POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR

DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN

DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN CONTINUA AVANZADA

PROGAMA DE CAPACITACIÓN CONTINUA

MÓDULO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN Y

ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO
CRÉDITOS

Marcelo Abelardo López Amores

General de Distrito
Director Nacional de Educación de la Policía Nacional

Wilmer Guillermo Llerena Narváez

Teniente Coronel de Policía de E.M.
Director del Centro de Capacitación de la Policía Nacional

Equipo de Investigación Educativa y Estructuración

Pablo Fernando Mina Cepeda
Teniente de Policía
Instructor de la Escuela Superior de Policía

Daniela Carolina Castro Benavides

Policía Nacional
Técnico en Archivo

El contenido del presente Módulo es de carácter reservado para uso exclusivo de la Policía
Nacional en el área académica, se prohíbe su reproducción total o parcial y la
comercialización del mismo.
 ÍNDICE DE CONTENIDOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL
SERVICIO
INTRODUCCIÓN GENERAL ....................................................................................................... 6

UNIDAD I ......................................................................................................................................... 7

1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 7

1.1.1 Introducción .................................................................................................................. 7
2.1.1 Figura del Oficial Superior ........................................................................................... 8
3.1.1 Inteligencia Emocional ................................................................................................. 9
4.1.1 Componentes de la Inteligencia Emocional ................................................................. 9
a. EL CONOCIMIENTO DE LAS PROPIAS EMOCIONES (AUTOCONCIENCIA). 10
b. EL MANEJO DE LAS EMOCIONES (CONTROL EMOCIONAL). ........................ 11
c. LA AUTOMOTIVACIÓN (CAPACIDAD DE MOTIVACIÓN). .............................. 11
d. LA EMPATÍA. ............................................................................................................. 12
e. EL MANEJO DE LAS RELACIONES (HABILIDADES SOCIALES). .................... 13
5.1.1 Grupo de Trabajo en la Inteligencia Emocional........................................................ 15
a. Objetivos Generales de la Organización: ..................................................................... 15
b. Competencias de la Persona que Ejerza el Mando Policial:......................................... 16

UNIDAD II ...................................................................................................................................... 18

1.1 JERARQUÍA Y SUBORDINACIÓN ........................................................................................ 18

1.1.1 Introducción ................................................................................................................ 18
2.1.1 Poder, Autoridad y Jerarquía...................................................................................... 18
a. PODER. ........................................................................................................................ 18
b. AUTORIDAD. ............................................................................................................. 19
c. JERARQUÍA. ............................................................................................................... 20
3.1.1 Profesionales Problemáticos ....................................................................................... 20
a. PROFESIONALES CON RASGOS NARCISISTAS. ................................................ 21
b. PROFESIONALES CON RASGOS DE HIPERSENSIBILIDAD O PARANOIA .... 22
c. PROFESIONALES CON RASGOS INESTABLES O PERSONALIDAD LÍMITE. 24

UNIDAD III .................................................................................................................................... 26

1.1 MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO O DESEMPEÑO.................................................................. 26

1.1.1 Sistemas de Evaluación y de Medición del Rendimiento o Desempeño .................... 26
a. INCIDENCIA DE LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN EN LA MOTIVACIÓN
DEL PERSONAL ................................................................................................................ 27
b. ¿PARA QUÉ EVALUAR? .......................................................................................... 27
 c. MEDIDAS CON CRITERIOS SIMPLES Y COMPUESTOS O MÚLTIPLES PARA
EVALUAR EL DESEMPEÑO ............................................................................................ 29
d. ¿QUÉ ERRORES SE SUELEN COMETER CUANDO SE EVALÚA? .................... 29
e. POSIBLES SOLUCIONES PARA MINIMIZAR ERRORES EN LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO. ............................................................................................................ 30
2.1.1 Técnicas e Instrumentos de Evaluación ..................................................................... 31
a. TÉCNICAS DE JERARQUIZACIÓN. ........................................................................ 31
b. TÉCNICAS ESCALARES .......................................................................................... 32

UNIDAD IV .................................................................................................................................... 34

1.1 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS. ................................................... 34

1.1.1 Introducción ................................................................................................................ 34
2.1.1 Los Objetivos Estratégicos. ......................................................................................... 34
3.1.1 Selección y Formulación de Estrategias. ................................................................... 35
a. CRITERIOS DE ADECUACIÓN................................................................................ 35
b. CRITERIOS DE FACTIBILIDAD .............................................................................. 35
c. CRITERIOS DE ACEPTABILIDAD .......................................................................... 36
4.1.1 El Control Estratégico ................................................................................................. 36
a. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL ................................................................. 36
a. INDICADORES DE EFICACIA ................................................................................. 37

GLOSARIO .................................................................................................................................... 38

ABREVIATURAS .......................................................................................................................... 39

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 40

 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL
SERVICIO

Introducción General

Como es sabido, todo oficial superior, tiene como función principal lograr obtener el
máximo aprovechamiento de los recursos técnicos y humanos de que dispone; en definitiva,
sacar el óptimo rendimiento de los medios materiales y hacer productivas las fuerzas y
capacidades de sus colaboradores. Para conseguir esta difícil tarea se desarrollan en este
manual unos contenidos referidos a las habilidades que un oficial superior debe manejar para
la correcta planificación y dirección del servicio.

Para realizar el estudio del Módulo, se dispondrá de medios que facilitan las
Tecnologías de Información y Comunicaciones, siendo el soporte de conocimientos el tutor,
quien le guiará durante todo el proceso de desarrollo del módulo.

Recuerde, que usted es quien lleva el ritmo de estudio. Por lo tanto, es indispensable
que dedique el tiempo necesario para el desarrollo de esta unidad y que, además, lea
detenidamente la bibliografía recomendada que le servirá de apoyo para aclarar cualquier
duda o inquietud.

El tiempo estimado de estudio para el módulo es de 64 horas (4 Créditos), recuerde

que el módulo debe ser aprobado hasta la fecha determinada por el departamento de
Educación a Distancia de la Dirección Nacional de Educación de la Policía Nacional.
 UNIDAD I

1.1 Estructura Organizacional

1.1.1 Introducción

La Policía Nacional es una organización abierta que basa su funcionamiento en la

división vertical y horizontal de sus funciones.

La división vertical o jerarquización implica orden, gradación. Todas las

administraciones públicas actúan conforme al principio de jerarquía. La jerarquía se
manifiesta en que la persona que ejerce la superioridad tiene la potestad de dirigir y
supervisar la actividad de los colaboradores. Para ello es preciso impartir órdenes que los
inferiores tienen obligación de cumplir.

El principio de jerarquía se hace efectivo en la Policía Nacional a través de las escalas

y categorías, el cual expresa que dicha división vertical es necesaria para el mejor
cumplimiento de los servicios. Por otra parte, se afirma la consideración de los principios de
jerarquía y subordinación como principios básicos de actuación.

¿Cuáles son las funciones comunes?

• Velar por el cumplimiento de las leyes.

• Auxiliar y proteger a las personas y bienes.
• Proteger altas personalidades.
• Mantener y restablecer la seguridad ciudadana.
• Prevenir la comisión de delitos.
• Investigar los delitos y descubrir y detener a sus autores.
• Captar, recibir y analizar información.
• Prevenir la delincuencia.
 2.1.1 Figura del Oficial Superior

La figura del oficial superior constituye un “escalón operativo con autonomía de

decisión y capacidad de autoorganización de su propio trabajo y cuya labor será evaluada en
función de los resultados obtenidos, dentro del marco legal y reglamentario
correspondiente”. Tomando en cuenta la actividad investigadora y de información policial
y la responsabilidad inmediata en la ejecución de los servicios. Las funciones generales se
concretan en otras más específicas, como son las siguientes:

- Dirección y ejecución de servicios, que incluye la toma de decisiones inmediatas y

la capacidad de dar órdenes.
- Desarrollo de la iniciativa dentro de su ámbito competencial.
- Habilidades de comunicación con persona de superior jerarquía, colaboradores y
ciudadanías.

Estas funciones generales y específicas tan amplias, y la posición jerárquica

intermedia de los Oficiales Superiores dentro de la Policía Nacional, pueden provocar estrés
debido a sobrecarga de roles, a la ambigüedad de rol y al conflicto de roles. Por ello, es
necesario que los Oficiales Superiores adquieran una serie de competencias y aptitudes,
técnicas, sobre todo emocionales, que posibiliten una adecuada gestión de los servicios, de
los grupos y que le permitan realizar sus funciones con eficacia y eficiencia.

Figura 1
Posición Jerárquica del Oficial Superior

Nota. La figura describe un escalón operativo y capacidad de autoorganización.

 3.1.1 Inteligencia Emocional

Daniel Goleman en su libro “Inteligencia Emocional” la definió como “la capacidad

de motivarnos a nosotros mismos de perseverar en el desempeño a pesar de las posibles
frustraciones, de regular nuestros propios estados de ánimo, de evitar que la angustia
interfiera, de controlar los impulsos, diferir las gratificaciones, de empatizar y confiar en los
demás”.

Bar-On (2000) define Inteligencia Emocional como una "variedad de aptitudes,

competencias y habilidades no cognoscitivas que influye en la capacidad de un individuo
para lograr el éxito en el manejo de las exigencias y presiones del entorno. Como tal, es un
factor importante para determinar su capacidad de alcanzar el éxito en la vida e influye
directamente en su bienestar psicológico".

Del mismo modo Ugarriza (2001) sostiene que la inteligencia emocional es la

"capacidad que tiene el individuo para manejar las exigencias del entorno y la habilidad para
resolver problemas”.

Más, citado por Salinas (2001), tiene planteamientos similares a Goleman y señala
que la inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en
cuenta los sentimientos y engloba habilidades tales como el control de los impulsos la auto
conciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental,
etc.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las

perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos
depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones
sin dañarse ni dañar a los demás.

4.1.1 Componentes de la Inteligencia Emocional

En la inteligencia emocional se pueden distinguir cinco dimensiones básicas:

 a. EL CONOCIMIENTO DE LAS PROPIAS EMOCIONES (AUTOCONCIENCIA).

La conciencia de uno mismo, el reconocer un sentimiento mientras ocurre, es la clave

de la inteligencia emocional. Consiste en ser consciente de los propios estados de ánimo y
de los pensamientos que se tienen acerca de esos estados de ánimo. Una mayor certidumbre
con respecto a las propias emociones es una buena guía para las elecciones vitales, desde
casarse hasta optar entre un trabajo u otro.

- La persona CONSCIENTE de sí misma. Es autónoma, es consciente de sus

propios límites, tiene una visión positiva de la vida, lucha ante las
adversidades para superarlas. Cuando caen en un estado de ánimo negativo
no le dan vueltas obsesivamente y no tardan en salir de él.

- Las personas ATRAPADAS en sus emociones. Se sienten desbordadas e

incapaces de escapar de sus estados de ánimo. Son volubles y no muy
conscientes de sus sentimientos. Se encuentran perdidos y sienten que no
pueden controlar su vida emocional.

- Las personas que aceptan RESIGNADAMENTE SUS EMOCIONES. Estas

sí perciben con claridad lo que están sintiendo, pero lo aceptan pasivamente,
no tratan de cambiarlo, pese a la molestia que suponen. Se podría decir que
es una actitud “pasota”; los que siempre están aparentando buen humor y los
que parecen tener una actitud negativa permanente.

Las aptitudes emocionales que dependen de la autoconciencia son:

• Conciencia Emocional: Identifica las propias emociones y los efectos que

puedan tener.
• Correcta Autovaloración: Conocer las propias fortalezas y limitaciones.
• Autoconfianza: Fuerte sentido del propio valor y capacidad.
 b. EL MANEJO DE LAS EMOCIONES (CONTROL EMOCIONAL).

Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben serenarse y librarse de la

ansiedad, irritación o melancolías excesivas se recuperan con mayor rapidez de los reveses
de la vida. La segunda de las habilidades es la capacidad de manejar las emociones, de
tranquilizarse a uno mismo, de desembarazarse de la ansiedad, la tristeza y la irritabilidad
exageradas. No se trata de reprimirlas sino de su equilibrio pues como se ha dicho, cada una
tiene su función y utilidad.

Se puede controlar el tiempo que dura una emoción no el momento en que uno se ve
arrastrado por ella. El arte de calmarse a uno mismo es una de las habilidades vitales
fundamentales, que se adquiere como resultado de la acción mediadora de los demás, es
decir, se aprende a calmarse tratándose como uno ha sido tratado; es una habilidad que se
puede aprender y mejorar en todo momento de la vida.

El manejo de las emociones se estructura por cinco aptitudes emocionales:

1. Autocontrol: Mantener bajo control las tensiones y emociones perjudiciales.

2. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad (valoración ética de los
acontecimientos) e integridad (entendida como congruencia, es decir, como
la capacidad que nos permite actuar según los propios sentimientos y valores
más profundos, sin importar las consecuencias sociales.)
3. Integridad: Aceptar la responsabilidad del desempeño individual.
4. Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios.
5. Innovación: Apertura y disposición ante ideas y enfoques novedosos.

c. LA AUTOMOTIVACIÓN (CAPACIDAD DE MOTIVACIÓN).

La motivación se basa en la actitud que una persona manifiesta ante la vida y ante
todo lo que pase. La actitud es influenciada, a su vez por los efectos externos. Dependiendo
de cómo una persona maneja nuestra reacción ante esos factores externos, así podrá influir
en su motivación.
 Cuando alguien decide que va a reaccionar positivamente ante aquellas cosas que tal
vez no pueda cambiar, el efecto no se manifiesta negativamente en la persona... y comienza
a guiar su propia motivación.

La motivación se compone de cuatro aptitudes emocionales:

1. Motivación de logro: Interés orientado de mejorar o responder a una norma

de excelencia.
2. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización.
3. Iniciativa: Disposición para reaccionar y aprovechar las oportunidades.
4. Optimismo: Persistencia para cumplir objetivos, a pesar de barreras y
retrocesos que pueden presentarse.

d. LA EMPATÍA.

La capacidad para reconocer las emociones de los demás; saber qué quieren y qué
necesitan es la habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y vínculos
personales. La habilidad de experimentar emociones ajenas como si fuesen propias es la
base de la empatía. Si no se entiende las emociones que el otro expone hasta el punto de
identificar su origen, no se será capaz de cuadrar el círculo empático.

La empatía involucra las emociones propias; uno siente lo que sienten los demás
porque se comporten los mismos sentimientos; no se capta solamente la emoción ajena, se
siente como propia y se razona con la propia razón. Incluye perspectivas, pensamientos,
deseos o creencias que se importan de quien está ante uno mismo.

La empatía es fundamental en la comunicación humana. La palabra comunicación

deriva de común, lo que se tiene en común. Por lo tanto, empatía es la capacidad de ver cada
vez más aspectos positivos del otro, tener más aspectos en común. Eso depende de uno
mismo y de cómo se ve al otro.
 También se puede decir que la empatía es la capacidad de escuchar al otro, sin emitir
juicios ni consejos, tal vez sólo con gestos como abrazos, dar la mano, etc. Porque,
posiblemente, sea lo que el otro necesite en ese momento.
En la empatía se destacan cinco aptitudes emocionales:

1. Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e

interesarse por sus preocupaciones.
2. Ayudar a los demás a desarrollarse: Darse cuenta de las posibilidades de
desarrollo de los demás, reforzar sus habilidades y estimular su capacidad.
3. Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer necesidades de
otros.
4. Aprovechar la diversidad: Desarrollar las oportunidades a través de
personas diversas.
5. Conciencia Política: Interpretar las corrientes sociales, políticas y
emocionales del grupo y el poder de las relaciones entre sus personas.

e. EL MANEJO DE LAS RELACIONES (HABILIDADES SOCIALES).

Esto significa saber actuar de acuerdo con las emociones de los demás: Determinan
la capacidad de liderazgo y popularidad. Una buena relación con los demás es una de las
cosas más importantes para la vida y trabajo propios. Y no sólo tratar a los que nos parecen
simpáticos, a los amigos, a la familia, sino saber tratar también exitosamente con aquellas
personas que están en una posición de superior jerarquía, con la persona que ejerce las
jefaturas, con los enemigos.

El manejo adecuado de este componente va a producir un aumento de la habilidad

para analizar y comprender las relaciones, una mejora en la solución de problemas
planteados en las mismas, mayor habilidad y actitud positiva en la comunicación, más
popularidad y sociabilidad, una actitud amistosa e interesada con los iguales, una mayor
solicitud por parte de los mismos, mayor preocupación y consideración, más actitud “pro-
social” y armoniosa en grupo, mayor cooperación, ayuda y actitud de compartir y una actitud
más democrática en el trato con los otros.
Comprende ocho aptitudes emocionales:

1. Influencia: Idear tácticas efectivas de persuasión.

2. Comunicación: Practicar una buena escucha y elaborar mensajes
convincentes.
3. Manejo de Conflictos: Saber negociar y resolver los desacuerdos que se
presenten dentro de un grupo.
4. Liderazgo: Capacidad para inspirar y guiar a personas o a grupos.
5. Catalizador de cambios: Iniciar o manejar las situaciones nuevas.
6. Establecer vínculos: Alimentar y reforzar las relaciones interpersonales.
7. Colaboración y Cooperación: Trabajar con otros para lograr metas
compartidas.
8. Habilidades de Equipos: Ser capaz de crear sinergia para la consecución de
metas colectivas. Otras habilidades que caracterizan a la inteligencia
emocional son: resistencia a las frustraciones, regulación del humor y buen
manejo del estrés.

Figura 2
Competencias Emocionales

Nota. La figura describe cuadro-resumen Competencias Emocionales.

 5.1.1 Grupo de Trabajo en la Inteligencia Emocional

Tanto en la empresa privada como en el ámbito público, dentro del cual se puede
integrar a la Policía Nacional como Institución que presta un servicio al “cliente” o
ciudadanía, están cambiando los criterios de selección y promoción de personal.

Todo lo anterior debe circunscribirse dentro del potencial de un grupo de trabajo

armónico y con buen entendimiento emocional; los resultados de este grupo son más
multiplicativos que aditivos, pues las capacidades conjuntas resultan superiores a las
individuales simplemente sumadas (sinergia).

Es necesario tener en cuenta que los grupos que no comparten vínculos emocionales
comunes funcionan mal, se estancan y realizan sus tareas de forma burocrática y sin
compromiso con su institución y, por lo tanto, de forma ineficiente. Es necesario mejorar las
motivaciones, potenciar la identificación de sus componentes con la organización,
favoreciendo las actitudes positivas y activas para lograr la calidad total en el servicio
público que demanda la sociedad.

Para ello habrá que tener en cuenta los siguientes parámetros:

a. Objetivos Generales de la Organización:

- Sensibilizar sobre la necesidad de satisfacción de la ciudadanía respecto de la

función policial y su modelo de servicio público.
- Dar a conocer los factores claves de interacción con la ciudadanía, los cuales
redundarán en una relación de éxito.
- Aprender a desarrollar las habilidades sociales y de comunicación que capaciten
para una relación eficaz con la ciudadanía.
- Capacitar para la resolución de imprevistos y situaciones conflictivas de forma
satisfactoria y de acuerdo con las funciones propias de la Policía Nacional.
 b. Competencias de la persona que ejerza el Mando Policial:

1. Orientación al logro (Logro de objetivos).

1.1. Toma de Decisiones.
1.2. Organización.
1.3. Iniciativa.
1.4. Creatividad.
1.5. Ambición e Intuición.
2. Dirección de Equipos (Capacidad de Gestión de Equipos).
2.1. Delegación.
2.2. Persona quién ejerza el Mando.
2.3. Coordinación.
2.4. Motivación (Refuerzo de conducta positiva).

3. Influencia (Relación Interpersonal).

3.1. Negociación.
3.2. Sensibilidad Interpersonal (Empatía).
3.3. Persuasión.
3.4. Relación social (Asertividad).

4. Autodominio (Adaptación al Entorno Laboral).

4.1. Flexibilidad.
4.2. Autoestima.
4.3. Autocontrol (Dominar el Stress).
4.4. Tenacidad.

5. Aptitudes Intelectuales.
5.1. Pensamiento Analítico e Inductivo.

A partir de estas competencias generales, agrupadas en esos cinco grandes bloques,

se podrá iniciar la programación de unas capacidades específicas para su desarrollo entre las
personas que ejerzan el mando policial en sus relaciones internas dentro de la organización.
 Cabría señalar que muchas de las capacidades serían perfectamente seleccionadas
para todas las relaciones que se desarrollasen por personal funcionario de la organización,
con independencia de su categoría o responsabilidad, ya que entrarían dentro de las
habilidades de SABER HACER y SABER ESTAR.
 UNIDAD II

1.1 Jerarquía y Subordinación

1.1.1 Introducción

En unidad didáctica se repasan de forma muy esquemática los conceptos que tienen
que ver con los principios básicos que rigen en la Policía Nacional: Jerarquía y
Subordinación.

Como quiera que los principios en sí ya se han revisado en varias de las áreas de
conocimiento durante los cursos de formación del Oficial Superior, en este capítulo se
aborda de forma superficial y se trata de llevarlo al plano de su implicación psicológica.

Figure 3
Bases de la Jerarquía

Nota. La figura describe los mecanismos de integración en la jerarquía.

2.1.1 Poder, Autoridad y Jerarquía.

a. PODER.

El poder se establece y ejerce a través de las relaciones interpersonales, que permiten

un proceso de influencia con el fin de conseguir cambios de conducta.

Este proceso de influencia puede evocar diversos tipos de reacciones en los

destinatarios:
 • De Aceptación: Conductas de acatamiento, conformidad y obediencia.
• De Rechazo: Conductas de inconformidad o desobediencia. Existen dos
reacciones dentro de este grupo.
- De Oposición: A partir de la consideración de los contenidos
concretos de las conductas que se tratan de inducir.
- De Resistencia: A partir de la consideración de la falta de derecho
que el agente de influencia tiene para exigir determinados
comportamientos.

Los procesos de influencia personalizados producen mayor resistencia que los

impersonales y por ello, se ha sugerido la conveniencia de despersonalizar la autoridad en
las organizaciones a través de reglas y otros procedimientos.

b. AUTORIDAD.

La autoridad es un poder legítimo que ostenta una persona en virtud de su posición

en la estructura social organizada.

- Este poder legítimo está limitado por reglas, leyes y valores y por eso es aceptado
por el personal de la organización.

- El poder legítimo se apoya en un sistema de recompensas y castigos.

El establecimiento de una jerarquía dentro de la organización permite evitar las

relaciones contradictorias de autoridad. El análisis de la jerarquía permite conocer en buena
medida el comportamiento organizacional del personal: delimita las relaciones y el tipo de
interacciones de autoridad y colaboración entre los y las integrantes.

La autoridad jerarquizada cumple una serie de funciones, entre las principales

denotamos las siguientes:
 • De Estructura: Asegura el funcionamiento coordinado dentro del grupo o de
la organización, subordinando las decisiones de unos a las de otros.
• De Control: Impone la responsabilidad del individuo ante los que poseen
autoridad.

c. JERARQUÍA.

Esta palabra significa orden y gradación. Aunque en el resto de la Administración

Pública también existe este principio, en los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad, como es el
caso de la Policía Nacional, el deber de obediencia y subordinación debe ser más exigible,
al tratarse de un instituto armado, aunque su naturaleza sea civil.

Esta jerarquía se manifiesta en la potestad de las personas que ejercen el mando de

dirigir y coordinar la actividad de los colaboradores mediante las órdenes que estos últimos
están obligados a cumplir.

3.1.1 Profesionales Problemáticos

Como regla general, se puede afirmar que cualquier rasgo excesivamente

pronunciado en la manera de ser, a la larga, va a producir problemas, sobre todo si se ocupan
puestos de coordinación o dirección.

Se van a examinar tres perfiles de personalidad muy típicos de profesionales con

problemas: el narcisista, el sensible y el límite o inestable.

Los tres introducen graves distorsiones en la vida de cualquier organización,

aumentando los problemas cuando se trata de personas que ocupan posiciones jerárquicas
superiores.
 a. PROFESIONALES CON RASGOS NARCISISTAS.

La persona narcisista es aquella con sentimientos de grandiosidad, necesidad de

despertar admiración en los demás e incapacidad de empatizar con la gente, es decir,
incapacidad por tener aprecio genuino por otras personas.

Suele también fantasear sobre sus logros, sobreestimando su aportación y

despreciando la de los demás. Cuando él o la profesional narcisista no tiene
responsabilidades de liderazgo ni directivas, puede intentar desplazar a la persona que ejerce
el liderazgo del grupo atrayendo hacia sí a los elementos débiles del grupo, a los que mima
para recibir sus elogios.

La persona narcisista inteligente es una manipuladora exquisita de la relación

interpersonal y hace creer a sus colaboradores que le importan mucho, pero en realidad los
percibe como peones que trabajan para su fin particular. Cada persona tiene asignado un
valor específico en su estrategia.

Los y las profesionales con rasgos narcisistas exponen las siguientes actitudes:

• Son personas envidiosas.

• Son personas muy ambiciosas.
• Reaccionan mal a las críticas.
• Son incapaces de mostrar empatía.
• Buscan sacar provecho de sus relaciones interpersonales.
• Son incapaces de dar estima.

Algunas normas prácticas para tratar y comunicarse con este tipo de jefes narcisistas:

• No se deje manipular, utilice su conocimiento de las técnicas

asertivas.
• Ponga límites a las exigencias de su jefe o jefa narcisista.
 • Evite formar parte de cualquiera que están a su alrededor
aplaudiéndole porque a la larga ese tipo de directivos caen en
desgracia y, junto a ellos, todo aquel que le seguía y vitoreaba.
• Cuando el jefe o la jefa narcisista le pida algo imposible trate de
negociar su petición de una manera realista.
• No espere un reconocimiento de su trabajo.
• Comuníquese con la jefa o el jefe narcisista tratando de ser cordial
y sin destacar.
• Si se producen situaciones claras de mobbing, recopilar pruebas y
denunciar.

Figura 4
Actitud Narcisista

Nota. La figura describe el mando de un jefe Narcisista.

b. PROFESIONALES CON RASGOS DE HIPERSENSIBILIDAD O PARANOIA

La característica esencial de la persona con rasgos de hipersensibilidad o paranoides

es la desconfianza y el ver amenazas en todo lo que le rodea. Suelen ser profesionales
introvertidas, voluntariosas e hiperresponsables, muy metidos en sus cosas y poco amantes
de reuniones multitudinarias.
 Cuando tienen que hablar en público suelen ponerse bastante nerviosas, sobre todo
por el temor a que se burlen de ellas y al igual que la persona narcisista, comparten el rencor
como reacción defensiva.

Los rasgos más descriptivos son, por tanto, la hipersensibilidad y suspicacia, pero
también la falta de emotividad manifiesta. Este tipo de persona resulta fría y distante, no
tiene sentido del humor y no manifiesta actitudes tiernas o emotivas. En realidad, se ve
impulsada a esta frialdad como una defensa ante su propia fragilidad.

Los y las profesionales con rasgos paranoides manifiestan las siguientes actitudes:
• Son desconfiados.
• Muy suspicaces, creen que se conspira en su contra.
• Temen ser traicionados y buscan "señales de amenazas".
• Son reservados y evitan las críticas.
• Pueden tener intensos celos profesionales y personales.
• Autosuficientes.
• Son hipersensibles.
• Fácilmente se sienten ofendidos y humillados.
• De cualquier mínima situación hacen un gran problema.
• Están en permanente tensión y en actitud defensiva.
• Impermeabilizan sus emociones.
• Consideran como virtud ser muy objetivas y poco dadas a las
emociones de ternura (lo cual creen que es una debilidad).
• Aparentan frialdad porque, en el fondo, son frágiles. Sin
embargo, pueden aprender a ser despiadados.
• No tienen sentido del humor.
• Les cuesta participar en grupo, a menos que ocupen una
posición dominante.
Algunas normas prácticas para comportarse y comunicarse con una jefa o un jefe de rasgos
paranoides:
• Cortesía asimétrica, mostrarse cordial, aunque no reciba
ninguna cordialidad de la persona paranoica.
 • Sinceridad y nada de excusas, hay que reconocer los fallos y
disculparse si fuera el caso.
• Respeto y nada de bromas.

Figura 5
Actitud Paranoide

Nota. La figura describe trastorno de la personalidad de un jefe Paranoide.

c. PROFESIONALES CON RASGOS INESTABLES O PERSONALIDAD LÍMITE.

La inestabilidad se observa sobre todo en profesionales jóvenes pues, en el fondo se

trata de una falta de maduración de la personalidad. Consiste básicamente en una frágil
autoimagen que conduce a no saber lo que se quiere ni a quién se quiere, con fuertes
fluctuaciones de la euforia a la depresión (siempre que estas oscilaciones del estado de ánimo
no correspondan a otra entidad diagnóstica).

El o la profesional con rasgos de personalidad inestable o límite es impulsiva en

aspectos relativos a su trabajo, pero lo que es más frecuente, en áreas de su vida personal.
Su vida interior está presidida por impulsos pasionales breves, pero tan intensos que no sabe
renunciar a ellos y que, además, le proporciona lo único que realmente le interesa: emociones
extremas.
No toleran la soledad. Pueden iniciar proyectos irrealizables, entusiasmar a colegas,
organizar reuniones inútiles y, en el fondo, todo es para sentirse rodeados haciendo cosas.
 Las y los profesionales con rasgos límite revelan las siguientes actitudes:

• Muestran inestabilidad afectiva, con labilidad emocional acusada.

• A veces tienen explosiones de ira inapropiada.
• Sus relaciones interpersonales son inestables e intensas.
• Son enamoradizas pero inconstantes y suelen juntarse entre ellas.
• Son impulsivas y muestran conductas arriesgadas.
• Pasan por ciclos de euforia y depresión, incluso en pocas horas.
• No toleran la soledad ni la inacción.
• Tienen muchas explosiones de cólera.

Normas prácticas para comportarse y comunicarse con un jefe o una jefa inestable:

• Necesitan personas que pongan orden en su actividad y suplan su falta de

reflexión.
• En el momento en que se les "acaban las pilas" las personas colaboradoras
deben suplirles al frente de la organización y deben animarlos.
• Hay que mantenerse apartado de sus caprichos, evitando ser manipulada
o entrar en sus fantasías.
• Evite también creerse todos los proyectos que va a plantearle.

Figura 6
Actitud de Personalidad Límite

Nota. La figura describe la inestabilidad emocional.

 UNIDAD III

1.1 Medición del Rendimiento o Desempeño

1.1.1 Sistemas de Evaluación y de Medición del Rendimiento o Desempeño

El desempeño se define como aquella conducta o acción relevante para las metas
organizacionales. Evaluar el desempeño no es algo fácil ni agradable de realizar. Es una
tarea muchas veces engorrosa y molesta. No es agradable para los empleados, ni para los
sindicatos que los representan. Pero tampoco para las personas que ejercen funciones
directivas.

Las personas empleadas tienen miedo a ser evaluadas porque toda evaluación puede
suponer una crítica por el trabajo mal hecho y puede tener consecuencias negativas a nivel
económico y profesional. Además, si eso ocurre se pierde autoestima. Por ello, es de esperar
una cierta resistencia de los empleados a ser evaluado.

Por su parte, los personas que ejercen funciones directivas, o bien tienen problemas
personales para “dar la cara” ante las evaluaciones y las críticas de los empleados y
sindicatos, o bien tienden a evitar sistemas de evaluación sistematizados y formalizados,
prefiriendo hacerlo de manera informal y mínima que sea suficiente para la organización.

Pero, aún con todas estas resistencias y reticencias, la evaluación es fundamental

para cualquier organización. Es imprescindible y necesaria porque de ella dependerá el
rendimiento, la calidad del servicio o producción, y su repercusión externa e interna.
-En todo caso, la evaluación del rendimiento en el trabajo debe ser entendida como un
instrumento de la gestión de los recursos humanos.

La organización puede evaluar a tres niveles:

• Personas.
• Grupos y Equipos de Trabajo
• Estructuras y Sistemas de Producción
 De esos tres niveles, en la gestión de recursos humanos, cuando se valora el
rendimiento se incide en el nivel de las personas. Al hablar de rendimiento se hace referencia
al desempeño en el puesto de trabajo que suele ser función de la motivación y de la habilidad
de la persona.

La evaluación irá encaminada, por lo tanto, a detectar las habilidades y motivación

de los empleados y empleadas, de cara a mejorarla y optimizar el desempeño, lo que llevará
a conseguir los resultados deseados por la Organización. La evaluación del desempeño
incide en las habilidades del personal y aporta información relevante y útil, ya que:

- Permite identificar empleadas o empleados con bajo rendimiento y plantear su

recolocación.
- Permite identificar aspectos deficitarios y plantear programas de formación.
- Puede aportar feedback para la selección de futuro personal.

a. INCIDENCIA DE LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN EN LA MOTIVACIÓN

DEL PERSONAL

La evaluación incide en la motivación de varias formas:

✓ De la evaluación se derivan las recompensas y sanciones.

✓ Permite detectar los puestos que plantean mayores problemas de rendimiento y
rediseñarlos para que resulten más motivadores para el personal.
✓ La evaluación permite la orientación, la retroalimentación y el estímulo adecuado
(recordar las teorías de la motivación, ya vistas).
✓ Permite establecer metas de modo consciente y satisfactorio.

b. ¿PARA QUÉ EVALUAR?

Se puede responder a esta cuestión afirmando que los fines de la evaluación en una
organización pueden ser los siguientes:

- Para la administración del personal.

 - Para el desarrollo y la motivación de las personas empleadas.
- Para validar los métodos y técnicas de gestión. • Para identificar a las personas que
pueden ser promocionadas.
Los distintos fines evaluativos requieren diferentes formas de evaluación: diferente
rol de la persona evaluadora, diferente orientación temporal, diferente tipo de medida,
diferente requisito de procedimiento.

Figura 7

Matriz de Evaluación Organizacional

Nota. La figura describe algunos criterios para evaluar los diferentes niveles de una
organización.

a) Cuando se evalúa para administrar al personal, la persona evaluadora adopta el papel

de juez que valora a la persona empleada como buena o como mala para el puesto y
la organización. A partir de aquí, se toman iniciativas y decisiones administrativas
(ascensos, recompensas, sanciones, cambios de puesto, etc.).
b) Si se pretende evaluar para el desarrollo y la motivación de las personas de la
organización, el evaluador adopta un rol de consejero. La orientación temporal es
claramente el futuro ya que se busca su crecimiento y evolución
c) Si se evalúa para validar métodos y técnicas de gestión, el evaluador actúa como un
científico interesado en la propia medida y su utilidad para gestionar el personal. Se
orienta al presente y se utilizan variables múltiples
 d) Cuando se evalúa para identificar al personal promocionable, la persona evaluadora
es también una científica en su aspecto de predictor del rendimiento futuro

c. MEDIDAS CON CRITERIOS SIMPLES Y COMPUESTOS O MÚLTIPLES

PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

Se ha hecho referencia a medidas con criterios simples y compuestos o múltiples. Se

ve a continuación brevemente lo que significa cada una.

A. UN CRITERIO SIMPLE: Es una única medida general del desempeño o éxito de la

persona trabajadora. Indica su valor global para la organización.

B. UN CRITERIO COMPUESTO: Es también una medida global y única del éxito,

pero resultante de diferentes evaluaciones de varios aspectos o dimensiones del
trabajo.

C. UN CRITERIO MÚLTIPLE: Aglutina varias medidas de rendimiento o desempeño

de la misma persona trabajadora sobre varias tareas o dimensiones del trabajo.

d. ¿QUÉ ERRORES SE SUELEN COMETER CUANDO SE EVALÚA?

Cuando se evalúa se pueden cometer errores sistemáticos y aleatorios. Los últimos

son más difícilmente evitables. Los sistemáticos suelen producirse en relación con alguna
variable del personal evaluador, del contexto o del personal evaluado.

A continuación, se describen algunas de las principales falencias en los procesos de

evaluación:
- Desconocimiento del contexto personal y social del trabajador o trabajadora
(Efecto Halo).
- El conocimiento que las personas evaluadoras poseen sobre el rendimiento
previo en variables predoctoras, tendiendo a evaluar de forma esperada o más
consistente con esos resultados previos (Por ejemplo, si se ha realizado un
 test en el que obtiene una puntación alta en ansiedad y este dato es conocido
por la persona evaluadora).
- Insuficiente conocimiento del personal evaluado (Por ejemplo, disponer de
poco tiempo).
- Olvidar el rendimiento en momentos anteriores y guiarse sólo por el reciente.
- Parcialidad (Sistemática): Temor a realizar juicios extremos positivos o
negativos.
- Características personales del personal evaluador/evaluado (sexo, raza, edad,
personalidad).
- Tendencia a la polarización: Puntuaciones altas o bajas siempre. Es más fácil
justificar una evaluación intermedia para evitar una reacción negativa del
personal evaluado.

e. POSIBLES SOLUCIONES PARA MINIMIZAR ERRORES EN LA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

✓ Evaluación realizada por varios jueces y/o juezas.

✓ Evaluar cada dimensión por separado y no seguidas para evitar el efecto halo.
✓ Acortar los intervalos de evaluación para minimizar el efecto del olvido del
rendimiento pasado.
✓ Diseñar correctamente los instrumentos de recogida de información.

Figura 8
Esquema del Proceso de Evaluación al Personal

Nota. La figura describe esquema de un método tradicional de evaluación.

 2.1.1 Técnicas e Instrumentos de Evaluación

La Policía Nacional está orientado al servicio público. No es una organización que

genere un determinado producto, sino que lo que hace es prestar un servicio que es difícil
de cuantificar. Por ello, para evaluar el rendimiento se suele estimar la competencia del
personal empleado o funcionariado observando su conducta y valorar la calidad de la misma.
Las técnicas que se suelen utilizar, de forma muy simplificada, son las siguientes:

a. TÉCNICAS DE JERARQUIZACIÓN.

La persona individual es comparada con las demás de su departamento o sección.

Esto se puede hacer de varias maneras:

1. Jerarquización Única o Múltiple: La persona que ejerce la jefatura realiza una lista
de colaboradores y los ordena de mejor a peor para la organización, en un criterio
(única) o en varios (múltiple). Es un procedimiento muy simple y rutinario, pero
difícil de aplicar la comparación entre personas para un grupo numeroso. Por otro
lado, no ayuda a la mejora del personal porque solamente clasifica, pero no
especifica el porqué.

2. Jerarquización Alternada: Para grupos numerosos (más de 20 personas) se puede

utilizar esta técnica que se basa en la anterior y que consiste en:
• Se obtiene una lista alfabética del personal que se ha de evaluar.
• Se eliminan las personas que no hacen el mismo tipo de trabajo.
• Se eliminan los que el personal evaluador no conoce lo suficiente.
• Eligen el mejor y peor y se pasan a una nueva lista.
• Se vuelve a elegir a la mejor persona y la peor, luego se coloca la
segunda y la penúltima de la lista anterior.
• Así sucesivamente hasta terminar el listado de personal
 3. Comparación por Pares: En este caso, el sistema es el siguiente:
• Siempre que las personas empleadas realicen el mismo tipo de
trabajo, la persona evaluadora compara cada persona con todas las
demás de su sección o grupo.
• De cada pareja, se elige al mejor de los componentes.
• Se suma el número de veces que cada persona ha sido elegida la
mejor.
• Con la suma se elabora una lista de orden de mejor a peor.
• Se pueden ponderar las puntuaciones por criterios.

b. TÉCNICAS ESCALARES

Son instrumentos de evaluación en forma de escala. Tienen que ser elaborados por
personas expertas y todos ellas utilizan medidas estándar de rendimiento, comunes y fijadas
para cada puesto de trabajo, por lo que no hacen necesaria la realización de jerarquizaciones
o comparaciones entre las personas empleadas

1. Basadas en Rasgos.

• Gráficas o Numéricas: Se presenta en un listado un conjunto de rasgos y

resultados en los que las personas evaluadoras tienen que puntuar al
personal.
• Escalas de Distribución Forzada: Uno de los errores sistemáticos que
pueden cometer las personas evaluadoras es la tendencia a dar puntuaciones
extremas o a dar puntuaciones medias al personal.
• Escalas de Verificación: En estas escalas las personas evaluadoras cuentan
con una lista de adjetivos o de atributos sobre el desempeño que se va a
evaluar y deben comprobar que la persona los reúne
• Escalas de Elección Forzada: Con este tipo de escalas se puede disminuir el
error sistemático causado por el efecto halo como el debido a dar
puntuaciones extremas, y también el debido a la distorsión por el
desconocimiento del evaluado.
 2. Basadas en Conductas.

Estas escalas permiten fijar un marco de referencia común para todas las personas
evaluadores, determinando las dimensiones que deben ser evaluadas, y ofreciendo
indicadores directamente observables. Se centran en acciones físicas, mentales o
interpersonales de las personas a los que se ha de evaluar

Figura 9
Método de Jerarquización Ranking

Nota. La figura describe un ejemplo de método jerarquización.

 UNIDAD IV

1.1 Formulación e Implementación de Estrategias.

1.1.1 Introducción

En la planificación estratégica se focaliza la atención sobre aspectos de la

organización como sus directrices, objetivos y estrategias más generales que se dilucidan en
la cúspide de los niveles de planificación (altos estratos jerárquicos de la organización) y se
ven reflejados en conceptos como la ‘misión’, la ‘visión’ y los objetivos y estrategias más
globales, por lo que su alcance abarca a toda la organización en su conjunto y a un espacio
temporal amplio.

Una visión clara del punto de partida (análisis estratégico interno y externo) así como
una definición ajustada de las metas que se quieren lograr (objetivos estratégicos)
representará la base fundamental del proceso de elaboración de estrategias. Así, los objetivos
estratégicos representarán aquello que se pretende lograr y las estrategias la forma ideada
para lograrlo.

2.1.1 Los Objetivos Estratégicos.

El establecimiento de objetivos en una organización representa un elemento

fundamental en su funcionamiento futuro. Como se puede imaginar, un objetivo representa
la meta en torno a la cual gira el funcionamiento de la organización hasta el momento de su
logro y, en este sentido, los objetivos estratégicos deben cumplir con una serie de requisitos
indispensables, a saber:

a. Deben estar en concordancia con la misión, la visión y los propósitos de la

organización, de forma que exista una continuidad y coherencia clara entre ellos.

b. Deben estar formulados de forma comprensible y simple, fácilmente asimilable por

las personas integrantes de la organización, ya que la actividad de éstas siempre va
a tender hacia la consecución de ese objetivo y su fácil asimilación permitirá un
mayor compromiso a la hora de resolver posibles desviaciones
 c. Deben reflejar propósitos concretos de las acciones que se ejecutan, de forma que
cualquier acción tienda a la reducción de la distancia que nos separa del objetivo
final.

d. Deben estar adecuados a las posibilidades reales de la organización, es decir, deben

situarse en el espacio que separa lo rutinario de lo imposible, de forma que represente
un reto aceptable para las personas integrantes de la organización. Éstas deben
percibir que, con un esfuerzo moderado, la consecución del objetivo es posible

e. Deben llevar aparejados lo que se denomina ‘indicadores’ en cuanto a que la

consecución de los objetivos (o la aproximación) debe quedar objetivada a partir de
una serie de variables fácilmente mensurable que permitan verificar el nivel de logro
o desempeño organizacional.

3.1.1 Selección y Formulación de Estrategias.

Si los objetivos responden a la pregunta de: “¿DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?”,

las estrategias responden a la pregunta “¿CÓMO PRETENDEMOS LLEGAR?”, de
forma que representan los caminos, vías o enfoques que la organización propone para
alcanzar los objetivos.

a. CRITERIOS DE ADECUACIÓN

Que tratan de conocer cómo las estrategias se adaptan a la situación

identificada en el análisis estratégico.

Bajo este criterio, se somete a la estrategia evaluada al estudio acerca de su

coherencia con respecto a los objetivos de la organización además de comprobar
de qué forma esa estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las
oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas del entorno.

b. CRITERIOS DE FACTIBILIDAD
 Que tratan de conocer el funcionamiento de la estrategia en la práctica, sus
posibilidades reales de implantación, si se dispone de los recursos (tanto materiales como
humanos) necesarios para llevarla a la práctica, etc.

Así, trata de responder a la pregunta ¿Es posible llevar a cabo esta estrategia con los
recursos físicos, humanos y financieros disponibles? La respuesta afirmativa pasa por la
disponibilidad de recursos financieros, conocimientos, habilidades, tecnología, recursos
humanos y materiales, etc.

c. CRITERIOS DE ACEPTABILIDAD

Que tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia son
aceptables o no. Este criterio subjetivo, está fuertemente determinado por las expectativas
de las personas integrantes de la organización y por la influencia de los diferentes grupos
dentro de la propia organización.

4.1.1 El Control Estratégico

Desde esta perspectiva, la planificación fija los objetivos y planes concretos para una
actividad y el control observa los resultados efectivos, los compara con los resultados
pretendidos y corrige las posibles desviaciones que se vayan produciendo como
consecuencia de la puesta en marcha de las estrategias.

a. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL

Así, el proceso de control en la organización puede dividirse en las siguientes etapas:

1. Establecimiento de objetivos y estándares, etapa que se inicia en la fase

de planificación, en la que se fijan los criterios o puntos de referencia que
sirven de base a la posterior evaluación de resultados.

2. Medida de los resultados, que implica la identificación de qué resultados

se deben medir y cómo medirlos.
 3. Comparación entre los resultados y los objetivos y estándares, que
identifica las desviaciones que se han producido entre lo conseguido y lo
deseado.

4. Corrección de desviaciones, que pretende ajustar la práctica real a los

efectos deseados bien potenciando los factores que contribuyen a esa
adecuación o disminuyendo la influencia de los que contribuyen a la
desviación negativa.

a. INDICADORES DE EFICACIA

Los indicadores responden a la pregunta de ¿Cómo medir los resultados que se van
obteniendo? Así, la respuesta a esta pregunta permite conocer el grado de cumplimiento de
los objetivos a través de las estrategias puestas en práctica. A través de los indicadores, se
mide tanto la cantidad como la calidad del trabajo realizado, por lo que éstos deben cumplir
una serie de requisitos:

1. Deben ser explícitos, específicos y claros, de forma que sean fácilmente

comprensibles y que su medida sea factible.

2. Deben ser expresiones válidas de lo que se pretende medir, de tal forma que
su medición aporte luz sobre la estrategia evaluada.

3. Deben ser estables en el tiempo, para que se pueda llevar a cabo un estudio
longitudinal de su evolución y la comparación de sus valores en distintas
áreas.

Certo y Peter (1996), consideran que los indicadores pueden ser cualitativos (que son
valoraciones subjetivas sobre la adecuación del plan a lo previamente establecido) y
cuantitativos (que son valoraciones objetivas, numéricas, normalmente sobre el
funcionamiento de las estrategias con respecto a los objetivos que persiguen).
 GLOSARIO

BY-PASS: Salto en una cadena de secuencia lógica.

CI: Coeficiente intelectual
IE: Inteligencia Emocional.
HHSS: Habilidades sociales
ABREVIATURAS
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALZATE SÁEZ DE HEREDIA, RAMÓN. (1998). “Análisis y resolución de conflictos: una

perspectiva psicológica”. Bilbao: Universidad del País Vasco, Servicio Editorial.

BACHARACH, S.B. Y EL. LAWLER, E.J. (1980). “Power and politics in organizations”.
San Francisco, Jossey-Bass.

CAMISÓN ZORNOZA, César, CRUZ, Sonia y GONZÁLEZ, Tomás. (2006) “Gestión de

la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas”. Pearson Prentice Hall,
Madrid.
GARCÍA MAGARIÑOS, JOSÉ. Analista del Ministerio del Interior. “La investigación de
la trata de personas. Consideraciones sobre el manual Interpol de buenas prácticas
policiales contra la trata de personas”. España.

GOLEMAN, DANIEL “Emociones destructivas. Cómo entenderlas y superarlas.”.

Mallorca, Ed. Kairós S.A.

GOLEMAN, DANIEL. “Inteligencia Emocional”. Barcelona, Ed. Kairós S.A.

GOLEMAN, DANIEL. “Práctica de la Inteligencia Emocional”. Barcelona, Ed. Kairós

S.A.

GOLEMAN, DANIEL. “Inteligencia emocional en el trabajo”. Barcelona, Ed. Kairós S.A.

PRIDA, BERNARDO Y GARCIA JESÚS R. (1994). “Implicaciones del cambio en la

gestión de calidad en pequeños proveedores”. Dirección y Organización. Nº 11, pg.
40-45