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EL ÉXITO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Autor: Gustavo Pascual calvo
Presentación del curso
Todas las empresas son susceptibles de mejorar con una buena gestión de sus proyectos. Unas
porque su actividad principal se gestiona directamente por proyectos, otras porque en su
interior existen departamentos que generan valor gestionando proyectos.
En este curso encontrarás temas relacionados con las diferentes facetas de un proyecto: la
planificación, la metodología de la gestión del proyecto y el equipo de trabajo. En las lecciones
del curso hallarás éstos y otros contenidos fundamentales para el éxito en la gestión de
proyectos.
1. Proyectos¿son interesantes e imprescindibles?
Por supuesto que sí. Todas las empresas son susceptibles de mejorar con una buena gestión
de sus proyectos. Unas porque su actividad principal se gestiona directamente por proyectos:
Construcción, Ingenierías, desarrollo e implantaciones de software, diseño e instalación de
maquinarias especiales y equipamientos especializados, etc.
Otras porque en su interior existen departamentos que generan valor gestionando proyectos:
Lanzamiento de nuevos productos, mantenimiento y mejora de instalaciones, proyectos de
innovación tecnológica, etc.
Finalmente, todas las empresas se enfrentan en alguna ocasión a un proyecto puntual pero de
vital importancia: Construcción de una nueva planta, traslados de ubicación, cambios
organizacionales, etc.
Por lo anteriormente expuesto, es importante que siempre que nos enfrentemos a un
proyecto - de cualquier tipo- tengamos en cuenta la premisa siguiente:
"El éxito en la Gestión de Proyectos, independientemente de la estructura organizativa, es
sólo tan bueno como lo sean los individuos y líderes que gestionan las funciones básicas."
- El equipo de trabajo:
Como se construye
Quienes lo integran
Características
- Perfiles típicos de los integrantes:
Director Técnico del Proyecto
Organización del equipo
- Conflictos:
Causas
Soluciones
- Ciclo de vida de un proyecto
etapa precontractual
etapa contractual
- Gestión de programas de i+d+i
- Gestión de riesgos
- Gestión de proyectos públicos
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2. Facetas de un proyecto
Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes, que es necesario armonizar.
DIMENSIÓN TÉCNICA: es necesario aplicar los conocimientos específicos de cada área de
trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y unos requisitos que cada profesión impone.
Es de sentido común, que es necesario disponer de los conocimientos adecuados para resolver
los problemas en cuestión o para realizar la obra encomendada. Pero la importancia de esta
faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que intervienen en la consecuencia de un
proyecto, y que otorgan a esta actividad una trascendencia y complejidad mayores.
DIMENSIÓN HUMANA: un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales,
donde se dan cita un gran número de intereses a veces contrapuestos.
A las inevitables diferencias que surjan, por ejemplo, entre el jefe del proyecto y el cliente o
los proveedores; hay que reseñar las disputas internas que surjan a la hora de repartir los
recursos de que se dispone; etc. Pues pueden ser varios los proyectos que se pueden estar
llevando a cabo paralelamente en la organización.
VARIABLE GESTIÓN: con este término adoptado por Octave Gelinier, se hace referencia a algo
que a veces se menosprecia porque no es tan espectacular o visible como otros elementos,
pero, es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten
adecuadamente. De gestionar bien o mal depende en gran medida el éxito o el fracaso de la
operación.
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1.- ELEMENTOS DE PLANIFICACION Y CONTROL ETAPAS DEL PROYECTO
LA OFERTA
LOS OBJETIVOS
CICLO DE VIDA
IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
LOS RECURSOS
PLAZOS Y COSTES
TECNICAS DE PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
LA TOMA DE DECISIONES
2.- LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
EL EQUIPO DE TRABAJO
PERFILES Y ESTRUCTURA
CONFLICTOS
3.- EL JEFE DE PROYECTO
3. La planificación
La planificación de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al final del
mismo podamos hablar de éxito. No se trata de una etapa independiente abordable en un
momento concreto del ciclo del proyecto. Es decir, no se puede hablar de un antes y un
después al proceso de planificación, puesto que según avance el proyecto será necesario
modificar tareas, reasignar recursos, modificar funciones, etc.
Debemos tener claro que si bien podemos hablar de una "etapa de planificación", no podemos
circunscribirla a un periodo concreto y previsto, ya que cada vez que necesitamos realizar
cualquier modificación estamos planificando.
Nos encontramos con dos grandes fases en las que la planificación cobra protagonismo. La
primera es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto (tanto interno
como externo). La segunda fase de planificación tiene lugar una vez que se ha decidido
ejecutar el proyecto. Ahora es el momento de realizar una planificación detallada punto por
punto.
Uno de los mayores errores que se cometen en la gestión de proyectos es el querer arrancar
con excesiva premura las tareas, sin haber prestado la debida atención a una serie de trabajos
previos de preparación, organización y planificación, imprescindibles para garantizar la calidad
de la gestión, y en consecuencia, el posterior éxito del proyecto.
La planificación de los proyectos debe estar afectada de un notable grado de agilidad y
dinamismo.
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Una adecuada planificación se basa, ante todo, en una actitud de anticipación que no es sino
una evidente manifestación del sentido común.
4. Proceso básico de planificación
5. Etapas de un proyecto
Desde un punto de vista muy generalizado podemos decir que todo proyecto tiene TRES
grandes etapas o fases.
FASE de PLANIFICACION: Se trata de establecer como el equipo de trabajo deberá satisfacer
las restricciones de prestaciones, la planificación temporal y el coste. Una planificación
detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son agradables.
FASE de EJECUCION: Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización
propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate.
Responde ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y
supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para el desarrollo de la
obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es
bien conocida por los técnicos en la materia.
FASE de ENTREGA o PUESTA en MARCHA: Partiendo de que todo proyecto está destinado a
finalizarse en un plazo determinado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta
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en marcha del sistema desarrollado comprobando que funciona adecuadamente y responde a
las especificaciones que en su momento fueron aprobadas. Esta fase no sólo es importante
por representar la culminación de la operación, sino por las dificultades que suelen
presentarse en la práctica, alargándose en exceso provocando retrasos y costes imprevistos.
A estas tres etapas debemos añadir dos más, que también de alguna forma se podrían incluir
en las ya citadas. Prefiero nombrarlas independientemente ya que definen un conjunto de
actividades que son básicas para desarrollar el proyecto.
FASE de INICIACION: Contiene la definición de los objetivos del proyecto y de los recursos
necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una
fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tiene una gran
trascendencia para la buena marcha del proyecto y que debe ser especialmente cuidada. Es
aquí donde se fragua en gran medida el éxito o el fracaso. Por desgracia algunas personas
tienden a menospreciar esta etapa, inducidas por el deseo de ver resultados excesivamente
pronto.
FASE de CONTROL: Monitorización del trabajo realizado analizando de cómo el proceso difiere
de lo planificado e indicando las acciones correctoras necesarias.
Incluye también el LIDERAZGO, proporcionando directrices a los recursos humanos,
subordinados (incluso subcontratados) para que realicen su trabajo de forma efectiva y a
tiempo.
En proyectos internos o externos estas características son bastante diferentes.
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6. Proyecto interno y externo
7. Metodología de gestión de proyectos
Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden
identificarse varias fases que gradualmente deberán darse en todo tipo de proyectos:
1.- Decisión de Acometer el Proyecto.
2.- Nombramiento del Jefe del Proyecto.
3.- Negociación de los Objetivos
4.- Preparación.
5.- Ejecución
6.- Información.
7.- Control.
Dentro de la preparación se integraran actividades como la descripción de tareas,
identificación de recursos, valoración de los mismos (presupuestos), planificación y eventual
reconsideración de los objetivos.
8. El equipo de trabajo
Un equipo de trabajo es mucho más que la suma de las personas que lo componen.
La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un
Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades.
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El equipo es creado puntualmente para una operación determinada, y está compuesto en su
mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, llegadas de diversos
departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de
conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al
cambio, por creer que en el proyecto va a tener que trabajar más intensamente, también, por
la incertidumbre sobre cual será su puesto al reincorporarse a su unidad de origen. Ello exige
un esfuerzo por parte de la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para
aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los proyectos.
Los distintos ámbitos desde los que se puede aportar personas al equipo de trabajo, son los
siguientes:
Asignación permanente: esto sucede cuando hay un grupo de personas con unos
conocimientos que les permitan realizar varios proyectos dentro del mismo tema.
Asignación temporal: son personas que se incorporan desde la misma unidad
organizativa para la ejecución del Proyecto. Luego vuelven a sus funciones anteriores.
Reclutamiento de nuevas personas: esta situación se produce cuando se requiere más mano
de obra de la disponible para la ejecución del Proyecto.
Transferencia de personas: de otros departamentos: situación que se produce cuando hay
personas "disponibles" en otras unidades de la organización.
Consultores: personas externas a la organización que poseen conocimientos muy específicos
de los que no se disponen interiormente.
Subcontratados: corresponde a personas que van a ejecutar una determinada actividad y que
no son elegidas por el Director del Proyecto.
9. Formación e integración
FORMACIÓN
Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las técnicas necesarias para la
ejecución del Proyecto, puesto que auque en la selección del equipo se intente conseguir
personas con los conocimientos necesarios, nunca es posible cumplir totalmente este objetivo,
debido a:
- La existencia de conocimientos ligados a los procesos.
- Entrenamiento especial en herramientas, tecnologías o métodos no disponibles
en las instituciones educativas, y que son, característicos de las empresas.
- Obsolescencia de los conocimientos tecnológicos o de actividad de la empresa.
INTEGRACIÓN
Dentro de un equipo humano se requiere una relación estable para realizar las tareas del
proyecto.
Presento distintos enfoques sobre la forma de proceder en este sentido:
Aislamiento: la relación entre los componentes es mínima. Las tareas se descomponen en
subunidades independientes y el control se basa en las relaciones jerárquicas.
Interdependencia: las relaciones se maximizan mientras que las tareas se hacen
muy dependientes.
Cooperación: relación de tareas conjuntas. Existe un apoyo mutuo entre
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subordinados.
La organización interna de un equipo de trabajo depende frecuentemente de DOS factores:
1-. Tamaño del equipo
Grande. Requiere un Director de Proyecto con más experiencia. Los costes y el esfuerzo para
la comunicación son altos.
Pequeño. Pueden requerirse generalistas. Director de Proyecto de menor experiencia.
2.- Duración del Proyecto
Corto. Contribución de personas a tiempo parcial. Dificultades para justificar la recolocación
física del personal. Mantenimiento del Director del Proyecto en todas las fases.
Largo. Contribuciones de personas con dedicación plena. El Director del Proyecto puede variar
con las fases. Posible recolocación física del equipo de trabajo.
No se puede negar que el mayor valor de un grupo son las ideas, talentos y habilidades de los
profesionales que lo forman, y por lo tanto, la buena elección de los mismos, así como una
correcta gestión en pos de aunar esfuerzos y conseguir metas comunes claramente
identificadas.
SUBCONTRATACIÓN
Hacemos mención a la subcontratación, teniendo en cuenta que es una actividad que se lleva
a cabo en muchos proyectos para realizar tanto tareas rutinarias de bajo nivel de cualificación,
como tareas esenciales para las que no existe personal propio cualificado (consultores).
10. Perfiles de un equipo de trabajo
Un perfil es una característica genérica de un tipo de actividad ligada a las
necesidades de una organización. No todos los perfiles son necesarios durante todo
el proyecto ni en todos los proyectos.
En la definición de un perfil, intervienen los siguientes aspectos:
Conocimientos generales requeridos.
Conocimientos técnicos especializados requeridos.
Habilidades de comunicación requeridas.
Actitudes requeridas en el trabajo.
Relación con otros perfiles.
Recursos materiales asociados al perfil.
Características temporales.
Extrapolando las características comunes de la mayor parte de los proyectos,
podemos establecer una relación de perfiles típicos, como se muestra a
continuación:
Documentalistas.
Diseñadores.
Analistas.
Probadores.
Implementadores.
Vendedores.
Director de Proyecto.
Psicólogos.
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Controladores de tiempo.
Administrativos.
Todos los proyectos de ingeniería poseen la función de "documentación" como una de las más
importantes. Téngase en cuenta que, en muchos casos, el proyecto solo genera
documentación durante las primeras fases de su ciclo de vida.
Otro perfil importante y básico de un equipo de trabajo en un proyecto de ingeniería es el de
diseñador.
El Director Técnico tiene que asumir las siguientes funciones:
- Determinar las características técnicas del producto o proceso objeto del Proyecto.
- Tomar las decisiones relativas a las soluciones técnicas a emplear.
- Determinar las tecnologías requeridas y responsabilizarse de su identificación,
evaluación o selección en caso de no disponer de ellas.
- Responsabilizarse de la formación técnica del equipo de trabajo (en coordinación
con otras unidades funcionales de carácter horizontal de la empresa).
En proyectos pequeños esta figura se solapa con la de Director del Proyecto. Junto con este
último y en muchas ocasiones, el Director Administrativo (costes, compras, personal, etc.)
constituyen el Equipo de Dirección del Proyecto.
Otro perfil importante y básico de un equipo de trabajo en un proyecto de ingeniería es el de
diseñador.
El Director Técnico tiene que asumir las siguientes funciones:
- Determinar las características técnicas del producto o proceso objeto del Proyecto.
- Tomar las decisiones relativas a las soluciones técnicas a emplear.
- Determinar las tecnologías requeridas y responsabilizarse de su identificación,
evaluación o selección en caso de no disponer de ellas.
- Responsabilizarse de la formación técnica del equipo de trabajo (en coordinación con otras
unidades funcionales de carácter horizontal de la empresa).
En proyectos pequeños esta figura se solapa con la de Director del Proyecto. Junto con este
último y en muchas ocasiones, el Director Administrativo (costes, compras, personal, etc.)
constituyen el Equipo de Dirección del Proyecto.
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11. Organización matricial del equipo de proyecto
12. Conflictos
La existencia de conflictos no es evitable. La creación de un equipo de trabajo siempre supone
la existencia potencial de conflictos cuya resolución es básica, para poder cumplir los objetivos
del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar de forma importante la marcha del
proyecto.
La causa última de la existencia de conflictos es su aparición en proyectos como entidades
temporales que se desarrollan dentro de las organizaciones más estables en el tiempo. Así un
proyecto es una fuente de competición por el uso de recursos que la organización podría
dedicar a otras actividades.
Se pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:
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- Endógenos. Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su ejecución o a los
recursos disponibles.
- Exógenos. Surgen en la organización en su conjunto, afectando a los proyectos que se
ejecutan en la misma.
Un Director de Proyecto solo puede atajar los conflictos endógenos y contribuir en mayor o
menor medida en los exógenos.
CAUSAS
Las más comunes son:
- Calendarios
- Prioridades del Proyecto.
- Estructura del equipo de trabajo.
- Opiniones y compromisos técnicos.
- Procedimientos administrativos.
- Costos.
- Conflictos personales.
13. Resolución
Existen varias maneras de gestionar los conflictos. Dependiendo de la situación y del
problema, puede ser más adecuado seguir una línea u otra. Es por lo que cito los siguientes
estilos de resolución de conflictos:
- Confrontación.- enfoque racional de resolución de problemas, las partes en disputa
solucionan sus diferencias enfrentándose cara a cara con los problemas.
- Conciliación.- destaca áreas comunes de acuerdo y resta importancia a las áreas de
diferencia.
- Imposición.- imponer el punto de vista de uno a costa del otro.
- Retirada.- el Jefe del Proyecto no aborda los desacuerdos. Si la acción correctora es
importante a favor de uno, el otro puede intensificar la situación del conflicto.
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Un consejo: Siempre hay que enfrentarse al problema
Tres vías para reducir conflictos
1ª .- Trabajar proactivamente en la reducción de conflictos y no actuar como si no existiesen.
Enfrentarse a ellos con la mejor manera para poder resolverlos.
2ª .- Tener y mantener una buena planificación con estimaciones actualizadas y realistas
acordadas por las personas implicadas.
3ª .- Establecer mecanismos de comunicación fluida con todas las personas implicadas y con la
Dirección de la Empresa.
APTITUDES COMUNICACIONALES
Respeto por los puntos de vista ajenos aunque no se coincida con ellos.
Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que mantengan dificultades al expresarse.
Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros.
ACTITUDES PERSONALES
Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas. Confianza. Presumir
siempre la honestidad y la sinceridad de los otros.
Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.
Humildad. Admitir desde el principio que jamás podremos tener toda la razón.
El espíritu de grupo debe prevalecer en esta etapa y en general durante todo el proceso de
resolución de un conflicto.
Convicción de que debe hallarse una solución para beneficio de todos.
14. El jefe del proyecto
(Si quieres que algo funcione designa a un responsable)
El Jefe de Proyecto se destaca como la figura clave en la planificación, ejecución y
control del proyecto.
Veamos las relaciones básicas del Director de Proyecto.
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¿DE QUÉ SE OCUPA EL DIRECTOR DE PROYECTO?
. Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del proyecto.
. Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificación de las actividades
a realizar, recursos a poner en juego, plazos y costes previstos.
. Dirección y coordinación de todos lo recursos empleados en el proyecto.
. Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto: clientes, proveedores,
subcontratistas, otras direcciones, etc.
. Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en relación con
los objetivos establecidos.
. Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las desviaciones que
se hubieran detectado.
. Responder ante clientes y supervisores de la consecución de los objetivos del proyecto.
. Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del proyecto cuando
concurran circunstancias que así lo aconsejen.
15. Estilo directivos
(Nueve bases de influencia sobre el estilo, ordenadas de mayor a menor importancia para los
propios directivos)
- Conocimiento.
- Autoridad.
- Desafío del trabajo.
- Amistad.
- Asignación de futuras tareas.
- Distribución de recursos.
- Promoción.
- Salario.
- Penalización.
Todas estas bases de influencias se desarrollan con la única intención de un aumento en la
capacidad para generar apoyo.
LA POSICION DE PODER DEL JEFE DE PROYECTO... depende de:
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* Lugar que ocupa en la Empresa
* Alcance y naturaleza del proyecto
* Autoridad que se haya ganado
* Capacidad de influir en la promoción y futuros trabajos de los participantes
COMENTARIO
"Para liderar grandes equipos hay que ser experto en aunar voluntades"
(Eulogio Naz)
