piezas que le gustan y mantenernos alejados de las que no.

Luego, en función de lo que escuchemos, podremos pasar el tiempo

restante presentando nuestras mejores y más apropiadas historias,
ejemplos y metodología, y podemos omitir áreas que no creemos que le
interesen. Entonces, si está bien, hagamos esto: voy a pedirle a
Stephanie, nuestra directora ejecutiva, que se tome solo tres minutos y
comparta los aspectos más destacados de nuestra agencia, por qué
comenzó la empresa y las razones por las que muchos de nuestros
clientes nos eligieron para ayudar a hacer crecer su negocio. Luego
dedicaremos un tiempo a hacer algunas preguntas y escuchar a su
equipo para que podamos decidir, sobre la marcha, qué tiene más
sentido presentar. Hemos descubierto que nuestros posibles clientes
aprecian este enfoque. Además, proporciona un poco de entretenimiento
adicional, ya que nos ve crear el discurso en tiempo real y discutir entre
nosotros cuáles son las historias e ideas más relevantes para compartir.

Para mí, esa es la diferencia entre presentar y vender. ¿Se necesitan agallas?
Apuesto a que sí. ¿Se diferenciará y dejará una impresión memorable en el cliente
potencial? No hay duda de eso.

Rompe el molde para diferenciarte

Para aquellos de ustedes que son seguidores de reglas altamente relacionales, de

bajo conflicto, estoy seguro de que esta idea de incumplimiento parcial los hace
sentir incómodos. Entiendo que este enfoque puede estirarlo un poco. Claro, sería
más fácil simplemente aparecer y hacer lo que todos los demás están haciendo.
Lance lejos. Más fácil, sí, pero no más seguro. No hay nada seguro en enfrentarse
cara a cara con cuatro competidores que usan la misma estrategia y se esfuerzan
por diferenciarse con ligeros matices en sus presentaciones. Yo diría que es un
enfoque más peligroso con menos posibilidades de ganar.
Estamos en ventas. Hacerse amigo del redactor de reglas cumpliendo con
cada pedido no es el objetivo. El objetivo es ganar el negocio. Y nuestra mejor
oportunidad de ganar ocurre cuando entendemos tanto como sea posible.
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sobre la situación del cliente potencial antes de precipitarse en una presentación. Es

aún mejor si podemos diferenciarnos y despertar el interés del prospecto implementando
una metodología de ventas más inteligente.
Imagine que se está preparando para contratar a un profesional para remodelar
completamente la cocina en su casa de treinta y cinco años. Hizo su tarea y seleccionó
a cuatro profesionales, todos con una reputación sobresaliente.
Tres llegaron a tu casa con planteamientos muy similares. Todos trajeron bonitas
carpetas con fotos de trabajos anteriores, hermosos folletos de fabricantes de gabinetes
de primer nivel y cartas de recomendación de clientes en su código postal. Cada uno
de los tres fue cortés, profesional y aparentemente altamente calificado para el
proyecto. Cada uno pasó algún tiempo midiendo y trazando el diseño actual de su
cocina en papel cuadriculado. En su mayor parte, sus lanzamientos eran similares,
aunque todos enfatizaron aspectos ligeramente diferentes de su experiencia.

Ahora imagina que el cuarto chico que compite por el trabajo de remodelación, a
quien llamaré Jerry (ya que esta es una historia real sobre mi cocina), tomó un tacto
totalmente diferente. Jerry entró con una gran sonrisa de confianza y preguntó si
estaba bien que él husmeara en nuestra cocina. Está abriendo despensas, preguntando
por la edad de nuestros hijos y si podemos tener un perro en el futuro.
Jerry hace girar la vieja Lazy Susan y se pregunta en voz alta cuál de esos pequeños
electrodomésticos se usa con más frecuencia. Luego señala el plafón en forma de
caja colocado de forma extraña en la pared del fondo y declara sin vergüenza: “Eso es
raro. Me pregunto qué hay ahí dentro. Corre hacia su camioneta y regresa con una
pequeña sierra delgada, un espejo y una linterna. Justo antes de cortarlo sin permiso,
Jerry pregunta cuán probable es que hagamos este proyecto en un futuro cercano. En
el momento en que le aseguramos que definitivamente vamos a remodelar esta vieja
cocina, comienza a hacer un agujero lo suficientemente grande como para insertar su
espejo y su linterna.
Jerry barre el polvo de los paneles de yeso de su ejercicio de corte y se sienta
junto a nosotros en la mesa. No abre una carpeta ni empieza a repartir folletos del
gabinete. En cambio, mira a mi esposa y pregunta: "¿Cuál es su visión para esta
habitación?" Sin detenerse, Katie señala hacia donde imagina una isla con taburetes.
“Veo a mis hijos sentados aquí después de la escuela, comiendo galletas y contándome
sobre su día”. ¿Necesito continuar? Jerry ganó nuestro negocio. Slam dunk. Ni siquiera
cerca.
Así que volviendo a mi pregunta: en ventas, ¿estás más seguro siguiendo a la
multitud y las reglas, con la esperanza de diferenciarte con ligeras variaciones en tu
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¿presentación? ¿O es eso realmente más arriesgado que salirse del molde en un

intento no solo de diferenciarse, sino también de conectarse mejor con su prospecto?

Jerry hizo un trabajo extremadamente bueno en nuestra cocina, pero nunca

olvidaré su habilidad para las ventas. En el momento en que cortó mi pared, tomé la
decisión de contratarlo. No era solo que fuera tan atrevido. Era que tenía que saber
qué había en ese plafón para elaborar la solución. ¡Qué gran demostración visual de
por qué el descubrimiento debe preceder a la presentación! Lo mismo se aplica a la
pregunta que le hizo a mi esposa. Estoy seguro de que no esperaba que ella revelara
su sueño de toda la vida de tener a los niños en casa, comiendo sus galletas mientras
estaba sentada en la isla. Pero en el momento en que ella lo dijo, él también supo que
todo había terminado. (Y apuesto a que su precio también subió un poco).
Me gusta pensar en lo diferente que pudo haber sido ese doloroso día con Frank
y la empresa de electrónica. ¿Qué pasaría si en lugar de que Frank comenzara la
presentación con nueve diapositivas aburridas y centradas en sí mismo, le hubiera
pedido que me concediera cinco minutos para comenzar la reunión con el pie derecho?
Podría haberme parado en el caballete con la libreta gigante en blanco y el marcador,
o simplemente sentarme a la mesa con una hoja de papel en blanco. Cualquiera
hubiera funcionado bien. Podría haber comenzado agradeciendo a Frank y su excelente
compañía por presentarnos a su importante y valioso cliente. Pude haber mirado al
presidente de la división, darle las gracias por asistir y compartir que para proporcionar
el máximo valor a su media hora, necesitaba usar los primeros cinco minutos para
asegurarme de que los siguientes veinticinco dieran en el blanco. ojo. Entonces podría
haberme dirigido a los miembros del comité y haber preguntado tan fácil e inocentemente...

¿Por qué nos invitaste hoy?

¿Por qué fue seleccionado para el comité y qué problemas comerciales

espera abordar con un sistema de gestión de aprendizaje?

¿Cómo se ve el éxito un año después de instalar el nuevo sistema?

¿Qué tal tres años?

Si hubiera una cosa con la que te gustaría salir hoy, ¿cuál sería?

Sea cauteloso cuando se le pida que haga una presentación, o cuando un cliente
potencial que no estaba persiguiendo le pida que entre y haga una presentación. yo no
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Sepa quién decidió que vender significaba pararse a la cabeza de la mesa y

sermonear a los clientes potenciales, como si usted fuera el profesor universitario
y ellos los estudiantes. Presentar no es vender. Es sólo una parte del proceso de venta.
Y por ley de ventas, una reunión inicial nunca será una presentación. Nunca.
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CAPÍTULO 14

Planificación y ejecución del ataque

Hemos cubierto mucho territorio, sentando las bases para un ataque de ventas de nuevos
negocios altamente exitoso, y hemos llegado al lugar donde la goma se encuentra con el
camino. Hay un suministro interminable de personas en ventas a las que les encanta hablar de
ventas. Tienen todo tipo de teorías. Son maestros en filosofar y pontificar. Serían los anfitriones
perfectos para el programa previo al juego del Super Bowl de nueve horas: mucha charla y
pelusa para llenar el espacio, analizando docenas de historias desde todos los ángulos
imaginables. ¿Ha notado cuántos vendedores se destacan al hablar sobre lo que van a hacer?
¿Y cuán pocos realmente hacen lo que dicen? Mientras lees eso, apuesto a que ciertos
vendedores están apareciendo en tu mente. Mucho en hablar, corto en acción. No es un apodo
admirable, pero es un rasgo demasiado común entre quienes se ganan la vida, o al menos
intentan hacerlo, en las ventas.

Todos los conceptos discutidos antes de este capítulo no tienen sentido si no hay un
compromiso con la acción. Todo es académico a menos que salgamos al campo y comencemos
a ejecutar jugadas. Hacer ejercicio en la pretemporada y estudiar el libro de jugadas no pondrá
puntos en el marcador.
Hemos seleccionado objetivos y creado armas, así que ahora es el momento de comenzar
a disparar.

Nadie está predeterminado en el modo de prospección

Constantemente he observado algo intrigante sobre los vendedores: nadie recurre por defecto
a la prospección. Nadie. No "nos encontramos" con la prospección.
El desarrollo de nuevos negocios es lo opuesto a conducir un automóvil en caminos familiares.
¿No es extraño cómo podemos salir de nuestro camino de entrada y quince minutos más tarde
terminar donde queremos sin siquiera darnos cuenta?
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pensado en controlar el coche? Desafortunadamente, no es así como funciona en las

ventas. Ojalá lo hiciera, pero esa no es nuestra realidad.
Hay increíblemente pocos cazadores dedicados al desarrollo de nuevos negocios
cuya única responsabilidad consiste en abrir puertas y cerrar tratos. En cambio, la gran
mayoría de nosotros en roles de ventas tenemos una miríada de responsabilidades más
allá de la búsqueda de nuevos negocios. Tenemos relaciones de cuentas existentes que
requieren atención. Hay relaciones dentro de la oficina con los compañeros de trabajo.
Están las reuniones del equipo de ventas, las reuniones uno a uno con el gerente y las
reuniones interdepartamentales. Hay preguntas e interrupciones de los jefes de producción
o de proyecto. Hay incendios de servicio al cliente fuera de control. Y, por supuesto, hay
distracciones personales: niños enfermos, un consejo sobre acciones, su equipo profesional
favorito llegando a la postemporada, padres ancianos, el horno roto y su obsesión por
consultar las noticias y el clima cada hora.

¿Mi punto? Nadie por defecto a la prospección. No nos encontramos con media hora
libre y decidimos tomar nuestra lista de objetivos y comenzar a lanzar armas. no sucede
De hecho, lo contrario hace. Empezamos el día con buenas intenciones. Incluso podría
existir el deseo de sacar algo de tiempo proactivo para la prospección. Pero luego la vida
sucede. El pedido de su cliente más grande va a llegar tarde y necesita entrar en acción.
Su mañana se pasa alternando entre ser el maestro disculpador con el cliente y el jefe
mendigo con su gente de operaciones. Luego está esa ardua RFP que aún está en su
escritorio a medida que se acerca la fecha límite para la respuesta. El director financiero
le envía un correo electrónico con inquietudes acerca de su precio en un proyecto
importante y también menciona que su cliente que paga tarde de manera crónica ha vuelto
a tener más de noventa días de atraso. Faltan solo siete días para un viaje de ventas muy
importante y aún no ha reservado su vuelo, automóvil u hotel. Finalmente recuerdas
conectarte en línea solo para descubrir que la convención más grande del mundo coincide
con tu viaje y no hay un automóvil o una habitación de hotel en ningún lado, al menos no
por lo que puedes pagar.

¿Qué tan familiar es el escenario que se acaba de describir? Una versión de esa
escena parece tener lugar en cada empresa que visito. Esa es la realidad a la que se
enfrentan los vendedores. Y sabes lo que sufre, ¿no? Ventas nuevas. Las mismas
personas que no logran alcanzar sus números de adquisición de nuevos negocios son las
que no hacen del tiempo de venta proactiva una prioridad.
No importa si los vendedores están felizmente distraídos de la prospección o si son
realmente víctimas de las circunstancias y sus
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ambiente. En cualquier caso, no dedican suficiente tiempo a concentrarse en el

ataque de ventas de su nuevo negocio. Y los resultados lo demuestran.

Bloqueo de tiempo

Es raro que alguien discuta mi premisa. La mayoría de la gente admite libremente

que su compromiso con el desarrollo de nuevos negocios no es lo que debería ser.
Admitir que existe un problema es un primer paso saludable en el camino hacia la
recuperación.
En el Capítulo 2, expliqué cómo el uso y la protección deficientes del calendario
es una de las razones más frecuentes por las que los vendedores fracasan en el
desarrollo de nuevos negocios. No me gusta hablar de la gestión del tiempo porque
suena infantil y parece un problema interminable. Pero me encanta predicar sobre el
bloqueo de tiempo, porque es uno de los conceptos más simples y fáciles de
implementar. ¡Oh, sí, también funciona!
El bloqueo de tiempo es el acto de hacer citas contigo mismo para actividades
que son prioritarias. Nos permite recuperar el control de nuestros calendarios,
reorientar nuestros horarios y garantizar que los bloques de tiempo se dediquen a
iniciativas esenciales. La idea es estúpidamente simple, pero completamente ajena
a la mayoría de los vendedores.
Dado que nadie prospecta por accidente y casi nadie tiene éxito haciéndolo uno
a uno, debemos crear bloques de tiempo significativos en el calendario para la
prospección proactiva. Y en nuestro loco mundo empresarial actual, donde de alguna
manera se volvió aceptable y permisible que otras personas pusieran citas en
nuestros calendarios, es cada vez más importante que lleguemos primero para
proteger el tiempo de venta principal. Aparte, es más que ridículo que cualquier
bromista de su empresa pueda ver su calendario electrónico y programar una reunión
para usted. Tal vez ciertos tipos de personas piensen que es genial cuando otros
llenan sus calendarios por ellos. Creo que es obsceno. mi tiempo es mio No lo
toques. Muchísimas gracias.
Decida cuánto tiempo debe dedicar al desarrollo de nuevos negocios y programe
bloques de tiempo en varios momentos durante la semana y el mes. No puedo
declarar arbitrariamente la cantidad correcta para usted, pero desde mi experiencia
como entrenador de otros, puedo ofrecerle algunas sugerencias. Tendemos a ser
más efectivos y más confiados cuando nos ponemos en marcha. Se necesita tiempo
para adaptarse y encontrar el ritmo, por lo que sugeriría un mínimo de noventa
minutos por bloque de tiempo. Tres horas es probablemente el límite al alza, porque es
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difícil concentrarse durante tanto tiempo y otros deberes también vendrán a llamar. En
cuanto a la frecuencia, eso depende de tus objetivos. Para aquellos que casi no hacen
prospección ahora, dos bloques de tiempo por semana, cada uno programado para dos
horas, podría producir resultados exponencialmente mejores. Para los vendedores con
metas significativas de adquisición de cuentas, es concebible bloquear ocho o nueve de
estas sesiones de negocios nuevos de dos horas por semana, lo que aún representa solo
alrededor de un tercio de nuestras horas de trabajo.
Hay tres claves para el éxito del bloqueo de tiempo. La primera es poner los bloques
de tiempo en su calendario. No solo en tu mente, sino en tu calendario.
Bloquea el tiempo. La segunda clave es mantener la cita contigo mismo. Trata este tiempo
como sacrosanto. Es tan importante como cualquier otro espacio en su calendario. Como
Jerry Seinfeld le dijo al agente de alquiler de autos en un episodio histérico: “Sabes cómo
tomar la reserva, simplemente no sabes cómo mantener la reserva, y esa es realmente la
parte más importante, la espera. ¡Cualquiera puede tomarlos!” Una cosa es poner los
bloques de tiempo de prospección en su calendario, pero ¿de qué sirve si no se toma en
serio la cita para hacerlo?

La clave final es permanecer en la tarea durante todo el bloque de tiempo programado.

Personalmente, he encontrado que este es el mayor desafío. Muchos de nosotros en
ventas tenemos dificultades para concentrarnos. ¿No es esa parte de la razón por la que
terminamos en ventas en primer lugar? Bueno, esa característica funciona en nuestra
contra cuando intentamos bloquear un comportamiento durante un período de dos horas.
Es imperativo permanecer en modo saliente. No revise el correo electrónico. Si debe
mantener abierto su correo electrónico porque lo está utilizando para prospectar, ¡no mire
su bandeja de entrada! Un correo electrónico de un amigo o un cliente importante que
necesita algo puede arruinar todo su bloque de tiempo. Pon tu teléfono en DND. No se
permiten llamadas entrantes durante la prospección. Escúchame: no eres un cirujano
cardíaco. Nadie va a morir en la mesa porque no pueden ser localizados por una hora o
dos. Si el edificio está en llamas, alguien vendrá a buscarte. De lo contrario, manténgase
enfocado en la prospección. Los correos electrónicos y las llamadas que pierda en el
transcurso de un par de horas se pueden manejar después de completar su bloque de tiempo.
¿Por qué soy tan extremo en este punto? Porque hay mil vendedores que fallan en el
desarrollo de nuevos negocios por cada vendedor que no satisface las necesidades de los
clientes existentes. Probablemente compró este libro buscando ayuda, ideas y perspectiva
sobre cómo prospectar y adquirir nuevos negocios de manera más efectiva. Uno de los
mas importantes
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Lo que puedo decir es que, para mejorar los resultados del desarrollo de nuevos negocios, debe
dedicar más tiempo a la prospección. Período.

las obras de matemáticas; trabajar las matematicas

No gano muchos concursos de popularidad con esta proclamación. Todos lo hemos oído antes.
Las ventas son un juego de números. No me gusta escuchar eso tanto como al siguiente chico.
No es gratuito; no nos hace sentir inteligentes o importantes. Lo entiendo. Pero no hace que la
afirmación sea menos cierta: las matemáticas funcionan.

La mayoría de los vendedores de alto rendimiento son los vendedores más activos.
Particularmente cuando se trata de desarrollar nuevos negocios, el ataque más efectivo es un
ataque de alta frecuencia. Hay muchas herramientas y juguetes que intentan ayudar a los
vendedores a predecir qué prospectos están mejor calificados y más listos para comprar. Y
estoy a favor de la nueva tecnología, datos mejorados y la mayor asistencia posible para
determinar qué prospectos seguir. Pero hay una verdad de la que no podemos escapar: cuantos
más prospectos encontremos de nuestra lista de objetivos finitos, estratégicamente elegidos y
enfocados, más oportunidades es probable que descubramos. Recuerde, no estamos
persiguiendo a todos los Tom, Dick y Harry que caminan por la calle. El primer paso en el
proceso de Nuevo Impulsor de Ventas es la selección de objetivos a seguir para nuevos
negocios. Suponiendo que lo hicimos bien, entonces sabemos exactamente a qué objetivos
queremos llegar.
Todas las empresas y todos los vendedores deben tener algún tipo de matemática de
ventas relacionada con la progresión de una venta potencial a través de las etapas del proceso.
Con el tiempo, cuando estamos involucrados en suficiente actividad de ventas para producir una
muestra relevante de datos, debemos saber, en promedio, cuánta actividad al comienzo del
proceso de ventas se necesita para producir una venta cerrada. Consideremos una empresa
genérica; aquí hay una lista de las etapas de su proceso de ventas: 1. Prospecto objetivo.

2. Conversación inicial.

3. Diálogo significativo/primer encuentro.

4. Necesidades de prospectos identificadas; ajuste establecido; acuerdo mutuo para mudarse

delantero.

5. Segunda reunión/datos clave recibidos.

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6. Presentación y/o propuesta entregada.

7. ¡Trato cerrado y ganado!

Nuevamente, cada negocio tiene su propia versión de algo parecido a estas etapas.
Trabajar las matemáticas entra en juego cuando podemos trabajar hacia atrás desde un
acuerdo cerrado para determinar cuánta actividad comercial nueva se requiere para realizar
una venta. A modo de ilustración, digamos que ganamos una de cada tres propuestas que
entregamos (entiendo que cada oportunidad es diferente y cada acuerdo tiene su propia
probabilidad de éxito, pero sigue el juego con los promedios). Tres de cada cuatro prospectos
en los que hemos identificado necesidades y creemos que encajan están de acuerdo en
revisar una propuesta formal. Continuando con el trabajo hacia atrás, la historia muestra que
dos tercios de los prospectos con los que llevamos a cabo reuniones iniciales o tenemos
conversaciones significativas pasan al siguiente paso. Y finalmente, nuestros datos muestran
que la mitad de los prospectos con los que tenemos una primera conversación están de
acuerdo con una reunión inicial. Por sonrisas, digamos que nuestro objetivo de ventas esta
temporada es cerrar doce nuevos tratos. Reproduciendo las matemáticas de ventas desde
el final y trabajando hacia atrás, esto es lo que deberíamos esperar en términos de actividad:

12 tratos cerrados requiere 36 propuestas entregadas (ganamos una de tres).

36 propuestas requieren 48 oportunidades para llegar a las etapas 4 y 5, donde se

identifican las necesidades y creemos que hay un ajuste y tenemos una segunda
reunión (las tres cuartas partes que llegan a esas etapas pasan a la etapa de
propuesta).

48 prospectos con necesidades identificadas requieren 72 reuniones iniciales (dos

tercios de las primeras reuniones pasan a la siguiente etapa).

72 reuniones iniciales requieren 144 conversaciones proactivas iniciales (la mitad de

ellas se convierten en reuniones iniciales).

Obviamente, las matemáticas son diferentes para cada negocio, y es fácil para los
cínicos hacer agujeros en este ejemplo. Pero el punto permanece. Necesitamos poner una
cierta cantidad de actividad comercial nueva en la parte superior del embudo de ventas para
generar la cantidad de negocios nuevos cerrados que necesitamos que salgan de la parte
inferior. Claro, podemos mejorar nuestras habilidades y aumentar los porcentajes de
conversión de una etapa a otra. Cuanto más hábil te vuelvas disparando
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las armas (discutidas en los Capítulos 7 a 13) más eficientes se vuelven sus cálculos de ventas. Imagínese
cómo se alteraría toda la cadena matemática si pudiéramos aumentar la cantidad de propuestas que
cerramos de solo un tercio a la mitad, o si dos tercios en lugar de la mitad de nuestras conversaciones
iniciales se convirtieran en diálogos significativos y primeras reuniones. .

Comprender sus matemáticas de ventas personales proporciona el telón de fondo necesario para
establecer métricas de actividad clave para usted. Es tremendamente útil saber cuánta actividad necesita
generar para alcanzar su objetivo de ventas. Generalmente, no podemos controlar el resultado, pero
ciertamente podemos controlar el volumen de actividad.

Redacción de su plan de negocios individual

Una de las mejores maneras de asegurarnos de que planificamos y ejecutamos el ataque de ventas,
bloqueamos el tiempo de nuestros calendarios y hacemos las matemáticas es escribir un plan de negocios anual.
Soy un gran defensor de que los vendedores escriban un plan de negocios (ventas) individual cada año.
Todos hemos leído estudios que citan que las personas que escriben sus metas tienen muchas veces más
éxito que las que no lo hacen. Más que un simple mecanismo para declarar nuestras metas, los planes de
negocios también sirven como una guía útil para mantenernos en curso. El proceso de preparación del plan
fomenta el pensamiento creativo y amplio y también obliga a los vendedores a hacerse cargo de su negocio
(territorio, cartera, etc.).

Los planes comerciales individuales vienen en todas las formas y tamaños, pero hay cinco componentes
clave que les pido a los vendedores que incluyan en cualquier plan:

1. Metas: lo que va a lograr. Es importante empezar con el fin en mente. El plan debe declarar metas
personales para el año. Aquí hay algunas categorías posibles para las cuales un vendedor
proporcionaría objetivos específicos:

Dólares de ingresos totales

Utilidad bruta (dólares o porcentaje)

Número de nuevas cuentas adquiridas

Dólares netos de nuevos negocios

Ingresos en dólares de cuentas existentes

Objetivos de categoría de producto, venta cruzada o nuevo producto

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Objetivos principales para cuentas nombradas específicas

Objetivos de ingresos personales (obviamente un objetivo privado, pero muchos

representantes motivados por el dinero se ven obligados a alcanzar ciertos objetivos de
ingresos y les resulta muy útil escribirlos y monitorear el progreso durante todo el año)

2. Estrategias: cómo lo va a hacer. Las metas son el “qué” y las estrategias son el “cómo”. Este es el
lugar para explicar cómo planeas atacar el mercado y de dónde vendrá el negocio. Por ejemplo:

¿Hay ciertas cuentas existentes en las que planea invertir energía adicional? Algunos
representantes brindan listas de cuentas de enfoque (es decir, las más grandes, las
más rentables) para el año.

¿Qué geografías, industrias verticales o canales seguirá? ¿Tiene una lista de

prospectos objetivo enfocada y finita para adjuntar al plan?

¿Qué oportunidades importantes de venta cruzada existen dentro de las

cuentas existentes?

¿Cómo abordará las cuentas nuevas? ¿Qué hará para abrir la puerta y cómo impulsará
las oportunidades?

¿Qué otras estrategias o herramientas usará (p. ej., ventas en equipo, eventos,
fuentes de referencia, conexiones de redes sociales) para lograr sus objetivos de
ventas?

3. Acciones—Actividades de ventas específicas a las que se comprometerá. Enumere las métricas de

actividad clave que medirá, monitoreará y se responsabilizará de alcanzar. Los ejemplos pueden
incluir:

Número de horas bloqueadas y comprometidas con el desarrollo proactivo de nuevos

negocios

Número de llamadas salientes, número de conversaciones

significativas, número de llamadas de ventas cara a cara

Número de viajes a mercados clave, número de presentaciones importantes, número de

recorridos por las instalaciones o visitas a clientes

Número de propuestas entregadas, dólares propuestos

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4. Obstáculos: ¿Qué hay en el camino? El fracaso no es una opción y no creemos en las excusas.
Soy de la mentalidad de que si hay obstáculos en su camino que le impedirán alcanzar sus

objetivos, probablemente sepa cuáles son en este momento. Póngalos sobre la mesa para que
puedan ser abordados y pida ayuda o asistencia en las áreas donde lo necesite. Los posibles
obstáculos pueden incluir: Conocimiento del producto Soporte de ventas

Falta de tecnología

Distracciones o el departamento anti-ventas de la empresa. Manejo de

cuentas corrientes y cargas de servicio al cliente Problemas familiares o de salud

personal 5. Desarrollo personal—Cómo planea crecer este año. ¿Cuáles son las

áreas que le gustaría desarrollar para aumentar sus habilidades, ser más efectivo o avanzar en su
carrera? Sus opciones pueden incluir:

Seminarios y congresos a los que asistir

Libros y blogs para leer

Capacitación específica de la industria que desea

Expandir sus habilidades de escritura, participación en las redes sociales o

membresías en asociaciones

Coaching entre pares o búsqueda de un mentor

Escribir planes de negocios individuales es un gran ejercicio. ¡Presentarlos a tus compañeros es

aún mejor! Me gusta ver que los equipos de ventas reserven la mayor parte del día para reunirse y hacer
que cada miembro del equipo presente su plan al grupo. Asigne treinta minutos por persona: veinte
minutos para la presentación y otros diez para comentarios y preguntas y respuestas.

Muchas cosas buenas suceden cuando se comparten los planes. Crea responsabilidad instantánea.
Ahora todo el equipo de ventas, junto con la gerencia, ha visto por escrito y escuchado de su boca lo
que se ha comprometido a hacer. Eso es poderoso. También es una gran oportunidad para robar ideas...
err, quiero decir, compartir las mejores prácticas con los demás. Todos se benefician
creatividad.
al escuchar la
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pensando en cada miembro del grupo (particularmente en los novatos). Compartir planes es
también un mecanismo de seguridad. Si su plan es horrible o se está embarcando en una estrategia
que fracasó en el pasado y está destinada a fallar nuevamente, otros pueden detenerlo o al menos
cuestionar su enfoque. Eso es valioso.
Algunos gerentes eligen que los representantes de ventas presenten sus planes en privado.
Eso también está bien, y hay muchos beneficios en una sesión extendida en la que el gerente y el
representante pueden asegurarse de que están en la misma página. Una de las claves reales para
maximizar el impacto de estos planes es revisarlos periódicamente. Esa es la forma más fácil de
autogestionarse, o de que su gerente de ventas lo haga responsable. Todo lo que necesita hacer
es retomar el plan y preguntarse: "¿Estoy haciendo lo que dije que tenía que hacer para tener
éxito?" Es realmente así de simple. ¿Estás siguiendo las estrategias que estableciste en el plan?
¿Estás rastreando tu actividad contra las métricas que dijiste que alcanzarías? ¿Su plan de negocios
está impulsando lo que termina en su calendario? Debe haber mucha alineación entre lo que vemos
en su plan y lo que vemos en su calendario.

Planificación previa de viajes: por qué Southwest Airlines es mi fuerza de ventas

Una

Para muchos vendedores, los viajes aéreos vienen con el territorio, literalmente. En los últimos
quince años, volar por negocios se ha vuelto cada vez más desafiante. Las cosas ya iban cuesta
abajo y luego, el 11 de septiembre de 2001, cambió todo para siempre. La Administración de
Seguridad en el Transporte (TSA, por sus siglas en inglés) ciertamente ha agregado tiempo,
complejidad y políticas tontas a nuestra rutina de viaje. Los fabricantes de bolsitas de un cuarto de
galón no tenían idea de cuán de moda se pondría su producto.

Sin embargo, son las propias aerolíneas las que parecen haber quitado la mayor parte de la
alegría y la diversión de los cielos que alguna vez fueron amigables. Los empleados están
amargados, incluso amargados. ¿Y quién puede culparlos? Muchos de ellos han sobrevivido recorte
tras recorte en antigüedad, salario y beneficios. Las adquisiciones apalancadas y las quiebras
destruyeron las pensiones y los planes de jubilación. En casi todas las aerolíneas, es raro encontrar
incluso un asociado abiertamente feliz y optimista que esté ayudando a que la experiencia de viaje
sea más placentera. Más allá de las actitudes hostiles están las políticas que son aún más hostiles
para el vendedor.
Como fanático de los bloqueos de tiempo, animo a los representantes de ventas a que no solo
reserven tiempo para la prospección, sino que también reserven viajes a las ciudades donde están.
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persiguiendo negocios. Las tarifas aéreas tienden a ser más baratas cuando se compran
con mucha anticipación. Pero aún más importante que los ahorros, quiero que el
representante de ventas se comprometa con el viaje. ¡ No hay nada que demuestre
mejor compromiso que comprar un boleto para un viaje dentro de cuatro o seis semanas
antes de haber programado una reunión con un prospecto! Si eso no hace que bloquees
el tiempo del teléfono para programar reuniones, no sé qué lo hará.
Desafortunadamente, casi todas las aerolíneas han recurrido a cobrar tarifas de
cambio usurarias. Esta es una historia real: ¿Recuerdas al cliente que despedí (Capítulo 3)?
Bueno, ya había comprado un boleto de $600 para un viaje que nunca se materializó.
Cuando llamé a la aerolínea para preguntar sobre el uso del crédito que tenía por la
cancelación de ese viaje, el agente por teléfono se alegró de informarme que tenía otros
nueve meses para usar ese boleto, y se alegró aún más de decirme que habría ser una
tarifa de $ 150 para hacerlo. ¿Que qué? Ha estado reteniendo mi dinero durante meses
y quiere cobrarme $ 150 para reprogramar un viaje. Esa política puede ayudar a una
empresa en dificultades a recuperar algunos dólares de margen, pero en realidad, le
comunica al cliente que si cambia o cancela viajes con frecuencia, es posible que desee
considerar usar una aerolínea más favorable a las ventas.

Soy un partidario descarado de Southwest Airlines. Todo sobre Southwest es mejor:

su gente. Su precio. Sus políticas favorables a las ventas. Cuando era vendedor,
Southwest me permitió planificar el negocio de manera diferente. Reservé viajes con
anticipación siempre que fue posible, lo que me permitió ahorrar dinero y llenar más mi
calendario con tiempo fuera de la oficina. Southwest no cobra un centavo por cambiar
un boleto. Debido a que sus tarifas eran tan bajas, podía traer fácilmente a uno o dos
miembros del equipo para una segunda reunión con un cliente potencial. Por ejemplo,
una oportunidad se materializaría con un prospecto que acababa de conocer días antes.
El prospecto llamaría y solicitaría otra reunión para revisar un proyecto potencial
candente. Dado que Southwest no lo estafa por compras de última hora, podría decirle
con confianza al prospecto: “Podemos estar allí mañana o el viernes. ¿Cuál funciona
mejor para ti?” Colgaba el teléfono, ingresaba al sitio web en [Link] y, en menos
de sesenta segundos, compraba dos boletos a un precio razonable para el gerente de
cuentas sénior y para mí.

¿Por qué me encanta Southwest Airlines? ¡Porque Southwest es la aerolínea de

ventas! Estoy convencido de que esta aerolínea me ha ayudado a hacer muchos más
negocios de los que habría hecho de otra manera. Incluso comencé a buscar posibles
clientes en las ciudades a las que prestaba servicio Southwest, y animo a otros vendedores a
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hacer lo mismo. A medida que cambiaba cada vez más mis viajes aéreos a Southwest,
también comencé a apreciar la cultura de la empresa y la forma en que me trataban
sus asociados. Es la única aerolínea que me hace sentir cliente y persona, no un
prisionero. Como vendedor, y ahora como consultor, el estado de ánimo en el que
estoy cuando llego al sitio de un cliente o prospecto importa. Southwest es parte de
mi vida y es como un socio en mi negocio.
El presidente de los Estados Unidos tiene Air Force One. Como profesional de ventas
y asesor de ventas, Southwest Airlines es mi primera fuerza de ventas.

Un esfuerzo equilibrado produce una canalización equilibrada

Cuando se trata de ejecutar el ataque de ventas, no solo me gusta hablar sobre el

bloqueo de tiempo, sino que también me gusta enfatizar el equilibrio; en este caso,
equilibrar el esfuerzo de ventas entre prospectos y oportunidades en varias etapas
del ciclo de ventas. Más que cualquier otra cosa, este concepto simple ayuda a los
vendedores a dividir su tiempo y sus oportunidades de ventas en segmentos claros.
Cada empresa y vendedor utiliza una terminología diferente para describir las
etapas del ciclo de ventas (o proceso de ventas). Cuando se trata de administrar su
esfuerzo y tiempo de ventas, en aras de la simplicidad y la claridad, quiero que divida
sus prospectos y oportunidades en solo tres categorías: objetivo, activo y atractivo.

1. Las cuentas objetivo son aquellas que usted está comprometido a buscar
de manera proactiva y pasar a la etapa Activa.
2. Las cuentas activas son aquellas en las que ha iniciado el diálogo de ventas, ve
una oportunidad potencial de negocios y necesita continuar trabajando en el
proceso para pasarlas a la etapa Caliente.
3. Caliente es cuando han surgido oportunidades reales, hay un cierto sentido de
urgencia de su parte y ha entregado una propuesta o lo hará muy pronto.

Todos estaríamos de acuerdo en que estas son categorías razonables. Claro,

podríamos dividir los pelos y analizar más segmentos con mayor especificidad para
categorizar perfectamente cada oportunidad. Mi punto aquí no es proyectar negocios
futuros con gran precisión. El objetivo es que usted tenga una visión general y controle
la salud, el estado y el equilibrio de su canalización. Más aún, yo
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desea proporcionar un marco para segmentar su tiempo para asegurarse de mantener una
cartera equilibrada de negocios futuros.
¿Por qué es esto tan importante? Porque nadie usa por defecto el modo de prospección.
La experiencia demuestra que los vendedores gravitan hacia las mejores oportunidades en
su cartera. Eso es natural y tiene sentido. Las oportunidades interesantes merecen toda
nuestra atención para que sigan siendo interesantes. El peligro comienza cuando el vendedor
se obsesiona con ese segmento de la tubería a expensas de trabajar los otros segmentos.
El capítulo 2 describe cómo demasiados vendedores se convierten en “prisioneros de la
esperanza” de los pocos y preciosos negocios que intentan cerrar. Y cuando dejamos de
trabajar proactivamente con nuestras cuentas activas y específicas, suceden cosas malas en
el futuro, especialmente si no ganamos tantas de esas oportunidades interesantes como
“esperamos” que lo haríamos.
Una tubería saludable tiene tres características:

1. Está lleno. Hay oportunidades en abundancia, y ningún acuerdo hará o romperá el

trimestre o el año.

2. Muestra movimiento. Las cuentas y las oportunidades progresan de una etapa a la

siguiente; la mayoría de las ofertas no son moho rancio y creciente.

3. es equilibrado Al mirar el informe, vemos cuentas y oportunidades en cada segmento.

Una tubería que está desequilibrada en cualquier dirección es una señal de problemas
por delante. Si la gran mayoría de las cuentas permanecen en la etapa objetivo, eso es una
señal de que no nos hemos esforzado mucho para iniciar nuevas relaciones o hemos hecho
un mal trabajo para descubrir oportunidades. Cuando ese es el caso, el peligro es que
tenemos muy pocos negocios a punto de cerrar y las perspectivas a corto plazo para nuevas
ventas son malas. Una tubería desequilibrada en la otra dirección muestra una buena
cantidad de oportunidades calientes pero muy pocas en la etapa activa. Si bien eso es un
buen augurio para los resultados a corto plazo, también es una señal de advertencia de que
probablemente no hemos estado trabajando en cuentas específicas para abrir nuevas
oportunidades activas. Es posible que estemos en buena forma por ahora, pero las cosas se
ven sombrías en el futuro si no se llena el segmento activo.
No hay ningún truco para mantener una canalización sana que esté llena, mostrando
movimiento y equilibrada. Es completamente una función de cómo elegimos invertir nuestro
tiempo. Mi fórmula inamovible para ayudar a los vendedores a mantener una cartera de
proyectos saludable y equilibrada es simple: , ,
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Debemos equilibrar intencionalmente nuestro tiempo en cada segmento de la tubería.

Los vendedores deben pasar un tercio completo de su tiempo trabajando en oportunidades
interesantes, otro tercio trabajando en acuerdos que están actualmente activos y el tercio final
en la búsqueda proactiva de prospectos específicos que aún no están activos.
Es así de simple- , ! Simple ,pero increíblemente efectivo. He tenido representante tras
representante que me han dicho que seguir este principio ha sido transformador para sus
nuevos esfuerzos comerciales. Aquellos que de todo corazón intentan segmentar su tiempo
en tercios regresan con la misma admisión. No tenían ni idea de cuánto tiempo estaban
invirtiendo en oportunidades interesantes y cuán poco tiempo estaban realmente trabajando
para crear nuevas oportunidades con cuentas específicas.

Preguntas para la reflexión

Para que pueda comenzar a bloquear el tiempo de manera efectiva

para la prospección proactiva, ¿qué tipo de sistemas o defensas
podría necesitar implementar para protegerse de las interrupciones?

¿Tiene una manija en sus matemáticas de ventas? ¿Cuál es el

nivel de actividad requerido al comienzo del proceso de ventas
necesario para producir la cantidad de negocios cerrados que
desea?

¿Están sus objetivos de ventas por escrito? ¿Ha articulado sus

estrategias para desarrollar nuevos negocios y se ha comprometido
con ciertas métricas clave de actividad?

¿Cómo te responsabilizarás de hacer lo que dices que debes hacer?

Si su cartera actual de oportunidades de ventas no está llena, en

movimiento y equilibrada, ¿qué puede comenzar a hacer de
inmediato para restaurarla?
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CAPÍTULO 15

Rants, Raves, y Reflexiones

Nos acercamos a la conclusión de Nuevas Ventas. Simplificado. Quiero

agradecerles por invertir en su desarrollo. ¡Es un honor que haya seleccionado mi
primer libro para hacerlo! Tengo varias diatribas, elogios y reflexiones que ahora me
gustaría compartir con usted que simplemente no encajan en los capítulos anteriores,
pero que pertenecen a este libro, no obstante.

Los modales importan

Los recepcionistas, los asistentes administrativos y los porteros son personas, personas
con sentimientos ya menudo con mucha influencia. En medio de toda tu locura, molestia
e intensidad, trata de tener eso en mente.
Por lo general, no es nuestra primera opción, pero con bastante frecuencia
necesitamos trabajar a través de recepcionistas, porteros, inspectores y asistentes. En
lugar de ser grosero o frustrarte con estas personas, hazte amigo de ellas. No siempre
funcionará. Pero a menudo lo hace. Una sonrisa recorre un largo camino, incluso por teléfono.
Cuando escuche que sus otras líneas suenan de fondo, demuestre sensibilidad y
hágales saber que está bien tomar la otra llamada y ponerlo en espera. Usa el humor
en lugar de la ira. Cuando esté atascado y frustrado porque no le devuelven las
llamadas, pida ayuda. La gente generalmente trata de ayudar a otras personas.
Pregunte qué puede estar haciendo mal. Pide consejo. Se bueno. Puedes ser
increíblemente persistente y aun así ser agradable. Y cuando conozca a la recepcionista
o asistente en persona (porque estoy increíblemente seguro de que obtendrá la cita
que está buscando), dedique un minuto a hablar con ellos. Haz que se sientan
apreciados e importantes. Hacer amigos en toda la organización del prospecto tiende
a ayudar, no a dañar, su esfuerzo de ventas.
Machine Translated by Google

Además, no se estacione junto a la puerta principal de su cliente potencial. A menos que

haya una sobreabundancia de espacios de estacionamiento para visitantes (lo que no es
probable), deje los lugares privilegiados al frente para los clientes habituales. Los compradores
y ejecutivos notan estas cosas. Dará una excelente última impresión cuando su contacto lo
acompañe a la puerta y lo vea dirigirse a la parte trasera del estacionamiento porque fue lo
suficientemente considerado como para dejar los mejores lugares abiertos.

La actitud es contagiosa

Tu mamá tenía razón. Ten cuidado con quién te haces amigo. A los vendedores les encanta
protestar y quejarse. Para muchos de nosotros es una forma de arte. No te dejes atrapar por
constantes conversaciones negativas. Deja de andar con los quejumbrosos perpetuos del
equipo de ventas. No te están ayudando a alcanzar tus metas o convertirte en la persona que
quieres ser.
No hace mucho estaba en Las Vegas haciendo llamadas de ventas con un cliente del
CEO. Nos alojamos en Aria, un gran hotel nuevo. Fui a cenar solo y me senté junto a dos
mujeres que obviamente asistían a la reunión nacional de ventas de su empresa. Su
conversación durante la cena arruinó rápidamente la emoción que tenía por una increíble
comida tailandesa. El representante de ventas más titular no tenía nada positivo que decir
sobre su empresa, su equipo de soporte de ventas o su jefe. Nada. Se quejó y se quejó de
todo al representante novato. El momento fue alucinante porque había esbozado el esquema
de este capítulo en el vuelo solo unas horas antes de sentarme a cenar. Me tomó todo el
autocontrol que pude reunir para no inclinarme, disculparme por escuchar a escondidas y
decirle a la representante principal que tenía que renunciar si sentía que la empresa era tan
mala, y sugerir que la novata encontrara mejores mentores si ella quería tener éxito.

Asista a las reuniones del equipo de ventas a tiempo y con una sonrisa en la cara. He
hecho algo de coaching en algunas empresas donde el ambiente no era el que debería ser.
Entiendo que las condiciones pueden no ser del todo halagüeñas y que algunas culturas de
ventas no son ideales. De todos modos, su trabajo es traer su juego A todos los días. Esto
no es contabilidad. No podemos simplemente presentarnos y hacer bien nuestro trabajo sin
importar cuán miserables seamos. Es imposible que los vendedores que se limitan a seguir
los pasos operen al máximo rendimiento. Si es tan malo, busca otro trabajo. Créame, si
puede vender, hay muchas empresas a las que les encantaría tenerlo. Si no es tan malo,
involucre su corazón y brinde una actitud ganadora al equipo y al resto de la empresa.
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Tengo un pensamiento más sobre la actitud. Se da cuenta de que el resto de las

personas de su empresa miran a la organización de ventas para marcar el ritmo, crear
esperanza sobre el futuro y entregar los resultados. Todos cuentan con nosotros y nos
miran. Si estamos deprimidos y pesimistas, el resto de los asociados seguirán nuestro
ejemplo. La chica de la planta o el tipo de cuentas por pagar no pueden conseguir más
clientes para la empresa. ¡Puedes! Cuentan contigo y su sustento depende de ello.
Tómese esa responsabilidad en serio. Y si su empresa tiene una cultura predominante
contra las ventas y muy poco respeto por los vendedores, entonces puedo decir
enfáticamente que trabaja en el lugar equivocado. Salir.

Tu Apariencia e Imagen Enviar un Mensaje

Todo el mundo tiene una opinión sobre la moda y lo que deben llevar los vendedores.
Existe el campamento de vestimenta profesional comprometido con el traje y la corbata,
independientemente de si se encuentra en la sala de juntas corporativa o configurando
una exhibición de nuevos productos en un día de 100 grados. En el otro extremo del
espectro, tenemos a los promotores de "ven tal como eres" a quienes no les importa estar
algunos niveles desvestidos, siempre y cuando seas fiel a ti mismo.
Mi pensamiento es simple. Queremos lucir frescos, exitosos y confiados.
Más importante que el tipo de atuendo es prestar atención a la condición y la naturaleza
contemporánea de lo que llevas puesto. ¿Se ha dado cuenta de que algunos restaurantes
anticuados todavía tienen televisores de tubo de estilo antiguo colgados en las esquinas
o junto a la barra? Lo que se veía genial hace quince años se ve absolutamente como un
dinosaurio hoy. Cuando veo televisores antiguos en un restaurante, me hace cuestionar
la atención de los propietarios a los detalles y el compromiso con la calidad. Me pregunto
qué tan exitosos son o si podrían estar tomando atajos y comprando ingredientes de
menor calidad. Todos estos pensamientos vienen a la mente simplemente porque no han
renovado la apariencia de su establecimiento. No desea que los clientes potenciales se
pregunten si tiene éxito o si está reduciendo la calidad. No digo que tengas que estar a la
moda, genial y a la moda. Ciertamente nunca me han descrito como ninguno de esos.
Pero necesitas lucir bien.

Una regla segura es vestirse un nivel por encima del cliente. Nunca puedes
equivocarte si te vistes un poco demasiado. No escatimes en zapatos y en tu bolsa de
transporte. Los zapatos baratos parecen baratos. Las bolsas de vinilo baratas parecen
bolsas de vinilo baratas. Los buenos zapatos te hacen sentir como un millón de dólares. mantenlos limpios
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y pulido. La gente se da cuenta. Y tengo una petición especial: por favor, pierda la
camiseta con el logotipo de la empresa bordado. Todo al respecto está mal. No hay
forma de enviar el mensaje que queremos enviar con un logotipo de gran tamaño en
el pecho. Somos profesionales de ventas y no usamos uniformes. La próxima vez que
esté en un aeropuerto, con un ojo crítico, tome nota de la gran cantidad de personas
que usan camisetas con el logotipo. Pregúntate si alguno de ellos luce con estilo. El
otro problema con el logotipo es que grita: “¡Somos todos nosotros! ¡Nuestra compañía
es genial!”

Ve tras el competidor gigante y juega para ganar

Deja de temer al gigante competidor. Veo demasiados representantes de ventas con

actitudes derrotistas cuando se trata de enfrentarse cara a cara con un gran competidor.
Están listos para tirar la toalla antes de que comience la pelea.
Más grande no siempre es mejor. Más grande es más grande. A veces más grande
es más difícil. Ciertamente, a menudo es más lento, más torpe, inflexible, arrogante y
complaciente. Me gusta competir contra empresas lentas, torpes, inflexibles, arrogantes
y complacientes y tú también deberías hacerlo.
Tenga en cuenta que en la mayoría de los casos no está compitiendo contra toda
la organización. Estás compitiendo contra el chico de ventas del gigante o la chica de
ventas y un pequeño equipo. Eso cambia la perspectiva, ¿no? ¿Estás más
comprometido con ganar que ellos? ¿Hará un esfuerzo adicional para construir
relaciones profundas, para hacer un mejor trabajo de descubrimiento, para aportar
ideas más frescas y más valor, para adaptar mejor su presentación y solución a las
necesidades del cliente?
El año pasado estaba preparando un contenido de coaching para una empresa
muy pequeña que competía regularmente con el gigante de la industria. Leí un artículo
que revisaba las históricas batallas militares y comerciales de David contra Goliat.
Los datos mostraron que el “Goliat” ganó entre el 70 y el 80 por ciento de las batallas,
mientras que el “David” salió victorioso entre el 20 y el 30 por ciento de las veces. Si
bien el récord de Goliat es realmente impresionante, también hay un punto brillante
para el competidor más pequeño. ¿Cómo se sentiría si supiera de antemano que
competiría con el competidor más grande y más malo del planeta diez veces durante
el próximo año y se iría con dos o tres grandes victorias para usted y su negocio? Me
emociono un poco al pensar en cosechar el botín de esas pocas victorias. Que puede
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ciertamente hacen que valga la pena las diez batallas, incluso si nos dieron el trasero las
otras siete u ocho veces.

Los ganadores llegan temprano a la oficina y al trato temprano

Me preocupa cuando estoy en la oficina de un cliente muy temprano, pero no veo a los
vendedores esforzándose. Las primeras horas de la mañana no son para ponerse al día
con los compañeros de trabajo, los titulares de las noticias o el correo electrónico. Los
ganadores llegan temprano y abordan sus elementos de mayor prioridad a primera hora de
la mañana. Marcan el ritmo de todo el día tomando el control desde el principio.
Me vuelve loco cuando los vendedores llegan tarde a la oficina, a menos que, por
supuesto, estén haciendo llamadas de ventas. Peor aún es el vendedor que comienza el
día leyendo y respondiendo correos electrónicos, la mayoría de los cuales no tienen nada
que ver con la venta proactiva o el desarrollo de nuevos negocios. Sin siquiera darse cuenta,
estos representantes pasan el primer tercio del día en un modo completamente reactivo
respondiendo a lo que se les presente.
Pueden estar ocupados, pero ciertamente no son productivos.
Los vendedores de alto rendimiento no solo llegan temprano a la oficina, sino que
también se abren camino hacia los tratos temprano. Los verdaderos cazadores de ventas
trabajan en sus cuentas objetivo antes de que se materialicen las oportunidades. Están al
frente de la curva, construyendo relaciones, penetrando en las cuentas, lanzando sus armas
de ventas, derribando rocas e intentando descubrir oportunidades. Cuando surge algo
concreto, están al frente y posicionados perfectamente para ayudar a liderar al prospecto.
Por el contrario, la mayoría de los vendedores reactivos están demasiado ocupados jugando
al administrador de cuentas para trabajar en su lista de objetivos o no son lo suficientemente
asertivos para descubrir oportunidades al principio del proceso. En cambio, siguen, en lugar
de liderar, al cliente potencial y, por lo general, terminan jugando el juego que ya está en
progreso de su competidor.
Si quiere ganar en el desarrollo de nuevos negocios, llegue temprano a la oficina.
Sé dueño de la mañana. Aborde primero las actividades de alto rendimiento. Trabaje su
lista de cuentas de destino estratégico. Ignore las voces que le dicen que no llame a las
cuentas a menos que estén perfectamente calificadas, al igual que debería ignorar a los
mentirosos que le dicen que la prospección proactiva ya no funciona. Ponte delante de tus
prospectos objetivo. Haga amigos, penetre en la cuenta, descubra cómo hace negocios su
cliente potencial. Ayude al prospecto a ver los dolores, los problemas y las cuestiones que
usted puede abordar. Colóquese en la "Posición A" para que cuando estos prospectos estén
listos para buscar soluciones, usted sea el natural
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primera opción. Luego disfrute viendo a sus competidores perezosos, reactivos y

sobrecalificados ponerse al día mientras comen su polvo.

Tome vacaciones reales y manténgase alejado de la red

Las vacaciones son fundamentales para las personas de alto rendimiento. No necesito
decirte lo sobreconectado que estás. Solíamos sentirnos mal por esas pobres almas que
llevaban localizadores. Siempre estaban de guardia y atados a sus trabajos en caso de
una crisis. ¡Decir ah! Hoy repasamos los correos electrónicos de negocios durante la cena
con nuestras familias y no lo pensamos dos veces. Nuestros mejores clientes nos envían
mensajes de texto fuera del horario de atención con preguntas o solicitudes. La mayoría
de nosotros en ventas operamos a un ritmo que es difícil de mantener.
Las vacaciones no son solo para egoístas o para disfrutar de la familia (aunque esas
son excelentes razones para escaparse). Las vacaciones reales nos hacen mejores en
nuestro trabajo. Las vacaciones nos refrescan y recargan. Aún más esencial, brindan
tiempo lejos de la rutina, lo que permite que nuestras mentes entren en problemas de
ataque de hipervelocidad que simplemente no podemos resolver cuando estamos
conectados todo el tiempo. Por eso es tan importante desconectarse de verdad (lo que
suena tonto, ya que todos nuestros dispositivos de comunicación ahora son inalámbricos).
Revisar y responder el correo electrónico varias veces al día destruye el valor de las
vacaciones. No solo envía el mensaje equivocado a las personas con las que está de
vacaciones, sino que vuelve a poner su cerebro en modo de trabajo. Terminas engañándote a ti mismo.
En lugar de permitirle a tu mente el espacio, la claridad y la creatividad que provienen de
estar lejos, terminas trabajando en la misma basura que siempre haces.
Que desperdicio. Te prometo que en realidad estás perjudicando tu trabajo al trabajar
mientras estás de vacaciones. Mastique esa teoría durante unos minutos.
Trabajé ridículamente duro mi primer año en consultoría a tiempo completo. tuve que
Pero también me las arreglé para tomar varias vacaciones porque lo necesitaba.
Dicho de otro modo, mi negocio necesitaba que me tomara vacaciones para poder volver
con mejores ideas y las pilas cargadas. En dos viajes me desconecté por completo. Tanto
es así que cambié el saludo de mi correo de voz y la respuesta automática de correo
electrónico para informar a las personas que estaba "fuera de la red" y no podía recibir
mensajes hasta que volviera al trabajo. Era increíble cuánto trabajo hacía mi cerebro
mientras estaba desconectado de los negocios del día a día. Leí un libro del brillante Alan
Weiss que me dio en el clavo. Esbocé el índice del libro que estás leyendo ahora mismo.
Me puse al día con varios meses de la revista Entrepreneur . Y obtuve todo tipo de ideas
nuevas para mi
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negocios sentado en la playa en América Central. Mi esposa nunca se sintió engañada

porque yo no estaba al teléfono y me mantuve alejado del correo electrónico.
Y ningún cliente estaba molesto conmigo. De hecho, todo lo contrario, estaban contentos
de que me fuera y apreciaron lo entusiasmado que estaba cuando regresé. Toma
verdaderas vacaciones. Te hacen mejor en lo que haces.

Venta en equipo: aproveche al máximo sus recursos

Hace mucho tiempo en la universidad, una de las lecciones más importantes que
aprendí al comprometerme con la fraternidad empresarial Delta Sigma Pi fue utilizar mis
recursos. Los hermanos de la fraternidad le darían a la clase de compromiso lo que
parecían ser asignaciones insuperables. Cuando una promesa expresaba frustración o
queja, los hermanos simplemente ofrecían su respuesta estándar: ¡Utiliza tus recursos!
Fue una formación increíble para el mundo empresarial.
Demasiados vendedores operan como inconformistas y llaneros solitarios. Intentan
abordar cada situación con clientes potenciales por su cuenta. Puede ser por ignorancia,
orgullo o testarudez. En cualquier caso, les duele.

Individualmente, no tenemos todas las respuestas y no siempre somos los más

adecuados para manejar situaciones de ventas con prospectos y clientes. Aprende a
usar tus recursos. ¿Quién puede ayudarlo a hacer avanzar una oportunidad en
particular? ¿Es alguien en su red que tiene una relación con su cuenta objetivo? ¿Qué
opciones tienes cuando cada vez que te pones en contacto con un posible cliente te
encuentras con cierto jugador importante que no te respeta o ni siquiera te quiere?
Sucederá, y debemos estar preparados.
Tuve mucho éxito en la venta de equipos. Me encantaba llevar a otras personas de
mi empresa a importantes llamadas de ventas. ¿Y por qué no? Siempre que mis
invitados (incluidos los directores ejecutivos) estuvieran dispuestos a dejarme estructurar
y controlar la llamada, agradecí toda la ayuda que pude obtener.
Es importante que sepamos en qué áreas somos fuertes cuando se trata de vender,
pero es igual de importante ser conscientes de nuestros puntos ciegos y deficiencias.
Si hay ciertos tipos de compradores con los que tiene problemas para conectarse
regularmente, contrate la ayuda adecuada de su empresa. Si un comprador altamente
técnico tiende a descartarlo como el vendedor no técnico que habla mucho, entonces
traiga su propio genio técnico para conectarse con los propios expertos del comprador.
He visto cómo sucede la magia al usar otros recursos cuando no estaba llegando a
ninguna parte rápidamente por mi cuenta. Mi chico super-techie aparece y el
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el comprador finge que ni siquiera estoy en la habitación. Los dos van y vienen
hablando en código que no pretende ser descifrado por los vendedores. Es
increíble.

Cuando esté atascado, o incluso mejor, antes de quedarse atascado, revise

sus opciones de recursos. No es necesario que lo haga solo. No hay crédito extra
por tratar de ser un héroe volando solo. Obtén ayuda y maximiza tus posibilidades
de ganar.

Cuidado con quién te dice que no prospecciones

Hay muchas voces fuertes por ahí que quieren que creas que la prospección ya
no funciona. Mi advertencia es que tengas mucho cuidado a quién escuchas. La
experiencia demuestra que los mismos vendedores que le instan a no prospectar
proactivamente nuevos negocios son los que no lo hacen ellos mismos. Estos
representantes fallidos declaran audazmente que llamar a prospectos que aún no
lo están buscando es una pérdida de tiempo. Aquí está la verdad: aquellos que
proclaman que la prospección no es un método eficaz para desarrollar nuevos
negocios lo hacen por ignorancia y con motivos falsos. Pregúntele a la próxima
persona que intente disuadirlo cuánta experiencia personal tiene en la prospección.
Pregunte a estos detractores cuándo, de hecho, lo "intentaron" por sí mismos y
por cuánto tiempo. Pregunte si tenían una lista estratégicamente seleccionada,
finita y enfocada de prospectos objetivo. Pregunte qué tipo de armas desarrollaron
para su ataque de ventas. Pídales que compartan la historia de ventas que usaron
para llamar la atención de un cliente potencial. Luego mírelos directamente a los
ojos y pregúnteles cuántas veces levantaron el teléfono intentando conectarse
con las cuentas objetivo en su lista. Confía en mí, no apreciarán la inquisición
porque sus respuestas son poco convincentes.
Trabajé con un cliente que tenía muchos familiares en el negocio.
Probablemente demasiados. Un hermano del equipo de ventas vivía en una
ciudad mientras que la hermana que también vendía vivía en otra. Ambas eran
oficinas de ventas remotas, con la sede y la operación de producción ubicadas en
una tercera ciudad. La hermana era una estrella de rock de ventas. El hermano,
no tanto. El hermano le dijo a cualquiera que quisiera escuchar que las llamadas
en frío no funcionaron. La hermana era una máquina de llamadas proactiva. Todos
los meses el hermano tendría sus excusas de por qué su negocio no era lo que
debería ser. La hermana informaría al compartir historias de éxito recientes de su
teléfono y prospección cara a cara. A pesar del éxito de la hermana, el hermano mantuvo su
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postura de que la prospección no funcionó. Dos personas, la misma educación, la

misma cantidad de experiencia, con perspectivas muy diferentes y resultados muy
diferentes. Seamos realistas, gente. El hermano no quería prospectar. Y al igual
que tantos falsos maestros de ventas en la actualidad, él tampoco quiere que
prospecciones.
Ten cuidado a quién escuchas. He vendido millones y millones de dólares
buscando nuevos negocios. Puedo llevarlo a cualquier número de ciudades y
señalar los edificios de las empresas cuyo negocio adquirí personalmente porque
seleccioné y perseguí el prospecto de manera proactiva.
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CAPÍTULO 16

Desarrollo de nuevos negocios Vender no es

Complicado

Si eligió este libro creyendo que la prospección y el desarrollo de nuevos negocios

estaban envueltos en algún tipo de misterio, espero haberle desacreditado ese mito. No
hay gran misterio, y aquellos que tienen más éxito lo mantienen increíblemente simple.

La búsqueda proactiva de nuevos negocios no es complicada. Los clientes potenciales

tienen necesidades. Tenemos soluciones potenciales para esas necesidades. Cuando nos
encargamos de desarrollar nuevos negocios a partir de nuevas cuentas, nuestro trabajo es
relacionarnos con clientes potenciales para determinar si lo que vendemos se alinea con lo
que estos prospectos necesitan. Es así de simple.
Los nuevos clientes son el alma de la mayoría de las empresas. Si hubiera un flujo
continuo y constante de clientes potenciales cálidos que llegaran a las organizaciones de
ventas, los vendedores prosperarían simplemente reaccionando y respondiendo a esta
abundante oferta de demanda entrante. Pero en el 100 por ciento de los negocios que he
visto, ese simplemente no es el caso. Para aumentar las ventas y adquirir nuevas cuentas,
debemos tener éxito en la prospección y el desarrollo de nuevos negocios.

No hay bala mágica

Me encanta conocer nuevos vendedores o iniciar una relación con el equipo de ventas de
un nuevo cliente. Por lo general, los vendedores están agradecidos por un oído comprensivo,
y la mayoría de ellos están ansiosos por recibir ayuda. A menudo hay una sensación de
entusiasmo porque alguien de afuera ha llegado para compartir algunos trucos nuevos. No
pasa mucho tiempo antes de que las preguntas comiencen a fluir hacia mí:
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"¿Cuál es la técnica de cierre más poderosa garantizada para funcionar

siempre?"

“¿Puede ayudarnos a vender a comités compuestos por más mujeres que

hombres?”

“Cuando el prospecto está programando presentaciones de tres

competidores, ¿es mejor ir primero o último? ¿Hace alguna
diferencia si las presentaciones son un viernes?”

"¿Cuál es tu salsa secreta para...?"

Estás sonriendo, pero esas son preguntas sinceras a las que los vendedores quieren
respuestas. Mi respuesta estándar es que todas estas son preguntas interesantes a las
que podemos llegar, en algún momento (no es probable). Pero tengo mis propias preguntas
que probablemente sean un lugar más útil para que comencemos:

Me gustaría que me mostrara sus listas de prospectos reales. Sáquelos o

imprímame una copia de su lista específica de cuentas objetivo. ¿Puede
decirme el pensamiento estratégico que condujo a la creación de estas
listas?

Ahora cuénteme sobre el enfoque de su cuenta. ¿Cuánto tiempo y

esfuerzo has invertido trabajando en esa lista?

Déjame escuchar tu historia de ventas. ¿Qué les estás diciendo a los

prospectos sobre lo que haces? ¿Cómo hablas de tu negocio?

Hablemos del teléfono. ¿Cuánto tiempo pasa llamando proactivamente

a los prospectos? ¿Cómo te funciona eso?

Escríbame su estructura para reunirse con un cliente potencial. ¿Cómo

realiza las llamadas de ventas?

¿Cuánto de su tiempo dedica a administrar clientes existentes o responder

a problemas de servicio, en comparación con la cantidad de tiempo que
dedica a la venta proactiva?

Tome su informe de canalización. ¿Puede informarme sobre el

volumen de oportunidades en las que está trabajando y cómo está
invirtiendo tiempo en acuerdos en varias etapas del ciclo de ventas?
Machine Translated by Google

Tienes un plan de negocios escrito, ¿verdad? Sáquelo. ¿Cuáles son sus

estrategias para abrir nuevas cuentas y con qué actividades clave de ventas
se ha comprometido?

La incomodidad resultante de mis preguntas contundentes dice mucho sobre por qué
tantos vendedores tienen un rendimiento inferior cuando se trata de desarrollar nuevos negocios.
Quieren ayuda para realizar jugadas engañosas, pero no están interesados en lo básico, como
bloquear y derribar. La verdad es que no hay movimientos secretos de venta. No hay una bala
mágica. Por mucho que todos queramos uno, no existe.

Nuevos resultados de éxito de ventas al ejecutar bien los conceptos básicos

El Capítulo 4 expuso el marco básico para un ataque exitoso de ventas de nuevos negocios. A
medida que termine su tiempo con este libro, le recomiendo enfáticamente que vuelva a visitar
el marco de New Sales Driver y trabaje para lograrlo:

EL NUEVO IMPULSOR DE VENTAS

A. Seleccionar objetivos.

B. Crear y desplegar armas.

C. Planificar y ejecutar el ataque.

Todo comienza con objetivos (Capítulo 5). Este es el primer paso porque es imposible
lanzar un nuevo esfuerzo de desarrollo de negocios sin saber a quién vamos a atacar. Una lista
bien elegida, finita, enfocada, escrita y viable es esencial y nos permite cambiar nuestra atención
a las armas que dispararemos contra estos objetivos.

Cuando te diriges a la batalla, realmente ayuda tener armas poderosas (Capítulos 6 y 7).
No solo necesitamos estas armas al alcance de la mano, ¡sino que debemos ser expertos en
dispararlas! Ningún arma es más crítica o se despliega con más frecuencia que nuestra historia
de ventas. Nada aumentará más la efectividad de sus ventas personales que mejorar su historia.
Lo desafío a revisar el Capítulo 8 y hacer el esfuerzo de ejecutar el ejercicio de la historia de
ventas para redactar su propia declaración de poder. Tener un convincente,
Machine Translated by Google

Una historia diferenciadora y centrada en el cliente aumentará su confianza y lo

capacitará para atraer prospectos.
También es fundamental dominar la llamada telefónica proactiva y la llamada de
ventas cara a cara (capítulos 9 a 11). Los fundamentos sólidos al principio del proceso
de ventas mejoran drásticamente sus posibilidades de ganar en el futuro. Demasiados
vendedores pasan por alto estos elementos mundanos de la prospección y prefieren
centrarse en los aspectos más glamorosos, como la presentación.
Y hablando del tema de mi (menos) palabra favorita, recuerde que el descubrimiento
siempre debe preceder a la presentación. Por ley de ventas, una primera reunión nunca
debe ser una presentación, y en ninguna parte está escrito que las presentaciones
deben ser monólogos. Atrévete a ser diferente y salir del molde. Ser más como Jerry, el
chico de la cocina que hizo un agujero en mi pared sin permiso, y menos como Frank,
que aburría la sala de juntas con fotografías de los edificios de su empresa, los logotipos
de los clientes y los procesos comerciales.
Por encima de todo, debe tomar el control de su calendario para estar en
condiciones de planificar y ejecutar el nuevo ataque comercial (Capítulo 14). Armas
poderosas y objetivos estratégicos no significan nada si no vuelas la misión. Articule su
plan de ventas y comprométase con el nivel necesario de actividad proactiva de
desarrollo de nuevos negocios. Ventas es un verbo, al menos en este libro. Entra en
acción y ejecuta un ataque de alta frecuencia. Tenga cuidado con la atracción gravitatoria
de la gestión de cuentas y el servicio al cliente. Deje de jugar al buen ciudadano
corporativo y proteja egoístamente su tiempo de venta. Bloquee segmentos en su
calendario para la prospección y trate esos bloques de tiempo como si fueran tan
importantes como una reunión con un director ejecutivo.
Finalmente, tenga en cuenta que los compradores se resisten instintivamente a los
vendedores. Debemos vender contra esa realidad a diario. Ejecute todos los aspectos
de la venta a través del filtro que lo obliga a preguntar cómo lo percibirá el comprador.
Su enfoque, tono de voz, opciones de palabras y método para realizar llamadas de
ventas telefónicas y cara a cara, todo contribuye a que los compradores aumenten o
disminuyan sus escudos defensivos de ventas.
Gracias por leer. Le deseo sinceramente el mejor de los éxitos en su búsqueda de
nuevos clientes. Puedes seguirme en Twitter @mike_weinberg o en mi blog:
[Link].
Ahora ve y vende.
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ÍNDICE

El índice que apareció en la versión impresa de este título se eliminó intencionalmente

del libro electrónico. Utilice la función de búsqueda en su dispositivo de lectura
electrónica para buscar términos de interés. Para su referencia, los términos que
aparecen en el índice impreso se enumeran a continuación.

Abrahán, Dani
Rendición de cuentas de ACBJ (American Cities
Business Journals)
cuentas
activo

"niñera" de caliente

segmentación

arriesgada de objetivos, véase también tipos de selección

de cuentas objetivo de
acción
cuentas activas
asistentes administrativos

agenda, compartiendo su
industria aérea
American Cities Business Journals (ACBJ) gente
analítica ira

ataque de
apariencia, ver actitud de
ataque de ventas

banqueros de tubería
equilibrada
Blogs de mejores

prácticas de compensación
base de Bank of America

Lluvia de ideas

sobre el libro de las listas

Machine Translated by Google

libros de negocios

planes de negocios

proceso del comprador

resistencia del comprador

en todas las industrias

prevenir y minimizar y moldear la

percepción del cliente y los estereotipos de los

vendedores

calendarios

estudios de caso

claridad

clientes (clientes) que

piden ayuda identificando el

estilo de las necesidades de

la resistencia, ver la

resistencia del comprador en la historia de ventas

dando forma a las percepciones de los cierres, la ropa,

el entrenamiento, las llamadas en frío, ver también las

llamadas telefónicas proactivas; comisiones de llamadas

de ventas

empresas de productos básicos

consultoría en planes de

compensación defectuosos de

cazadores-granjeros rol de ventas en el

maltrato de los departamentos de ventas

en estrategias de puntos de vista de los

departamentos de ventas en planes de compensación

competidores confianza para prospección telefónica

con historias de ventas empresas de construcción

consultoría ciudadanos corporativos credibilidad

gestión de relaciones con clientes (CRM) clientes ,

ver clientes
Machine Translated by Google

defecto

al proceso del comprador a las

demostraciones del modo de

prospección

diálogos, monólogos vs diferenciación

diferenciadores

herramientas de marketing digital

preguntas direccionales
distracciones

burbuja de las puntocom

objetivos de ensueño
Dun & Bradstreet

correo electrónico de discurso de

ascensor de prosperidad económica

entretenimiento de cociente
emocional (EQ)

Cuentas existentes

“cuidado de niños” de

la segmentación de

clientes existentes, solicitando ayuda de la experiencia.

llamada de ventas cara a cara

evitar el incumplimiento del proceso del comprador en el

diálogo frente al monólogo en la importancia de dominar

los planes para vender desde el mismo lado de la mesa

en las visitas a las instalaciones fracaso, ver el fracaso

del desarrollo de nuevos negocios crisis financiera de

finales de la década de 2000

listas finitas

adaptar

enfoque de los representantes

de ventas de pisos de compensación fija

listas enfocadas

porteros
Machine Translated by Google

crecimiento

de metas como factor en la segmentación de

cuentas falta de

culpa

titular (declaración de poder)

Venta de alto beneficio (Mark Hunter)

Holmes, Chet

honestidad
de Hoover

espero
cuentas calientes

humor

Cazador, puesto de

ventas de la granja de cazadores de Mark

Iannarino, Anthony imagen

marketing de entrada venta

indirecta planes de negocios

individuales asociaciones

de la industria dentro de los

representantes desequilibrio

intencional

conocimiento

Konrath, Jill

grandes clientes

Lasorda, Tommy

aprendiendo simpatía

LinkedIn

oficiales de préstamo

revistas de negocios locales

modales

marketing de
materiales

entrantes para
Machine Translated by Google

con telemarketing, véase también llamadas telefónicas proactivas

matemáticas

reuniones, véase también llamada de ventas cara a cara

mentores

métrica

“Mirroring”,

misión, empresa,

monólogos, diálogos vs. mañana,

trabajo en

Actitudes negativas

Conexión en red

Desafíos de desarrollo de nuevos

negocios con compromiso de

crear un diálogo para el marco y

compensación de ventas Bloqueo

de tiempo para fallas y calendarios

de desarrollo de nuevos negocios

y cuentas existentes y buenos

ciudadanos corporativos y esperanza

incapacidad para contar historias de

ventas en falta de conocimiento en falta

de aprendizaje y crecimiento en y

simpatía oportunidades perdidas en

actitudes negativas y pesimismo en

errores telefónicos en papel de

personalidad en papel de espera en propiedad

del proceso de ventas en selección de cuenta de

destino en

Nuevo impulsor de ventas, véase también ataque de ventas; venta de armas; amabilidad de la selección de la
cuenta de destino

mutuo del noroeste

objeciones
obstáculos

ofertas

búsqueda de oportunidades preguntas

sobrecualificación
Machine Translated by Google

paciencia

percepciones, formando

desarrollo personal

personalidad preguntas

personales pesimismo

prospección telefónica

importancia de los errores

cometidos con

ver también llamadas telefónicas proactivas

tubería de apariencia física, argumentos

equilibrados, ver también presentaciones

planificación para llamadas de ventas cara a cara

con planes de viaje de negocios

individuales

ver también ataque de ventas

podcasts

Presentaciones de PowerPoint, véase también presentaciones

declaraciones de poder en llamadas telefónicas proactivas en

llamadas de ventas

en historia de

ventas precios premium

presentaciones
diferenciación con

expectativas de
fracaso con

reuniones antes de

problemas con como

término de ventas

vender vs
éxito con

sin reuniones previas fijación de precios,

orgullo premium materiales de marketing

impresos “prisioneros de la esperanza”,

comportamiento proactivo llamadas

telefónicas proactivas

pidiendo reuniones durante la

construcción de puentes con

Machine Translated by Google

nuevos comienzos con

importancia de dominar las frases

introductorias y dejar mensajes de

voz palabras mágicas para

mentalidad para

mini declaraciones de poder para el

propósito de los guiones frente a no

guiones para el tono de voz y el

enfoque para ver también las llamadas

de ventas

preguntas de sondeo

propuestas de resolución

de problemas solicitudes

anticipadas de tipos

de prospección

abandono del miedo a

la gente advierte contra la muerte

proyectada de las luchas con la

puntualidad de la fanfarronería

para hablar en público

cuotas de

preguntas

burbuja
inmobiliaria

referencias de

recepcionistas, referencias de
estudios de casos

Reilly, Tom

investigación de solicitudes de propuestas

(RFP)

resistencia, del comprador, ver resistencia del comprador

Revson, Charles, sobre la venta

RFP (solicitudes de propuestas) cuentas

riesgosas
Machine Translated by Google

Ventas

simplicidad de
como verbo

Ventas 2.0

ataque de ventas

y una cartera de proyectos y planes

comerciales equilibrados y el modo

predeterminado de prospección y ventas como un

juego de números y bloqueo de tiempo y llamadas

de ventas de planificación previa de viajes

hacer preguntas de sondeo en la

construcción de una relación en la

limpieza de los problemas del cliente en

la definición y programación del próximo paso en la

determinación del ajuste y la búsqueda de objeciones en la

importancia de las fases de estructuración de declaraciones

de poder en la parte de venta de compartir la agenda para

ver también llamadas en frío; llamada de ventas cara a cara;

llamadas telefónicas proactivas ciclo de ventas departamentos

de ventas maltrato de

vistas de

[Link]

gerentes de ventas
mentores de ventas

vendedores, estereotipos del proceso

de ventas preguntas sobre el proceso

de ventas historia de ventas componentes

básicos de los problemas del cliente en

para negocios de productos básicos

diferenciación y fijación de precios en

efectivo

ejercicio para redactar enfoque

en el cliente en

importancia de la
ineficacia
Machine Translated by Google

declaración de poder para

producir confianza y orgullo con "¿y qué?" hacer una

prueba por

hablar de las

armas de ventas

importancia de las

presentaciones como

tipos de véase también

llamada de ventas cara a cara; llamadas telefónicas proactivas; historia de ventas

igualdad

muestras

scripts

segmentación, de cuentas

Seinfeld, Jerry, sobre la celebración de reservas

selección de objetivos, véase selección de cuenta de destino

relación vendedor-comprador venta indirecta

presentaciones vs. en
llamadas de ventas

del mismo lado de la mesa

equipo

liderazgo experimentado

11 de septiembre atentados terroristas

modelo de venta simple

Adelgazar rapidamente

PYMES (expertos en la materia)

Venta SNAP (Jill Konrath) redes sociales

eficacia de

importancia del

potencial de
Aerolíneas suroeste

"¿Y qué?" prueba (historias de ventas)

preguntas sobre temas específicos

estereotipos de vendedores narración de

historias, véase también historia de ventas

preguntas estratégicas estrategias en planes

de negocios de empresas en selección de

cuentas objetivo expertos en la materia

(pymes)
Machine Translated by Google

Características de selección
de cuenta de destino de la lista de
destino en objetivos de ensueño en el
modelo New Sales Driver

preparación para
referencias y venta indirecta de recursos
para

y segmentación de cuentas
estrategia en el tiempo dedicado
a tipos de objetivos en cuentas
específicas equipo de venta de
telemarketing, véase también
llamadas telefónicas proactivas
[Link] bloqueo del tiempo gestión del tiempo tono
de voz

ferias

frase de transición (declaración de poder)

transparencia
Viajes de la Administración de Seguridad en el Transporte
(TSA)
Gorjeo

Unilever

vacaciones
valor

Videos de mentalidad de víctima de

propuesta de valor de venta de valor
agregado (Tom Reilly)

voz de “visita” (palabra

mágica), tono de correo
de voz

esperando
wal-mart
clientes potenciales cálidos

armas, ver armas de venta

Machine Translated by Google

seminarios web

Weinberg, Mike
Listas factibles

de los libros
blancos de Weiss y Alan

listas escritas de
horas de trabajo

Youtube