Lambin: Capítulo 17: Plan de Marketing estratégico y operativo

Un plan estratégico sobre el futuro de la empresa debe materializarse en un documento

escrito, que describa los objetivos y los medios para ejecutar la estrategia de desarrollo
elegida.
En el largo plazo, la supervivencia y crecimiento de la empresa requiere la habilidad de
anticiparse a los cambios del mercado y de adaptar la estructura de su cartera de productos de
manera acorde. La función de la planificación del marketing estratégico es definir un futuro
probable y deseado, y las maneras eficaces de hacer que las cosas sucedan.
Anticiparse a lo incierto también es parte del proceso de planificación estratégica.

Revisión del plan estratégico de marketing

La razón de ser de un plan estratégico es formular las principales opciones estratégicas que la
empresa tomará en cuenta, de una manera clara y concisa, para asegurar su desarrollo en el
largo plazo. Estas opciones estratégicas deben traducirse en decisiones y programas de acción.

Estructura general del plan de marketing estratégico

El proceso de marketing estratégico puede resumirse en torno a seis preguntas clave.
1. ¿En qué negocio estamos y cuál es la misión de la empresa en este mercado de referencia?
2. Dentro del mercado de referencia definido, ¿cuáles son los productos-mercados objetivos o
segmentos y cuál es la estrategia de posicionamiento con mayores posibilidades de adoptarse
dentro de cada segmento?
3. ¿Cuáles son los factores de atractivo en cada segmento y cuáles son las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno?
4. Dentro de cada segmento, ¿cuáles son las cualidades que distinguen a la empresa, sus
fortalezas y debilidades, y sus ventajas competitivas?
5. ¿Qué estrategia de desarrollo y qué ambición estratégica debería adoptarse para cada
actividad en la cartera de productos de la empresa?
6. ¿Cómo se traducen estas opciones estratégicas en programas de marketing operativo
definidos en términos de producto, distribución, precio y decisiones de comunicación?

Una vez respondidas estas preguntas, como resultado de la auditoría al marketing estratégico,
la siguiente tarea es resumir las opciones posibles, definir los medios específicos que
permitirán alcanzar los objetivos establecidos, diseñar los programas de acción específicos y,
por último, preparar los estados de pérdidas y ganancias proyectados de cada actividad y de la
empresa como un todo.
Un plan de marketing estratégico no es más que un plan financiero, pero con mucha más
información sobre los orígenes y los destinos de los flujos financieros.
El plan de marketing estratégico tiene implicaciones directas sobre las otras funciones de la
empresa y viceversa:
 Investigación y desarrollo: las necesidades del mercado deben satisfacerse a través de
productos y servicios nuevos, mejorados o adaptados.
 Finanzas: el programa de marketing está sujeto a limitaciones financieras y a la
disponibilidad de recursos.
 Operaciones: los objetivos de venta están sujetos a la capacidad de producción y a las
limitaciones físicas de abastecimiento.
 Recursos humanos: la implementación del plan implica la disponibilidad de personal
calificado y bien entrenado.

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La planificación estratégica permitirá una mejor integración de todas las funciones de la
empresa y contribuirá a maximizar los esfuerzos para alcanzar las metas corporativas.
En una empresa orientada al mercado, la misión del marketing estratégico es identificar
potenciales de crecimiento y ganancias dados los recursos y experiencia de la empresa.

Importancia de un plan estratégico

Toda empresa tiene que formular previsiones en al menos tres áreas:
- Las inversiones en capacidad de producción que tendrá que autorizar para poder responder a
la evolución de la demanda o para penetrar en un nuevo producto mercado.
- El programa de producción del que deberá disponer en función de las previsiones de pedidos,
que, a su vez, dependen de la estacionalidad de la demanda, del esfuerzo de marketing,
etcétera.
- La liquidez financiera, con base en las previsiones de ingresos y gastos, requerida para
cumplir con las obligaciones financieras.
- El plan expresa el sistema de valores, la filosofía y la visión de la dirección general. Esta
información da a las personas un sentido de dirección y de cómo comportarse.
- El plan presenta los hechos sobre “de dónde venimos y adónde estamos parados”. Este
análisis de situación ayuda a entender las razones de las opciones estratégicas que deberá
tomar la dirección general.
- El plan alienta una gestión más rigurosa de los recursos escasos al utilizar estándares,
presupuestos, calendarios, etc., lo que reduce el riesgo de la improvisación.

Contenido de un plan de marketing estratégico

Elementos básicos del plan estratégico de marketing:
- Declaración de misión:
Revela la visión de largo plazo de la empresa, en términos de lo que quiere ser y a quién quiere
servir. Define su sistema de valores y sus objetivos económicos y no económicos.
La definición de la misión debe incluir, al menos, estos cuatro componentes: Historia de la
empresa; Definición del negocio; Objetivos y limitaciones corporativas; Opciones estratégicas
básicas.

- Auditoría externa: análisis del atractivo del entorno:

Es la primera parte del análisis de situación. Examina los principales factores externos, es
decir, los factores que no están dentro del control de la empresa, pero que pueden tener un
impacto en el plan de marketing. Se deben cubrir los siguientes campos:
-Tendencias del mercado
- Comportamiento del comprador
- Estructura de distribución
- Entorno competitivo
- Tendencias del macroentorno
- Entorno internacional
Estos factores externos pueden constituir oportunidades o amenazas que la empresa debe
tratar de anticipar y monitorear a través de su sistema de información de marketing y de su
inteligencia de negocios.

¿Qué factores considera la empresa en el enunciado de su misión?

- Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

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- Productos y servicios ¿Cuáles son los productos o servicios de la empresa?
- Localización ¿Dónde compite la empresa?
- Tecnología ¿Cuál es la tecnología base de la empresa?
- Objetivos de supervivencia ¿Cuáles son los compromisos con los objetivos económicos?
- Filosofía ¿Cuáles son las creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas?
- Imagen propia ¿Cuáles son las principales fortalezas y ventajas competitivas de la empresa?
- Imagen pública ¿Cuáles son las responsabilidades públicas de la empresa y cuál es la imagen
que desea?
- Preocupación por los empleados ¿Cuál es la actitud de la empresa hacia sus empleados?

Análisis de las tendencias del mercado

Se describen el objetivo, segmento por segmento, las tendencias de la demanda total. La tarea
será posicionar cada producto- mercado en su ciclo de vida y cuantificar el tamaño del
mercado.
 ¿Cuál es el tamaño del mercado total, en volumen y en valor?
 ¿Cuáles son las tendencias: crecimiento, estancamiento, declive?
 ¿Cuál es el consumo promedio per cápita?
 ¿Qué tan lejos estamos del nivel de saturación?
 ¿Cuál es la tasa de equipamiento por hogar o por empresa?
 ¿Cuál es la duración media de vida del producto?
 ¿Cuál es la participación de la demanda de reemplazo en la demanda total?
 ¿Cuál es el patrón estacional de las ventas totales?
 ¿Cuáles son los principales productos sustitutos que brindan el mismo servicio?
 ¿Cuáles son las principales innovaciones en el sector?
 ¿Cuáles son los costos por canal de distribución?
 ¿Cuál es la estructura del sistema distributivo?
 ¿Cómo afectarán las relaciones de oferta-demanda al sistema distributivo?
 ¿Cuál es el nivel de la intensidad publicitaria total?
 ¿Cuáles son los medios publicitarios más populares?

Análisis del comportamiento del cliente

La tarea aquí es analizar el comportamiento del cliente en términos de compra, uso y posesión.
 ¿Cuál es el perfil sociodemográfico del cliente, por segmento?
 ¿Cuál es la composición del centro de compras?
 ¿Quién es el comprador, el usuario, el pagador?
 ¿Cuál es el proceso de decisión que adopta el consumidor?
 ¿Cuál es el nivel de implicación del comprador, del usuario y del pagador?
 ¿Cuáles son las principales motivaciones de la decisión de compra?
 ¿Cuál es el paquete de beneficios que buscan el comprador, el usuario y el pagador?
 ¿Cuáles son los diferentes usos del producto?
 ¿Qué demandas y necesidades cambiantes anticipamos?
 ¿Cuáles son las frecuencias y periodicidades de compra?
 ¿A qué factores de marketing son más receptivos los clientes?
 ¿Cuál es la tasa de satisfacción o insatisfacción?

Análisis del entorno competitivo

La estructura competitiva de un mercado establece el marco dentro del cual operará la
empresa.
Porter (1980): “La esencia de la formulación de la estrategia es hacer frente a la competencia”.

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  ¿Cuál es la estructura competitiva del mercado?
 ¿Cuál es la cuota de mercado detentada por los tres competidores principales?
 ¿Qué tipo de comportamiento competitivo es dominante?
 ¿Cuál es la fortaleza de las imágenes de marca de la competencia?
 ¿Cuál es la naturaleza de la ventaja competitiva delos competidores directos?
 ¿Hasta qué punto están bien protegidas estas ventajas competitivas?
 ¿Cuáles son los principales objetivos de los competidores?
 ¿Cuál es la estrategia actual que se usará para alcanzar los objetivos?
 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los competidores?
 ¿Cuáles son las probables estrategias de los competidores en el futuro?
 ¿Existen barreras de entrada en este mercado?
 ¿Cuáles son los principales productos sustitutos?
 ¿Cuál es el poder de negociación de los clientes y de los proveedores?

Auditoría interna: análisis de competitividad de la empresa

El objetivo de la auditoría interna, también conocido como análisis de las fortalezas y
debilidades de la empresa, es evaluar los recursos de la empresa e identificar el tipo de
ventaja competitiva sustentable en que basar la estrategia de desarrollo. Las fortalezas
y debilidades son factores internos, al contrario de las oportunidades y amenazas, que
son factores externos. Las fortalezas de la empresa (o sus cualidades distintivas),
señalan ciertas estrategias que pueden ser exitosas para la empresa, mientras que las
debilidades señalan ciertos puntos que la empresa debe corregir.
La competencia debe referirse en términos de los competidores más peligrosos,
denominados competidores prioritarios.
Las fortalezas de la empresa o de la marca constituyen las ventajas competitivas sobre
las cuales basar el posicionamiento y la estrategia de comunicación. Las debilidades
determinan la vulnerabilidad de la marca y requieren acciones correctivas.

Situación actual de la empresa

Se presenta información sobre los mercados atendidos por cada uno de los productos
de la cartera de la empresa.
Análisis de la cartera de productos:
 ¿Cuál es la tasa de ventas actual por producto, segmento, canal de distribución,
región y país, etc., en volumen y en valor?
 ¿Cuál es la cuota de mercado actual por categoría de producto, segmento,
canal de distribución, región, país, etcétera?
 ¿Cómo se compara la calidad de nuestros productos con la de nuestros
competidores?
 ¿Qué tan fuerte es la imagen de marca de nuestro producto?
 ¿Tiene la empresa una gama de productos completa?
 ¿Cuál es la estructura de la cartera de clientes?
 ¿Qué tan concentrada es nuestra cifra de ventas total?
 ¿Cuál es el perfil de edad de nuestra cartera de productos?
 ¿Cuál es el margen de contribución por producto, segmento, canal, etcétera?
 ¿Cuál es el nivel actual de los precios nominales y relativos?

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Análisis del competidor prioritario
Él o los competidores prioritarios deben identificarse dentro de cada producto-mercado. Para
cada uno de estos competidores, se recolecta y compara la misma información sobre los
productos de la empresa.
 ¿Cuál es la participación de mercado relativa?
 ¿Tiene la competencia una ventaja en costos?
 ¿Cuál es el precio relativo?
 ¿Cuál es el comportamiento competitivo de los rivales?
 ¿Qué tan fuerte es la imagen de los productos competidores?
 ¿Sobre qué bases se diferencian los productos competidores?
 ¿Qué tan amplios son los recursos financieros?
 ¿Cuál es su capacidad de represalias en caso de enfrentamiento directo?
 ¿Cuáles son las principales fuentes de vulnerabilidad?
 ¿Qué tipo de acciones agresivas pueden realizarse?
 ¿Qué medidas de protección podemos adoptar?
 ¿Qué cambios podrían modificar el presente equilibrio de poder?
 ¿La competencia es capaz de destruir nuestra ventaja competitiva?

Análisis de la penetración en la distribución

Los distribuidores, socios de la empresa en el proceso de marketing, controlan el acceso al
mercado de los usuarios finales y juegan una función importante para asegurar el éxito del
programa de marketing. Además, si son compradores poderosos, cuentan con un poder de
negociación fuerte frente a sus proveedores.
La función del marketing comercial, o trade marketing, es analizar las necesidades y requisitos
de estos clientes intermediarios con el fin de poder desarrollar una relación de intercambio
satisfactoria y asegurar que la empresa vea a los distribuidores como socios y como clientes
Intermediarios.
 ¿Cuántos distribuidores tenemos en cada canal?
 ¿Cuál es nuestra tasa de penetración en números y en valor dentro de cada canal?
 ¿Cuál es el volumen de ventas por tipo de distribuidor?
 ¿Cuáles son los potenciales de crecimiento de los diferentes canales?
 ¿Cuál es el nivel de eficacia de los diversos proveedores?
 ¿Son los actuales términos de comercialización motivadores para los distribuidores?
 ¿Qué cambios podrían modificar las relaciones con nuestra red comercial?
 ¿Debería considerar la empresa cambiar los canales de distribución?
 ¿Cuál es el potencial del marketing directo en nuestro negocio?
 ¿Existen nuevas formas de distribución emergentes en el mercado?

Análisis de los programas de comunicación

La publicidad en medios masivos, la publicidad interactiva, la fuerza de ventas, la propaganda,
etc., son armas competitivas poderosas si se utilizan correctamente, es decir, cuando los
mercado-objetivo son bien seleccionados y cuando el contenido del programa de
comunicación está alineado con las estrategias de posicionamiento, precio y distribución.
 ¿Cuál es la intensidad publicitaria comparada con la de los competidores directos?
 ¿Cuál es el costo publicitario por cada mil compradores objetivos por medio?
 ¿Cuál es la eficacia de la publicidad en medios?
 ¿Cuáles son las opiniones de los consumidores sobre el contenido de las publicidades?
 ¿Cuál es el valor de impacto de la publicidad por medios

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  ¿Cuál es el efecto de la publicidad sobre las ventas cuotas de mercado, distribución
numérica, capacidad de referenciar?
 ¿Cuál es el impacto de la publicidad sobre la conciencia actitudes e intenciones?
 ¿Cuál es el promedio de contactos de ventas por representante de ventas por
semana?
 ¿Cuál es el número de nuevos clientes por periodo?
 ¿Cuál es el porcentaje representado por los costos de la fuerza de ventas sobre el total
de las ventas?

Análisis de la política de precios

El precio es el único componente de la mezcla del marketing que genera ingresos. También
tiene la más alta visibilidad en el mercado y puede ser fácilmente comparado con los rivales.
 ¿Cuál es la elasticidad-precio de la demanda primaria?
 ¿Cuál es la elasticidad-precio de nuestra demanda o participación de mercado?
 ¿Cuáles son los “precios máximos aceptables” de nuestras marcas?
 ¿En qué nivel están los valores de precios percibidos de nuestras marcas?
 ¿Cómo se comparan nuestros precios con los de nuestros principales competidores?
 ¿La sensibilidad al precio es muy diferente de un segmento a otro?
 ¿Cuál es nuestra política en términos de descuentos de precios?
 ¿Se establecen nuestros precios de acuerdo con valores competitivos en el mercado
latinoamericano?

Definición de los objetivos

Toda empresa tiene diferentes objetivos que pueden ser agrupados en dos grandes categorías:
objetivos de marketing y objetivos fuera de marketing.
 Los objetivos fuera del marketing se describieron en la definición de la misión de la
empresa. Éstos detallan el sistema general de valores de la empresa y, como tales, se
aplican a todos los objetivos del mercado.
 Los objetivos de marketing son de tres tipos: ventas, ganancias y clientes. Éstos deben
ser definidos para cada producto mercado o segmento.
Tipos de objetivos:
- OBJETIVOS DE VENTA
- OBJETIVOS DEL BENEFICIO
- OBJETIVOS RELACIONADOS CON LOS CONSUMIDORES
- OBJETIVOS SOBRE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Características de los buenos objetivos

Deben ser:
a) claros y concisos, y evitar las frases y declaraciones largas;
b) presentados en forma escrita para facilitar la comunicación y evitar la alteración de los
objetivos al pasar el tiempo;
c) establecidos en un periodo específico y
d) en términos medibles;
e) consistentes con los objetivos generales y el propósito de la empresa;
f) alcanzables, pero lo suficientemente ambiciosos para estimular el esfuerzo, y
g) mencionar resultados específicos en las áreas claves, tales como ventas, beneficios y
comportamientos o actitudes del consumidor.

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Criterios para elegir una opción estratégica
Debe seguirse un cierto número de reglas simples que están inspiradas en la estrategia militar:
- Viabilidad: evaluar las capacidades requeridas y los obstáculos.
- Fortaleza: siempre tratar de tener una fortaleza como ventaja.
- Concentración: evitar la dispersión de esfuerzos.
- Sinergia: asegurar la coordinación y la consistencia de esfuerzos.
- Adaptabilidad: estar listos para responder a lo inesperado.
- Frugalidad: evitar el desperdicio de recursos escasos.
La previsión es un ejercicio dinámico que requiere adaptabilidad y flexibilidad.

Diseño del programa de marketing

Una vez que se identifica el curso de acción, debe realizarse una descripción detallada de los
medios requeridos para cada componente de la mezcla de marketing. La definición de la
estrategia permite al gerente de producto preparar un presupuesto de apoyo, que es,
básicamente, una definición proyectada de los beneficios y las pérdidas.
La definición de la estrategia ofrece una dirección general que luego debe traducirse en
acciones específicas para cada componente de la mezcla de marketing con una descripción de
los recursos disponibles que permitan implementarlas. Estos recursos incluyen los recursos
humanos y financieros y se describen en el programa de acción y en el presupuesto.
El programa de acción incluye una descripción detallada de las acciones que se llevarán a cabo.
El nivel de ventas esperado de una determinada marca es una función de la intensidad y
continuidad de los esfuerzos de marketing operativo.

Análisis de vulnerabilidad
La vulnerabilidad de un plan estratégico se determina por dos factores: la importancia
estratégica del riesgo y el grado de control de la empresa sobre el factor de riesgo. El factor de
riesgo es una combinación a) del impacto de los valores extremos, pero posibles sobre el
rendimiento general, y b) la probabilidad de que estos valores extremos ocurran durante el
periodo planificado.

RESUMEN
La función de la planificación estratégica es diseñar un futuro deseable para la empresa y
definir las formas eficaces de hacer que las cosas sucedan. El plan resume, de manera formal,
la fase de desarrollo de la estrategia de marketing. Uno de los elementos claves del plan
estratégico es la definición de la misión que debe revelar la visión de largo plazo de la
empresa, basándose en una auditoría externa.
El entorno es cambiante y complejo, por lo que la empresa debe monitorearlo
constantemente para identificar las principales amenazas y oportunidades. La evaluación de
fortalezas y debilidades también constituye una tarea esencial en el proceso estratégico. El
objetivo es evaluar los recursos de la empresa para identificar una ventaja competitiva
sustentable sobre la cual desarrollar la estrategia.
La próxima tarea es definir los objetivos prioritarios para ser traducidos en programas de
acción operativos y en un presupuesto de marketing; para ello se utilizará la información
recolectada en las auditorías externas e internas. Evaluar la robustez del plan estratégico
resulta útil para mejorar el rendimiento de la planificación estratégica. Asimismo, en el
entorno turbulento actual, se requieren análisis de riesgo y vulnerabilidad para ayudar a la
empresa a anticipar lo inesperado a través de la planificación de contingencia y la gestión de
las crisis.