DIRECCIÓN DE OPERACIONES

TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

 Producción: Conjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas que permiten la

obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen
como función incrementar el valor de estos productos para poder satisfacer unas necesidades.
 Dirección operaciones: Gestión del sistema de producción que se encarga de transformar los
recursos productivos (inputs) de una organización en productos y servicios finales (output)
PRODUCCIÓN = BIENES
OPERACIONES = BIENES + SERVICIOS
 Subsistema de producción: Se ocupa de todos los planes, decisiones y actividades que permiten
el proceso de conversión de las entradas (factores o inputs) en salidas (productos u outputs).

DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS

Las decisiones relativas a la Dirección de operaciones se dividen en:

 Decisiones Estratégicas (largo plazo):

 Ser sobre productos, procesos e instalaciones que tienen efectos a largo plazo sobre la
actividad de la organización.
 Ser generalmente estructuradas.
 Una vez tomada, su corrección a corto plazo es prácticamente imposible o muy costosa
debido a la gran cantidad de recursos que supone su ejecución.
 Su importancia es tal, que se han de tomas de manera coordinada con el resto de las
áreas funcionales.
 Ejemplos:
 Selección del producto o servicio que producir.
 Diseño más apropiado para un producto o servicio.
 Selección de proceso productivo o tecnología  Coste, calidad, tiempo que
demanda el mercado.
 Planificación estrategia del sistema operaciones.
 Capacidad productiva.
 Localización de las instalaciones.
 Decisiones tácticas (corto plazo):
 Ser decisiones más estructurada, rutinarias y repetitivas.
 Su objeto es planificar la producción para satisfacer la demanda del mercado y
maximizar los beneficios de la organización.
  Decisiones relativas al control de la planificación, con el objetivo de detectar
desviaciones entre la realidad y lo que se ha planificado y poder tomar las acciones
correctoras oportunas, tanto sobre los planes como sobre la ejecución de estos.
 Ejemplos:
 Planificación a medio plazo y la programación de la producción.
 Nivel de inventario necesario para satisfacer sin retrasar la demanda.
 Desarrollo de procedimiento estándar y medida de tiempo.
 Decisiones que garantizan el nivel de calidad de los productos.
 Decisiones relativas a las tascas de mantenimiento preventivo de la
maquinaria.

LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

 Planificación  Proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las actividades a desarrollar
para conseguirlo.
 Ejecución
 Control
 Gestión integrada  Sirve de apoyo para conseguir que las otras tres funciones se cumplan

PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES

NIVELES DE PLANIFICACIÓN

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESA

TIPOS DE UNIDADES
Van de menos grado de agregación a más.

 Componentes: Cada una de las partes que integran un producto final. Ej: Tornillo, tuerca, volante,
etc…
 Productos: Resultado final del proceso de producción que será distribuido a los consumidores.
Ej: Coche de SEAT
 Familias: Grupo de productos o servicios que tienen requerimientos similares de demanda,
similitudes en el proceso, trabajo y material comunes. Ej: IBIZA (Reference, Style, Xcelence)
 Tipos: Grupo de familias que comparten una misma tendencia de comportamiento en su
demanda. Ej: LEON, ARONA, IBIZA, etc…

ENFOQUE JERÁRQUICO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Se diferencia en varias etapas:

 Plan Estratégico (Plan de empresa – LT):

o Previsión de demanda a LP.
o Plan de Ventas a LP.
o Plan de Producción a LP.
o Plan financiero LP.
 Plan Agregado de Producción (MT):
o Trata de cumplir el plan estratégico al menor coste posible.
o Planificación a 18 meses en periodos mensuales.
o Planificación en familiar de productos.
o Necesario valorar la capacidad existente.
 Programa Maestro de Producción (MPS):
o Planificación en productos concretos.
o Planificación a 1 año en periodos semestrales.
o Estable para garantizar la fabricación peor flexible para adaptarse a posibles cambios de
demanda.
o Necesario un análisis aproximado de la capacidad (Rough-cut).
 Plan de materiales:
o Programación detallada de los componentes.
o Planificación detallada de la capacidad.
 Ejecución y control:
o Programación de operaciones.
o Acciones de compra.
TIPOS DE STOCK

 PC y Pt  Son Stock
 ITEMS DE FAB. AJENA  Componentes que
compramos a proveedores externos y que
incorporamos al proceso de fabricación o
montaje.
 Suministros industriales y piezas de repuesto
 Materiales que se utilizan en el proceso
productivo pero que no forman parte del
producto final (Ej. Herramientas,
refrigerante…)

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

Un Inventario es cualquier recurso ocioso almacenaje a la espera de ser utilizados.

Stock = Capital Inmovilizado

Ecuación fundamental de la rentabilidad

Si hay exceso de Stock  Hay más activo (denominador más grande)  baja rentabilidad económica
RAZONES QUE JUSTIFICAN LA EXISTENCIA DE INVENTARIOS
1. Hacer frente a la demanda de productos finales.
2. Evitar interrupciones en el proceso productivo.
 Falta de suministros externos
 Falta de suministros internos
3. Por la propia naturaleza del proceso productivo
4. Para nivelar el flujo de producción  DEMANDA ESTACIONAL (Ej. Temporada de verano el stock
de bañadores será menor que en invierno).
5. Para obtener ventajas económicas DESCUENTO POR CANTIDADES
6. Por la falta de acoplamiento entre producción y el consumo (Ej. Industrias conserveras)
7. Por ahorra y especulación.

CUESTIONES FUNDAMENTALES
1. ¿Cuándo deben realizarse los distintos pedidos de material?
2. ¿Cuánto debe pedirse de cada material al emitir un pedido? ¿Cuál deber ser el tamaño de los
lotes de cada material a solicitar?

La respuesta a estas dos preguntas depende de varios factores.

FACTORES POR CONSIDERAR

 Características de la demanda:
 Planificación de inventarios de ciclo único o mono periódica.
 Métodos de planificación multiperiódica.
 Demanda independiente.
 Demanda dependiente.
 Costes relacionados con los inventarios:
 Coste de posesión (Cp)
 Coste asociado al hecho de mantener un inventario.
 Coste proporcional a nivel de stocks.
 Contempla:
 Capital inmovilizado (coste de oportunidad) no sólo en stocks, sino en
espacio, en edificios, en equipos, etc.
 Impuestos, seguros, personal, depreciación, energía, deterioro de los
materiales, perdida, robo, etc.
 Coste de Emisión (Ce)
 Costes que se producen una vez realizado el pedido, por el hecho de solicitarlo
y recibirlo.
 Coste independiente del tamaño del lote solicitado y proporcional al nº de
perdido.
 Comprende  Coste de preparar la documentación necesaria, recepción e
inspección, manipulación y transporte, etc.
 Cuando se trata de pedidos que se elaboran en la propia empresa se denomina
coste de lanzamiento e incluye la preparación de máquinas, cambio de utillajes,
etc.
 Coste de ruptura (Cr)
 Se produce cuando se necesita determinado articulo y este no está disponible.
  Rupturas en suministros internos: Producidas por paradas de máquinas por
falta de materiales. Producen incrementos de coste por aceleración de pedidos
no satisfechos (horas extras, subcontratación, etc.)
 Ruptura de pedidos a clientes: pueden provocar perdidas de ventas, perdida
de la imagen de la empresa, etc.
 Se considera un coste proporcional a la demanda no satisfecha.
 Coste de adquisición (Ca)
 Es el coste de la compra (en pedidos externos) o de la fabricación (en pedidos
internos) de los lotes solicitados.
 Suele considerarse independiente del tamaño del lote y del número de pedidos
(aunque no siempre es así: descuentos por cantidad, menor coste por
elaboración de lotes mayores).
 El tiempo de suministro (TS)  Intervalo de tiempo que transcurre entre cuando se solicita la
comanda y el instante en que llega, es decir, cuando está disponible para ser utilizado (después
de la inspección y almacenaje).
 Suministro externo  El control queda en manos del proveedor  Lo determina:
 Compromiso del proveedor.
 Comportamiento del proveedor en el pasado.
 Tiempo de seguridad.
 Suministro interno  Fabricación propia/nuestra.
 Tiempo de confección del pedido: tiempo necesario para elaborar la
documentación del pedido y enviarla al centro de trabajo.
 Tiempo de desplazamiento y transporte: traslado de materiales al centro de
trabajo, traslado de los productos en curso en el propio centro de trabajo y
traslado del pedido finalizado al almacén.
 Tiempo de cola: tiempo de espera del material en el centro de trabajo hasta
que entre en fabricación.
 Tiempo de preparación del centro de trabajo para realizar el pedido
 Tiempo de ejecución del pedido.
 Tiempo de espera: tiempo que transcurre entre la finalización de las
operaciones hasta que el lote es trasladado al siguiente centro de trabajo o al
almacén.
 Tiempo de inspección.

* Tiempos improductivos  puedes modificar el tiempo.

* Tiempos productivos  el tiempo es el que es y no lo puedes modificar.

TEST

1. Las características de las decisiones estratégicas:

a. Las decisiones estratégicas se toman en los próximos 3 – 5 años.
2. La fábrica de SEAT de Martorell fabrica entre otros modelos el Ibiza, es sus diferentes versiones
(Reference, Style o Xcelence). Para la fábrica de Martorell el modelo de Ibiza Style es:
a. Producto
TEMA 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA

PLANIFICACIÓN AGREGADA

La Planificación agregada intenta explicar cómo se planifica la empresa en los próximos 12 – 15 meses. Es
una herramienta que comprueba que se tiene todo lo necesario para cumplir las expectativas del cliente.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN AGREGADA

DEL PLAN DE EMPRESA AL PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

 Plan Estratégico o Plan de empresa  Expectativas
o Plan Comercial o Plan de ventas a largo plazo.
o Plan de Producción a largo plazo.
o Plan Financiera a largo plazo.
 Plan de Producción a largo plazo  Duración de 1 a 3 años.
o Partiendo de la aprobación del Plan Estratégico es concreta en el Plan Agregado de
producción.
 Plan Agregado de Producción  Medio plazo
o Misión por cumplir por el Departamento de Operaciones para dar suporte a la
consecución del Plan de Empresa.

PLAN AGREGADO EMPRESA DE SERVICIOS

 El cliente entra en el proceso de producción, es servido y sale del proceso.
 En general, los servicios son intangibles y no se pueden almacenar.
 La mayoría de los servicios no pueden posponer la demanda.
 En general, un servicio no puede ser transportado.
 La subcontratación es problemática.
 Suele ser más importante el empleo de mano de obra que la utilización de maquinaria y equipo
fijo.
 La demanda es más difícil de prever.
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN
Plan de Producción a Medio Plazo, factible desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el
Plan Estratégico de la forma más eficaz posible en relación con los objetivos tácticos del Subsistema de
Operaciones.

Consideraciones

 Unidades de medida: familia de productos

 Horizonte de planificación: 6 – 18 meses
 Cubos de tiempo: el horizonte se periodifica en meses o trimestres.

PLANIFICACIÓN AGREGADA: UN EJEMPLO SENCILLO

Ejemplo:

 Una empresa fabrica una única familia de productos, siendo necesaria una hora estándar para
elaborar una unidad de esta.
 Cada operario desarrolla un promedio de 100 horas mensuales y la empresa dispone de una
plantilla inicial de 100 trabajadores.
 Se considera que cada mes tiene el mismo número de días productivos.
 No quedan pedidos pendientes de servir y el inventario inicial es de 500 unidades, igual al stock
de seguridad que la firma desea mantener durante todo el año para hacer frente a posibles
desviaciones respecto a las previsiones.
 No existen problemas de capacidad con el equipo fijo.

Las necesidades de producción a satisfacer son de 120.000 unidades por año que se distribuyen de forma
homogénea a lo largo del mismo.

ALTERNATIVA 1

 Necesidades mensuales de producción = 10.000 u / mes

 Capacidad de producción mensual:
 100 trabajadores x 100 horas / mes = 10.000 horas / mes
 10.000 horas / mes x 1 unidad / hora = 10.000 unidades / mes

Por lo tanto:

 Necesidades mensuales = Capacidad disponible mensual → SITUACIÓN PERFECTA

 Las ventas se satisfacen en la fecha deseada
 Los inventarios permanecen constantes e igual al stock de seguridad
 NO: Costes por retrasos en las entregas / Costes por sobre almacenamiento / Costes de
contrataciones y/o despidos
ALTERNATIVA 2: COMPORTAMIENTO ESTACIONAL

Supongamos una producción anual de 120.000 unidades/año y una producción mensual constante e igual
a 10.000 unidades/mes (al igual que la alternativa 1). Las necesidades mensuales son, en este caso,
variables:

Si mensualmente sólo se tiene capacidad para producir 10.000 unidades, en algunos meses existirá
desequilibrio.

ALGUNAS MEDIDAS DE AJUSTE TRANSITORIO DE LA CAPACIDAD

OBTENCIÓN DEL PLAN AGREGADO.

POSIBILIDADES DE ACTUACIÓN.
 Actuar sobre la demanda:
o Hacerla subir en aquellos factores que es inferior a la capacidad de la empresa y
disminuirla en caso contrario.
o Acciones comerciales (promociones, diminución de precios, generar artículos con ciclos
de demanda complementarios a los existentes, servir con retraso, etc.)
o Opción activa o agresiva.
 Actuar sobre la capacidad:
o Aumentar o disminuir, para adaptarla a la demanda mediante: horas extra,
subcontrataciones, …
o Cuando sea posible almacenar el producto, producir más cantidad en periodo de exceso
de capacidad,
o Acciones pasivas o reactivas.

ESTRATEGIAS.
 E. Puras: actúan sobre una única variable.
 E. Mixtas: actúan sobre una combinación de variables.
o E. de Caza: Ajustadas a la demanda (Si es posible NP = PR)  Ajustes transitorios como:
Contrataciones, despidos, tiempo ocioso, horas extras, subcontratación, …
o E. de Nivelación: Se calcula la demanda que habrá a lo largo del año y con eso ir
nivelando con la demanda.
 Para mantener constante la mano de obra  Contrataciones eventuales,
retrasos en las entregas, horas extras, …
 Para mantener la producción total por periodo  Inventarios, subcontratación
o retrasos en las entregas.

FACTORES PARA CONSIDERAR

 El coste básico de la producción es el mismo para todos los planes.
 Para comparar los distintos planes sólo utilizaremos el coste incremental de cada alternativa. 
Encontrar la alternativa óptima para la empresa.
  Restricciones
o Limitaciones del entorno
o Políticas de la empresa
 Decidir cuál es mejor plan
o Costes
 Externos: Valor del despido, contratación.
 Internos.
o Satisfacción del cliente  mejor satisfacción

TECNICAS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA

 Intuitivos o de prueba y error.

 Analíticos:
o Programación matemática  Soluciones óptimas
o Métodos heurísticos  Soluciones satisfactorias
 De simulación
o Normalmente por ordenador, en los que se simulan las múltiples soluciones, las cuales,
se van mejorando mediante determinadas reglas de búsqueda.

PROGRAMACIÓN MAESTRO DE LA PRODUCCIÓN (PMP)

Plan detallado que establece cuántas unidades de productos finales serán producidas y en qué períodos
de tiempo.

FUNCIONES BÁSICAS
 Concretar el Plan Agregado, tanto en las cantidades como en el tiempo.
 Facilitar la obtención del Plan Aproximado de Capacidad para comprobar la viabilidad del
Programa Maestro y la del Plan Agregado.
HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN DE UNA PMP
Horizonte de planificación:

 De una semana a un año. Lo más recomendable es que sea de un año (entornos MRP) y de tres
a seis meses para el resto.
 Las características del proceso productivo y del entorno también condicionan el HP.
 Como mínimo = al mayor Ts acumulado de los productos finales.

Cubos de tiempo

El más empleado es de una semana, ya que periodos más cortos ocasionan excesivos cálculos y periodos
más largos implican desviaciones excesivas en los datos.

TEST

1. Selecciona la opción correcta

a. Plan Estratégico  Plan de Producción  Plan Agregado
2. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta?
a. Entregar el material tarde al cliente tiene un coste importante, que se ha de intentar
evitar.
3. Costes relacionados con el inventario:
a. Coste de posesión (incluye el coste de depreciación), coste de emisión, coste de ruptura
de stock y coste de adquisición.
4. ¿Cuál afirmación es cierta?
a. Para comparar dos planes agregados se utiliza principalmente el nivel de servicio y el
coste total.
5. Una empresa puede utilizar en concepto de horas extras en un máximo 10% de MOr. Fabrica una
única familia de productos. La obtención de cada unidad de esta familia requiere 1,5he. Haciendo
8 horas diarias. Este mes de octubre. Necesidades de producción 10.000 unidades. Días
productivos 20. MO 43 trabajadores. ¿Cuál sería la producción que puede obtener la empresa en
horas extras del mes de Octubre?
a. 459 unidades  (0,1*43*20*8/1,5)
6. ¿Cuál afirmación es incorrecta?
a. La ruptura de stock únicamente supone una disminución del beneficio debido a los
rappels que el departamento comercial hará a los clientes.
7. Como se puede influir en la capacidad.
a. Se puede hacer a través contratar/despedir personal, horas extras, tiempo de ocio,
programar vacaciones y con la subcontratación.
8. De acuerdo con el enunciado, el Nivel de Servicio de la estrategia 2 C es:
a. 100%
TEMA 3. LOS SISTEMAS MRP (MATERIALS REQUIREMENTS PLANNIG)

Una de las principales de fuentes de financiación son los inventarios. Es el nivel de Stock que tiene la
empresa. Se suele comprar más de lo que se necesita.

ROE = Beneficio / Activo

DEMANDA DEPENDIENTE E INDEPENDIENTE

Un producto acabado contiene un subconjunto y componentes (similar a una receta).

 D. Independiente: La bicicleta, el nº. de bicicletas que se venden depende del mercado. Se

estudia por el sistema clásico o Wilson.
 D. Dependiente: Manillar, depende de la venta de bicicletas, es decir, depende de la venta de
otro producto. Son los subconjuntos y los componentes. Se estudia por MRP,
 D. Mixto: Rueda, puede venderse de forma individual como conjunto de un producto acabado.

INTRODUCCIÓN AL MRP
El objetico de la gestión de stock con demanda irregular, discreta y dependiente (certeza) es asegurar la
disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y en el lugar adecuado (como aprovisionar y como
comprar). Al contrario que en la gestión clásica que es vigilar los niveles de stock.

La MRP es una técnica informatizada de la producción, capaz de generar el Plan de Materiales a partir de
un Programa Maestro de Producción.

FUNCIONAMIENTO DEL MRP

PROCESOS DE DECISIÓN JERARQUICOS

Se realiza en tres niveles.

 Nivel 1  Programa Maestro de Producción (PMP)  Momento y cantidad de producto finales

que se han de producir.
 Nivel 2  Planificación de Necesidades de Materiales  Que componentes específicos y en que
cantidades se han de fabricar durante un determinado tiempo.
 Nivel 3  Control de Operaciones programas  Cuando y en qué orden deberán procesarse las
operaciones en las distintas estaciones de trabajo.
INFORMACIÓN BASICA NECESARIA PARA SU DESARROLLO

 Programa Maestro de Producción (PMP): Cantidad de producto final que se han de elaborar con
indicación de las fechas previstas de entrega.
 Lista de materiales: Estructura de fabricación y montaje del artículo.
 Fichero de Registro de Inventario: Otros datos sobre los subconjuntos y componentes (tiempos
de suministro, existencias disponibles en el almacén, recepciones programadas, etc.)

ESQUEMA BASICO DEL MRP ORIGINARIO

ENTRADAS FUNDAMENTALES AL SISTEMA MRP

EL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)

 El MPS proviene de la desagregación de las unidades de familias del Plan Agregado de Producción
a productos concretos.
 Horizonte de planificación: 40 a 52 semanas, este no se puede cambiar cada semana.
 Cubos de tiempo: semanas.
 La primera parte del MPS debe ser firme o congelada, el resto está abierto a posibles variaciones.
 Cada semana que pasa provoca la puesta al día del MPS, eliminándose la primera semana y
añadiéndose una nueva al final (roll-plan).
 El MPS debe ser realista.

LISTA DE MATERIALES, BOM Y EL ÁRBOL DEL PRODUCTO

 Lista de materiales: es una descripción de la estructura de obtención de un determinado
producto.
 Muestra claramente:
o Los componentes que lo integran.
o Las cantidades de cada uno de ellos para formar una unidad de producto.
o La secuencia en la que los distintos componentes se combinan para obtener el
producto final.
 La forma de expresar la lista de materiales más frecuentemente utilizada es el árbol de
producto.
EL ÁRBOL DEL PRODUCTO

Los productos iguales se calculan a la

vez, pero deben estar todos en un
mismo nivel.

Aquí queremos fabricar A y M y para

ambos se usan B, pero tenemos una
en cada nivel, las B de A las podemos
bajar, pero la de M no la podemos
subir porque depende de T así que las
llevamos las 3 al nivel 3 para que el
MRP salga bien)

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIO

 Es la fuente fundamental de información sobre inventarios.
 Contiene, para cada uno de los componentes en stock, los siguientes segmentos:
o Segmento maestro de datos: identificación de los distintos componentes en forma
numérica, tiempo de suministro, stock de seguridad, tamaño del lote de pedido, nivel
más bajo de stock, posible porcentaje de defectuosos, etc.
o Segmento de estado de inventario:
 Necesidades brutas: Cantidad a entregar de los componentes para satisfacer el
pedido, así como sus fechas de entrega.
 Disponibilidades en almacén de los diferentes artículos.
 Cantidades comprometidas en pedidos que ya se han lanzado o emitido.
 Recepciones programadas, en fecha y cantidad, de pedidos ya realizados.
 Necesidades netas: diferencia entre las necesidades brutas y las
disponibilidades más los pedidos pendientes.
 Recepción de pedidos planificados: pedidos ya calculados, así como sus fechas
de recepción.
 Lanzamiento de pedidos planificados: cantidad anterior decalada hacia atrás
un tiempo de suministro
o Segmento de datos subsidiarios: información sobre órdenes especiales, cambios u
otros aspectos.

OTRAS TECNICAS DE DIMENSIONADO DE LOTES

TÉCNICA PEDIDOS LOTE A LOTE:

Es la técnica más simple. Consiste en hacer coincidir los pedidos a las necesidades netas de cada periodo,
minimizando de esta forma los costes de posesión. En este caso, serán variables los pedidos y el intervalo
de tiempo entre los mismos.

TÉCNICA PERIODO CONSTANTE

La comanda se hacen en un tiempo determinado de elección propia.

 Se fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o empírica (Ej. Cada 2 semanas).
 Los lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en ese intervalo y deben hacerse llegar
en el primero de los períodos computados, para que no falte el material en ese primer periodo.
TÉCNICO POQ
Es análogo al anterior, pero el valor del período constante se calcula a partir del lote económico por el
método clásico.

TÉCNICO DEL MÍNIMO COSTE UNITARIO

Se trata de hacer mínimo el coste unitario (emisión + posesión).

TÉCNICA DEL MÍNIMO COSTE TOTAL

Se trata de minimizar la suma del coste de posesión y coste de emisión. Para ello, se trata de igualar coste
de posesión a coste de emisión.

TÉCNICA SILVER-MEAL
Es este caso, se selecciona el lote que da lugar al mínimo coste total (emisión + posesión) por período para
el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento.

UTILIZACIÓN DE STOCK DE SEGURIDAD

 Es conveniente mantener un cierto stock de seguridad para los productos finales y para aquellos
componentes con demanda parcialmente independiente (piezas de repuesto).
 Para los artículos con demanda dependiente, el stock de seguridad puede reducirse, aunque no
es conveniente eliminarlo del todo.
 Para intentar reducir el peligro de una ruptura de stock, se puede:
o Mantener cantidades fijas como stock de seguridad.
o Incrementar los tiempos de suministro con un tiempo de seguridad.
o Aumentar las necesidades previstas.
o Mantener un cierto volumen de capacidad de seguridad.

REDUCCIÓN DE LOS STOCK DE SEGURIDAD

Análisis en que caso se gasta el Stock de Seguridad

 Si los problemas de aleatoriedad surgen por variaciones en los tiempos de suministro, sería
conveniente permitir cambiar las fechas de comienzo de los diferentes artículos. Con ello no sería
necesario mantener un stock de seguridad.
 Las técnicas de dimensionado del lote que agrupan necesidades pueden disminuir el tamaño del
stock de seguridad, ya que, en caso de urgencia inesperado, se podrán utilizar los lotes
correspondientes a las necesidades más lejanas.
 Los ajustes por exceso en los tamaños de lote generan un excedente que puede ser utilizado en
períodos posteriores a la recepción del pedido.
 Si deseamos reducir al mínimo el stock de seguridad es necesario identificar las causas que
provocan su necesidad e intentar eliminarlas o reducirlas.

REPROGRAMACIÓN (ACTUALIZACIÓN) DEL MRP

 Cualquier factor que altere alguna de las entradas al sistema MRP, afectará la Cálculo de las
Necesidades y a la programación de pedidos.
o El programa Maestro de la Producción
 o La Lista de Materiales
o El Fichero de Registro de Inventarios
 Es necesario que estas entradas estén constantemente actualizadas, de manera que los
resultados finales sean fiables.
 En el caso de existir modificaciones en dichas entradas al sistema, será necesario realizar una
reprogramación del sistema.

PRINCIPALES SISTEMAS DE REPROGRAMACIÓN

SISTEMA MRP REGENERATIVO

 Es el enfoque tradicional, el más antiguo.
 Se repite cada vez el cálculo completo, realizándose de nuevo la explosión de necesidades nivel
a nivel para todos los productos finales.
 Los resultados son muy voluminosos.
 El tiempo necesario para el cálculo es largo, debido al elevado número de operaciones a realizar.
 Es un sistema adecuado en entornos estables.

SISTEMA MRP DE CAMBIO NETO

 Es un método más moderno.
 Se realizan explosiones parciales (a diferencia del caso anterior,) únicamente para aquellos
artículos que hayan sufrido algún cambio.
 El procesamiento de datos es menor.
 Puesta al día más ágil y rápida.
 Es un sistema adecuado para cambios frecuentes.

SALIDAS DEL MRP

SALIDAS PRIMARIAS DEL SISTEMA MRP

Tiene como objetivo obtener el orden que se tiene que dar para poder satisfacer la producción futura.

 El Plan de Materiales: Contiene las comandas (ordenes de producción o de compra) planificados

de todos los artículos.
 Los informes de acción: indican, para cada uno de los artículos, la necesidad de emitir un nuevo
pedido o de ajustar la fecha de llegada o la cantidad de algún pedido pendiente.

Aunque es el ordenador quien genera los informes, es el planificar quien ha de tomar las decisiones en
vista de los resultados.

SALIDAD SECUNDARIAS DEL MRP

 Depende del software utilizado.
 Algunas de estas salidas secundarias son:
o Mensajes individuales excepcionales: sólo aparecen en el monitor del ordenador. Son
mensajes de error del propio sistema que ayudan a mantener la exactitud de los datos.
o Informes de las Fuentes de Necesidades: relaciona las necesidades brutas de cada
articulo con las fuentes que la producen.
o Informes de análisis ABC en función de la planificación: refleja el estado y el valor de las
existencias previstas en stock en función de un análisis ABC.
 o Informe de Material en Exceso.
o Informe de Compromiso de Compra: refleja el valor de los pedidos planificados a
proveedores, representado a los diferentes pagos a realizar durante los distintos
periodos de tiempo.
o Informe de Análisis de Proveedores: genera un resumen del comportamiento de los
proveedores en cuanto a tiempos de suministro, precio y calidad.
 Estas salidas secundarias varían mucho de una empresa a otra y del tipo de software utilizado.
TEMA 4. LOS SISTEMAS MRP II (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)

MRP DE BUCLE CERRADO

Es el modelo que se ha visto en el tema anterior, no es un sistema interactivo. Primero se desarrolla el

PMS (Tema 2) donde ¿Cuantas horas y cuantas personas son necesarias para producir? Cuando se
comprueba la viabilidad del PMS se realiza el MRP donde se miran los materiales necesarios para la
producción y esto puede ir por dos vías, Plane de Pedidos a Proveedores (Producción externa) y Pedidos
a taller (Producción interna).

MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II)

Ampliación del “MRP de Bucle Cerrado” que, de manera integrada y media un proceso de informatización
on-line, con una base de datos única para toda la empresa, participa en:

 La planificación estratégica
 Programa la producción
 Planifica los pedidos de los diferentes artículos
 Programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes talleres.
 Planifica y controla la capacidad disponible y necesaria
 Gestiona los inventarios.

A más, a partir de los outputs obtenidos:

 Realiza cálculos de costes

 Desarrolla estados financieros en unidades monetarias.

MRP EN EL AREA DE FINANZAS Y CONTABILDAD

Se integran ambos departamentos, compartiendo la información de manera fluida, e integrando los

presupuestos de la empresa.

Se ha de contemplar:

 Sistema de calculo y recalculo de Costes Estándar: Que permite distribuir los costes de la
empresa entre los diferentes artículos, operaciones y centros de trabajo.
Otras funciones:

 Desarrollo de un Presupuesto de Vendas (normalmente para corto plazo, multiplicando las

comandas de clientes por los precios de venta).
 Un Presupuesto de Compras (multiplicando las cantidades a comprar de artículos en el Plan de
Pedidos por los precios medios de compra).
 Un Presupuesto de Inventarios Proyectados.

MECÁNICA DEL SISTEMA

Es un sistema que se retroalimenta. Si hay errores de cálculo se tienen en cuenta en previsiones futuras

TEST
[Link] Sistema MRP regenerativo (escoja la opción correcta):
a. Es un enfoque tradicional, el más antiguo y se repite cada vez el cálculo completo, realizándose
de nuevo la explosión de necesidades nivel a nivel para todos los productos finales.
2. De acuerdo con las funciones MRP relacionadas con fianzas y contabilidad, es obligatorio tener en
cuenta el cálculo de los costes ….
a. Estándar
3. ¿Qué es el BOM?
a. Es el listado de materiales: una descripción de la estructura de obtención de un determinado
producto.
4. ¿Cuál formula es la que define a las necesidades netas?
a. Si 0>NB(i) + Ss – [RP(i) + D(1-i)  NN=0
TEMA 5. PLANIFICACIÓN Y CONTROL A MUY CORTO PLAZO

PLANIFICACIÓN Y CONTROL A MUY CORTO PLAZO

Actividades encaminadas a programar, controlar, y evaluar las operaciones de producción a muy corto
plazo, para conseguir el cumplimiento del Programa Maestro con la capacidad disponible y con la mayor
eficiencia posible.

FUNCIONES BÁSICAS
 Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales (o Programa Maestro si no
existe el anterior).
 Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a desarrollar: Programa de Operaciones.
 Hacer el seguimiento de la evolución de los pedidos en curso a través de los centros de trabajo.
 Controlar el desarrollo de las operaciones en los centros de trabajo.
 Controlar la capacidad de cada centro de trabajo.
 Proporcionar retroalimentación al Sistema de Planificación y Control de Capacidad.

OBJETIVOS FUNDAMENTALES
 Nivel de Servicio: Cumplimiento del Plan Maestro de Producción (PMP). Son los pedidos
entregados a tiempo de los pedidos hechos  Ser eficaces  Realizar lo que estaba planificado
independiente del coste.
 Costes mínimos:  Ser eficiente  Realizar las actividades de la mejor manera posible.
o Mantener el menor volumen de inventarios posibles, tanto de ítems finales y
componentes como de trabajo en curso, evitando los aumentos en las colas de espera.
o Emplear la menor cantidad de recursos posible, minimizando los tiempos ociosos de las
instalaciones en espera de la llegada de pedidos y los tiempos de preparación entre
operaciones, debiendo utilizar para cada una de ellas la instalación más eficiente
posible.

LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

La Programación de Operaciones tiene por objeto determinar qué operaciones se van a realizar sobre los
distintos pedidos, durante cada momento del horizonte de planificación, en cada Centro de Trabajo, de
forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega
planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventarios posible.

PROGRAMACIÓN EN FUNCIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

CONFIGURACIÓN POR PROYECTOS

Se desarrolla de manera singular.

 Utilizada para la ejecución de los denominados “proyectos singulares” (productos o servicios

únicos, de cierta complejidad, en los que las actividades a desarrollar son diferentes y concretas
para cada caso particular).
 La planificación es única, singular, para cada proyecto.
 Utilización de técnicas de planificación y control (PERT, PERT-Cost o ROY).
CONFIGURACIÓN CONTINUA
Se produce en masa, pero solo un producto. Fue creada por Ford. Es un modelo lineal de producción
donde siempre se hace lo mismo de la misma manera. Su ventaja es que tiene mucha calidad porque
siempre sale el mismo producto.

 Suele fabricarse para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el
mismo producto, con una disposición de las máquinas en cadena.
 La operación que realiza cada máquina es siempre la misma, obteniéndose un producto muy
estandarizado.
 El aprovechamiento adecuado de la instalación, y de los restantes recursos, vendrá dado por la
calidad del diseño del proceso, el cual, si es adecuado, el inventario de producción en proceso
será el mínimo posible.
 Es un sistema muy eficiente, aunque muy poco flexible.

CONFIGURACIÓN POR LOTES

En un mismo taller se hacen diferentes productos.

 Se utilizan las mismas instalaciones (mismos centros de trabajo) para obtener artículos distintos.
 Por tanto, después de obtener un cierto lote, se parará el centro de trabajo y se preparará para
la producción del siguiente lote.
 Dentro de esta configuración por lotes, podemos encontrarnos con dos tipos de procesos:

CONFIGURACIÓN EN LÍNEA

Copia la producción continua, pero en la misma línea se hacen diferentes productos a la vez. Como
inconveniente es que al realizar muchas unidades se tiene realizar una mayor inversión inicial y es un tipo
de producción rígida.

 Utilizada en la fabricación de pocos productos en lotes homogéneos de gran tamaño (grandes

series de fabricación), generalmente trabajando para inventario.
 Los puestos de trabajo están colocados en línea, aunque no todos los productos pasan por todas
las operaciones de la secuencia de producción (pueden saltarse alguna).

CONFIGURACIÓN POR TALLERES (O FUNCIONAL)

Se agrupan las maquinas por tipologías. Todas las maquinas que se encargan de pintar en una sección, las
de montaje en otra. Se trata de una configuración más versátil, aunque se invierte mas tiempo en realizar
le producto.

 Usa distribuciones funcionales para fabricar bajo pedido y obtener lotes de pequeño tamaño de
una gran variedad de productos.
 A este tipo de configuración (lotes pequeños) se le suele denominar Job-Shop.
 Es un tipo de configuración muy flexible.
 Las máquinas se agrupan en los centros de trabajo en base a la función que desarrollan.
 Los lotes de los distintos artículos van de un centro de trabajo a otro para pasar por las diferentes
operaciones, pudiendo ser distintas las secuencias de fabricación.
  Además, la obtención de cada lote puede diferir notablemente en términos de materiales
necesarios, tiempo de proceso en cada centro de trabajo, necesidades de preparación, etc.

ACTIVIDADES FUNDAMENTALES
Las actividades que se utilizan para calcular como optimizar un taller.

 Carga de Talleres o Asignación de carga a máquinas: Asignación de los pedidos a realizar a los
centros de trabajo, indicando qué operaciones se deben realizar en cada uno de ellos.
 Secuenciación: establecer las prioridades de paso de los pedidos por los diferentes centros de
trabajo, para cumplir con las fechas de entrega planificadas con el menor uso de recursos y de
inventarios.
 Programación Detallada: determinar los momentos de inicio y final de las diferentes actividades
a realizar en cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la
secuenciación realizada.
 Despacho: entrega física por parte de planificación y control de producción de una orden de
trabajo a la sección de operaciones

OBTENCIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES

TÉCNICAS DE ASIGNACIÓN DE CARGA A TALLERES

 Aproximaciones de prueba y error: Gráficos de carga (son similares a los gráficos de Gantt,
aunque más simplificados)
 Métodos optimizadores: Método húngaro (cuando sea posible utilizar modelos basados en la
programación matemática). Se encuentra la mejor solución posible.
 Soluciones heurísticas: Método de los índices (es el más utilizado, dentro de las técnicas
heurísticas). La solución es buena, pero se pueden obtener soluciones mejores.

MÉTODOS DE LOS INDICES

Primero se establece una solución óptima inicial sin considerar las disponibilidades de capacidad; luego
se van eliminando las sobrecargas mediante la consideración de un tiempo o coste de oportunidad
(incremento de tiempo o de coste), y con esto se mueve el trabajo del centro con sobrecarga, donde está
actualmente asignado a otro que exista capacidad ociosa.

La expresión de dicho tiempo o coste de oportunidad va a ser el índice de tiempo o el índice de coste, los
cuales se determinan para cada pedido en cada uno de los centros de trabajo.

1. Dado un conjunto de operaciones a realizar dentro de un período programado, y las horas

disponibles, construir una tabla semejante a la del ejemplo (datos del enunciado).
2. Determinar la eficacia de cada centro de trabajo para cada operación. A la máquina con el menor
tiempo de proceso se le asigna un índice de 1,00. A la máquina siguiente (se opera
horizontalmente), en cuanto a la duración del tiempo de proceso, se le asigna un valor índice
igual a la razón entre el tiempo de proceso en esa máquina y el tiempo de proceso sobre la mejor
máquina. Continuar hasta haber asignado a todas las máquinas un valor índice para cada
operación.
 3. Las operaciones se asignan ahora a las máquinas con base al índice más bajo (operando en
horizontal), si hay suficiente tiempo disponible. Si no se dispone de tiempo suficiente, se asigna
la operación a la máquina que tenga el siguiente índice menor, siempre que exista suficiente
tiempo disponible. Se continúa hasta que todas las operaciones hayan sido asignadas.
4. (opcional): Puede ser posible mejorar la carga mediante inspección visual o manipulación, Puede
ser deseable, por ejemplo, repartir el trabajo entre varias máquinas, particularmente si este
método nos lleva a cargar unas máquinas más fuertemente que otras.

TECNICAS DE SECUENCIACIÓN
Se trata de establecer las secuencias de paso de los pedidos por los centros de trabajo para cumplir las
fechas de entrega con el menor volumen de inventarios y recursos posible.

 Fabricación en línea de grandes lotes

o Secuenciación en una sola máquina o instalación: Algoritmo de Kauffman
o Secuenciación en varias máquinas:
 Algoritmo de Johnson
 Algoritmo de Jackson
 Fabricación en Job-Shop (fabricación bajo pedido en lotes normalmente pequeños)
o Procedimientos de prueba y error: El gráfico de Gantt
o Reglas de prioridad
o Otras técnicas (Teoría de colas, OPT, Q-control)

TEST
1. ¿Cuáles de los siguientes no es una técnica de secuenciación adecuada en caso de fabricación en línea
de grandes lotes?
a. Gantt
2. La decisión del Lay-out, es considera un tipo de decisión.
a. Estratégica
3. ¿Cuál de las siguientes frases es cierta?
a. El método de los Index, es una solución heurística muy utilizada
4. Referente a las configuraciones productivas.
a. Existen por proyecto, continua y por lotes.
TEMA 6: EL CONTROL DE CALIDAD

EL CONTROL DE CALIDAD

LAS 7 HERRAMIENTAS DE ISHIKAWA

CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO

ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE UN PROCESO

MUESTREO DE ACEPTACIÓN

MUESTREO SIMPLE PARA ATRIBUTOS

PLAN DE MUESTREO SIMPLE. CURVA CARACTERISTICAS

K
TEMA 7. DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DISTRIBUCIÓN EN PLANA

CONCEPTO Y OBJETIVO

CONCEPTO
La Distribución de planta consiste en determinar la mejor disposición de los diferentes elementos que
forman el proceso productivo, de manera que aconsejan los objetivos fijados de la forma más adecuada
y eficiente.

Hay diversos elementos que en realidad son factores disponibles y estos serán la variable.

OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

El principal objetivo de la distribución de eliminar todo lo que no sea necesario y no aporte valor.

 Disminución de la congestión.
 Supresión de áreas ocupadas innecesariamente.
 Reducir las manutenciones.
 Reducir el material en proceso.
 Reducción del riesgo para la salud e incremento de la seguridad de los trabajadores.
 Disminuir los riesgos que pueden afectar a los materiales o su calidad.
 Optimizar la utilización de la mano de obra, maquinaria y servicios.
 Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la producción.
 Elevación de la moral y satisfacción del personal.
 Reducción de trabajo administrativo.
 Mejora de la supervisión y el control.
 Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

FACTORES QUE CONSIDERAR

 Como circulan los materiales (que forman tienen las mercancías, cuanto ocupan).
 Las cantidades de equipos y sus dimensiones (como es la maquinaria).
 Seguridad de la mano de obra.
 Servicios auxiliares (son todos aquellos servicios que se pueden externalizar).
 Limitaciones del edificio (como es el edificio, la mejor manera de adaptarlo a tu actividad no tiene
porque ser la más eficiente).

CIRCULACIÓN DE LOS MATERIALES

  En Línea: proceso estándares, procesos con pocas etapas, pero se hacen tiradas largas. Hay un
trabajador por centro de trabajo. Ej. Sector farmacéutico para evitar la contaminación graduada.
 En L: procesos largos con muchas etapas.
 En U: da mucha polivalencia debido a que un trabajador puede estar en diferentes puestos de
trabajo, esto permite que los trabajadores puedan ser sustituidos por sus compañeros. Se gana
flexibilidad. Ej. Se utiliza ene le sector automovilístico (Toyota).
 En O: se optimiza mejor el espacio. La entrada y la salida es la misma.
 En pinta o dentada: Permite un proceso de ensamblaje de líneas, que tienen procesos en
comunión. Distintos productos mismo envoltorio. Permite optimizar. Ej. Cada línea hace una
parte del coche A, B, C y en la E se juntan para hacer el coche.
 En S: Maximiza el espacio.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN

SEGÚN EL TIPO DE INDUSTRIA

INDUSTRIAS MONO LINEALES

La fabricación se hace a lo largo de un circuito único, siempre el mismo, que sucesivamente es recorrido
por todos los productos. Ej. fábricas de harina, cemento, etc.

INDUSTRIAS SINTÉTICAS O CONVERGENTES

Las materias primas y los productos semiacabados llegan de diversas procedencias y convergen en la línea
final de producción. Ej. montaje de automóviles, planta de embotellado, etc.

INDUSTRIA ANALÍTICAS O DIVERGENTES

Se parte de una sola materia prima que, con el tratamiento, diverge en diferentes líneas particulares de
fabricación, dando cada una un producto diferente. Ej. industrias químicas, industria del petróleo.

INDUSTRIA CONVERGENTES-DIVERGENTES
Se parte de cierto número de materias primas para hacer un producto intermedio que luego diverge en
diferentes productos finales. Ej. Chocolaterías.

SEGÚN EL TIPO DE PRODUCCIÓN

DISTRIBUCIÓN EN PUESTO FIJO

 Para fabricaciones muy pesadas.
 El producto queda en un emplazamiento fijo. Son las maquinas y los materiales los que convergen
hacia él.
 Construcciones navales, edificios, etc.
Ventajas

 Poca manipulación de la unidad principal de montaje.

Desventajas

 Necesidad de trasladar todos los factores productivos al lugar donde se lleva a cabo la
producción.
 A veces se requiere gran espacio.
 Coste muy elevado.

DISTRIBUCIÓN EN CADENA
Los puestos de trabajo se colocan uno junto a otro siguiendo el orden en que se efectúan las operaciones.
Productos estandarizados, producción en masa.

Ventajas

 Reducción de los trabajos en curso.

 Reducción de los plazos.
 Planificación sencilla.
 Muy eficiente.

Desventajas

 Necesidad de grandes series.

 Equilibrado más difícil de los puestos de trabajo.
 Planificación más rígida.
 Poco flexible.

DISTRIBUCIÓN EN LÍNEA O POR PRODUCTOS

Se trata de la producción por lotes, donde se gana efectividad, pero pierdes eficiencia. En cada parte se
hace una parte del producto determinado.

 Solución de compromiso que permite beneficiar los trabajos unitarios o de pequeñas series con
las ventajas del trabajo en cadena.
 Los puestos de trabajo se distribuyen en cadenas, cada una de las cuales está destinada a la
ejecución de una serie de trabajos diversos pero análogos.
 Requiere clasificación previa de las piezas en familias.
 Dentro de una familia, las operaciones son realizadas en el mismo orden.
 Se puede suprimir alguna operación u operaciones para ciertas piezas.
 Se requiere utillajes que sean cambiados rápidamente.
Ventajas

 Poco trabajo en curso (el output de un puesto de trabajo pasa inmediatamente al siguiente).
 Mínimo transporte interno, ya que los puestos de trabajo están muy próximos entre sí.
 Planificación y control de la producción sencilla.
 En general, los operarios no necesitan ser especializados, con lo que es mano de obra fácil de
formar y sustituir

Desventajas

 Inflexibilidad ante cambios en el diseño del producto.

 Sistema muy vulnerable a las averías.
 Requiere una elevada inversión.
 El trabajo repetitivo afecta la satisfacción y el rendimiento del personal.
 El ritmo para equilibrar la línea viene marcado por el puesto de trabajo más lento.

DISTRIBUCIÓN FUNCIONAL O POR PROCESOS

Los puestos de trabajo se agrupan por el tipo de actividad (hospital: quirófano, sala de recuperación,
cocina, etc.).

Ventajas

 Flexibilidad en cambios en el producto y/o en las cantidades.

 Las inversiones en quipos son menores que en el caso anterior.
 Es más fácil mantener el sistema en funcionamiento ante posibles problemas o averías.
 La diversidad de tareas reduce la insatisfacción de los trabajadores.
 Es la más flexible.

Desventajas

 Manutención más costosa debido a los largos desplazamientos.

 Es más difícil de planificar y controlar.
 Elevado trabajo en curso.
 Plazos de ejecución más largos (el trabajo suele quedar esperando entre las diferentes tareas).
  El coste unitario suele ser más elevado.
 Baja productividad (cada operación es diferente: requiere una diferente organización y un
diferente aprendizaje por parte de los operarios.

DISTRIBUCIONES HIBRIDAS: LAS CÉLULAS DE TRABAJO

 Distribución basada en el producto (eficiente) y distribución basada en el proceso (flexibilidad).
 Agrupar personal y maquinaria que normalmente estarían dispersos en diferentes secciones del
proceso, y formar temporalmente pequeños grupos que se dedican a realizar un único producto
o grupo de productos relacionado.

TÉCNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

CÁLCULO DE SUPERFICIES
Para cada elemento a distribuir la superficie total se calcula de la siguiente forma.

 Ss: Superficie estática, corresponde a los muebles, maquinas o instalaciones.

 Sg: Superficie de gravitación, es la superficie utilizada alrededor del puesto de trabajo por el
empleado y por el material acopiado para las operaciones en curso.  Sg = Ss * N  N es el
número de lados por los cuales se puede acceder a la máquina o instalación.
 Se: Superficie de evolución, superficie que hay que reservar entre los puestos de trabajo para
los desplazamientos del personal y para la manutención (pasillos)  Se = (Ss + Sg) * K  K es un
coeficiente puede varias entre 0,05 y 3.
El coeficiente de K depende de la industria:
o Industria Hilar (0,05 a 0,25)
o Industria textil pequeño (0,5 o 0,1)
o Industria joyería mediano (0,75 a 1)
o Pequeña mecánica (1 a 1,5)
o Industria mecánica grande (2 o 3)

Nota: Para el cálculo de la superficie destinado a los stocks, no se considera la superficie de gravitación;
sólo se tienen en cuenta las superficies estáticas y de evolución.

MÉTODOS DE LAS BAULES

Método en lugares de trabajo con trabajos similares en un gran espacio.

 Para la distribución de los puestos de trabajo.

  En un taller, la mejor distribución será la que minimice las manutenciones.
 Baules: Trayectoria de manutención que une entre sí dos puestos de trabajo. Serian los
movimientos en el lugar de trabajo. Se utiliza en distribución de procesos.

GAMMES FICTICIAS
El objetivo de este método es encontrar un determinado orden para los puestos de trabajo que, si bien
no ha de coincidir necesariamente con ninguna de estas secuencias, sí se adapte a todas ellas.

Para ello muchas veces será necesario desdoblar puestos de trabajo.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE SERVICIOS

 Trato más directo con el cliente.

 Búsqueda de la satisfacción y comodidad del cliente.
 Apariencia atractiva de las áreas en contacto con el cliente.
 No existen previsiones de cargas de trabajo.
 No existe programación de actividades.

DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS
El material trasladado entre departamentos y puestos de trabajo es casi exclusivamente información que
se realiza a través de:

 Conversaciones individuales, cara a cara.

 Conversaciones individuales por teléfono y/o ordenador.
 Correo y otros documentos físicos.
 Correo electrónico.
 Reuniones y grupos de discusión.
 Interfonos.

La distribución viene dictada por el movimiento de trabajadores y documentos en soporte físico.

Dependerá del área total existente, de su forma, del proceso que se desarrolla y de las relaciones que han
de darse entre los trabajadores.

DISTRIBUCIÓN DE COMERCIOS
El objetivo es maximizar el beneficio neto por metro cuadrado de estanterías. Dado su coste la superficie
de venta y almacenamiento deben aprovecharse al máximo.

 Colocar los productos de consumo diario alrededor de la periferia.

 Colocar en lugares prominentes los productos de compra impulsiva.
 Suprimir pasillos que permitan pasar de una a otra calle sin recorrerlas completamente.
 Distribuir los productos reclamo a ambos lados de la calle.
 Usar como expositores los finales de las calles.
 Transmitir la imagen mediante una adecuada selección en la primera calle que se accede.

Si se acepta la hipótesis de que las ventas varían directamente con la exposición de los productos al
cliente, el objetivo de la distribución se traducirá en exponer a la clientela tantos productos como sea
posible en el espacio disponible.
DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES
El objetivo es encontrar la relación óptima entre el coste de manejo de materiales y el espacio de
almacenamiento. Son aspectos fundamentales para considerar:

 La utilización del espacio cúbico.

 Los equipos y métodos de almacenamiento.
 La protección de los materiales.
 La localización de los materiales

El desarrollo informático ha permitido que el problema de localización de los artículos en un almacén se

vea considerablemente disminuido. Estos pueden colocarse de forma dispersa, aprovechando, cuando
sea necesario, el primer espacio disponible y realizando la búsqueda posterior a través del ordenador,
pudiéndose incluso optimizar las rutas de recogida, si esto fuera necesario.

TEST

1. El espacio que se tiene que reservar entre el lugar de trabajo por el desplazamiento de la persona
y la manutención se llama.
a. Superficie de evolución
2. La secuencia de fabricación de tres artículos a lo largo de 8 lugares de trabajo de un taller son los
siguientes:
P1  A-C-E-F-G-H
P2  B-A-D-F-E-H
P3 C-A-F-E-G-H
a. A-B-C-A’-D-E-F-E’-G-H
3. El espacio utilizado en torno al lugar de trabajo para el trabajado y para el material ampliado por
las operaciones en curso.
a. Superficie de gravitación
TEMA 8. DISEÑO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN POR PRODUCTO: EL
EQUILIBRIO DE LÍNEAS

CONCEPTO Y DEFINICIONES

EQUILIBRIO DE LOS LUGARES DE TRABAJO

En la producción en línea los lugares de trabajo se colocan uno al costado del otro siguiendo el orden de
las operaciones y el producto va pasando progresivamente por ellos. Un lugar de trabajo requiere más
tiempo que la resta actúa de freno por los otros que han de esperar a que finalice para poder actuar y eso
provoca la aparición de tiempo ocioso.

Para evitarlo se utiliza el equilibrio de líneas que consiste en intentar que todas las estaciones de trabajo
tengan, aproximadamente, la misma carga de trabajo con la finalidad de minimizar los tiempos inactivos.

DEFINICIONES

ELEMENTOS DE TRABAJO
Mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o más horarios sin crear una interferencia
innecesaria entre estos.

LUGAR DE TRABAJO
Área adyacente a la línea de ensamble, donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operación).
Usualmente está a cargo de un operario, aunque puede estar ocupado por más de uno.

OPERACIÓN
Conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.

BALANCE DE LÍNEA
Asignación de elementos de trabajo a los puestos de trabajo. Se intenta que la línea no tenga tiempo
improductivo.

TIEMPO DE CICLO
Tiempo máximo de permanencia del producto en cada estación de trabajo. También es el tiempo que
pasa entre la finalización de un producto y el siguiente. Por tanto, es el tiempo promedio utilizado en
producir un producto.

RETARDO EN EL EQUILIBRIO DE BALANCE

Cantidad total de tiempo ocioso en la línea, que resulta de una división desigual de los puestos de trabajo.

CÁLCULO DEL TIEMPO DE CICLO

DEFINICIÓN DE TAREAS, CAPACIDAD Y TIEMPO DE CICLO

Se comienza descomponiendo el trabajo en tareas o unidades más pequeñas que puedan ser realizadas
de manera independiente.

 Tiempo de Ciclo Mínimo: Duración de la actividad más larga.

  Tiempo de Ciclo Máximo: Tiempo para ejecutar el proceso, es decir, la suma de todas las
estaciones de trabajo.

Si se conoce la producción deseada por unidad de tiempo (Q), el tiempo de clico (cuanto tiempo se tarda
en realizar una unidad) se calcula de la siguiente manera:

Para aumentar la cantidad fabricada manteniendo del Tiempo de ciclo se puede conseguir de varias
maneras.

1. Aumentando los turnos de trabajo. Solo puede haber como máximo 3 turnos. Con esta opción se
incrementan los costes variables. Es la mejor opción.
2. Aumentar las líneas. Se duplican los grupos de maquinas ya existentes. Se incrementan los costes
fijos. No hay máximo en las líneas existentes. Ej. Si tienes 4 máquinas pues dos grupos de 4
maquinas

NUMERO MÍNIMO DE ESTACIONES DE TRABAJO

Para calcular el número mínimo de estaciones de trabajo necesarias se utiliza la siguiente expresión:

Cuando el resultado no es un número entero, deberá realizarse un ajuste por exceso. El número resultante
es el mínimo imprescindible, lo que no impide que en la práctica se utilicen más estaciones de trabajo si
ello es necesario para hacer frente a la producción

CÁLCULO DEL TIEMPO OCIOSO

El tiempo ocioso se obtiene de la diferencia entre el tiempo total utilizado menos el tiempo requerido
teóricamente para obtener una unidad de producto.

Para saber qué tiempo de ciclo es el más adecuado no basta con calcular el que mayor producción anual
proporciona, debemos ver cual cubre mejor la demanda del mercado.

Para obtener una producción en la cuál no haya tiempo ocioso, se tiene puede dar de dos formas que solo
exista una sola estación de trabajo o que las estaciones de trabajo se dividan en múltiplos del Tiempo de
ciclo.

CÁLCULO DE LA EFICIENCIA

Equilibrio perfecto

Es el equilibrio cuando no existe tiempo ocioso.

Eficiencia máxima

Lo que yo realmente he consumido por el consumo teórico (Ct/Cr). La máxima que puedes conseguir con
ese modelo y ese Tc. No tiene por qué ser del 100%.

Eficiencia real

ASIGNACIÓN DE TAREAS

Para que una tarea pueda ser asignada a una determinada estación de trabajo tiene que cumplir ciertas
condiciones.

 No debe de estar asignada previamente a ninguna estación.

 Todas las tareas precedentes han debido de ser asignadas a esta o a otra estación previa.
 La suma de los tiempos de ejecución de todas las tareas asignadas a una misma estación no
puede superar el tiempo de ciclo.

Existen dos reglas de selección de tarea:

REGLA DE MÁXIMA TAREA SUCESIVA.

Seleccionando las que tengan mayor tiempo de ejecución y dejando las actividades más cortas para un
ajuste más preciso.

MÉTODO DE LA TÉCNICA DE ORDENACIÓN DE LAS POSICIONES PONDERADAS (HEGELSON

Y BIRNIE)
Para cada tarea se suman los tiempos de ejecución de la tarea y de todas las actividades posteriores a la
misma y se selecciona la que presente un total superior.

TEST

1. Escoge la correcta
a. El tiempo de ciclo puede venir determinado por la suma de todas las actividades.
2. Escoge la correcta
a. El tiempo improductivo puede ser decimal.
TEMA 9. JUST IN TIME

CONCEPTO Y DEFINICIONES

¿CÓMO SE PUEDE EXPLICAR EL ÉXITO JAPONES?

 Contratación selectiva del personal: El valor principal son las personas. La contratación tiene que
ser cuidadosa. Da lugar a que trabajan las personas más cualificadas.
 Políticas de promoción y evaluación: Buena política RRHH con buenas políticas de promoción.
 Sistema de rotación de los lugares de trabajo: Los trabajadores realizan varias tareas, por lo que
ninguno es indispensable. Da lugar a más flexibilidad a la hora de sustituir trabajadores. Las
tareas rutinarias hacen que baje la productividad.
 Sistema de toma de decisiones compartidas: Todos los operarios pueden para la producción.
Pueden tomar decisiones si son responsables.
 Equipo de producción sobrecargados: El modelo en EE. UU. y Europa la producción producía al
límite por lo que la maquinaria se deteriore antes, generando más problemas de mantenimiento.
En cambio, el nuevo modelo, encuentra el funcionamiento optimo, aunque este no sea el
máximo, esto será bueno a la productividad porque no genera imprevistos extras.
 Centros de trabajo neto y ordenados
 Ausencia de casi todo inventario de las plantas: ROA = Bº / A (mucho activo menor ROA). El activo
más importante de las fábricas es el inventario. Se produce lo justo, sin exceso sin llegar tarde.
Se pretende no tener exceso de stock.
 Motivación del personal
 Nivel máximo de calidad
 Estrecha relación con los proveedores

OBJETIVOS DEL JIT

El objetivo fundamental es aumentar el beneficio mediante la reducción de costes, a través de
aprovechamiento máximo de los recursos de que dispone la empresa.

 Eliminación de costes innecesarios.

 La producción debe, de forma flexible y temprana, adaptarse a los cambios de la demanda del
mercado, sin que se produzcan desfases.

DEFINICIÓN
Nuevo enfoque en la dirección de operaciones que pretende que los clientes sean servidos justo en el
momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante
un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier
despilfarro o coste innecesario.

El JIT es una verdadera filosofía.

ESTRATEGIAS BÁSICAS

 Eliminación de todas las funciones innecesarias en las operaciones industriales. Ej. Tiempo de
desplazamientos material, de las personas o de espera…
 Producir el tipo de elementos que se necesitan en el momento preciso y en las cantidades
requeridos.
TEORÍA DE LOS CINCO CEROS
Son los cimientos del modelo JT.

1. Cero defectos: se sigue el modelo 6 sigma. Sale una pieza defectuosa de un millón.
2. Cero stocks: No tiene almacén. El stock se traslada a los proveedores. Ej. Ruedas Pirelli para la
SEAT.
3. Cero averías: No se sobrecarga la maquina y se trabaja con planes de mantenimiento para
realizar cambios sin que llegar al límite.
4. Cero plazos:
5. Cero papel: Realizar todo lo posible de forma digital.

SISTEMA PUSH Y PULL

SISTEMA PUSH
Sistema tradicional. Cuando tienes el producto fabricado los clientes los pueden comprar.

SISTEMA PULL
Los clientes hacen la comanda y es cuando se empieza a fabricar el producto.
HERRAMIENTAS BÁSICAS

NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
 Algunos procesos productivos trabajan con cantidades o intervalos de tiempo irregulares, para
mantener inventarios.
 Para minimizar los residuos
 Enfoque jerárquico
o Programa maestro de producción
o Plan de Materiales
o Programa de Montaje final
 Tasa mediana diaria de fabricación

SISTEMA KANBAN
Es un sistema de arrastre (Pull) basado en la utilización de una serie de tarjetas que dirigen y controlan la
producción en los diferentes CT. Es necesario:

 Diagrama de flujos
 Almacenes
 Que cada ítem tenga su buzón.

KANBAN DE TRANSPORTE
 Identificación del ítem transportado: código y descripción.
 Capacidad del contenedor.
 Número de orden de la tarjeta y número de tarjeta emitidas.
 Orden de la pieza: proceso y punto de recogida.
 Destino: centro de trabajo y punto de depósito.

KANBAN DE PRODUCCIÓN
 Identificación del ítem transportado: código y descripción
 Identificación del centro de trabajo donde se fabrica el ítem y lugar de depósito de los ítems ya
elaborados.
 Capacidad del contenedor.
 Identificación de los componentes necesarios: códigos y puntos de recogida.

VENTAJAS DEL SISTEMA KANBAN

 Las ordenes de fabricación son siempre las mismas tarjetas.
 Cada operario sólo puede fabricar las piezas retiradas por el proceso posterior, por lo que la
fabricación de cada momento coincidirá con las necesidades reales de ese momento.
 Al reducir los inventarios, los problemas se pueden detectar fácilmente.
 El nivel de inventarios se regula fácilmente a través del número de tarjetas en circulación.

REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN Y DE FABRICACIÓN

 Tiempo de fabricación
 Tiempo de espera entre procesos
 Tiempo de transporte
 Tiempo de elaboración del lote
  Medida de los lotes
 Single Minute Exchange of die (SMED)
 Fases para mejorar los tiempos de preparación:
 Distinguir entre preparación interna y externa.
 Separar preparación interna y externa.
 Preparación interna hacia externa.

ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES

 Determina el orden secuencial de las operaciones que ha de ejecutar un operario polivalente en
manejar diferentes maquinas, de manera que se obtiene los siguientes objetivos:
o Eliminar todas las tareas o movimientos inútiles.
o Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción.
o Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso.
 Tres elementos básicos:
o Ciclo de fabricación de un ítem.
o Ruta estándar de operaciones de un operario.
o Cantidad estándar de trabajo en curso.

ADAPTACIÓN A LA DEMANDA (SHOJINKA)

Capacidad de adaptación a la demanda mediante flexibilidad.

 Distribución en forma de U:
o Un operario puede acceder a varias máquinas.
o Ayuda a reducir la cantidad de existencias de productos en curso.
o Facilita el control visual.
o Disminuyen los tiempos de preparación de máquinas.
o Facilita la comunicación y la ayuda mutua de los trabajadores.
 Rotación de tareas:
o Aumento la motivación y disminuye la monotonía.
o Ningún trabajador se siente perjudicado en la asignación de tareas.
o Se facilitan los procesos de ayuda mutua.
o Aumenta el grado de responsabilidad entre los trabajadores.

IDEAS Y SUGERIMIENTOS (SOIKUFU)

Programa de recogida y aprovechamiento de las ideas y sugerencias de los trabajadores.

 Los trabajadores son quienes mejor conocen las diferentes operaciones de producción.
 Para enriquecer su trabajo, eliminar los aspectos inútiles y perjudiciales del mismo.
 Plan de sugerencias.
 Círculos de calidad.

CONTROL DE DEFECTOS (JIDOKA)

El control autónomo de defectos.

 La calidad es un elemento fundamental.

 La calidad no se inspecciona, se fabrica.
 Los métodos de control estadístico no son adecuados.
  Asegurar una inspección del 100% de las piezas procesadas.
 Autoinspección y “Poke-yoke”

EL MANTENIMIENTO PRODUCCIÓN TOTAL

 Todos los trabajadores participan en las tascas de prevención, detección y corrección de las
anomalías de diseño o funcionamiento de las maquinas.
 Te dos ventajas fundamentales:
o Los operarios son los que mejor conocen sus máquinas (sonidos, vibración, etc..).
o Se da a los operarios cierta sensación de propiedad sobre las maquinas, por lo que se
sientes más responsables a la hora de evitar averías.

RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES

APLICACIÓN DEL JIT EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

 Sincronización y equilibrio
 Flexibilidad
 Respeto por el factor humano en la empresa
 Proceso de mejora para la limpieza
 Simplificación del flujo de operaciones
 Revisión de los equipos y de los procesos tecnológicos
 Nivelación de la producción
 Cambios en la distribución de planta

IMPLATANCIÓN DEL JIT

 Fase previa: Educación directiva y creación de un equipo para la implatanción.

 Educación para el JIT
 Mejorar los procesos
 Mejoras en el control
 Relaciones con proveedores / clientes
JIT VS MRP

TEST

1. ¿Cuál de las siguientes no es una ventaja del Kanban?

a. La fabricación de cada momento coincidirá con las necesidades reales de aquel
momento.
2. JIT control autónomo defecto se refiere a:
a. La autoinspección y las herramientas “poka-yoke”
3. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones son corresponde a la filosofía JIT?
a. Es el resultado de los estudios de Goldratt
TEMA 10. TEORIA DE LAS LIMITACIONES

CONCEPTOS

TOC
Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints) es una teoría que va a salir en la década de los 70 y es el
resultado de los estudios del físico E. Goldratt. Esta teoría propone que la gestión de los sistemas se ha de
realizar en base a sus limitaciones.  Si se quiere llegar a la meta se tiene que identificar el eslabón más
débil para reforzarlo y así poder llegar a ella.

OPT
Tecnología de Producción Optimizada (Optimized Production Technology) es el resultado de aplicar la TOC
al subsistema de operaciones. OPT se basa principalmente en el equilibrio del flujo de producción y en
hacer girar la gestión al volante de los recursos que significan un cuello de botella, que son las limitaciones
del sistema.  Como se aplica en la empresa.

LA META DE UNA ORGANIZACIÓN SEGÚN EL ENFOQUE TOC

 Según TOC, la única de una organización con animo de lucro es la de GANAR DINERO, ahora y en
el futuro, considerando los objetivos restantes como simples medios para conseguir la meta final.
 Será productivo para la empresa todo aquello que contribuye a conseguir este objetivo.
 El análisis del grado de acercamiento de una empresa a su Meta debe de estar basado en los
siguientes parámetros de gestión: Beneficio neto, rentabilidad y liquidez.

 Ingresos netos: Generados a través de las ventas (dinero que entra en el sistema).
 Inventario: Dinero invertido en adquirir bienes y servicios que después se pretende vender
(dinero retenido en el sistema).
 Lo que gasta el sistema en convertir el inventario en ingresos netos (dinero que sale del
sistema)

TEORÍA DE LAS LIMITACIONES

Según la teoría

 Una organización es una sucesión de acciones en cadena.

 El rendimiento (Siempre viene determinado por el eslabón más débil) de cualquier cadena está
siempre determinado por la fuerza de su eslabón más débil  Limitaciones (partes débiles de la
organización que le impiden a llegar a LA META).
  Los directivos deben dedicar sus esfuerzos a localizar (esto no siempre es sencillo) y gestionar
estas limitaciones.

Pasos para llegar a la meta

1. Identificar los cuellos de botella (limitaciones del sistema).

2. Decidir como explotar las limitaciones para obtener el máximo rendimiento de aquellos recursos.
3. Subordinada todas a las decisiones adoptadas en el paso anterior. Subordinar las decisiones
sobre los recursos que no son limitaciones.
4. Elevar la limitación: superar las restricciones fijadas por falta de capacidad.
5. Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso.

1. IDENTIFICAR LOS CUELLOS DE BOTELLA (LIMITACIONES DEL SISTEMA)

La limitación es lo que nos determina la capacidad máxima del sistema.

 Capacidad del Recurso > Carga  El recurso dispone de margen de capacidad (Limitación)
 Capacidad del Recurso < Carga  El recurso No dispone de suficiente capacidad (Cuello de
botella).

2. DECIDIR COMO EXPLOTAR LAS LIMITACIONES PARA OBTENER EL MÁXIMO RENDIMIENTO DE

AQUEL RECURSO

Todo el sistema deberá ir al ritmo de la limitación.

Para explotar al máximo su rendimiento, será preciso aplicar una mejora de procesos focalizadas en ese
punto. Se trata de ver si:

 Funciona a la máxima velocidad posible

 Existen tiempos muertos
 Está siempre alimentada de trabajo
 Tiene averías
 Fabrica defectos

3. SUBORNIDAR LAS DECISIONES LAS DECISIONES SOBRE LOS RECURSOS QUE NO SON
LIMITACIONES

Se trata de procesar únicamente lo necesario para poder ejecutar el programa de la limitación, ni más, ni
menos. Con esto se podría reducir la producción de las otras máquinas para que se adapten al eslabón
más débil porque no tiene sentido producir a su máxima capacidad.
4. ELEVAR LA LIMITACIÓN: SUPERAR LAS RESTRICCIONES FIJADAS POR FALTA DE CAPACIDAD
Si una vez realizados los pasos anteriores todavía no disponemos de la capacidad deseada, habrá que
aumentarla.

Ello ni implica la adquisición de más capacidad, sino la utilización más racional de la existente (ej. No
dedicándola a tareas que no repercutirán directamente en una facturación inmediata, no dejando al CT
parado bajo ningún concepto, no dedicando su tiempo a piezas defectuosas, etc).

5. SI EN LOS PASOS PREVIOS SE HA ROTO UNA LIMITACIÓN HAY QUE VOLVER AL PRIMER
PASO.
Proceso de mejora continua.

TOC APLICADA AL SUBSISTEMA DE APLICACIONES: OPT

REGLA 1: ANAL OGÍA ENT RE PROCES O PRODUCTIVO Y U NA MARCHA DE S COUTS

El alargamiento de la fila (huecos) se debe a la combinación de fluctuaciones estadísticas con procesos

dependientes (nadie puede sobrepasar al compañero que lleva delante):

 Fenómenos intrínsecos a alguno de los miembros de la excursión (ej. el menor ritmo de paso de
Herbie).
 Fenómenos aleatorios (sensación de sed, atar un zapato, cansancio, …)

Puede suceder que Y, después de atarse un zapato pueda recuperar el terreno que ha perdido andando
más deprisa.

La mejor solución para mantener la fila compacta es:

A. Colocar los miembros de la excursión en orden inverso a su capacidad de andar (Herbie el

primero)
B. Aumentar la capacidad del elemento más lento de la marcha, que ahora va el primero marcando
el ritmo.

Dentro del proceso productivo

 Problemas intrínsecos: falta de capacidad de algún CT.

 Fenómenos aleatorios: falta de puntualidad en la entrega de materias primas, averías, problemas
de calidad, etc.

La cantidad de producto en curso sería la longitud de la fila. La cantidad de productos vendidos sería el
camino ya recorrido (Camino ya sobrepasado por el último elemento de la fila).

La mejor solución para el sistema productivo es:

 A. No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta sino de intentar equilibrar el
ritmo de producción de los recursos no cuello de botella al ritmo que marca la limitación del CB.
B. Intentar elevar la capacidad del CB hasta que se logre un equilibrio con la demanda del mercado.

REGLA 2. LA UTILIZACIÓN DE UN RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA, NO VIENE

DETERMINADO POR SU PROPIA CAPACIDAD SINO POR ALGUNA OTRA LIMITACIÓN DEL
SISTEMA.
La capacidad de las maquinas de los no cuellos de botellas se ve limitada por el cuello de botellas.

CASO A
 Un centro de trabajo (CTA) no cuello de botella (NCB) suministra componentes a un CTB cuello
de botella (CB): CTA  CTB
La demanda es de 1000 unidades/periodo.

 Sólo 500 productos finales pueden transformarse en facturación, quedando sin procesar 500
productos semielaborados por periodo.
 Trabajar con CT a plena capacidad se traduce en un aumento del inventario en curso.

CASO B
 Un centro de trabajo (CTB) cuello de botella (CB) suministra componentes a un CTA no cuello de
botella (NCB): CTB  CTA
La demanda es de 1000 unidades/periodo

 A pesar de que CTA dispone de el doble de capacidad que CTB, sólo podrá utilizar la mitad de
esta, es decir, la necesaria para procesar las 500 unidades que le llegan del cuello de botella CTB.

CASO C
 Dos centros de trabajo independientes, uno CB (CTB) y otro NCB (CTA) suministran componentes
al montaje final (CTM).
La demanda es de 1000 unidades/ período

 Llegan al montaje 500 unidades de CTB y 1000 de CTA.

 Aunque CTM tiene capacidad para procesar 1000 unidades, sólo puede trabajar sobre 500, que
el flujo que le llega de CTB.
 Las ventas habrían sido de sólo 500 unidades. Quedan 500 unidades en forma de inventario en
curso.

REGLA 3: LA UTILIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE UN RECURSO NO SON LA MISMA COSA

Todo los que se utiliza tiene que estar activado, pero no al revés.
  Utilizar un recurso significa hacer uno de él para que el sistema se dirija hacia la meta.
 Activar un recurso implica sólo que funcione, se obtenga o no beneficio de su trabajo. Ej. Equipos
informáticos.

Si se hace trabajar un recurso no cuello de botella a plena capacidad, no se consigue vender por encima
de lo que se obtiene el recurso saturado. En este caso, no nos acercamos a la meta, sino al contario
(aumentamos los inventarios y los gastos de operación). Así, los recursos están activados, pero no
correctamente utilizados.

REGLA 4. UNA HORA PERDIDA EN UN CUELLO DE BOTELLA ES UNA HORA QUE PIERDE TODO
EL SISTEMA
Son los cuellos de botella los que determinan el flujo de producción. Su limitación local se convierte una
limitación global para todo el programa de producción.

Si el recurso cuello de botella pierde una hora de producción, esta hora la pierde también todo el sistema,
ya que es el que determina el volumen de producción que se puede obtener.

REGLA 5 UNA HORA GANADA EN UN RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA, ES UN ESPEJISMO

Una hora ganada o un incremento de capacidad conseguido en un centro de trabajo que no es cuello de
botella no implica un incremento de la producción el sistema.

La producción que se puede obtener no viene determinada por los recursos no cuello de botella, sino por
los recursos que sí lo son.

REGLA 6 LOS CUELLOS DE BOTELLA RIGEN TANTO INVENTARIO COMO LA FACTURACIÓN DEL
SISTEMA
Si el flujo de producción no está equilibrado:

 Se producirán inventarios en el centro de trabajo cuello de botella (debido a su limitación de

capacidad).
 Los centros de trabajo posteriores se pueden encontrar sin material procedente del cuello de
botella.
En consecuencia, tanto el programa de producción como el nivel de inventarios se debe regular
teniendo en cuenta las limitaciones.
Además, como son las limitaciones las que determinan el volumen de producción, también estas
determinan la facturación.

REGLA 7. EL LOTE DE TRANSFERENCIA PUEDE NO SER, Y DE HECHO MUCHAS VECES NO

DEBE SER, IGUAL AL LOTE EN PROCESO
OPT propone intentar reducir, mediante un lote de proceso grande, las preparaciones de máquinas en los
centros de trabajo cuello de botella para poder aprovechar al máximo su capacidad, y reducir el lote de
transferencia para que los centros de trabajo que tienen exceso de capacidad la utilicen aumentando la
frecuencia de las preparaciones para conseguir una reducción de los stocks intermedios y del tiempo de
suministro acumulado.
REGLA 8. EL LOTE DE FABRICACIÓN HA DE SER VARIABLE A LO LARGO DE SU RUTA Y
TAMBIÉN EN EL TIEMPO.
 Ello se debe al comportamiento dinámico del sistema, en el que los centros de trabajo cuello de
botella son variables.
 El programa de producción exige un determinado número de productos finales para casa
período; este volumen normalmente es variable y ello comporta que las necesidades de
capacidad también lo sean.
 Esto significa que los centros de trabajo no cuellos de botella pueden convertirse en
determinados momentos en cuellos de botella o que, los que lo son dejen de serlo.

REGLA 9. LAS PRIORIDADES SOLO SE PUEDEN FIJAR TENIENDO EN CUENTA

SIMULTÁNEAMENTE TODAS LAS LIMITACIONES DEL SISTEMA. EL TIEMPO DE FABRICACIÓN
ES UN DERIVADO DEL PROGRAMA.
En el caso de retrasos de algunos pedidos, puede decidirse fabricarlos con máxima urgencia, incluso
interrumpiendo el procesamiento de otras series y sin tener en cuenta las implicaciones que ello puede
tener en los distintos centros de trabajo.

Si esa urgencia se traduce en programaciones de series más cortas, que inciden en más preparaciones en
el cuello de botella, se estará afectando a todo el sistema en su conjunto y retrasando muchos otros
pedidos que, a la larga, empeorarán la situación inicial.

LA SOLUCIÓN DBR

 Drum: Tambor  marca el ritmo de la producción

 Buffer: Buffer  mini almacén, una especie de inventario, diferencia de capacidad entre dos
recursos que tienen interacción.
 Rope: Cuerda  unifica el ritmo al elemento más lento.

PROCESO DBR
1. Identificación de los cuellos de botella: Se compara la carga de trabajo del programa de
producción con la capacidad de cada uno de los recursos productivos. Aquel que su carga sea
mayor o igual a su capacidad es el cuello de botella.
2. Programación de los cuellos de botella: Una vez identificados los cuellos de botella, se modifica
el programa de producción teniendo en cuenta las limitaciones de capacidad.
3. Programación de los centros de trabajo posteriores al cuello de botella y que utilizan recursos
procedentes del cuello de botella (B y A): Estos centros críticos ya que el flujo de material viene
condicionado por el que reciben del cuello de botella que actúa como elemento que empuja la
producción hacia delante.
 4. Programación d ellos centros de trabajo anteriores al cuello de botella y que le suministran los
materiales a procesar (D y E): La programación de estos recursos cuello de botella. Debido a que
sería perjudicial que el recurso cuello botella se quedara sin material para procesar de establece
un buffer (1) para protegerlo de posibles roturas de stock.
5. Programación de los recursos que no son cuello de botella, pero que procesan materiales que
serán ensamblados con otros componentes procedentes del cuello de botella (F y G): Debido a
que le falta material procedentes de estos centros, en el centro de trabajo A podría suponer el
incumplimiento de la fecha de entrega al cliente es necesario crear un buffer (2) para disminuir
la probabilidad de que se den estos incumplimientos.

TEST

1. Parámetros de explotación del TOC

a. Ingresos netos, inventario y gastos de operaciones
2. Según TOC, una limitación es:
a. El eslabón débil de una cadena (analogía cadena-empresa).
b. Los recursos a los cuales se les ha de prestar mas esfuerzos para su gestión.
c. Las partes débiles de una organización que le impiden llegar a la meta.
3. Un cuello de botella es cualquier recurso de limitación.
a. Falso
4. Un cuello de botella es:
a. Un recurso limitado que no dispone de suficiente capacidad para satisfacer la demanda.
5. Según la Teoría de las limitaciones, el análisis del grado de acercamiento de una empresa a su
meta ha de estar basado en parámetros:
a. Beneficio neto, rentabilidad y liquidez.
6. Si se pierde una hora en un recurso NO cuello de botella.
a. No tiene ninguna influencia mientras no se supere la capacidad del recurso.
7. La Teoría de las limitaciones surge como resultado de las investigaciones de:
a. Eliyahu Goldratt.
TEMA 11. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La gestión de calidad ha evolucionado en el tiempo, dejando de lado el producto y sumándose a las

diferentes áreas alrededor de este.

DEFINICIÓN DE CALIDAD

 Según Juran: Adecuación e idoneidad al uso.

 Según la American Society of Quality (A.S.Q.C): Conjunto de
características de un producto, procesos o servicios, que le
confieren su actitud para satisfacer las necesidades del
usuario.

CICLO GENERADOR DE CALIDAD

 Ciclo de Deming (o de Shewhart): se considera un ciclo de mejora continua, porque siempre
vuelve a comenzar. Tiene 4 etapas:
o Planificación de un cambio.
o Llevarlo a la practica
o Verificar los resultados
o Tomar las decisiones oportunas
 La espiral de progreso de Juran: en la actualidad no se utiliza, era más habitual en los 90.
o La función de la calidad ha de recorrer un camino para conseguir la actitud de uso.
o El logro de esta implica la realización de un cierto número de acciones o actividades
independientes en una progresión lógica formando, estas actividades, la espiral del
progreso.
o Una vuelta de la espiral se inicia con una investigación y desarrollo del producto para
crear una mejora en la actitud al uso.
o Al final de esta vuelta, la experiencia de uso crea una nueva idea, que inicia otra vuelta
de la espiral para una mejora posterior.

ELEMENTOS DE LOS CUALES DEPENDE LA CALIDAD

 Materiales: Utilización de materias primas, componentes o productos semielaborados de
cualidad.
 Maquinas: las más apropiadas. No se ha de confundir maquinas apropiadas con las mejoras del
mercado, la más caras, las tecnológicamente más avanzadas.
  Métodos: estudio de los métodos a utilizar. Aquí se puede incluir la experiencia del cliente, para
definir los métodos a utilizar.
 Personas: inversión en formación de personal.
 Organización: eliminar los puntos débiles y potenciar los puntos favorables.

NIVEL ÓPTIMO DE CALIDAD

LOS COSTES DE LA CALIDAD

 Costes generados por artículos defectuosos

o Identificados dentro de la empresa
o Identificados por los clientes
 Costes de inspección
 Costes de prevención.

Son costes consecuencia de no producir con un suficiente nivel de calidad  Costes de la no calidad o de
la mala calidad.

COSTES GENERALES POR ARTÍCULOS DEFECTUOSOS

 Productos defectuosos identificados. Posibilidad de actuación y costos asociados:
o Desechar los artículos: Coste de elaboración (materias primeras, mano de obra,
energía,) de los artículos.
o Venta de artículos como productos con tara con descuento. Coste adicional: diferencia
entre el precio entre los dos tipos de productos.
o Relaborar los artículos: (productos procedentes de una cadena de montaje como
coches, televisores, …). Coste de la reparación: mano de obra, pieza sustituida, ...
 Además de estos tres conceptos que ocasionan costes tangibles, existen otros costes intangibles
tales como posibles pérdidas en la producción, reprogramaciones de la producción, retrasos en
las entregas, …
 Productos defectuosos no identificados y vendidos.
Si los defectos en los productos no se detectan dentro de la empresa y salen a mercado,
tendremos que hacer frente a las reclamaciones de nuestros clientes.
Además del coste del servicio de asistencia, reparaciones, sustituciones de piezas,
desplazamientos del personal, … existe un coste intangible extremadamente peligroso: la
pérdida de la imagen de la empresa como consecuencia de la mala opinión de los clientes sobre
la calidad de sus productos.

COSTE DE INSPECCIÓN
Incluye todos los esfuerzos encaminados a detectar los defectos de los artículos antes de que salgan al
mercado: inspecciones y controles de calidad.

COSTE DE PREVENCIÓN
Derivados del mantenimiento necesario para conseguir una inspección y unos defectos mínimos. Son los
costes generados por la planificación de la calidad, la revisión de nuevos productos, la planificación y el
control de los procesos, la formación de los trabajadores, …

COSTE TOTAL DE LA CALIDAD

El coste total de la calidad es la suma de los costes por productos defectuosos más los costes de
prevención e inspección.

 Zona A (costes por productos defectuosos superior al 70% total): zona de mejora de la
calidad.
 Zona B: zona de indiferencia (contiene el óptimo de calidad).
 Zona C (costes de prevención e inspección superiores a los costes por defectuosos): zona de
perfeccionismo.

CALIDAD TOTAL

 Tradicionalmente:
o La calidad solo se refería a la inspección de productos terminados.
o Surgían conflictos entre el personal del departamento de control de calidad y el personal
de producción, ya que los primeros no dejaban pasar ningún producto defectuoso y los
segundos presionaban para que pasaran aquellos productos que, aún siendo
defectuosos, el mercado podía absorber y así cumplir con sus objetivos de
productividad.
 Actualmente:
o A causa de la gran competencia existente en prácticamente todos los mercados es
preciso ofrecer calidad al mismo precio.
 o El concepto de calidad ha tenido que evolucionar, de manera que ha sobrepasado los
límites del área productiva ampliándose y abarcando todas las áreas de la empresa 
Calidad Total

Zona 1 y 4, características deseadas por el consumidor que no se han tenido en cuenta a la hora de realizar
el proyecto.

Zona 5, características del producto que están fuera del proyecto y que no son deseadas por el posible
usuario.

TEST