Harvard BR

www.harvard-deusto.com • Número 324

Deusto Business Review

SUMANDO IDEAS:

EL GRAN RETO DE
LA CIBERSEGURIDAD:
¿Está tu empresa protegida?

PENSAMIENTO CRÍTICO,
EL GRAN OLVIDADO DE LOS
COMITÉS DE DIRECCIÓN

¿CÓMO GENERAR UNA

CULTURA INNOVADORA?
APRENDIZAJES DEL PROGRAMA
ATOMIK DE NOVARTIS

ENTREVISTA A LAURA
HUANG: CONVIERTE LA
ADVERSIDAD EN TU VENTAJA
 3-6
Octubre
2022
EL EVENTO GLOBAL QUE CONECTA,
IMPULSA Y TRANSFORMA
LA NUEVA ECONOMÍA

+ de 12.000 asistentes
145 países
Organizado por:

bnewbarcelona.com
 SUMARIO|3

EDITORIAL
Harvard BR
www.harvard-deusto.com • Número 324

Deusto Business Review EL GRAN RETO DE LA CIBERSEGURIDAD:

¿ESTÁ TU EMPRESA PROTEGIDA?
SUMANDO IDEAS:

EL GRAN RETO DE
LA CIBERSEGURIDAD:
¿Está tu empresa protegida?

PENSAMIENTO CRÍTICO,
EL GRAN OLVIDADO DE LOS
COMITÉS DE DIRECCIÓN

¿CÓMO GENERAR UNA

CULTURA INNOVADORA?
APRENDIZAJES DEL PROGRAMA
ATOMIK DE NOVARTIS

ENTREVISTA A LAURA
HUANG: CONVIERTE LA
ADVERSIDAD EN TU VENTAJA

NÚMERO 324 • JULIO-AGOSTO 2022

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa para el desarrollo de
directivos. Integra los trabajos de mayor interés para el empresariado
español de los principales expertos y las mejores escuelas de
La interconexión y convergencia de herramientas tecnológicas como la
negocios a nivel nacional e internacional. inteligencia artificial, el edge computing, el Internet of Things, el block-
chain o el 5G, y la migración de cada vez más actividades hacia el mundo
COMITÉ EDITORIAL
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel Becerra,
digital –especialmente a raíz de la pandemia– están generando un pano-
Pascual Berrone, Salvador Carmona, Alberto Díaz, Casilda Güell, Oriol rama de ciberamenazas cada vez más complejo.
Iglesias, Laura Illia, Marcelo Leporati, Francisco J. López Lubián,
Segundo Píriz, Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham. En este entorno, todas las organizaciones, independientemente de su ta-
maño o actividad, deberían contar con sistemas de seguridad informáti-
EDITA
MG Agnesi Training, S.L.
ca adecuados a sus necesidades, ya sean gestionados internamente, e
Consell de Cent, 357-359, 1.º A. 08007 Barcelona integrados en sus propios procesos, o desarrollados y ejecutados de for-
Tel.: 902 114 558 ma externa por terceros. Pero, además, de forma individual, todos los
RESPONSABLE EDITORIAL
trabajadores deberían disponer del conocimiento y las habilidades nece-
Angi González Vives • [email protected] sarios para actuar de forma responsable al gestionar información que
pueda ser sensible, o al realizar acciones que puedan suponer la antesa-
RESPONSABLE DE NEGOCIO
Lluïsa Serrallach Orejas • [email protected]
la de un ciberataque.

CONSULTOR EDITORIAL
Y es que, en materia de ciberseguridad, nadie está completamente a sal-
Luis Vives vo, y eso, para una empresa, se puede traducir en pérdidas ingentes de
dinero, de confianza y de reputación. Cómo gestionar adecuadamente los
RESPONSABLE COMERCIAL
Albert Borràs • [email protected]
riesgos y amenazas en entornos digitales es todo un reto actualmente,
Tel.: 626 05 17 82 un momento en el que los delitos informáticos son más sofisticados que
nunca y suponen ya una de las diez principales amenazas en el mundo,
SUSCRIPCIONES
Tel.: 902 114 558 • [email protected]
según el Foro Económico Mundial.

DISEÑO Y MAQUETACIÓN Por ello, entre los artículos de este mes, dedicamos la sección Sumando
Susana Domínguez • [email protected] Ideas a las tendencias, problemas y soluciones en materia de cibersegu-
ridad que más afectan a las organizaciones y que, en muchas ocasiones,
Prisma Publicaciones 2002, S. L.
Av. Diagonal, 662, 4.ª planta. 08034 Barcelona • Tel.: 93 492 66 67 trascienden las fronteras de la tecnología.
www.factoriaprisma.com
Esperamos que la lectura de este número resulte tan provechosa como
© MG Agnesi Training, S.L. inspiradora.
ISSN: 0210-900-X
ISSN DIGITAL: 2565-294X Angi González
DEPÓSITO LEGAL: B 5745-2013 Editora
Impreso en España

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criterios.
 SUMARIO|5

RECURSOS HUMANOS CASO PRÁCTICO ENTREVISTA

54
LOS 15 MAYORES DESAFÍOS
68
¿CÓMO GENERAR UNA
78
ENTREVISTA A LAURA
DE LA GESTIÓN DEL TALENTO CULTURA INNOVADORA? HUANG: CONVIERTE LA
Por Francisco Loscos APRENDIZAJES DEL ADVERSIDAD EN TU VENTAJA
PROGRAMA ATOMIK DE Por Angi González
Partiendo de lo que se ha denominado
“la nueva guerra del talento”, en este
NOVARTIS En muchas ocasiones, el trabajo duro,
Por Néstor Guerra, José Marcilla nuestras credenciales o el esfuerzo no
artículo se lleva a cabo una revisión
y Marion Chalumeau son suficientes para que los demás
profunda de los desafíos, dilemas y
obstáculos que se encuentran las em- nos vean como realmente somos. Te-
¿Cómo gestionar un proceso de inno-
presas a la hora de impulsar una ges- ner conciencia de cómo nos perciben
vación para que realmente origine
tión competitiva del talento. Además las otras personas y emplearlo de for-
nuevas propuestas de valor? ¿Qué pa-
de analizar los mecanismos de poder ma inteligente puede ayudarnos a en-
pel juegan el compromiso de los líde-
de las organizaciones y los modelos de contrar nuestra propia ventaja, lo que
res, la definición de una estrategia
relaciones laborales existentes, aquí se Laura Huang, profesora de Adminis-
empresarial concreta o la cultura or-
profundiza en los roles que desempe- tración de Empresas en la Unidad de
ganizativa a la hora de innovar? La ex-
ñan el modelo de negocio y el contexto Comportamiento Organizacional de la
periencia de Novartis con su programa
a la hora de gestionar el talento, y se Harvard Business School, denomina
de innovación Atomik proporciona
da respuesta a algunos de los mayores “EDGE”. En esta entrevista, conversa-
una lista de aprendizajes de alto valor,
interrogantes sobre la materia: ¿será mos con la experta en relaciones inter-
idóneos para todas aquellas compa-
la meritocracia el principal criterio de- personales en el mundo empresarial
ñías que quieran emprender proyectos
cisional en la gestión del talento?, ¿la sobre las claves para empoderarnos y
innovadores y no sepan por dónde
empresa deberá adaptarse a las perso- poder hacer frente a los sesgos, sobre
empezar, o para aquellas organizacio-
nas o las personas a la empresa?, ¿sa- la importancia del autoconocimiento
nes que necesiten superar ciertos obs-
bremos interpretar los nuevos códigos y acerca del papel de la intuición en
táculos una vez iniciado el camino.
de talento? la toma de decisiones en las organiza-
ciones.
6| Harvard Deusto Business Review
 Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de Dirección |7

PENSAMIENTO CRÍTICO,
EL GRAN OLVIDADO
DE LOS COMITÉS DE DIRECCIÓN
El pensamiento crítico se da por supuesto en quienes toman decisiones;
pero lo cierto es que las empresas pierden mucho dinero y oportunidades
por no explotarlo adecuadamente y no sistematizarlo en el liderazgo, la
cultura y los procesos. ¿Qué es realmente el pensamiento crítico, cómo
aplicarlo con sencillez y qué impactos genera?

FRAN CHUAN
Colaborador académico en IESE Business School

DAVID CERDÁ
Profesor en ESIC Business & Marketing School y
responsable de Innovación y Personas en Strategyco
8| Harvard Deusto Business Review

E
l pensamiento crítico, o han estructurado para la empresa en
convergente, es la apli- forma de “cuadrantes del riesgo” que
cación de la lógica y la exponen la necesidad de toda organi-
dialéctica a la solución zación de disponer de datos en los que
de problemas. A diferen- basar sus razonamientos y de proce-
cia de su complemento sos para gestionar esos datos. Unos
perfecto, el pensamiento cuadrantes que compartimos en for-
creativo o divergente, ma de versión simplificada en el cua-
apenas ha recibido un dro 1.
tratamiento adecuado Si mi organización tiene datos, pero
en los equipos, los pro- no procesos, o viceversa, vive en la in-
cesos y la labor directi- certidumbre. Está en la ambigüedad
va. Este artículo preten- si carece de unos y otros, y en el ries-
de solventar este olvido, go, si dispone de procesos y datos. En
conectando su necesi- esta última situación, la que parece
dad con su riesgo, incertidumbre y tener mejor pronóstico, el entorno es
ambigüedad, planteando dónde puede constante y razonablemente estable,
aportar mayor valor y mostrando cuá- los cambios son lentos y previsibles y
les son las principales dificultades pa- las tendencias pueden observarse y
ra su implementación en la empresa. describirse sin mayores contratiem-
pos. Y es que, al disponer de datos y
RIESGO, INCERTIDUMBRE procesos:
Y AMBIGÜEDAD
Las organizaciones de nuestro tiempo • Tenemos modelos predictivos basa-
viven –y a veces malviven– en estos dos en la historia, la experiencia y el
ámbitos. Frank Hyneman Knight fue conocimiento en los que fundamen-
quien primero abordó este asunto en tamos nuestra toma de decisiones.
Riesgo, incertidumbre y beneficio1, y
Jay Rao y Fran Chuan2, inspirándose • Concretamos estos modelos en es-
en este trabajo, han sido quienes lo trategias.

CUADRO 1. CUADRANTES DEL RIESGO

• Planificamos proyectos para avanzar

en las decisiones que hemos tomado.

• Asignamos recursos y planteamos

Conocemos presupuestos.
INCERTIDUMBRE RIESGO
• Somos capaces de definir KPI, indica-
dores de lo que queremos alcanzar.
DATOS
Esta forma de actuar en el cuadran-
te del riesgo se denomina “lógica pre-
dictiva”, y es sumamente útil para me-
Desconocemos AMBIGÜEDAD INCERTIDUMBRE jorar la eficiencia y la productividad.
Sin embargo, en los cuadrantes de
“incertidumbre”, la estabilidad de los
datos es muy pobre, los cambios son
más veloces, la predictibilidad es es-
casa y las tendencias suelen sorpren-
dernos. En esta situación, mucho
Desconocemos Conocemos
más familiar en nuestro tiempo y en
PROCESOS prácticamente todos los sectores,
nuestros procesos de toma de decisio-
nes pierden efectividad y requieren al-
 Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de Dirección |9

MIENTRAS QUE EL PENSAMIENTO

CRÍTICO TIENE COMO FIN
ENCONTRAR, CONVERGENTEMENTE,
LAS MEJORES SOLUCIONES A
PROBLEMAS QUE SIGUEN PATRONES
CONOCIDOS, EL PENSAMIENTO
CREATIVO DIVERGE PARA DAR CON
PATRONES NUEVOS PARA
PROBLEMAS QUE NO SE ASEMEJAN
A LA EXPERIENCIA PREVIA

La escuela de psicología de Palo Alto

(Mental Research Institute –MRI–) tie-
ne su foco principal en la clase de
cambios que es necesario introducir
en situaciones problemáticas a nivel
personal. Sus conclusiones pueden
extenderse a lo organizacional para
entender la necesidad de estos dos
tipos de pensamiento. Los dos tipos
de cambio que esta escuela abordó
go más: encontrar cursos de acción y el creativo nos dotan de las herra- fueron3:
alternativos, fragmentar esas decisio- mientas para explorar e ir coleccio-
nes y experimentar con varios frag- nando nuevos datos y definiendo nue- • Cambio 1: detectar un problema, ex-
mentos al mismo tiempo para ir gene- vos procesos. plicarlo y aplicar una solución previ-
rando aprendizajes y nuevos datos; sible y obvia.
prototipar rápido para validar si lo EL PENSAMIENTO CRÍTICO,
que descubrimos y aprendemos tiene LA BASE DONDE SUSTENTAR EL • Cambio 2: detectar un problema,
mercado; fallar rápido, fallar barato y PENSAMIENTO CREATIVO aplicar un cambio de perspectiva,
aprender rápido. A esta forma de ac- El pensamiento crítico es el comple- asumir desafíos y pasar a un juego
tuar se le llama “lógica interactiva”, y, mento perfecto para el creativo, base distinto –más allá de las explicacio-
según sea la complejidad y novedad del de la innovación y, justamente, recla- nes–, basándonos en algo inespera-
problema que encaramos, “pensamien- mado como un aspecto esencial de la do, aparentemente desatinado (más
to crítico” o “pensamiento creativo”. gestión de nuestro ambiguo, riesgoso allá del porqué).
En el extremo opuesto al ámbito del y ultraveloz siglo XXI. Ambos tipos de
riesgo está la “ambigüedad”, en la que pensamiento se complementan: mien- Toda organización se enfrenta a es-
no disponemos de datos ni de proce- tras que el pensamiento crítico tiene tos dos tipos de cambios. La mayoría,
sos en los que apoyar nuestras deci- como fin encontrar, convergentemen- de hecho, son del primer tipo, desa-
siones. Nos enfrentamos a una situa- te, las mejores soluciones a proble- fíos en entornos de riesgo para los
ción en la que los datos que tenemos mas que siguen patrones conocidos, que la empresa ya cuenta con mode-
no sirven y nuestros procesos corrien- el pensamiento creativo diverge para los, metodologías, experiencias y co-
tes han colapsado. Aquí es donde la dar con patrones nuevos para proble- nocimientos, para que, tras la aplica-
lógica interactiva impera; es casi el mas que no se asemejan a la expe- ción de un proceso crítico suficiente,
único recurso. El pensamiento crítico riencia previa. encuentre la mejor solución para ser —>
10| Harvard Deusto Business Review

CUADRO 2. DIFERENCIAS ENTRE TIPOS DE PENSAMIENTO LO ESENCIAL ES QUE LA

ORGANIZACIÓN ESTABLEZCA QUÉ
PENSAMIENTO CRÍTICO PENSAMIENTO CREATIVO SITUACIONES REQUIEREN LA
Lógico, secuencial, convergente Lateral, disruptivo, divergente
APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO
CRÍTICO Y QUÉ SITUACIONES
Racionalizador, deductivo Imaginativo, inductivo REQUIEREN CREATIVIDAD,
SABIENDO QUE ENTRE AMBOS
Evaluativo-analítico, mejoras Generativo, novedades
NO HAY INCOMPATIBILIDAD,
Optimizador Sorpresivo SINO REFUERZO MUTUO, SOBRE
Interpreta la información
TODO EN TIEMPOS DE CRISIS
y saca conclusiones Recibe inputs y da a luz ideas
E INCERTIDUMBRE
Enfocado en las probabilidades Enfocado en las posibilidades

Aplicación de las reglas establecidas Creación de nuevas reglas del juego

• Sistema dos: es lento, reflexivo, esfor-
Eficiencia Transformación zado, se detiene en los detalles, se ve
menos afectado por las emociones
inmediatas, requiere espacio y calma
Comprueba y se basa en hipótesis Plantea y juega con hipótesis
(atención), falla mucho menos, em-
plea la lógica, consume más energía.
Utiliza patrones Busca patrones
Kahneman asegura que no hay un
sistema bueno y uno malo, que cada
Hemisferio izquierdo Hemisferio derecho uno tiene su propia utilidad según las

—> implementada a continuación. Las Para entender las necesidades de

principales diferencias entre pensa- pensamiento crítico de las organiza-
miento crítico y creativo se reflejan en ciones hay que partir siempre de las
el cuadro 2. personas. El psicólogo Daniel Kahne-
El pensamiento crítico y el creativo man, ganador del Premio Nobel de
son coeficientes, se complementan. Y Economía en 2002, explica que pode-
toda organización debería saber cuán- mos concebir el funcionamiento del
do es el turno de cada uno. Hay que cerebro como si en él estuvieran tra-
cuidar sus respectivos nichos. Los se- bajando dos “personajes” que se divi-
res humanos hemos llegado hasta den el trabajo: el sistema uno y el sis-
aquí gracias a nuestra maestría en es- tema dos4.
tas dos clases de actividades: optimi-
zar e inventar. Lo esencial es que la or- • Sistema uno: es rápido, intuitivo, au-
ganización establezca qué situaciones tomático, busca atajos, es de trazo
requieren la aplicación del pensamien- grueso, se ve más afectado por las
to crítico y qué situaciones requieren emociones inmediatas, suele saltar
creatividad, sabiendo que entre ambos en situaciones de estrés y peligro, es
no hay incompatibilidad, sino refuerzo propenso a ciertos errores comunes
mutuo, sobre todo en tiempos de cri- y sistemáticos, consume muy poca
sis e incertidumbre. energía.
 Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de Dirección |11

circunstancias y ambos son estricta- dad, solemos desistir de buscarla. Son deben preocuparse activamente por
mente necesarios. El sistema uno se varios los sesgos cognitivos que se ac- que los miembros de sus equipos co-
divide a su vez en dos tipos de intui- tivan como consecuencia del interés nozcan estas dificultades y se formen
ciones: propio, y este efecto alcanza incluso al adecuadamente para incrementar su
almacén que nos sirve las piezas para capacidad para tomar las mejores de-
• Una ignorante, es decir, la respuesta nuestros razonamientos, la memoria. cisiones. Para ello han de atender al
que nos dicta el estómago, por apro- Sabemos también, por los trabajos proceso crítico.
ximación, sin datos y sin aplicar pro- de Festinger sobre la disonancia cog-
cesos. nitiva6, que no solo es un problema EL PROCESO CRÍTICO,
que ciertas verdades amenacen nues- O CÓMO ATERRIZAR EL
• Una experta, la que proviene de ha- tras creencias, sino también que esas PENSAMIENTO CRÍTICO
ber internalizado mucho conoci- verdades atenten contra la imagen El pensamiento crítico es la herra-
miento, de automatizar lo que se re- que tenemos de nosotros mismos, que mienta con la que contamos para
solvería con el pensamiento dos. protegemos con furioso celo. Sumé- acercarnos a la verdad. Y llamamos
mosle a esto nuestros clichés y prejui- “verdad” a una cualidad de las propo-
Los directivos suelen tener mucho cios, nuestro afán por impresionar a siciones. Así pues, la verdad no es
apego a sus corazonadas, pero hay los demás y el hecho de que pensar una cosa, sino una característica que
que decir que, en entornos de incerti- cansa y cuesta (las limitaciones de la parte de la premisa de que la realidad
dumbre (no digamos de ambigüedad), carga cognitiva), y entenderemos las existe (más allá de nuestras interpre-
esta es una pésima manera de tomar muchas dificultades a las que se en- taciones). De este modo, podemos de-
decisiones. En esas tesituras, solo nos frenta la toma de decisiones en las or- cir que una proposición tiene tanta
salva un plus de pensamiento crítico. ganizaciones. verdad como cerca esté de la realidad;
Las organizaciones de nuestro tiem- así como que hay proposiciones más
EL ENEMIGO EN CASA: EL po, enfrentadas a desafíos enormes, verdaderas que otras. —>
"RAZONAMIENTO MOTIVADO"
Uno de los principales problemas con
los que se encuentra el pensamiento
crítico dentro y fuera de las organiza- LOS DIRECTIVOS SUELEN TENER MUCHO APEGO A SUS CORAZONADAS,
ciones es el llamado “razonamiento
motivado”. Como explica la psicóloga PERO HAY QUE DECIR QUE, EN ENTORNOS DE INCERTIDUMBRE (NO DIGAMOS
social Ziva Kunda5, cuando tenemos
motivos (sentimentales, financieros o
DE AMBIGÜEDAD), ESTA ES UNA PÉSIMA MANERA DE TOMAR DECISIONES.
de otra clase) que interfieren en la ver- EN ESAS TESITURAS, SOLO NOS SALVA UN PLUS DE PENSAMIENTO CRÍTICO
12| Harvard Deusto Business Review

EL MÉTODO PARA "PESAR LA mentos y llegar a conclusiones a ni-

vel individual.
tres son de una enorme importancia,
y cada uno tiene sus enemigos: en el
VERDAD" ES LA ARGUMENTACIÓN, primer caso, el exceso de confianza, la
• Nivel dialéctico: Es la habilidad dis- falta de atención y la falta de destreza
QUE SE BASA EN EVIDENCIAS, cursiva y los procedimientos para argumentativa; en el segundo caso,
CREENCIAS Y PREMISAS QUE EL contrastar argumentos a fin de en-
contrar qué propuesta acumula más
los prejuicios, la prepotencia o la falta
de escucha activa; en el tercero, la au-
DIÁLOGO ESCLARECE (SIEMPRE verdad y propicia la mejor toma de sencia de orden mental, capacidades

QUE UNO SE PRESTE A ELLO), decisiones. emocionales o expositivas.

Y REQUIERE CIRCUNVALAR • Nivel retórico: Para que las proposi-

ciones verdaderas tengan éxito es
CLAVES PARA EL DESARROLLO
Y LA IMPLEMENTACIÓN DEL
NUESTROS SESGOS COGNITIVOS necesario que su exposición sea con- PENSAMIENTO CRÍTICO
Y SABER DETECTAR FALACIAS vincente, que tenga la calidad sufi-
ciente para que quienes tienen que
EN LAS ORGANIZACIONES
Hay dos dominios en los que la organi-
respaldarlas las entiendan y las zación puede y debe actuar para ase-
aprecien.

Estos tres niveles pueden y deben

—> Es importante destacar que lo con- trabajarse en las organizaciones para
vencido que alguien esté de algo no mejorar la toma de decisiones. Los
quita ni pone nada a la realidad, y, por
lo tanto, tampoco a la verdad. Y que la
verdad no se puede votar; de ahí que
las decisiones directivas colegiadas, si
obvian el proceso crítico y se centran
excesivamente en el consenso, acaben
siendo malas decisiones.
El método para “pesar la verdad” es
la argumentación, que se basa en evi-
dencias, creencias y premisas que el
diálogo esclarece (siempre que uno se
preste a ello), y requiere circunvalar
nuestros sesgos cognitivos y saber de-
tectar falacias.
Un plan de negocios, estratégico o
de marketing es una teoría sobre la
realidad; es decir, un conjunto de ar-
gumentos que expone cómo creemos
que fue, es y será la realidad y qué de-
cisiones empresariales tomaremos al
respecto. Los planes empresariales
son intentos de acercarse a una reali-
dad ambigua, riesgosa y cambiante,
para, en función de las conclusiones
de ese análisis (que puede incluir es-
cenarios diversos), plantear un plan
de acción que movilice los recursos de
la organización para el éxito. Así pues,
la habilidad para añadir tanta verdad
como sea posible a los planes y las de-
cisiones empresariales resulta decisi-
va, y esa habilidad “profunda” –pues
no es ni blanda ni dura– es, precisa-
mente, el pensamiento crítico.
El pensamiento crítico opera a tres
niveles:

• Nivel lógico: Es la capacidad para or-

denar pensamientos, construir argu-
 Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de Dirección |13

gurarse de que prolifera el pensamien-

to crítico a fin de concitar la mayor
un mindset crítico y creativo. Para que
tanto el liderazgo como la cultura re-
HAY DOS DOMINIOS EN LOS QUE
probabilidad posible de acertar en su flejen este nuevo mindset, hay que te- LA ORGANIZACIÓN PUEDE Y DEBE
toma de decisiones: el liderazgo, las ner en cuenta las siguientes cinco
políticas y la cultura (el mindset), así conductas: ACTUAR PARA ASEGURARSE DE
como los métodos de trabajo.
QUE PROLIFERA EL PENSAMIENTO
En una organización es de vital im-
portancia implicar a todas las perso-
nas en una cultura del pensamiento
1. Buscar nuevas respuestas. La pregunta,
sobre todo la pregunta abierta, es el
elemento fundamental y detonante del
CRÍTICO A FIN DE CONCITAR LA
crítico en equipo, de tal manera que la pensamiento crítico. Más preguntas, MAYOR PROBABILIDAD POSIBLE
cultura de la exploración y la experi-
mentación arraigue para conformar
más cuestionamientos no tradiciona-
les, darán lugar a otras respuestas pa-
DE ACERTAR EN SU TOMA DE
ra los desafíos cotidianos. DECISIONES: EL LIDERAZGO,
LAS POLÍTICAS Y LA CULTURA
2. Estimular la curiosidad, la imaginación
y el debate entre los miembros de
la organización.
(EL 'MINDSET'), ASÍ COMO LOS
MÉTODOS DE TRABAJO
3. Promover la discusión y la documenta-
ción de esas discusiones para que
el pensamiento crítico se acumule en
procesos y datos replicables.

4. Promover la lectura y el estudio. La for-

mación, en ámbitos de incertidum-
bre y ambigüedad, ha de ser más am-
plia y menos específica, y tiene que
ocuparse del pensamiento crítico.

5. Diseñar estructuras organizativas más

planas y un liderazgo basado en el estí-
mulo positivo, el desafío y el apoyo. Hay 3. Las discusiones críticas deben ofrecer la
oportunidad de presentar todos los argu-
que cuidar que la toma de decisiones mentos, y estos deben plantearse con
no se transforme en una mera cues- vistas a una “búsqueda cooperativa
tión de poder, que las decisiones no se de la verdad”, y no como una compe-
impongan jerárquicamente. tición en la que haya vencedores y
vencidos.
Por supuesto, todos estos factores,
que generan una orientación distinta,
contribuyen a que la creatividad des-
pegue. En cuanto a los métodos de
4. Hay que dotar de habilidades retóricas
a los equipos. La capacidad para re-
dactar informes, discutir y hacer pre-
trabajo, para que el pensamiento críti- sentaciones públicas no solo tiene un
co cale en la cultura y la forma de ha- fin comercial, sino que es decisiva a
cer, se pueden tener en cuenta las si- nivel interno.
guientes acciones:

1. Los miembros de la organización deben

contar con espacios, físicos y temporales,
5. Las reuniones, que suponen entre
un quinto y un tercio del tiempo de
mandos medios y directivos, han de
para la reflexión y la desconexión. Los desa- gestionarse de manera excelente.
fíos para la atención en una era sobre-
estimulada, infoxicada y comprometi- La experiencia de Amazon puede
da por la irrupción de los dispositivos tomarse como ejemplo. Hace muchos
desatencionales deben poner en guar- años que Jeff Bezos prohibió en su
dia a las organizaciones y a sus miem- empresa las presentaciones de Power-
bros. Point (y, como dice el ex-CEO de la
compañía y principal accionista, es

2. El personal debe conocer los elementos

esenciales del pensamiento crítico y
fundamentos elementales de argu-
probablemente la cosa más inteligente
que hayan hecho)7.
En Amazon, las reuniones comien-
mentación y lógica. zan con los primeros treinta minutos —>
14| Harvard Deusto Business Review

mayoría influyente, en vez de ponerse

CUADRO 3. VENTAJAS DEL 'MINDSET' CRÍTICO-CREATIVO en manos de una minoría poderosa.
Para generar juicios más creativos y
novedosos, según los trabajos de Ne-
'MINDSET' CRÍTICO-CREATIVO 'MINDSET' BASADO EN EL PODER meth y Wachtler9, ha de escucharse la
voz de los pocos que son originales,
capaces y atrevidos. De orquestar este
Cultura del intraemprendimiento Cultura de la jerarquía
juego entre mayorías y minorías (entre
creatividad, crítica y poder) depende
Adaptabilidad e innovación Resistencia al cambio que la labor ejecutiva produzca los
mejores resultados a través de las me-
jores decisiones.
Ambiente que atrae el talento Ambiente inmovilista
El cuadro 3 refleja las ventajas del
mindset crítico-creativo frente a su al-
Fuente de engagement y propósito Generador de "mercenarios" ternativa, basada en el poder.

Aprendizaje interno y promoción LAS SEIS HABILIDADES

Aprendizaje externo y promoción vertical REQUERIDAS PARA
horizontal
EL LIDERAZGO CRÍTICO
Toma de decisiones descentralizada Toma de decisiones jerárquica Un líder que piensa de forma crítica y
se hace preguntas constantemente es
una persona curiosa que busca el qué,
Fallar rápido, fallar barato, pivotar Fallar lento, fallar caro y perder el por qué y el para qué detrás de cada
y seguir avanzando oportunidades de mercado
idea o propuesta. Esta persona ha de
desarrollar habilidades que son vitales
para liderar equipos, como:

• Humildad para aceptar que sus pro-

pias opiniones pueden estar equivo-
cadas.

EL PODER ('POTESTAS'), QUE PROCEDE DEL EGO Y DE CONCEPCIONES • Adaptabilidad al aceptar afirmacio-
nes como verdaderas incluso cuando
PERICLITADAS DEL LIDERAZGO, DESOYE VOCES, Y CON ELLO EMPEORA entran en conflicto con sus propios

LA TOMA DE DECISIONES (PIERDE UNA MEJOR APROXIMACIÓN puntos de vista.

A LA REALIDAD Y, POR LO TANTO, MAYORES OPORTUNIDADES DE ÉXITO), • Flexibilidad para adoptar temporal-
mente una posición inicial con la que
ENRARECE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EXPULSA EL TALENTO no se está de acuerdo, y luego razo-
nar desde ese punto de partida.

• Excelencia conversacional que le

—> dedicados a que cada asistente lea en cen en las notas: el documento es de lleve a detectar y evitar falacias.
silencio un memorando de seis pági- todo el equipo, y está muy bien traba-
nas estructurado narrativamente, con jado. • Conocimiento suficiente sobre cómo
la idea de establecer un contexto para El poder (potestas), que procede del actúa el cerebro, para detectar y evi-
la discusión posterior y para que na- ego y de concepciones periclitadas del tar sesgos.
die pueda decir que no tuvo tiempo liderazgo, desoye voces, y con ello em-
para ponerse al día. A fin de cuentas, peora la toma de decisiones (pierde • Disposición a invertir tiempo en “pe-
que todos los asistentes cuenten con una mejor aproximación a la realidad sar la verdad” en sus argumentos.
el mismo nivel de información es deci- y, por lo tanto, mayores oportunida-
sivo para la calidad de la toma de des de éxito), enrarece el clima organi- LA VALENTÍA
decisiones. Se anima a los participan- zacional y expulsa el talento. Por eso, EN LAS ORGANIZACIONES
tes a que tomen notas, y, una vez fi- el liderazgo que necesitamos se cons- El pensamiento crítico está relaciona-
nalizado el período de lectura, discu- truye sobre la legitimidad (auctoritas), do con la reflexión, la humildad, la ho-
ten el memorando. Bezos prefiere basada en un estilo de dirección que nestidad intelectual, la autenticidad y
los memorandos porque, según dice, aprovecha ese talento. la amplitud mental, en contraposición
estos tienen “verbos y oraciones y te- Como han estudiado los psicólogos a la pereza intelectual y la estrechez
máticas y párrafos completos”. Los sociales Peterson y Nemeth8, para lo mental. Toda persona que quiera de-
nombres de los autores nunca apare- primero es necesario implicar a una sarrollar su capacidad crítica debería:
 Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de Dirección |15

• Formular problemas y preguntas

fundamentales con claridad y preci-
miento crítico y el creativo, es la valen-
tía. El coraje es uno de los motores
EL CORAJE ES UNO DE LOS
sión. principales de las personas críticas y MOTORES PRINCIPALES DE
de las creativas, y también lo es de las
• Reunir y evaluar objetivamente todo organizaciones innovadoras y de las ri- LAS PERSONAS CRÍTICAS Y
tipo de información, incluso la que
es totalmente discrepante, e inter-
gurosas. Es un verdadero misterio
que, dada la importancia que tiene que
DE LAS CREATIVAS, Y TAMBIÉN
pretarla correctamente. en la cultura organizacional prime la LO ES DE LAS ORGANIZACIONES
valentía, esta apenas se haya aborda-
• Llegar a conclusiones y soluciones do. La valentía, además de una cultura INNOVADORAS Y DE
bien razonadas, sometiéndolas a
prueba, confrontándolas con crite-
(a la que llamamos intraemprendi-
miento, proactividad, etc.), es un com-
LAS RIGUROSAS
rios y estándares relevantes. portamiento, y, como el resto de los
comportamientos, puede entrenarse.
• Comunicarse de manera efectiva con Zimbardo10, pionero en el estudio
otros para idear soluciones a proble- psicológico de esta cuestión, que inició
mas complejos. con su experimento de la cárcel de
Stanford, ha concretado qué compor-
• Pensar con mente abierta, recono- tamientos caracterizaban a los valien-
ciendo y evaluando, según sea nece- tes que remontaban las presiones si-
sario, los supuestos, implicaciones y tuacionales en dicho experimento:
consecuencias prácticas de sus pen-
samientos. 1. Reconocer los propios errores.
2. Estar al mando de la atención pro-
Si hay un aspecto común, y rara- pia (ser consciente de lo que pien-
mente planteado, en cuanto al pensa- sas, dices y haces). —>
16| Harvard Deusto Business Review

ES UN DEBER CONSUSTANCIAL
AL OFICIO DE DIRIGIR LOGRAR
QUE LAS DECISIONES QUE SE
TOMAN EN UNA ORGANIZACIÓN
SE BASEN EN LA MEJOR TEORÍA
SOBRE LA REALIDAD QUE PUEDAN
CONSTRUIR SUS PROFESIONALES

directivos para conseguir involucrar

a las personas adecuadas en proce-
sos de pensamiento crítico, y conside-
rar las conclusiones un logro de la or-
ganización y de los equipos (y no un
patrimonio de este o aquel individuo),
depende el futuro de nuestras organi-
zaciones.•

—> 3. Asumir la responsabilidad de nues- CONCLUSIONES Y

tros actos.
4. Afirmar nuestra dignidad indivi-
DESARROLLOS FUTUROS
Primar las consideraciones y las lu-
REFERENCIAS
dual. chas de poder impide a las organiza- 1. Knight, F. H. Riesgo, incertidumbre y benefi-
5. Respetar la autoridad legítima. ciones adaptarse a los nuevos tiempos, cio. M. Aguilar, 1947.
6. Preferir ser independientes a ser a un entorno cada vez más incierto y 2. Rao, J. y Chuan, F. The Discipline and Culture
aceptados. ambiguo que les plantea problemas of Innovation. Profit, 2010.
7. Oponer resistencia a la propaganda cada vez más desafiantes.
3. Watzlawick, P., Weakland, J. H. y Fisch, R.
y la ideología. Las empresas que operan en entor-
Cambio. Formación y solución de los proble-
8. No sacrificar la libertad por una nos volátiles, complejos, inciertos y mas humanos. Herder, 2015.
ilusión de seguridad. ambiguos, muchas más de las que
9. Sentir que uno está al mando de imaginamos, deben procurarse el me- 4. Kahneman, D. Pensar rápido, pensar despa-
cio. Debate, 2012.
su propia vida; la autoeficacia per- jor pensamiento convergente (crítico) y
cibida. divergente (creativo); es decir, han de 5. Kunda, Z. “The Case For Motivated
10. Equilibrar la propia perspectiva procurar que todas las ideas sean to- Reasoning”. Psychological Bulletin, 108 (3),
1990.
del tiempo (sentirse parte de una madas en serio en la toma de decisio-
herencia y que se contribuye a un nes. Las empresas cuyas minorías – 6. Festinger, L. A Theory of Cognitive Dissonan-
futuro). con ideas disruptivas y enfoques de ce. Stanford University Press, 1957.
gestión valientes– no se hacen sitio en
7. James, G. “Jeff Bezos Banned PowerPoint
Todos estos aspectos personales las mesas en las que se decide son las and It's Arguably the Smartest Management
pueden y deben ser desarrollados por peor preparadas para la excelencia y el Move He's Ever Made”. Inc., 25 de octubre
las compañías mediante una cultura y cambio. de 2019.
prácticas adecuadas. La cultura es el De igual modo que el design thin- 8. Peterson, R. y Nemeth, C. J. “Focus
humus que propicia o no que la crítica king es una metodología de la innova- versus Versatility: Majority and Minority
y la creatividad abunden en las orga- ción, el proceso crítico es una meto- Influence Can Both Improve Performance”.
Personality and Social Psychology Bulletin,
nizaciones, disponiéndolas para la dología de la verdad, siendo la verdad
22, 1996.
creación y la toma de decisiones exce- adecuación a la realidad y siendo la
lente. realidad misma compleja y ambigua. 9. Nemeth, C. J. y Wachtler, J. “Creative
Es un deber consustancial al oficio Problem Solving as a Result of a Majority
vs Minority Influence”. European Journal of
de dirigir lograr que las decisiones Social Psychology, 13, 1983.
que se toman en una organización
“Pensamiento crítico, el gran olvidado se basen en la mejor teoría sobre la 10. Zimbardo, Philip. El efecto Lucifer. Barcelo-
na: Paidós, 2012.
de los comités de Dirección”, realidad que puedan construir sus
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profesionales. De la capacidad de los
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un pequeño paso
a la digitalización:
18| Harvard Deusto Business Review
 ¿Cómo va a ser la estrategia empresarial pospandémica? La necesidad de un marco holístico |19

¿CÓMO VA A SER LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
POSPANDEMICA?
LA NECESIDAD DE
UN MARCO HOLISTICO
Ahora que el mundo parece estar superando progresivamente la pandemia,
ha llegado el momento de replantear la formulación y la ejecución de estrategias
para la recuperación y el crecimiento de las empresas. En este artículo sostenemos
que, para alcanzar tal objetivo, es importante contar con un modelo que represente
adecuadamente el trabajo de la Dirección General de la compañía

PEDRO B. ÁGUA
Profesor de Gestión General en la Escuela Naval
Militar de Portugal y profesor de Política de Empresa
en AESE Business School (Portugal)

ÁNGEL PROAÑO
Profesor part-time de Dirección Estratégica
en IESE Business School

ADRIÁN CALDART
Associate Professor of The Practice of Management
de Dirección Académica en IESE Business School
20| Harvard Deusto Business Review

A
ntes de profundizar
en las necesidades
estratégicas de las
empresas tras la
pandemia y en el
planteamiento de un
modelo que recoja un
enfoque holístico de
la Dirección General
de una organización,
es conveniente bu-
cear en algunos frag-
mentos de la historia
de la Dirección de
Empresas.
Durante los años posteriores a la
Segunda Guerra Mundial, con las
reflexiones de instituciones como
Harvard Business School (HBS), refe-
rente en la materia y donde se escri-
bieron las raíces del pensamiento
moderno en la Alta Dirección, se co-
menzó a difundir un campo conocido
inicialmente como “Dirección Gene-
ral”, y posteriormente rebautizado
por Kenneth Andrews1, uno de sus
máximos responsables, como “Busi-
ness Policy”, o Política de Empresa.
Un término bastante adecuado, ya
que las funciones de la Alta Dirección
no solo consisten en establecer políti-
cas, sino en gestionar dentro de un
sistema político (en realidad, las anti-
guas raíces de la palabra “política”
solían significar la forma de hacer la
convivencia y las reglas de funciona-
miento de la “polis”, “ciudad”, en la
Grecia clásica).
Es legítimo preguntarse qué ha pa-
sado, entonces, con ese cuerpo de co- DURANTE LOS AÑOS POSTERIORES
Tras la Segunda Guerra Mundial no
existía un campo de conocimiento es-
nocimientos. La respuesta es similar
a la pregunta sobre qué ocurrió con
A LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL,
pecífico de la Dirección Estratégica tal muchos reinos perdidos. A partir de SE COMENZÓ A DIFUNDIR UN
y como se conoce hoy en día. Sin em-
bargo, algunos de los contenidos tra-
inicios de los años 80, la perspectiva
de la Dirección General perdió espacio
CAMPO CONOCIDO INICIALMENTE
tados habitualmente en los cursos ac- frente a la perspectiva de “estrategia COMO "DIRECCIÓN GENERAL",
tuales de dirección estratégica ya competitiva”, de gran impacto e in-
existían en los planes de estudio de lo fluencia, desarrollada a partir de la li- Y POSTERIORMENTE REBAUTIZADO
que se conocía entonces como la “Po-
lítica de Empresa”. La Política de Em-
teratura del campo de la organización
industrial, sistematizado brillante-
POR KENNETH ANDREWS, UNO
presa se caracterizaba por trascender mente por el profesor Michael Porter DE SUS MÁXIMOS RESPONSABLES,
el ámbito de la Dirección Estratégica, en su trabajo académico, el cual al-
incluyendo, además, temas de gran canzó una fama mundial a través del COMO "'BUSINESS POLICY'",
importancia, como, por ejemplo, el li-
derazgo, la ética, la organización de la
libro Estrategia competitiva, publicado
en 1980. Pero esta perspectiva, aun-
O POLÍTICA DE EMPRESA
empresa e, incluso, el planteamiento que, ciertamente, rica y relevante para
de aspectos que llevarían a construir ayudar a desarrollar análisis estraté-
el campo del gobierno corporativo, gicos de sectores y de la configuración
con más de dos décadas de anteriori- de las actividades de la empresa, me-
dad a la publicación en 1992, en el noscaba y hasta omite muchos aspec-
Reino Unido, del célebre Informe tos centrales del trabajo de la Direc-
Cadbury. ción General. De hecho, oscureció el
 ¿Cómo va a ser la estrategia empresarial pospandémica? La necesidad de un marco holístico |21

UNAS PALABRAS SOBRE muchas vidas y familias en su cami-

LA TOMA DE DECISIONES no, algo que añadiría un peso terrible
Seamos conscientes o no, todos basa- al ya duro esfuerzo que exige la recu-
mos nuestras decisiones en modelos. peración pospandémica.
Modelamos la realidad para decidir Por lo tanto, la primera reflexión
nuestras acciones. Según algunos es- crítica para evitar equivocaciones en
tudios, una persona media (incluidos el uso de los modelos de dirección (a
los ejecutivos) toma unas treinta y cin- veces denominados, stricto sensu, co-
co mil decisiones al día, lo que puede mo modelos de gestión estratégica) es
agravar la llamada “fatiga de deci- concienciar sobre las limitaciones del
sión”4. Si consideramos las decisiones uso de los modelos. Por definición, los
de alto riesgo, como las que normal- modelos más holísticos abarcan más
mente se toman en la cúpula de las perspectivas, por lo que resultan más
organizaciones, como las relativas a completos, en el sentido de que cu-
una fusión o adquisición, o una deci- bren más ángulos ciegos sobre la
sión estratégica de producto de la que cuestión analizada. Por lo tanto, en
depende el futuro de la compañía, su búsqueda de la sabiduría, los altos
puede ocurrir un desastre si se toma directivos deberían evitar los enfoques
una decisión equivocada. Eso no solo aparentemente simplistas y reduccio-
destruiría una cantidad considerable nistas (con títulos como “Cinco fuer-
de valor, sino que podría afectar a zas para…”, “Siete pasos para...”, —>

CUADRO 1. LAS CUATRO ÁREAS DE GOBIERNO

DEL MODELO DE POLÍTICA DE EMPRESA

ÁREAS DE GOBIERNO

El negocio de una organización consiste en ofrecer

servicios y bienes en el mercado, obteniendo ingresos
a cambio. Por lo tanto, es fundamental especificar
NEGOCIO
cómo la empresa gana dinero y cómo eso depende de
soluciones innovadoras, eficiencia y nuevas y mejores
enfoque global y holístico del marco formas de hacer las cosas.
de la Política de Empresa que había
caracterizado el pensamiento de la La estructura ejecutiva de la organización hace
HBS en años anteriores. Decimos “os- ESTRUCTURA DIRECTIVA
explícitos los responsables de llevar a cabo las tareas
cureció” y no “eliminó”, porque algu- específicas. Por tanto, el modelo de negocio afecta a
nos profesores y académicos que tra- la estructura y se ve afectado a su vez por ella.
bajaron con Kenneth Andrews durante
Una de las principales tareas de la Alta Dirección es
la década de 1960 importaron dicho conseguir que las personas trabajen en la consecución
enfoque de la Política de Empresa a de los objetivos de la organización. Por lo tanto,
otras escuelas de negocios de primer SISTEMAS DE CONVIVENCIA
hay que pensar en mecanismos o sistemas de
PROFESIONAL O SISTEMAS DE
nivel, donde no solo se conservó, sino dirección para mover a la estructura directiva en la
DIRECCIÓN
que se siguió desarrollando2. La Políti- dirección más adecuada y alinearla con la estrategia,
ca de Empresa es un campo del saber desarrollando, además, una buena convivencia
que busca ofrecer ayuda a los altos di- profesional y una cultura justa y eficaz.
rectivos en su tarea de gobernar una
Para la continuidad en el tiempo de la organización
compañía. En su modelo de Política de
son necesarios acuerdos de sus titulares en relación
Empresa, los profesores Valero y Lu- con la iniciativa, el dinero y el poder para poder llevar
cas3 identificaron cuatro áreas de ac- CONFIGURACIÓN
INSTITUCIONAL
a cabo el proyecto empresarial. Estas son las tres
tuación sobre las que se aplica la ac- dimensiones críticas de la configuración institucional
ción de gobierno de la Alta Dirección: de cualquier organización, y hace falta cantidad
el negocio, la estructura directiva, los suficiente de las tres.
sistemas de convivencia o de dirección
y la configuración institucional (ver el
cuadro 1).
22| Harvard Deusto Business Review

ACTUALMENTE, LA ACTIVIDAD —> etc.), que solo incrementan el riesgo al

que se exponen las organizaciones.
que se encuentren, ya sea comercial,
sin ánimo de lucro o servicios públi-
EMPRESARIAL ES MUCHO MÁS Actualmente, la actividad empresa- cos. Esta presión y las prisas generan
rial es mucho más compleja que hace más caos, lo que a su vez eleva los ni-
COMPLEJA QUE HACE ALGUNAS algunas décadas, pues el número de veles de riesgo en muchos ámbitos or-
DÉCADAS, PUES EL NÚMERO DE dimensiones del negocio que deben
atenderse de un modo altamente
ganizativos, aumentando los errores
en el contexto de la toma de decisio-
DIMENSIONES DEL NEGOCIO competitivo se ha incrementado, sin nes. De ahí la necesidad de contar
olvidar las consideraciones éticas y la con un marco sólido y bien funda-
QUE DEBEN ATENDERSE DE UN dimensión humana de las organiza- mentado, como sería el caso del enfo-
MODO ALTAMENTE COMPETITIVO ciones. Esto es de suma importancia,
sobre todo en el empeño actual, en el
que de la Política de Empresa.

SE HA INCREMENTADO, SIN que los ejecutivos tienen prisa (por no ¿QUÉ HACE DIFERENTE
OLVIDAR LAS CONSIDERACIONES decir que casi tienen pánico) por se-
leccionar “algún” marco de gestión es-
AL MODELO DE POLÍTICA
DE EMPRESA?
ÉTICAS Y LA DIMENSIÓN HUMANA tratégica que “parezca” correcto a pri-
mera vista. Dichos directivos están
El modelo de Política de Empresa es
un marco que abarca todas las dimen-
DE LAS ORGANIZACIONES muchísimo más ocupados que hace siones que debe considerar la Direc-
unas décadas, a causa de la mayor ción General de la compañía, desde el
complejidad del entorno y del crecien- modelo de negocio, las operaciones, la
te océano de información que los ro- organización, los sistemas de direc-
dea, y pueden sufrir lo que se ha de- ción o los aspectos centrales que ca-
nominado “síndrome ASD” (attention racterizan la convivencia en la comu-
spanning disease). Este problema nidad de personas que constituyen la
consiste en un déficit de atención de- empresa (incluyendo la ética) hasta la
bido a los crecientes y variados estí- configuración institucional. Un tema
mulos a los que están expuestos por central de esta es el referente al go-
unidad de tiempo, independientemen- bierno corporativo, un aspecto que no
te de la tipología de organización en la formaba parte explícitamente del mo-

CUADRO 2. EL MODELO DE POLÍTICA DE EMPRESA, REPRESENTANDO A LA COMPAÑÍA

COMO SISTEMA ABIERTO QUE SE INTERRELACIONA CON SU CONTEXTO

EMPRESA

ESTRUCTURA
DIRECTIVA
Accionistas
Alianzas
Instit. financ.
Estado y CONFIGURACIÓN
'Interface' NEGOCIO 'Interface' Mercado
reguladores INSTITUCIONAL
'Stakeholders'

CONVIVENCIA
PROFESIONAL
 ¿Cómo va a ser la estrategia empresarial pospandémica? La necesidad de un marco holístico |23

delo inicial de Política de Empresa de

Kenneth Andrews. Por lo tanto, esta
LOS EJECUTIVOS Y CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN NECESITAN CONFIAR
segunda generación del modelo es MENOS EN RECETAS BASADAS EN ANÁLISIS PARCIALES, MUCHAS VECES
realmente holística y completa (ver el
cuadro 2). SOBREVALORADOS POR SU NOVEDAD, Y PROCURAR TENER UNA MIRADA
El modelo propuesto es un marco
en el cual tienen cabida todas las
MÁS HOLÍSTICA EN CUANTO A LA FORMA DE ABORDAR LA FORMULACIÓN,
áreas relevantes de la empresa, dentro LA APROBACIÓN Y LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
del cual se presta especial atención a
las complejas relaciones sistémicas
entre áreas, creando, de este modo,
una perspectiva verdaderamente ho-
lística. Para la recuperación pospan- novedad, y procurar tener una mirada un período de tiempo, profundos cam-
démica, en un entorno de mayor com- más holística en cuanto a la forma de bios en los patrones de comporta-
plejidad en el quehacer empresarial abordar la formulación, la aprobación miento de los consumidores y de las
proveniente de varios ángulos diferen- y la ejecución de la estrategia. El mo- empresas. Algunos de estos cambios
tes (transformación digital, objetivos delo que acabamos de describir ofrece (por ejemplo, los vinculados a una ma-
ESG, nuevos modelos de negocio, ges- una solución para abordar estos retos. yor digitalización de la actividad eco-
tión virtual de equipos, nuevo entorno nómica) podrían tener importantes
macroeconómico, supply chain, etc.), HACER FRENTE A ALGUNOS consecuencias estructurales en las
los ejecutivos y consejos de adminis- DE LOS RETOS ACTUALES economías avanzadas, a las que es ne-
tración necesitan confiar menos en re- Tras la pandemia por coronavirus, se cesario adaptarse de forma rápida y
cetas basadas en análisis parciales, abre un escenario nuevo y diferente. eficiente. Asimismo, se produjeron
muchas veces sobrevalorados por su La crisis sanitaria provocó, durante ciertas disrupciones en el comercio in- —>
24| Harvard Deusto Business Review

—> ternacional que, aunque aparente- mas de trabajo deberán encontrar su

mente transitorias, están dando lugar particular modo de concreción (tam-
a diversas modificaciones de calado en bién como consecuencia de la pande-
el proceso de globalización de los flu- mia). Por último, la demanda a los
jos comerciales. consejos de administración y a sus
Para prepararse para la era poste- consejeros de una mayor profesionali-
rior a la COVID-19, los máximos eje- dad, así como de un enfoque más
cutivos deben estar dispuestos a pen- competente y robusto del control de
sar en profundidad cómo se ven los riesgos estratégicos y externos, es
afectados los cuatro grandes espacios un reto que se aborda de forma ópti-
de su responsabilidad, o áreas de go- ma dentro del área de configuración
bierno descritas más arriba: el área de institucional (ver el cuadro 3).
negocio, la estructura directiva, los

1
sistemas de dirección necesarios y el 1. DESAFÍOS A NIVEL
área de la configuración institucional. DE NEGOCIO
Por ejemplo, la transformación digi-
tal y la sostenibilidad son dos retos La transformación digital
que afectan al área de negocio, en lo La transformación digital supone de-
relativo a su contenido; al área de es- sarrollar profundos cambios en la em-
tructura directiva, en lo referente a su presa que, apoyados en tecnología, le
impacto organizacional; al área de permitan competir de forma efectiva.
convivencia profesional, en lo relativo Esta transformación ya había comen-
al tipo de capacidades de gestión que zado en las organizaciones algunos
se precisan y a la necesidad de cam- años antes de la pandemia, pero esta
biar la mentalidad de los equipos, y al la aceleró y extendió de forma radical.
área de configuración institucional, en Es muy probable que la aceleración de
cuanto a sus exigencias en gobierno lo digital engendrada por la COVID-19
corporativo. La productividad y la in- continúe mucho más allá en el tiempo,
novación, por su parte, constituyen y las empresas y sus negocios deben
retos que pueden abordarse mediante estar preparados para responder y
la mejora de la estructura de dirección adaptarse rápidamente.
de la empresa y cuyos resultados im- La tecnología y su efecto “desinter-
pactan en el negocio. La convivencia mediador” han ido cambiando las con-
profesional es el ámbito en el que te- diciones bajo las que un negocio se
mas como la agilidad y las nuevas for- lleva a cabo, modificando algunas de

las reglas “habituales” de la estrategia,

así como el valor creado y capturado
por los modelos de negocio.
¿Qué retos está planteando todo es-
CUADRO 3. DESAFÍOS ACTUALES EN LAS CUATRO ÁREAS to a la Dirección General?
DE GOBIERNO DEL MODELO DE POLÍTICA DE EMPRESA
1. Redefinir la estrategia en sus capas más
profundas. Consiste en replantearse
dónde y cómo competir:
ÁREAS DE GOBIERNO DESAFÍOS

• Transformación digital • Dónde competir. Se trata de reco-

NEGOCIO nocer aquellas capacidades internas
• Sostenibilidad
de la empresa que le pueden permi-
• Productividad tir traspasar los límites de su propio
ESTRUCTURA DIRECTIVA
• Innovación sector, así como distintos ecosiste-
mas en los que participar (esto es lo
SISTEMAS DE CONVIVENCIA que han hecho Telefónica, Nestlé o
• Agilidad
PROFESIONAL O SISTEMAS DE Daimler).
• Nuevas formas de trabajar
DIRECCIÓN

• Mayor exigencia a los consejeros • Cómo competir. Existen diferentes

CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL posibilidades:
• Mayor atención al control de riesgos

• Buscando nuevas fuentes de ven-

taja competitiva con base en la tec-
 ¿Cómo va a ser la estrategia empresarial pospandémica? La necesidad de un marco holístico |25

LA TECNOLOGÍA Y SU EFECTO
"DESINTERMEDIADOR"
HAN IDO CAMBIANDO LAS
CONDICIONES BAJO LAS QUE
UN NEGOCIO SE LLEVA A CABO,
MODIFICANDO ALGUNAS DE
LAS REGLAS "HABITUALES"
DE LA ESTRATEGIA, ASÍ COMO EL
VALOR CREADO Y CAPTURADO
POR LOS MODELOS DE NEGOCIO

nología (como, por ejemplo, lo que largo plazo”5. Podemos decir, enton- nen una idea muy clara de cómo pro-
han hecho John Deere o Cabify). ces, que los criterios ESG (del inglés ceder. La tasa de éxito global para
environmental, social y governance) iniciativas de sostenibilidad de solo el
• Aprovechando oportunidades me- sirven para relacionar la sostenibili- 4%, apuntada por Bain6, no ayuda.
diante el desarrollo de una secuen- dad de una empresa, o capacidad de
cia de ventajas competitivas a tra- crear valor en el tiempo, con su rendi- ¿Qué retos está planteando todo es-
vés de “portafolios de iniciativas” miento económico. La ventaja de apli- to a la Dirección General?
con modelos de negocio en diferen- car estos criterios reside en que la
tes etapas de evolución (es el caso
de lo que, durante años, han esta-
do haciendo compañías como IBM,
consecución de los objetivos económi-
cos se hace compatible con los retos
ambientales o sociales ligados al im-
1. Identificar, comprender y aceptar la exis-
tencia de riesgos distintos al financiero.
Riesgos de los que ni las personas ni
Netflix o Marvel). pacto de la propia actividad. los resultados de sus empresas pue-
Tras la pandemia, se están produ- den desentenderse.

2. Innovar en los modelos de negocio. Esto

plantea dos desafíos simultáneos:
el reenfoque de los modelos de negocio
ciendo dos efectos a nivel de dirección
general:
2. Lograr gestionar los riesgos y aprovechar
las oportunidades que ofrecen los
ya existentes en la empresa y el desa- • La sensación de que esta transfor- grandes temas que aborda la sosteni-
rrollo de modelos de negocio digitales. mación va más rápido de lo que se bilidad:
preveía.
La sostenibilidad • Cambio climático y oportunidades
La sostenibilidad se puede definir co- • El hecho de que la mayoría de los al- medioambientales.
mo “aquellas actividades corporativas tos directivos apoyan los objetivos de • Recursos, contaminación y dese-
que mantienen o mejoran la capaci- sostenibilidad; pero, aunque recono- chos.
dad de la empresa de crear valor en el cen que necesitan hacer más, no tie- • Derechos humanos. —>
26| Harvard Deusto Business Review

—> • Responsabilidad sobre el producto productividad en el nuevo escenario

o el servicio. LAS INNOVACIONES LLEVADAS que surge.
• Grupos de interés o stakeholders.
• Gobierno y comportamiento corpo-
A CABO POR LOS EQUIPOS El impulso de la innovación
rativo. DIRECTIVOS DURANTE LO PEOR DE La innovación es “todo cambio, basa-

LA PANDEMIA, PARA MANTENER EN do en el conocimiento, que genera va-

2
2. DESAFÍOS A NIVEL lor”, y la mejor vía para el crecimiento
DE ESTRUCTURA DIRECTIVA
La productividad y la innovación son
MARCHA LOS NEGOCIOS DE SUS de una compañía. Si innovar siempre
ha sido importante, en el actual en-
los ejes sobre los que va a girar el mo- EMPRESAS, TIENEN HOY EL torno pos-COVID, en el que las venta-
tor del negocio impulsado por la trans-
formación digital y la sostenibilidad.
POTENCIAL DE AUMENTAR LA jas competitivas son tan inciertas y
fugaces, es imprescindible. La trans-

El impulso de la productividad
PRODUCTIVIDAD EN EL NUEVO formación digital y el mayor peso en la
estrategia de criterios ligados a la sos-
Las competencias directivas juegan ESCENARIO QUE SURGE tenibilidad y a aspectos sociales (di-
un importante papel en la productivi- versidad, condiciones laborales, inte-
dad de las empresas. Hay evidencia reses de las comunidades locales)
de que la calidad de la Dirección está suelen aparejar la necesidad de revi-
fuertemente correlacionada con la sar el modo en que la empresa aborda
productividad, siendo capaz de expli- su mercado y cómo se organiza para
car, aproximadamente, el 25% de las ello, o, dicho en otras palabras, inno-
diferencias en productividad entre var en su modelo de negocio.
compañías7. ¿Qué retos está planteando todo es-
Las innovaciones llevadas a cabo por to a la Dirección General?
los equipos directivos durante lo peor
de la pandemia, para mantener en
marcha los negocios de sus empresas,
tienen hoy el potencial de aumentar la
1. cuado,
C ontar con un equipo directivo ade-
que impulse la productivi-
dad y la innovación, pues la calidad
 ¿Cómo va a ser la estrategia empresarial pospandémica? La necesidad de un marco holístico |27

PARA QUE LA CAPACIDAD DE DELEGACIÓN DE TAREAS Y

RESPONSABILIDADES SEA REALMENTE EFECTIVA, ES NECESARIO QUE EXISTA
TOLERANCIA CON LOS ERRORES QUE NO PONGAN EN RIESGO EL NEGOCIO:
UNA DECISIÓN TARDÍA SUELE SER PEOR QUE UNA IMPERFECTA

bidamente planificada. Las empresas vez, les exige una mayor capacidad de
deben tratar de mantener en el futuro delegación. Y para que la capacidad de
la rápida velocidad de respuesta que delegación de tareas y responsabilida-
desarrollaron con éxito, y, para lograr- des sea realmente efectiva es necesario
lo, deberán planificar tanto aspectos que exista tolerancia con los errores
relativos a la capacidad (cómo abordar que no pongan en riesgo el negocio:
posibles cambios esperados en la de- una decisión tardía suele ser peor que
manda) como aspectos relativos a la una imperfecta. El criterio es sencillo:
incorporación de nuevas formas de las empresas que quieran ser más ági-
trabajo que potencien la productividad les deberán incentivar a sus emplea-
y el bienestar de los empleados. dos a estar dispuestos a actuar.

Las nuevas formas de trabajar

Aunque el teletrabajo ya se había ini-
ciado tímidamente un tiempo antes,
2. Cómo obtener el mejor aprovechamiento
de la oficina física y de las nuevas formas
de trabajo sin que se resienta la organización.
es poco probable que el nivel de adop- La Dirección General deberá:
en la Dirección es fuente de ventaja ción que se produjo durante el contex-
competitiva. to de la COVID-19 se mantenga en el • Establecer los criterios para que el
futuro. A pesar de que se estima que equipo directivo pueda decidir cuán-

2.Tener un modelo organizativo ágil,

una estructura capaz de adaptarse
a los requerimientos de la innovación.
del 20% al 25% (el 18% en España) de
la fuerza laboral en las economías
avanzadas podría trabajar en remoto
do requerir la presencia física (¿cuán-
tos días?, ¿cuáles?...) y con qué fre-
cuencia deben tener lugar reuniones
sin perder efectividad8, lo más proba- en persona.

3.Buscar la forma de adaptar la estruc-

tura directiva y de toda la empresa a
los requerimientos de la automatiza-
ble es que el futuro de las empresas
sea híbrido, aunque con más personas
trabajando más días desde casa.
• Tomar decisiones en relación con las
infraestructuras físicas del trabajo.
ción, digitalización y otras tecnologías: ¿Qué retos está planteando todo es- En definitiva: ¿cómo trabajarán las
¿renovar o formar? to a la Dirección General? personas? ¿Cuánto espacio será ne-
cesario? ¿Qué inversiones y desin-

3
3. DESAFÍOS A NIVEL
DE SISTEMAS DE DIRECCIÓN 1. Acelerar y delegar el proceso de toma de
decisiones. La pandemia demostró
versiones implica?

La agilidad
Durante la eclosión de la pandemia,
que es posible tomar decisiones más
rápido sin arruinar el negocio. En la
práctica, esto significa que hay menos
3. Desarrollar una cultura eficaz. Una cul-
tura que venza las resistencias in-
ternas y ayude a adaptar la empresa
las empresas reaccionaron rápidamen- reuniones y menos decisores en cada al entorno pospandemia. Esto implica
te instaurando el teletrabajo, siempre reunión, los documentos de prepara- fomentar una cultura empresarial en
que fuese posible, y adoptando proce- ción son más cortos y se incrementa la la que primen:
sos que permitían la toma de decisio- frecuencia de las decisiones. También
nes con sorprendente velocidad. significa que, tal y como se ha compro- • La orientación externa frente a la in-
La agilidad también está siendo una bado, muchas decisiones no críticas terna.
característica básica del escenario pueden ser delegadas. Esto permite a • La delegación sobre el control.
pos-COVID, con una diferencia impor- la Alta Dirección dedicar más tiempo y • La audacia frente al miedo al error.
tante: ya no es improvisada, como lo atención a aquellos asuntos que solo • La acción sobre la planificación.
tuvo que ser en la pandemia, sino de- pueden y deben hacer ellos. Pero, a la • La colaboración frente a los silos. —>
28| Harvard Deusto Business Review

4
—> 4. DESAFÍOS A NIVEL DE los riesgos externos debe formar parte para la Alta Dirección que ayuda a
CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL de su agenda. diagnosticar la situación actual de una
Durante la pandemia se produjo una ¿Qué retos está planteando todo es- empresa y a promover el desarrollo de
colaboración más sólida entre la Direc- to a la Dirección General? estrategias adecuadas hacia un futuro
ción, en particular, el máximo ejecuti- El director general tiene la respon- mejor. Al dividir los temas relevantes
vo, y los consejeros. Además, se imple- sabilidad de ayudar al consejo a ser en cuatro grandes áreas a las que diri-
mentaron nuevos procesos en el eficaz en la aportación de valor al ne- gir la atención, los directivos son capa-
funcionamiento de los consejos, se pu- gocio y en la proyección de la empresa ces de apreciar más lúcidamente la
so foco en la resiliencia, y sus miem- a largo plazo. En este sentido, tiene complejidad a la que se enfrentan en
bros dedicaron más tiempo de trabajo. ante sí tres retos: los negocios de hoy en día y de generar
Aunque todavía no está claro cuál de las preguntas relevantes que les lleva-
los cambios seguirá ganando impulso,
es muy probable que tanto el contenido
de la agenda de los consejos de admi-
1. Promover una agenda del consejo con vi-
sión de futuro, que incluya temas co-
mo pueden ser:
rán a cursos de acción efectivos.
La Política de Empresa trata, por
tanto, de aproximarse al fenómeno del
nistración como sus funciones y com- gobierno de una compañía desde un
posición puedan variar sustancialmen- • La sostenibilidad. marco integral, con foco en las perso-
te en el futuro próximo. • La digitalización. nas, frente a “herramientas” o “mana-
• Las capacidades de los empleados. gement tools” que suelen estar poco
Una mayor exigencia • Los riesgos. relacionadas y que tienden a diluir la
Actualmente hay una mayor exigencia necesaria perspectiva de conjunto de
en el compromiso de los consejeros,
en el contenido de sus funciones, así
como en una composición del consejo
2. Mejorar la colaboración. Debe desarro-
llar con el presidente del consejo y
los consejeros una relación que impul-
la Dirección al más alto nivel.
Como todos los modelos, el de Políti-
ca de Empresa representa una simpli-
que responda a las verdaderas necesi- se la colaboración entre los miembros ficación de una realidad mucho más ri-
dades de la compañía. Factores como del consejo y del Comité de Dirección. ca. En un mundo complejo como el de
el incremento en el número de conse- la práctica de la Dirección no existen
jeros independientes y la apuesta por
una mayor diversidad, a nivel de géne-
ro y de perfiles profesionales y nacio-
3. Buscar una adecuada composición del
consejo. Para ello, debe aportar su-
gerencias en relación con la conve-
los modelos perfectos. Sin embargo, al-
gunos son más útiles que otros.•

nalidades, van ganando importancia niencia de incorporar diversidad al

en todos los países, y en España en consejo, así como ciertos conocimien-
particular, a partir de iniciativas como tos o experiencias (en sectores, gestión
las recomendaciones incluidas en la de crisis, funciones, geografías, fases REFERENCIAS
última revisión del Código de Buen de crecimiento, etc.) que enriquecerán 1. Andrews, K. R. The Concept of Corporate
Gobierno de las sociedades cotizadas. y reforzarán el apoyo al negocio. Strategy. Irwin Ed., 1987.

2. Un ejemplo es Antonio Valero, académico,

El control de riesgos externos COMENTARIOS FINALES ingeniero, directivo español y fundador de
La situación vivida ha cambiado nues- En el ámbito de las conferencias aca- IESE Business School. Junto con profesores
como José Luis Lucas, aumentó la amplitud
tra percepción de los riesgos en cuan- démicas sobre Alta Dirección y gobier-
del marco de la política de empresa y lo
to a su probabilidad de ocurrencia e no corporativo, se hace cada vez más difundió por escuelas de negocios de refe-
impacto. La empresa, con toda seguri- referencia al término “complejidad”, y rencia en Europa y América Latina.
dad, más pronto o más tarde, va a su- a que los altos directivos, incluso los 3. Valero, A. y Lucas, J. L. Política de Empresa.
frir una crisis grave, derivada de ries- consejeros, tienen que empezar a for- El gobierno de la empresa de negocios (8.ª
gos externos (aquellos riesgos sobre marse en este tema, una materia que, ed.). EUNSA, 2011.
los que no se tiene ninguna capacidad en general, no está incluida en la ma- 4. Krockow, E. M. “How Many Decisions Do
de influir, como, por ejemplo, una cri- yoría de los programas de educación We Make Each Day?”. Psychology Today,
septiembre de 2018.
sis económica global, un desastre na- en gestión empresarial. El uso de en-
tural, una epidemia…). Lo realmente foques como el modelo de Política de 5. Fontrodona, J. y Muller, P. “Horizonte ESG”.
importante para las compañías y sus Empresa supone adentrarse en terre- Cuadernos de la Cátedra CaixaBank de
Sostenibilidad e Impacto Social, n.º 49, abril
consejos no es intentar predecir la nos sólidos, ya que, en comparación de 2021. IESE Business School. Universidad
causa de los acontecimientos inespe- con muchos otros enfoques, permite de Navarra.
rados, sino concentrarse en reducir su abarcar más perspectivas que desen-
6. Bain & Company. “Sustainability Is the Next
fragilidad ante los cambios. Los conse- cadenan el pensamiento crítico. Digital”, septiembre de 2020.
jos están asumiendo que la gestión de El enfoque de Política de Empresa,
7. Bloom, N., Sadun, R. y Van Reenen, J. “Ma-
que tiene sus raíces en la Harvard Bu-
nagement as a Technology?” (n.º w22327).
siness School de los años 50, y que ha National Bureau of Economic Research, 2016.
sido desarrollado en Europa por acadé-
8. McKinsey. “What’s next for consumers, wor-
“¿Cómo va a ser la estrategia empresarial pos- micos de importantes escuelas de ne- kers, and companies in the post-COVID-19
pandémica? La necesidad de un marco holístico”, gocios, constituye un marco holístico y, recovery”, mayo de 2021.
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30| Harvard Deusto Business Review

Sumando ideas

EL GRAN RETO DE
LA CIBERSEGURIDAD:
¿ESTÁ TU EMPRESA PROTEGIDA?
En un entorno en el que la digitalización está presente en prácticamente todos
los ámbitos de nuestra vida, el riesgo de sufrir un ciberataque es casi ineludible.
Teniendo en cuenta que es imposible estar 100% protegido ante este tipo de
amenazas, ¿qué actitud, medidas y procedimientos deberían adoptar las empresas
–y las personas, a título individual– para minimizar el peligro?
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |31

LA CIBERSEGURIDAD EN LA AGENDA
DE LA ALTA DIRECCIÓN
JAVIER ZAMORA
Profesor ordinario de la Práctica de la
Dirección y director del Departamento
de Sistemas de Información de IESE
Business School

L a que fuera CEO de

la compañía de se-
guros Lloyd’s, Inga
Beale, declaró en la
Conferencia de Da-
vos de 2017 que en
el mundo había dos tipos de
compañías: las que habían su-
frido un ciberataque y lo sa-
bían y las que habían sufrido
uno y no lo sabían. En estos
últimos años, con el aumento
de la densidad digital, la su-
perficie de ataque de las orga-
nizaciones ha crecido conside-
rablemente al diluirse las
fronteras entre el mundo físico
y el digital. Un hecho que se los ciberataques más frecuen-
refleja constantemente en noti- tes son ataques de ransom-
En estos últimos años, con el aumento
cias de ataques a compañías, ware, donde se encriptan los de la densidad digital, la superficie de
universidades, hospitales e in- datos alojados en los ordena-
fraestructuras críticas. dores de la compañía, recla-
ataque de las organizaciones ha crecido
Esta situación se ha agrava- mando un rescate monetario considerablemente al diluirse las fronteras
do con la pandemia de la CO- para obtener la clave de desen-
VID-19, donde el teletrabajo se criptación. En 2020, a nivel
entre el mundo físico y el digital
ha convertido en una práctica mundial, se contabilizaron, se-
habitual en muchas organiza- gún Statista, más de trescien-
ciones. Últimamente, uno de tos millones de este tipo de —>
32| Harvard Deusto Business Review

—> ataques. Ese mismo año, solo

en Estados Unidos, supusieron
más de trescientos cincuenta
millones de dólares en pagos
de rescate, según un informe
de The Institute for Security
and Technology.
Desgraciadamente, el ciber-
crimen se ha convertido en
una industria en sí misma. Por
ejemplo, en los ataques ran-
somware suelen intervenir dos
organizaciones criminales: una
primera, que se dedica a robar
credenciales de acceso me-
diante la infección de ordena-
dores con virus troyanos u
otras técnicas de suplantación
de identidad, y otra que, poste-
riormente, compra estas cre-
denciales robadas en subastas
en la web oscura para, luego,
desplegar el ataque de encrip-
tación y gestionar el cobro del
rescate en criptomonedas.
Esta industrialización del ci-
bercrimen lleva pareja una alta
sofisticación tecnológica que re-
quiere un gran esfuerzo por

Esta industrialización del cibercrimen algunas lecciones de utilidad y formación de la organiza-

para la Alta Dirección: ción en lo relativo a la ciber-
lleva pareja una alta sofisticación seguridad.
tecnológica que requiere un gran esfuerzo 1. MITIGACIÓN
DE RIESGOS • Tercera etapa. Detectar rápi-
por parte de los departamentos de Es imposible protegerse al damente que se ha producido
Sistemas, con el fin de minimizar los 100% ante un ciberataque, pe- una intrusión mediante la
ro se pueden mitigar los ries- monitorización continua de
efectos de los ciberataques gos si estamos preparados an- los sistemas de información
tes de que este ocurra. Para de la organización que detec-
ello, podemos seguir algún fra- ten anomalías o situaciones
parte de los departamentos de mework de seguridad, como el que puedan indicar que se ha
Sistemas, con el fin de minimi- que propone el National Insti- producido un ciberataque.
zar los efectos de los ciberata- tute of Standards and Techno-
ques. Sin embargo, el impacto logy (NIST), con cinco etapas • Cuarta etapa. Responder al ci-
de un ciberataque en la propia bien diferenciadas. berataque. Esta es una etapa
continuidad del negocio, así co- crítica, donde hay que evitar
mo el riesgo reputacional y las • Primera etapa. Identificar algunos errores. Por ejemplo,
derivadas legales, hace que la aquellos activos críticos de la en la mayoría de los casos no
ciberseguridad no se reduzca a organización y evaluar el es aconsejable desconectar
un tema que se pueda delegar riesgo que supondría para la completamente todos los sis-
exclusivamente a las funciones continuidad del negocio si es- temas de la organización, ya
tecnológicas de la organización tos se comprometieran como que, en la medida de lo posi-
y que se deba incluir en la resultado de un ciberataque. ble, hay que preservar la con-
agenda de la Alta Dirección. tinuidad del negocio. Por otro
Tras haber analizado varias • Segunda etapa. Proteger di- lado, hay que evitar hacer
organizaciones que han sufrido chos activos mediante tecno- muchos cambios en los siste-
ciberataques, podemos extraer logía, políticas de seguridad mas de información una vez
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |33

El eslabón más débil en la mayoría

de los ciberataques son los propios
trabajadores, que, normalmente por
descuido en el uso de los sistemas
de información, dejan una puerta
abierta a la intrusión

en distintas dimensiones de la
organización, es recomendable
que el responsable de seguri-
dad (CISO) reporte directamen-
te a la Alta Dirección y no ten-
ga dependencia jerárquica del
CIO. Aunque, lógicamente,
ambos roles deben trabajar es-
trechamente para implantar
las políticas de seguridad ade-
cuadas en los sistemas de in-
formación de la organización.

3. CULTURA
DE SEGURIDAD
El eslabón más débil en la ma-
yoría de los ciberataques son
que el ciberataque ha ocurri- que realizar un análisis fo- los propios trabajadores, que,
do, ya que podría impedir rense del ciberataque (infor- normalmente por descuido en
realizar un análisis forense mación exfiltrada o compro- el uso de los sistemas de infor-
para conocer el alcance de lo metida, por ejemplo), asegu- mación, dejan una puerta
que realmente ha pasado. rarse de que la intrusión ha abierta a la intrusión. Por este
Tampoco es el momento ade- finalizado y realizar todas las motivo, es fundamental pro-
cuado de buscar culpables acciones necesarias para re- mover una cultura de seguri-
dentro de la organización, ya cuperar el estado antes del dad en toda la organización
que nos haría perder el foco ciberataque (como el uso de mediante la formación en las
de la resolución del problema. los sistemas de backup) y evi- buenas prácticas de cibersegu-
Asimismo, es importante te- tar que un incidente similar ridad.
ner definido de antemano un vuelva a producirse (em-
protocolo de actuación en ca- pleando antivirus y/o siste- Por todo lo anterior, la Alta
so de ciberataque que especi- mas EDR que monitorizan Dirección debe asumir la res-
fique claramente los equipos activamente las infraestruc- ponsabilidad última de la ci-
de respuesta, compuesto por turas y dispositivos de una berseguridad, mediante la in-
las personadas adecuadas organización). clusión de esta en la estrategia
de negocio (impacto reputa- de la organización, promovien-
cional, ventas, operaciones, 2. SEPARACIÓN do una cultura de seguridad,
etc.), tecnología (mejoras y ac- DE FUNCIONES desarrollando productos y ser-
tualizaciones necesarias), le- Es responsabilidad del CIO vicios bajo el principio de segu-
gal (informar a la agencia de que la organización posea unos ro por diseño e implantando
protección de datos) y comu- sistemas de información mo- políticas y gobernanza condu-
nicación (clientes, accionis- dernos que hagan que sea más centes a la mitigación del ries-
tas, proveedores, etc.). resiliente ante un mismo cibe- go; ya que de todo ello depen-
rataque. den la continuidad del negocio
• Quinta etapa. Consiste en re- Por otra parte, como la ciber- y la reputación de la organiza-
cuperar. Es donde se tiene seguridad tiene implicaciones ción.
34| Harvard Deusto Business Review

EL ESLABÓN MÁS DÉBIL:

EL FACTOR HUMANO
MARCO A. PEÑA
Director de Sistemas de Información y
profesor asociado del Departamento de
Operaciones de EADA Business School

Q ue la ciberseguri-
dad es un reto en
las organizaciones
no es una nove-
dad, y menos a la
vista de los casos
que, de forma periódica, apare-
cen en los medios. Interrupcio-
nes de servicio, fugas de datos,
que establecen una especie de
compliance interno en la mate-
ria. Eventualmente, se dispone
de sistemas de gestión de la
seguridad de la información en
base a normas certificables por
terceros (como puede ser la
ISO 27001). Y, recientemente,
hemos incorporado también
robo de propiedad intelectual, los seguros de ciberriesgo al
extorsión, suplantación de arsenal de protección.
identidad, entre otras causas, Sea como sea, ninguna orga- personas interactúan con sis-
provocan cuantiosas pérdidas nización está 100% a salvo. Es temas de terceros, partners y
económicas y menoscaban la más, estar “a salvo” hoy no ga- todo tipo de agentes externos.
confianza de los stakeholders. rantiza estarlo mañana, y de Es una compleja cadena de
Para protegerse de potencia- ahí el reto: tenemos que acos- transmisión que, cuando se
les ciberataques, quien más tumbrarnos a convivir con el trata de ciberprotegerla, no po-
quien menos dispone de una riesgo, a gestionarlo de forma demos centrarnos únicamente
batería de soluciones técnicas: continuada y a prepararnos en una dimensión. Sin embar-
firewall, antimalware, segmen- para el caso en que este se ma- go, existe una dimensión que
tación de redes, etc. En mu- terialice. no siempre se toma en sufi-
chos casos, se aplican planes Lo que de ningún modo po- ciente consideración, y de eso
de auditoría que analizan los demos asumir es que el cibe- vamos a hablar.
sistemas de información, e in- rriesgo es una mera cuestión
cluso se simulan ataques (pen- técnica. Para que una organi- EL ESLABÓN MÁS DÉBIL
testing) para comprobar la zación funcione se precisan Como se suele decir, una cade-
robustez de las medidas de procesos. Estos se apoyan en na es tan fuerte como su esla-
protección. En algunos casos sistemas de información (entre bón más débil, y, en el caso de
se dispone de políticas y proce- otros), los cuales son usados la ciberseguridad, el eslabón
dimientos (gestión de accesos, por personas que gestionan más débil es el factor humano1.
política de contraseñas, políti- datos, información y conoci- Algunos estudios revelan
ca de copia de seguridad…) miento. Y tanto sistemas como que cerca del 60% de casos de
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |35

Estar "a salvo" hoy no garantiza

estarlo mañana, y de ahí el reto:
tenemos que acostumbrarnos a
convivir con el riesgo, a gestionarlo
de forma continuada y a
prepararnos para el caso en que
este se materialice

explotarlos. La amabilidad es
uno de dichos rasgos que pue-
de explotarse de innumerables
formas, ya que incita a la inte-
racción, a ayudar, a dar res-
puestas, y, por tanto, facilita la
obtención de información. La
curiosidad, la credulidad o la
ingenuidad pueden ser aprove-
chadas para llevar a cabo ata-
ques de phishing o difundir
malware, por ejemplo. Pero un
atacante puede sacar provecho
también de la desatención, la
éxito de un ciberincidente in- accesos a sistemas, etc.) y, en- negligencia o el desconoci-
volucra acciones humanas (vo- tre ellos, a los propios datos e miento de los usuarios.
luntarias o no), como en el información del negocio, o al
phishing, por ejemplo2. Otras conocimiento interno sobre su DE OBJETIVO A PRIMERA
estadísticas afirman que el funcionamiento. LÍNEA DE DEFENSA:
98% de los ciberataques se Así pues, ¿dónde se encuen- 'FIREWALL' HUMANO
apoya en el factor humano y tran las vulnerabilidades hu- Las contramedidas técnicas
técnicas de ingeniería social3. manas? Pues en nuestra pro- (firewall, antimalware, dere-
Estos datos subrayan que las pia naturaleza, en nuestros chos de acceso, etc.) no suelen
“vulnerabilidades humanas” rasgos de personalidad y ca- ser suficiente defensa contra
ayudan a los atacantes a obte- rácter, en el puesto/rol que un ataque de ingeniería social.
ner acceso a los sistemas, a ocupamos en la organización, De hecho, el desconocimiento
propagar malware, a explotar en las situaciones a las que o una falsa sensación de segu-
vulnerabilidades de los siste- nos enfrentamos en el día a ridad apoyada en tales contra-
mas de información, etc. día, etc. medidas pueden llevar a un
Las personas constituyen re- La ingeniería social seleccio- usuario a abrir enlaces o ar-
cursos útiles para los ciberata- na los objetivos identificando y chivos adjuntos en correos
cantes porque tienen acceso analizando los rasgos huma- electrónicos sospechosos, por-
directo a los activos de la orga- nos, comportamientos, habili- que cree que el antimalware
nización (dispositivos hard- dades o conocimientos, para detectará cualquier código y/o
ware, aplicaciones y software, luego crear situaciones para acciones maliciosas. —>
36| Harvard Deusto Business Review

—> Por el contrario, un usuario que puedan actuar lo antes po- podría recordar a los usuarios
consciente de los riesgos de se- sible en caso necesario, se lo fundamental de lo que
guridad puede prevenir, detec- compartan lecciones aprendi- aprendieron durante las capa-
tar y reportar eventos e inci- das, etc. citaciones previas, o se les
dentes de seguridad como el podría proporcionar alguna ex-
del ejemplo. Así pues, es preci- ‘AWARENESS & TRAINING' periencia práctica, como com-
so convertir a los usuarios en Todo lo anterior no es posible partir con ellos los resultados
una especie de “firewall huma- sin una adecuada información de una campaña de phishing
no”. Para ello, la única solu- y capacitación, ya que la falta puesta en marcha semanas
ción efectiva pasa por mejorar de conciencia sobre los riesgos antes. Todo suma.
su conciencia sobre la seguri- de un ciberataque puede estar
dad, sensibilizarlos sobre el te- relacionada con no saber per- CONCLUSIÓN
ma y proporcionales mecanis- cibir una amenaza o con no sa- Como organización, no tiene
mos de autoprotección que ber qué hacer al respecto. mucho sentido juzgar severa-
redundarán en la protección En el nivel más básico, una mente a un empleado que ha
global de la organización. organización debe hacer que sido víctima de un ciberataque.
Si abundamos más en este sus empleados sean conscien- Todos podemos serlo. Es mu-
enfoque, un usuario que en- tes del código de conducta y de cho más efectivo centrarse en
tiende el negocio, la misión, la las políticas y procedimientos ayudarle a mejorar su concien-
cultura y las operaciones de relevantes para la ciberseguri- cia sobre el tema, proporcio-
una organización puede ser ca- dad, pero no puede detenerse narle herramientas y compar-
paz de percibir amenazas que ahí. Sin entrar en detalles so- tir la experiencia con el resto
bre contenidos concretos, pero de la empresa para evitar que
sin perder de vista el factor hu- vuelva a producirse o, al me-
mano al que venimos aludien- nos, minimizar los efectos.
do, una adecuada capacitación Sin excluir las necesarias in-
Una adecuada capacitación en en ciberseguridad debería versiones en contramedidas de
ciberseguridad debería adaptarse al adaptarse al público objetivo, carácter técnico y organizativo,
teniendo en cuenta sus dife- lo que sin duda será más efec-
público objetivo, teniendo en cuenta sus rentes roles, responsabilida- tivo a largo plazo será generar
diferentes roles, responsabilidades, des, situaciones laborales, mo- una cultura de la ciberseguri-
tivaciones, etc. Por lo tanto, los dad entre todos los integrantes
situaciones laborales, motivaciones, etc. materiales empleados deberían de la organización. Los em-
personalizarse, al menos, aten- pleados, a todos los niveles,
diendo a tipologías de usua- deben entender que tienen de-
rios. Por ejemplo: usuarios de beres y responsabilidades en
la tecnología podría no identifi- administración que trabajan relación al manejo y protección
car nunca. Para tener éxito en con información financiera; de la información, ya que son
este sentido, todos los usua- usuarios que tienen derechos pieza clave en el entramado
rios de la organización deben privilegiados, como adminis- que hace que una organización
verse a sí mismos como miem- tradores de TI; usuarios que se alcance su potencial con un
bros integrantes del equipo de comunican a menudo con nivel de riesgo controlado.
ciberseguridad y entender có- agentes externos, como depar-
mo sus acciones pueden afec- tamentos de marketing o co-
tar a la seguridad de los acti- municación, atención al cliente
vos de información de su o recepción; nuevos emplea-
organización. Es decir, es pre- dos, etc.
ciso incorporar criterios de se- Como la capacitación no de-
guridad en sus tareas, pero no be ser flor de un día, el uso de REFERENCIAS
como un trabajo extra, sino co- pósteres o salvapantallas sobre 1. Mitnick, K. D. y Simon, W. L. The
mo parte integral del propio normas de seguridad de la in- Art of Deception: Controlling the
Human Element of Security. Wiley,
trabajo. formación, blogs, concursos,
2003.
Para acabar este punto, etc., pueden ayudar a mante-
quiero destacar que convendrá ner alerta a todos los integran- 2. Verizon. 2021 Data Breach Investi-
gations Report (DBIR), 2021 (www.
establecer también mecanis- tes de la organización. verizon.com).
mos y canales de comunica- Todo ello puede complemen-
ción para que los incidentes, tarse con eventos específicos a 3. PurpleSec. “2021 Cyber Security
Statistics: The Ultimate List of
potenciales o no, se pongan en lo largo del año, como, por Stats, Data and Trends”, 2021
conocimiento de las personas y ejemplo, la “Semana de la Ci- (https://purplesec.us).
equipos convenientes, para berseguridad”. Durante ella se
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |37

EL 'MACHINE LEARNING'
EN LA CIBERSEGURIDAD
MARC TORRENS
Profesor titular del Departamento de
Operaciones, Innovación y Data Science
en Esade Business School

L as empresas se han
digitalizado en los
últimos años, y, co-
mo consecuencia,
la ciberseguridad
en las organizacio-
nes ha pasado a ser un asunto
de vital importancia, indepen-
dientemente de su modelo de
negocio. Y es que la cibersegu-
ridad no solo afecta a las em-
presas en las que su modelo
de negocio radica en los datos,
sino a todas las organizaciones
que hayan digitalizado sus
procesos y operaciones. Es di-
fícil imaginar alguna compañía
que no dependa, de una forma
u otra, de sus sistemas de in-
formación, y, en este sentido, porque permite detectar situa- El fuel del machine learning
la seguridad de esos sistemas ciones excepcionales que son son los datos. De ahí que el
se convierte en una necesidad. sospechosas de ser posibles éxito de las técnicas de ML de-
El aprendizaje automático ataques digitales. Normalmen- penda estrictamente de la cali-
(machine learning –ML–) se ha te, estos sistemas detectan dad de la información (más
convertido en una técnica im- contextos que no son habitua- que de la cantidad). En el caso
prescindible cuando hablamos les y permiten a la organiza- de la ciberseguridad, el objeti-
de preservar la seguridad de ción reaccionar de forma ade- vo es capturar datos de cual-
los sistemas de información, cuada. quier interacción que haya en —>
38| Harvard Deusto Business Review

—> los sistemas de información: datos que llegan a gran veloci- En este contexto, el modelo
computadores, aplicaciones, dad. de ML identificaría situaciones
sensores de red, protocolos, IBM estimó que el 90% de anómalas “con cierta probabi-
etc. Estas interacciones pue- los datos capturados en las lidad” de vulnerabilidad. Na-
den ser internas o externas, y empresas no son explotados turalmente, estos modelos tie-
pueden afectar a cualquier dis- de ninguna forma. Es lo que nen errores; es decir, puede
positivo conectado a los siste- se llama dark data (datos os- haber situaciones de vulnera-
mas de la organización. curos). En muchas organiza- bilidad no detectadas (falso
Las técnicas de ML aplicadas ciones, una gran parte de es- negativo) o situaciones nor-
a la ciberseguridad consisten tos datos se almacena por males detectadas como vulne-
en detectar patrones no habi- razones regulatorias, pero rables (falso positivo). En
tuales, que son el indicio de nunca es analizada. Y estos cualquier caso, siempre hay
sospecha de ciberataques, con- son los datos que resultan úti- que analizar estos modelos co-
siderando los datos que mode- les para que el ML pueda de- mo una ayuda a la detección
lan las interacciones en los sis- tectar posibles situaciones de de ciberataques, conociendo
temas de información. Para ataques digitales. que habrá siempre un margen
ello hay que almacenar, orga- Otro factor a tener en cuenta de error.
nizar y gestionar datos no solo es que el coste de almacenaje y
relacionados con ataques ci-
bernéticos, sino también de si-
tuaciones normales. Con toda
gestión de grandes cantidades
de datos se ha reducido drásti-
camente en la última década.
2. Aprendizaje no supervisado
('unsupervised learning'). El
aprendizaje automático en ci-
esta información, las técnicas El cloud computing (computa- berseguridad no necesita un
ción en la nube) es nuestro conjunto de situaciones eti-
aliado para almacenar y digerir quetadas, como en el caso del
el dark data de una empresa. aprendizaje supervisado. Estas
El aprendizaje automático ('machine Básicamente, esta herramienta técnicas son capaces de identi-
nos permite delegar la arqui- ficar situaciones que son dife-
learning') se ha convertido en una tectura (compleja y costosa) a rentes de la mayoría de los ca-
técnica imprescindible cuando un tercer proveedor. sos y que son candidatas para
analizar vulnerabilidades del
hablamos de preservar la seguridad DEL DATO AL sistema.
de los sistemas de información, APRENDIZAJE
Una vez que la organización En la práctica, los dos tipos
porque permite detectar situaciones tiene a su disposición esos da- de aprendizaje se pueden
excepcionales que son sospechosas tos que describen las interac- combinar, incrementando su
ciones entre las diferentes en- efectividad. Normalmente, el
de ser posibles ataques digitales tidades de los sistemas de aprendizaje no supervisado
información, está preparada puede utilizarse para clasifi-
para aplicar técnicas de ML car situaciones (en “normales”
para la detección de vulnerabi- o “vulnerables”), y luego utili-
de ML “aprenden” a detectar lidades. Hay, básicamente, zar estos casos etiquetados
situaciones anómalas en los dos enfoques en el ML para la para un aprendizaje supervi-
sistemas, analizando posibles ciberseguridad: sado.
vulnerabilidades en los siste- En cualquier caso, el machi-
mas de información de las em-
presas.
Pero el verdadero desafío no
1.Aprendizaje supervisado ('su-
pervised learning'). Aquí, las
técnicas requieren un conjunto
ne learning, tanto aplicado a la
ciberseguridad como en cual-
quier otro ámbito, es una cien-
está tan relacionado con las de ejemplos de diferentes si- cia experimental y requiere
técnicas de ML utilizadas co- tuaciones, clasificadas en si- una constante revisión. Esto
mo con la gestión del dato. tuaciones corrientes y situa- es debido a que las situaciones
Esos datos que caracterizan lo ciones anómalas. En este caso, y los posibles ataques digitales
que está pasando en los siste- el modelo resultante es un cla- cambian y evolucionan. Ello
mas de información llegan en sificador que identifica qué si- implica que estas prácticas re-
gran volumen y velocidad. Y es tuaciones son posibles vulne- quieran la constante recopila-
por ese motivo que el ML en ci- rabilidades del sistema. La ción de datos y actualizaciones
berseguridad es más un tema dificultad radica en construir de los modelos, tanto los su-
de ingeniería de datos que de ese conjunto de situaciones pervisados como los no super-
data science. En otras pala- anómalas, para que el algorit- visados.
bras, la dificultad está en ges- mo aprenda a clasificar la in-
tionar grandes volúmenes de formación correctamente.
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |39

CIBERSEGURIDAD POR DISEÑO:

¿ES LA CIBERSEGURIDAD LA NUEVA CALIDAD?
EDUVIGIS ORTIZ
Presidenta y fundadora de
Women4Cyber Spain y Strategic
Alliances Leader de SAS

D esde hace algunos

años, al observar
cómo las empresas
han ido incremen-
tando el valor que
le dan a la seguri-
dad de su información, se ex-
perimenta un curioso déjà vu.
El modo en que se está asu-
miendo lentamente el valor in-
trínseco de la ciberseguridad
tiene muchas similitudes con
la integración del concepto de
calidad en las organizaciones a
partir de la segunda mitad del
siglo XX. un paso necesario, pero no ur- El modo en que se está asumiendo
El paralelismo es obvio si gente, y, por supuesto, de un
partimos de la base de que gasto más que de una inver- lentamente el valor intrínseco de la
ambas disciplinas nacieron en sión. ciberseguridad tiene muchas similitudes
una época donde la industria El resurgir de Japón tras la
debía adaptarse a nuevas rea- II Guerra Mundial gracias a las con la integración del concepto de calidad
lidades, y, sin embargo, eran ideas de Deming sobre el con-
observadas de una forma casi trol estadístico de procesos y la
en las organizaciones a partir de la
conceptual: con el convenci- calidad demostró los importan- segunda mitad del siglo XX
miento de que se trataba de tes beneficios que conllevaba —>
40| Harvard Deusto Business Review

—> esta inversión. Y los argumen-

tos de otro de los denominados
“padres de la calidad”, Philip
B. Crosby, pueden aplicarse
perfectamente al actual abor-
daje de la ciberseguridad: la
necesidad de la involucración
de la Dirección y el coste deri-
vado de no prestarle la aten-
ción debida.
Hoy nadie duda de que el es-
tablecimiento de un sistema de
gestión de la calidad es esen-
cial para que una empresa
pueda desarrollar su actividad
con éxito, pero la ciberseguri-
dad se encuentra en un estado
mucho más primigenio: más
justificada por imposiciones
normativas y contemplada co-
mo un gasto más que como
una inversión.

ACELERADORES DE
LA ADOPCIÓN DE LA
CIBERSEGURIDAD
En Estados Unidos, las leyes
SOX, Basilea o HIPAA fueron
pioneras para el establecimien-
to de políticas regulatorias que
garantizaran una efectiva pro-

Según la ONU, desde el comienzo de la

pandemia, el cibercrimen ha aumentado
estamos todos de acuerdo en
que no ha sido suficiente, y por
ello han tenido que suceder
2. La pandemia ha obligado a
que se digitalicen las em-
presas a marchas forzadas y se
un 600% y se produce un ciberataque dos eventos relevantes que han implante el teletrabajo de for-
sido aceleradores de la adop- ma acelerada, aumentando la
cada 39 segundos. Esta situación ha hecho ción de la ciberseguridad como superficie de riesgo de las em-
un pilar de la vida digital: presas. Se ha duplicado el por-
aún más patente la necesidad de contar centaje de ocupados que tra-
con una estrategia de ciberseguridad
transversal que involucre a todos los 1. La aprobación del Reglamento
General de Protección de Datos
(RGPD), directiva europea de
bajan desde su domicilio más
de la mitad de los días (del 5%
en 2019 al 11% en 2020, y si-
empleados de las empresas protección de datos, en aplica- gue estable).
ción desde mayo de 2018, que Según la ONU, desde el co-
conlleva multas millonarias mienzo de la pandemia, el ci-
para las empresas que no bercrimen ha aumentado un
tección de la información. En acrediten haber tomado las 600% y se produce un cibera-
España, el desarrollo, primero, medidas necesarias para evi- taque cada 39 segundos. Esta
de la LORTAD (Ley Orgánica tar brechas de datos sensibles situación ha hecho aún más
De Regulación Del Tratamiento (hasta un máximo de veinte patente la necesidad de contar
Automatizado De Los Datos De millones de euros), fue un hito con una estrategia de ciberse-
Carácter Personal) y, posterior- importante que aumentó el in- guridad transversal que invo-
mente, de la LOPD (Protección terés por la ciberseguridad, lucre a todos los empleados de
de Datos de Carácter Personal) ante la posibilidad de que una las empresas. Y es que está de-
ha sido clave para que las or- penalización de gran calibre mostrado que el factor huma-
ganizaciones abrazaran de ini- produzca un impacto tangible no es clave en la prevención de
cio este compromiso. Aunque en el negocio. ciberataques: un mantra que
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |41

un marco de ciberseguridad
por diseño: todos los progra-
mas, aplicaciones, desarrollos
de software y soluciones de
negocio que se utilicen deben
llevar incorporada la ciberse-
guridad.
La rápida adaptación a las
nuevas realidades tecnológicas
es, cada vez con más frecuen-
cia, el pasaporte para garanti-
zar que nuestras empresas si-
gan siendo competitivas a
medio y largo plazo. Pero a sus
múltiples ventajas y a las nue-
vas oportunidades de negocio
que representan se suma un
incremento de la superficie de
riesgo. No en vano, según el

Asumir que la ciberseguridad no solo

es un asunto de primer orden, sino
inherente al buen desempeño de
cualquier organización de nuestro
tiempo, implica un profundo cambio
en la cultura empresarial

se ha generalizado en las orga- bio en la cultura empresarial. último Informe Global de Ries-
nizaciones es que el ser huma- Como el que se produjo con la gos del Foro Económico Mun-
no es el eslabón más débil en calidad en el pasado siglo. dial, los principales peligros a
ciberseguridad; de ahí que sea Hoy, la eclosión de tecnolo- los que nos enfrentamos son
tan importante realizar un gías que ya están asentadas de carácter tecnológico.
cambio cultural para que el en el día a día de muchas em- En este contexto, la nueva fi-
empleado sea y se sienta la pri- presas, como la inteligencia losofía empresarial tiene que
mera línea de defensa en la ci- artificial, la computación en la entender que apostar por la in-
berseguridad de sus compa- nube y la computación cuánti- novación significa apostar por
ñías. ca, y el aumento exponencial la ciberseguridad por diseño, y
de la implantación de otras, que este nuevo escenario em-
LA CIBERSEGURIDAD como el 5G, que habilitará el presarial no es posible si am-
POR DISEÑO Internet de las cosas, todavía bas no van de la mano.
Es, precisamente, la falta de generan muchas dudas sobre Será emocionante ver cómo
elementos tangibles de la in- cómo tienen que protegerse de la ciberseguridad pasa a ser
versión en ciberseguridad lo los ciberdelincuentes. No exis- un acelerador de negocio, in-
que ha propiciado que, duran- te ningún tipo de consenso al corporada en todos los proce-
te tantos años, esta fuera un respecto, lo que exige que la sos de nuestro día a día, al
asunto “de segunda” para los ciberseguridad se replantee igual que ahora nadie se plan-
consejos y comités de Direc- como un valor fundamental tea si la calidad debe ser parte
ción. Asumir que la cibersegu- dentro de las organizaciones. inherente de nuestro negocio,
ridad no solo es un asunto de Es decir, integrado desde el ni si las inversiones que deben
primer orden, sino inherente al origen y asumido como im- hacerse para mantenerla están
buen desempeño de cualquier prescindible por parte de la justificadas.
organización de nuestro tiem- Dirección, tenemos que co-
po, implica un profundo cam- menzar a trabajar dentro de
42| Harvard Deusto Business Review

LA PREVENCIÓN SIGUE
SIENDO LA MEJOR DEFENSA
ROSA DÍAZ
Directora general de INCIBE (Instituto
Nacional de Ciberseguridad)

N adie puede negar

que el escenario
de juego ha cam-
biado en los últi-
mos años. Sin du-
da, vivimos en un
mundo totalmente conectado,
en el que la transformación di-
gital se ha visto notablemente
Hablamos de un proceso que
arrancó hace unas décadas,
pero que en los últimos años
se ha disparado por la norma-
lización del uso del comercio
electrónico y por el teletrabajo.
Si algo nos ha enseñado la
historia es que todo gran avan-
ce conlleva consecuencias pa-
acelerada con la llegada de la ralelas. Así, este contexto ha
pandemia y en el que ya no incrementado lo que se deno-
hay vuelta atrás. mina “superficie de riesgo”; es
decir, a mayor uso de la tecno-
logía, mayor espacio para la
aparición del ciberdelito o las
A mayor uso de la tecnología, mayor ciberamenazas, y, por lo tanto,
una mayor necesidad de ga-
espacio para la aparición del ciberdelito o rantizar la seguridad digital
las ciberamenazas, y, por lo tanto, una para sus usuarios. En otras UN CAMBIO OPERATIVO
palabras, ante un uso más in- Y VITAL
mayor necesidad de garantizar la tensivo de lo digital por parte ¿Hemos hecho bien los deberes
seguridad digital para sus usuarios de las organizaciones, crece la para adaptarnos con la sufi-
necesidad de la ciberseguridad ciente seguridad a este nuevo
para proteger esas prácticas. escenario? ¿Apostamos por la
Por ello, y entre otras acciones, ciberseguridad como un ele-
Las empresas operan cada desarrollar acciones formati- mento vital para garantizar el
día en un entorno más digitali- vas y soluciones tecnológicas éxito de nuestros negocios? La
zado, donde entran en juego será la cuestión más importan- respuesta, sin duda, es afirma-
nuevas tecnologías como la in- tes que tiene que llevar a cabo tiva, pero con matices. Hemos
teligencia artificial o la hiper- cada organización para mitigar de recorrer aún un camino en
conectividad que conlleva el los riesgos en ciberseguridad el que no solo hemos de seguir
5G. Este cambio no es nuevo. asociados a estos avances. mejorando, sino que también
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |43

grada dentro de los servicios

que prestan. No existe la op-
Las empresas, independientemente
ción de no plantearlo así, por de su tamaño y sector, han de asumir
muchas razones.
La primera, para garantizar
que la seguridad digital es ya una capa
la calidad del servicio presta- más que debe estar totalmente integrada
do. Un incidente de cibersegu-
ridad puede anular, parcial o
dentro de los servicios que prestan
totalmente, la actividad de
cualquier compañía, con el
consecuente trastorno tanto
para el usuario como para la
propia marca, por el daño re-
putacional que conlleva. Los
ciberdelincuentes lo saben, y
el incremento de su profesio-
nalización en los últimos años que les ofrece la digitalización.
sitúa en la diana a todas las Y, aquí, la figura de los respon-
empresas que prestan un ser- sables de TI, CISO y profesio-
vicio al cliente, especialmente nales de la ciberseguridad ha
con el cada vez más extendido pasado de ser algo opcional
ransomware (un tipo de ciber- hace unos años a ser funda-
delito por el que los ciberdelin- mental, ahora, en todas las
cuentes restringen el acceso a empresas. Ya sea bien integra-
determinadas partes o archi- dos dentro de la propia estruc-
vos de un sistema operativo in- tura de la compañía, (depen-
fectado previamente y por el diendo de su tamaño) o como
que piden un rescate a cambio un servicio externo necesario
de quitar este bloqueo). más. En todos los casos, su
Por otra parte, no hemos de función deberá estar alineada
olvidar que detrás de cada con los objetivos estratégicos
cliente hay un sinfín de datos principales de cada negocio.
asociados que hemos de prote- Nadie contempla hoy no contar
ger con el máximo esfuerzo. La con profesionales de la conta-
sustracción de esos datos mi- bilidad dentro de su empresa,
naría la credibilidad y la repu- o apoyándola desde un servicio
tación de cualquier empresa, y externo. La ciberseguridad de-
las consecuencias podrían ser be ser planteada al mismo ni-
desastrosas. Y ello sin hablar vel: un área vital para el co-
de que, probablemente, el im- rrecto funcionamiento del
pacto económico asociado se- negocio.
ría enorme. Si en la pandemia se ha
Por ello, sin ninguna duda, puesto de manifiesto la necesi-
la prevención es la mejor de- dad de vacunarse, no solo por
fensa ante los ciberdelincuen- el beneficio propio que supone,
tes. Además, hay que tener en sino también por el beneficio
hemos de lograr que se incor- cuenta que más del 90-95% de colectivo, en materia de segu-
poren a esta senda aquellas los incidentes de ciberseguri- ridad sucede algo similar: da-
empresas que aún no han da- dad se producen por un error da la interrelación de todas
do este paso tan importante. El humano. Así, fortalecer las ca- nuestras redes y servicios digi-
cambio ya no solo es cultural, pacidades de ciberseguridad a tales, deberemos adoptar las
es puramente operativo y vital través de concienciación, for- medidas de seguridad que los
para garantizar la viabilidad y mación y entrenamiento es expertos aconsejan, no solo
el correcto funcionamiento de esencial. por nosotros, sino también pa-
todos los negocios. Por estas razones, la ciberse- ra lograr una mayor protec-
Las empresas, independien- guridad nunca deberá enten- ción colectiva, evitando ser
temente de su tamaño y sector, derse como un coste, sino co- vector de ataque en manos de
han de asumir que la seguri- mo una inversión empresarial un tercero, con las posibles
dad digital es ya una capa más ineludible para beneficiarse de responsabilidades que pueda
que debe estar totalmente inte- las enormes oportunidades conllevar.
44| Harvard Deusto Business Review

TENDENCIAS, PROBLEMAS Y
DILEMAS EN CIBERSEGURIDAD
RICARDO J. RODRÍGUEZ
Profesor titular del Departamento de
Informática e Ingeniería de Sistemas (DIIS)
de la Universidad de Zaragoza

L a ciberseguridad es
una propiedad de
cualquier tipo de
sistema informático
que se va volviendo
cada vez más nece-
saria. Esta propiedad, además,
es completamente transversal,
siendo necesaria en multitud
sectores van tomando concien-
cia de la necesidad de estar
protegidas frente a cualquier ti-
po de amenazas, que pueden
venir desde atacantes externos
como internos (los conocidos
como insiders).
Los ataques a los sistemas
cada vez son más complejos y
la misma velocidad), los siste-
mas de defensa también van
evolucionando, incorporando
de campos: entornos indus- sofisticados. Últimamente se cada vez más técnicas de ma-
triales, sistemas de telecomu- tiende a ataques a la cadena chine learning o de deep lear-
nicaciones, sistemas de infor- de suministro, que consiguen ning para la detección de ano-
mación, dispositivos médicos, comprometer de manera exito- malías en red o eventos de
sistemas financieros y un largo sa proveedores digitales de ser- sistema que puedan significar
etcétera. vicios externos para infiltrarse un compromiso de la seguri-
Por tanto, cualquier actividad desde allí en una organización dad. Las mejoras legislativas a
empresarial va a requerir dis- objetivo. Afortunadamente, nivel de privacidad también
poner de unos mecanismos de muchos de los ataques más han permitido reforzar la ci-
seguridad apropiados al tama- frecuentes se basan en la ex- berseguridad de muchas em-
ño de la compañía y a sus nece- plotación de vulnerabilidades presas, obligándolas a mejorar
sidades particulares, según sea N-day (vulnerabilidades para sus sistemas en aras de garan-
su ámbito de negocio. Por ejem- las que ya existen parches dis- tizar la integridad, confidencia-
plo, el nivel de seguridad que ponibles), mientras que el uso lidad y disponibilidad de la in-
ha de cumplir un laboratorio de vulnerabilidades 0-day (vul- formación en sus sistemas.
farmacéutico que realiza ensa- nerabilidades desconocidas Por otro lado, cada vez más
yos clínicos con humanos no es por el desarrollador, para las empresas dependen de servi-
el mismo que el de una empre- que no existe solución posible) cios en la nube o de soluciones
sa que fabrica suministros para se reserva para ataques dirigi- IoT, que amplían la superficie
la industria automovilística me- dos a organizaciones o a perso- de ataque disponible. Para con-
diante técnicas de inyección de nas de interés. seguir reducir esta exposición,
derivados de plásticos. Poco a A la par que los ataques es necesario que las organiza-
poco, las empresas de todos los (aunque, normalmente, no con ciones sigan invirtiendo más en
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |45

Las mejoras legislativas a nivel de

privacidad también han permitido
reforzar la ciberseguridad de
muchas empresas, obligándolas a
mejorar sus sistemas en aras de
garantizar la integridad,
confidencialidad y disponibilidad
de la información en sus sistemas

dilemas que las empresas tie-

nen que considerar. En primer
lugar, hay que tener en cuenta
cuál es el valor de la informa-
ción, para ser capaces de eva-
luar los riesgos posibles y con-
siderar las contramedidas más
adecuadas. Después hay que
considerar aspectos como la
privacidad, buscando un equi-
librio entre la seguridad de la
organización y la privacidad de
los individuos, teniendo en
cuenta siempre la legislación
vigente a este respecto. Otro
aspecto a considerar es la usa-
ciberseguridad, tanto a nivel de COMPROMISO Y FIDELIDAD bilidad, una propiedad que
sistemas (mejora de soluciones Mejorar la ciberseguridad en suele estar muy afectada por la
y sistemas de defensa a todos una empresa no solo evita po- ciberseguridad. En este ámbi-
los niveles: defensa perimetral, sibles incidentes que puedan to, conviene recordar que,
en red, en el punto final, etc.) comprometer su información cuando se diseñan las políticas
como a nivel de concienciación. sensible, sino que ayuda a me- de ciberseguridad, hay que te-
En esta última parte, conviene jorar socialmente la imagen de ner en mente los principios de
realizar de manera periódica la organización. Una compañía diseño seguro y, en particular,
cursos de sensibilización entre que vela por la información de principios como el de mínimo
los empleados. sus clientes y tiene interés en privilegio y el de denegación
Un problema común en las evitar que se filtren o se roben por defecto, que pueden ayu-
empresas está relacionado con los datos de sus usuarios dar a definir unas buenas ba-
la inversión en mejorar la ci- muestra compromiso. Y este ses de ciberseguridad para los
berseguridad después de sufrir compromiso se traduce en sistemas de información de
un incidente. Esto sucede por- confianza de los usuarios, que una organización.
que las compañías visualizan a su vez puede traducirse en fi- En resumen, no hay que ol-
la inversión mediante métricas delidad. Esta confianza y fideli- vidarse de que cualquier em-
ROI, una mentalidad que debe dad son como un ser vivo, una presa puede sufrir un inciden-
cambiar: la correcta medida planta que ha de regarse regu- te de ciberseguridad, ni de que,
para la inversión en cibersegu- larmente para que se manten- por lo tanto, hay que disponer
ridad es mediante RONI (risk of ga con vida. de las contramedidas adecua-
non-investment): ¿qué ocurrirá das para que el impacto de es-
en mi empresa si no invierto lo CONSIDERACIONES tos incidentes sea lo más con-
suficiente en ciberseguridad? IMPORTANTES trolado posible y suponga un
¿Cuáles serán los riesgos que Pero la ciberseguridad trae riesgo evitado, mitigado, asu-
puedo sufrir? también consigo una serie de mido o transferido a terceros.
46| Harvard Deusto Business Review

ASPECTOS CRÍTICOS PARA

EVITAR ATAQUES DIRIGIDOS
EDUARDO ARRIOLS
Profesor en el grado de Ingeniería del
Software y coordinador de la especialidad
de Ciberseguridad en la U-tad

L as empresas son
conscientes, poco a
poco, de los retos a
los que se enfrentan
en materia de ciber-
seguridad; pero el
problema es que esos retos no
dejan de evolucionar, y son po-
cas las organizaciones con el
de ataque” a todos aquellos
activos que se encuentran ac-
cesibles de forma externa, los
cuales podrían ser potencial-
mente utilizados para crear
un vector de ataque. Se inclu-
yen en estos activos desde
aplicaciones web o servicios
corporativos, como VPN, co-
conocimiento y recursos sufi- rreo y demás, hasta infraes-
cientes para hacerles frente. tructuras wifi o ubicaciones fí-
sicas. gía de activo preferida para los
En general, el ámbito más atacantes.
crítico dentro de la superficie
Mantener una correcta de ataque es el perímetro, to- LA IMPORTANCIA DE LA
dos aquellos activos expuestos DETECCIÓN TEMPRANA
identificación, monitorización y y accesibles desde Internet. La Mantener una correcta identi-
gestión de la superficie de ataque cantidad de activos existentes ficación, monitorización y ges-
en este ámbito, junto con el tión de la superficie de ataque
continua es el primer aspecto desconocimiento que muchas continua es el primer aspecto
crítico para evitar ataques dirigidos empresas aún tienen, provoca crítico para evitar ataques diri-
que sea, sin duda, el área más gidos sobre una organización.
sobre una organización ampliamente utilizada para de- Desarrollar esta tarea aporta,
sarrollar ataques. A estos acti- además, otros beneficios, como
vos expuestos en Internet, que son la alerta temprana de vul-
no son conocidos por la organi- nerabilidades y la posibilidad
Actualmente, gestionar la zación, se les denomina “sha- de actuar de forma casi inme-
superficie de ataque es una de dow IT”, y debido a la falta de diata cuando se publican nue-
las prioridades más importan- medidas de seguridad, provo- vas vulnerabilidades.
tes para muchas organizacio- cadas por el desconocimiento Aun con ello, hay que ser
nes. Se considera “superficie de estos activos, son la tipolo- conscientes de que, en ocasio-
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |47

Cuando una organización identifica

un incidente, es totalmente
necesario, aunque poco común,
que los integrantes encargados de
desarrollar una respuesta tengan
un elevado conocimiento respecto
a las técnicas ofensivas

ataques dirigidos consiste en

dotar de conocimiento ofensivo
al equipo de seguridad. Cuan-
do una organización identifica
un incidente, es totalmente ne-
cesario, aunque poco común,
que los integrantes encargados
de desarrollar una respuesta
tengan un elevado conocimien-
to respecto a las técnicas ofen-
sivas. Eso les permitirá anali-
nes, las vulnerabilidades se aunque es poco habitual hoy zar de forma completa la
publican junto a la manera de en día. Por el contrario, prácti- situación para conseguir dete-
explotarlas –los llamados “ex- camente todas las organizacio- ner el incidente y expulsar a
ploits”–, pero no con los par- nes cuentan con un equipo de los atacantes.
ches para solventarlas, debien- seguridad interno, sistemas de Una de las mejores aproxi-
do esperar días hasta que el monitorización tanto internos maciones para ello es el plan-
proveedor aporta una solución. como externos, procesos de teamiento y la definición de
Esta situación es ampliamente bastionado e incluso capaci- manera detallada de ejercicios
utilizada por los atacantes, que dad para desarrollar auditorías y baterías de pruebas internas
son conscientes de la ventaja de seguridad (que van desde que permitan comprobar los
que tienen frente al equipo de simples auditorías de vulnera- cuatro aspectos fundamenta-
seguridad, al no poder estos bilidad a complejos ejercicios les de la ciberseguridad: capa-
solventar de forma directa la de Red Team, donde se simula cidad de detección, respuesta,
vulnerabilidad y debiendo ana- el comportamiento de un ad- análisis forense e inteligencia.
lizarla para intentar prevenir versario). Esta tipología de escenario
posibles ataques sobre los acti- puede desarrollarse como par-
vos expuestos. CONOCER LAS te de ejercicios de Red Team o
Debido a ello, contar con un TÉCNICAS OFENSIVAS de forma independiente, pero
sistema de alerta temprana es Otro aspecto crítico para pre- siempre con el total desconoci-
imprescindible actualmente; parar a la empresa frente a miento del equipo de seguri- —>
48| Harvard Deusto Business Review

—> dad, ya que la idea es que se cantes han logrado el acceso muchos patrones, cumple con
puedan analizar las capacida- como administradores del do- las condiciones de seguridad
des de manera realista y per- minio. El equipo de respuesta que se utilizan en muchas em-
mitiendo la mejora continua. desarrolla un proceso comple- presas y tiene el problema de
Con este tipo de escenario, se to de análisis, detectando to- ser predecible, de forma que
busca medir detalladamente dos los usuarios y los siste- los atacantes podrían lograr el
las capacidades en múltiples mas utilizados. Con esta acceso a la organización me-
ámbitos de actuación, como información, pasa a bloquear diante dicho usuario al cabo,
son el control sobre el Directo- los usuarios y a formatear los por ejemplo, de tres meses,
rio Activo, la identificación de sistemas, concluyendo con con la clave Julio2022$.
exfiltración de información, ello que, aunque la empresa El ejemplo expuesto ante-
la detección de malware, etcé- está limpia, sería recomenda- riormente es una de las mu-
tera. ble cambiar la clave de todos chas formas de persistencia
los usuarios para evitar inci- que un atacante puede despe-
dentes. Esta respuesta sería gar sobre una organización, de
casi perfecta, y seguramente cara a mantener un acceso
Existen ejercicios y baterías de pruebas mucho mejor de lo que real- prolongado y muy difícil de
mente ocurriría, pero lo más identificar sin ese conocimien-
internas que permiten comprobar los probable es que el equipo de to ofensivo.
cuatro aspectos fundamentales de la respuesta no caiga en la cuen-
ta de que los atacantes han Dotar al equipo de seguri-
ciberseguridad: capacidad de detección, podido obtener no solo las cla- dad de capacidad para contro-
ves de los usuarios internos, lar la superficie de ataque y
respuesta, análisis forense e inteligencia sino también el registro histó- abordar su preparación de
rico de claves utilizadas, y, una manera proactiva para
con ello, pueden haber identi- que pueda dar respuesta a in-
ficado usuarios que cuentan cidentes es imprescindible pa-
Cuando una empresa no de- con credenciales predecibles. ra que la organización tenga la
sarrolla las acciones mencio- Esto significa que pueden capacidad necesaria de pre-
nadas anteriormente, puede identificar a un usuario que vención, detección y respuesta
encontrarse en situaciones co- tiene, por ejemplo, la clave ante un incidente, que, como
mo la siguiente: una organiza- Mayo2022$, y que el mes pa- todos sabemos, siempre puede
ción ha sufrido un ataque y se sado tuvo Abril2022$. Esta ocurrir.
ha identificado que los ata- contraseña, al igual que otros
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |49

DESARROLLAR COMPETENCIAS EFECTIVAS DE

CIBERRESILIENCIA, ABARCANDO TODA
LA JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN
ELIANA STAVROU
Coordinadora del curso MSc
Ciberseguridad y profesora adjunta en
la UCLan Chipre

GIORGOS DEMETRIOU
Chaired Professor de Economía Circular
y director del Circular Economy
Research Center en École des Ponts
Business School

A ctualmente esta-
mos avanzando
hacia una era
pos-COVID-19 en
la que las empre-
sas deberán tener
presentes las lecciones apren-
didas para lograr ser más resi-
lientes cuando la próxima cri-
sis afecte a la sociedad.
La pandemia demostró que
un porcentaje significativo de
las organizaciones aún no es- dentes de seguridad y fijar Ha llegado la hora de que todas las
tán preparadas para hacer como prioridad la capacitación
frente a las dinámicas del ám- de sus empleados en materia empresas reconozcan que es necesario
bito de las ciberamenazas, que de ciberseguridad. fortalecer sus competencias de resiliencia
afectan a las operaciones y pa-
ralizan de manera efectiva as- CULTIVAR Y POTENCIAR cibernética, con el fin de gestionar de
pectos críticos de las cadenas LAS COMPETENCIAS
de suministros. Por lo que ha ADECUADAS
manera efectiva los incidentes de
llegado la hora de que todas Las compañías deben centrar- seguridad y fijar como prioridad
las empresas reconozcan que se en potenciar capacidades de
es necesario fortalecer sus resiliencia cibernética para que
la capacitación de sus empleados
competencias de resiliencia ci- sus empleados puedan dispo- en materia de ciberseguridad
bernética, con el fin de gestio- ner de las habilidades necesa-
nar de manera efectiva los inci- rias para anticiparse a las ci- —>
50| Harvard Deusto Business Review

—> beramenazas y aplicar las según su rol y responsabilidad.

medidas de seguridad apropia- Por lo tanto, es fundamental
das para proteger los activos potenciar que tengan las com-
de la empresa, y, al mismo petencias de resiliencia ciber-
tiempo, deben facilitarles los nética apropiadas para hacer
conocimientos y las competen- frente colectivamente a las ci-
cias para detectar, responder o beramenazas que afronta una
recuperarse de una ciberame- organización, y así poder ges-
naza, sabiendo responder a un tionar de manera efectiva cual-
nivel relevante según el rol y quier incidente cibernético y
las responsabilidades que os- minimizar su impacto. Desa-
tenten en la organización. rrollar tales competencias es
Las competencias de ciberre- difícil, especialmente porque
siliencia deben ser cultivadas hay toda una gama de habili-
en todos los niveles de la jerar- dades que habrá que trabajar,
quía de la organización, abar- con distintos grados de granu-
cando a los altos ejecutivos, los laridad, para cada perfil de esa
gerentes, los equipos de ciber- jerarquía.
seguridad e informática y el Al diseñar o seleccionar las
personal no técnico. En cada sesiones de formación a las
uno de los niveles, las perso- que habrá que asistir, se debe
nas tienen diferentes funciones especificar con claridad el ni-
y responsabilidades. Los altos vel de exposición a la ciberse-
ejecutivos diseñan la estrategia guridad de los participantes a
de la empresa y actúan como los que se dirige esa actividad.
Este planteamiento es esen-
cial si queremos construir de
forma efectiva una cultura or-
Los ejercicios de simulación teóricos, ganizacional que tenga pre-
sentes las ciberamenazas y
los talleres de sensibilización, las donde todo el mundo sea
consciente de la importancia
batallas simuladas entre equipos de los activos con los que tra-
y las sesiones de capacitación bajan. Además, el objetivo es
que los empleados sean capa-
especializadas usando simulaciones ces de detectar las potenciales
cibernéticas pueden ser utilizados vulnerabilidades y el impacto
que podrían tener los ataques
para motivar y capacitar de manera sobre los recursos de la em- cios de simulación teóricos, los
efectiva a los empleados presa. talleres de sensibilización, las
Con estas actividades de for- batallas simuladas entre equi-
mación, las personas estarán pos y las sesiones de capacita-
capacitadas para aplicar prác- ción especializadas usando si-
referentes a nivel corporativo; ticas de higiene cibernética pa- mulaciones cibernéticas
los gerentes supervisan las ra proteger la compañía y, al pueden ser utilizados para mo-
operaciones y apoyan al perso- mismo tiempo, sabrán detectar tivar y capacitar de manera
nal en sus tareas diarias; los una ciberamenaza y tomar me- efectiva a los empleados.
equipos de ciberseguridad e in- didas para abordarla.
formática trabajan para garan- Para construir el conjunto de ENCONTRAR EL
tizar el buen funcionamiento y competencias necesario para TALENTO NECESARIO
la protección de los servicios y tal efecto, las organizaciones Además de capacitar a todo el
recursos de la empresa; el res- deben invertir en la formación personal de una organización
to del personal que trabaja en continua del personal, con el para crear una cultura donde
los diferentes departamentos objetivo de promover el apren- se tenga muy presente la si-
de una organización es respon- dizaje estructurado y fomentar tuación cibernética, se debe
sable de la ejecución de todas sus capacidades para lidiar prestar especial atención a en-
las operaciones del día a día. con las dinámicas del ámbito contrar y cultivar el talento en
En todos los niveles, cada per- de las amenazas cibernéticas materia de ciberseguridad pa-
sona afronta diferentes riesgos de manera efectiva. Los ejerci- ra abordar las carencias com-
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |51

Las empresas deben aprovechar los

diversos conocimientos que los
empleados pueden aportar a la
ciberseguridad, y que pueden ir más
allá de los aspectos técnicos,
abarcando temas como la gestión
del riesgo, la planificación
estratégica, el comportamiento
humano, las normativas y las
políticas gubernamentales

descubrir talento y potenciar

las capacidades que son rele-
vantes para los objetivos y ta-
reas estratégicos en materia de
ciberseguridad. Dichos progra-
mas se pueden crear con la co-
laboración de instituciones
académicas de la zona, que po-
drían aportar un conjunto di-
petenciales y fortalecer los humano, las normativas y las verso de futuros empleados.
equipos de seguridad existen- políticas gubernamentales. La Unión Europea (UE) tam-
tes. Al participar en programas bién reconoce la necesidad de
Una estrategia posible es de capacitación específicos, la potenciar la formación de los
buscar ese talento dentro de la organización puede acelerar el trabajadores. Se han impulsa-
organización, talento que pue- desarrollo de las competencias do varias iniciativas para que
de provenir de diferentes disci- de sus trabajadores, por ejem- las organizaciones puedan
plinas, como, por ejemplo, la plo, cuando los empleados compartir su experiencia en ci-
ingeniería, la gestión empresa- existentes deseen pasar a tra- berseguridad o beneficiarse de
rial, la psicología o el derecho, bajar en seguridad cibernética los resultados de estas iniciati-
con perfiles que puedan estar y/o cuando los empleados re- vas. Más específicamente, la
relacionados con la cibersegu- cién titulados se incorporen a Estrategia de Ciberseguridad
ridad. Las empresas deben la plantilla. de la UE y el Plan de Acción de
aprovechar los diversos cono- Más allá de este plantea- Educación Digital coinciden en
cimientos que los empleados miento, otra estrategia para señalar la necesidad inmediata
pueden aportar a la cibersegu- encontrar y cultivar talento en de mejorar todo el espectro que
ridad, y que pueden ir más allá ciberseguridad y cubrir los va desde la alfabetización digi-
de los aspectos técnicos, abar- puestos vacantes en una orga- tal hasta las competencias en
cando temas como la gestión nización es crear programas de ciberseguridad, con miras a al-
del riesgo, la planificación es- prácticas laborales. Estos su- canzar el objetivo crítico: una
tratégica, el comportamiento ponen una manera efectiva de digitalización segura.
52| Harvard Deusto Business Review

EL FRAUDE ONLINE,
UNA AMENAZA PARA
LA SOCIEDAD DIGITAL
VICENTE MORET
Letrado de las Cortes Generales y of counsel en
Andersen. Profesor asociado en IE Law School

CRISTINA DURANTE
Abogada en Andersen

S e puede afirmar,
sin lugar a dudas,
que estamos vi-
viendo una autén-
tica ola de hechos
delictivos que afec-
ta a empresas y particulares
en el ciberespacio. El fraude
online, en sus diversas for-
combatir. En resumen, los Es-
tados no son capaces de res-
ponder ante los delitos online
con el mismo grado de éxito
que ante los delitos no digita-
les. Solo los medios especiali-
zados se ocupan de este tema
de forma asidua.
La ciberseguridad, entendi-
obtiene un aumento de estos
hechos delictivos de un 367%.
De hecho, la persecución del
cibercrimen recibe menos
atención, esfuerzos y presu-
puestos por diversas causas.
Es especialmente relevante la
necesidad imperiosa de au-
mentar las capacidades de los
mas, se ha convertido en una da como la manera de reforzar gobiernos para proteger los de-
auténtica epidemia que afecta la seguridad de los sistemas y rechos y libertades de los ciu-
a todos los niveles y sectores las redes, recibe más atención dadanos. Los jueces, fiscales y
de la economía digital. Afecta a por parte de los medios de co- fuerzas del orden del Estado
millones de consumidores ca- municación, los políticos y los deben recibir más atención y
da año, y no es probable que think tanks, contrastando con presupuesto. Se necesitan más
esta tendencia remita en los los niveles de gravedad de los medios tecnológicos, materia-
próximos años, por lo que a ciberdelitos. Los datos hablan les y humanos, más formación
veces se percibe el ciberespa- por sí solos. El último Estudio tecnológica para los ciudada-
cio como una ciudad sin ley sobre Cibercriminalidad del nos en general, iniciativas to-
donde el único recurso posible Ministerio del Interior, corres- das ellas que deben ser abor-
para sentirse seguro pasa por pondiente a 2020, señala, con dadas como prioritarias por las
recurrir a la seguridad priva- claridad, la magnitud de los autoridades y gobiernos com-
da. Los gobiernos, las fuerzas datos. En 2020, del total de petentes. Ahora bien, las em-
del orden, los fiscales y los hechos delictivos conocidos presas, y especialmente las
jueces reconocen que no tie- relativos a criminalidad infor- que resulten esenciales o es-
nen la capacidad para afrontar mática, el 89,6% correspondía tratégicas, también deben con-
de forma eficiente esta ola de a fraude online, es decir, un tribuir a este esfuerzo para
hechos delictivos que es inter- total de 257.907. Si se compa- prevenir y combatir el delito.
nacional, invisible y difícil de ran con los 70.178 de 2016, se Las iniciativas que contribu-
 El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida? |53

Las iniciativas que contribuyan a

compartir inteligencia e información
relevante para la identificación de posibles
amenazas entre las autoridades y
las empresas resultarán cruciales
y muy necesarias

preventivo es tan importante

como la implementación de
procedimientos y herramientas
de detección y de respuesta
ante ciberincidentes.
La prevención y la lucha
contra los delitos en el cibe-
respacio deben ser una priori-
dad para los gobiernos y las
empresas. El Estado de dere-
cho no puede admitir la impu-
yan a compartir inteligencia e Sin embargo, el principal co- nidad para los delitos que se
información relevante para la metido es proteger la compañía producen en el ámbito digital.
identificación de posibles ame- frente a amenazas que puedan No se puede tolerar en el cibe-
nazas entre las autoridades y afectar a su presente y su fu- respacio aquello que es ilegal
las empresas resultarán cru- turo. Hay múltiples costes aso- en el mundo real, aunque re-
ciales y muy necesarias. ciados a la ciberinseguridad. sulte difícil su persecución. El
Debemos señalar que, en el Es necesario invertir en las ciberespacio no puede conver-
campo de los riesgos tecnológi- salvaguardas tecnológicas, pe- tirse en un ámbito donde los
cos para las empresas, la segu- ro también en las salvaguardas derechos y libertades de los
ridad digital es un activo esen- organizativas, normativas, pro- ciudadanos se encuentren
cial, pero no es el único. Ahora cedimentales y conductuales. desprotegidos. Las autorida-
es el momento de las personas Muchas estafas en línea tienen des, las empresas y los parti-
y de los procesos, aspectos éxito, precisamente, porque fa- culares deben darse cuenta de
centrales en la gobernanza de lla el elemento humano. No sir- esto y llevar a cabo iniciativas
la seguridad digital de las em- ve de nada invertir un gran para afrontar las amenazas
presas. Para apoyar en mayor presupuesto en tecnología si el asociadas al delito digital. La
medida a las personas y los componente humano de la go- seguridad en el ciberespacio
procesos de la organización bernanza de la ciberseguridad será una obligación si aspira-
son necesarios políticas y pro- no está bien preparado. Eso mos a generar una robusta ac-
tocolos, no solo con carácter significa que resulta impres- tividad económica que resulta
preventivo, sino también para cindible establecer en la com- crucial, hoy en día, para cual-
garantizar el cumplimiento de pañía un robusto marco de go- quier sociedad, en este mo-
las normativas. Las organiza- bernanza de la seguridad mento de revolución digital en
ciones deben poder demostrar digital. Eso es necesario para el que vivimos.
que practican el control y la di- prevenir la actividad de los in-
ligencia debida ante las autori- siders de la compañía, reducir
dades, los jueces, los stakehol- al máximo los errores en la
“El gran reto de la ciberseguridad: ¿está tu empresa protegida?”,
ders, los consumidores y la gestión y regular el manejo de Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
sociedad. la información. Este trabajo
54| Harvard Deusto Business Review

LOS 15 MAYORES
DESAFIOS DE LA
GESTION DEL TALENTO
Los quince grandes retos de la gestión del talento en la actualidad
pueden ser estructurados en un punto de partida, dos consideraciones
esenciales, tres conflictos que habrá que solventar, cuatro dilemas a los
que se tendrá que hacer frente y cinco grandes interrogantes que las
organizaciones tendrán que saber responder

FRANCISCO LOSCOS
Profesor del Departamento de Dirección de
Personas y Organización en Esade Business
School y profesor invitado de INCAE
Business School
Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento |55
56| Harvard Deusto Business Review

E
l punto de partida de
cualquier reflexión de
valor que pueda hacerse
sobre las claves de la
gestión del talento en el
actual contexto parte de
la premisa de la adecua-
da interpretación de lo
que se ha llamado la
“nueva guerra del talen-
to”. Esta nueva guerra
no viene determinada,
como su antecesora, por
la “escasez” de talento
en el mercado, sino por
la incapacidad de las organizaciones
para hacer frente con éxito a la “cone-
xión” del talento desde el contexto y
con el negocio. Es decir, las dificulta-
des no derivan del talento existente,
sino del talento disponible para conec-
tar con las exigencias de las nuevas
formas alternativas de trabajo (preva-
lencia estratégica de la vinculación so-
bre la contratación) y con los nuevos
modelos organizativos (tiempo, espa-
cio y estructuras organizativas).
Salim Ismail, creador del concepto
organizaciones exponenciales1, expre-
só hace un tiempo que “tiene poco
sentido contratar personal estable
cuando muchas empresas ni siquiera
saben cómo va a ser su negocio a dos
años vista”. Y esta idea cada día va a ir Este modelo, en palabras de Snow- sabe”, se trabaja bajo el concepto de
cobrando más sentido. den y Boone, “clasifica los problemas “buenas prácticas”, y desde los para-
Este punto de partida requerirá, en que enfrentan los líderes en cinco con- digmas de percibir, analizar y res-
paralelo, una revisión profunda de los textos definidos por la naturaleza de la ponder. Es un contexto con una ele-
mecanismos de poder en las organiza- relación entre causa y efecto. Cuatro vada necesidad de procesos.
ciones y, en consecuencia, una revi- de ellos –simple, complicado, complejo
sión mucho más intensa del modelo y caótico– requieren que los líderes • En el contexto complejo, la rela-
de relaciones laborales existente. diagnostiquen las situaciones y ac- ción causa-efecto no está clara. En
túen de manera contextualmente ade- este tipo de escenario, “no se sabe
DOS CONSIDERACIONES cuada. El quinto, el desorden, se apli- nada”, se trabaja bajo el concepto de
Hay que tener en cuenta que la ges- ca cuando no está claro cuál de los “prácticas emergentes e innovado-
tión del talento debe ser estratégica, otros cuatro contextos es el predomi- ras”, y desde los paradigmas de pro-
holística y sistémica, y para ello debe nante”2. bar, percibir y responder. Es un con-
contemplarse su desarrollo desde dos texto con una elevada necesidad de
consideraciones fundamentales: • En el contexto simple, la relación dinámicas Agile.
causa-efecto es muy clara. En este ti-

1. La primera tiene que ver con gestionar el

talento desde la conexión con los modelos
de negocio sobre los que se tienen que cons-
po de escenario, “se sabe lo que se sa-
be”, se trabaja bajo el concepto de
“mejores prácticas”, y desde los para-
• En el contexto caótico, la relación
causa-efecto es imposible de deter-
minar porque cambia constantemen-
truir las reglas del talento. Modelos cada digmas de percibir, categorizar y res- te. En este tipo de escenario, “no se
vez más cliente-centristas y menos ponder. Es un contexto con una ele- sabe lo que no se sabe”, se trabaja
producto-centristas y modelos que, vada necesidad de procedimientos. bajo el concepto de “prácticas emer-
desde la perspectiva de la relación gentes e innovadoras”, y desde los
causa-efecto (como el modelo Cynefin, • En el contexto complicado, aun- paradigmas de actuar, percibir y res-
de Snowden y Boone), son cada vez que la relación causa-efecto es clara, ponder. Es un contexto con una ele-
menos simples y complicados y cada no todos la pueden ver. En este tipo vada necesidad de dinámicas asocia-
vez más complejos y caóticos. de escenario, “se sabe lo que no se das a emergencias.
 Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento |57

RASGOS COMO EL PENSAMIENTO

CRÍTICO, LA INNOVACIÓN,
LA CAPACIDAD DE RESOLVER
PROBLEMAS COMPLEJOS, LA
CURIOSIDAD, EL CORAJE,
LA PASIÓN, LA ORIGINALIDAD,
EL 'BASIC DIGITAL', EL 'BASIC
TECHNOLOGY'... NO SOLO TIENEN
QUE INCORPORARSE A LOS
DICCIONARIOS DE TALENTO,
SINO QUE TIENEN QUE SER LA
CABECERA DE LOS MISMOS

Como dicen Snowden y Boone: “El suelen ser simplistas y conservadoras, dizos, ansiosos, no lineales e incom-
mundo ordenado (contextos simples y y por otro, en las empresas suele existir prensibles), o a los paradigmas aspira-
complicados) es el mundo de la ges- una tensión muy difícil de equilibrar cionales de las ideas de la empresa
tión basada en hechos. El mundo no entre creatividad y control. líquida, derivada de la modernidad lí-
ordenado (contextos complejos y caóti- Estos planteamientos obligan a una quida del filósofo Zygmunt Bauman4.
cos) representa la gestión basada en revisión profunda de los códigos de ta- El nivel de impacto de estos condi-
patrones”. lento definidos por las organizaciones. cionantes en las cadenas de valor de
Cada uno de esos contextos requiere Rasgos como el pensamiento crítico, la los modelos de negocio requiere que,
distintas respuestas de gestión, y en- innovación, la capacidad de resolver en los procesos de determinación de
tre estas respuestas requeridas está la problemas complejos, la curiosidad, el los códigos de talento, las organizacio-
relacionada con la necesidad de dife- coraje, la pasión, la originalidad, el ba- nes, contrariamente a lo que venían
rentes códigos de talento en función sic digital, el basic technology... no so- haciendo, no solo tengan presente la
del contexto en el que se encuentra la lo tienen que incorporarse a los diccio- “voz del negocio”, sino que también se
toma de decisiones. narios de talento, sino que tienen que incorporen las “voces del contexto”, lo
Ello obliga a las organizaciones a ser la cabecera de los mismos. que complejiza los procesos de desa-
desarrollar modelos de talento dota- rrollo de los diccionarios de talento y
dos de un gran dinamismo en la per-
manente redeterminación y redefini-
ción de los códigos de talento, y a
2. La segunda consideración tiene que ver
con la idea de gestionar el talento desde
la interpretación del contexto como terreno
la evolución de los mismos.
Desde hace algunos años, el World
Economic Forum viene alertando, en
disponer de un pool de profesionales de juego sobre el que se tiene que construir sus informes sobre el futuro del traba-
con una elevadísima capacidad de co- el mapa del talento de la organización. Un jo, que alrededor del 50% de la fuerza
nectividad de su talento a los contex- terreno de juego que viene determina- laboral deberá desaprender y apren-
tos en los que trabajan. do por varios condicionantes, como los der sus conocimientos antes de 2025
Impulsar lo anterior no está resultan- asociados a la cuarta revolución in- para adaptarse al nuevo contexto.
do fácil. Hay dos realidades que inciden dustrial (la de la robótica), que han si- Por otro lado, la velocidad de la
negativamente en ello. Por un lado, las do definidos por el antropólogo Jamais transformación digital y de la revolu-
reglas que reinan en las organizaciones Cascio3 como entornos BANI (quebra- ción tecnológica está obligando a las —>
58| Harvard Deusto Business Review

con la cultura son suficientemente

CUADRO 1. PERSPECTIVAS PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO válidos para apostar por la adquisi-
ción de lo que les falta, los nuevos
rasgos competenciales.

TRES CONFLICTOS
Hay tres conflictos que en la actuali-
NEWskilling dad están muy presentes en el seno de
las organizaciones y a los que la ges-
Implica formar y desarrollar tión del talento debe hacer frente. Y es
a los profesionales sobre
muy importante empezar a reinventar
la base de un aprendizaje
continuo en habilidades de las diferentes formas de abordarlos.
alta demanda

1. El primer conflicto viene determinado por la

obstinación de las organizaciones en ges-
tionar las realidades de hoy con instrumentos
de ayer. Los procesos de reclutamiento,
la gestión y el liderazgo de la virtuali-
dad, así como los modelos de recom-
pensa, son algunos de los claros y dolo-
rosos ejemplos de esta disonancia.
UPskilling REskilling A grandes rasgos, el reclutamiento
del talento no solo se sigue concen-
Implica formar y desarrollar Implica formar y desarrollar a trando en las parcelas del “tener”
a los profesionales en un los profesionales en un conjunto (competencias, experiencia, conoci-
conjunto de habilidades de habilidades completamente
mientos, valores...), sino que apenas
dentro de su área de nuevas para prepararlos para
especialización asumir un rol diferente presta atención a lo relacionado con el
“vivir” (la actitud frente al trabajo, que
directamente se desprende de la acti-
tud frente a la vida) y con el “conec-
tar” (el grado desconexión con el pro-
yecto, con la cultura, con el líder, con
el equipo...).
En lo que respecta a la gestión y el
liderazgo, una obvia pero importante
premisa del management tiene que ver
con la idea de que la realidad no se
—> organizaciones y a los profesionales a que tienen las organizaciones en niega, sino que se gestiona. Hay que
impulsar y desarrollar el concepto “li- aquellas competencias que resultan, remarcar que las nuevas y sucesivas
felong learning” como planteamiento o van a resultar, de alta demanda realidades no pueden gestionarse co-
de aprendizaje permanente, centrado para el éxito del negocio. mo si fuesen sustituciones tempora-
en posibilitar el mejor ajuste entre el les; deben ser abordadas como lo que
talento disponible y el talento requeri- • El UPskilling. Implica el proceso de realmente son, alternativas que han
do. Todo ello desde una doble vía de adquisición de las competencias venido para quedarse y que, para ser
responsabilidad, entendiendo como evolucionadas que se necesitan en gestionadas con éxito, requieren solu-
tal que las organizaciones tendrán que una misma posición, lo que permiti- ciones ad hoc.
crear modelos, sistemas y plataformas rá mejorar su impacto en su esfera En lo referente a los sistemas de re-
de aprendizaje un paso por delante de profesional. Es un planteamiento compensa, estos están cada vez más
las necesidades organizativas, y que atractivo para poder asumir respon- obsoletos y, además, absolutamente
los profesionales tendrán que asumir sabilidades adicionales y roles de ni- alejados de una visión de gestión de
su parte de responsabilidad en el des- vel superior en una carrera determi- datos y de impactos financieros.
ajuste de sus perfiles. nada. Y es que, de manera incomprensi-
Para dar respuesta a estas dinámi- ble, las organizaciones invierten más
cas, tal y como se muestra en el cua- • El REskilling. Implica el proceso de tiempo y recursos en el control del
dro 1, las organizaciones disponen de adquisición de nuevas competencias coste de la masa salarial que en la
diferentes perspectivas de desarrollo para transitar de una posición, que gestión del talento y su aportación de
del talento: alcanza la irrelevancia, a otra nueva. valor, que no deja de ser un referente
Es un planteamiento atractivo para económico de dicha masa.
• El NEWskilling. Tiene que ver con la profesionales en los que los factores Como, además, las organizaciones
necesidad de aprendizaje continuo conocimientos, experiencia y encaje suelen estructurarse desde paradig-
 Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento |59

mas estáticos, no solo están desco-

nectadas de las dinámicas de trans-
HAY QUE REMARCAR QUE LAS NUEVAS Y SUCESIVAS REALIDADES
formación organizacional, sino que se NO PUEDEN GESTIONARSE COMO SI FUESEN SUSTITUCIONES TEMPORALES;
convierten en una de las grandes ba-
rreras del cambio. DEBEN SER ABORDADAS COMO LO QUE REALMENTE SON, ALTERNATIVAS
Hay que preguntarse:
QUE HAN VENIDO PARA QUEDARSE Y QUE, PARA SER GESTIONADAS
• ¿Los modelos retributivos que tene- CON ÉXITO, REQUIEREN SOLUCIONES 'AD HOC'
mos están preparados para evolucio-
nar a la velocidad requerida por los
acontecimientos externos (contexto)
e internos (negocio)?

• ¿Tenemos modelos retributivos ca-

3. El tercer conflicto está relacionado con la
colisión existente entre la "oferta limita-
da de valor" que proponen las organizaciones
• Impulsar la innovación como para-
digma cultural de la función de re-
cursos humanos.
paces de responder a contextos in- a las personas y la "demanda insaciable de
comprensibles, de elevada incerti- valor" que exigen los colaboradores a las or- • Convertir el talento en la piedra an-
dumbre, de no linealidad? ganizaciones. Esta colisión es, posible- gular de la función de recursos hu-
mente, la que más va a dificultar en manos.
• ¿Vamos a ser capaces de incorporar los próximos tiempos la “gobernabili-
definitivamente, en la ecuación retri- dad” del talento. • Desarrollar una arquitectura de ta-
butiva, las variables asociadas al sa- Las claves para poder afrontar con lento como base de las dinámicas de
lario emocional? éxito esta colisión van a ser cuatro: actuación.

• Y, sobre todo, la gran pregunta: ¿qué • Que las áreas de Recursos Humanos CUATRO DILEMAS
deberíamos recompensar, las posicio- se centren en trabajar partiendo de Además de tener en cuenta el contex-
nes, el talento o los resultados? factores clave de éxito, y no de facto- to, el modelo de negocio y los conflic-
res clave de “no fracaso”. tos, la gestión del talento también de- —>
Si las respuestas son “no” –que lo
son en muchos casos–, deberíamos
empezar a pensar en clave de creación
y desarrollar formas alternativas de
recompensa, que escapen de los para-
digmas estáticos.

2. El segundo conflicto aparece por no saber

interpretar y gestionar adecuadamente el
"nuevo balance" entre las necesidades orga-
nizativas y las de las personas. La agilidad,
los paradigmas tiempo/espacio en las
formas alternativas de trabajo y la ges-
tión de la dualidad bienestar/produc-
tividad son ejemplos de ello.
Este desequilibrio pone de manifies-
to la existencia de una asimetría de
compleja resolución (entendiendo por
asimetría lo que Thomas y Esper5 des-
criben como “una falta de balance o
equilibrio entre los factores y/o com-
portamientos en las relaciones diádi-
cas o multiorganizacionales”). Se trata
de la asimetría entre las necesidades
organizativas y las de las personas, y
complica mucho el desarrollo de las
soluciones organizativas. Por un lado,
por la falta de respuesta clara sobre
cómo lograr el alineamiento que re-
quiere el talento con los ritmos del ne-
gocio, y por otro, por las inquietudes
relacionadas con la velocidad de trans-
formación de la cultura y el talento.
60| Harvard Deusto Business Review

2
—> be adaptarse a los cambios para poder
tener una visión más clara, cercana y
LAS EMPRESAS INTELIGENTES 2. El segundo dilema:
"diversidad" versus "unicidad"
conectada a la realidad. DERIVARÁN LOS ENFOQUES DE Asumiendo la imperiosa necesidad de
Gestionar hoy el talento de forma la diversidad y de la inclusión como
competitiva implica negar el infausto "RETENER" HACIA ENFOQUES DE fuentes de la inteligencia colectiva, es-
pasado, heredado en forma de políti-
cas de RR. HH. construidas desde la
"VOLVER A TENER", CENTRADOS te dilema pretende llamar la atención
sobre otra importante visión, la de que
miopía estratégica y desde la prevalen- EN FACILITAR E IMPULSAR LA la diversidad no puede ignorar el ex-
cia del control y los procesos sobre la
imprescindible conexión con la cadena SALIDA DEL TALENTO PARA QUE traordinario valor de la unicidad, es
decir, el valor único y diferencial de
de valor del negocio.
También implica desarrollar y entre-
EXPLOTE SU DESARROLLO EN EL cada uno de los profesionales que for-
man parte de una organización. Valor
gar herramientas a los artistas, a las MERCADO, CON EL OBJETIVO DE que, si se desarrolla correctamente,
personas con talento, para producir lo
nuevo. Y si queremos que esto ocurra,
QUE ESTE REGRESE CUANDO LOS favorece el proceso de autorrealización
de los trabajadores, y ello acaba im-
debemos construir espacios de con-
fianza y espacios de libertad.
CICLOS –DE LA COMPAÑÍA Y DE LA pactando positivamente en la organi-
zación.
Para poder impulsar una verdadera PERSONA– TENGAN LA NECESIDAD La gestión de esta unicidad requiere
gestión competitiva del talento, tene-
mos que abordar adecuadamente
DE VOLVER A ENCONTRARSE visiones y planteamientos unitarios y
diferenciadores, estructurados sobre
cuatro dilemas. Un dilema, por defini- la base de la interdependencia (canti-
ción, es una situación que obliga a dad de valor que la unicidad aporta a
elegir entre dos alternativas que pue- la diversidad), la interrelación (canti-
den ser igualmente buenas o malas. dad de valor que la unicidad aporta al
En este caso, y siguiendo la estela de negocio) y la meritocracia (como crite-
la gran mayoría de los predicamentos rio de medición).
de la gestión de personas, los dilemas Como explica Jiddu Krishnamurti
que presentamos son contrarios, pero en su Discurso de disolución7, el hecho
no están planteados en “suma cero”, de que, para llegar a la espiritualidad
es decir, no son disyuntivos ni contra-
dictorios.

1
1. El primer dilema: pañía y de la persona– tengan la nece-
"retener" versus "volver a tener" sidad de volver a encontrarse.
En un contexto interno, en el que las Esta borrosidad está haciendo que
áreas de RR. HH. impulsaron y acom- los intentos de las organizaciones por
pañaron la venta del “ser” a cambio construir espacios de desarrollo para
del “estar”, y en un contexto externo, el talento acaben convirtiéndose en
en el que la velocidad del cambio es “espacios laberinto”, en los que ni el
infinitamente superior a la velocidad talento sabe bien hacia dónde va, ni la
de aprendizaje –y, en consecuencia, la organización sabe bien el porqué. En
obsolescencia y caducidad del talento estos espacios, para las organizacio-
es cada vez mayor–, las organizaciones nes, el desarrollo profesional acaba
no pueden continuar obsesionadas centrado más en retener que en “hacer
con la retención del talento. crecer”.
A lo anterior se le añaden una cada Además, estos espacios no tienen
vez mayor borrosidad en las dinámi- profundidad ni amplitud suficiente
cas de predeterminación de rutas pro- para poder gestionar con éxito el ciclo
fesionales y una antropología del mer- ADR (aprendizaje, desaprendizaje y re-
cado de trabajo que evoluciona hacia aprendizaje) de los profesionales. Ciclo
una cultura del compromiso de los esencial para el desarrollo, ya que, co-
profesionales más centrada en la in- mo dijo Alvin Toffler6: “Los analfabetos
tensidad que en el tiempo. Por ello, las del siglo XXI no serán aquellos que no
empresas inteligentes derivarán los sepan leer o escribir, sino aquellos que
enfoques de “retener” hacia enfoques no sepan aprender, desaprender y rea-
de “volver a tener”, centrados en facili- prender”.
tar e impulsar la salida del talento pa- No hay “hectáreas organizativas”
ra que explote su desarrollo en el mer- suficientes para posibilitar el ADR re-
cado, con el objetivo de que este querido para seguir la velocidad del
regrese cuando los ciclos –de la com- mundo.
 Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento |61

o al conocimiento, haya que crear or- rotundidad esta afirmación es tal Otros estudios señalan que un 30%
ganizaciones que mutilen a los indivi- que, desde el punto de vista de la ges- de los profesionales abandonarían
duos y les impidan crecer y establecer tión, debería tener consideración de su organización si se les hiciera volver
su unicidad, es una debilidad. “máxima”. Y es que gestionar el tele- a trabajar en un formato presencial.
Porque la unicidad es un factor multi- trabajo como un condicionante moti- Más allá de que algunas investiga-
plicador del talento, individual y orga- vacional y/o retributivo es un error ciones pongan de manifiesto conside-
nizativo. mayúsculo, y habrá, con total seguri- raciones como que la tasa de abando-
No sirve dejar la unicidad en manos dad, ulteriores arrepentimientos orga- nos es mayor cuando la tasa de
de los paradigmas del “leading one- nizativos. Porque el teletrabajo, como empleo también lo es, o que los profe-
self”. Eso es solo la mitad de la ecua- modelo organizativo, requiere una lec- sionales con salarios más bajos son
ción. La otra mitad tiene que estar tura objetiva desde el negocio hacia una parte muy importante de esta “re-
configurada por políticas que impul- las personas y, en consecuencia, des- signación”, las organizaciones no pue-
sen la distinción en todos los escena- de la cadena de valor hacia las consi- den ignorar estos datos y/o desenten-
rios y que, también en todos los nive- deraciones emocionales. Esta lectura derse de este fenómeno.
les, la reconozcan. debería posibilitar, como empiezan a Lo que resulta indiscutible es que lo

3
La distinción y la posterior diferen- decir algunos estudios, que el uso del que se ha denominado “formas alter-
ciación tienen que convertirse en obje- teletrabajo venga determinado tanto nativas de trabajo” va más allá del
tivos estratégicos de la gestión del ta- por la tipología de “posiciones y pues- tiempo y del espacio laboral. Y que la
lento. tos” como por la de “profesionales”. digitalización, las nuevas tecnologías y
Actualmente se habla del fenómeno la agilidad están obligando a crear
3. El tercer dilema: de “la gran resignación”. En Estados nuevos modelos organizativos orienta-
"teletrabajo como modelo Unidos, cada mes, más de cuatro mi- dos a la excelencia. Para el logro de di-
organizativo" versus "teletrabajo llones de personas dejan su trabajo, la cha excelencia habrá que saber elegir
como modelo motivacional" mayoría de ellas buscando propósito el modelo de trabajo que más aporte al
Posiblemente sea el dilema más polé- profesional y calidad de vida. La tasa modelo productivo.
mico y que más controversia está ge- de abandonos, la que mide la cantidad Dotar al teletrabajo de más valor
nerando. de salidas voluntarias sobre el empleo motivacional que organizacional es un
El teletrabajo es un modelo organi- total, está aumentando en práctica- error que las organizaciones acabarán
zativo. La necesidad de aceptar con mente todas las empresas. pagando. Quizá es el momento de re- —>

EL TELETRABAJO ES UN
MODELO ORGANIZATIVO.
LA NECESIDAD DE ACEPTAR
CON ROTUNDIDAD ESTA
AFIRMACIÓN ES TAL QUE,
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE
LA GESTIÓN, DEBERÍA
TENER CONSIDERACIÓN
DE "MÁXIMA"
62| Harvard Deusto Business Review

CUADRO 2. RESULTADOS DEL ESTUDIO SOBRE LOS MODELOS LOS DIFERENTES ANÁLISIS DE LOS
DE IDEOLOGÍA CULTURAL DE CAMERON Y QUINN MODELOS CULTURALES EN LAS
ORGANIZACIONES COINCIDEN
EN QUE, AUNQUE EN MENOR GRADO
Flexibilidad y libertad de acción

CLAN Y FAMILIA ADHOCRACIA QUE HACE UNOS AÑOS, CONTINÚA

HABIENDO UNA PREVALENCIA
DE LAS ORIENTACIONES

Externo y diferenciación
25% 10%
Interno e integración

CULTURALES HACIA LOS

PROCESOS Y EL PODER SOBRE
JERARQUÍA GANAR LAS ORIENTACIONES A
EL MERCADO
Y CONTROL
RESULTADOS Y PERSONAS
33% 32%
Estabilidad y control

Fuente: estudio realizado por los profesores Jaap Boonstra y Francisco Loscos,
con una muestra de más de quinientas empresas (2018-2022)

—> clamar una nueva “revolución del lide- • La orientación al clan. Implica una Los resultados del estudio, reflejo
razgo”, que ayude a conectar el propó- ideología predominante centrada en de la ideología cultural de algo más de
sito de trabajo de las empresas y el de crear un ambiente muy amigable. quinientas empresas en diferentes paí-
los profesionales. Los profesionales comparten mucho ses, ponen de manifiesto que la orien-
entre sí y los líderes son vistos como tación a la jerarquía/control es la más

4
4. El cuarto dilema: mentores. predominante en las organizaciones.
"control" versus "confianza" Además, que la perspectiva de estabili-
Los diferentes análisis de los modelos • La orientación a la jerarquía. Impli- dad y control (culturas de jerarquía y
culturales en las organizaciones coin- ca una ideología predominante cen- mercado), que corresponde a que los
ciden en que, aunque en menor grado trada en crear un lugar de trabajo profesionales se sienten más cómodos
que hace unos años, continúa habien- muy estructurado y formalizado. Los en ambientes controlados y rígidos que
do una prevalencia de las orientacio- profesionales son gobernados por los no permiten cambios no planificados,
nes culturales hacia los procesos y el procedimientos y los líderes son bue- está muy por encima (65% vs. 35%) de
poder sobre las orientaciones a resul- nos coordinadores y organizadores. la de flexibilidad y libertad de actua-
tados y personas. ción (culturas de clan y adhocracia), en
El cuadro 2 muestra los resultados • La orientación a la adhocracia. Im- la que los profesionales son capaces de
de un estudio que venimos realizando plica una ideología predominante cambiar su comportamiento profesio-
desde hace años de manera continua- centrada en crear entornos de traba- nal si las circunstancias lo requieren.
da con el profesor Jaap Boonstra so- jo dinámicos, emprendedores y crea- El control, por lo tanto, está muy
bre culturas organizativas. En él se tivos. Los profesionales asumen ries- arraigado en las ideologías culturales,
utiliza el modelo de Quinn y Came- gos y los líderes son innovadores. y transitar hacia escenarios de con-
ron8, que se estructura sobre la base fianza no es una tarea fácil. Asimismo,
de cómo se hacen y se deben hacer las • La orientación al mercado. Implica lamentablemente, además de ser un
cosas. Esta perspectiva considera la una ideología predominante centra- equivocado leitmotiv cultural, el con-
existencia de cuatro ideologías cultu- da en la competitividad. Los profe- trol también es un absurdo input que
rales que conviven en las organizacio- sionales están orientados a los resul- se utiliza para intentar obtener un out-
nes: tados y los líderes son exigentes. put deseado (performance).
 Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento |63

El problema de lo anterior es que

tanto la antropología humana en el
trabajo como las variables que definen
el talento responden mucho mejor en
escenarios de confianza, escenarios
que posibilitan la reducción de la com-
plejidad (como postulaba el sociólogo
Niklas Luhmann) y que imprimen ve-
locidad al desempeño organizativo (se-
gún las ideas de Stephen Covey, ex-
perto en liderazgo). Además, como dice
el profesor José María Gasalla, profe-
sor en Deusto Business School y autor
de varios libros sobre esta materia:
“La confianza es una condición básica
para actuar en un escenario en que la
complejidad, la ambigüedad y la inse-
guridad son cada vez mayores”.
La credibilidad genera confianza, y
la confianza lleva al compromiso, que
es absolutamente imprescindible para
que las personas desarrollen los es-
tándares de conducta deseados por la
organización. Basándonos en esta ru-
ta, convendremos en que las personas
no se comprometen y después creen;
es más bien al revés: primero uno cree
y, luego, se compromete.
A ello hay que añadir que los nuevos
entornos híbridos de trabajo requieren
un liderazgo híbrido, más enfocado a
la gestión de la confianza que a la ges-
tión del control.

CINCO GRANDES INTERROGANTES

Gestionar el talento implica asumir
que todas las personas tienen talento,
pero no para lo mismo ni en el mismo
nivel; que hay diversos tipos de talen-
to, igual que hay diferentes tipos de
inteligencia, y que el talento “caduca”
y deja de “ser válido”. GESTIONAR EL TALENTO IMPLICA ASUMIR QUE TODAS LAS PERSONAS
Este nivel de asunción es imprescin-
dible para poder cerrar el círculo de TIENEN TALENTO, PERO NO PARA LO MISMO NI EN EL MISMO NIVEL;
los retos del talento y encontrar y
afrontar la respuesta a cinco pregun-
QUE HAY DIVERSOS TIPOS DE TALENTO, IGUAL QUE HAY DIFERENTES TIPOS
DE INTELIGENCIA, Y QUE EL TALENTO "CADUCA" Y DEJA DE "SER VÁLIDO"

1
tas clave.

1. ¿Vamos a incorporar
definitivamente la meritocracia
como el metacriterio decisional han sido utilizados con equivocada que el no talento, y que no hay, ni
en la gestión del talento? abundancia y arrogancia en la gestión puede haber, gestión del talento sin
Esta es la pregunta clave para la nece- del talento. Los gestores del talento gestión del no talento. La incompe-
saria transformación de los modelos suelen confiar más en sus propios cri- tencia, al igual que la competencia,
de talento. Si la respuesta no es tajan- terios, subjetivos, personales e intere- existe y hay que afrontarla. Ello im-
te y afirmativa, sin ninguna duda, va- sados, que en criterios desarrollados plica tomar decisiones, y hacerlo
mos a seguir atrapados en el día de la para la toma de decisiones sobre la siempre desde la perspectiva de la
marmota de la gestión del talento. gestión del talento. meritocracia.
La compasión, el miedo, las creen- No debemos olvidar que las organi- Los procesos de toma de decisiones
cias no justificadas... son criterios que zaciones gestionan mejor el talento en la gestión del talento tienen que es- —>
64| Harvard Deusto Business Review

priorización, lógicamente extrapolada,

CUADRO 3. MATRIZ DE PERSPECTIVAS PARA LA TOMA en cualquier otra área de negocio (fi-
DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO nanzas, ventas, compras, logística...)?
Dado que, desde el punto de vista
de la gestión estratégica del talento,
Mucha es absolutamente inconcebible que el
criterio político (en la entrada y desa-
rrollo) y/o el de voluntariedad (en la
salida) pasen por encima del criterio
Desarrollar el talento Transformar el talento de meritocracia, solo podemos pensar
que, lamentablemente, las organiza-
Disponibilidad de tiempo y

disponible disponible
recursos para gestionar

ciones o no tienen modelos y sistemas

el talento disponible

de performance o, si los tienen, no

confían en ellos para la toma de deci-
siones sobre el talento.
Por supuesto, los sistemas merito-
cráticos no son perfectos. De hecho,
Expulsar el talento el filósofo político Michael Sandel los
Mantener el talento critica desde la perspectiva de que las
disponible y contratar
disponible oportunidades no son realmente las
el talento requerido
mismas para todos, y de que la actitud
ante el éxito lleva a dividir a las perso-
Muy poca nas en ganadoras y perdedoras. Lógi-
Muy baja Velocidad de la evolución Muy alta camente, los modelos de gestión del
de los perfiles requeridos talento tienen que velar para que esos
en la organización riesgos no invadan la esfera organiza-
cional.
No obstante, si la meritocracia fue-
ra el metacriterio, entre otros ejem-
plos, encontraríamos que el rendi-
miento de la compañía sería mejor,
que la diversidad y la inclusión serían
más realidad que proyecto y que, se-
—> tructurarse desde una doble perspec-
tiva: por un lado, la disponibilidad de
LOS PROCESOS DE TOMA DE guramente, el problema de los sesgos
inconscientes no tendría la misma
tiempo y recursos que tiene la organi- DECISIONES EN LA GESTIÓN trascendencia.
zación, y por otro, la velocidad de la
DEL TALENTO TIENEN QUE

2
evolución de los perfiles que requiere 2. ¿Quién ha de
el modelo de negocio (ver el cuadro 3).
En función de esas perspectivas, y
ESTRUCTURARSE DESDE adaptarse a quién?
¿La empresa debe adaptarse a las
siempre sobre la base del peso de la UNA DOBLE PERSPECTIVA: personas o las personas a la empre-
meritocracia, las organizaciones debe-
rán apostar por desarrollar el talento, POR UN LADO, LA DISPONIBILIDAD sa? La primera opción es una inde-
seada consecuencia del síndrome de
por mantenerlo, por transformarlo o
bien por expulsarlo. No hay más op-
DE TIEMPO Y RECURSOS Estocolmo comentado antes (“prisio-
neros” de las personas, en vez de “im-
ciones. QUE TIENE LA ORGANIZACIÓN, pulsores” del negocio a través de las
El reto no consistirá en determinar
cuál de las opciones es la que necesi-
Y POR OTRO, LA VELOCIDAD personas). Adaptar la empresa a las
personas no solo es un error per se,
ta nuestro momento organizacional,
sino en cómo alcanzar la excelencia
DE LA EVOLUCIÓN DE LOS sino que, al ser relativamente fácil, al
alcance de cualquier líder, las organi-
en la gestión de la opción elegida. Por PERFILES QUE REQUIERE EL zaciones acaban bajando los niveles
ejemplo, desde la perspectiva de ta-
lento, ¿podemos considerar que el cri-
MODELO DE NEGOCIO de exigencia sobre la calidad del lide-
razgo requerido.
terio de “salida voluntaria” que algu- Sin embargo, para lograr adaptar
nas organizaciones utilizan lleva a la las personas a lo que la compañía ne-
excelencia? ¿Tiene sentido que, en los cesita, hacen falta grandes líderes. La
momentos de “adelgazamiento organi- creciente dificultad de visualizar la
zacional”, se priorice el valor de la vo- causa-efecto y la modernidad líquida
luntariedad por encima de la merito- de Bauman son, entre otras razones,
cracia? ¿Alguien puede imaginar esta argumentos que avalan la necesidad
 Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento |65

de agilidad y de adaptabilidad organi-

zativa. Cuestiones, ambas, que re- VALDRÍA LA PENA PLANTEARSE sensibilidad interpersonal, el coraje,
la curiosidad...?
quieren un mindset y una actitud
profesional de los colaboradores ab-
SI HAY QUE DEJAR DE PENSAR EN • ¿Tenemos claro que, en la fórmula
solutamente centrados en adaptarse LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO del talento, el orden de los factores sí
en la dirección y velocidad que deter-
mine el proyecto de la empresa.
PARA EMPEZAR A TRABAJAR altera el resultado final?

Quizá valdría la pena plantearse si DESDE EL "CICLO DEL PROYECTO • ¿Tenemos claro que el talento se en-
hay que dejar de pensar en la expe- cuentra en el centro de la triple
riencia del empleado para empezar a PROFESIONAL DEL EMPLEADO" cuenta de resultados que forman el
trabajar desde el “ciclo del proyecto beneficio empresarial, las personas y
profesional del empleado”. Lo primero el planeta, y que, como tal, debe ser
es un claro reflejo de la idea from busi- gestionado?

3 4
ness to people, claramente alineada
con el planteamiento de que la organi- • ¿Tenemos claras todas las claves de 4. ¿Vamos a saber utilizar
zación es la que se tiene que adaptar a la fórmula del talento? inteligentemente las nuevas
las personas. Lo segundo se refleja en formas alternativas de trabajo?
la idea de from people to profit, y pos- • ¿Tenemos clara la fuerza con la que Las nuevas formas alternativas de tra-
tula que las personas son quienes de- emergen las claves asociadas a las bajo han llegado para quedarse, y las
ben adaptarse a las organizaciones. parcelas “vivir” y “conectar”? organizaciones no pueden ignorarlas.
Implican el extraordinario reto de re-
3. ¿Vamos a saber interpretar • ¿Tenemos claro el agotamiento de al- pensar las variables tiempo y espacio,
adecuadamente los nuevos gunos códigos como el conocimiento y ajustarlas mejor a la antropología y
códigos de talento? y la experiencia? sociología de los mercados de trabajo
Esta pregunta abre una cascada de (atracción del talento) y el de las ecua-
diferentes interrogantes que las orga- • ¿Tenemos claro el rol multiplicador ciones productivas (optimización del
nizaciones tienen que resolver: de nuevos códigos como la pasión, la rendimiento corporativo). —>
66| Harvard Deusto Business Review

LA IDEA DE UN 'TALENT POOL'

BAJO DEMANDA SE ESTÁ
INSTALANDO CADA VEZ CON MÁS
FUERZA, Y LAS ORGANIZACIONES
DEBERÁN VISUALIZAR ESTA
NUEVA REALIDAD Y APRENDER
A GESTIONARLA CON ÉXITO

learning, que permite crear algoritmos

capaces de generalizar comportamien-
tos a partir de conjuntos de datos de
ejemplo.
Gestionar todo el flujo del talento
(entrada, aprendizaje, desarrollo, com-
pensación, análisis y evaluación y sa-
lida) desde la intuición y percepción,
y, en consecuencia, sin datos –o con
muy pocos–, ha dejado de ser un acto
heroico para convertirse en una mala
praxis. Como dijo hace muchos años
—> El concepto “talento total” forma la vinculación, como uno de los tras- el físico y matemático británico Wi-
parte de esta visión, ya que es uno de cendentes dilemas del futuro. lliam Thomson Kelvin: “Lo que no se
los resultados de la misma. Hay que Para ser gestionada adecuadamen- mide, no se puede mejorar, y lo que no
abandonar el paradigma de que los te, esta idea debe estar necesariamen- se mejora, se degrada siempre”.•
únicos profesionales con los que cuen- te conectada a la multiplicidad de mo-
ta una organización son aquellos que delos de vinculación del talento (en la
tienen contrato laboral y se encuen- forma, en el tiempo y desde diferentes
tran cotizados por la empresa frente a espacios).
la seguridad social, porque es una vi- El teletrabajo y las redes sociales co- REFERENCIAS
sión pobre y corta de miras. mo instrumento de recruiting son fac- 1. https://salimismail.com/
La idea de un talent pool bajo de- tores que están emplazando al talent
2. Snowden, D. J. y Boone, M. E. “Un marco
manda se está instalando cada vez pool a ser una variable de apreciado
para la toma de decisiones del líder”. Har-
con más fuerza, y las organizaciones valor estratégico. vard Business Review, 2007.
deberán visualizar esta nueva realidad

5
3. http://www.openthefuture.com/
y aprender a gestionarla con éxito. Es- 5. ¿Abandonaremos, por fin, el
te concepto tiene que ver con la idea método intuitivo como base para 4. Bauman, Z. Modernidad líquida. Fondo de
de que la organización pueda disponer tomar decisiones sobre personas y lo Cultura Económica, 1999.
del mayor número posible de profesio- reemplazaremos por el del análisis 5. Thomas, R. y Esper, T. “Exploring Relational
nales con los rasgos de talento nece- fáctico que posibilite mejores Asymmetry in Supply Chains: The Retailer’s
Perspective”. International Journal of Phy-
sarios para, llegado el momento, cu- y más certeras proyecciones? sical Distribution & Logistics Management,
brir sus necesidades organizativas. En la era de la complejidad, de la tec- 40 (6), 2010.
El talento como un pool, y no como nología, de los datos, del analytics,
6. Toffler, A. Future Shock. Random House,
una plantilla, se va a convertir en una continuar trabajando con la intuición 1970.
de las grandes ambiciones de cambio empieza a tener consideración de pe-
de las organizaciones, y, derivado de cado capital. 7. Krishnamurti, J. Discurso de disolución.
Krishnamurti Foundation of America, 1980
ello, emergerá la contratación versus En la actualidad ya estamos traba- (http://legacy.jkrishnamurti.org).
jando con inteligencia artificial y he-
8. Cameron, K. S. y Quinn, R. E. Diagnosing and
rramientas para el análisis de datos,
Changing Organizational Culture: Based on
que serán fundamentales para prede- the Competing Values Framework. Wesley
“Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
cir las conductas profesionales de los Publishing Company, Inc., 1999.
empleados, y también con machine
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68| Harvard Deusto Business Review

Caso
¿CÓMO GENERAR UNA
CULTURA INNOVADORA?
APRENDIZAJES DEL
PROGRAMA ATOMIK
DE NOVARTIS
Actualmente, muchas empresas se preguntan: "¿Cómo podemos innovar?".
Sin embargo, la pregunta verdaderamente importante que deberían
hacerse es esta: "¿Para qué queremos innovar?". El caso de Novartis
permite extraer algunas conclusiones al respecto

NÉSTOR GUERRA
Profesor de Innovación, Emprendimiento e
Intraemprendimiento y Business Design & Lean
Startup (director de Venture Launchpad) en EOl

JOSÉ MARCILLA
Head of SERCE (Southern, Eastern, Russia
& Central Europe) en Novartis

LAURA LINARES
P&O Head SERCE (Southern, Eastern, Russia
& Central Europe) en Novartis

MARION CHALUMEAU
Head of Digital and Innovation en Novartis
¿Cómo generar una cultura innovadora? Aprendizajes del Programa Atomik de Novartis |69
70| Harvard Deusto Business Review

E
stamos viviendo un con-
texto de transformación
exponencial, acelerado
por la revolución tecno-
lógica y biomédica y la
globalización, así como
por la pandemia ocasio-
nada por la COVID-19.
Y, probablemente, de
aquí en adelante, el
mundo cambiará inclu-
so más rápido que hasta
ahora, ya que los cam-
bios sociales, geopolíti-
cos, económicos y tecno-
lógicos serán mucho más frecuentes.
Será un entorno cada vez más comple-
jo y ambiguo, donde las grandes opor-
tunidades se originarán en aquellas
organizaciones que fomenten esta com-
plejidad y, al mismo tiempo, sepan
aprovecharla.
A pesar de vivir en un entorno tan
cambiante, las empresas deberían vi-
sualizar su estrategia, entorno com-
petitivo y necesidades de sus clientes
con un horizonte de diez años. De lo
contrario, en cinco años podrían des-
aparecer. En este contexto, la innova-
ción a lo largo de toda la cadena de
valor juega un papel fundamental.
En este artículo se extraen los
aprendizajes de cómo una compañía
que opera en un sector tradicional-
mente conservador, como es la indus-
tria farmacéutica, llevó a cabo un am- gía puede generar nuevos modelos de
bicioso proceso de transformación SOLO AQUELLAS EMPRESAS QUE negocio, serán las que tendrán éxito al
cultural y digital. Bajo el paraguas de
un propósito inspirador –llevar “sonri-
DESAFÍEN CONSTANTEMENTE EL final del camino. Porque la innovación
no es una moda, es un mindset (men-
sas valientes para curar el cáncer”–, 'STATU QUO', QUE SEAN CURIOSAS talidad), y no puede surgir si no existe
Novartis Oncology España desarrolló
un modelo de innovación para generar POR CONOCER QUÉ ESTÁ una transformación cultural en la em-
presa.
nuevas propuestas de valor que impli-
caban mejorar significativamente la
SUCEDIENDO EN OTROS SECTORES Esta transformación cultural re-
quiere un compromiso por parte de
calidad de vida de los pacientes, en O QUE SEAN CAPACES DE ENTENDER los líderes de las organizaciones y una
colaboración con la incubadora de
ideas Atomik. ¿El objetivo? Convertir
CÓMO LA TECNOLOGÍA PUEDE estrategia que contemple la innova-
ción como una oportunidad clave para
a la compañía en los “innovation hac- GENERAR NUEVOS MODELOS DE crear valor. El compromiso se debe re-
kers” del sector salud. flejar en una cultura organizativa que
NEGOCIO, SERÁN LAS QUE TENDRÁN posea un propósito inspirador, que fo-
LA CREACIÓN DE UNA
CULTURA DE INNOVACIÓN
ÉXITO AL FINAL DEL CAMINO mente la curiosidad y empodere a sus
empleados para que puedan desarro-
En un entorno volátil e incierto, la llar su máximo potencial. Una cultura
creación de valor a través de la inno- donde prime la exploración (imple-
vación juega un papel fundamental. mentar proyectos innovadores, o ga-
Solo aquellas empresas que desafíen me changers, aun sin tener total certi-
constantemente el statu quo, que sean dumbre sobre el resultado) ante la
curiosas por conocer qué está suce- explotación (continuar realizando las
diendo en otros sectores o que sean mismas actividades que sabemos que,
capaces de entender cómo la tecnolo- al menos por ahora, son rentables,
 ¿Cómo generar una cultura innovadora? Aprendizajes del Programa Atomik de Novartis |71

ra corporativa, denominada UNBOSS,

basada en el concepto desarrollado
EN LAS GRANDES CORPORACIONES,
por el libro de Lars Kolind y Jacob DEBIDO A LAS TRADICIONALES
Bøtter1. Esta cultura promueve un
entorno donde los empleados se en- ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
cuentren “inspirados” por un propósi-
to, sean “curiosos” por aprender cada
YA IMPLANTADAS Y A LOS
día y estén “empoderados” para tomar PROCESOS BUROCRÁTICOS QUE
sus propias decisiones y alcanzar su
máximo potencial.
SE HAN DE SEGUIR, ES COMPLICADO
En este contexto de transformación
cultural, para generar más innovación
DESARROLLAR LA DENOMINADA
y mejores resultados, en el año 2019, INNOVACIÓN DISRUPTIVA
el equipo de liderazgo de Novartis On-
cology España realizó una profunda
reflexión para traducir esta misión glo-
bal en algo que resonara a nivel local y
que tuviera un impacto relevante en el
cuidado de los pacientes. El equipo se
dio cuenta de que, además de prolon-
gar y mejorar la vida de las personas,
también podía ofrecer nuevos momen- ce, en el modelo de toma de decisiones,
tos de felicidad a los pacientes, así co- etc.). Y, sobre todo, porque la mayoría
mo a quienes les rodean y acompañan. de las compañías no están preparadas
La visión de “reimaginar la medicina” para hacer este cambio tan drástico, al
se tradujo en un propósito inspirador: menos en el corto plazo.
llevar “sonrisas valientes para curar el El modelo de doble hélice, u organi-
cáncer”. zación ambidiestra, promueve una es-
Con el objetivo de materializar este tructura organizativa que, por un lado,
propósito, acelerar la transformación mantiene el organigrama tradicional
cultural y fomentar la innovación den- de las empresas (por departamentos,
tro de Novartis Oncology, se creó el jerarquías, etc.), pero que, a la vez, po-
Programa Atomik. Una iniciativa de see equipos de trabajo multidisciplina-
transformación digital en todos los res, normalmente trabajando con me-
ámbitos de la corporación, con el fin todologías ágiles, cuya función es
pero no generan una ventaja competi- de acompañar a los equipos en su for- generar innovación adyacente o dis-
tiva en el largo plazo), y donde errar mación en innovación y nuevas tecno- ruptiva. Estos grupos están formados
sea aceptado como parte de la trans- logías, promoviendo ideas disruptivas por las mismas personas que integran
formación y del aprendizaje, siempre que pudieran crear nuevas propuestas la estructura tradicional (operaciones,
permitiendo la posibilidad de cometer de valor o modelos de negocio. Proyec- recursos humanos, etc.), las cuales
errores nuevos. En definitiva, se trata tos que mejoraran radicalmente la vi- dedican un porcentaje de su tiempo a
de crear una filosofía de trabajo que da de los pacientes y la formación de ellos, y son los encargados de fomen-
fomente el aprendizaje constante: el los profesionales sanitarios, con el ob- tar la innovación tanto interna como
aprender, desaprender y reaprender. jetivo de mejorar la atención clínica. externa a lo largo de toda la cadena
Y que dé lugar a una organización en valor de la compañía.
la que el mantra sea similar a “failing EL MODELO DE DOBLE HÉLICE Este modelo permite generar talento
fast, fixing fast and learning fast” (falla En las grandes corporaciones, debido en el puesto de trabajo sin la necesi-
rápido, corrige rápido y aprende rápi- a las tradicionales estructuras organi- dad de tener que cambiar siempre de
do), ya que cualquier empresa con es- zativas ya implantadas y a los proce- posición a los empleados para que
te tipo de cultura obtiene mejores re- sos burocráticos que se han de seguir, puedan desarrollar nuevas capacida-
sultados que sus competidores. es complicado desarrollar la denomi- des. Es una estructura que permite
nada innovación disruptiva. Al mismo que los “intraemprendedores” puedan
EL CASO DE NOVARTIS tiempo, pensar en un modelo organiza- desarrollarse (corporate venture) y au-
En 2018, a partir del nombramiento tivo multidisciplinar o sin jerarquías, menta la retención del talento millen-
de Vas Narasimhan como CEO mun- sin las típicas funciones (marketing, fi- nial, al estar continuamente lanzando
dial de Novartis, el propósito de la nanzas, etc.), resulta difícil, puesto nuevos desafíos a través de estos equi-
compañía evolucionó hacia el de “rei- que supondría poner del revés una or- pos de trabajo.
maginar la medicina” para mejorar la ganización que ya está en funciona- Mientras que en las organizaciones
vida de las personas. Para ello, Novar- miento, con los riesgos que ello implica tradicionales se suele desarrollar una
tis puso en marcha una nueva cultu- (por ejemplo, en términos de complian- cultura de “explotar”, en las estructu- —>
72| Harvard Deusto Business Review

—> ras multidisciplinares se trabaja el

“explorar”. De ahí que el modelo orga-
CADA CÉLULA TENÍA ASIGNADO UN
nizativo de doble hélice posea muchas MIEMBRO DEL EQUIPO DE LIDERAZGO
ventajas:
COMO 'SPONSOR', CON EL OBJETIVO
• Permite agilizar la toma de decisio-
nes, mejorando la capacidad de reac-
DE GUIAR Y HACER 'COACHING' A
ción (velocity) de las empresas ante LOS EQUIPOS PARA LLEVAR A CABO
los múltiples cambios que se produ-
cen en el mercado. EL PROYECTO. TAMBIÉN ACTUABA
• Ayuda priorizar o descartar proyec-
ELIMINANDO LAS AUTOIMPUESTAS
tos más rápidamente, ya que la filo- BARRERAS INTERNAS QUE,
sofía de trabajo Agile de la estructu-
ra multidisciplinar se transmite MUCHAS VECES, DIFICULTABAN
indirectamente a la tradicional. LA IMPLEMENTACIÓN DE
• Brinda la oportunidad de aumentar PROYECTOS INNOVADORES
el denominado “liderazgo en forma
de T”2 de los empleados.

• Fomenta la capacidad de desarrollar

competencias más de allá de su fun-
ción o su pensamiento lateral, lo que Cada célula tenía asignado un mi-
aumenta la amplitud de capacidades embro del equipo de liderazgo como
dentro de una misma posición –ha- sponsor, con el objetivo de guiar y ha-
bilidades cognitivas, sociales, funcio- cer coaching a los equipos para llevar a
nales…– (sin duda, una de las com- cabo el proyecto. También actuaba eli-
petencias de éxito para las empresas minando las autoimpuestas barreras
en los próximos años, ya que los de- internas que, muchas veces, dificulta-
safíos a los que nos enfrentamos son ban la implementación de proyectos
multifactoriales y requieren perfiles innovadores. Asimismo, siguiendo la
más holísticos y menos expertos en metodología Agile, en cada célula exis- habitualmente. Asimismo, la iniciativa
un área concreta). tía un product owner, que era el encar- fue útil en las discusiones de revisión
gado de asegurar que se cumplían las de talento, porque permitía a los líde-
• Favorece significativamente la cola- actividades y los timelines propuestos. res dar retroalimentación de personas
boración entre departamentos y fun- La participación en estos grupos se con las que habían tenido la oportuni-
ciones, contribuyendo a mejorar los gestionó siempre de manera volunta- dad de trabajar en las células y que no
resultados de la compañía y el nivel ria, ofreciéndola como una oportuni- formaban parte de sus departamen-
de satisfacción de los empleados. dad para trabajar en proyectos fuera tos, enriqueciendo así la discusión y el
del área funcional, pudiendo así cola- desarrollo de talento al tener una ma-
En Novartis Oncology España, estos borar con otros compañeros. yor diversidad de opiniones.
equipos se concretaron a través de las Con el modelo de organización de Finalmente, el modelo de doble héli-
denominadas “células” (en biología, doble hélice, Novartis Oncology Espa- ce ayudó a acelerar la transformación
una célula es la unidad mínima de vi- ña consiguió impulsar la innovación cultural al permitir empoderar a los
da). Se crearon varias de ellas, forma- en toda la empresa: esta manera de equipos, fomentar su curiosidad y
das por entre cuatro y seis personas organizarse permitió tener un impacto acelerar las prioridades estratégicas
que trabajaban para desarrollar una no solo en la estructura de células, si- de la compañía.
idea innovadora previamente seleccio- no también en la estructura tradicio-
nada por un Comité de Innovación. nal, ya que eran las mismas personas ¿CÓMO GESTIONAR EL PROCESO
Cada una de estas células era multi- las que conformaban ambos sistemas, DE INNOVACIÓN?
departamental, independiente, sin je- y, en muchos casos, trasladaron la fi- Innovar es un proceso de larga dura-
rarquías, y estaba autogestionada con losofía Agile de los proyectos innova- ción que requiere paciencia y dedica-
recursos propios para poder desarro- dores al resto de actividades que se ción, y que puede llegar a ser frustran-
llar los proyectos. Trabajaban bajo la venían realizando. te: las verdaderas ideas disruptivas
metodología Agile, para lo cual fue ne- Además, esto permitió acelerar el suelen estar expuestas a un alto nivel
cesario formar –empezando por el desarrollo de nuevas competencias y de incertidumbre y riesgo; por ello, im-
equipo de liderazgo– a todos los miem- que los líderes de la organización pu- plican la toma de decisiones difíciles
bros de la organización en esta nueva dieran conocer en mayor profundidad en términos de ajustes, cambios e in-
metodología de trabajo. a personas con las que no trabajaban cluso desestimaciones.
 ¿Cómo generar una cultura innovadora? Aprendizajes del Programa Atomik de Novartis |73

tificar el encaje “problema-solución”.

Se trata de realizar entrevistas, en-
cuestas o distintos tipos de pruebas
para validar algunas de las hipótesis
más críticas de las ideas.
La adecuación del binomio proble-
ma-solución se puede cuantificar en
base a una serie de parámetros, como
pueden ser la importancia del proble-
ma y la necesidad, las estimaciones del
esfuerzo que el cliente o usuario asume
para resolver el problema o cómo de
maduras son las soluciones actuales
en el mercado o la competencia. Si la
puntuación de esos parámetros, pasa-
dos los 3-6 primeros meses, supera un
determinado valor previamente defini-
do, se considera que hay evidencia de
que el encaje problema-solución mues-
tra, a priori, sentido de valor. En caso
contrario, la idea se desestima o se rea-
lizan ajustes en la solución. Los ajustes
pueden ser en el problema, entendién-
dolo mejor o descubriendo otro más re-
levante que el inicial, en el segmento de
clientes al que dirigirse o en la solu-
ción, según lo que muestran las evi-
dencias del interés por parte de los
consumidores.
En la segunda parte de la fase de ex-
perimentación se busca el encaje “pro-
ducto-mercado”. Aquí ya se dispone de

INNOVAR ES UN PROCESO DE LARGA DURACIÓN QUE REQUIERE PACIENCIA una solución probada y validada por
parte de los primeros clientes (early
Y DEDICACIÓN, Y QUE PUEDE LLEGAR A SER FRUSTRANTE: LAS VERDADERAS adopters), con un piloto o un producto
mínimo viable.
IDEAS DISRUPTIVAS SUELEN ESTAR EXPUESTAS A UN ALTO NIVEL DE Similar al proceso anterior, aquí se
INCERTIDUMBRE Y RIESGO; POR ELLO, IMPLICAN LA TOMA DE DECISIONES parametrizan una serie de atributos
para validar la viabilidad del producto,
DIFÍCILES EN TÉRMINOS DE AJUSTES, CAMBIOS E INCLUSO DESESTIMACIONES como serían el grado de satisfacción,
el tamaño de la oportunidad, etc. Tras
12-18 meses, se cuantifican estos pa-
rámetros y se valora la factibilidad de
Para innovar, se necesita una meto- no cubiertas de los clientes. Estas ini- cada idea, si esta supera el valor defi-
dología y un proceso que permitan ciativas pueden venir de dentro de la nido previamente.
avanzar con aquellas ideas que crean propia organización o a través de otros
valor para los clientes y descartar lo
antes posible aquellas que no resultan
verdaderamente útiles.
partners. Existen múltiples mecanis-
mos para hacer estas “llamadas a la
innovación” (tanto interna como exter-
3. Fase de escalado. En esta fase se ex-
ploran los mecanismos de creci-
miento del proyecto en más clientes.
El proceso de innovación que se na). Lo relevante es que existan espa- Se realizan experimentos y pruebas,
planteó en Novartis se divide en tres cios predefinidos en el tiempo para donde se identifica el modelo de creci-
fases ordenadas cronológicamente. que surjan ideas y que puedan ser re- miento óptimo (por suscripción, vi-
Este sistema ayuda a tomar decisio- cogidas formalmente. Por supuesto, ral...), y se escala el proyecto a más
nes rápidas, evitando, además, sesgos esto no impide que si, de forma pun- clientes o en diferentes geografías.
de confirmación: tual o accidental, aparece algún nuevo
proyecto, pueda también ser incorpo- En el primer año de implementación

1. Fase de ideación. En esta etapa, el ob-

jetivo es generar un entorno de tra-
rado en el proceso. de este programa, Novartis recibió
más de cincuenta ideas de sus colabo-
bajo donde puedan aparecer numero-
sas ideas para satisfacer necesidades 2. Fase de experimentación. La primera
parte de esta fase consiste en iden-
radores, de las cuales se seleccionaron
seis por parte del Comité de Innova- —>
74| Harvard Deusto Business Review

—> ción y entraron en la fase de ideación. poder innovar, la cultura debe acom- nentemente inconformistas, con la hu-
De estas, se llevaron dos proyectos a pañar esta transformación, fomentan- mildad de escuchar para aprender y el
la fase de experimentación; uno a la do y reconociendo comportamientos coraje para cambiar. Líderes que empo-
fase de escalado, y otros tres se des- que cuestionen el statu quo o que deren a sus equipos para que puedan
cartaron. identifiquen nuevas oportunidades de desarrollar su máximo potencial y
negocio. En muchos casos, se trata de crear nuevas iniciativas.
CLAVES PARA CREAR UNA reconocer más el “cómo” se consiguen En definitiva, resulta fundamental el
INCUBADORA DE IDEAS los resultados que los resultados en sí compromiso del equipo de liderazgo
EN UNA EMPRESA mismos, fomentando la exploración para, a pesar de las dificultades que
De la experiencia de Novartis con el frente a la explotación. Es imposible puedan surgir (como, por ejemplo, un
Programa Atomik, se pueden extraer innovar sin equivocarse, por lo que es recorte de gastos en el corto plazo, un
una serie de aprendizajes e ideas clave importante aceptar los errores como caso en el que la innovación suele ser
que pueden ayudar a aquellas empre- parte del proceso y tomarlos como la más afectada), seguir adelante con la
sas que estén buscando la manera de aprendizajes. transformación cultural y de innova-
innovar mediante la creación de una ción.
incubadora de ideas.
2. El compromiso del equipo de liderazgo
por la innovación. Los líderes de una
3. La incubadora de ideas requiere una es-

1. La innovación tiene que ser una conse-

cuencia de la cultura y de la estrategia
que quiere desarrollar la empresa. La cul-
organización juegan un papel funda-
mental, ofreciendo claridad acerca de
los objetivos y estrategia de la compa-
trategia y un método. La innovación,
ya sea interna o externa, no suele ocu-
rrir al azar. Se necesita una estrategia
tura de una organización podría defi- ñía al resto de colaboradores. Son y un modelo que permitan la aparición
nirse como la combinación de los quienes inspiran y ejemplifican los y el desarrollo de innovaciones para
comportamientos (qué se tolera, qué comportamientos que queremos ver que acaben siendo una realidad. Para
se incentiva...), los sistemas existen- en la empresa y quienes promueven la ello, resulta útil objetivar la innova-
tes (el tipo de indicadores de éxito que transformación cultural que genera ción con algunos criterios, para desa-
se promueven, la competición, la cola- innovación. rrollar o descartar las nuevas iniciati-
boración...) y los símbolos (en qué lu- Se necesitan líderes capaces de cues- vas rápidamente (hay que tener en
gar se llevan a cabo las inversiones, tionar las convicciones y las creencias cuenta que las personas se suelen
por ejemplo) de una empresa. Para aceptadas en el sector. Líderes perma- enamorar de sus propias ideas).
 ¿Cómo generar una cultura innovadora? Aprendizajes del Programa Atomik de Novartis |75

Las conocidas metodologías ágiles

(como el design thinking, Scrum, etc.) 5. Diversidad en el porfolio de innovación.
La incubadora de ideas de una em-
LA RECOMENDACIÓN DEL
han ayudado a que las corporaciones presa debe poseer un balance entre COFUNDADOR DE GOOGLE LARRY
puedan experimentar con nuevas for- proyectos innovadores core, adyacen-
mas de trabajo que fomenten la inno- tes y transformacionales: PAGE ES POSEER UN PORFOLIO DE
vación y el pensamiento crítico. Sin
embargo, tal como lo describe Gary Pi- • Las ideas core son las relativas al
INNOVACIÓN CON UN BALANCE
sano en su artículo “The hard truth negocio actual. DE, APROXIMADAMENTE,
about innovative cultures”3, las empre-
sas no deben caer en la “trampa” de • Los proyectos adyacentes están re- UN 70% DE PROYECTOS 'CORE',
estas metodologías. Por ejemplo, la to-
lerancia al error de estas técnicas no
lacionados con nuevos mercados o
capacidades.
UN 20% DE PROYECTOS
puede enmascarar la intolerancia por ADYACENTES Y UN 10%
la incompetencia o el feedback cons-
tructivo cuando existan cosas que me-
• Las ideas transformacionales son
las que suponen un cambio de para- DE TRANSFORMACIONALES
jorar. Tampoco pueden permitir que digma, una disrupción en el modelo
impulsar la colaboración y el trabajo de negocio actual de la empresa o de
en equipo en la empresa, tan útil en la los competidores.
mayoría de las situaciones, difumine
la responsabilidad de cada individuo El motivo de apostar por esta diver-
en un proyecto. sidad es que el riesgo, potencial o
Asimismo, en este tipo de estructu- tiempo de implementación de un pro-
ras, sin prácticamente jerarquías y en yecto transformacional suele ser ma- empresa más grande en el centro y a
las que hay mucho empoderamiento de yor que uno core o adyacente, y la pro- las demás girando a su alrededor) y
los individuos, es donde más se necesi- babilidad de éxito suele ser menor. construir un verdadero “ECOsistema”,
tan líderes sólidos que aseguren que Normalmente, la innovación core, la en el que se establecen value partner-
toda la empresa entiende la visión y la que está más ligada al negocio actual, ships entre sus miembros y en el que
estrategia. Por todo ello, la experimen- viene de la misma empresa, pero los existe cocreación de valor entre los so-
tación debe ir acompañada de una ri- proyectos adyacentes y transformacio- cios. Estos ecosistemas podrían estar
gurosa disciplina en el método y en la nales suelen suceder a partir de cola- formados por empresas dentro del
ejecución. boraciones con otras empresas, o pro- mismo sector, de otras industrias,
ceder directamente de otras compañías startups, clientes y organizaciones pú-

4. La incubadora de ideas debe ser interna

y externa. Frecuentemente, las
grandes corporaciones consideran que
o startups. Por ello, la recomendación
del cofundador de Google Larry Page
es poseer un porfolio de innovación
blicas, entre otros agentes.
A través de colaboraciones exter-
nas, se facilita la creación de innova-
son ellas las que mejor conocen las con un balance de, aproximadamente, ción transformacional (la que cambia
necesidades de sus clientes o sus ne- un 70% de proyectos core, un 20% de el paradigma de un negocio) de una
gocios y que, por tanto, es ahí donde proyectos adyacentes y un 10% de forma sistemática y más eficiente.
solo pueden nacer la mejor innovación transformacionales. Asimismo, la involucración de socios
y las ideas disruptivas. Aunque ha si- externos en el modelo de innovación
do así en algunos casos, actualmente LA IMPORTANCIA DE LAS permite una más rápida adopción de
existen multitud de ejemplos de in- ALIANZAS EN LOS MODELOS las innovaciones en el mercado, al ser
dustrias en las que las grandes dis- DE INNOVACIÓN EXTERNA ellos parte de la solución, aumentan-
rupciones vinieron de startups ajenas En el mundo en que vivimos, la mayo- do la certidumbre del encaje produc-
a las empresas líderes del sector, o a ría de los desafíos son multifactoria- to-mercado.
través de colaboraciones entre empre- les, de tal forma que nadie los puede En el caso de Novartis Oncology Es-
sas del mismo sector (como ha ocurri- resolver solo. Esto implica la necesi- paña, se han llevado a cabo varios ti-
do con el desarrollo de la vacuna con- dad, más que nunca, de la colabora- pos de colaboraciones externas para
tra la COVID-19, de Pfizer y BioNTech) ción entre distintos agentes, públicos potenciar la innovación disruptiva:
o de sectores distintos (como Dunkin y privados, para poder encontrar solu- tanto en el ámbito de colaboración pa-
Coffee y Oreo, que diseñaron un nue- ciones a estos retos cada vez más ra el desarrollo de startups como en
vo sabor de café con las conocidas ga- complejos. Poseer un modelo de inno- colaboración con empresas e institu-
lletas americanas). vación externa, con socios fuera del ciones, con plataformas tecnológicas,
Por ello, la combinación de una red core business, que compartan tu pro- así como con profesionales sanitarios.
de innovación interna y externa es pósito y valores, es fundamental para
clave para poder aumentar las posibi- llevar a cabo tu misión. LA MEDICIÓN DE RESULTADOS
lidades de generar innovación que, fi- Se trata de huir del concepto tradi- La generación e implementación de
nalmente, produzca cambios radicales cional de “EGOsistema” (que, históri- proyectos innovadores debe estar ali-
en el mercado y satisfaga necesidades camente, habían desarrollado las neada con las prioridades estratégicas
no cubiertas de los clientes. grandes corporaciones, situando a la de la empresa, y su objetivo debe ser —>
76| Harvard Deusto Business Review

un gran esfuerzo y alineamiento entre

CUADRO 1. RESULTADOS DE NOVARTIS las distintas funciones de la empresa.
Los indicadores deberían recoger no
solo medidas de outputs de los proyec-
tos (por ejemplo, el número de usua-
Cualitativos: rios de una app), sino también medi-
das de outcomes de la innovación
• Se cambió la forma de trabajar: tanto en la estructura organizativa tradicional (como podría ser el porcentaje de au-
como en las células, con metodologías ágiles. Esto ha ayudado a responder más mento de diagnóstico de una determi-
rápido a los cambios en el mercado y a las necesidades de los clientes y a trabajar
nada enfermedad). Para ello es clave
mejor, facilitando la conciliación personal y profesional.
diseñar procesos y sistemas que per-
• Se mejoró la priorización de ideas innovadoras: la creación de la incubadora mitan recoger automáticamente datos
de ideas y de un modelo ayudó a la compañía a priorizar y a preguntarse de los proyectos innovadores para po-
constantemente el “para qué” de lo que hacen, siendo más eficientes en la der incorporarlos en estos KPI.
utilización de los recursos y del tiempo. Otro aspecto importante que hemos
detectado en las corporaciones es que,
• Se mejoró el desarrollo de talento en horizontal: gracias a la adquisición de aunque la mayoría de ellas empiezan
nuevas competencias en la misma posición (creatividad, influencia, data analytics, a medir el impacto de las actividades
adaptabilidad al cambio...), aumentando la empleabilidad de los asociados y que realizan con algún tipo de métri-
asegurando que la compañía dispone de una organización preparada para afrontar
ca, pocas poseen todavía un objetivo
cualquier desafío futuro.
preestablecido para cada KPI que les
• Se creó un marco de trabajo para el desarrollo de los intraemprendedores: esto ayude posteriormente a comparar ese
ha ayudado a retener y atraer talento, especialmente de los millennials, que ven las dato con la meta que se habían pro-
ventajas de poder emprender dentro de una gran corporación. puesto.
Asimismo, en el proceso de valora-
• Se mejoró la velocidad en la toma de decisiones y la colaboración: una ción de resultados, se deben tener en
empresa con un modelo de doble hélice implementado en la que ha aumentado cuenta tanto los logros cuantitativos
significativamente la colaboración entre los distintos departamentos. como los cualitativos de la incubadora
de ideas. En muchos casos, existen
aspectos intangibles que son difíciles
Cuantitativos:
de medir (el nivel de colaboración en-
• Se aumentó el grado de satisfacción de los empleados de Novartis: con el objetivo tre departamentos, por ejemplo), pero
de medir el clima de la organización, cada tres meses, todos los colaboradores con un impacto grande en la cuenta
completan una encuesta denominada GLINT, que mide variables como el sentido de resultados.
de pertenencia, la confianza o el compromiso. Los valores de esta encuesta Frecuentemente, se dice que lo que
crecieron desde los 76 puntos en 2019 hasta los 83/100 puntos en 2020, estando no se puede medir no se puede mejo-
consistentemente por encima de la media de la corporación a nivel global. rar, y aunque, muchas veces, no se
puedan diseñar KPI claros para ciertos
• Se incrementó el número de proyectos en el 'pipeline' de innovación: a finales aspectos cualitativos o para las ideas
de 2020, se consiguió generar un flujo de ideas innovadoras con más de sesenta
disruptivas, en nuestra opinión, siem-
proyectos digitales, posicionando a la filial española como un generador de
innovación para Novartis a nivel mundial. pre es mejor contar con algún tipo de
indicador –aunque no sea totalmente
• Se creció por encima del mercado: esta transformación cultural contribuyó a que, perfecto– que no poseer ninguno.
según datos de IQVIA, en el año 2020, Novartis Oncology España creciera por En el caso de Novartis que estamos
encima del mercado hospitalario y aumentara su participación de mercado. analizando, los resultados más rele-
vantes a nivel cualitativo y cuantitati-
vo son los recogidos en el cuadro 1.

DIEZ APRENDIZAJES DE LA
EXPERIENCIA DE NOVARTIS

—> el de crear valor, teniendo un impacto tando la velocidad de validación de un

1. Descartar un proyecto no es un mal resul-
tado. Al contrario, es un éxito en
términos de ahorro generado a la or-
positivo en el negocio, ya sea incre- nuevo proyecto). ganización y de recursos liberados pa-
mentando las ventas o determinados Para poder medir los resultados de ra distribuirlos a iniciativas con mayor
parámetros relevantes para la compa- la innovación es importante definir de probabilidad de éxito. Además, la nue-
ñía (como el grado de satisfacción de antemano los key performance indica- va forma de trabajar con metodologías
los clientes) o reduciendo costes, al ser tors (KPI) adecuados. El diseño de KPI ágiles permite descartar ideas más rá-
más eficientes (por ejemplo, aumen- de innovación no es fácil, y requiere pidamente.
 ¿Cómo generar una cultura innovadora? Aprendizajes del Programa Atomik de Novartis |77

2. La importancia de pivotar. Modificar la

idea original en un proyecto inno-
vador no es dar un paso atrás. Cual-
quier sugerencia o solución es bienve-
nida si se trata de mejorar el producto.
No hay que enamorarse de la solución,
hay que enamorarse del problema que
se quiere resolver.

3. Se puede generar un producto mínimo

viable en muy poco tiempo y con pocos
recursos. Existen herramientas muy
sencillas que permiten a cualquier
equipo crear un producto específico
que cubra las necesidades mínimas
para probar una idea.

4. La importancia de escuchar al cliente e ir

cocreando con él el desarrollo del producto
o servicio. Esto aumenta la probabilidad
de éxito, ya que los clientes también se
sienten parte de la concepción de la
idea, convirtiéndose luego, muchas ve-
ces, en embajadores de la solución.

5. Identificar a buenos 'partners' para cada

proyecto acelera su ejecución. En mu-
chas ocasiones, la solución que se es- el número de proyectos en fase piloto o Poseer una cultura que inspire, con
ta creando ya existe, o se podría desa- escalado y la colaboración con nuevos un propósito atractivo, que ofrezca
rrollar más rápido y mejor con otros grupos de interés, para evaluar el éxito empoderamiento y anime a las perso-
socios. Para ello es importante discer- de la innovación. En este sentido, una nas a ser curiosas e innovar, crea ma-
nir, al inicio del proyecto, quiénes po- incubadora de ideas en una empresa yor valor para las compañías. Sin
drían ser los mejores compañeros de solo será eficiente y sostenible en el transformación cultural, no puede ha-
viaje para cada idea. Lo más impor- tiempo si es capaz de escalar proyec- ber transformación digital en las cor-
tante es que los partners de innova- tos. No es necesario que sean muchos, poraciones.•
ción compartan propósito y valores. pero sí que, al menos, exista un míni-
mo número de proyectos cada año que

6. Cambios en la manera de trabajar. El

sistema de organización dual exige
hayan pasado por las distintas fases
de ideación, experimentación y escala-
tiempo y dedicación, siendo difícil ba-
lancear el tiempo entre el rol tradicio-
do, para poder justificar el valor de la
inversión en tiempo y recursos que su- REFERENCIAS
nal y el de la célula. Para ello, los par- pone la incubadora de ideas. 1. Kolind, L. y Bøtter, J. UNBOSS. Jyllands-
ticipantes deben priorizar y reducir el Postens Forlag, 2012.
tiempo dedicado a su rol tradicional y
dedicar más tiempo a explorar. Estos
esfuerzos de exploración, aunque no
9. El trabajo en esquema transversal permi-
te un mejor desarrollo del talento. La
participación en las células ha dado la
2. La gestión y liderazgo en forma de T se basa
en un nuevo tipo de ejecutivo, que se sale
de la jerarquía corporativa tradicional para
compartir libremente los conocimientos en
den frutos, permiten a las personas oportunidad a numerosas personas de toda la organización (la parte horizontal de
aprender. conocerse, al trabajar con gente dis- la “T”), al tiempo que se mantiene un férreo
tinta de la habitual, aprender cosas compromiso con el rendimiento de las

7.
unidades de negocio individuales (la parte
La velocidad es clave para adaptarse a los nuevas de otras funciones diferentes y vertical).
cambios en el mercado. La estructura disfrutar con proyectos inspiradores.
3. Pisano, G. “The hard truth about innovative
de doble hélice permitió aumentar sig- Esto permitió que se establecieran có- cultures”. Harvard Business Review, enero-
nificativamente la velocidad, al mismo digos de confianza entre los emplea- febrero de 2019.
tiempo que facilitó la anticipación de dos, que luego han traspasado a la or-
tendencias del mercado. ganización tradicional, mejorando la
colaboración entre departamentos y

8. Hay que definir métricas (KPI) para eva-

luar el éxito de la innovación. Es funda-
obteniendo mejores resultados.
“¿Cómo generar una cultura innovadora?

10.
Aprendizajes del Programa Atomik de Novartis”,
mental desarrollar ciertas métricas, La cultura organizativa lleva a mejores Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
como el número de ideas disruptivas, resultados y a una mayor innovación.
78| Harvard Deusto Business Review

Entrevista a Laura Huang

CONVIERTE LA ADVERSIDAD
EN TU VENTAJA
Tener conciencia de cómo nos perciben los demás y emplearlo de forma inteligente
puede ayudarnos a encontrar nuestra propia ventaja frente a los demás. ¿Cuáles
son las claves para empoderarnos y combatir los sesgos implícitos en las relaciones
interpersonales en entornos empresariales? Hablamos de ello con Laura Huang, profesora
en la Harvard Business School, así como de la importancia del autoconocimiento y del papel
de la intuición en la toma de decisiones en las organizaciones
ANGI GONZÁLEZ VIVES

A
Editora de Harvard Deusto

lgunas personas tienen

el potencial para llamar
• ¿Cuáles son mis cualidades básicas
que puedo proporcionar a los clien-
? QUIÉN ES QUIÉN
la atención y atraer el tes/stakeholders? Laura Huang
apoyo de forma natural, Es profesora titular de Administración de
pero la mayoría de los lí- • ¿Cuáles son mis limitaciones a la ho- Empresas en la Unidad de Comportamien-
deres, emprendedores e ra de ofrecer estas cualidades bási- to Organizacional de la Harvard Business
School. Su trabajo se centra en el análisis
inversores, no. La parte cas? de los factores implícitos que intervienen
positiva es que esta habi- en las relaciones interpersonales en el
lidad se puede aprender y • ¿Puedo modificar algo para hacer mundo empresarial, especialmente en
mejorar. ¿Por dónde em- frente a esas limitaciones? situaciones en las que emprendedores e
inversores deben tomar decisiones im-
pezar? portantes. Sus investigaciones han sido
Lo primero que su- • ¿Cómo me ven los demás? publicadas en Academy of Management
giero a los empren- Journal, Administrative Science Quarterly
dedores es que se • ¿Cómo quiero que me vean los de- y Proceedings of the National Academy
hagan las siguientes más? of Sciences, y recogidas en medios como
Financial Times, The Wall Street Journal,
preguntas. He descubierto que aque- USA Today, Forbes y Nature. Es autora del
llos que entienden las respuestas a • ¿Cómo puedo guiar a las personas libro Edge. Turning Adversity into Advanta-
estas preguntas pueden empezar a para que me vean de esta manera? ge (Portfolio/Penguin, 2020).
obtener su ventaja frente a los de-
más: • ¿Cómo puedo deleitar a los demás? —>
Entrevista a Laura Huang: convierte la adversidad en tu ventaja |79
80| Harvard Deusto Business Review

—> Como has dicho, en muchas ocasiones, el tra-

bajo duro, la constancia, las credenciales o el
esfuerzo, a veces, no hablan por sí mismos: la
forma en que nos ven los demás puede resultar
más poderosa. Y ello puede generar situacio-
nes muy frustrantes. ¿Cómo afrontar estas
circunstancias?
Ha habido momentos en mi vida en
los que sabía que todo mi trabajo y es-
fuerzo, simplemente, no era suficiente
para garantizarme un asiento en la
mesa. A través de estas experiencias
aprendí que, para tener éxito, debes
ser inteligente y convertir tus adversi-
dades en ventaja.

¿Hasta qué punto debemos tener en cuenta las

percepciones que las otras personas tienen de
nosotros?
Las percepciones de los demás debe-
rían informarte, pero nunca definirte:
mostrar a los demás tu verdadero y
auténtico ser es tu trabajo. Como de-
tallo en mi investigación y en mi libro,
puedes usar tu comprensión de las
percepciones de los demás para guiar-
los hacia quién eres tú auténticamen-
te, y cambiar así la forma en que te
ven hacia una más positiva.

Precisamente, en tu libro nos invitas a tomar

el control de cómo nos perciben las personas y
aprovecharlo para utilizarlo a nuestro favor y
encontrar lo que llamas “EDGE”. ¿Podrías de-
sarrollar un poco esta idea?
Obtener una ventaja, lo que llamo ED-
GE, consiste en enriquecer, deleitar,
guiar y esforzarse:
"LAS PERCEPCIONES DE LOS DEMÁS DEBERÍAN INFORMARTE,
• “Enriquecer” hace referencia a
identificar tus propias cualidades
PERO NUNCA DEFINIRTE: MOSTRAR A LOS DEMÁS TU VERDADERO
básicas: el valor que tienes para ofre- Y AUTÉNTICO SER ES TU TRABAJO"
cer. ¿Cuál es tu mayor fortaleza, eso
que te diferencia de los demás? Al
mismo tiempo, también debes ser
capaz de reconocer tus debilidades. queña compañía de ropa puede de- ciones positivas deseas que las per-
Cuando entiendes cuáles son tus leitar a los clientes ofreciéndoles un sonas tengan en su lugar. Desde
cualidades básicas y tus defectos, obsequio con su compra. Este obse- aquí, puedes replantear las percep-
conoces las cartas que traes a la me- quio sorprende gratamente al cliente ciones de las personas sobre tu ne-
sa y operas dentro del parámetro de y lo incentiva a regresar a la tienda gocio para resaltar lo positivo y mini-
tu “círculo de competencia”. en previsión de interacciones igual- mizar lo negativo. Guiar no se trata
mente agradables. de gestionar las impresiones o cam-
• “Deleitar” es la idea de que puedes biarte a ti mismo, sino de aceptarte y
sorprender gratamente a los stake- • “Guiar” apela al individuo a refor- resaltar el valor que brindas.
holders clave para que se sientan mular las percepciones potencial-
más intrigados e interesados en ti. El mente negativas que tienen los de- • “Esfozarse” hace referencia a traba-
deleite puede presentarse de muchas más hacia algo positivo. Primero jar duro. El trabajo duro es funda-
formas, desde microinteracciones debes reconocer la razón por la cual mental, pero hay que tener en cuen-
hasta políticas para toda la empresa. los demás tienen una visión negativa ta que, por sí solo, no es suficiente.
Por ejemplo, el fundador de una pe- de ti. Luego debes saber qué percep- Cuando sabes cómo enriqueces, de-
 Entrevista a Laura Huang: convierte la adversidad en tu ventaja |81

"UNA PERSONA CON VENTAJA rrollo de la autoconciencia tiene que

ser una práctica de comprensión ge-
ES AQUELLA QUE ES CAPAZ nuina, no una experiencia desgarra-
dora centrada en las críticas. De ma-
NO SOLO DE COMPRENDER SUS nera similar, hay que reconocer,
PROPIAS FORTALEZAS, DEBILIDADES procesar y ver los fallos o los fracasos
como un paso más hacia el éxito. La
Y RASGOS SUBESTIMADOS, SINO autoconciencia es una práctica que
puede fortalecerte en lugar de des-
TAMBIÉN DE TENER CONCIENCIA truirte.
DE CÓMO LOS DEMÁS PERCIBEN También la comunicación es una herramienta
CADA UNA DE ESTAS COSAS" importante para exponer el valor de uno. ¿Es
indispensable para todo líder?
Al final, todo se reduce a la comunica-
ción, tanto si te estás comunicando
con empleados como si lo estás ha-
ciendo con clientes, inversores, socios
o legisladores. Cuando dominas el arte
de la comunicación, eres capaz de
abrir puertas, corazones y oportunida-
des.

mente algunas viñetas que te permi- El género, el atractivo físico, la apariencia, el

tirán improvisar (¡y deleitar!) de una acento, etc., son factores que intervienen,
manera fluida. conscientemente o no, en nuestra percepción
de los demás y, en consecuencia, en nuestra
• No te compares con los demás, so- toma de decisiones. ¿Qué otros elementos in-
lo compárate contigo mismo. Dado terfieren?
que todos somos individuos únicos, Gran parte de mi investigación se cen-
compararse con los demás no te be- tra en cómo los sesgos implícitos afec-
neficiará, y es probable que te lleve tan a las relaciones interpersonales.
por el camino equivocado. En su lu- Los sesgos implícitos hacen referencia
gar, piensa en tus experiencias de vi- a que tenemos percepciones incons-
da y opta por la direccionalidad. cientes de quienes nos rodean basa-
das en estereotipos internalizados. El
• Adopta la autenticidad. Tu perso- problema surge cuando esos sesgos
leitas y guías, es cuando tu esfuerzo nalidad es como un diamante, bri- comienzan a manifestarse en la comu-
y trabajo duro trabajan más para ti. llando desde diferentes ángulos. Y al nicación y, por lo tanto, afectan a los
igual que hay muchas facetas de un resultados profesionales, lo que da co-
¿Qué diferencia a una persona con ventaja de diamante que reflejarán un brillo mo resultado que algunas personas
otra sin? único según el ángulo, tú eres una tengan una clara ventaja sobre otras
La conciencia de sí misma. Una perso- persona multifacética que brilla de desde el principio, simplemente, ba-
na con ventaja es aquella que es capaz manera diferente en distintas situa- sándose en rasgos inmutables.
no solo de comprender sus propias ciones. Conoce tus propias facetas
fortalezas, debilidades y rasgos subes- para que puedas brillar en las situa- A lo largo de los años, los avances tecnológicos
timados, sino también de tener con- ciones adecuadas. y sus implicaciones, como el uso de las redes
ciencia de cómo los demás perciben sociales, por ejemplo, ¿se han convertido en
cada una de estas cosas. En todo este proceso, el autoconoci- fuente de nuevos sesgos o prejuicios?
miento es fundamental. Nos encontra- Totalmente. Estas plataformas se han
En tu libro también explicas los pasos a se- remos analizando nuestras fortalezas convertido en nuevos medios a través
guir para convertir la adversidad en ventaja. y debilidades, revelando nuestras me- de los cuales otros tienen percepcio-
¿Podrías darnos algún consejo o sugerencia tas y fracasos y, por supuesto, dándo- nes de nosotros en función de nuestra
al respecto? nos cuenta de que las percepciones de apariencia y comportamiento.
los demás pueden ser correctas. ¿Pue-
• Cuando te prepares para reuniones de ser emocionalmente abrumador? Cuando alguien emprende el viaje para encon-
importantes, no lo hagas en exce- No tiene por qué serlo. Es importante trar su propia ventaja, seguramente se dé
so. La preparación excesiva puede tener en cuenta que no hay que ser cuenta de que está jugando el papel contrario
inmovilizarte y hacer que parezcas demasiado crítico cuando uno analiza en algunas situaciones (tomando decisiones
rígido o torpe. En su lugar, ten en sus fortalezas y debilidades. El desa- sesgadas, actuando en base a clichés y prejui- —>
82| Harvard Deusto Business Review

"CUANDO NOS ENFRENTAMOS A

LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN
Y A LA INCERTIDUMBRE EN UN
ESCENARIO DE ALTO RIESGO,
CONFIAR EN NUESTRO INSTINTO
PUEDE PERMITIRNOS AVANZAR,
EN LUGAR DE PARALIZARNOS"

—> cios). Por lo tanto, nuestro enfoque es enrique- hacientes, las personas, a menudo, se • El tipo de problema en cuestión.
cedor no solo para hacer que otras personas ven obligadas a confiar principalmente
nos valoren como nos gustaría, sino también en su intuición e instintos al tomar • El contexto en el que se está toman-
para tratar mejor a los demás y valorarlos ade- decisiones importantes. do la decisión.
cuadamente. ¿Qué es lo más difícil para enten- Aunque, generalmente, se piensa
der cuáles son nuestros sesgos implícitos y có- que es algo irracional y poco científi- Confiar en tu intuición es mejor pa-
mo superarlos? co, la intuición es, muchas veces, el ra situaciones que trascienden la ru-
Entender que tus percepciones inicia- resultado de que nuestra mente ex- tina o la utilidad de los cálculos de
les no tienen que definirte. La forma traiga de manera subconsciente una datos. Por ejemplo, los inversores, a
en que piensas y actúas en el futuro gran cantidad de datos e información menudo, confían en su intuición
se puede ajustar y perfeccionar conti- que ha ido recopilando a través de cuando deciden invertir en un nego-
nuamente. nuestras experiencias pasadas. De cio. Si bien es probable que consulten
hecho, mi investigación sugiere que y observen modelos financieros y pro-
En tus investigaciones has observado que la la intuición puede ser útil en circuns- yecciones de datos, existen muchas
intuición tiene un papel decisivo en la toma de tancias muy inciertas, en las que incertidumbres que, simplemente, no
decisiones empresariales. Puede incluso pre- otros datos no son útiles. En varios se pueden representar con datos con-
decir de forma efectiva inversiones rentables. estudios que he llevado a cabo, du- cretos. Esta falta de certeza hace que
Esta idea es opuesta a lo que se suele enseñar rante los últimos ocho años, sobre el inversionista confíe en su intuición
en algunos entornos académicos... decisiones de alto riesgo he descu- para hacer una llamada.
En esencia, muchas decisiones en el bierto que el papel de la intuición La intuición también es efectiva pa-
lugar de trabajo son decisiones pro- puede inspirar a los líderes a tomar ra aquellas situaciones en las que se
fundamente humanas y orientadas a decisiones efectivas en situaciones de busca tomar una decisión única y
las personas. Por naturaleza, las inte- alta presión. Cuando nos enfrenta- distinta, que se aparta de la norma.
racciones humanas se definen por va- mos a la sobrecarga de información y Por ejemplo, invertir en una startup
rios factores “blandos”, como señales, a la incertidumbre en un escenario de unicornio, probablemente, requiere el
pistas, percepciones y juicios instan- alto riesgo, confiar en nuestro instin- uso de la intuición, porque lo que es-
táneos, en lugar de por datos objeti- to puede permitirnos avanzar, en lu- tás buscando es ese “diamante en
vos. A causa de esta falta de datos fe- gar de paralizarnos. bruto” que te separa de los demás.
Por lo tanto, si quieres tomar decisio-
¿Cuándo es positivo seguir nuestro instinto y nes novedosas, la intuición puede ser
cuándo no debemos basar nuestras decisiones útil. Sin embargo, si tu objetivo es se-
“Entrevista a Laura Huang: en ello? guir un prototipo o modelo ya estable-
convierte la adversidad en tu ventaja”,
Al decidir tomar una decisión, se de- cido, entonces no confíes en la intui-
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
ben considerar dos factores: ción.•
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