Integrantes: Gabriela Jiménez N, Ariana Bohórquez A, y Luis Bonilla Loor

GTHII

Preguntas de Análisis página 397 – libro

1. ¿Cuál es el propósito de una evaluación del desempeño?
La evaluación del desempeño implica calificar el desempeño actual o anterior de un empleado,
en relación con sus estándares de desempeño. Esto incluye las habilidades y competencias que
cada área de la institución tiene y debe cumplir. Con la finalidad de que se realice una
retroalimentación y posteriores capacitaciones de acuerdo con los resultados y las necesidades
que se presenten.

2. Analice las ventajas y las desventajas de cuatro herramientas para evaluar el

desempeño.
Herramienta: Método de escala gráfica de calificaciones.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Es el método más sencillo y popular para No se puede obtener las características tan
evaluar el desempeño. específicas del desempeño del empleado,
siendo muy genérica.
Sirve para evaluar al empleado se Al ser genérica puede que no se aplique tal vez
obtiene la calificación que describe mejor el en todo tipo de organización, o se adapte a la
nivel de desempeño para esa característica. misma, solo evaluando de manera superficial,
sin contar las características internas de los
puestos.

Herramienta: Método de calificación alterna.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Permite clasificar a los empleados desde elPuede ocasionar que los empleados tomen de
mejor hasta el peor respecto a una manera negativa, y sientan que el tener una
característica en particular. baja calificación es un sinónimo de que no son
buenos o aptos.
Permite saber que empleados están en Puede generar rivalidad entre los propios
posiciones de desempeño más altas y bajas. empleados, por ser el mejor, creando una
desunión entre ellos.

Herramienta: Método de comparación por pares.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Ayuda a que el método de clasificación sea Si es una gran cantidad de empleados el hacer
más preciso. las gráficas por pares lleva bastante tiempo y
no sería por ende un método del todo factible
para grandes empresas.
Ayuda a comparar las distintas características Al usar este método los empleados pueden
entre empleados. (cantidad, calidad de trabajo, llegar a sentirse comparado entre ellos de una
etc). manera negativa o incluso llegar a discriminar
de quién es el mejor o no.
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Herramienta: Método de la distribución forzada.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Ayuda a establecer porcentajes Es poco tecnológico por lo que implica que se
predeterminados de empleados. tendrá que realizar manual, siendo poco
dinámico y tomaría mucho tiempo.
Permite calificar las distintas categorías del Podría generar una percepción errónea de los
desempeño, sin necesidad de que esta sea gerentes hacia los empleados, siendo que si
simétrica. uno de estos tiene bajo rendimiento en algunas,
creerán que no está apto para el puesto y lo
despedirán, cuando puede ser por un motivo
distinto.

3. Explique cómo usaría el método de clasificación alterna, el método de comparación por

pares y el método de distribución forzada.
El método de clasificación alterna: Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor
respecto a una característica en particular, eligiendo al más alto y después al más bajo, hasta
clasificarlos a todos.
Ejemplo de cómo lo usaría, primero selecciono el mejor desempeño y luego identifica el peor
desempeño; a continuación, se identifica el segundo mejor desempeño y el segundo peor
El método de comparación por pares: Clasificar a los empleados haciendo una gráfica de
todos los pares posibles con respecto a cada característica, indicando cuál de los dos empleados
es el mejor del par.
Ejemplo de cómo lo usaría, ubicaría a los empleados de dos en dos, en la columna derecha se
anota a quién se considera mejor en relación con el desempeño. Por lo que está en contra todos
los que están evaluados en el mismo grupo.
El método de distribución forzada: Es similar a clasificar utilizando una curva, es decir, se
establecen porcentajes predeterminados de empleados calificados para diversas categorías de
desempeño.
Ejemplo de cómo lo usaría, se escoge el tipo de factores a evaluar, por lo consiguiente, se ubica
un número de empleados en diferentes clasificaciones y se colocan porcentajes predeterminados
de empleados en varias categorías de desempeño ya que no es necesario la simetría, se evalúa
de acuerdo al bloque o grupo, es decir, la calificación es grupal.
4. Explique, con sus palabras, qué haría para elaborar una escala de calificación anclada a
conductas.
Generar eventos clave. Solicite a alguien con conocimiento del puesto (empleado o supervisor
que ocupa el puesto) que dé ejemplos específicos de desempeño adecuado e inadecuado
(incidentes clave).
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Desarrollar dimensiones de desempeño. Ahora pida a estas personas que agrupen eventos en un
conjunto más pequeño de dimensiones de desempeño (5 o 10) y definan cada dimensión como
una "habilidad de ventas".

Redistribuir eventos. Para verificación, solicite a otro grupo de personas que conozcan las
posiciones que reasigne los eventos clave originales. Después de recibir la definición de la
colección (del paso 2). y eventos clave, deberán reasignar cada evento al conjunto que
consideren más adecuado. Los eventos clave se mantienen si un cierto porcentaje (típicamente
50-80%) del segundo grupo los asigna al mismo grupo que el primer grupo.

Escalar eventos. Luego, un segundo grupo califica el comportamiento descrito por el evento ya
que representa el desempeño en la dimensión (usualmente usando una escala de 7 a 9 puntos).

Preparar el instrumento final. Elija de seis a siete eventos como anclas para la dimensión
conductual.

5. Explique los problemas que deben evitarse al evaluar el desempeño.

Use la herramienta correcta. Todas las herramientas poseen ventajas y desventajas. Por ejemplo,
el método de la clasificación evita la tendencia central, pero puede provocar malos sentimientos
cuando el desempeño de todos los empleados es “alto”.
Capacite a los supervisores para disminuir errores de calificación, como el efecto de halo, la
indulgencia y la tendencia central. En un programa de capacitación, los evaluadores observaron
un video de empleados trabajando y luego los calificaron. Después los capacitadores anotaron las
calificaciones que asignaron los supervisores a esos trabajadores en un rotafolio, con la finalidad
de explicar y ejemplificar los diversos errores, como la indulgencia y el efecto de halo. Hay que
ser precavidos: uno de los problemas que surge cuando se capacita a los evaluadores para que
eviten errores es que, en ocasiones, lo que parece ser un error (por ejemplo, indulgencia), no lo
es, como ocurre cuando todos los subordinados en realidad tienen un desempeño superior.45 (Es
posible adquirir paquetes de programas para capacitación. Por ejemplo, Harvard Business School
Publishing ofrece Assessing Performance por 150 dólares. Este programa enumera los pasos y
los aspectos que se deben considerar al preparar y realizar la entrevista de evaluación.)
Controle las influencias externas, ya que la capacitación no siempre es suficiente para superar las
distracciones externas del supervisor. En la práctica, varios factores (incluyendo el grado en el
que el salario de los empleados se vincula a las evaluaciones del desempeño, la presión del
sindicato, la rotación de personal, las limitaciones de tiempo y la necesidad de justificar las
calificaciones) podrían ser más importantes que la capacitación. Lo anterior significa que para
mejorar la precisión de las evaluaciones también se requiere reducir los efectos de factores
externos, como la presión del sindicato y las limitaciones de tiempo.
Utilice un diario del desempeño de los empleados durante el año. En un estudio en el que
participaron 112 supervisores de primera línea de una gran empresa de electrónica, algunos
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asistieron a un programa especial de capacitación para el uso de diarios. En el programa se

explicaba el papel de los incidentes críticos y la forma en la que los supervisores podían registrar
esos incidentes en un diario o un archivo para utilizarlo posteriormente como una referencia
durante la evaluación de un subordinado. Luego se llevó a cabo una sesión práctica, seguida por
una sesión de retroalimentación y discusión grupal, las cuales tenían el objetivo de reforzar la
importancia de registrar los incidentes positivos y negativos.
6. Analice las ventajas y las desventajas de usar a diferentes evaluadores para valorar el
desempeño de una persona.
El usar métodos evaluadores de desempeño en los empleados, es de gran ayuda para saber cómo
va el rendimiento de la empresa, cómo se sienten los empleados al cumplir sus competencias, y
saber qué se debe mejorar o implementar para aumentar la productividad equilibrada y proactiva
de la empresa.
Y estos métodos de acuerdo con la necesidad de la empresa sirven para tener pruebas o sustentos
válidos y verificables del progreso de los distintos actores de la organización, otorgando así la
facilidad de clasificarlos de mejor manera de acuerdo con sus mejores habilidades y que puedan
seguir educando y desarrollando las otras.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que estos métodos también son armas de doble filo, ya que
si no se usan las adecuadas de acuerdo con la empresa el resultado no puede ser el favorable y
más bien puede causar un daño no solo a la organización si no también a los empleados de la
misma, trayendo como consecuencia un bajo rendimiento y poca productividad. Por lo que
siempre se debe cuidar que el método que se aplique se adapte al ambiente empresarial.
7. Compare la administración del desempeño con la evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño tiene lugar una sola vez al año, pero la administración del
desempeño es un proceso dinámico y continuo. La evaluación del desempeño es especialmente
importante para el éxito de la administración del desempeño. Aunque la evaluación es tan solo
un componente de la administración del desempeño es vital en tanto que refleja de una manera
directa el plan estratégico de la organización. La administración del desempeño incluye prácticas
a través de las cuales el gerente define las metas y el trabajo del empleado, desarrolla sus
habilidades y evalúa y recompensa su esfuerzo.

8. Responda la pregunta: “¿Cómo conseguiría que el entrevistado hable durante una entrevista de
evaluación?”.
Por lo general, para que esto suceda primero se debe lograr el rapport con el entrevistado, ver si
está cómodo en el lugar de la entrevista, luego de ello, sería bueno tener un cuestionario semi
estructurado que escale de las preguntas más sencillas a las más elaborada, con la finalidad de
que se sientan en confianza.
También es bueno es recordarle, que en la entrevista todo es entre ellos y la forma en la que se
exprese está en toda la libertad de hacerlo y que será escuchado con la finalidad de que responda
aquellas preguntas que son necesarias para su evaluación.
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Recordarle también, que esta entrevista sirve para conocer aquellas competencias que los
empleados han desarrollado mejor o no, y como lograr incentivarlos para mejorar de manera más
directa y eficaz su participación.
Por último, realizar una retroalimentación y un seguimiento de acuerdo con los resultados de los
entrevistados, y si el caso lo amerita darle un consejo para mantener la motivación y la
proactividad dentro de la empresa.