6.

1 Introducción al Project Management mel

¿qué es el proyecto? DIAPOSITIVA 3, 4

Empezaremos por definir un proyecto, el cual sería el conjunto de actividades en las que invertimos recursos para lograr unos
objetivos, además estas actividades deben ser planificadas con una fecha de inicio y de finalización.

(explicar diagramas gráficos)

¿que es el project management? DIAPOSITIVA 5

El Project Management es la metodología para planificar, organizar y gestionar las actividades y los recursos para alcanzar los
objetivos del proyecto. Abarca la organización, el planeamiento, la motivación y el control de los recursos con la finalidad de alcanzar
los objetivos propuestos para lograr el éxito en uno o varios proyectos dentro de las limitaciones establecidas. Estas limitaciones
suelen ser el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto.

De esta forma, la finalidad de esta disciplina es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos; lo
cual implica la interacción entre conocimiento, tecnología, entorno, estructuras, procesos, servicios y productos. En este sentido, las
soluciones de la gestión y la dirección de proyectos deberán dar soporte al proceso de gestión de proyectos. Este proceso a su vez
debe ser el acertado, basado en principios razonables.

La persona que planifica estas actividades es el Project Manager. Entre las muchas características que debe reunir un Project
Manager, destacan el alto conocimiento que debe tener de la materia del proyecto, la capacidad de gestión y organización, capacidad
para trabajar en equipo, delegar y comunicar.
rol del project manager DIAPOSITIVA 6

Su labor es Planificar, controlar y supervisar todo el proceso constructivo, incluso interviene en la

selección de contratistas y redacción de contratos.

sus funciones DIAPOSITIVA 7

Algunas de sus tareas son:

❏ Ser el responsable del diseño, redacción, planificación y ejecución de los proyectos. Dirigirá, gestionará y coordinará
desde la fase de diseño hasta la fase de ejecución, garantizando la apertura en tiempo, coste y calidad.
❏ Gestión de la documentación asociada al proyecto, elaboración de ofertas, presupuestos, memorias, preparar y
definir clausulas y acuerdos contractuales.
❏ Establecer la planificación de la obra. Controlar y supervisar la puesta en marcha del proyecto. Responsable del
seguimiento económico del proyecto, y de controlar las posibles desviaciones.
❏ Gestionar todo tipo de incidencias que puedan surgir, seguimiento de los remates de obra con contratistas, así como
el cierre económico; realizar el traspaso de información, documentación y garantías a los usuarios finales.
❏ Habilidades de relación con cliente final
❏ Capacidad de negociación y visión estratégica, dotes de comunicación. Persona muy dinámica, resolutiva y con
capacidad de liderazgo, acostumbrado a trabajar en equipo y en situaciones que impliquen saber priorizar tareas
❏ Crear y desarrollar una política mejora continua.
[Link]

6.2 La gerencia de proyecto xime

¿qué es la gerencia de proyecto? DIAPOSITIVA 9

La Gerencia de Proyectos es la instancia responsable de la administración de proyectos y es una parte de la estructura

funcional de las instituciones que generan obra pública.

De igual forma es un enfoque que se sigue para ayudar a asegurar que todo el trabajo del proyecto que debe realizarse para
crear un producto, servicio o resultado sea entendido, planificado y completado dentro de los límites de tiempo (el
cronograma) el costo (el presupuesto) y la calidad.

Así como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para realizar proyectos efectiva y
eficientemente. Es una capacidad estratégica de las organizaciones, que les permite vincular los resultados de los
proyectos con las metas del negocio y así ser más competitivos en sus áreas.
DIAPOSITIVA 9

Esto incluye:

Determinar las estrategias para asegurar que se cumplan las expectativas, y que todas las personas necesarias y otros
recursos como suministros, equipos e instalaciones, sean identificados, planificados y adquiridos.

Identificar riesgos potenciales y determinar formas efectivas de administrarlos.

Adquirir productos y servicios según los procedimientos de la organización.

Comunicar regularmente el progreso del proyecto a las personas y organizaciones involucradas.

el rol del gerente de proyectos DIAPOSITIVA 10

El gerente de proyectos
Juega un rol importante en el liderazgo de un equipo de proyecto a fin de alcanzar los objetivos del proyecto. Este rol es
claramente visible a lo largo del proyecto. Muchos directores de proyecto se involucran en un proyecto desde su inicio
hasta su cierre.

El rol de un gerente de proyecto puede variar de una organización a otra. En última instancia, el rol de gerencia de proyectos
se adapta para ajustarse a la organización, del mismo modo que los procesos de la dirección de proyectos se adaptan para
ajustarse al proyecto.

También asume roles de comunicación entre el patrocinador de proyecto, los miembros del equipo y otros interesados.
Proporciona orientación y presenta la visión del éxito para el proyecto.

Usa habilidades blandas como lo es la capacidad para dirigir personas, a fin de equilibrar las metas conflictivas y
contrapuestas de los interesados del proyecto, logrando el consenso.
sus funciones DIAPOSITIVA 11
mel
LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

❏ El director del proyecto tiene la responsabilidad de organizar el equipo de trabajo y la selección de sus integrantes y demás
colaboradores.
❏ Identifica los recursos necesarios, contempla las reglas de procedimiento y emite directrices para llevarlos a efecto; señala las
actividades por realizar, programa las fechas del proyecto y prevé las restricciones del presupuesto.
❏ La dirección constituye una tarea importante en la organización del proyecto, en la supervisión de la ejecución de las tareas y
aplicación de los recursos con enfoque en los resultados a obtener.
❏ La dirección busca fomentar la lealtad tanto hacia el proyecto como hacia la organización.
❏ El director del proyecto debe conocer la especialidad técnica del trabajo, es decir, debe ser capaz de entender lo que ocurre
en el proyecto.
❏ Es necesario que tenga habilidad para comunicarse tanto con los clientes y con las autoridades correspondientes así como
con los profesionales, técnicos y personal administrativo y secretarial para vigilar que se tomen las decisiones más acertadas.
❏ Así, sumará la capacidad técnica de su especialidad a las habilidades de dirección y administrativas.
❏ Al respecto, el director del proyecto debe dominar las técnicas de planeación, de dirección y control y poder hacer la selección
adecuada del personal de acuerdo con los conocimientos y capacidad requerida.

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 SALTAR

ENLACE CON EL CLIENTE.

Cada proyecto tiene un cliente. El director del proyecto es quien usualmente encabeza las relaciones con el cliente; las demás
personas involucradas participan y tienen contacto con él de manera selectiva y controlada. Si el proyecto es producto de un
contrato, el cliente es la empresa o institución contratante. Es importante hacer la distinción entre el cliente y el usuario. Algunas
veces ambos son la misma persona como en el caso de una casa habitación en la que el cliente es el mismo que la va a habitar.
 SALTAR

LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

Para su administración, es conveniente identificar las etapas naturales de desarrollo del proyecto que son: la fase de organización, de
desarrollo u operación y de terminación y finiquito del proyecto.

Una vez firmado el contrato del proyecto, la fase de organización le corresponde a la firma contratista, la que determina la estructura
administrativa que requiere el proyecto, conforme a la cual se hace la elección de los hombres clave que lo desarrollarán, a los que
generalmente se les contrata por “obra determinada”, esto quiere decir que es únicamente para el trabajo específico del proyecto. Se
establecen los objetivos, las tareas y recursos del proyecto así como su programación que incluirá la calendarización de fechas para la
etapa de desarrollo u operativa y su terminación, de acuerdo con lo establecido en el contrato.

Durante el desarrollo del proyecto, se lleva a cabo el trabajo principal, que puede dividirse a su vez en etapas: de anteproyecto, proyecto
arquitectónico y proyecto ejecutivo complementado por los proyectos de instalaciones, diseño estructural, interiores y de más.
 SALTAR

Durante la fase de terminación y finiquito, se entregan los trabajos elaborados al cliente con la calidad especificada y condiciones
necesarias para la posterior construcción de la obra. Esta etapa incluye la liquidación de todos los compromisos contraídos por el
proyectista con subcontratistas, profesionistas independientes, asesores, consultores, etc. Entonces se procede al finiquito del
contrato con el cliente y al cobro de cualquier saldo o remanente del precio estipulado en el contrato con las adiciones o deducciones
correspondientes.

Dentro de la empresa consultora, si existen proyectos nuevos en puerta, a los integrantes del equipo se les reasignan
responsabilidades y puestos nuevos; en caso contrario, se liquida al personal que ya no es necesario, dado que se les contrató para el
proyecto de manera específi ca.

La secuencia de los trabajos en proyectos pequeños es prácticamente lineal ya que las etapas se identifican y diferencian fácilmente,
pero en proyectos de gran magnitud o mayor complejidad, es probable que las fases de proyecto se superpongan, esto quiere decir
que diferentes partes del proyecto se pueden estructurar simultáneamente o en tiempos distintos al pasar de una etapa a otra.
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LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO

La adecuada planeación es esencial para el éxito de un proyecto. La planeación vincula entre sí las tareas, las personas y las
organizaciones encargadas de llevarlo a cabo y es indispensable para lograr eficiencia. La primera parte de la planeación de un
proyecto se refi ere a su definición, establecimiento de objetivos, resultado final esperado, criterios para tomar decisiones,
restricciones del proyecto y recursos disponibles; algunos de estos informes provienen del cliente y otros son competencia de la firma,
pero es necesario que el responsable del proyecto los conozca y puedan ser establecidos de común acuerdo.

Acerca de los subcontratistas de las diferentes especialidades, es conveniente hacer una evaluación del mercado de contratistas y
subcontratistas, su capacidad tecnológica y de respuesta, seriedad, experiencia y profesionalismo con objeto de hacer una buena
selección, planeando la contratación, comparando propuestas y negociando cotizaciones y términos de los trabajos.
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LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

Cualquier proyecto, por pequeño que sea, necesita ser organizado para determinar el orden en que se deben ejecutar las operaciones
y el tiempo que requiere hacer todas y cada una de ellas. Los programas de fechas son también una base fundamental para el control.
Para poder planear las fechas de ejecución de un proyecto, se necesita:

a) Lista de actividades del proyecto para organizar su secuencia, así como la especificación o descripción de cada una de ellas.

b) Evaluación del tiempo de ejecución de cada actividad estimada de acuerdo con su contenido, los recursos humanos necesarios
para llevarla a cabo, su especialidad y los rendimientos esperados de la labor de cada persona.

c) Determinación del orden de sucesión de los trabajos haciendo explícito en cada actividad las que la preceden, las que le siguen y
las que son simultáneas.
 SALTAR

LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Una vez que las tareas han sido identificadas se procede a la asignación de las tareas a las personas, equipos de trabajo o
colaboradores correspondientes. Los encargados de las partes del proyecto estudian, ejecutan y entregan los trabajos parciales, y es
función del responsable del proyecto la armonización entre las partes del proyecto arquitectónico y los subcontratistas de los
proyectos de las ingenierías y los demás proyectos.
 SALTAR

EL CONTROL DEL PROYECTO

El control continuo del proyecto sirve para medir el avance de los trabajos y su calidad. Las evaluaciones parciales son un corte del
avance del proyecto, valorando la situación del momento y haciendo una extrapolación para pronosticar el resultado final.

Usualmente las evaluaciones consisten en una revisión de los programas de fechas, los presupuestos y el desempeño técnico.

Cuando hay variaciones entre lo programado y el avance real, se identifican las causas de las desviaciones tanto por parte de los
ejecutores de las tareas correspondientes como por parte del responsable de esa parte del proyecto, se analizan las implicaciones que
tienen en el proyecto como conjunto, para aplicar medidas correctivas, con objeto de que las metas del proyecto se vean cumplidas de
acuerdo con lo establecido.
 SALTAR

REPROGRAMACIÓN

Cuando hay variaciones sustanciales en la ejecución de un proyecto respecto de la planeación original, es necesario proceder a una
reprogramación de los tiempos y recursos en las condiciones que permita el contrato. En Arquitectura y en la industria de la
construcción, frecuentemente los proyectos tienen que enfrentarse a situaciones en los que reina la incertidumbre y la complejidad.

Puede haber dos tipos de desviaciones, aquellas imputables a la empresa contratista (causas endógenas) o a la contratante (causas
exógenas). Si las causas son endógenas, de acuerdo con lo fijado en el control del proyecto inicial, se establece el avance alcanzado a
la fecha, con un cálculo estimativo del adelanto en el futuro, comparándolo con los planes originales. Se analizan las variaciones para
determinar su magnitud y sus causas. Estas pueden deberse a varios problemas: personal insuficiente o falto de calificación, escasez
de recursos materiales y equipos, fondos del presupuesto limitados o fallas de tiempo.
6.3 El PMI y su importancia xime

¿qué es el PMI? DIAPOSITIVA 13

Dirige
Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones
reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y de oportunidades de
desarrollo profesional.

¿cuál es el objetivo del PMI? DIAPOSITIVA 14

El principal objetivo de PMI es promover la práctica, la ciencia y la profesión de gerencia de dirección de proyectos en todo el mundo,
de manera consciente y proactiva, a fin de que las organizaciones de todos los rincones del planeta adopten, valoren y utilicen esta
metodología y le atribuyan el éxito.
la importancia del PMI DIAPOSITIVA 15

Su importancia radica en el valor de la certificación Project Management, enfocada a la cualificación del ámbito, con el fin de
profesionalizar a directivos y gerentes.

Siendo la organización más grande del mundo del ámbito de la gerencia y dirección de productos.

La certificación Project Management está enfocada a cubrir la creciente necesidad de contar con personal cualificado en este campo
y, a su vez, con el fin de profesionalizar a directivos y gerentes.
DIAPOSITIVA 15

Certificaciones PMI

PMP® Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)® (ES LA PRINCIPAL)

PgMP® Profesional en Dirección de Programas (PgMP)®

CAPM® Técnico Certificado en Dirección de Proyectos (CAPM)®

PfMP® Profesional en Dirección de Portafolios (PfMP)®

PMI-PBA® Profesional en Análisis de Negocios (PMI-PBA)®

PMI-ACP® Practicante Certificado en Enfoques Ágiles (PMI-ACP)

PMI-RMP® Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)®

PMI-SP® Profesional en Gestión de Tiempos (PMI-SP)®

DIAPOSITIVA 15

Tanto los estándares del PMI (que son: minimizar riesgos, detectar nuevas oportunidades de negocio y cumplir los objetivos) como su
certificación profesional han sido reconocidos por las principales entidades públicas y privadas del mundo. Este reconocimiento va
más allá del mero prestigio que ello supone. Su implicación demuestra la importancia de profesionalizar la gestión de proyectos. Lo
esencial que resulta, en suma, que los gestores sepan cómo organizar y dirigir proyectos complejos y de carácter global. En concreto,
la certificación otorga la obtención del título de Project Management Profesional de PMI. Su acreditación se logra a través de una
única certificación sobre los niveles de experiencia y conocimientos necesarios para garantizar una gestión eficaz y eficiente. El
certificado PMP es actualmente el de mayores garantías de consecución de los objetivos de los proyectos, ajustándose a las
condiciones exigidas y estando alineados con la estrategia empresarial. La gestión es muy compleja, en efecto. Aborda muy distintos
aspectos y sobre todos ellos se debe incidir a la hora de plantear la formación, como su integración, alcance, costes, calidad, los
recursos humanos, las comunicaciones, los riesgos del proyecto desarrollo del equipo.... Además de ser la certificación un importante
reconocimiento para los profesionales que lo poseen, es la formación previa a su obtención la que proporcionará mayores garantías
para una eficiente gestión de los proyectos. Sumadas, el resultado será óptimo.

PMP : PROFESIONAL EN DIRECCION DE PROYECTOS

6.4 El PMBOK mel
EL PMBoK. Sin ninguna duda, el libro que no puede faltar a ningún PM, conocido comúnmente como la Biblia del Project
Management.

¿qué es el PMBOK? DIAPOSITIVA 17

La guía PMBOK es un instrumento desarrollado por el Project Management Institute (o PMI), que establece un criterio de
buenas prácticas relacionadas con la gestión, la administración y la dirección de proyectos mediante la implementación de
técnicas y herramientas que permiten identificar un conjunto de 42 procesos, distribuidos a su turno en 5 macroprocesos
generales.

En él se recogen las prácticas estandarizadas aceptadas internacionalmente en la dirección de proyectos. La base del PMBoK,
son 5 grupos de procesos (Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y finalmente el Cierre)

y 9 áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempo, Coste, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgo y
Compras) la relación entre los grupos de proceso y las áreas de conocimiento, da lugar a una matriz de 42 procesos.

Si aplicamos estos procesos a cualquier proyecto, el nivel de riesgo se reduciría, aumentando así las probabilidades de éxito.
DIAPOSITIVA 18

Los 5 grupos de procesos

1. Inicio: conformado por 2 procesos menores, cuyo fin es definir un nuevo proyecto o una nueva fase de ejecución del mismo, y
obtener la autorización necesaria para llevarlo a cabo.
2. Planificación: este macroproceso incluye procesos destinados a la concreción y el establecimiento de objetivos, y al diseño
de las estrategias más adecuadas para lograr su consecución.
3. Ejecución: incluye 8 procesos implicados en el correcto desempeño, acorde a la estrategia adoptada, de las actividades
definidas en el proyecto para la consecución de los fines establecidos.
4. Control y monitorización: once procesos se inscriben en este macroproceso, todos ellos relacionados con la supervisión y la
evaluación del desempeño del proyecto.
5. Cierre: último macroproceso, formado por dos procesos menores, que cierra el proyecto en su totalidad o alguna fase del
mismo refiriendo el grado de aceptación y la satisfacción con el resultado obtenido.
Las 9 áreas de conocimiento DIAPOSITIVA 19

1. Integración: área directamente relacionada con la dirección de proyectos. Establece los criterios para la correcta gestión,
administración y coordinación de los distintos procesos y actividades implicadas.
2. Alcance: determina el alcance del proyecto, definiendo todos y cada uno de los procesos y las actividades que se hallan
implicados.
3. Tiempo: gestión del tiempo de ejecución de los procesos implicados en el proyecto, y monitorización de los mismos con el fin
de cumplir los plazos establecidos.
4. Costes: gestión de los costes del proyecto y control de los mismos para mantenerlos dentro de su presupuestación inicial.
5. Calidad: determina responsabilidades en los resultados de las actividades y los procesos implicados en el proyecto y en sus
fases, y establece las políticas de calidad a las que debe remitirse la evaluación de dichos resultados.
6. Recursos humanos: gestión y dirección del/los equipos humanos implicados en el proyecto o en cada una de sus fases
concretas.
7. Comunicaciones: área responsable de la gestión y la administración de los mecanismos, las informaciones, las vías y las
estrategias de comunicación entre las distintas estructuras y áreas internas del proyecto, así como de la elaboración de la
información sobre el mismo orientada al exterior.
8. Riesgos: atiende a la detección, gestión y solución de los riesgos implicados en cada uno de los procesos y fases de los
mismos.
9. Adquisiciones: área de gestión de procesos de compra de bienes, estructuras, herramientas o servicios externos a los equipos
implicados en el proyecto.
10. Stakeholders: se refiere a la gestión de los interesados o posibles inversores, para la correcta administración de las
expectativas generadas con el proyecto y a la definición de las posibilidades de intervención en el mismo por parte de terceros.
6.5 Formatos y reportes xime
DIAPOSITIVA 22

Desde la definición del alcance y durante el diseño, se establecen criterios o requerimientos en las especificaciones del proyecto en
estas etapas el equipo ejecutor debe intervenir activamente para poder planear y elaborar mecanismos de aseguramiento de la
calidad del proyecto, como son los formatos y reportes.

El Gerente o encargado del proyecto debe asegurar que se cuenta con las especificaciones completas de cada etapa.

Para que el cliente y el gerente del proyecto puedan tomar las decisiones en el momento adecuado, es necesario manejar un sistema
de comunicación a través de reportes periódicos, que sean eficientes.

Durante la planeación se define el formato para reportar los avances y se establece la periodicidad en la que se presentarán durante
el transcurso del proyecto.

Algunos de los aspectos que regularmente se reportan son: Las prioridades del proyecto, los avances y los reportes de calidad.

Una vez que se identifican y definen los estándares a revisar y comprobar conviene apoyarse en una lista de verificación (formato
para darle seguimiento a la ejecución y control del proyecto) en el que se integran todos los aspectos del proyecto.
DIAPOSITIVA 24

6.5 Formatos y reportes

Explicación del ejemplo del reporte de avance semanal:

Es necesario utilizar algún documento o reporte que presente el porcentaje de avance del programa y una comparación de
lo planeado contra lo real para poder evaluar la tendencia del proyecto y tomar acción correctiva para retomar el rumbo en
caso de desviaciones. También es recomendable incluir una sección donde puedan documentarse las prioridades a
trabajar la siguiente semana, para darle la continuidad al programa.

El reporte debe contener también una sección para secuencia fotográfica en donde se lleve el historial gráfico de la
evolución del proyecto. Además de un reporte de calidad que incluya el soporte fotográfico, una descripción del problema,
el plan de acción a tomar y el responsable que le dará seguimiento.
DIAPOSITIVA 26

beneficios

El uso de formatos y reportes, marca una gran diferencia en la gerencia de proyectos. Algunos de sus beneficios son:

● realizar un trabajo ordenado siguiendo un estándar

● implementar planes de acción en el momento adecuado
● toma de decisiones apoyada en información actualizada
● control de cambios que genere confianza con el cliente
● mejor organización del equipo, y recursos asignados
● mejor comunicación formal.
● confirmación de estándares de calidad
● buscar el mejor desempeño en el proyecto

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