UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INDUSTRIA Y PRODUCCIÓN

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Proyecto de Investigación
previo a la obtención del
título de Ingeniero Industrial.

Proyecto de Investigación

“DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN QUE

PERMITA ESTANDARIZAR LOS PROCESOS OPERATIVOS EN TALLER
INDUSTRIAL TINOCO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD”

Autores
Loor Mendoza Anthony Juvencio

Tinoco Bajaña Bryan Gabriel

Director de Proyecto de Investigación

Ing. Leonardo Arturo Baque Mite, MSc.

Quevedo-Los Ríos Ecuador

2022
 DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS

Yo, Anthony Juvencio Loor Mendoza, declaro que la investigación aquí descrita es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.

La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este documento, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

Anthony Juvencio Loor Mendoza

C.C.# 1314696335

ii
 DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS

Yo, Bryan Gabriel Tinoco Bajaña, declaro que la investigación aquí descrita es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.

La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este documento, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

Bryan Gabriel Tinoco Bajaña

C.C.# 1250101324

iii
 CERTIFICACIÓN DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN

El suscrito, Ing. Leonardo Arturo Baque Mite, MSc., Docente de la Universidad Técnica
Estatal de Quevedo, certifica los estudiantes, Anthony Juvencio Loor Mendoza y Bryan
Gabriel Tinoco Bajaña, realizaron el Proyecto de Investigación de grado titulado
“DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN QUE
PERMITA ESTANDARIZAR LOS PROCESOS OPERATIVOS EN TALLER
INDUSTRIAL TINOCO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.”, previo a la
obtención del título de Ingeniería Industrial, bajo mi dirección, habiendo cumplido con
disposiciones reglamentarias establecidas para el efecto.

Ing. Leonardo Arturo Baque Mite, MSc.

DIRECTOR DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

iv
 CERTIFICADO DEL REPORTE DE LA HERRAMIENTA DE
PREVENCIÓN DE COINCIDENCIA Y/O PLAGIO ACADÉMICO

Por medio del presente me permito certificar, que el Sr. Anthony Juvencio Loor Mendoza con CI:
1314696335, y el Sr. Bryan Gabriel Tinoco Bajaña CI: 1250101324 estudiantes egresados de la
carrera de Ingeniería Industrial, una vez que se revisó el proyecto de investigación titulado
“DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN QUE PERMITA
ESTANDARIZAR LOS PROCESOS OPERATIVOS EN TALLER INDUSTRIAL
TINOCO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.”; tengo a bien certificar que se realizó
la revisión respectiva del por medio del sistema Urkund, con un porcentaje favorable del 4 %. Se
adjunta imagen del sistema Urkund.

Ing. Leonardo Arturo Baque Mite, MSc.

DIRECTOR DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

v
 UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INDUSTRIA Y PRODUCCIÓN
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CERTIFICADO DE APROBACIÓN POR TRIBUNAL DE

SUSTENTACIÓN

PROYECTO DE INVESTIGACION
Título:

“DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN QUE

PERMITA ESTANDARIZAR LOS PROCESOS OPERATIVOS EN TALLER
INDUSTRIAL TINOCO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD”

Presentado al Consejo Directivo como requisito previo a la obtención del título de

Ingeniero Industrial.

Aprobado por:

Firmado electrónicamente por:

GLENN WALTER
VINUEZA MENDOZA

Arq. Glen Vinueza Mendoza MSc.

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

Firmado electrónicamente por:

ROGELIO MANUEL Firmado electrónicamente por:
NAVARRETE GOMEZ MANUEL UBALDO
LEON GANCHOZO

Ing. Rogelio Navarrete Gómez MSc. Ing. Manuel León Ganchozo MSc.
MIEMBRO DEL TRIBUNAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL

vi
 AGRADECIMIENTO

Primeramente, doy gracias a Dios por ayudarme durante todo este proceso universitario,
gracias porque sin él no hubiese sido capaz de continuar en mis duros momentos.

Gracias a mis padres por ser los principales promotores de mis sueños, gracias a ellos
por cada día confiar y creer en mí y en mis expectativas, a mi madre por estar dispuesta
a acompañarme cada larga y agotadora noche de estudio, a mi padre por siempre desear
y anhelar lo mejor para mi vida, gracias por cada consejo y por cada una de sus
palabras.

Gracias a cada maestro que hizo parte de este proceso integral de formación, que deja
como producto terminado este grupo de graduados, y como recuerdo y prueba viviente
en la historia: esta tesis que perdurará dentro de los conocimientos y desarrollo de las
demás generaciones que están por llegar.

Al Ing. Leonardo Baque Mite, por ser un buen docente y guía durante todo este proceso
de estudio, gracias por su constante apoyo durante el desarrollo de este proyecto de
investigación.

Anthony Juvencio Loor Mendoza

vii
 AGRADECIMIENTO

A Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado hasta este momento tan
importante de mi formación profesional. Por los triunfos y los momentos difíciles que me han
enseñado a valorarlo cada día más.

A mi madre por ser la persona que me ha acompañado durante todo mi trayecto estudiantil y de
vida, y ser quien ha velado por mí durante este arduo camino para convertirme en un
profesional. A mi padre quien con sus consejos ha sabido guiarme para culminar mi carrera
universitaria. A mi hermano, que con sus consejos me ha ayudado a afrontar los retos que se me
han presentado a lo largo de mi vida.

A mi familia en general, porque me han brindado su apoyo incondicional y por compartir

conmigo buenos y malos momentos. A mis amigos y amigas, que gracias al equipo que
formamos logramos llegar hasta el final del camino y que, hasta el momento seguimos siendo
compañeros. A mis profesores, gracias por su tiempo, por su apoyo, así como por la sabiduría
que me transmitieron en el desarrollo de mi formación profesional.

Al Ing. Leonardo Baque Mite, por su apoyo incondicional en el transcurso de mi carrera

universitaria, por toda la colaboración brindada, durante la elaboración de este proyecto.

Gracias a todas las personas que ayudaron directa e indirectamente en la realización de este
proyecto.

Bryan Gabriel Tinoco Bajaña

viii
DEDICATORIA

“Dedico esta tesis a Dios pues él está

conmigo en cada momento de mi vida hasta
convertirme en lo que ahora soy un
profesional de nuestra patria,

A mis padres por ser mi motor, apoyarme en

cada paso, por sus consejos y la educación
que me han brindado.

Quiero dedicar además esta tesis a mis

familiares, a mis hermanos por ser mis
amigos incondicionales, les agradezco por
ese apoyo y ánimo en todos mis días.

Por último, quiero dedicar esta tesis a

madre, gracias a su apoyo y aliento
incondicional puedo culminar mis sueños”.

Anthony Juvencio Loor Mendoza

ix
DEDICATORIA

“Dedico esta tesis a Dios por permitirme

tener la fuerza para terminar mi carrera.

A mis padres quienes con su amor, paciencia

y esfuerzo me han permitido llegar a cumplir
hoy un sueño más, gracias por inculcar en
mí el ejemplo de esfuerzo y valentía, de no
temer las adversidades porque Dios está
conmigo siempre.

A mi familia porque siempre me ha enseñado

a ser la persona que soy hoy, mis principios,
mis valores, mi perseverancia y mi empeño.
Todo esto con una enorme dosis de amor y
sin pedir nada a cambio.

Por último, quiero dedicar esta tesis a todas

mis amigas, por ser mi soporte cuando más
las necesite, por extender su mano en
momentos difíciles y por el amor brindado
cada día, de verdad mil gracias hermanitas,
siempre las llevo en mi corazón.”.

Bryan Gabriel Tinoco Bajaña

x
 RESUMEN EJECUTIVO

La presente investigación está enfocada al Desarrollo de un Modelo de Gestión de

Producción que permita estandarizar los procesos operativos en TALLER INDUSTRIAL
TINOCO con el objetivo de incrementar la eficiencia en el proceso de producción de
herramientas industriales (maquinarias agrícolas) e identificar el consumo de recursos que
impiden el desarrollo de los procesos de producción. A través de la observación directa
se pudo reconocer que existe una deficiencia en la organización de las actividades por lo
cual se genera una inestabilidad en el desarrollo de los procesos, dando lugar a una
acumulación de trabajo generando a su vez una demora en los plazos de entrega. La
empresa no dispone de una planificación que permita tener el control de las actividades
que se desarrollan en la misma. Por lo cual, se estandarizaron tiempos de operación con
el objetivo de tener una fundamentación para la organización y control de las tareas para
cada trabajador. Por este motivo surge la necesidad de realizar una propuesta de mejora
en su proceso productivo, que disminuya el tiempo de entrega (lead time) del producto a
sus clientes

Palabras clave: gestión, producción, mejora, productividad.

xi
 ABSTRACT

The present investigation is focused on the Development of a Production Management

Model that allows standardizing the operational processes in TALLER INDUSTRIAL
TINOCO with the objective of increasing the efficiency in the production process of
industrial tools (agricultural machinery) and identifying the consumption of resources that
impede the development of production processes. Through direct observation, it was
possible to recognize that there is a deficiency in the organization of the activities, which
generates instability in the development of the processes, giving rise to an accumulation
of work, in turn generating a delay in the deadlines. delivery. The company does not have
a planning that allows it to have control of the activities that take place in it. Therefore,
operating times were standardized in order to have a foundation for the organization and
control of tasks for each worker. For this reason, the need arises to make a proposal for
improvement in its production process, which reduces the delivery time (lead time) of the
product to its customers.

Key words: management, production, improvement, productivity.

xii
 ÍNDICE DE CONTENIDO

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ................................................ ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ............................................... iii
CERTIFICACIÓN DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN...............iv
CERTIFICADO DEL REPORTE DE LA HERRAMIENTA DE PREVENCIÓN DE
COINCIDENCIA Y/O PLAGIO ACADÉMICO ........................................................................ v
CERTIFICADO DE APROBACIÓN POR TRIBUNAL DE SUSTENTACIÓN.......................vi
AGRADECIMIENTO .............................................................................................................. vii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................. viii
DEDICATORIA ........................................................................................................................ix
DEDICATORIA ......................................................................................................................... x
ABSTRACT ............................................................................................................................. xii
ÍNDICE DE CONTENIDO ..................................................................................................... xiii
ÍNDICE DE FIGURA .......................................................................................................... xviii
ÍNDICE DE TABLA ............................................................................................................ xviii
ÍNDICE DE ECUACIONES ................................................................................................... xix
ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................. xx
CÓDIGO DUBLIN ................................................................................................................. xxi
Introducción ................................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................................... 2
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 2
1.1. Problematización ........................................................................................................ 3
1.1.1. Planteamiento del problema ........................................................................................ 3
Diagnóstico .............................................................................................................. 3
1.1.1.2. Interpretación ........................................................................................................... 5
1.1.1.3. Pronóstico ................................................................................................................ 5
1.1.2. Formulación ............................................................................................................... 5
1.1.3. Sistematización del problema...................................................................................... 5
1.2. Objetivos ............................................................................................................................... 6
1.2.1. Objetivo General ........................................................................................................ 6
1.2.2. Objetivos Específicos ................................................................................................. 6
1.3. Justificación ................................................................................................................ 6
CAPÍTULO II .............................................................................................................................. 7
FUNDAMENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 7
2.1. Marco Conceptual ...................................................................................................... 8
2.1.1. Industria Metalmecánica ............................................................................................. 8
2.1.2. Tiempo Estándar ......................................................................................................... 9
2.1.2.1. Aplicación del tiempo estándar ................................................................................ 9

xiii
2.1.2.2. Tiempo Real........................................................................................................... 10
2.1.2.3. Tiempo Normal ...................................................................................................... 10
2.1.3. Lean Manufacturing ................................................................................................. 10
2.1.3.1. Principios de Lean Manufacturing ......................................................................... 11
2.1.3.2. Herramientas Operativas ........................................................................................ 12
2.1.4. Levantamiento de Procesos ...................................................................................... 13
2.1.4.1. Características de los procesos ............................................................................... 14
2.1.4.2. Productividad ......................................................................................................... 14
2.1.4.3. Productividad Parcial ............................................................................................. 15
2.1.4.4. Productividad de trabajo ........................................................................................ 15
2.1.4.5. Productividad Total (PrTo) .................................................................................... 15
2.1.5. Modelo de gestión .................................................................................................... 16
2.1.5.1. Tipos de modelo de gestión.................................................................................... 16
2.1.5.2. Principios de los modelos de gestión...................................................................... 16
2.1.6. Gestión por procesos ................................................................................................ 16
2.1.7. Gestión de producción .............................................................................................. 17
2.1.7.1. Existen dos procesos claves en la gestión de la producción.................................... 17
2.2. Marco Referencial .................................................................................................... 22
2.2.1. Estudio de tiempo ..................................................................................................... 22
2.2.1.1. Estudio de movimientos ......................................................................................... 22
2.2.2. Importancia del Estudio de Tiempos ........................................................................ 23
2.2.3. Ámbito de Aplicación del Estudio de Tiempos ........................................................ 23
2.2.4. Ventajas del Estudio de Tiempo ............................................................................... 23
2.2.5. Estudio de Tiempos con Cronómetro ....................................................................... 23
2.2.5.1. Tamaño de muestra ................................................................................................ 23
2.2.5.2. Estudio de tiempo - cronómetro ............................................................................. 24
2.2.5.2.1. Tipos básicos de cronómetros ................................................................................ 24
2.2.6. Distribución de Planta .............................................................................................. 24
2.2.6.1. Tipos de Distribución ............................................................................................. 25
2.2.6.1.1. Distribución de Proyecto Singular ......................................................................... 25
2.2.6.1.2. Distribución de Posición Fija ................................................................................. 25
2.2.6.1.3. Distribución por Grupos Autónomos de Trabajo ................................................... 25
2.2.6.1.5. Distribución basada en el Proceso .......................................................................... 26
2.2.7. Estandarización ........................................................................................................ 27
2.2.7.1. Estandarización de Procesos .................................................................................. 27
2.2.7.1.1. Tiempo observado .................................................................................................. 27
2.2.7.1.2. Tiempo Normal ...................................................................................................... 27
2.2.7.2. Mapa de Procesos .................................................................................................. 28
2.2.8. Sistema ERP ............................................................................................................. 30

xiv
2.2.8.1. Principales beneficios de un ERP ........................................................................... 30
2.2.8.2. Característica de los ERP ....................................................................................... 30
2.2.8.2.1. Otras características que deben cumplir los sistemas ERP son las siguientes ......... 31
2.2.8.3. Utilidades de los ERP............................................................................................. 31
2.2.8.4. Importancia de los ERP .......................................................................................... 32
CAPÍTULO III ........................................................................................................................... 35
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 35
3.1. Localización de la empresa ....................................................................................... 36
3.2. Tipo de investigación ................................................................................................ 36
3.2.1. Investigación descriptiva .......................................................................................... 36
3.2.2. Investigación cualitativa ........................................................................................... 36
3.2.3. Investigación bibliográfica ........................................................................................ 37
3.3. Métodos utilizados en la investigación...................................................................... 37
3.3.1. Método Deductivo .................................................................................................... 37
3.3.2. Método inductivo ...................................................................................................... 37
3.3.3. Método Analítico ...................................................................................................... 37
3.3.4. Investigación de Campo ........................................................................................... 37
3.4. Técnicas de investigación ......................................................................................... 37
3.4.1. Técnica de investigación cualitativa ......................................................................... 37
3.5. Fuentes de recopilación ............................................................................................ 38
3.5.1. Fuentes Primarias ..................................................................................................... 38
3.5.2. Fuentes Secundarias ................................................................................................. 38
3.6. Diseño de Investigación ............................................................................................ 38
3.7. Instrumentos de Investigación .................................................................................. 38
3.7.1. Entrevista.................................................................................................................. 38
3.7.2. Observación Directa ................................................................................................. 38
3.7.3. Fichas ....................................................................................................................... 39
3.8. Tratamiento de Datos................................................................................................ 39
3.9. Recursos humanos y materiales ................................................................................ 39
3.9.1. Recursos Humanos ................................................................................................... 39
3.9.2. Recursos Materiales .................................................................................................. 39
3.9.3. Equipos y otros ......................................................................................................... 39
CAPÍTULO IV ........................................................................................................................... 40
RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................................................................ 40
4.1. Resultados obtenidos ................................................................................................ 41
4.1.1. Diagnóstico de la situación actual de las maquinarias que interviene en el proceso de
producción en el Taller Industrial Tinoco ................................................................................... 41
4.1.1.1. Reseña histórica ..................................................................................................... 41
4.1.1.2. Infraestructuras (Equipamiento General) ............................................................... 41
4.1.1.3. Personal y organigrama .......................................................................................... 41

xv
4.1.1.4. Identificación de Cargos y Descripción de Funciones ............................................ 42
4.1.1.5. Lay Out actual ........................................................................................................ 44
4.1.1.6. Productos ............................................................................................................... 45
4.1.1.7. Materiales e Insumos ............................................................................................. 50
4.1.1.7.1. Descripción de Máquinas ....................................................................................... 51
4.1.1.8. Situación actual del taller industrial TINOCO ........................................................ 54
4.1.1.8.1. Análisis FODA ...................................................................................................... 54
4.1.1.8.2. Estrategia para los factores externos e internos del Taller Industrial Tinoco .......... 54
4.1.1.8.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos del Taller Tinoco ................................ 55
4.1.1.8.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos del Taller Tinoco ......................... 57
4.1.1.9. Análisis e Identificación del Principal problema de Tinoco – Causas y Efectos ..... 58
4.1.1.9.1. Resultados............................................................................................................. 59
4.1.1.10. Matriz de Estrategia FODA ................................................................................ 59
4.1.1.10.1. Análisis de problemas – Diagrama de Pareto ......................................................... 60
4.1.1.11. Análisis de la situación actual del proceso de fabricación de engranajes en la
empresa Tinoco .......................................................................................................................... 61
4.1.1.11.1. Diagrama de flujo del proceso actual ..................................................................... 61
4.1.1.11.2. Diagrama de recorrido de la elaboración de engranes ............................................ 64
4.1.1.11.3. Diagrama de flujo de proceso de engrane ............................................................... 65
4.1.1.11.4. Análisis .................................................................................................................. 67
4.2.1 Modelo para la gestión de la producción................................................................... 67
4.2.1.1. Planificación y Organización ................................................................................. 67
4.2.1.2. Procedimiento ........................................................................................................ 68
4.2.1.2.1. Mantenimiento ..................................................................................................... 68
4.2.1.2.2. Análisis de los resultados de las rutinas de mantenimiento preventivo ................... 71
4.2.1.3. Planeación y Control de Producción ................................................................... 72
4.2.1.3.1. Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales .................... 72
4.2.1.3.2. Programación de Operaciones y Asignación de carga ............................................ 74
4.2.1.3.3. Control de Calidad ................................................................................................. 79
4.2.1.4. Control ................................................................................................................... 82
4.2.1.4.1. Nivel de Servicio .................................................................................................... 82
4.2.1.4.2. Eficiencia en costos de Producción...................................................................... 83
4.2. Discusión ................................................................................................................ 102
4.2.1. Discusión sobre el uso del tiempo estándar en el Taller Industrial Tinoco ....... 102
CAPÍTULO V .......................................................................................................................... 103
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................................ 103
5.1. Conclusiones .......................................................................................................... 104
5.2. Recomendaciones ................................................................................................... 105
6.1. Bibliografía ....................................................................................................................... 107
CAPITULO VII ....................................................................................................................... 110

xvi
ANEXOS ................................................................................................................................. 110
7.1. Anexo ..................................................................................................................... 111

xvii
 ÍNDICE DE FIGURA

Figura 1. Ciclo de la productividad ........................................................................................... 14

Figura 2. Ejemplo de productos que podrían construir una familia ............................................ 25
Figura 3. Ejemplo de distribución por producto ........................................................................ 26
Figura 4. Ejemplo de distribución por proceso .......................................................................... 27
Figura 5. Mapa de procesos atención al cliente ......................................................................... 29
Figura 6. Ubicación de la empresa taller Industrial Tinoco ....................................................... 36
Figura 7. Organigrama Taller Industrial Tinoco ........................................................................ 42
Figura 8. Distribución espacios de trabajo ................................................................................. 45
Figura 9. Foda del Taller Industrial Tinoco ............................................................................... 54
Figura 10. Diagrama de Pareto .................................................................................................. 61
Figura 11. Diagrama de flujo del proceso de elaboración de engranes ...................................... 63
Figura 12. Diagrama de proceso en la elaboración de engrane .................................................. 64
Figura 13. Diagrama de proceso de engranes ............................................................................ 66
Figura 14. Gestión de Producción ........................................................................................... 67
Figura 15. Ejemplo. Empleo de tabla de tiempo de carga por máquina ..................................... 76

ÍNDICE DE TABLA

Tabla 1. Identificación de funciones .......................................................................................... 43

Tabla 2. Máquina para la agroindustria ..................................................................................... 45
Tabla 3. Máquinas para la Carpintería ....................................................................................... 46
Tabla 4. Maquinaria para la Industria Alimentaria .................................................................... 47
Tabla 5. Maquinaria para la Industria de la Construcción .......................................................... 49
Tabla 6. Descripción de materiales e insumos ........................................................................... 50
Tabla 7. Maquinaria existente en el Taller Tinoco ..................................................................... 52
Tabla 8. Matriz de Evaluación de Factores Internos .................................................................. 55
Tabla 9. Matriz de Evaluación Factores Externos ...................................................................... 57
Tabla 10. Matriz de identificación del problema, cauda y efecto ............................................... 58
Tabla 11. Matriz FODA Del Taller Industrial Tinoco ................................................................ 59
Tabla 12. Devoluciones año 2021.............................................................................................. 60
Tabla 13. Matriz diagrama de Pareto ......................................................................................... 60
Tabla 14. Actividades para el mantenimiento de equipo............................................................ 69
Tabla 15. Formato de mantenimiento preventivo ...................................................................... 70

xviii
Tabla 16. Modelo de gestión de producción .............................................................................. 72
Tabla 17. Ejemplo: Empleo de tabla de tiempo de carga por máquina ...................................... 75
Tabla 18. Ejemplo: Empleo de tabla de tiempo de carga para la operación de torno ................ 76
Tabla 19. Ejemplo empleo de tabla de tiempo de carga para la operación de fresado ............... 77
Tabla 20. Ejemplo Aplicación de la regla de Prioridad ............................................................. 78
Tabla 21. Ordenación para el ejemplo aplicación de la regla de prioridad ................................. 79
Tabla 22. Evaluación de proveedores ........................................................................................ 80
Tabla 23. Indicadores de Nivel de servicio ................................................................................ 82
Tabla 24. Indicador de estimados .............................................................................................. 83
Tabla 25. Rediseño y ajustes del proceso de ventas ................................................................... 85
Tabla 26. Prácticas en el proceso de ventas ............................................................................... 86
Tabla 27. Rediseño de proceso de ventas .................................................................................. 87
Tabla 28. Cambios requeridos de proceso de ventas.................................................................. 88
Tabla 29. Proceso de planificación y compras ........................................................................... 90
Tabla 30. Mejores Prácticas en el proceso de Planificación y compras ..................................... 91
Tabla 31. Rediseño proceso de planificación y compras ........................................................... 92
Tabla 32. Cambios requeridos proceso de planificación y compras .......................................... 93
Tabla 33. Proceso de Producción............................................................................................... 95
Tabla 34. Mejores prácticas en el proceso de producción .......................................................... 96
Tabla 35. Rediseño proceso de producción ............................................................................... 97
Tabla 36. Cambios requeridos proceso de producción............................................................... 98
Tabla 37. Proceso de facturación y despacho ............................................................................ 99
Tabla 38. Rediseño proceso de facturación y despacho ........................................................... 100
Tabla 39. Mejores prácticas proceso de facturación y despacho .............................................. 101
Tabla 40. Cambios requeridos proceso de facturación y despacho .......................................... 101

ÍNDICE DE ECUACIONES

Ecuación 1. Tiempo estándar ......................................................................................................9

Ecuación 2. Productividad ......................................................................................................... 14
Ecuación 3. Cociente producividad ........................................................................................... 15
Ecuación 4. Precio de venta unitario ......................................................................................... 15
Ecuación 5. Productividad total ................................................................................................. 15
Ecuación 6. Tiempo normal ...................................................................................................... 28
Ecuación 7. Criterio de Ratio Crítico......................................................................................... 77

xix
 ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Torno ....................................................................................................................... 111
Anexo 2. Maquinaria............................................................................................................... 111
Anexo 3. Registro Único de Contribuyentes ........................................................................... 112
Anexo 4. Registro de Contribuyentes ...................................................................................... 113
Anexo 5. Modelo de Gestión de Producción ........................................................................... 114
Anexo 6. Encuesta .................................................................................................................. 116

xx
 CÓDIGO DUBLIN

Desarrollo de un Modelo de Gestión de Producción que permita estandarizar los

Título: procesos operativos en TALLER INDUSTRIAL TINOCO para mejorar la
productividad.

Autores: Anthony Juvencio Loor Mendoza

Bryan Gabriel Tinoco Bajaña

Palabras clave: Gestión Producción Mejora Productividad

Fecha: 2022
Editorial: Quevedo – UTEQ - 2022
Resumen: La presente investigación está enfocada al Desarrollo de un Modelo de Gestión de
Producción que permita estandarizar los procesos operativos en TALLER
INDUSTRIAL TINOCO con el objetivo de incrementar la eficiencia en el proceso
de producción de herramientas industriales (maquinarias agrícolas) y que a su vez
permita identificar el consumo de recursos que impiden el desarrollo de los procesos
de producción. A través de la observación directa se pudo reconocer que existe una
deficiencia en la organización de las actividades por lo cual se genera una
inestabilidad en el desarrollo de los procesos, dando lugar a una acumulación de
trabajo generando a su vez una demora en los plazos de entrega. La empresa no
dispone de una planificación que permita tener el control de las actividades que se
desarrollan en el la misma. (…)

This research is focused on the Development of a Production Management Model

Abstract: that allows standardizing the operative processes in TALLER INDUSTRIAL
TINOCO with the objective of increasing the efficiency in the production process of
industrial tools (agricultural machinery) and that in turn allows identifying the
consumption of resources that impede the development of the production processes.
Direct observation revealed that there is a deficiency in the organization of activities,
which leads to instability in the development of processes, resulting in an
accumulation of work, which in turn leads to delays in delivery deadlines. The
company does not have a planning system that allows to have control of the activities
that are developed in the company. For this reason, operation times were
standardized in order to have a basis for the organization and control of the tasks for
each worker. (…)
Descripción: 136 hojas: dimensiones 29 x 21 cm + CD-ROOM
URI:

xxi
 Introducción

De manera consciente o instintiva, todas las empresas utilizan la gestión de productos,

incluso se podría argumentar que las empresas no podrían existir sin ella. Cuando la
empresa empieza a tener éxito y crece, la necesidad de contar con los mejores
profesionales se hace patente de forma rápida. El papel de los mismos es identificar las
necesidades de los clientes que no están bien atendidas y construir una propuesta de valor
que luego se dirija a esas necesidades.

La gestión de la producción es la herramienta para aplicar métodos y técnicas en una

empresa. Se utiliza para planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de
producción. Además, se ocupa de convertir las materias primas en productos terminados
para satisfacer las necesidades de la gente.

Cuando se habla de estandarizar procesos operativos, se refiriere a tener un protocolo de

actuación concreto tanto a nivel interno, como externo, tipificándolos y normalizándolos
para que sean ejecutados siempre de la misma forma. Son pautas de actuaciones sencillas
y claras que permiten ahorrar tiempo, fomentan la especialización y mejoran la eficiencia.

La gestión del cambio organizacional para redefinir los procesos y lograr su

estandarización requiere un importante análisis de estos y un elaborado plan de ejecución,
apoyado por la tecnología necesaria. Además, para que sea eficaz, es fundamental que las
transformaciones que supongan este cambio de tendencia se reflejen tanto en la cultura
de la organización, como en los procesos, la estructura de gestión y las formas de trabajo.

La empresa “TALLER INDUSTRIAL TINOCO”, se encuentra ubicada en el Cantón

Quevedo, Parroquia San Camilo, Calle Venezuela y México. Posee una amplia gama de
maquinarias para el servicio de Mantenimientos de Equipos Camineros y Agrícolas,
Construcción de Tuberías para Riego y Reparación de todo Tipo de Bombas.

La organización tiene como visión ser reconocida por fabricar equipos de calidad con
tecnología de punta, eficiencia y durabilidad orientada a la excelencia en diseño y
construcción de equipos para la agricultura llegando a los mercados de todo el país con
productos de óptima eficacia.

1
 CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

2
1.1. Problematización.

1.1.1. Planteamiento del problema.

Esta investigación, se plantea con el fin de detectar los posibles problemas al momento
de implementar un modelo de gestión de producción, que permita estandarizar los
procesos operativos en el Taller Industrial Tinoco para mejorar la productividad, debido
a que la empresa presenta dificultades en el manejo de métodos y tiempos operativos,
teniendo como resultado perdidas dentro del proceso de producción, lo cual, hace que sea
necesario la aplicación de estándares, que permitan normalizar los procesos operativos y
de esta forma afrontar la demanda de producción de los clientes.

Diagnóstico

El Diagrama de Ishikawa al ser una de las herramientas de calidad eficaces y eficientes

en las acciones de disminución de un problema central, viene a ser un elemento
fundamental, que posibilita examinar los elementos que intervienen en la calidad del
producto/servicio mediante una interacción de causa y efecto, ayudando a sacar a la luz
las causas de la dispersión y además a ordenar la relación entre las causas en un asunto
que pueden estar enfocadas en diversos campos.

El diagrama causa-efecto se construye en tres fases:

Fase 1: Definición del problema a estudiar (efecto)Fase 2: Generación de las causas

Fase 3: Construcción del diagrama [2]

Se realizará un diagrama de Ishikawa para representar las causas enfocadas al problema

principal y brindar su respectiva interpretación para el desarrollo de la investigación cuyos
elementos a considerar se exponen en el siguiente gráfico:

3
 Gráfico 1. Diagrama de Ishikawa

MÉTODO MATERIALES
MEDIO AMBIENTE

PÉSIMA GESTION DE
PRODUCCION FALTA DE MANTENIMIENTO EN
HERRAMIENTAS ALTOS NIVELES DE
TEMPERAURA

AUSENCIA DE ESTANADRES EN
LOS PROCESOS
RETRASOS
EN LOS TIEMPOS DE POCA INVERSION EN LA
PRODUCCIÓN COMPRA DE NUEVAS
HERRAMIENTAS
ESPACIOS REDUCIDOS

AUSENCIA DE
CONTROL EN EL
PROCESO DE
PRODUCCIÓN
MOTIVACION LABORAL

NO TIENEN EQUIPOS DE
RECAMBIO
INEFICIENCIA EN LA
DELEGACION DE FUNCIONES

DESCONOCIMIENTO DEL
PROCESO FALTA DE MAQUINARIA
AUTOMATIZADA
PÉSIMA GESTION DE
SUPERVISIÓN

FALTA DE CAPACITACIONES

MANO DE OBRA MÁQUINAS GERENCIA

4
 1.1.1.2. Interpretación

Esta observación presenta el enfoque inadecuado que ha venido experimentando la

empresa en materia de producción, debido a ello surge la necesidad de poner en práctica
un método de estandarización de procesos que ayude a la disminución del tiempo de
respuesta hacia los clientes.

1.1.1.3. Pronóstico

La empresa enfrentaría principales problemas de productividad como el alto consumo de energía,

defectos de calidad, falta de control en el proceso de producción, desperdicios en tiempo, no
manejar estándares de calidad entre otros. Por ello, al establecer indicadores que permitan tener
una línea base para mejorar la productividad es uno de los intereses y enfoques de la organización.

Si se aplicaría un sistema como el ERP, facilitaría el control de los procesos, generando los
reportes necesarios en tiempo real y automatizando las tareas administrativas. De esta forma
mejoraría el control directo no solo de la productividad, sino de las ventas, al igual que,
disminuiría los tiempos ociosos, lo cual cumpliría con las fechas de entrega, y mejora la calidad
del servicio a los clientes.

1.1.2. Formulación

¿Cómo estandarizar el control en el proceso de producción mediante un modelo en la gestión de

la producción para maximizar la productividad en el TALLER INDUSTRIAL TINOCO?

1.1.3. Sistematización del problema

¿Cómo mejorar la gestión del proceso sin retrasos en la producción?

¿Cómo establecer el modelo de gestión en el proceso de producción?

¿Cómo identificar la ineficiencia en el proceso de producción?

5
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General

Desarrollar un Modelo de Gestión de Producción para la estandarización de los procesos

operativos en TALLER INDUSTRIAL TINOCO que maximice el índice de la productividad.

1.2.2. Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual del TALLER INDUSTRIAL TINOCO.

 Analizar el Modelo de Gestión de Producción para la mejora de la productividad

en el TALLER INDUSTRIAL TINOCO.

 Planificar un plan de producción basado en un sistema ERP para el aumento la

productividad en el TALLER INDUSTRIAL TINOCO.

1.3. Justificación

Al no existir un control en el proceso de producción (máquinas), genera desperdicios en el tiempo

y por supuesto en el material, ocasionando que la máquina se tome más tiempo en producir la
primera unidad generando un cuello de botella, se desperdicia la materia prima y ocasiona que la
máquina tenga que trabajar a una velocidad inferior a la óptima, por esta razón, el propósito del
presente proyecto es maximiza la productividad mediante el sistema ERP y aplicando la
metodología Lean Manufacturing, que permite identificar claramente los procesos que no agregan
valor y manteniendo la fluidez de un rendimiento óptimo y continuo, dando como resultado
avances en la planificación de la producción en el Taller Industrial TINOCO.

6
 CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

7
2.1. Marco Conceptual

2.1.1. Industria Metalmecánica

La metalmecánica es el sector que comprende las maquinarias industriales y las

herramientas proveedoras a las demás industrias metálicas. De esta manera, el metal y las
aleaciones de hierro son el insumo básico para la utilización de bienes en el capital
productivo. [1]

Su magnitud radica en la relación que tiene con otras industrias, de hecho, se considera
como una de las pioneras, ya que provee de material e insumos a la industria
manufacturera, automotriz, agrícola y minera entre otras; por esta razón los países mejor
desarrollados industrialmente tienen un excelente sector metálico. [1]
Ofrece diferentes tipos de servicios, entre ellos se encuentran:

 Fabricación y montaje de productos

 Soluciones metalmecánicas para la industria del petróleo, térmicas y cementeras.

 Reconstrucción de maquinarias pesadas

 Provee de maquinarias e insumos a la mayoría de las actividades económicas para

su reproducción

 También produce equipos de TV, radios y comunicación,

 Repuestos y autopartes para vehículos.

Como puede intuirse, la metalmecánica constituye un eslabón fundamental dentro de la

industria, no sólo por sus funciones, también por su articulación con distintos sectores.
Al producir bienes de consumo durables y contar con diferentes ramas como el punzonado
de metales, su importancia radica en la producción de bienes de consumo durables que
son esenciales para la vida cotidiana y que gran parte de ellos son realizados con una
sustancial participación de insumos nacionales. Por ello, se convierte en la mejor
alternativa para distintas actividades económicas. [1]

8
2.1.2. Tiempo Estándar

Es la cantidad de tiempo necesario para desarrollar una unidad de trabajo, usando un

método o equipos dados, bajo ciertas condiciones de trabajo. Es una herramienta eficiente
para determinar el tiempo adecuado para la ejecución de procesos. [2]

Se utiliza para:

Obtener información para elaborar el programa de producción.

La cantidad de mano de obra y equipo que se necesita para establecer correctamente el

plan de producción de acuerdo a la capacidad instalada. [2]

2.1.2.1. Aplicación del tiempo estándar

Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción preciso y justos,

además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo ayuda a mejorar
los estándares de calidad.

Ayuda a formular un sistema de costo estándar, el tiempo estándar al ser multiplicado por
una cuota fija por hora no proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. [2]

A continuación, se indica la fórmula para determinar el tiempo estándar:

Ecuación 1. Tiempo estándar

𝑇𝑆 = 𝑇𝑁 𝑥 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
Donde:
 𝑆𝑢𝑝 = 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

 𝑇𝑁 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙

 𝑇𝑠 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

9
2.1.2.2. Tiempo Real

El tiempo real se define como el tiempo medido del elemento empleado realmente por el
operario durante un estudio de tiempos. [2]

2.1.2.3. Tiempo Normal

Se describe como el tiempo requerido por el operario normal o estándar para realizar la
operación cuando trabaja con velocidad estándar, sin ninguna demora por razones
personales o circunstancias inevitables. [2]

2.1.3. Lean Manufacturing

También conocida como Lean Production, es un sistema de organización del trabajo que
pone el foco en la mejora del sistema de producción. Para esto se basa en la eliminación
de aquellas actividades que no aportan valor al proceso ni al cliente. [20] Estas se
denominan despilfarros o desperdicios, y son aquellas tareas que implican la
sobreproducción, altos tiempos de espera o desperfectos en los productos [21]

Para ello, se detalla tres aspectos sobre la filosofía lean, enfocada a la estrategia
empresarial:

 Efectividad: Una organización que desarrolla con éxito Lean Manufacturing es

una empresa que se enfoca en satisfacer las expectativas del cliente [3]

 Eficiencia: Se utilizan los recursos oportunos, se mejoran los procesos para

eliminar aquello que no aporta valor y por lo tanto se alcanza la máxima eficiencia.
[3]

 Innovación: Una cultura empresarial donde los trabajadores son capaces de

identificar los problemas y subsanarlos y que cuenta con un liderazgo comprometido
que persigue la mejora constante, es una cultura que apuesta por la innovación. [3]

10
2.1.3.1. Principios de Lean Manufacturing

Se puede lograr la eficiencia en el proceso productivo, disminuyendo costos y tiempos en

las operaciones, y rigiéndose bajo su pilar más importante, que todo siempre puede
hacerse mejor (mejora continua). Es por esto que se deben buscar aquellas actividades
que solo crean costos y no influyen en el valor de la cadena. Estas actividades o “mudas”
como se les dice en Japón se explicará a continuación: [2]

1. Sobreproducción: es un exceso de producción, que lleva a el uso innecesario de

recursos de planta, mano de obra e innecesaria, depreciación en la maquinaria,
todo para desembocar a un exceso de inventario. [2]

2. Exceso de inventario: Hace unos años atrás, el producir en exceso era algo bueno
ya que así se tenía inventario cada que fuera necesario, pero en la actualidad se
sabe que el producir de más lleva a sobrecostos en el almacenamiento, sobreuso
de mano de obra para llevar inventario y lo más perjudicial, vencimiento del
producto en el caso de que este tenga fecha de expiración. [2]

3. Retrasos, esperas y paros: Estos representan tiempo por ende el producto no

recibe valor. Un ejemplo claro, el daño de las máquinas o información no
disponible en el momento necesario el tiempo personal de los trabajadores
reflejado en las idas al baño o el tiempo de almuerzo. Para medir y minimizar estas
esperas se usa la herramienta Overall Equipment Effectiveness (OEE), el cual
clasifica los tiempos de producción quitando los tiempos muertos para así mostrar
el tiempo operativo real. [2]

4. Transporte: relacionado al producto en proceso o producto terminado, este hace

referencia al movimiento de un lugar a otro, produciendo un daño en el producto
durante el proceso o que simplemente signifique una pérdida de tiempo. Es por
esto que se debe de tener un espacio designado para cada elemento siguiendo una
distribución eficiente. [2]

5. Desplazamientos: ligados al transporte, está muda incluye los movimientos

innecesarios del trabajador dentro de su área de trabajo, así como la postura de

11
 trabajo, haciendo que todo lo anterior lo canse y así no trabaje en su mayor
potencial. [4]

6. Sobre procesamiento: Una herramienta compleja de detectar es esta, ya que los

encargados creen que están haciendo las cosas de la mejor manera posible, el sobre
procesamiento lleva como solución el cuestionamiento de cada proceso para así
detectar actividades innecesarias que se pueden eliminar para disminuir
drásticamente, así como el uso de recursos y tiempo en la elaboración del
producto. [4]

7. Rechazos: Lo menos que le puede pasar a la empresa desde la perspectiva del

cliente, es que el producto no cumpla con las características esperadas. El análisis
de las anteriores mudas disminuye esta ocurrencia, cumpliendo así con la
satisfacción del cliente. [3]

2.1.3.2. Herramientas Operativas

 Las 5S. Técnica utilizada para la mejora de las condiciones del trabajo de la
empresa a través de una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de
trabajo.

 SMED. Sistemas empleados para la disminución de los tiempos de preparación.

 Estandarización. Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o

gráficas que muestren el mejor método para hacer las cosas.

 TPM. Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo total que

persigue eliminar las perdidas por tiempos de parada de las máquinas.

 Control visual. Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que tienen

por objetivo facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema
y del avance de las acciones de mejora.

12
Existen técnicas que, aunque aplicables a cualquier situación, exigen un mayor
compromiso y cambio cultural de todas las personas, tanto directivos, mandos
intermedios y operarios: [3]

 Jidoka. Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que otorgan

a las máquinas la capacidad de detectar que se están produciendo errores.

 Técnicas de calidad. Conjunto de técnicas proporcionadas por los sistemas de

garantía de calidad que persiguen la disminución y eliminación de defectos.

 Sistemas de participación del personal (SPP). Sistemas organizados de grupos

de trabajo de personal que canalizan eficientemente la supervisión y mejora del
sistema Lean.

Por último, las técnicas más específicas que cambian la forma de planificar, programar y
controlar los medios de producción y la cadena logística, precisamente son aquellas que
se han asociado al éxito de las técnicas JIT en la industria del automóvil y que, poco a
poco, dependiendo de la tipología de producto y sistema productivo, van aplicándose a
otros sectores. En comparación con las técnicas anteriores son técnicas más avanzadas,
en tanto en cuanto exigen de recursos especializados para llevarlas a cabo y suponen la
máxima aplicación del paradigma JIT: [3]

 Heijunka. Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar la demanda

de clientes, en volumen y variedad, durante un periodo de tiempo y que permiten
a la evolución hacia la producción en flujo continuo, pieza a pieza.

 Kanban. Sistema de control y programación sincronizada de la producción

basado en tarjetas.

2.1.4. Levantamiento de Procesos

Permite establecer y proponer mejoras, que beneficien el rendimiento de la organización,

identificando actividades con el fin de visualizar las características principales de un
proceso, para su respectivo análisis y mejora.

13
2.1.4.1. Características de los procesos

Una vez identificado los procesos principales, lo que continua es su calificación de

acuerdo con el mapa general de los mismos.

 Procesos Organizacionales y Funcionales

 Procesos Gerenciales, Operativos y de Apoyo.

2.1.4.2. Productividad

Es la relación entre la productividad de bienes, o ventas de servicios, y las cantidades de

insumos usados. Es decir, la productividad nos indica cuanto producto generan los
insumos usados en una actividad económica. [4]

Cálculo de la productividad, se determina mediante la siguiente fórmula:

Ecuación 2. Productividad
𝑃
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 (Pro) =
𝑅

Figura 1. Ciclo de la productividad

Medición de la
Productividad

Mejora de la Evaluación de la
Productividad Productividad

Planificación de la
Productividad

Fuente: [4]
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

14
2.1.4.3. Productividad Parcial

Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de recursos. [4]

2.1.4.4. Productividad de trabajo

El cociente de la reducción entre la mano de obra.

Ecuación 3. Cociente producividad

𝐼𝑇𝑉
𝑃𝑟𝑀𝑜 =
𝐶𝑚𝑜

𝐼𝑇𝑉 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎

𝐶𝑚𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎

Entonces:
Ecuación 4. Precio de venta unitario
𝐼𝑇𝑉 = 𝑃𝑣𝑢 𝑥 𝑄𝑝

𝑃𝑣𝑢 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑄𝑝 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎

2.1.4.5. Productividad Total (PrTo)

Razón entre la producción total y la suma de todos los recursos. [4]

Ecuación 5. Productividad total

𝐼𝑇𝑉
𝑃𝑟𝑇𝑜 =
𝐺𝑇

𝐼𝑇𝑉 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎

𝐺𝑇 = 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑜 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒𝑠

15
2.1.5. Modelo de gestión

Esquema general de procesos y procedimiento que se emplea para garantizar que la

organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. [5]

2.1.5.1. Tipos de modelo de gestión

Identificadas las dimensiones y los principios en los modelos de gestión, los autores Julian
Birkinshaw profesor de estrategia y gestión Internacional en la London Business Shool y
Jules Goddard Investigador del Centre for Management Development de la London
Business Shool, mediante una seria de investigaciones realizadas a diferentes compañías
lograron detectar cuatro modelos así: [7]

 Modelo de planificación: Son compañías que obtiene altos rendimientos en el

mercado.

 Modelos de búsqueda: Se encuentran compañías altamente competitivas y en

crecimiento.

 Modelo científico: Se da oportunidad a la búsqueda del conocimiento y la toma

de decisiones.

 Modelo del descubrimiento: Permite recoger experiencias y pensamientos de

otros que a futuro pueden ser útiles.

2.1.5.2. Principios de los modelos de gestión

 Gestionar los objetivos

 Motivar a las personas
 Coordinar las actividades
 Toma de decisiones

2.1.6. Gestión por procesos

Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan entre sí. Lleva a

16
cabo una actividad, un subproceso o un proceso. Dando como resultado la capacidad para
alcanzar los resultados deseado. [6]

 Procesos Operativos: Son los que intervienen en la gestión y misión de la

empresa.

 Procesos de Apoyo: La desventaja es que no interviene directamente en los

procesos operativos, pero si son importantes para el buen funcionamiento de los
procesos operativos.

2.1.7. Gestión de producción

Es el conjunto de herramientas administrativas, lo cual permitirá maximizar los niveles

de productividad de una empresa, por tanto, la gestión de producción se centra en la
planificación, demostración, ejecución y control de diferentes maneras, para lograr un
producto de calidad. [7]

2.1.7.1. Existen dos procesos claves en la gestión de la producción:

 La gestión de la cadena de suministros

 La gestión logística

2.1.8. Layout

El concepto de Layout también es conocido como distribución de planta y hace referencia

a los planos en los que se disponen las diferentes áreas de una empresa o compañía como
las áreas de trabajo, espacios de descanso, pasillos y todo aquello que compongan un
espacio de producción empresarial. [10]

2.1.8.1. Importancia

La distribución de planta es un importante prerrequisito para una operación eficiente y

también resuelve cantidad de problemas comunes a todas las empresas. Una vez que se
ha decidido la localización de la planta, la siguiente tarea importante antes de la gestión
de la empresa, es planificar el diseño de las instalaciones industriales de la planta.

El ubicar en su justo sitio maquinas, herramientas y accesorios; el dar entrada y salida

17
racionales a las materias y productos antes, durante y después de su proceso en planta,
pasando desde los almacenes de materias a los departamentos de depósito, embalaje y
expedición, y el lograr, en definitiva, que las operaciones propias de la actividad industrial
se produzcan con mínimos movimientos de materiales y de hombres, exige unos
conocimientos técnicos y una preparación de vital importancia para la empresa. [11]

2.1.8.2. Ventajas del layout

 Optimizar recursos, tanto materiales como energéticos.

 Conseguir el máximo rendimiento de cada persona en tu equipo, garantizando
siempre su seguridad.
 Aprovechar al máximo la utilización del espacio y de la maquinaria.
 Optimizar el flujo de productos, materiales y personal.
 Posibilitar la adaptación sencilla de tus instalaciones a tus necesidades futuras.
[11]

2.1.8.3. Diseño del layout

Un diseño de layout puede venir motivado por 3 situaciones: un cambio de ubicación que
nos obliga a redistribuir el almacén actual en una nueva nave, una modificación del
almacén existente o la apertura de un nuevo almacén donde partimos de cero.

Sin embargo, independientemente del motivo, el diseño de layout debe cumplir los
siguientes objetivos:
 Optimizar al máximo el espacio disponible.
 Reducir el número de movimientos, distancias y tiempo dedicado a la
manipulación de la carga.
 Facilitar el acceso a la mercancía.
 Facilitar el control de stock.
 Permitir flexibilidad en el caso de que haya que realizar un cambio en la
distribución de la mercancía almacenada.

2.1.8.4. Beneficios de realizar un layout adecuado

18
  Logra una mayor rentabilidad. Al optimizar el espacio de almacenaje, se
aprovecha al máximo el espacio disponible y se reducen los costes de suelo
 Evita pérdidas económicas generadas por almacenar de forma incorrecta la
mercancía.
 Ayuda a fidelizar al cliente. Gracias a la eficiencia en la gestión del almacén,
garantizaremos la entrega de la mercancía a tiempo y en condiciones óptimas. De
esta forma la atención al cliente mejora e incrementa su satisfacción. [12]

2.1.8.5. Tipos de layout

La función de un buen layout es ayudarte a aumentar al máximo la productividad al

mismo tiempo que optimizas recursos. Para lograrlo, debes tener en cuenta cómo son tu
producto, su variedad y su volumen de producción. [13]

Estos son los 4 principales tipos de layout para una planta industrial.

2.1.8.5.1. Layout de posición fija

El layout de posición fija es el utilizado para la construcción de productos de gran tamaño,

como barcos, aviones, infraestructuras o edificios. [13]

A diferencia de los otros casos, en el layout de posición fija no es el producto el que se

desplaza, sino que son los trabajadores y la maquinaria los que se van moviendo a lo largo
de las instalaciones para llevar a cabo su trabajo. [13]

Ventajas del layout de posición fija

 Menor movimiento de materiales.

 Flexibilidad para posibles cambios tanto en el producto como en el proceso de
fabricación.
 Posibilidad de aprovechamiento del mismo layout para otros proyectos similares.
[13]

2.1.8.5.2. Layout de productos

El layout de productos (o de línea) sigue un flujo lineal a lo largo del cual las operaciones
se hacen de manera secuencial. [13]

19
La habitual cadena de montaje es el mejor ejemplo del layout de línea, en el que cada
estación de trabajo lleva a cabo siempre la misma acción sobre el producto que pasa por
ella. [13]

Ventajas del layout de productos

 Mejor aprovechamiento del espacio.

 Reducción del número de movimientos durante la manipulación.
 Reducción del tiempo de producción de cada producto.
 Disminución del inventario en proceso.
 Simplificación de las tareas de planificación y control.
 Flujo de trabajo constante y regular. [13]

2.1.8.5.3. Layout combinado

Este layout combina características del layout de productos y el de procesos y funciona

como un taller dividido en varios subtalleres que trabajan de manera independiente. [13]

También es conocido por el nombre de layout celular, y es muy útil para la fabricación
de distintas variedades de un mismo producto. Puede tratarse de un mismo artículo en
diferentes tamaños, colores o modelos, por ejemplo. [13]

Ventajas del layout combinado

 Disminución del tiempo de puesta en marcha.

 Reducción del tiempo de traslado de materiales.
 Descenso de los inventarios de trabajo en proceso.
 Reducción del tiempo de producción. [13]

2.1.8.5.4. Layout de procesos

El layout de procesos (o funcional) concentra máquinas o procesos similares en un mismo

espacio de tu fábrica. [13]

Es una distribución muy efectiva en procesos de bajo volumen de producción con alta
variedad de producto. [13]

20
Suele utilizarse en fábricas dedicadas a la producción por encargo para diferentes tipos
de clientes y necesidades. [13]

Ventajas del layout de procesos

 Flexibilidad a la hora de asignar tareas a los miembros de tu equipo.

 Mayor aprovechamiento del equipamiento del área de trabajo y menor inversión
necesaria en maquinaria.
 Independencia respecto al resto de operaciones de tu fábrica; los procesos no se
estorban entre ellos ni se ven alterados por posibles incidencias en otros trabajos
en curso.
 Mejora de la focalización de tus equipos, que pueden centrar su atención en un
único tipo de maquinaria y de proceso. [13]

2.1.9. Factores a tener en cuenta en la distribución de la planta

El diseño de una planta es muy importante, pero la importancia de un diseño puede variar
enormemente de una industria a otra. La posibilidad de conseguir la mejor distribución
posible es directamente proporcional a los siguientes factores: [11]

2.1.9.1. El peso, volumen o movilidad del producto

Si el producto final es bastante pesado o difícil de manejar, implicando equipos de

manipulación de materiales costosos o una gran cantidad de mano de obra, la
consideración importante será mover el producto lo menos posible. [11]

2.1.9.2. Complejidad del producto final

Si el producto está compuesto por un gran número de componentes y piezas, hay que
intentar reducir el espacio, en la medida de lo posible, de la manipulación del movimiento
de estas piezas de taller a taller, de máquina a máquina o de un punto de montaje a otro.
[11]

2.1.9.3. La longitud del proceso en relación con el tiempo de manipulación

Si el tiempo de manipulación del material representa una proporción apreciable del

tiempo total de fabricación, cualquier reducción en el tiempo de manipulación del

21
producto puede dar lugar a una gran mejora de la productividad de la unidad industrial.
[11]

2.1.9.4. La medida en que el proceso tiende hacia la producción en masa

Con se utilizan máquinas automáticas en las industrias para producir en masa, el volumen
de producción aumenta. En vista de la alta producción, un mayor porcentaje de mano de
obra manual se dedicará al transporte de la producción, a menos que el diseño sea bueno.
[11]

2.2. Marco Referencial

2.2.1. Estudio de tiempo

Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos de trabajo y
actividades correspondientes a las operaciones de una tarea definida, con el fin de analizar
los datos y poder calcular el tiempo requerido para efectuar la tarea según un método de
ejecución establecido. [8]
Un estudio de tiempos es simplemente un procedimiento sistemático de investigación.

Métodos básicos para el estudio de tiempo:

 Método Continuo: Esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada

elemento, mientras las manecillas están en movimiento.

 Método de regreso a cero: El tiempo transcurrido se lee directamente en el

cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez y así
sucesivamente durante todo el estudio. [8]

2.2.1.1. Estudio de movimientos

Se trata de analizar la tera laboral con métodos técnicos y científicos, se realiza grabando
en imágenes los detalles de la actividad que realiza el trabajador, su postura y
movimientos corporales. [9]

22
2.2.2. Importancia del Estudio de Tiempos

El estudio de tiempo es una técnica para determinar la mayor exactitud posible, iniciando
de una cantidad de observaciones, el tiempo que se asigna debe ser a una persona que
conoce su trabajo, para llevar a cabo una tarea determinada. [9]

El estudio de tiempo es necesario para los siguientes elementos: [11]

 Dirección
 Personal
 Fabricación
 Procesos
 Maquinaria

2.2.3. Ámbito de Aplicación del Estudio de Tiempos

El estudio de tiempos es correcto cuando se aplica en los procesos industriales, así como
en trabajos de oficina, mantenimiento, cirugía, actividades, es decir las técnicas de estudio
de tiempos pueden ser aplicadas en cualquier ámbito. [9]

2.2.4. Ventajas del Estudio de Tiempo

Las ventajas del estudio de tiempo son:

 Conservar los recursos y minimizar los costos. [11]

 Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes. [11]

 Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad. [9]

2.2.5. Estudio de Tiempos con Cronómetro

2.2.5.1. Tamaño de muestra

El estudio de tiempos es el procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido por

un trabajador calificado quien trabajando a un nivel normal de desempeño realiza una

23
tarea conforme a un método especificado. [12]

2.2.5.2. Estudio de tiempo - cronómetro

Niebel, afirma que el equipo mínimo requerido para llevar a cabo un estudio de tiempos
comprende básicamente un cronómetro, un tablero o paleta y una calculadora. Sin
embargo, la utilización de herramientas más sofisticadas como las máquinas registradoras
de tiempo, las cámaras de video y cinematográficas en combinación con equipo y
programas computacionales, se emplean con éxito manteniendo algunas ventajas con
respecto al cronómetro. [11]

2.2.5.2.1. Tipos básicos de cronómetros

El reloj es una de las herramientas más importante en el estudio de tiempos. Un reloj de

pulso común puede ser el adecuado para los tiempos totales y/o ciclos largos; pero, la
herramienta cronómetro es el más adecuado para la mayoría de los estudios de tiempos.
[13]

El cronómetro manual (herramienta mecánica) proporciona una exactitud y facilidad de

lectura razonable (para ciclos de 0.03 minutos y más). La mayoría de los relojes de
representación numérica o de lectura directa, comúnmente conocidos como relojes
digitales, utiliza cristales de cuarzo que proporcionan una exactitud de ±0.00005. [13]

2.2.5.2.1.1. Hay dos tipos de cronómetros disponibles en el mercado:

 Modo de vuelta a cero: el reloj muestra el tiempo de cada elemento y

automáticamente vuelve a cero para el inicio de cada elemento. [13]

 Modo acumulativo (modo continuo): el reloj muestra el tiempo total

transcurrido desde el inicio del primer elemento hasta el último. [13]

2.2.6. Distribución de Planta

Consiste en la ordenación física de los factores y elementos industriales que participan en

el proceso productivo de la empresa, en la distribución del área, en la determinación de
las figuras, formas relativas y ubicación de los distintos departamentos. [12]

24
2.2.6.1. Tipos de Distribución

Dependiendo fundamentalmente del tipo de producción de la empresa, la distribución

adoptada podrá pertenecer a uno de los siguientes 5 tipos a continuación. [12]

2.2.6.1.1. Distribución de Proyecto Singular

Se desarrolla iniciando por las estaciones de trabajo o centros de producción alrededor

del producto en función de la secuencia adecuada del proceso. [12]

2.2.6.1.2. Distribución de Posición Fija

Generalmente, se usa cuando el producto es demasiado grande o engorroso para moverlo

a lo largo de las distintas fases del proceso.

2.2.6.1.3. Distribución por Grupos Autónomos de Trabajo

Se utiliza cuando los volúmenes de producción para cada producto particular no son
suficientes como para justificar una distribución de producto, mientras que, si se agrupan
de forma lógica ciertos productos en familias, la distribución de producto puede ser
adecuada para cada familia. [12]

Figura 2. Ejemplo de productos que

podrían construir una familia

Fuente: [12]
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

25
2.2.6.1.4. Distribución basada en el producto

Se lo usa en los procesos de producción en los cuales la maquinaria y los servicios

auxiliares se disponen unos a continuación de otros de forma que los materiales fluyen
directamente desde una estación de trabajo a la siguiente, de acuerdo con la secuencia de
proceso del producto, es decir, en el mismo orden que marca la propia evolución del
producto a lo largo de la cadena de producción. [12]

Figura 3. Ejemplo de distribución por producto

Figura 1 Ejemplo de distribución por producto

Fuente: [12]
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

2.2.6.1.5. Distribución basada en el Proceso

En este tipo de producción la maquinaria y los servicios se agrupan según sus

características funcionales. En esta distribución se emplea principalmente cuando existe
un bajo volumen de producción de numerosos productos desiguales. [12]

26
 Figura 4. Ejemplo de distribución por proceso

Fuente: [12]
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

2.2.7. Estandarización

Según “Tiziana Ingrade” la estandarización de procesos es parte de los fundamentos de

mejora continua que requiere de esfuerzo, esto implica que, al ser una mejora dentro de
la organización, necesita tiempo y compromiso para un buen desempeño. [14]

2.2.7.1. Estandarización de Procesos

Es un conjunto de actividades que permiten un comportamiento estable, generando

productos con calidad homogénea y bajos costos como, por ejemplo: [14]

 Maquinaria - Materiales

 Procedimiento de trabajo - Métodos

 Habilidad de la gente – Conocimiento

2.2.7.1.1. Tiempo observado

Es el tiempo determinado por el operario con el tiempo cronometrado para cada actividad
permite encontrar el tiempo para cada ciclo, se representa como To. [15]

2.2.7.1.2. Tiempo Normal

Se conoce como el tiempo donde el operario se demora al realizar una acción sin retraso,

27
se representa como TN, determinada por la siguiente ecuación. [15]

Ecuación 6. Tiempo normal

𝑇𝑁 = 𝑇𝑜 𝑥 𝐹𝐶

2.2.7.1.3 Tiempo Estándar: Es el resultado de tiempos satisfactorios, que han

estandarizado para los operarios que desarrollan las actividades en una velocidad normal
durante la jornada laboral. [13]

2.2.7.2 ¿Porque es necesario la estandarización de procesos?

 Para eliminar la viabilidad de los procesos

 Para asegurar resultados esperados
 Optimizar el uso de materiales y herramientas
 Mejorar la calidad y seguridad dentro de la organización [16]

2.2.7.2. Mapa de Procesos

A continuación, se presenta el esquema de los procesos en la atención al cliente.

28
 Figura 5. Mapa de procesos atención al cliente

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Atención Diseño Gestión de Gestión de

nuevos los recursos la calidad
al Cliente
servicios

Satisfacción
Necesidades y
Expectativas

Atención Atención Atención Atención Atención

al Cliente al Cliente al Cliente al Cliente al Cliente

PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN

CLIENTE
CLIENTE
Sistemas de Formación
Contabilidad Información

Personal y Imagen y
Compras Nóminas Comunicación

PROCESOS DE APOYO
Fuente: [16]
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

29
El mapa de procesos es útil para entender cómo se relacionan los distintos departamentos,
unidades operativas, etc. [16]

2.2.8. Sistema ERP

Un ERP (siglas de ‘Enterprise Resource Planning’ o ‘Planificación de Recursos

Empresariales’) es un conjunto de aplicaciones de software integradas, que nos permiten
automatizar la mayoría de las prácticas de negocio relacionadas con los aspectos
operativos o productivos de nuestra empresa. [17]

Se toman como referencia las mejores prácticas del sistema ERP de la compañía SAP,
debido a que por ser una de las empresas líderes en el mercado de dichas plataformas
muestra las mejores prácticas más detalladas de cada una de las áreas operativas dentro
de la empresa. [17]

2.2.8.1. Principales beneficios de un ERP

• Optimización de los procesos de gestión

• Mejora el proceso de toma de decisiones
• Seguridad de datos
• Adaptación a las necesidades reales
• Automatización de tareas.

2.2.8.2. Característica de los ERP

La característica más significativa de los sistemas ERP es la integración de la información

que ha de entenderse como la utilización de definiciones y códigos comunes para toda la
organización. Además, la integración de la información implica, la utilización de una
única base de datos común para toda la compañía y mayores posibilidades de acceso a la
información requerida para todos los usuarios. [17]

30
2.2.8.2.1. Otras características que deben cumplir los sistemas ERP son las
siguientes:

 Procesar todas las transacciones que se producen en todos los departamentos de

la empresa, que constituyen las operaciones habituales de la actividad.
 Tener un papel clave en la medición de los resultados de la empresa.
 Realizar un seguimiento, medir e informar de la evolución de los acontecimientos
sucedidos en la empresa u organización.
 Dar soporte a las funciones básicas del negocio o actividad.
 El sistema debe responder a los cambios significativos en los procesos y en las
necesidades de información de la empresa.
 Debe permitir recoger la información de diferentes ubicaciones, procesarla y
ofrecerla a los distintos departamentos y usuarios. [17]

2.2.8.3. Utilidades de los ERP

La principal utilidad de los ERP es dar soporte a los procesos administrativos y

económicos‐financieros de la empresa, es decir, sirven para gestionar procesos de soporte
al negocio. [17]
Algunas de las principales utilidades que aportan los ERP a las organizaciones son:

 Contabilidad general y financiera

 Cuentas a pagar/ Cuentas a cobrar
 Nomina
 Gestión de activos
 Gestión de materiales

Dan soporte al desarrollo de las actividades corporativas e incrementan el servicio al

cliente. [17]
Cubren las necesidades de información existentes a lo largo de la organización e
interconectan todos los departamentos mediante un único punto de acceso a la
información bajo una misma gestión [17]

31
2.2.8.4. Importancia de los ERP

Hoy en día los sistemas de información y la tecnología en particular, Sistemas de

Planificación de Recursos Empresariales (ERP), ocupan un papel imprescindible en el
éxito global de la competencia para las grandes, medianas y pequeñas empresas. Por ello,
las compañías se han visto obligadas a tener que adaptar sus sistemas de información para
poder sobrevivir en el mercado, mantener su posición en el mercado e incluso para
diferenciarse del resto de empresas. Las empresas han ido incorporando las nuevas
tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, las cuales se han convertido
en activos muy importantes para las empresas. [17]

Toda empresa que desee competir en el mercado actual debe considerar la “información”
una herramienta clave. Por esta razón es necesario que la empresa tenga los sistemas de
información adecuados para suministrar rápida y eficientemente la información. [17]

2.2.9. Diagrama de flujo

Los diagramas de flujo comúnmente llamados flujogramas son cualquier representación

gráfica de actividades que son implementadas dentro de gráficos entrelazados por flechas
que siguen una secuencia. [23]

2.2.9.1. Importancia

Son importantes los diagramas de flujo en toda organización y departamento, ya que este
permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del
trabajo esta equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para
algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. [24]

Los diagramas de flujo son importantes para el diseñador por que le ayudan en la
definición, formulación, análisis y solución del problema. El diagrama de flujo ayuda al
análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de
procedimientos incluidos, le ayudara analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas
como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.
[24]

32
2.2.9.2. Objetivo

El objetivo principal de los diagramas de flujo son representar gráficamente las diferentes
estaciones o etapas dentro de un proceso, así como sus interacciones o nexos que los
vinculen, para encontrar mejorías dentro de cualquier proceso. [25]

2.2.9.3. Tipos de diagramas de flujo

Existen diversos tipos de diagramas de flujo que se pueden implementar dentro de un

proceso entre los principales tenemos: [26]

 Formato vertical. - en este tipo de diagrama de flujo toda la secuencia del proceso
se dirige de arriba hacia debajo de manera ordenada según sea su propósito. [26]

 Formato horizontal. - en este formato las actividades de la secuencia van de

izquierda a derecha. [26]

 Formato panorámico. - aquí se puede visualizar todo el proceso fácilmente de

una manera general, sin necesidad de leer detenidamente las actividades lo que
llega a facilitar la comprensión, se presenta no solo en línea vertical sino, también
de manera horizontal, las diferentes actividades. [26]

 Formato arquitectónico. - las actividades que se describen en el flujograma son

de plano arquitectónico, es decir en primera instancia este es descriptivo, y los que
se utilizan son representativos. [26]

2.2.9.4. Simbología de diagrama de flujo

Los diagramas de flujo usan formas especiales para representar diferentes tipos de
acciones o pasos en un proceso. Las líneas y flechas muestran la secuencia de los pasos y
las relaciones entre ellos. Estos son conocidos como símbolos de diagrama de flujo. [27]

El tipo de diagrama dicta los símbolos de diagramas de flujo que se utilizan. Por ejemplo,
un diagrama de flujo de datos puede contener un Símbolo de Entrada o Salida. [27]

33
 Fuente: [27]
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

El diagrama de flujo es uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier

método o sistema, ellos permiten la visualización de las actividades innecesarias y verifica
si la distribución del trabajo está equilibrada. [27]

34
 CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

35
3.1. Localización de la empresa
La empresa Industrial Tinoco se encuentra ubicada en las Calles Venezuela y México,
parroquia San Camilo, del Cantón Quevedo,

Figura 6. Ubicación de la empresa taller Industrial Tinoco

Fuente: Google Maps.

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

3.2. Tipo de investigación.

3.2.1. Investigación descriptiva.

A través de la investigación descriptiva se logró catalogar el estado en el que se encuentra

actualmente la empresa Taller Industrial Tinoco. Mediante el uso de una entrevista
dirigida hacia el gerente propietario.

3.2.2. Investigación cualitativa

La investigación cualitativa implica recopilar y analizar datos no numéricos para

comprender conceptos, opiniones o experiencias, así como datos sobre experiencias
vividas, emociones o comportamientos, con los significados que las personas les
atribuyen. Por esta razón, los resultados se expresan en palabras.

36
3.2.3. Investigación bibliográfica

Este tipo de investigación permitirá recopilar de información bibliográfica es aquella que

procura obtener, seleccionar, compilar, organizar, interpretar y analizar información
sobre un objeto de estudio a partir de fuentes documentales, tales como libros,
documentos de archivo, hemerografía, registros audiovisuales, entre otros.

3.3. Métodos utilizados en la investigación

3.3.1. Método Deductivo

Se estudia los tiempos de puesta en marcha de las máquinas para aplicar los estándares
de producción, con base en el análisis se determina que métodos y herramientas que deben
manejarse para llevar a cabo la disminución de estos tiempos.

3.3.2. Método inductivo

Con la utilización de esta técnica se conseguirá la información necesaria para

establecer el proyecto de carácter teórico lo que permite analizar y determinar en
qué áreas se trabajará.

3.3.3. Método Analítico

Este método nos ayuda analizar los resultados obtenidos en cuanto a la capacidad que se
produjo de engranes

3.3.4. Investigación de Campo

Se utilizó esta investigación para recolectar toda la información obtenida mediante

algunas técnicas de investigación.

3.4. Técnicas de investigación

3.4.1. Técnica de investigación cualitativa

Con el propósito de conocer las técnicas que se manejan en la empresa, se reunirá

37
información que servirá para comprender la metodología de producción utilizada
actualmente. Para ello se utilizará la entrevista y los cuestionarios de respuesta abierta.

3.5. Fuentes de recopilación

Se usó fuentes primarias y secundarias.

3.5.1. Fuentes Primarias

A través de la entrevista realizada al gerente de la empresa.

3.5.2. Fuentes Secundarias

Información encontrada a través de libros, informes, internet con ello para solventar el
tema de investigación.

3.6. Diseño de Investigación

Se utilizó este diseño debido a los datos directos e indirectos obtenidos, con ello se pudo
realizar la entrevista al gerente el cuál ayudó con la información sin la necesidad de alterar
las condiciones existentes en la empresa.

Adicional de ello, este tipo de investigación también se usó datos secundarios procedentes
de fuentes bibliográficas que ayudó al desarrollo del marco teórico, con ello para lograr
el desarrollo de los objetivos y brindarle solución al problema planteado.

3.7. Instrumentos de Investigación

3.7.1. Entrevista

Se realizó un cuestionario de preguntas dirigidas al gerente de la empresa, con la finalidad

de obtener información de ayuda con relación a las condiciones en la que encuentra la
empresa. Los instrumentos utilizados fueron cuaderno y grabadora.

3.7.2. Observación Directa

Se aplicó la observación In Situ para determinar la situación actual de la empresa.

38
3.7.3. Fichas
Se usaron formatos elaborados para los diagramas de flujo y también para la obtención
de tiempo durante el proceso.

3.8. Tratamiento de Datos

Por medio de herramientas estadísticas como Excel permitió tabular los tiempos del proceso.

3.9. Recursos humanos y materiales

Para esta investigación se usó los siguientes recursos:

3.9.1. Recursos Humanos

Se contó con la colaboración de los directivos y demás personal de la empresa.

3.9.2. Recursos Materiales

 Lápiz y esferos

 Cuaderno

 Libros

 Celular con buena cámara

3.9.3. Equipos y otros

 Internet

 Computadora

39
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN

40
4.1. Resultados obtenidos

4.1.1. Diagnóstico de la situación actual de las maquinarias que

interviene en el proceso de producción en el Taller Industrial
Tinoco.

4.1.1.1. Reseña histórica

La empresa Taller Industrial Tinoco es una compañía con más de 18 años de experiencia, creada
y fundada por el Sr. Luis Alfredo Tinoco Vera. Cuenta con una amplia gama de maquinarias para
el servicio de Mantenimientos de Equipos Camineros y Agrícolas, Construcción de Tuberías
para Riego y Reparación de todo Tipo de Bombas. Se dedicada a actividades de torno, cuenta
con la infraestructura y los equipos adecuados para la reparación de frontales, terminales, ojos
de cardanes,etc., también realiza trabajos de soldadura especial, aluminio, piñonearía, aros,
carcazas, hierro fundido, acero inoxidable.

Además, posee un personal capacitado, lo que ha hecho posible alcanzar progresivamente

un significativo espacio en el mercado gracias a la calidad presente en cada uno de sus
trabajos. La localidad donde se mantiene hasta la actualidad consta de: 6 tornos
industriales, 2 suelda eléctrica, 1 taladro de pedestal, 1 prensa hidráulica, 2 máquinas de
plasma, 1 presa hidráulica.

4.1.1.2. Infraestructuras (Equipamiento General)

El Taller Industrial Tinoco cuenta con las siguientes áreas

 Área de administración
 Área de producción
 Área de bodega
 Área de mantenimiento

4.1.1.3. Personal y organigrama

El Taller Industrial Tinoco cuenta con un conjunto de colaboradores formados en una

directiva, los cuales se encuentran dispersos en las diferentes áreas controlando el

41
trabajado realizado.

Figura 7. Organigrama Taller Industrial Tinoco

Gerente
General

Administrador Administración
Financiero de Producción

Contabilidad Jefe de
Jefe de Ventas Jefe de Compras Operaciones

Operadores

Fuente: Administración Taller Industrial Tinoco

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

4.1.1.4. Identificación de Cargos y Descripción de Funciones

Taller Industrial Tinoco está constituida por un comité encargado de dirigir con
responsabilidad y entrega la empresa, con el fin de cumplir con los objetivos planteados.
Cuenta con 8 trabajadores: 2 empleados en el área administrativa, 6 en el área de
producción.

El detalle se muestra a continuación:

42
Tabla 1. Identificación de funciones
Identificación de Cargos y
Descripción de Funciones

Cargo Función
Gerente General El gerente administra la empresa en todos los asuntos
diarios, planifica, controla las finanzas y ejecuta las
órdenes dispuestas en la Asamblea de los socios.
También controla la producción y entrega de los
productos. Asume el control de comercialización
realizando planes, presupuesto, estudio de mercado, etc.

Administrador Financiero El administrador financiero se encarga de las

inversiones de la empresa, de los clientes interesados en
los productos y tiene relación con los accionistas.

Jefe de Ventas Es el que coordina, planifica y ejecuta las ventas,

también se encarga de analizar los segmentos del
mercado.

Contador Lleva el control de los registros contables, elabora roles

de pago de empleados, ordena pago de impuestos,
realiza informes anuales de ingresos y egresos de la
empresa y prepara los Estados Financieros y anexos.

Jefe de Compras Es el encargado de realizar la adquisición de todos los

materiales para la fabricación de las máquinas y los
insumos para los diferentes departamentos.

Administrador de Se encarga de llevar los registros del sistema de control

Producción de la producción, también informa al gerente general
sobre el rendimiento del personal de producción y
plantea soluciones o problemas que existan en los

43
 talleres, controla los equipos y partes en el proceso de
fabricación desde el inicio hasta el final, para que se
cumplan las especificaciones técnicas
Jefe de Operación Es quien coordina y planifica con el jefe de taller la
producción, y lleva registros del sistema de control de
fabricación.
Debe poseer conocimientos básicos para el manejo del
personal, así como resolver pequeños problemas de
trabajo, además debe mejorar el ambiente en el taller.
Operador Participar directamente en el proceso de producción,
manejar las maquinarias y herramientas específicas y
necesarias para lograr la transformación de producto,
interpretar planos, gráficos de diseño y entender los
planes de producción, seguir paso a paso las
especificaciones de producción.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

4.1.1.5. Lay Out actual

El Taller Industrial Tinoco, cuenta con un terreno de 20 x 20 metros en el cual está

construido el taller de fabricación, bodega y la oficina. Esta empresa dispone de las
siguientes áreas:
 Oficina
 Área de producción

44
Figura 8. Distribución espacios de trabajo

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

4.1.1.6. Productos

El Taller Industrial Tinoco se dedica, mayormente, a fabricar desgranadoras de maíz eléctrica, es

un 80% del total de número de máquinas que produce, de alta eficiencia en cantidad y tiempo,
funcionan con motor eléctrico de 2 a 15 Hp, con capacidades que varían entre 1000 a 3000 kg/h.
de maíz. Su función es separar el grano de maíz de la tusa. Además, la empresa fabrica las
siguientes máquinas bajo pedido:

Tabla 2. Máquina para la agroindustria

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO

Máquinas para la Agroindustria

Desgranadoras

45
 Molinos

Mezcladoras de
balanceado

Descascaradoras

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Tabla 3. Máquinas para la Carpintería

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO

Máquinas para la Carpintería

Torno

46
 Sierras Cinta

Sierras Circulares

Taladro

Cortadora de Madera

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Tabla 4. Maquinaria para la Industria Alimentaria

INGENIRÍA
INDUSTRIAL TINOCO

Máquinas para la Industria Alimentaria

Tornillo Sinfines

47
 Lavadoras de
frutas

Despulpadoras

Seleccionadoras

Marmitas

Cortadoras de
frutas

48
Bombas de caudal
y centrifugas

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Tabla 5. Maquinaria para la Industria de la Construcción

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO

Máquinas para la Construcción

Transportadoras

Carretones para
concreto

49
 Elevadores

Concreteras

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

4.1.1.7. Materiales e Insumos

La empresa no realiza una verificación extra de la calidad de los materiales suministrados,

ya que los proveedores aseguran y entregan la aprobación correspondiente, que avala la
calidad de los mismos.

Tabla 6. Descripción de materiales e insumos

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO

Materiales e Especificaciones
Insumos
Ángulos ¾ pulgadas x 2mm x 1 pulgada y media x
1/8mm
Bobina de Flejes 120 x 0.7mm
Canal U 50mm x 21mm x 3mm
Pernos 3/8 x 2 pulgadas y media x ¾ pulgadas
Pintura Cóndor con tratamiento antióxido

50
 Rollo de Alambre 5.6 mm
Soldadura Aga 1/8
Varilla redonda 10 mm
Pletina 1 x 1/8 pulgada y ¾ x 3/16 pulgadas
Lubricante Normal
Cerradura Evergot
Fuente: Metalmecánica Tinoco
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Los materiales que se usan para la fabricación de las maquinarias son herramientas que
la empresa tiene constantemente, el uso es continuo, pero a pesar de ello son de buen
material, por ende, la compra o cambio de cada herramienta no es constante.

4.1.1.7.1. Descripción de Máquinas

Se detalla a continuación las diferentes máquinas usadas dentro del proceso de

producción del Taller Industrial Tinoco.

 Máquinas

El taller cuenta con máquinas de calidad para la fabricación de distintos productos. El

mantenimiento que reciben las maquinas no es realizado de acuerdo a una planificación,
es decir, se lo realiza cuando existe demanda baja de producción. Los daños son asistidos
por el personal de la empresa que trabaja con cada maquinaria, pero cuando existen daños
graves se contrata personal especializado dependiendo el tipo de maquinaria. En la
siguiente tabla de detalla la maquinaria.

51
 Tabla 7. Maquinaria existente en el Taller Tinoco
INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO

Cant. Descripción Máquina

5 Torno

Soldadora MIG
3 - Autógena y
Eléctrica

Taladro de
3
pedestal

1 Pulidora

Compresor
1
Industrial

1 Fresadora

52
1 Prensas

Cortadora de
4
plasma

1 Extensiones

1 Cepilladora

Equipos de
2
Oxicorte

1 Puente Grúa

Fuente: Metalmecánica Tinoco

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

53
4.1.1.8. Situación actual del taller industrial TINOCO

4.1.1.8.1. Análisis FODA

Mediante el análisis FODA, determina que el taller Industrial Tinoco debe llevar a cabo
charlas sobre relaciones laborales a sus trabajadores, programar mantenimientos
preventivos en sus máquinas, con la finalidad de mejorar su entorno y garantizar la calidad
de sus servicios.

Otro punto a destacar es la competencia considerable en la región por la abundancia de

proveedores de la materia prima a un menor precio, por esta razón es necesario que se
analice a los proveedores optimización y se determine la calidad de sus productos.

4.1.1.8.2. Estrategia para los factores externos e internos del Taller Industrial
Tinoco

4.1.1.8.2.1. Análisis Internos del Taller Tinoco

Para este siguiente análisis del taller, primero se evaluará los factores internos como las
Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Figura 9. Foda del Taller Industrial Tinoco

FORTALEZAS DEBILIDADES
• Servicio confiable, • Falta de organización de
garantizado y de alta los equipos en asuntos de
calidad. orden y limpieza.
• Adaptación a las • Falta de proveedores en la
necesidades del cliente. localidad.
• Personal capacitado • Pérdida de tiempo en
respetuoso y responsable. actividades consecutivas.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

•Costos elevados de la • Actualización de tecnología

materia prima. • Crecimiento del mercado
• Inestabilidad económica en
local
el país • Mejora continua en la línea
de producción.
• Inestabilidad de
trabajadores • Crecimiento del sector
agrícola.

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022) 54
  Análisis de Fortaleza y Debilidades

Fortalezas: El Taller cuenta con recursos y capacidades muy especiales el cual, la

empresa se encuentra en una posición privilegiada frente a la competencia.

Ahora bien, se detalla las Fortalezas que el Taller Tinoco presenta:

 El Taller cuenta con márgenes interesantes de ventas

 El personal de las diferentes áreas se encuentra capacita, por ende, sabe lo que
realiza
 El punto de venta es estratégico, ya que la ubicación es muy céntrica
 La Empresa tiene capacidad de crecimiento para multiplicar el negocio

Debilidades: Es aquel factor que provoca una posición desfavorable para el taller, frente
a la competencia.

Ahora bien, se detalla las Debilidades que el Taller Tinoco presenta:

 Falta de Instructivos
 Suciedad y Desorden en el área de despacho
 Devolución de productos por parte de los clientes
 Falta de capacitación al implementar la metodología 5S

4.1.1.8.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos del Taller Tinoco

Tabla 8. Matriz de Evaluación de Factores Internos

INGENIRÍA INDUSTRIAL
TINOCO

Factores Valor Calificación Total,

Ponderado
Debilidades 50%
1. Falta de Instructivos 0.2 1 0.2
2. Falta de Capacitación 0.1 2 0.2
3. Devolución de Productos 0.1 1 0.1

55
 4. Desorganización en el área 0.1 2 0.2
Fortalezas 50%
1. Márgenes interesantes de ventas 0.1 3 0.3
2. Capacidad de crecimiento 0.1 4 0.4
3. Ubicación estratégica 0.15 3 0.45
4. Personal capacitado 0.15 4 0.6

Total 100% Total, 2.45

Ponderado
Calificar entre 1 y 4 1 Fortaleza Mayor
2 Fortaleza Menor
3 Debilidad Mayor
4 Debilidad Menor
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Una vez mostrada la Matriz de Evaluaciones de Factores Internos, salió un resultado de

2.45, debajo de un 2.5 como promedio, lo que significa que el Taller cuenta una débil
posición interna.

4.1.1.8.2 Análisis Externos del Taller Tinoco

Para este siguiente análisis del taller, primero se evaluará los factores externos como las
Fortalezas y Debilidades de la empresa.

 Análisis de Fortaleza y Debilidades

Oportunidades: Son las ventajas que permiten obtener aquellas posibilidades favorables
para reconocer o describir como se desenvuelve el entorno del Taller Tinoco.
De este modo, se describe las oportunidades que cuenta el Taller Tinoco:

 Aumento de ventas a nivel nacional

 Ventaja en el avance de la tecnología

56
  Innovación para la comercialización de productos

 Ventas de las políticas de Gobierno para la Mediana Empresa

Amenazas: Es la situación del taller en el entorno que puede llegar a atentar contra la
permanencia de la organización.

De este modo, se describe las amenazas que cuenta el Taller Tinoco:

 Existencia de productos sustitutos y/o de importación

 Preferencia de cambio de Taller hacia los clientes

 Empresas competidoras a nivel nacional

 Mejores ofertas en el mercado

4.1.1.8.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos del Taller Tinoco

Tabla 9. Matriz de Evaluación Factores Externos

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
Factores Valor Calificación Total,
Ponderado
Amenazas 25%
1. Aumento de empresas competidoras a 0.1 4 0.4
nivel nacional
2. Cambio de preferencia de los clientes 0.05 4 0.2
3. Presencia de competidores en el 0.05 4 0.2
mercado
4. Presencia de productos sustitutos 0.1 4 0.4
Oportunidades 75%
1. Política del Gobiernos para empresas 0.15 2 0.4
2. Aumento de ventas 0.2 2 0.05
3. Innovación en los productos 0.2 2 0.4
4. Avance tecnológico 0.2 2 0.5

57
 Total 100% Total, 2.55
Ponderado
Calificar entre 1 y 4 1 Fortaleza Mayor
2 Fortaleza Menor
3 Debilidad Mayor
4 Debilidad Menor
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Una vez mostrada la Matriz de Evaluaciones de Factores Externa, salió un resultado de

2.55, encima de un 2.5 como promedio, lo que significa que el Taller posee grandes
oportunidades externas para mejorar su posición externa y así incrementar la
productividad junto con la mejora de calidad hacia los clientes.

4.1.1.9. Análisis e Identificación del Principal problema de Tinoco – Causas y

Efectos

A continuación, se muestra un análisis del principal problema que presenta el taller

industrial Tinoco junto con sus causas y efectos.

Tabla 10. Matriz de identificación del problema, cauda y efecto

Problema Demora en el despacho de productos

Origen Área de embalaje del Taller Industrial Tinoco

Causas Falta de comunicación y coordinación

Mala manipulación
Desorden de piezas en el área
No existe un área de exhibidor específico
Efectos Demora en el tiempo de entrega

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

58
4.1.1.9.1. Resultados

Cuando ya se identificó los factores externos e internos, con aquellos datos de analizó la
identificación del problema con sus causas y efectos, para después analizar la matriz de
estrategia Foda y finalmente proceder analizar la frecuencia de presentación de problemas
mediante la herramienta Diagrama de Pareto y el costo por los problemas que el taller
industrial a presentado.

4.1.1.10. Matriz de Estrategia FODA

Tabla 11. Matriz FODA Del Taller Industrial Tinoco

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

 Capacidad de  Falta de instructivos

crecimiento  Devolución de
 Personal productos
calificado  Falta de capacitación
 Márgenes de  Desorganización en el
venta área
 Ubicación
estratégica
OPORTUNIDADES (O) ESTRETAGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
 Aumento de  Enfatizar el  Crear una cultura de
 ventas aumento de autodisciplina de orden
 Innovación de ventas y limpieza
comercialización  Capacitación del  Control e inspección de
 Avance personal producto
tecnológico  Mejoras en el  Crear instructivos para
 Políticas de proceso de ayudar a mejorar los
gobierno producción procesos actuales

AMENAZAS (A) ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)

59
  Presencia de  Imponer la  Innovación constate
 competidores en creación de los  Marketing Digital
el mercado productos antes la  Mejora continua en los
 Aumento de competencia procesos
empresas  Innovación de  Implementación de las
competidoras nuevos productos 5S
 Productos en el mercado
sustitutos  Crear una cartera
 Descenso de de clientes
clientes

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

4.1.1.10.1. Análisis de problemas – Diagrama de Pareto

Como se ha observado, existe una insatisfacción de lo clientes hacia la empresa Industrial

Tinoco debido a la demora de entrega de productos, en el año 2021 generó una alta
frecuencia en las devoluciones de productos como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 12. Devoluciones año 2021

CAUSA DEVOLUCIONES (Unidad)

Proceso Ineficiente de embalaje 431
Entrega de productos tardías 1083
Producto defectuoso 699
Total 2213
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Con la información recolectada, a continuación de efectuó la metodología del diagrama

de Pareto en la siguiente tabla.

Tabla 13. Matriz diagrama de Pareto

CAUSAS Frecuencia Frecuencia Frecuencia

Relativa Acumulada

60
 Entrega de productos tardíos 1083 42% 42%

Producto defectuoso 699 27% 70%

Proceso Ineficiente de embalaje 431 17% 87%

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

De este modo, se muestra el Diagrama de Pareto con los datos analizados anteriormente.

Figura 10. Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto
1200 1083 100%
90%
1000 80%
70%
800 699
60%
600 50%
431 40%
400 30%
200 20%
10%
0 0%
Entrega de productos tardíos Producto defectuoso Proceso Ineficiente de
embalaje

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Mediante el análisis realizado del diagrama de Pareto, se observa que hay que solucionar
la frecuencia de productos tardíos de entregas, así como mejorar la calidad de productos
dañado lo que provoca la insatisfacción de los clientes de la Empresa Industrial Tinoco.

4.1.1.11. Análisis de la situación actual del proceso de fabricación de engranajes

en la empresa Tinoco

Para mejorar la comprensión en el proceso, se elaboró distintos diagramas que facilitaron

la identificación la interpretación del proceso de fabricación de engranes.

4.1.1.11.1. Diagrama de flujo del proceso actual

El proceso inicia desde gerencia, ahí se recibe el pedido con todas las especificaciones

61
que el cliente requiere, después de ello se inspecciona el material que se encuentra en
almacenamiento para poder cumplir con el pedido, luego pasa por un proceso de revisión
del metal AISI para la elaboración de engranes, los cuales pasan por la máquina de corte
para dividir en partes el metal y así trasladarlo hacia el torno para su debido rectificado
del metal, donde se van a elaborar los debidos diámetros internos y externos para el
engrane. Una vez se tiene los diámetros de los engranes, pasa hacia la máquina Fresadora
para elaborar los dientes, así mismo pasa por la máquina cepilladora para realizar el
chaveteo del engrane, después pasa hacia la pulidora para rectificar cada uno de los
dientes del engrane.

Finalmente pasa por un proceso de inspección del engrane por parte del gerente para
comprobar y verificar si cumple con las especificaciones detallas por el cliente, una vez
aprobada se lo lleva al área de almacenamiento para espera por su retiro.

62
Figura 11. Diagrama de flujo del proceso de elaboración de engranes

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
Diagrama de Flujo del Proceso – Elaboración de Engrane

Gerencia Almacén Máquinas

Revisar si hay
material para cumplir Inicia el trabajo
Inicio
con el pedido

Corte de material en
Recepción del pedido la Sierra eléctrica
del cliente ¿Hay
material?

Término
Solicitud del material de corte
hacia el proveedor

Compra del material

Elaboración de
dientes en la
fresadora

¿Termino la
elaboración
de dientes?

Chaveteo de Engranes
en la Cepilladora

¿Finalizó el
proceso de
chaveteo?

Rectificado de los
dientes con Pulidora

Fuente: Investigación de campo Inspección de los

engranes por el
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022) Gerente

Inspección de los
engranes por el
Gerente
¿Cumple con las
especificaciones?

FIN
63
4.1.1.11.2. Diagrama de recorrido de la elaboración de engranes

En el almacén inicia con la selección del material, el cual es trasladado a la máquina de

corte, para después ser trasportado a la máquina Torno, una vez ahí inicia el proceso de
rectificado y elaborado de los diámetros internos y externos del engrane, de la operación
en torno es trasladado a la máquina fresadora, donde procede con la elaboración de los
dientes del engrane, una vez culmina su operación, es enviado a la cepilladora donde
realiza el chaveteo que posteriormente es trasladado a la pulidora para su respectivo
rectifique en cada uno de los dientes eliminando toda impureza en el mismo y por último
lo envían a gerencia para la respectiva revisión y cumplimiento de las especificaciones
del cliente hasta su posterior retiro.

Figura 12. Diagrama de proceso en la elaboración de engrane

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
DIAGRAMA DE PROCESO DE ACTIVIDADES Operación: Mecanizado
Elaboración de Engranes Material: Acero
Hombres: Operarios
Método X Actual Propuesto
Inspección
Transporte
Operación

Almacenaje

en metros
Distancia

Tiempo
N°
en Min
Retraso

Descripción

1 Selección del material 2

2 Traslado del material a la máquina 2 0. 03
de corte
3 Corte del material 6
4 Traslado del material al torno
2 0.2
5 Rectificado del material
23
6 Traslado del material a la máquina
fresadora 10 0.17

7 Elaboración de los dientes

112
8 Traslado de los engranes a la
máquina Cepilladora 18 0.3

64
 9 Chaveteo de engranes 15
10 Traslado de engranes a la pulidora 15 0.23
11 Pulido de cada diente 24
12 Traslado de engranes elaborados a 4 0.1
gerencia
13 Revisión de engranes 30
14 Almacenaje de engranes

15 Total 5 6 1 0 2 51 211.03
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

4.1.1.11.3. Diagrama de flujo de proceso de engrane

La siguiente página muestra el diagrama de proceso de engrane

65
Figura 13. Diagrama de proceso de engranes

0-1 Selección del material

1 minutos
Traslado del material a la
0.03 minutos 0-1 máquina de corte

Corte del material

0-1
6 minutos
Traslado del material al torno
0.2 minutos 0-2

Rectificado del material

0-2
23 minutos

0.17 minutos Traslado del material a la

0-3
máquina fresadora

112 minutos 0-3 Elaboración de los dientes

Traslado de los engranes a la

0.3 minutos 0-4 máquina Cepilladora

15 minutos 0-4 Chaveteo de engranes

Traslado de engranes a la
0.23 minutos 0-5 pulidora

Pulido de cada diente

0-5
24 minutos

0.1 minutos 0-6 Traslado de engranes

elaborados a gerencia

0-1
30 minutos Revisión de engranes

0-2 Almacenaje de engranes

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

66
4.1.1.11.4. Análisis
Para la elaboración de engranes en el taller Industrial Tinoco, se ubicaron las máquinas
que se usaron para la fabricación, como su pudo observar en el diagrama de recorrido, el
taller dispone de una mala ocupación de espacio, ya que entre los mismo trabajadores
existen distracciones perjudicando el aumento de la producción y así mismo por parte de
los clientes que observan sus productos distraen a los operarios existiendo nuevamente
un retraso en su proceso, ahora bien, por medio del diagrama de flujo de proceso de
engrane se observa que al realizar una inspección al final por parte del gerente, certifica
que el trabajo estuvo bien elaborado o no, permitiendo mejoras en su producto antes de
ser entradas y así elevando el grado de confiabilidad de los clientes.

4.2.1 Modelo para la gestión de la producción

Gestión de la
producción

Planificación Control

Organización

Figura 14. Gestión de Producción

4.2.1.1. Planificación y Organización

Para garantizar un buen flujo en el proceso de fabricación, el objetivo es entregar los

pedidos completos justo a tiempo y bien hecho, para ello se debe evitar los cuellos de
botella que generen perdidas en la entrega o puedan afectar la calidad del producto
generando sobrecostos en su fabricación y pérdidas en la empresa.

 Mantenimiento en la maquinaria

Para evitar paros en las máquinas cuando están en proceso de producción, se debe

67
mantener un control viable imprescindible en el mantenimiento del mismo, con la
finalidad de tener correcciones a tiempo evitando daños o fallas en los equipos para que
puedan garantizar un buen proceso en la producción.

 Control de calidad

Es importante mantener un control de calidad que potencie el mejoramiento del sistema

en la empresa Tinoco, para ello, el cumplimiento con la entrega del producto al cliente
evita sobrecostos y pérdidas de tiempo, con ello a la empresa le resulta más económico
hacer un producto que corregir uno ya hecho. Es decir, el control de calidad no significa
que la empresa va alcanzar la perfección, más bien el objetivo de la empresa Tinoco es
conseguir una eficiente producción con una excelente calidad ante sus clientes, lo que
mejora su estatus en el mercado.

 Programación y Planeación

El proceso de producción de la empresa Tinoco, permite ventajosamente que al planear y

programar su producción exista un control al momento de responder los cambios que
muestra el cliente y/o consumidor, participando activamente en el incremento de la
competitividad de la empresa.

4.2.1.2. Procedimiento

La propuesta está enfocado a definir los campos que deben considerarse en los formatos.

4.2.1.2.1. Mantenimiento

Se observó el conocimiento y capacidad de cada trabajador en el mantenimiento de cada

equipo, para ello se concluyó que existan programas de capacitación con el fin de mejorar
sus conocimientos y habilidades en las actividades diarias que realizan con cada equipo.

Actividades de mejora para el mantenimiento de equipos

68
Tabla 14. Actividades para el mantenimiento de equipo

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
Nro. 1 Limpieza Inicial Planteamiento Acción
Ejecutó trabajó por sí Identificó
mismo la limpieza con el problemas, eliminó
equipo que usó, con ello de basura, suciedad
verificó si existe alguna y ajustó las piezas
irregularidad para su en los equipos.
posterior arreglo en caso de
ser necesario.
Nro. 2 Inspección General Conoció la estructura del Inspeccionó las
equipo tuercas y tornillos
de cada equipo que
utilizó.
Nro. 3 Organización y Mejoró la eficacia del Estandarizó varios
Orden trabajo, estandarizando elementos del lugar
elementos existentes del de trabajo
lugar de trabajo para una reduciendo tiempos
calidad del productos y de preparación y
seguridad del ambiente ajustes.
laboral.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Para asegurar la vida del equipo, se define un formato de mantenimiento preventivo, en

el cual se tuvo en cuenta dos puntos importantes:

1. Se estableció un ciclo de mantenimiento de labores, que permitió un registro de

cada operario al momento de usar el equipo, permitiendo llevar un registro del
operario y cargo que ocupa.

2. Se determinó si es conveniente una programación de paros de equipos, que

69
 beneficie la prevención de daños mecánicos, electrónicos y eléctricos en el caso
de ser aplicable.

Con los datos recolectados, es correcto que se establezca un formato de mantenimiento

como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 15. Formato de mantenimiento preventivo

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
FORMATO PARA SEGUIMIENTO DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO

Maquinaria: Orden:

Fecha de Fecha de fin:

inicio:

Frecuencia:

Operaciones a Fecha de Tiempo de Observaciones Repuestos Duración Firma

realizar realización ejecución encontradas necesarios max del del
repuesto técnico
en mal
estado

Observaciones:

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

70
En la parte inicial del formato, en el encabezado se detalla el nombre de la maquinaria a
realizar el mantenimiento; se detalla el número de orden con fecha de inicio y fin al
momento de entregar el formato, se observa la frecuencia que debe detallar el operario
cada vez que realice el mantenimiento del equipo.

En el cuerpo del formato, inicia colocando la operación que el trabajador va a realizar con
la máquina, seguido de la fecha de realización, avanzamos con el tiempo de ejecución el
cual el operador coloca el tiempo de demora en el mantenimiento de la máquina.

En el campo de observaciones encontradas detalla los defectos o anomalidades que pueda

encontrar en la máquina, y a su vez en el campo de repuestos necesarios detalla
específicamente que cambio llegase a necesitar la máquina, así como la duración que le
tome al operador con el repuesto en mal que se va a encontrar la maquinaria, por último,
debe poner su firma.

4.2.1.2.2. Análisis de los resultados de las rutinas de mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo tiene como objetivo, evitar fallas y daños en los equipos
que ocasionen paros de emergencia, por ende, pérdidas en la productividad y sobrecostos
o a su vez pérdida de eficiencia.

Para la función del mantenimiento preventivo, es necesario hacer un análisis detallado,

de los resultados, el cual esto permite corregir las fallas y brindar un verdadero valor
agregado al plan de mantenimiento preventivo.

Una vez el trabajador determine el problema de mantenimiento de la máquina, el técnico

realizó la siguiente actividad:

 Confirmó el mal estado del equipo aclarando el tiempo que puede durar su
mantenimiento.

 Verificó todas las órdenes donde procedió con la compra de los repuestos
respectivos.

 Se encargó de instalar y reparar lo más pronto posible el daño de la máquina para

71
 darle su próximo uso, nuevamente.

Gracias al buen análisis de las rutinas de mantenimiento propuestas, se observa que evitó
paros de maquinaria y pérdidas de tiempo e ingresos a la empresa.

4.2.1.3. Planeación y Control de Producción

4.2.1.3.1. Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales

Dentro de este marco se debe precisar los recursos humanos y materiales que fueron
necesarios para la fabricación de los pedidos. Durante este aparatado se verificó si
disponían se esos materiales, antes de ingresar la orden para evitar la pérdida de tiempo
ocasionada por la falta de algún elemento.

Se estructuró un formato para diligenciar la verificación de los recursos al momento de

programar la producción se presentó en la siguiente tabla:

Tabla 16. Modelo de gestión de producción

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA
TINOCO
Formato 2
Dirigido a
Objetivo

Cotización N° Orden
Cump.
Fecha Inicio Fecha Entrega
Fecha
Si: No:
Nombre de la pieza Cantidad
Especificación Tiempo Tiemp Responsab Control y
Proces Descripci Materi Tamañ estimad o real le seguimient

72
 o ón al o o (min) o

Disponible
Si: No:
Calibr
Soldaduras Tipo Cantidad
e

Insumos ferretería Cantidad

RECURSOS Materiales Cantidad

Operarios Tiempo

Máquina Tiempo

Herramientas Especificaciones

Observaciones

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

En el encabezado detalla los datos de identificación como el número de cotización,

número consecutivo de orden de producción, fecha de inicio y entrega del trabajo, nombre
de la pieza y cantidad de trabajo, adicionando si cumple o no con la entrega prometida.

73
A continuación, se detalló el contenido que fue diligenciado en cada uno de los campos:

 Proceso: Maquinaria que se usó en la operación (fresadora, soldadura, torno, etc)

 Descripción: Detalle del trabajo
 Material: Detalle del material en la operación
 Tamaño: Detalles geométricos a realizar
 Tiempo estimado: Inicio de tiempo que se tomó en realizar la operación
 Tiempo real: Tiempo verdadero que se usó en la ejecución de la operación
 Responsable: Firma del operario responsable
 Control y seguimiento: Firma de aprobación

Esta sección es muy importante, ya que se enlistan absolutamente todos los recursos para
la realización del trabajo con sus respectivas especificaciones, en el campo de
disponibilidad el operario verifica si entrego la orden o no, como conclusión el operario
se asegura que todos los recursos estén disponibles con el fin de evitar retrasos.

Este formato finaliza con la sección de observaciones, adicionando si hizo falta aclarar
algo o si existió algún inconveniente durante el proceso de llenado del formato.

4.2.1.3.2. Programación de Operaciones y Asignación de carga

El tiempo de entrega de un proceso a otro varía siempre y cuando el tiempo de carga se

planee en cada máquina, por ende, si una operación se la puede realizar en diferentes
máquinas para la ejecución de un proceso, estas no van a variar ya que se encuentran en
las mismas condiciones.

Si no varía el tiempo de ejecución de cada máquina de un proceso determinado, se puede

realizar una operación en distintas máquinas. El tiempo total empleado dentro de la
empresa, logra realizar los pedidos siempre y cuando sea el menor posible en cada
máquina para considerar como tiempo de entrega mínimo.

Se determinó un formato de tiempo de carga de máquina, el cual establece las funciones

de trabajo de las máquinas y tiempo empleado de cada uno, donde se recolectó
información a cada uno de los pedidos, así como la menor ruta de tiempo de entrega.

74
Se detalló en la siguiente tabla los tiempos de carga por máquina de la empresa Tinoco
donde:

M: Operación en la máquina i (i=1 (fresadora), 2(torno), 3(soldadura) etc) y j (j=1,2,3,4,

5... etc.)
Por ejemplo: M1-2 significa que la operación en la fresadora número 1.

Ejemplo: Empleo de tabla y grafico de tiempo de carga

Ingresa un pedido a la empresa donde se requiere una operación de:

 Torno (Tiempo estimado 30 min)

 Fresadora (Tiempo estimado 50 min)
 Banco (Tiempo estimado 10 min)

La capacidad máxima diaria se encuentra estimada por el tiempo en minutos de una

jornada laboral 8 horas o a su vez 480 min.

Tabla 17. Ejemplo: Empleo de tabla de tiempo de carga por máquina

Máquinas Tiempo (Min)

M1-1 Tiempo Actual 300
M1-2 Tiempo Actual 120
M2-1 Tiempo Actual 272
M2-2 Tiempo Actual 400
M3-1 Tiempo Actual 100
M44-1 Tiempo Actual 30
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

75
Figura 15. Ejemplo. Empleo de tabla de tiempo de carga por máquina

450

400
400
350

300
300
250 272

200

150

100 120
100
50
30
0
M1-1 Tiempo M1-2 Tiempo M2-1 Tiempo M2-2 Tiempo M3-1 Tiempo M4-1 Tiempo
Actual Actual Actual Actual Actual Actual

TIEMPO (MIN)

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Tabla 18. Ejemplo: Empleo de tabla de

tiempo de carga para la operación de torno

Máquinas Tiempo (Min)

M1-1 Tiempo Actual 300
M1-2 Tiempo Actual 120
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

La Operación de Torno tuvo un tiempo estimado de 30 minutos aproximadamente.

En la tabla anterior se muestra que la máquina M1-2 tiene menos capacidad ocupada, lo
que demuestra que permite una fecha de entrega más cercana a la siguiente operación –
Fresadora.

76
 Tabla 19. Ejemplo empleo de tabla de tiempo
de carga para la operación de fresado

Máquinas Tiempo (Min)

M2-1 Tiempo Actual 272
M2-2 Tiempo Actual 400
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

La operación de fresadora tuvo un tiempo estimado de 50 minutos aproximadamente.

En la tabla anterior se demuestra que la máquina M2-1 tiene menos capacidad ocupada,
lo que demuestra que permite una fecha de entrega más cercana a la siguiente operación
– Banco.

 Secuenciación

Los pedidos de cada una de las máquinas, pasa por una secuenciación donde se tuvo en
cuenta que toda l ruta de los pedidos y la capacidad que dispone estas cumplan con las
fechas a las que se debe entregar, para ello el empleo de un menor tiempo total en la
obtención de los pedidos a procesar es de gran significancia.

Lo primordial de todo es el cumplimiento de las fechas de entrega con su debida

planificación, anteriormente lo planteado era que las metas de resumen en los criterios de
la empresa Tinoco fue de nivel de servicio y los costos mínimos, ahora su énfasis es la
terminación de los pedidos para poder garantizar la prioridad de menor ratio crítico.

Criterio de Ratio Crítico:

Ecuación 7. Criterio de Ratio Crítico

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑹𝒆𝒔𝒕𝒂𝒏𝒕𝒆
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒂𝒅𝒐 𝐬𝐢𝐧 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒓

Sabiendo que:
 Tiempo restante = Minutos faltantes hacia la fecha de entrega – tomando en
cuenta una jornada laboral de 8 horas.

77
  Tiempo estimado sin ejecutar = minutos faltantes por ser procesados según los
tiempos estimados

Como el objetivo principal es cumplir con la fecha de entrega, se utilizó una de las reglas
de prioridad, como las que se detallan a continuación:

 Operación más larga

 Operación más corta
 Menor tiempo restante
 Trabajo más corto

Hay que tomar en cuenta que para la entrega de pedidos que realiza la empresa Tinoco,
se manejó el concepto de urgencia, el cual se refiere a aquellos trabajos que llegan a la
planta con una alta prioridad y el cual requiere que sean entregados urgentemente.

Ejemplo de Aplicación de la regla de prioridad

Se detalla a continuación el estado de cada orden, con su correspondiente ratio crítico.

Tabla 20. Ejemplo Aplicación de la regla de Prioridad

Orden Tiempo Tiempo Sin Tiempo Ratio

Crítico
Total Ejecución Restante
Planeado
A5263 360 350 14880 42.51429
A5298 100 30 1440 48
A3698 500 300 960 3.2
A2364 250 36 0 0
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

A continuación, se presenta las prioridades ordenadas de mayor a menor de cada pedido:

78
 Tabla 21. Ordenación para el ejemplo aplicación de la regla de prioridad

Prioridad Orden Ratio Crítico

1 A2364 0
2 A3698 3.2
3 A5263 42.51
4 A5298 48
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Si las operaciones de un pedido permiten establecer que cada máquina se encuentre en

secuencia, siguió un orden para cada operación.

Normalmente el inicio de una operación depende de la finalización de la anterior, ahora

bien, si las operaciones de un solo pedido en la empresa Tinoco, permite el solapamiento
de las tareas, se establece que cada máquina está en funcionamiento secuencial, por ello
el orden de prioridad depende de los pedidos que la máquina tiene disponible para
continuar ejecutando su actividad; Al momento de ingresar una orden con mayor
prioridad se evaluó los criterios de tiempo de aislamiento de la orden y el nivel de
importancia del pedido, siendo este el más importante, así como le objetivo principal la
empresa Tinoco es generar dinero y que cumpla con garantizar la fidelidad a los cliente
más antiguos que de una u otra manera son quienes ayudan al cumplimiento de la meta
en la empresa.

4.2.1.3.3. Control de Calidad

 Materias Primas y Proveedores

La empresa Tinoco en los últimos años, ha experimentado un cambio considerable entre

la relación de proveedor y cliente, debido a ello, existió un cambio tradicional de contar
con múltiples fuentes de suministros, basadas en la cooperación y en la confianza. Y para
fortalecer estas alianzas entre proveedor y cliente, se elaboró una evaluación de proveedor
que estableció la relación de confiabilidad.

Se realizaron análisis de calidad de materia prima entregada, donde se evaluó los

79
siguientes factores que se detallan a continuación:

 Tiempo de entrega
 Calidad de los materiales
 Cumplimientos de especificaciones

Estas evaluaciones se van a realizar a la empresa Tinoco vez bimensual, con el objetivo
de llevar un cumplimiento más continuo que indicará posteriormente datos más reales.
En la empresa Tinoco, toda materia prima que ingrese debe obligatoriamente de pasar por
un proceso de inspección, en el cual basadas en las especificaciones establecidas en el
formato anteriormente planteado, se confirma el cumplimiento de las especificaciones,
gracias a ello se evitan tiempos perdidos por mala calidad o materiales no aptos para el
trabajo.

A continuación, se presenta el formato de proveedores:

Tabla 22. Evaluación de proveedores

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO

MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

TINOCO
FORMATO 3 Evaluación de Proveedores
DIRIGIDO A Proveedor
OBJETIVO Brindar una herramienta para la empresa Tinoco mediante la
cual pueden realizar seguimientos de la calidad brindada por
los proveedores.

PROVEEDOR FECHA

FRECUENCIA

CALIFIQUE DEL 1 AL 5, SIENDO EL 5 EL MEJOR

80
 FACTORES A EVLUAR CALIFICACIÓN
1 2 3 4 5
Cumplimiento de
especificaciones
Calidad de los materiales
Tiempo de entrega

OBSERVACIONES:

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

 Producto en Proceso

Durante el proceso, es obligación por parte de todos los operarios verificar el trabajo
ejecutado, gracias a esta diligencia los registros son claros y precisos lo cual permite al
operario su propio control de calidad con relaciona a las especificaciones ya descritas.

 Según la investigación realizada, es la empresa Tinoco presenta sus factores

críticos que afectan a la calidad de productos.

 Medición

 Acabado de las operaciones

 Propiedades de los materiales

Si la empresa Tinoco, realiza capacitaciones enfocadas en estos factores, pero permitirá

aún más al operario tener una mayor objetividad y manjar mejores técnicas en su
operación, que finalmente repercuten en la calidad del producto.

 Producto Terminado

El jefe o supervisor del proceso de Tinoco, al finalizar una actividad si o sí realiza una

81
inspección del 100% por medio de un formato que se detalló anteriormente – Verificación
de recursos para la programación contra las condiciones del producto - de esta forma
incentivar la calidad del producto al final de la cadena, dando como resultado un récord
de días sin productos defectuosos.

4.2.1.4. Control

Existe algunas razones por las cuales el empresario de Tinoco se debe preocupar por la
productividad y su medición, para ello, se presenta una tabla de indicadores para la
medición de esta, el cual es una herramienta para la toma de decisiones.

4.2.1.4.1. Nivel de Servicio

Este nivel de servicio muestra que tan satisfechos están los clientes internos y externos,
midiendo tres puntos de vista como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 23. Indicadores de Nivel de servicio

Fórmula Meta
Grado De Eficiencia 𝑁° 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑎𝑠 Máximo el 5% de
𝑥 100
𝑁° 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 entregas no
En Las Entregas
oportunas
Grado De 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑔𝑎𝑟𝑎𝑛𝑡í𝑎𝑠 Máximo 1% de los
𝑥 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 trabajos realizados
Insatisfacción Al
Cliente - Garantía
Grado De No 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑁𝑜 Máximo 1% de los
𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
Conformidades - 𝑥 100 trabajos realizados
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Reprocesos
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

 Grado de eficiencia en las entregas = El indicador muestra cual sería el grado

de cumplimiento de la promesa de servicio, de igual manera hay que tener cuidado
con la unidad de medida en la que se va a medir, ya que en algunas ocasiones la
promesa que se realiza es con una hora establecida, por ende el indicador debe ser

82
 medido bajo el mismo parámetro.

 Grado de insatisfacción al cliente – Garantía = Con este indicador calcula la

cantidad de clientes insatisfechos que llegan a reclamar una garantía.

 Grado de no conformidades – Reprocesos = Este indicador de Reproceso,

calcula internamente cual es el porcentaje de trabajos no conformes respecto a los
trabajos totales.

4.2.1.4.2. Eficiencia en costos de Producción

Con este indicador muestra la eficiencia de la producción en valores de materia prima y

la mano de obra, es decir, a través del proceso de producción se generó sobrecostos o
desperdicios del proceso que impactan directamente en la disminución de la utilidad.

Este indicador mide sobre estimados, mientras se avanza con el proceso de

estandarización.

Tabla 24. Indicador de estimados

Fórmula
Mano de Obra por Número de unidades *
Eficiencia tiempo estimado por unidad en min *
tiempo real por unidad *
costo de mano de obra
Materia Prima por (Cantidad estimada - Cantidad
Uso real) * costo real por unidad de
medida
Materia Prima por Costo estimado de la materia prima
Compra por unidad de medida – costo real
de la materia prima por unidad de
medida
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

83
  Mano de obra por eficiencia = Mide que tan eficiente fue la mano de obra
respecto al estándar, significa si se gana o no tiempo para realizar el trabajo.

 Materia por uso = Con este indicador calcula el costo de la materia prima y la
eficiencia de uso, en otras palabras, verificar si está gastando la cantidad estándar
o si está generando desperdicios en el proceso de producción que llegan a causar
sobrecostos.

 Materia Prima por Compra = Calcula el proceso de compra de la empresa y los

costos reales de la materia prima entregados por la persona encargada de realizar
las negociaciones.

4.3.1. Planificar un plan de producción basado en un sistema ERP para

mejorar la productividad en el Taller Industrial Tinoco.

4.3.1.1. Proceso y requisitos de implementación de algunos sistemas ERP.

En esta investigación se presentará los principales procesos de la empresa, es decir los

procesos operativos que tendrán modificación según la propuesta de rediseño y mejora
para la implementación de un sistema ERP. En la estructura de procesos operativos del
taller Tinoco, se evidencian los procesos básicos de una cadena de abastecimiento, pero
dejando de lado los procesos de transporte, gestión de proveedores y almacenamiento que
son la esencia de la logística dentro de toda empresa.

A continuación, se llevará a cabo el rediseño a los procesos actuales a partir de las mejores
prácticas realizadas por SAP. Estas mejores prácticas se muestras y se categorizan con un
código de color, el cual se representará en el rediseño para indicar dónde y cómo se aplicó
dicha práctica.

84
Tabla 25. Rediseño y ajustes del proceso de ventas

INGENIERÍA

INDUSTRIAL TINOCO

Diagrama De Flujo Del Proceso Actual De Ventas

PLANIFICACIÓN
CLIENTE ÁREA DE VENTAS GERENCIA
/PRODUCCIÓN

INICIO
Se diseñan las
especificaciones del
producto según
solicitud del cliente.
Solicitud de
cotización

Diseños y
especificaciones
iniciales

Aprobación

Cotización y
especificaciones
Se realizan
especificaciones
finales
Restricciones Aprobación

Cotización
Se recauda el
precio de venta
del pedido

Se hace la orden de
Intención de pedido y registra junto Orden del
compra con la información del pedido
cliente y pedido
realizado

Fuente: Investigación de campo

FIN Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

85
Tabla 26. Prácticas en el proceso de ventas

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
CÓDIGO MEJORES PRACTICAS
En la empresa Tinoco se definieron los procesos y ciclos de venta por cada
cliente y producto, en la empresa tienen diferentes roles los vendedores y
los usuarios en los procesos.
Capacitación y asimilación de la tecnología tiene que ser parte de la
implementación
Tiene que existir un palan de la comunicación entre ventas, marketing e
informática.
Calidad de datos: debe de existir un proceso para limpiar y mantener los
datos del cliente. Todos los datos relacionados con la venta el cliente debe
de tener unos estándares para toda la empresa.
Administración y gestión eficaces de los presupuestos compartidos de
marketing para reducir los costes de los procesos e incrementar la
participación de los socios, lo que se traduce en mayores ingresos y
beneficios.
Valoración del ciclo de ventas en tiempo real con vista completa del ciclo
actual por fase de ventas.
Valoración histórica de análisis de tendencias, con comparación de las
fotos de las oportunidades y las prevenciones de ventas a lo largo del
tiempo.
Análisis a fondo para conocer mejor los resultados del marketing por
cliente y la rentabilidad.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

86
Tabla 27. Rediseño de proceso de ventas

INGENIERÍA

INDUSTRIAL TINOCO

Diagrama De Flujo Del Rediseño Proceso De Ventas

CLIENTE VENTAS PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN

INICIO Diseño según

Aprobación especificaciones

Solicitud de
cotización Orden de
Producción en pedido a
inventario comprar

Realizar cotización

ntención de Cotización
compra

Cotización y
especificaciones

Se recauda el Orden del

precio de venta pedido
del pedido

FIN

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

87
Tabla 28. Cambios requeridos de proceso de ventas

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
PROCESO ACTUAL CAMBIOS REQUERIDOS
Detallar requerimiento del cliente en
Solicitud de pedido cantidades requeridas, diseño y fechas de
entrega requerimientos.
Va dentro de la solicitud de pedido que
Realizar cotización de los pedidos
entra en el sistema.
Eliminar esta tarea. La contratación de un
Informar cambios originados en el servicio entre arcos y los clientes se debe
contrato realizar una sola vez de acuerdo a un
contrato marco realizado entre las partes.
Diseñar especificaciones iniciales Solo si el producto es nuevo.
Eliminar tarea. Lo que se busca es que el
cliente, si lo desea un producto nuevo le
de a la empresa todas las especificaciones
de lo que necesita, de lo contrario, si el
Aprobación del cliente
cliente desea un diseño nuevo bajo
alguna premisa o idea, se entrega de
realizarlo, pero a un mayor costo, debido
a lo que implica la etapa de diseño.
SI: Cotización y especificaciones
NO: especificaciones finales
Restricciones Eliminar tarea. La generación no tenga
mayor participación en la aprobación de
Si: Aprobación por gerencia las cotizaciones para el cliente esto será
una tarea específica del área de ventas.
Si: Cotización
Eliminar tarea. Se tendrá una lista
genérica de premios en cuanto a las
No: Se recalcula el precio
cantidades de materias primas utilizadas.
Si el producto requiere diseño nuevo por

88
 parte de Tinoco, se cobrará de acuerdo a
un nivel de complejidad establecido por
el diseñador.
No: Cotización
Intención de compra del cliente
Si: Se hace la orden de pedido u se
registra la información del cliente
No: Fin
Orden de pedido Se envía producción
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Análisis

El cliente de la empresa Tinoco, deberá especificar el esquema que requiere o el diseño completo
que desea, si esto no es así y prefiere que el Taller Tinoco le haga un diseño bajo unos parámetros
definidos inicialmente, dicho pedido tendrá un costo mayor debido a las etapas de diseño y
validación en que incurre la empresa con el cliente y que quitan tiempo y capacidad de trabajo
representado en horas hombre tanto del diseñador como del asesor de ventas.

La gerencia, la cual es la responsable del proceso de planeación o planificación, ya no tendrá que

aprobar precios de pedidos que se salgan de los parámetros comunes, es decir, pedidos de
productos no existentes ya que la fuerza de ventas con validación del área de producción y diseño,
estarán en autonomía de dar el precio al pedido requerido.

89
Tabla 29. Proceso de planificación y compras

INGENIERÍA

INDUSTRIAL TINOCO

Diagrama De Flujo Del Proceso Actual De Planificación

VENTAS ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y PRODUCCIÓN / BODEGAS
COMPRAS

INICIO
Se realiza el pronóstico de
ventas de acuerdo a dicho Inventarios
documento
Órdenes de
compra

Se compran las existencias de

Pliegos de inventario contra las órdenes
licitación de pedido

Solicitud de
compra Orden de
producción

Escoger
Proveedores posibles
proveedores

Programación
de producción

Evaluar cotización

Proveedor fijo

Recibir materias
Negociación y primas e insumos
contrato
Fechas de
entrega

Compra FIN

Fuente: Investigación de campo

90
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)
Tabla 30. Mejores Prácticas en el proceso de Planificación y compras

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
CÓDIGO MEJORES PRACTICAS
Negociar acuerdos del servicio.
El envío de acuerdos es usado para disminuir tiempos en ciclos u los
activos mientras la disponibilidad de recursos esenciales aumenta

Envío de anuncios alcanzados para sincronizar la compra con la

producción.
Programas de certificación de proveedores se utilizan para reducir y
eliminar procesos de inspección.
Código de barras en usado para disminuir los tiempos de manipulación y
maximizar la precisión de la información.
Proveedor sustituye material defectuoso en las instalaciones del cliente
con buenos productos, según sea necesario.
Control de proceso estadístico automatizado.
Entrega de productos directos desde punto de fabricación o stock para
disminuir tiempos y costos.
Utilizar transacciones EDI para disminuir tiempos y costos.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

91
Tabla 31. Rediseño proceso de planificación y compras

INGENIERÍA

INDUSTRIAL TINOCO
Diagrama De Flujo Del Proceso Rediseño Proceso De Planificación Y Compras
VENTAS PLANIFICACIÓN Y PRODUCCIÓN PROVEEDORES
COMPRAS

INICIO Ingreso al sistema de la

orden de pedido

Orden de
periodo de Cotejar información
compra del pedido con
inventario y pronóstico
de ventas

Determinar cantidad de
materiales a comprar

Seleccionar Orden de
proveedor compra

Contrato y
factura

Pagar a proveedor y
Planificar producción

Programación de
la producción

Recibir y revisar Producto

producto

Ubicar en bodega

Entrada de M. P. al
sistema

FIN

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022) 92

Tabla 32. Cambios requeridos proceso de planificación y compras

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
PROCESO ACTUAL CAMBIOS REQUERIDOS
Ingreso de la orden de aprobación por Eliminar tarea. Este proceso debe ser
parte de la gerencia autónomo de dicho proceso.
Asegurar disponibilidad y cantidad
materia.
Planificar compra de materiales
Solicitud de compra
Procesar orden
Compra de materiales
Eliminar tarea. Se baja con proveedor fijo
Evaluación de cotizaciones por lo tanto, no hay que evaluación
cotizaciones.

Seleccionar proveedores fijos Eliminar tarea.

Recibir producto
Almacenar materias primas
Distribuir materias primas Unificar tarea. Una vez eliminado el
sistema con el inventario de las entradas
Controlar materias primas de materias primas, no es necesario la
distribución y el control por parte.
Eliminar tarea. La información de
materias primas compradas y su
Enviar producción ubicación en el almacén, se sube al
sistema en donde puede ser consultado
por producción.
Verificación de la factura.
Autorizar pago a proveedor.
Subir la información de materiales y su

93
 ubicación al sistema.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Análisis

Dentro del rediseño del proceso de planificación y compras, se entendió que hay varios procesos
internos realizados por el sistema ERP. También ocurre lo mismo con la selección de los
proveedores ya que cuando se realiza el ingreso de los datos y se configuran los módulos del
sistema ERP, se puede subir el listado de los principales proveedores con sus respectivos
productos para hacer de la selección algo automático que no traiga retrasos en el proceso.

94
Tabla 33. Proceso de Producción

INGENIERÍA

INDUSTRIAL TINOCO
Diagrama De Flujo Del Rediseño y Ajuste del Proceso De Producción
PLANIFICACIÓN / ÁREA DE PRODUCCIÓN FACTURACIÓN Y
VENTAS DESPACHO

INICIO Análisis de requerimientos

Estampar - Troquelar
Orden de
pedido

Inspección

Especificaciones
de producto
Calar - Soldar

Programación
Inspección
producción

Pintar – Esmaltar – Pulir

Inspección

Lista de
Galvanizar – Lacar – Armar productos

Inspección
Ubicación en
final inventario

Empacar
Términos de
entrega

FIN

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022) 95

Tabla 34. Mejores prácticas en el proceso de producción

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
CÓDIGO MEJORES PRACTICAS
Producir según especificaciones únicas y consolidadas del comprador.
El sistema debe reflejar el estado actual de la planta (disponibilidad de los
equipos, otro puesto de trabajo y la disponibilidad de recursos) en línea
El pronóstico optimiza el uso de los recursos compartidos, tales como
herramientas preventivo
El pronóstico inicial del producto reduce los costos y establece el
mantenimiento preventivo.
Acciones estratégicas de stock de seguridad de determinados materiales,
elementos o productos, reducen los tiempos de alistamiento del proveedor.
Entrega del producto por parte del proveedor en punto de uso.
Just time y técnicas de flujo.
Diseño / actualización de equipo de producción para maximizar la
flexibilidad y técnicas de flujo.
Técnicas de control de calidad en tiempo real
Autorizar cada operación para evaluar la calidad de las operaciones
anteriores.
Especificaciones precisas y plan de producción aprobado
Reducir oportunidad de error en el operativo.
Consolidación de producto en paquetes modulares flexibles que permitan
mayor control.
Reducir problemas de papeleo mientras se mantienen las mediciones del
proceso.
Operación de embalaje es una parte del proceso general de producción.
Estrategia directa del embarque al cliente o al canal de distribución.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

96
Tabla 35. Rediseño proceso de producción

INGENIERÍA

INDUSTRIAL TINOCO

Diagrama De Flujo Del Rediseño Del Proceso De Producción

PLANIFICACIÓN / ÁREA DE PRODUCCIÓN FACTURACIÓN Y
VENTAS DESPACHO

INICIO Análisis de requerimientos

Estampar - Troquelar
Orden de
pedido

Inspección

Programación
producción
Calar - Soldar

Inspección

Pintar – Esmaltar – Pulir

Inspección

Galvanizar – Lacar – Armar

Inspección
final Lista de empaque
y factura

Picking / Packing
Términos de
entrega
Actualizar inventario

FIN

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022) 97

Tabla 36. Cambios requeridos proceso de producción

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
PRODUCCIÓN ACTUAL CAMBIOS REQUERIDOS
Ingreso de la orden de pedido, de la Eliminar tarea de requerimientos de el
programación de producción y de las cliente, incluir esa información en la orden de
especificaciones del producto pedido
El sistema necesita que el área de planeación
tenga una visualización actualizada de los
inventarios y de los pronósticos de ventas
Inspeccionar los productos terminados Orden al personal para que recojan todos los
recoger y empacar productos terminados y los empaquen.
Se necesita que los productos terminados
Generar una lista de empaque y la factura sean listados en el módulo financiero y así
generar un documento de cobro o factura
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Análisis

El rediseño realizado en el proceso de producción no se ve tan alterado como los demás, el mayor
impacto se ve reflejado en las entradas y las salidas del proceso ya que el resto no se puede alterar
sin hacer un estudio a profundidad del proceso.

Las salidas del proceso traen consigo los términos de entrega gestionados anteriormente, los
cuales dependen de esta área para informar la fecha de terminación del producto, la cual puede
ser antes de la fecha de entrega prevista en el contrato inicial, lo que permite al área de facturación
y despacho y a planeación, hacer la gestión con más tiempo y así no reiterar en otros costos.

98
Tabla 37. Proceso de facturación y despacho

INGENIERÍA

INDUSTRIAL TINOCO
Diagrama De Flujo Del Rediseño Y Ajuste Del Proceso De Facturación Y Despacho
PRODUCCIÓN ÁREA DE FACTURACIÓN Y DESPACHO CLIENTES

INICIO Creación de factura

Lista de Remisión de entrega

empaque y factura

Remisión de
orden de pedido Entrega a mensajero

Revisión lista de empaque y

factura

Factura

Revisión de
pedido y pago

Pago

FIN

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

99
Tabla 38. Rediseño proceso de facturación y despacho

INGENIERÍA

INDUSTRIAL TINOCO
Diagrama De Flujo Del Rediseño Proceso De Facturación Y Despacho
PRODUCCIÓN ÁREA DE FACTURACIÓN Y CLIENTES
DESPACHO

Creación de factura en el
INICIO sistema

Lista de empaque Remisión de entrega

y factura y factura

Términos de
entrega Entrega a mensajero

Factura

Pago

FIN

Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

100
Tabla 39. Mejores prácticas proceso de facturación y despacho

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
CÓDIGO MEJORES PRÁCTICAS
Tener un plan de distribución ya sea por terceros o con su propia flota de
trasporte.
Incorporar rastreo GPS a los productos para así hacer un seguimiento de
ellos, y tener como referencia rutas que son susceptibles a mejora
Tener una base de datos del inventario, y así automatizar el proceso de
consolidación de las facturas
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Tabla 40. Cambios requeridos proceso de facturación y despacho

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO
PROCESO ACTUAL CAMBIOS REQUERIDOS
Recibo de orden de pedido Se elimina la entrada de la lista de empaque, este paso
ya lo hace el área de producción
Conectar los sistemas de despacho de órdenes con
pedidos terminados para que facturación tenga la
información en tiempo real.
Proceso de empaque El área de producción empaca el producto y genera el
listado con el costo, para que facturación simplemente
tenga una sola información y haga el envió al cliente.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Loor & Tinoco (2022)

Análisis

En este diagrama global, se muestran claramente las estructuras de los principales procesos de la
empresa y su interacción. Se puede apreciar de forma general toda la operación de la empresa
desde que el cliente hace su solicitud de pedido para satisfacer una necesidad, pasando por la
entrega de este hasta la retroalimentación del sistema de información.

101
 4.2. Discusión

4.2.1. Discusión sobre el uso del tiempo estándar en el Taller Industrial Tinoco

Según Moreira Mendoza Néstor y Real Pérez Grether, el tiempo estándar es una
herramienta que ayuda a establecer estándares de producción preciso y justos, además de
indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo ayuda a mejorar los estándares
de calidad. [19]

De acuerdo con los autores, en el Taller Industrial Tinoco se implementó el uso del tiempo
estándar en la fabricación de los distintos tipos de maquinarias agrícolas y la fabricación
de herramientas industriales como engranes para evitar procesos que generen
inestabilidad y acumulación de trabajo.

4.2.2. Discusión de la planeación de recursos empresariales ERP en el Taller

Industrial Tinoco

En su título Análisis de las características de los ERPs para pymes: Una guía preliminar
de cara a la elección de las soluciones más eficientes, la autora Amaia Huerta Mendizábal
expone que toda empresa que desee competir en el mercado actual debe considerar la
“información” una herramienta clave. Por esta razón es necesario que la empresa tenga
los sistemas de información adecuados para suministrar rápida y eficientemente la
información. [17]

Acorde a esta definición se vio importante establecer un uso progresivo de ERP en el

taller Industrial tinoco con el fin de actualizar el equipo de oficina para que de esta manera
mediante las aplicaciones de software integrado se permita la automatización de sus
prácticas de negocio lo cual impacta directamente a los aspecto operativos y productivos
del taller.

102
 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

103
5.1. Conclusiones

5.1.1. Se determinó la situación actual de la empresa por medio de la matriz FODA

obteniendo como análisis que la empresa carece de un plan de mejora debido a que existe
deficiencia en el área de bodega, por medio del cual se propuso mejoras y estrategias para
mejorar la gestión de producción, de igual manera se describió la situación actual del
proceso de elaboración de engrane.

Al implementar estas mejoras en las áreas que componen a la empresa, se destacó el

mejoramiento de la organización y control, ya que de esta manera garantiza un orden en
el área de producción, el cual que se ve reflejado en los tiempos de preparación y entrega
de algún producto o servicio designado por los clientes.

5.1.2. El modelo de gestión de la producción presenta una herramienta facilitadora

dentro del proceso de mejoramiento continuo, eso ayuda a los tratados para el comercio
y posicionamiento en el mercado, a su vez, la empresa no debe estar tan tranquila ya que
la implementación de este modelo deben realizarlo progresivamente para evitar
desbalances.

5.1.3. Los beneficios para Tinoco al implementar un sistema ERP, en su mayoría reduce
los costos y el tiempo de respuesta en procesos como aprobaciones de material, o
solicitudes haciendo el trabajo más automático y más eficiente.

Es indispensable e importante, que los proveedores tengan acceso a la información de la

compañía para poder tener los productos que esta necesita en menor tiempo, esto lograría
que el ciclo productivo del Taller Tinoco se redujera gracias a la colaboración de sus
proveedores que por medio del ERP pueden tener un pronóstico de las materias primas
en corto, mediano y largo plazo de acuerdo al sistema de inventarios y niveles de stock
que se maneje.

104
5.2. Recomendaciones

5.2.1. Para pensar en implementar el sistema ERP, es necesario que no solo se piense en
la inversión tecnológica sino en una reestructuración organizacional, para que la
integración entre las áreas sea efectiva y mejore el flujo de información. Al ser una
empresa de tradición se entiendan los riesgos y miedos que tienen los accionistas al
cambio, pero la recomendación es que con una adecuada gerencia se le vaya dando
camino a nuevas formas de administrar el negocio, y darle pie a la actualización de los
sistemas informáticos y productivos de la empresa.

5.2.2. Conocer por medio de un estudio detallado, la capacidad instalada de la empresa

para poder realizar la programación de la producción de pedidos en simultánea y siempre
utilizar la planta a un 100% de productividad para evitar pérdidas de tiempo en el cálculo
de las programaciones de producción, ser más eficientes en el cálculo de las fechas de
entrega de los pedidos al área de despacho y así disminuir el ciclo de producción y entrega
de productos a los clientes.

5.2.3. Este trabajo de grado es un inicio para posteriores trabajos que estén basados en
el análisis de costos y modelo de gestión de producción, para darle continuidad a la
evaluación de propuestas de mejora en las empresas medianas, también es una invitación
para que de alguna manera busquemos reducir brechas entre las empresas nacionales y
así aprender a ser más competitivo en un mercado que es cada vez más global y agresivo.

105
CAPITULO VI
BIBLIOGRAFÍA

106
 6.1. Bibliografía

[1] M. Mind, «Metal mind,» 9 Septiembre 2022. [En línea]. Available: de septiembre de 2.
[2] M. M. Néstor y R. P. Grether, «Tiempo Estandar en Gestión de Mantenimiento de
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manera eficiente la mejora continua, reatespace Independent Publishing Platform; 1er
edición, 2017.

[4] J. D. F. LEVY, «PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE

PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA METALMECÁNICA GRUPO WEDM S.A.S,»
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En Un Estudio De Tiempos Y Determinación Del Tiempo Estándar De La Línea De
Producción De Vidrio Insulado En La Corporación Vidrio Glass,» p. 147, 2017.

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[16 M. R. C. Jarrín, «Estandarización de Procesos ára el Mejor Funcionamiento

Administrativo,» Escuela de Administración de Empresas , Ambato , 2017.

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[18 A. H. Mendizabal, Análisis de las características de los erps para pymes, 2015.
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Matrices De Corte,» Universidad Técnica de Manabí, UTM., Manabí , 2020.

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108
[37 J. B. Carrasco, Gestion de Procesos - Alineados con la Estrategia, Evolucion S.A, 2011.
[38 V. H. G. Suarez, Estandarización De Los Procesos, Procedimientos, Santiago De Cali:
Universidad Del Valle, 2014.
[39 M. R. C. Jarrin, Estandarización De Procesos Para El Mejor Funcionamiento
Administrativo, Ambato - Ecuador: Escuela De Administración De Empresas, 2017.

[40 J. V. T. Miquel, Los Sistemas Erp En La Practica, Valencia: Universitat Politecnica De

Valencia Serv. Publ, 2008.

[41 F. A. Asensi, Lean Manufacturing: Claves para mejorar el flujo de materiales, createspace
Independent Publishing Platform; N.º 1 edición, 2015.
[42 RIVERO, «Importancia de los Estudios de Tiempos,» Latinoamérica, 2015.

109
CAPITULO VII
ANEXOS

110
7.1. Anexo

Anexo 1 Torno

Anexo 2 Maquinaria

111
Anexo 3 Registro Único de Contribuyetes

112
Anexo 4 Registro de Contribuyentes

113
 Anexo 5 Modelo de Gestión de Producción

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO

MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

TINOCO
FORMATO 3 Evaluación de Proveedores
DIRIGIDO A Proveedor
OBJETIVO Brindar una herramienta para la empresa Tinoco mediante la
cual pueden realizar seguimientos de la calidad brindada por
los proveedores.

PROVEEDOR FECHA

FRECUENCIA

CALIFIQUE DEL 1 AL 5, SIENDO EL 5 EL MEJOR

FACTORES A EVLUAR CALIFICACIÓN

1 2 3 4 5
Cumplimiento de
especificaciones
Calidad de los materiales
Tiempo de entrega

OBSERVACIONES:

114
 INGENIRÍA INDUSTRIAL
TINOCO

Factores Valor Calificación Total,

Ponderado
Debilidades 50%
5. Falta de Instructivos 0.2 1 0.2
6. Falta de Capacitación 0.1 2 0.2
7. Devolución de Productos 0.1 1 0.1
8. Desorganización en el área 0.1 2 0.2
Fortalezas 50%
5. Márgenes interesantes de ventas 0.1 3 0.3
6. Capacidad de crecimiento 0.1 4 0.4
7. Ubicación estratégica 0.15 3 0.45
8. Personal capacitado 0.15 4 0.6

Total 100% Total, 2.45

Ponderado
Calificar entre 1 y 4 1 Fortaleza Mayor
2 Fortaleza Menor
3 Debilidad Mayor
4 Debilidad Menor

115
Anexo 6 Encuesta

INGENIERÍA
INDUSTRIAL TINOCO

Entrevista dirigida al Gerente propietario del Taller

Tinoco
1. ¿Cuántos pedidos al mes tiene la empresa?
La empresa tiene de 8 a 10 pedidos
2. ¿Cuáles e mayor problema durante la elaboración de
engranes?
Distracción por parte de los clientes durante la dobladora de los engranes.
3. ¿Cuántos engranes llegan a producir al año?
Tiene una producción entre 200 o 300 engranes al año.
4. ¿Cuántas máquinas están inmersas en el proceso de
elaboración de engranes?
Las máquinas son Sierras Eléctrica, torno, fresadora, pulidora y
cepilladora.

116