Módulo de dirección estratégica Ander Mimenza
Introducción al material didáctico
La primera reflexión que queremos compartir es por qué hablamos de dirección estratégica.
Al igual que en otros campos, en el ámbito del desarrollo organizacional se vienen acuñando
conceptos que evolucionan desplazando a otros utilizados hasta hace bien poco. Si bien el
módulo se centra principalmente en la utilización de la herramienta de planificación
estratégica, hemos considerado oportuno hacer caer al alumnado que la planificación
estratégica es un sistema más dentro de la gestión y dirección estratégica, como lo puede ser
también el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard de Kaplan y Norton), etc.
La gestión y dirección estratégica contempla muchos más elementos que los que podemos
abordar en este módulo. No obstante, hemos considerado oportuno acercarnos a las
decisiones estratégicas de la organización a través de la metodología de la planificación
estratégica, y complementarlo con la exposición de algunos elementos básicos en torno a la
estructura organizativa, el plan de gestión, el liderazgo y la gestión del cambio.
Por otro lado, desde una visión holística de la dirección estratégica se puede decir que la
planificación es únicamente una de las tres fases que la componen (junto a la implantación y
el control). Por eso es necesario durante el curso, reflexionar sobre los mecanismos efectivos
que permiten ejecutar y evaluar lo planificado.
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I.- Conceptos básicos y las condiciones formales e informales
Cuestiones generales
¿De dónde proviene el concepto de estrategia?
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la
guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).
En la era moderna, el concepto de estrategia (en el año 1944) es introducido en el campo
económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos. En
ambos casos la idea básica es la competición entre sujetos que se disputan un mismo fin.
No obstante, su aplicación a la planificación estratégica data de la década de los 60 (siglo
XX). Es acuñada por Alfred Chandler y Kenneth Andrews en Estados Unidos, definiéndola
como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para
alcanzarlas.
¿Qué entendemos hoy por estrategia?
Durante las últimas décadas, el concepto de estrategia ha sido objeto de muchas definiciones.
A continuación se comparten algunas breves reflexiones y definiciones:
H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno.
Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes,
planteando la superioridad del segundo.
Tabatorny y Jarniu en 1975, plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la
coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978, señalan que es el conjunto de las características básicas
del desarrollo que una organización realiza con su entorno.
Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría de la competencia o
rivalidad. Esta idea se acentúa en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas
competitivas.
K. J. Halten en 1987, dice que es el proceso a través del cual una organización formula
objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el
cómo se hace para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte de
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores
de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos
claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y
acción están integrados en la dirección estratégica.
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Henry Mintzberg en el mismo año, plantea las cinco claves de la estrategia. Plan: Curso de
acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Ploy (Maniobra en
castellano): dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de comportamiento en el
curso de las acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea
intencional. Posición: identifica la localización de la organización en el entorno en que se
mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organización
con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción.
Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para
cumplir con su misión. Ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo.
Menguzzatto y Renau, opinan que la estrategia empresarial explícita los objetivos generales
de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio económico.
James Stoner en 1989, distingue entre diferentes tipos de planeación a largo plazo. Es una
actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar, ya que se ocupa
de las cuestiones fundamentales.
H. Koontz en 1991, Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la
organización una dirección unificada.
R. E Quinn en 1991, una estrategia bien formulada ayuda al líder a coordinar los recursos de
la organización hacia una posición única y viable, basadas en sus competencias internas,
anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes
inteligentes"..
G. A. Steiner en 1991, expone que la planificación estratégica es el proceso de determinar
cuáles son principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la
adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos
objetivos; éstos, en el proceso de la planificación estratégica, engloban misiones o propósitos,
determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa.
M. Porter en 1992, la definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
Harper y Linch en 1992, dice que es establecer un sistema dinámico de anticipación en el
que se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales en el marco
de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas
competitivas que la empresa tiene.
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Ohmae en 1993, lo define como el comportamiento por el que una corporación se diferencia
positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación
para satisfacer mejor las necesidades del consumidor.
F. David en 1994, plantea que una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que
obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas,
mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En
este proceso radica la esencia de la dirección estratégica.
Como se puede apreciar, todos los autores citados coinciden en dos aspectos fundamentales.
La primera se refiere a la dinámica de la empresa con su entorno. La segunda hace referencia
al arte de generar objetivos, programas y políticas y la forma de alcanzarlos como vía para
cumplir la misión de la misma.
¿Qué se entiende por dirección estratégica?
La mayor parte de las reflexiones del apartado anterior podrían servir para definir el
concepto de dirección estratégica, ya que la estrategia es una actitud llena de intenciones
promovida por las personas que integra una organización (especialmente por sus
responsables).
En este sentido la dirección estratégica no debe verse sólo como un conjunto de conceptos,
métodos y técnicas que pueden ser enseñadas y aprendidas. Es ante todo una combinación
de fundamentos filosóficos y del comportamiento, localizados al nivel de conocimientos y de
las actitudes, que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las
organizaciones y sus posiciones futuras. Lo más importante de la dirección estratégica no son
sus herramientas, sino la intención estratégica de quienes la practican. Con las herramientas
pero sin la intención estratégica se logra poco, pues ella puede superar hasta la falta de
algunas herramientas estratégicas.
¿En qué me ayuda para el desarrollo de mi organización?
Las principales razones por las que una organización puede o debe emplear sistemas de
gestión y dirección estratégica son:
Porque hay que tener una perspectiva a largo plazo y no sólo actuar a corto plazo.
Porque es clave que todas las personas que integran la organización vayan en la misma
dirección.
Porque las organizaciones son sistemas de numerosos elementos interrelacionados internos y
externos
Porque es necesario contar con sistemas de medición: de impacto, de consecución de metas,
de explotación económica, etc.
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Porque se necesita medir lo que ha ocurrido, pero también prever lo que sucederá.
¿Cuándo hablamos de dirección estratégica y cuándo de planificación estratégica?
La dirección estratégica se encarga de la definición de la estrategia de la organización,
mientras que la planificación estratégica es el proceso que se encarga de programar la
asignación de recursos para el desarrollo de la estrategia definida.
La planificación estratégica es un instrumento al servicio de la dirección estratégica,
permitiendo programar lo que será la actividad de la organización en base a su identidad, el
diagnóstico de situación del entorno y al interior de la organización. Por lo general, utiliza
herramientas concretas y estandarizadas que se convierten en la guía para la gestión de la
organización en el corto, medio y largo plazo.
¿Tiene sentido hablar de estos conceptos en una entidad social?
Si bien el concepto de estrategia tiene un origen militar incoherente con el sistema de
valores de una entidad social, hoy en día es un concepto universalizado y desvinculado del
marco bélico.
Tampoco ha ayudado su interpretación y utilización de las empresas en contextos
competitivos, ya que las entidades sociales se mueven más en contextos de colaboración que
de competencia. No obstante, y tal y como ha ocurrido con otras disciplinas como el
marketing, el tercer sector ha sido capaz de aplicar conocimiento proveniente del entorno
empresarial, adaptándolo a sus rasgos de identidad (con su propio sistema de valores),
necesidades y posibilidades.
De una manera gráfica, algunos defensores de la aplicación de estas técnicas en el tercer
sector expresan que las entidades sociales sin fines de lucro tampoco tienen ánimo de
pérdida, viniendo a decir que deben ser sostenibles utilizando los mecanismos que sean
necesarios.
Asimismo, la acción de planificar es suficientemente antigua como para no ser propiedad
intelectual de ningún tipo de actividad u organización. De hecho, hay prácticas de gestión
que han sido exportadas desde las entidades sociales al sector empresarial.
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Concepto de planificación estratégica
Definición de planificación estratégica
Podemos definir la planificación como la organización racional de los recursos y la
información de los que disponemos de cara a obtener los fines que nos hemos marcado.
La planificación, bajo el enfoque estratégico, es un proceso mediante el cual la organización
analiza y procesa la información de su entorno interno y externo, evalúa las diferentes
situaciones y escenarios que se pueden presentar, y prevé y decide la dirección hacia la que
se dirige.
La planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática y continua, implica la
definición de los objetivos organizacionales a largo plazo, la identificación de metas e
indicadores y el desarrollo de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, así como la
localización y dotación de los recursos necesarios para su desarrollo.
La planificación estratégica comienza dando respuesta a tres preguntas:
¿Dónde estamos hoy?
Toda organización parte de una identidad que le recuerda el porqué de su existencia (misión)
y los rasgos clave de su intervención y gestión (valores). Posteriormente se trata de llevar a
cabo un análisis de situación que abarca tanto el entorno organizacional, como el análisis
interno de la institución.
¿Dónde queremos ir?
Implica la definición del marco ideológico de la organización (revisión de la identidad), así
como los objetivos a largo plazo.
¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?
Requiere establecer las estrategias (y las acciones) y los recursos necesarios para el logro de
los objetivos.
La planificación estratégica es por tanto un proceso por el cual una organización define su
propósito y sus objetivos en general, y describe los medios a través de los cuales éstos se
podrán lograr. Si se realiza adecuadamente es una herramienta simple, efectiva y poderosa.
Algunas de las características comunes en torno a la definición de planificación son las
siguientes:
9 La planificación es una metodología para la toma de decisiones.
9 La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.
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9 La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de
recursos y necesidades.
9 La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el
futuro.
9 La planificación es un proceso social.
9 La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta
insatisfactoria.
9 La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a
los valores de quien las elige.
9 La planificación contribuye a la toma de decisiones.
9 La planificación supone mayores beneficios y menores riesgos.
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Utilidad
La utilidad fundamental de la planificación y la programación es aprender a partir de la
reflexión que se realiza entre los diferentes integrantes de la organización sobre la propia
experiencia.
Aprender sirve para ajustar la intervención a las necesidades, mejorar los resultados,
economizar energías y recursos, evitar riesgos, profundizar en la identidad, cualificarse,
comunicar lo que se hace, adquirir seguridad, consensuar objetivos y niveles de calidad (qué
entendemos por una buena tarea...) entre los agentes de intervención de una entidad, etc.
Entre estos objetivos, el fundamental es sin duda la adaptación de la organización o el equipo
al entorno, y de los servicios a las necesidades del sistema-cliente.
El sentido último de la planificación es aprender desde y para la acción. Desde esta
perspectiva, la planificación se convierte en un momento de aprendizaje muy ligado a la
práctica. El proceso de planificar debe ser ante todo útil para el desarrollo del trabajo de las
personas.
Por otro lado, a lo largo del material didáctico se concreta la utilidad que puede tener la
planificación como herramienta de gestión para la organización en su conjunto y las
personas que la integran en particular.
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Conceptos de planificación estratégica
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: es un proceso sistemático (se desarrolla en fases) de toma
de decisiones (implica la existencia de opciones) para definir y orientar el futuro (a largo
plazo) de la organización y determinar las acciones reales para alcanzar los objetivos
definidos, a partir del análisis de las percepciones y de la información disponible sobre la
propia organización y sobre el entorno en el que actúa.
PLANIFICACIÓN TÁCTICA / PROGRAMACIÓN: pretende adecuar las directrices
estratégicas en un contexto determinado y se centra fundamentalmente en la ordenación de
los medios (recursos humanos y materiales) de manera temporizada (asignando tiempos).
Hace referencia al conjunto de procedimientos y técnicas de planificación que permiten
establecer, relacionar y concretar cronológica, espacial y técnicamente el conjunto de
actuaciones a llevar a cabo para alcanzar los objetivos. Hace operativa la planificación en la
medida que concreta los objetivos y estrategias, especificando los objetivos, las acciones, los
recursos, su temporización, etc.
PLANIFICACIÓN OPERATIVA / ACTIVIDADES: es aplicable a situaciones concretas y va
dirigida al desarrollo de acciones. Permite el máximo grado de concreción en la descripción
de las actuaciones que se deben organizar y realizar.
MISIÓN: saber quienes somos, qué hacemos, para qué y para quién lo hacemos. Describe la
organización en términos de finalidad, la forma o actividad principal mediante la cual se
quiere conseguir ese fin, los valores o principales creencias que mueven a los miembros de la
organización.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: permite recoger y analizar información para identificar y
determinar la posible evolución de aquellos elementos que puedan afectar a la organización
en el futuro (análisis externo) y analizar la capacidad de la organización, desde la valoración
de la situación actual, para afrontar estos cambios (análisis interno).
ANÁLISIS EXTERNO O DEL ENTORNO: de aquellos elementos externos a la organización:
demografía, estilos de vida, cambios legislativos, desarrollo de la tecnología.... y sus
tendencias de cambio para así identificar los elementos que podrán ayudar a la organización
a seguir adelante (oportunidades) o la pueden obstaculizar (amenazas). El objetivo no es
tanto conocer la situación actual como saber cuál será su evolución y cómo ésta afectará a la
organización.
ANÁLISIS INTERNO O DE LA ORGANIZACIÓN: consiste en analizar sus capacidades o su
potencial y se centra en aquellos elementos que condicionan la capacidad de respuesta de la
organización en este entorno. Los elementos internos que son analizados forman parte del
conjunto de procesos de gestión de la organización: recursos económicos, recursos humanos,
posicionamiento/comunicación con el entorno, solvencia económica/gestión económico-
financiera, etc.
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ANÁLISIS DAFO: es una matriz de análisis que permite clasificar y sintetizar toda la
información de acuerdo con la finalidad del análisis estratégico: identificar las oportunidades
y las amenazas del entorno (análisis externo) y las debilidades y las fortalezas de la propia
organización (análisis interno) para afrontarlas. Se suele utilizar a la hora de hacer el
diagnóstico de situación inicial, pero es muy eficaz utilizarlo en el análisis estratégico
posterior a la definición de los objetivos.
VISIÓN: adonde queremos ir, el “proyecto de vida” de la organización. Presenta la imagen
del futuro deseado. Qué queremos ser dentro de 5 o 10 años. Se considera realizable a medio
plazo y orienta, por tanto, los objetivos de la organización. De hecho, es una síntesis de los
mismos.
OBJETIVOS: deben ser referencias para la acción, tienen que ser claros, concretos,
alcanzables y compatibles entre sí, necesarios y suficientes para orientar la tarea a realizar.
Es el eslabón que une la identidad y el diagnóstico de situación con la puesta en marcha de
las estrategias y acciones.
ESTRATEGIAS: por dónde, cómo y qué debemos hacer para llegar. Son un conjunto de
acciones que permiten a la organización conseguir sus resultados.
ACCIONES: Son las actuaciones concretas que se ponen en marcha. Un conjunto de acciones
relacionadas entre sí suelen conformar una estrategia. El detalle de cada acción se denomina
tarea. Si existen diferentes niveles de ejecución se puede definir también el siguiente orden:
Líneas estratégicas; estrategias; líneas de acción; acciones; tareas.
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Condiciones previas
Condiciones previas generales
Quizá el primer paso a la hora de implementar con éxito un proceso de planificación
estratégica es crear el clima necesario dentro de la organización. Entendiendo por clima, el
momento y toma de conciencia de cambio para afrontar una reflexión estratégica que
necesariamente implica ajustes en la organización en su conjunto y en muchos casos en el
trabajo que desarrolla cada persona que integra la organización 1 .
Para facilitar ese clima, suele ser imprescindible partir de un diagnóstico previo que intuya
que es necesario un cambio. Es posible que una organización proceda de una tradición de
gestión que implica la elaboración periódica de una planificación estratégica. En estos casos,
también es necesario seguir los pasos anteriores, ya que con mayor peligro pueden
desencantarse si han tenido una experiencia negativa.
Asimismo, se tiene que tener claro cuáles serán los beneficios en caso de implementarse con
éxito. Los beneficios no deben ser únicamente centrados en los intereses de la organización,
sino que también deben tenerse en cuenta los de las personas que integran la organización.
La participación de las personas resulta clave, partiendo de que el equipo directivo debe ser
el principal impulsor del proceso y participar activamente en él, estando plenamente de
acuerdo con el mismo y apostando firmemente por elaborar la planificación, aplicarla y
retroalimentarla. Una vez que el equipo directivo asume la voluntad de llevar a cabo el
proceso, hay que motivar al resto de la entidad y hacerles partícipes en un proceso que es
continuo y dinámico, que se revisa y retroalimenta permanentemente.
El proceso de planificación estratégica es en sí mismo un plan, en el que deberá ser
compartida la visión de qué se pretende y cómo se llevará acabo (alcance, procedimiento,
etc.), facilitándose la comprensión de la metodología que se va a emplear (terminología,
articulación de las fases, uso de herramientas, etc.). La planificación estratégica exige una
inversión de recursos (económicos, tiempo de las personas…), que la institución debe estar
dispuesta a proporcionar.
Suele ser recomendable que el proceso sea orientado y asesorado por una persona
facilitadora externa, al menos inicialmente y hasta que sea asumido por la entidad.
1 Las personas que integran una organización no son únicamente las contratadas (liberadas). Aquí nos referimos
también a voluntariado y colaboradoras, miembros de órganos políticos (patronato, junta directiva, etc.)…
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Las actitudes hacia la planificación
Las actitudes hacia la planificación dependen mucho de los caracteres o estilos personales.
Visualizando los extremos, algunas personas tienden a planificarlo y programarlo todo,
buscan seguridad, saber a qué atenerse (“saber qué tengo que hacer en todo momento”). Por
otro lado, otras piensan que no merece la pena planificar tanto porque la realidad está
cambiando continuamente (“Hay mucha distancia entre lo que se planifica y la realidad, lo
importante es estar siempre atentos a los cambios y ser flexibles”).
Paradójicamente, la primera actitud es contraria al sentido último de la planificación y la
segunda central. Si bien, buscar el punto intermedio de las cosas suele ser la decisión
acertada, en este caso es preferible orientarse hacia el criterio de que la planificación no es
una forma de tenerlo todo atado y seguro. Es una herramienta para mejorar la adaptación a
las necesidades de una realidad cambiante.
La orientación a la realidad, que facilita la planificación, se relaciona con la visión de los
proyectos (en este caso nos referimos a la actividad de la organización en sentido amplio)
como algo vivo y no como un documento grande e inservible que queda en una estantería,
sin orientar la acción.
No es inhabitual que cuando se inicia un proyecto, el equipo invierta tiempo y energías en
elaborar grandes documentos que están bastante fuera de realidad sin realizar una lectura del
entorno, del propio equipo, o de la organización de la que forma parte.
Los proyectos deben realizarse una vez que el equipo del proyecto acumula ya una
experiencia y estandariza aquello que se ha mostrado útil, funcional. Cuando un equipo
inicia su trabajo bastaría con que recogiera en una “ficha técnica” los elementos básicos de
un proyecto, acotando bien su objeto: finalidad y destinatarias. Lo realmente importante es
que las herramientas de planificación le sirvan al equipo (o equipos) para reflexionar
conjuntamente, consensuar criterios y mantener el contacto con la realidad y con las propias
posibilidades.
Es frecuente que se diga que la planificación no sirve para nada, que es aburrida, que
responde a un mero trámite burocrático, que no está al servicio de las necesidades del
equipo, etc. En este sentido, las herramientas de planificación no son únicamente útiles para
los grupos de interés vinculados a la financiación (que suelen ser los más interesados en
formalizar estas herramientas), sino también para el propio equipo. Especialmente en lo que
se refiera a la capacidad de prioridad con criterio, establecer acciones comunes con otras
personas que integran la organización (trabajo en equipo con personas del mismo áreas y de
otras áreas), compartir visiones de hacia dónde caminar y cómo hacerlo (entre los diferentes
órganos de la organización: político y operativo), evaluar los resultados obtenidos para
ajustar el trabajo de cada una, etc.
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Lo que se debe planificar realmente
Ya hemos dicho que la utilidad fundamental de la planificación es aprender y sobre todo se
aprende a partir de los cambios, los imprevistos, etc. Es cierto que todo es programable, pero
programarlo todo convertiría la programación en algo tedioso y poco fructífero.
Lo que más interesa programar y planificar, son precisamente los cambios, los imprevistos.
Una vez que hemos aprendido sobre ello convertimos eso que era una novedad en algo
estándar (estandarizamos un proceso, una tarea) y no lo revisamos más que cuando deja de
ser funcional.
Por eso la programación es muy importante cuando se inicia un servicio o se incorporan
nuevas funciones, cuando se comienza a trabajar con nuevas destinatarias, cuando cambian
las circunstancias y surgen imprevistos...
Cuando llevamos tiempo programando un aspecto adquirimos un dominio sobre el mismo y
deja de ser tan útil la programación, se puede dedicar el tiempo a otras programaciones (si
fuera necesario). Se parte del hecho de que no es necesario programar las rutinas, ya que se
sabe lo que hay que hacer.
En ocasiones se producen situaciones en las que se planifica de manera “obsesiva”, bien por
la búsqueda de la tranquilidad de la persona responsable (o de todo el equipo), o bien porque
es más “ilusionante” planificar que luego hacer las actividades programadas.
Es verdad que los caracteres personales forman parte de la toma de decisiones de cuándo y
para qué planificar. Pero debemos ser conscientes de que es muy importante que la acción y
la planificación estén conectadas. Si quien planifica no está en el día a día, sabemos lo que
suele pasar. No se puede planificar una excursión, ser muy exigente, condicionarla, poner en
juego tus intereses, y luego quedarse en casa después de haber condicionado a todas las
demás personas.
Finalmente, recogemos una reflexión sobre otra pregunta: ¿qué se puede planificar?
Todos los aspectos de la intervención son planificables. El propio “diagnóstico” y la
evaluación son planificables: a qué colectivos (audiencias) van dirigidos el “diagnóstico” o la
evaluación, cuáles son sus objetivos, qué actividades desarrollar, cuáles son las tareas, los
recursos necesarios, etcétera. Todas las funciones de planificación (“diagnóstico,
programación y evaluación”) son aplicables al propio “diagnóstico” o evaluación de
necesidades y recursos, programación o evaluación.
Pero acabamos de señalar que no es necesario, ni conveniente, planificarlo todo. Las rutinas
que son funcionales no se planifican, se estandarizan. En este sentido, se deben buscar los
mecanismos de gestión para definir lo que habitualmente hacen la organización y las
personas, y sistematizar esa información para no perderla. Esta sería la solución para que
quede reflejado el trabajo del día a día (rutina) que queda fuera del alcance de la
planificación.
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Aspectos planificables y alcance temporal de la planificación.
La planificación puede tener un alcance diferente en el tiempo, refiriéndose al corto, medio
o largo plazo (Planificación operativa, táctica y estratégica). Asimismo puede tener por
objeto un proyecto, un centro, un sistema de servicios o una organización en su conjunto.
En función del tiempo se diferencian tres niveles de planificación: planificación estratégica,
planificación táctica y planificación operativa. La planificación estratégica se desarrolla a
medio-largo plazo, la planificación táctica se desarrolla a medio plazo y la planificación
operativa a corto.
Aunque cualquiera de los tres niveles es aplicable a un proyecto, habitualmente la
planificación estratégica se centra en toda una organización y los proyectos suelen formar
parte de la planificación táctica, e incluso operativa.
Cada nivel de planificación tiene sus propios productos (informes, planes, proyectos), así
como herramientas de evaluación o análisis y programación 2 :
Nivel de planificación Productos de planificación
Planificación estratégica Análisis estratégico, Plan estratégico
Planificación táctica Evaluación, Plan de gestión
Planificación operativa Memorias, Proyectos
Tanto si hablamos de un equipo de actividad o proyecto, como de un centro o una
organización en su globalidad, de lo que se trata es de un conjunto de personas en
interrelación que ponen en juego determinados recursos para prestar servicios que permiten
satisfacer necesidades de una serie de clientes.
De otra manera, podemos definir una actividad, un proyecto o programa, o la organización
como un sistema abierto, es decir, como un conjunto de elementos en interrelación entre sí
y con el medio para alcanzar una finalidad.
Las organizaciones y entidades prestadoras de servicios existen para satisfacer de la mejor
manera posible las necesidades a las que responden mediante los recursos con los que
cuentan. Se planifica por tanto desde una identidad, para desarrollar una misión (finalidad) y
desde unos valores definidos de antemano pero que al mismo tiempo se van actualizando en
función de los cambios en el entorno y en las capacidades de la organización.
Por ello, cuando las personas, las organizaciones, y las actividades que desarrollan pierden la
conexión con el entorno o se sobreadaptan 3 corren un riesgo evidente de pérdida de
2 Recordemos que las dos funciones de planificación son la evaluación y la programación. En el nivel estratégico
se habla de análisis estratégico en lugar de evaluación “inicial”.
3Tan negativo es estar desconectado a la realidad como adaptarse a las necesidades del sistema cliente a cualquier
precio. Este último caso es al que se refiere el concepto sobreadaptación.
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identidad y de sentido de su existencia. De lo que se trata es de adaptarse al medio para a
alcanzar una finalidad, como personas u organizaciones.
Independientemente de la amplitud del objeto a planificar (la acción en el marco de un
proyecto, una organización…) y del alcance temporal de la planificación, los elementos
básicos en los que incide la planificación y el proceso de planificación son siempre los
mismos: la organización racional de los recursos (materiales, humanos, financieros) y de la
información de los que disponemos de cara a obtener los fines que se han establecido.
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