Implantación de un sistema de información

integrado (ERP) en una cadena de clínicas

dentales.

Raúl Díaz Pascua

Grado de Ingeniería Informática
Sistemas de información integrados (ERP)

José Luis González García

María Isabel Guitart Hormigo

Fecha Entrega
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Reconocimiento 3.0 España de Creative
Commons
 FICHA DEL TRABAJO FINAL

Implantación de un sistema de información

Título del trabajo: integrado (ERP) en una cadena de clínicas
dentales.

Nombre del autor: Raúl Díaz Pascua

Nombre del consultor/a: José Luis González García

Nombre del PRA: María Isabel Guitart Hormigo

Fecha de entrega (mm/AAAA): 06/2020

Titulación: Grado de Ingeniería Informática

Área del Trabajo Final: Sistemas de información integrados (ERP)

Idioma del trabajo: Castellano

Palabras clave ERP, Clínicas dentales, implantación

Resumen del Trabajo (máximo 250 palabras): Con la finalidad, contexto de

aplicación, metodología, resultados i conclusiones del trabajo.

En este trabajo se estudia las necesidades de un grupo de clínicas dentales

llamado MiDentista para realizar una implantación de un sistema ERP que les
ayude a mejorar la gestión del grupo y la toma de decisiones. El grupo MiDentista
afronta esta implantación después de haber pasado un periodo de expansión
desde su sucursal de Móstoles a Madrid y Barcelona mediante la adquisición de
dos clínicas independientes.
Durante el desarrollo del trabajo se analizarán las mejoras que se desean
conseguir con el sistema ERP y los objetivos del grupo. Además, se explicarán
los diferentes modelos de sistemas ERP existentes cubriendo las diferentes
características y las ventajas que estas otorgan cada uno.
Varios productos del mercado actual serán evaluados como candidatos para la
solución final del grupo. Se seleccionará el producto que mejor se adapte a los
requerimientos y la situación actual del grupo MiDentista basada en un sistema
de puntuación sobre varías áreas a modo de comparativa. En esta comparativa
se incluirán estimaciones de presupuestos y revisión de las características más
destacadas de cada producto.
Una vez seleccionado el producto más adecuado se realiza la planificación de
las fases que incluirá el proyecto de implantación. Para finalizar se incluye una
visión detallada de las últimas fases de la implantación antes de la puesta en
producción, un análisis de los riesgos y el detalle del proceso de gestión del
cambio.
A la conclusión del trabajo, se expondrán las conclusiones obtenidas de su
desarrollo.

i
 Abstract (in English, 250 words or less):

In this project the requirements for a group of dental clinics called MiDentista to
implement an ERP system that helps for improving group management and
decision making. The group MiDentista faces this implementation after an
expansion period from the headquarter in Mostoles to Madrid and Barcelona after
the acquisition of two independent clinics.
During this project development the improvements that are expected with the
ERP system and the group objectives are going to be analyzed. In addition to
this, the different existing ERP system models are going to be explained covering
the different characteristics and advantages of each one.
Several market products are going to be evaluated as candidates as the final
solution for the group. The most suitable solution for requirements and the current
situation of the group MiDentista based on a scoring system over several areas
like a comparison. In this comparison cost estimation and main characteristics
review will be included for each product.
Once the most suitable product is selected the project plan of the implementation
phases will be done. Finally, a detailed view for the last implementation phases
before the go live, a risk analysis and the change management process will be
included,
At the end of the project, the conclusions of the project development will be
exposed.

ii
 Índice

1. Introducción .................................................................................................... 1
1.1 Contexto y justificación del Trabajo ........................................................... 1
1.2 Objetivos del Trabajo................................................................................. 2
1.3 Enfoque y método seguido ........................................................................ 3
1.4 Planificación del Trabajo ........................................................................... 4
1.5 Breve sumario de productos obtenidos ..................................................... 6
1.6 Breve descripción de los otros capítulos de la memoria............................ 6
2. Análisis de la situación actual y del contexto.................................................. 7
2.1 Situación actual y contexto ........................................................................ 7
2.2 Estructura organizativa .............................................................................. 9
3. Análisis de los requisitos .............................................................................. 12
3.1 Propuesta de requisitos ........................................................................... 12
3.2 Evaluación de los requisitos .................................................................... 14
3.3 Evaluación de los sistemas actuales ....................................................... 14
3.4 Análisis de las diferentes opciones de ERP ............................................ 15
3.4.1 Estudio de los diferentes ERPs ............................................................ 16
3.4.2 Estudio de los módulos necesarios ...................................................... 18
4. Selección del sistema ERP .......................................................................... 19
4.1 Determinar módulos necesarios .............................................................. 29
4.2 Análisis de costes .................................................................................... 31
4.3 Valoración de los sistemas ...................................................................... 34
5. Implementación del sistema ERP ................................................................. 35
5.1 Definir método de implementación .......................................................... 38
5.2 Planificación y comunicación ................................................................... 39
5.3 Parametrización del sistema ERP ........................................................... 41
5.4 Implementación del sistema ERP ............................................................ 42
6. Análisis de riesgos y beneficios .................................................................... 42
7. Puesta en marcha ........................................................................................ 44
8. Post-Implementación .................................................................................... 45
8.1 Gestión del cambio .................................................................................. 45
8.2 Auditoría del proyecto.............................................................................. 46
9. Puesta en producción ................................................................................... 46
10. Conclusiones .............................................................................................. 46
11. Glosario ...................................................................................................... 47
12. Bibliografía ................................................................................................. 48
13. Anexos ....................................................................................................... 52

iii
 Lista de figuras

Ilustración 1 Diagrama Gantt 4

Ilustración 2 Plan detallado del proyecto 5
Ilustración 3 Logotipo 7
Ilustración 4 Mapa MiDentista 8
Ilustración 5 Organigrama General 10
Ilustración 6 Organigrama de las clínicas 10
Ilustración 7 Soluciones SAP en Azure 20
Ilustración 8 Funcionalidad clave SAP Business One. Fuente: [Link] 21
Ilustración 9 SAP B1 interfaces. Fuente: SAP 21
Ilustración 10 Captura de configurador de SAP 22
Ilustración 11 Dynamics 365 Business Central interfaces. Fuente: Microsoft 22
Ilustración 12 Planes de precios de Dynamics 365 Business Central 23
Ilustración 13 Evolución de Dynamics 365 Business Central. Fuente:
[Link] 23
Ilustración 14 Solución Openbravo 24
Ilustración 15 Captura de la interfaz de Openbravo. Fuente: [Link]
24
Ilustración 16 Nueva interfaz Openbravo. Fuente: Openbravo 25
Ilustración 17 Estimador de costes [Link]. Fuente: Odoo 26
Ilustración 18 Aplicaciones para la solución Oddo. Fuente: Odoo 27
Ilustración 19 Captura de despliegue Oddo. Fuente: Odoo 27
Ilustración 20 Captura de interfaz Oddo. Fuente: Odoo 28
Ilustración 21 Captura de la planificación en Odoo. Fuente: Odoo 28
Ilustración 22 Módulos de SAP Business One 29
Ilustración 23 Módulos Microsoft Dynamics 365 Business Central 30
Ilustración 24 Estimación de costes de SAP 32
Ilustración 25 Planes de pago en Microsoft Dynamics 365 Business Central 32
Ilustración 26 Estimación de coste de Oddo 33
Ilustración 27 Comparativa de las soluciones ERP 35
Ilustración 28 Fases de un ERP 35
Ilustración 29 Lista de implantadores 36
Ilustración 30 Captura resumen del implementador IFR 36
Ilustración 31 Captura resumen del implementador Plain Concepts 37
Ilustración 32 Captura resumen del implementador Vector 37
Ilustración 33 Planificación proceso de implantación 40
Ilustración 34 Proceso de aprobación de cambios 45

iv
1. Introducción

1.1 Contexto y justificación del Trabajo

Este Trabajo se basa en una cadena de clínicas dentales llamada

MiDentista, fue creada en el año 2016. Hasta ahora solo operaba en
Móstoles, pero han conseguido un gran éxito basado en usar clínicas de
gran capacidad que les ha permitido atender a más clientes de forma
simultánea.

Dado el éxito obtenido los 4 socios fundadores durante los últimos años
han buscado asesoramiento y financiación sobre como expandir el
negocio actual, así conocieron a un inversor que conociendo los
resultados que estaban obteniendo les ha ayudado a estructurar su
organización y les ha facilitado financiación para poder expandirse.

Han desarrollado una estrategia de expansión en la que querrían abordar

su acceso a las grandes ciudades como Madrid y Barcelona y para ello
han adquirido dos clínicas que ya estaba en ambas ciudades. Han iniciado
la formación del personal de las nuevas clínicas para que el grupo sea
homogéneo.

Con la ayuda de este inversor han podido identificar ciertas debilidades

como:

a. La recepción de clientes, a nivel médico han conseguido atender

con su método a más clientes sin disminuir la calidad de la
atención, sin embargo, a nivel administrativo y de recepción se ven
desbordados.
b. El sistema informático, que no está centralizado y les dificulta la
toma de decisiones, la gestión de clientes y stocks. Su ventaja
competitiva hasta ahora se ha basado en unas clínicas de gran
capacidad con personal muy cualificado y comprometido
proporcionando una muy buena atención. Sin embargo, los
sistemas que utilizan son independientes y dificulta su crecimiento
y la nueva expansión.

Hasta ahora están usando sistemas inconexos que les sirven para la
gestión local, pero ya han detectado algunos problemas de gestión de
stock y querrían implantar algunas iniciativas nuevas para mejorar la
experiencia del cliente que no les son factibles sin una mayor integración.

El contacto con los clientes está haciéndose únicamente por teléfono, con
lo que las recepciones de los diferentes centros están saturadas en
algunos casos e incluso el personal administrativo acaba teniendo que
ayudar.

Han tomado la decisión de corregir este problema de gestión de la

información dedicando una fuerte inversión que les ayude en su

1
 expansión, ahora que las clínicas van a estar geográficamente más
distribuidas estos problemas van a tomar una mayor trascendencia.

Han incorporado a una persona experimentada como Director de

Sistemas para estandarizar los sistemas informáticos del grupo y después
de hablar con él, quieren conseguir mediante la implantación de un ERP
una integración de la información en los diferentes centros, de tal forma
que los profesionales puedan atender a los usuarios en otra clínica si es
que necesitan ser derivados.

Se quiere conseguir facilitar el acceso a los datos de los clientes desde

cada centro, manteniendo la confidencialidad de los datos, además de
mejorar la gestión de los stocks, pedidos y la distribución de materiales.
También se quiere mejorar la experiencia de los clientes con contactos
anticipados, facilitar seguimientos proactivos e incrementar los métodos
de contacto de los clientes con las clínicas.

1.2 Objetivos del Trabajo

Los objetivos principales de este trabajo son realizar un proyecto de

implantación de sistema ERP en este escenario, realizar la planificación y
seleccionar el producto más adecuado al grupo de clínicas de MiDentista.
Estos son algunos de los requerimientos:

➢ Seleccionar el sistema ERP más apropiado y que se pueda adaptar

a los procesos de negocio. Será un cambio importante para el
personal de las clínicas que ahora mismo usan herramientas
únicamente locales, y no tenían una estructura tan definida.
➢ Definir una planificación del proyecto factible y adecuada para
evitar el impacto en el negocio y en las actividades diarias.
➢ Formar al personal en el nuevo sistema a través de cursos de
formación impartidos por el equipo de soporte a usuarios para que
se consiga un resultado homogéneo en la atención y la información
recogida en las diferentes clínicas.
➢ Mejorar la atención y la experiencia de los clientes para ello se
facilitará el acceso a una plataforma web como medio de contacto
además dará acceso a diferentes informaciones (recomendaciones
generales, datos de su caso en concreto).
➢ Facilitar citas con odontólogos del grupo incluso en otra sede.
➢ Facilitar el acceso a la información de los clientes al personal
necesario manteniendo la seguridad.
➢ Tratamiento de los datos seguro y asegurar la confidencialidad
necesaria para cumplir las leyes de protección de datos y la
normativa actual.

Para ello se realizará la selección del producto entre un grupo de opciones

a explorar valorando su adecuación.

2
1.3 Enfoque y método seguido

Una vez definida la necesidad de implantación de un ERP por parte de la

dirección de Sistemas de la empresa, se definirá un plan de implantación.

La implantación de un sistema ERP necesitará el compromiso de la

dirección de la compañía, ya que habrá procesos de negocio y empleados
que deberán ajustar su actividad al nuevo sistema para conseguir los
resultados deseados. Es un proceso complejo que no se limita al ámbito
tecnológico.

Las fases de implantación de un sistema ERP comprenden:

1. Adopción, en esta fase se analizarán las necesidades que motivan

la implantación del ERP.
2. Selección, se evaluará cual es el sistema ERP más apropiado y
que mejor se alinea con los requerimientos de la organización.
3. Implantación, en esta fase se realiza la parametrización del nuevo
sistema y su adaptación a la organización. Se utilizará la
metodología de implantación por fases o modular, ya que
MiDentista desea tener control de la evolución del coste del
proyecto.
4. Puesta en marcha, se realiza por último un período de
estabilización en el que los usuarios irán comenzando a utilizar el
nuevo sistema. Se les proporcionará la formación necesaria para
su actividad diaria.

Finalizada la fase de puesta en marcha, el sistema estará completamente

en producción, siendo necesario implantar un proceso de gestión del
cambio para limitar las caídas del servicio.

MiDentista ha pedido expresamente una auditoría por una empresa

externa que han contratado una vez que se finalice la puesta en
producción. En esta auditoría evaluarán si los objetivos que quieren
cumplir se han alcanzado y el proyecto es exitoso o no.

Así pues, en el proyecto se separará la implementación en fases y se

seguirá la metodología de implantación modular para el ERP, las fases
propias de este proyecto serán:

1. Análisis inicial y planificación del proyecto.

2. Definición de los requisitos en base a la situación actual y la
organización.
3. Selección del producto más apropiado.
4. Implantación del sistema de información por módulos.
5. Puesta en marcha, iniciando la estabilización del sistema.
6. Auditoría del proyecto final y evaluación de los objetivos cumplidos.

3
1.4 Planificación del Trabajo

El período establecido para el desarrollo de este trabajo es desde el 20 de

febrero del 2020 hasta el 9 de junio que se realiza la entrega final.

El calendario de entregas de las PECS será el siguiente:

Descripción Fecha Inicio Fecha Fin Duración

PEC1 (Plan de trabajo) 20/02/2020 02/03/2020 8 días
PEC2 03/03/2020 06/04/2020 25 días
PEC3 07/04/2020 11/05/2020 26 días
Entrega Final 12/05/2020 09/06/2020 20 días
En base a este calendario de entregas, se programan las tareas
necesarias para llevar a cabo el proyecto en las siguientes fechas en un
diagrama Gantt:

Ilustración 1 Diagrama Gantt

4
Ilustración 2 Plan detallado del proyecto

5
1.5 Breve sumario de productos obtenidos

Al finalizar la implantación en MiDentista del sistema ERP se obtendrán:

➢ Documentación detallada de la plataforma y del manejo del

software.
➢ Una memoria de todo el desarrollo del proyecto y las actividades
realizadas en cada fase del proyecto.
➢ Una presentación del desarrollo final del proyecto.

1.6 Breve descripción de los otros capítulos de la memoria

1. Introducción: realiza una introducción general del caso del Trabajo, los
objetivos y el plan de Trabajo del proyecto.
2. Análisis de la situación actual y del contexto: Muestra la situación
actual de la empresa, la estructura organizativa y la infraestructura actual.
3. Análisis de los requisitos: enumera los requisitos para las necesidades
y objetivos identificados con la organización y como se evaluará el
resultado en la solución propuesta para considerarlos un éxito o no.
También se evalúan las opciones de sistema ERP disponibles y los
diferentes módulos a implantar.
4. Selección del sistema ERP: en este capítulo se selecciona la solución
que mejor se adapta a la organización y sus requisitos, y se evalúan los
módulos necesarios.
5. Implementación del sistema ERP: se coordina la planificación de la
implantación y se ejecuta con la metodología acordada.
6. Análisis de riesgos y beneficios: se estudian los riesgos y beneficios de
la implantación.
7. Puesta en marcha: se estudia la fase de estabilización del producto en
la compañía antes de la salida a producción.
8. Post implementación: se consideran las tareas referentes a la gestión
del cambio y la formación interna.
9. Puesta en producción: explica la fase de entrada en servicio de la
solución, en este momento se reducirán las actividades de mantenimiento
únicamente a las ventanas disponibles.
10. Conclusiones: se exponen las reflexiones que se han realizado relativas
al proyecto.
11. Glosario: listado de palabras claves y técnicas usadas en la elaboración
de la memoria.
12. Bibliografía: lista de fuentes utilizadas para la documentación.
13. Anexos: documentos que no forman parte de la memoria pero que sirven
de soporte.

6
2. Análisis de la situación actual y del contexto
2.1 Situación actual y contexto

Ilustración 3 Logotipo

MiDentista fue fundada por 4 miembros fundadores en el año 2016 con una
clínica situada en Móstoles, una ciudad dormitorio cercana a Madrid con más de
200.000 habitantes. Se ha convertido en una de las clínicas que más clientes
atiende de la Comunidad de Madrid.

Lo consiguieron gracias a la unión de los 4 fundadores, todos ellos odontólogos

muy reconocidos. Ya se conocían anteriormente desde su etapa universitaria y
siempre planearon formar una clínica dental avanzada. Finalmente, después de
acumular algo de experiencia laboral y haberse especializado en distintas áreas
decidieron lanzar la clínica MiDentista en Móstoles.

Su objetivo fue tratar al mayor número de personas posibles de forma simultánea

así que buscaron la forma de aprovechar al máximo el espacio de la clínica
basado en su experiencia. Lo lograron con éxito con un diseño que no requiere
mucho espacio físico y maximiza el aprovechamiento.

En base a la capacidad y a la buena atención que se proporcionó a los clientes,

la demanda de citas creció enormemente. Los miembros fundadores no habían
planificado como afrontar el crecimiento o la expansión de la organización, pero
una vez se produjeron los buenos resultados empezaron a plantearse como
podrían desarrollar su negocio.

Empezaron a recibir premios del sector dental, también por su crecimiento

económico y por las valoraciones de los clientes finales sobre su calidad de
servicio, ganando el reconocimiento de las clínicas dentales de Madrid. En uno
de los premios recibidos la empresa llamó la atención de un inversor que les
podía facilitar la financiación y asesorarles durante la expansión de la
organización para expandirse a grandes ciudades como Madrid o Barcelona.

Este inversor tenía mucha experiencia en el desarrollo empresarial y en cómo

actuar de acelerador de empresas. Enseguida se asociaron y con la inversión
adquirieron materiales más especializados y añadieron al equipo a nuevos
profesionales de distintas disciplinas.

7
Crearon una red social de contactos dentro del sector dental, y surgió la
oportunidad de adquirir dos clínicas debido a que habían conocido a sus
propietarios y estaban muy alineados con los métodos que se seguían en el
grupo. Además, aportan un personal que los fundadores originales creen valioso
para hacer crecer el negocio.

Finalmente, se adhirieron estas dos clínicas al grupo facilitando la expansión a

Madrid y Barcelona. Ahora la dirección de la organización busca unificar los
métodos en todas las clínicas y facilitar el acceso a sus profesionales por parte
de sus clientes en caso de necesidad. Se han creado unas oficinas centrales
cercanas a la clínica de Móstoles.

Barcelona

Madrid

Móstoles

Ilustración 4 Mapa MiDentista

Se ha comenzado el desarrollo la estructura organizativa necesaria en el grupo,

creando varios departamentos y el rol del Director de Sistemas. Para este rol el
inversor ha traído a una persona experimentada que ha identificado rápidamente
una deficiencia en los sistemas del grupo y ha impulsado la implantación de un
sistema unificado para la gestión empresarial.

8
2.2 Estructura organizativa

El grupo MiDentista va a ser por tanto una sociedad que gestionará 3 clínicas en
Madrid, Móstoles y Barcelona.

La dirección del grupo la forman los 4 socios fundadores más el inversor que les
ha apoyado. La gestión de la organización se ha dividido en 5 departamentos:

➢ Recursos humanos, este departamento agrupa a 4 personas, una de

ellas dirige el departamento, con horario partido que realizan la gestión
de personal de todo el grupo. Trabajan de lunes a viernes con horario de
jornada partida.
➢ Administración y financiero, actualmente lo forman 3 personas que
tienen conocimientos de contabilidad, realizan horario de jornada partida
de lunes a viernes. Este departamento gestiona las tareas administrativas
y de contabilidad.
➢ Marketing y comercial, este departamento lo forman 4 personas que
realiza las compras de materiales para el grupo y se mantiene al tanto de
los nuevos materiales utilizados. Gestionan las tareas de marketing y
comerciales del grupo además de las relaciones con las aseguradoras
asociadas al grupo y los proveedores. Colabora mucho con los
odontólogos de forma regular para poder tener una opinión clara de los
nuevos avances. Los proveedores suministran directamente a las
clínicas.
➢ Atención al cliente, gestiona la atención a los clientes, resuelven dudas
y atienden las peticiones que reciben de los clientes. El departamento lo
forman 2 personas, una en horario de mañana y otra de tarde.
➢ Sistemas, lo forma un grupo de 5 personas, el director de sistemas y un
grupo de 4 técnicos que realizan un horario de jornada partida. Dos de
los técnicos están normalmente en Barcelona, pero tienen mucha
movilidad.

Además, poseen una dirección operativa que agrupa la dirección de todas las
clínicas. Este órgano dentro de la organización coordina también las labores de
logística de materiales.

9
 La dirección de MiDentista la forman los
4 socios fundadores y el inversor.
Dirección de la organización

Administración y Marketing y Dirección Atención al

RRHH Sistemas
financiero Comercial Operativa cliente

Dirección clínica Dirección clínica Dirección clínica

Móstoles Madrid Barcelona

Ilustración 5 Organigrama General

A nivel interno en cada clínica, se sigue la siguiente organización:[4]

Dirección de la
clínica

Limpieza y
Recepción Odontólogos Logística
mantenimiento

Rehabilitación
Oral

Periodiontología

Endodoncia

Ortodoncia

Implantología

Cirugía
maxilofacial

Ilustración 6 Organigrama de las clínicas

10
Todos los centros se gestionan de la misma forma, de esa homogeneidad se
encargan desde la dirección de cada centro. La unión de las direcciones de las
3 clínicas forma la dirección operativa que reporta directamente a la dirección del
grupo.

El personal de cada clínica se divide finalmente en 4 áreas:

➢ Recepción, gestionan la atención a los clientes introduciendo su

información para el alta en el sistema y recibiéndoles en cada cita
posterior guiándoles en el proceso que seguirán en cada atención. Se
dividen en turno de mañana y de tarde y lo forman 4 personas en total por
clínica.
➢ Servicios de limpieza y mantenimiento, dos personas destinadas a la
limpieza de las instalaciones y otras dos personas destinadas al
mantenimiento técnico que pueda ser necesario, se dividen en turnos de
mañana y tarde.
➢ Odontólogos, cubren las diferentes disciplinas que se dan en la clínica.
En todas las clínicas se cubren en horario de mañana y tarde todas las
disciplinas, aunque en ocasiones el mismo odontólogo cubre dos a la vez,
así que es necesaria la coordinación de la agenda de citas. En total son
17 repartidos entre las 3 clínicas, contando con los 4 fundadores que
siguen ejerciendo, algunos tienen movilidad entre las diferentes clínicas.
➢ Logística, trabaja directamente con la dirección de la clínica para
gestionar el material disponible para esa clínica. Trabajan dos personas
en cada clínica para esta función.

En resumen, en el grupo se cuenta con 18 personas en las oficinas centrales de

Móstoles, sobre la clínica de Móstoles, más el inversor y visitas ocasionales de
los 4 fundadores, en cada clínica trabajan 10 personas de apoyo y en total
trabajan 17 odontólogos entre las 3 clínicas. En total son 19 personas en las
oficinas centrales, más 30 personas de soporte en las clínicas y 17 odontólogos,
por lo tanto, suman 66 personas en el grupo.

11
3. Análisis de los requisitos
3.1 Propuesta de requisitos

Se han identificado los requisitos necesarios que debe cumplir el sistema ERP a
implantar en colaboración con la dirección del grupo MiDentista y representantes
de cada una de las áreas de trabajo.

En primer lugar, se ha evaluado la experiencia diaria de cada área y se han

recopilado las necesidades que los empleados están detectando en los procesos
actuales. Por otro lado, se ha recogido información sobre los procesos de
negocio que se siguen en cada clínica y desde las oficinas centrales por parte
de los diferentes departamentos.

También se ha incluido la valoración de la dirección del grupo sobre la

información que les sería útil para poder facilitar la toma de decisiones y las
necesidades que han identificado.

Compilando toda esta información los requisitos necesarios serían:

➢ Toma de decisiones

➢ Unificar la información y los datos de las 3 clínicas del grupo

MiDentista.
➢ Facilitar las funcionalidades de creación de informes y análisis
de la situación del grupo, por clínicas y por áreas.
➢ Deberá incorporar una capa de BI (Business Intelligence) para
mejorar la toma de decisiones.

➢ Satisfacción del cliente

➢ Mejorar la experiencia de los clientes y hacerla homogénea en

todas las clínicas.
➢ El sistema ERP implantado debe incluir una plataforma web para
que el grupo MiDentista mejore la accesibilidad de los clientes.
➢ Proporcionar una interfaz sencilla y clara para los clientes que
facilite el acceso a la información necesaria de cada cliente.
➢ Permitir la conexión desde dispositivos móviles.
➢ Permitir la reserva de citas online.

➢ Seguridad

➢ Definirá perfiles de usuario, para identificar el nivel de acceso de

cada usuario.
➢ Es necesario que gestione los datos de forma segura
cumpliendo la legislación para el tratamiento de los datos
personales.
➢ Dar acceso a la información en función de los perfiles de cada
empleado.

12
➢ Interoperabilidad

➢ Conseguir que los procesos de negocio sean homogéneos entre

todas las clínicas.
➢ Gestionar y conectar los procesos de todas las áreas de la
compañía, de forma que se pueda realizar el seguimiento
completo de cada proceso desde el sistema ERP.

➢ Escalabilidad

➢ Debe ser escalable, teniendo la posibilidad de aumentar la

capacidad si en el futuro el grupo sigue creciendo.

➢ Eficiencia y optimización

➢ Automatizar en la medida de lo posible los procesos de la

empresa.
➢ Mejorar la eficiencia y la gestión de los recursos del grupo.
➢ Facilitar un espacio común de trabajo.

➢ Ahorro de costes y control financiero

➢ Facilitar la generación de balances y reducir el tiempo del

cierre mensual.
➢ Reducir los costes operativos mejorando la planificación y la
gestión.
➢ Reducir los costes de mantenimiento actuales de sistemas
inconexos.

➢ Fiabilidad

➢ Mantendrá la integridad de los datos en una única base de

datos centralizada. Evitará así también duplicidades.
➢ Diseño de planes de contingencia y alta disponibilidad.
➢ Uso de comunicaciones y conexiones seguras.

➢ Coordinación y gestión de recursos

➢ Habilitar un módulo para la gestión de suministros y la

coordinación con los proveedores.
➢ Gestionar un registro de aseguradoras dentales asociadas que
cubren los servicios del grupo MiDentista.

➢ Mantenimiento

➢ Reducir el coste de administración de los actuales sistemas

inconexos.
➢ Reducir el número de paradas de sistema necesarias.
➢ Debe ser actualizable y recibir actualizaciones de forma
regular.

13
3.2 Evaluación de los requisitos

A partir de los requisitos identificados en el punto anterior, se ha realizado una

evaluación de estos con la dirección del grupo. En este proceso de evaluación
se han identificado las ventajas que se desean conseguir y los requisitos
indispensables:

➢ REQ01: el sistema ERP debe proporcionar una base de datos común que
permita hacer consultas utilizando diferentes dispositivos desde las
distintas clínicas del grupo MiDentista.
➢ REQ02: el acceso a la información podrá ser simultáneo por varios
usuarios sin afectar a la integridad de los datos, además se garantizarán
los diferentes niveles de acceso para: Odontólogos, personal de
asistencia (administración, financiero, etc.) y clientes.
➢ REQ03: debe incluir una plataforma web, compatible con dispositivos
móviles, utilizando tráfico de red seguro para facilitar el acceso de los
clientes a información desde fuera de la clínica. Deberá tener un control
de accesos.
➢ REQ04: la solución debe ser escalable y que permita la incorporación de
nuevos módulos si son necesarios.
➢ REQ05: se deberá incorporar un módulo que permita la generación de
informes y ayuda a la toma de decisiones con una capa de análisis.
➢ REQ06: deberá cubrir la totalidad de los procesos de negocio incluyendo
la gestión y registro de proveedores.
➢ REQ07: debe proporcionar un espacio común de trabajo entre
empleados.
➢ REQ08: todas las comunicaciones con el sistema y entre los elementos
que lo forman deben utilizar protocolos seguros como HTTPS.
➢ REQ09: debe ser actualizable y recibir actualizaciones al menos
bimestralmente.
➢ REQ10: gestionar un registro y las interconexiones con las aseguradoras
dentales asociadas al grupo.
➢ REQ11: tener una capa de seguridad que identifique actividades
sospechosas en el entorno.
➢ REQ12: debe proporcionar un espacio común de intercambio con una
interfaz sencilla y clara. El odontólogo podrá recomendar ciertos puntos al
cliente y este tendrá acceso desde cualquier dispositivo a su espacio
personal.
➢ REQ13: gestionar y dar soporte a las actividades de marketing y
comerciales.

3.3 Evaluación de los sistemas actuales

Actualmente el grupo no tiene un estándar de sistemas, ni ninguna solución que

cubra la totalidad de los procesos de cada área.

En las clínicas de Madrid, Móstoles y Barcelona se utilizan aplicaciones de

contabilidad inconexas para la gestión de la contabilidad, y sistemas de ficheros
compartidos para compartir muchos registros y ficheros de datos lo que supone

14
un riesgo de seguridad e impide una mayor integración. Además, imposibilita la
creación de un espacio compartido de trabajo simultáneo.

Los problemas que presentan los sistemas actuales y que se quiere resolver son:

a. Sistemas heterogéneos: son sistemas diferentes con diferentes

arquitecturas en las diferentes clínicas. No hay ningún estándar.
b. Sistemas no actualizables: en algunos casos nos encontramos con
versiones de software que ya no tienen actualizaciones disponibles.
c. Bases de datos no integradas: se usan diferentes motores de bases de
datos y no comparten la información de forma que muchas veces hay
información duplicada y ciertos datos que no son visibles para todos los
empleados.
d. Seguridad no integrada: se asignan permisos para cada aplicación de
forma independiente. Esto dificulta la administración de permisos e
incluso que los empleados accedan a la información que necesitan.
e. Sin interfaz para compartir información: con los sistemas actuales no
hay un servicio online donde se puedan dar servicios a los clientes.
f. Sistemas no escalables: son sistemas descentralizados que no permiten
el escalado de los servicios que dependen de varias aplicaciones para dar
el soporte necesario al servicio odontológico.
g. Sin registro integrado de proveedores y contactos: se mantienen
registros en ficheros y hojas de cálculo para ver los proveedores
asociados y los datos de contacto de cada uno.
h. Sin funcionalidad analítica: no se puede tener una visión global del
grupo que facilite la toma de decisiones y que permita ver las variaciones
respecto a los datos esperados.

3.4 Análisis de las diferentes opciones de ERP

La decisión que ha tomado el grupo de realizar la implantación de un sistema

ERP es muy importante y conllevará cambios en su forma de operar en
diferentes áreas y servicios, además de una fuerte inversión.

Para poder tomar las decisiones necesarias respecto a la elección del sistema
más adecuado y la mejor forma de implantación posible, se incluirá una revisión
de las alternativas actuales y las ventajas y desventajas de cada una.

Los beneficios que se esperan conseguir con la implantación del sistema ERP
en el caso del grupo MiDentista son:

a. Homogeneizar los sistemas informáticos en el grupo.

b. Facilitar la toma de decisiones.
c. Mejorar la satisfacción y los servicios a los clientes.
d. Unificar los datos y la información en un lugar común de trabajo accesible
por el personal necesario.
e. Simplificar la administración y mejorar la seguridad de los sistemas.
f. Mejorar el control de los procesos, proveedores y la capacidad analítica
del grupo.
g. Aumentar la eficiencia de los recursos.

15
3.4.1 Estudio de los diferentes ERPs

Hay diferentes opciones de ERPs disponibles actualmente que se pueden

clasificar en función a varios parámetros técnicos y de mercado: [2] [3]

➢ ERP en la nube o local:

Una de las primeras decisiones es si el sistema se alojará en
infraestructura propia o en una de las plataformas en la nube disponibles
actualmente. En los sistemas en la nube se evita la inversión inicial en
infraestructura, pero suponen una cierta pérdida de control del sistema ya
que necesitas una conexión con el exterior para acceder y dependes del
proveedor. [5] [6] [7]

ERP en la nube ERP on-premise

Infraestructura Infraestructura mínima Se necesita una infraestructura.
Debe disponerse de un equipo y
un modelo de IT maduro.
Accesibilidad Se realiza a través de internet y Se usan servidores internos para
navegadores. Hay dependencia el acceso de los empleados. Se
del proveedor tiene control total del sistema.
Coste total Se paga una licencia para usar Se paga una licencia que hace a
el software y una cuota de la empresa propietaria del
suscripción por número de sistema.
usuarios normalmente.
Inversión inicial Inversión inicial menos Los costes de la instalación y la
arriesgada. infraestructura son más caros.
Inicialmente puede haber un
sobredimensionamiento.
Costes regulares Cuota de suscripción, Costes de mantenimiento y
normalmente por número de administración IT.
usuarios.
Flexibilidad Alta Baja
Usabilidad Se consume a través de Interfaz adaptada al sistema,
servicios web que suelen ser puede ser basado en cliente-
intuitivos, pueden ser servidor o web. La
personalizados en parte. personalización puede traer
problemas en las
actualizaciones del fabricante.
Personalización Limitada Personalización e integración
con plataformas internas.
Escalabilidad Solo requiere contratar más Necesita una inversión en nuevo
usuarios o mayor capacidad. hardware y un tiempo de
preparación.
Tiempo de Menor tiempo de implantación. Son implantaciones más largas
depende del tamaño y la
implantación personalización del sistema.

➢ ERP vertical u horizontal:

Otra alternativa que surge es el uso de una solución sectorial o genérica.
Hay soluciones enfocadas a un sector de mercado específico, que son
más desconocidas, o sistemas que sirven para cualquier empresa pero
que necesitan un mayor esfuerzo de adaptación al sector. [8] [9]

16
 ERP vertical ERP horizontal
Experiencia Amplia experiencia en el sector. Experiencia más generalista sin
especialización en el sector.
Personalización Alto grado de personalización. Se personaliza durante el
desarrollo, pero la
personalización es costosa, no
llega al nivel de los sistemas
sectoriales.
Especialización Dispone de funcionalidades Se adapta en base al desarrollo
específicas de ese sector y que se implante. Deben
aporta soluciones desde el especificarse las demandas de
principio. personalización.

Aprendizaje Muy adaptado al sector de la Suelen tener interfaces sencillas

compañía, amplía experiencia para los usuarios, depende de la
con la demanda de los usuarios. personalización se adaptará
más.
Administración Lógica de negocio y Administración más sencilla y
administración más compleja. lógica de negocio sencilla y
flexible.
Disponibilidad No hay muchos, depende del Muy extendidos.
sector.
Usabilidad Fáciles de Fáciles de usar, preparados
para la personalización.
Flexibilidad Baja Alta, depende del desarrollo que
se pueda hacer.
Capacidad de Baja Cuanto más alta capacidad de
desarrollo se posea mayor será
desarrollo la personalización.
Coste Alto Variable según el nivel de
personalización.
Tiempo de Más alta que sistemas Más fáciles de poner en marcha.
genéricos.
implantación

➢ ERP libre o propietario:

Otra clasificación es en función del tipo de licencia que tiene el software.
El software libre tiene menor coste, pero no dispone del soporte que
puede dar el fabricante de un sistema propietario a lo largo del tiempo.
[10] [11]
ERP propietario ERP libre
TCO (Total Cost of Alto, coste de licencias y Bajo, sin coste de licencias o
mantenimiento. En ocasiones mantenimiento. En ocasiones
Ownership) coste de consultoría. hay coste de asesoramiento en
formación o configuración
Actualizaciones Dependen del fabricante que da Dependen de la comunidad que
soporte y servicio postventa. suelen ser muy activas.
Tecnológicamente actualizado.
Dependencia Hay dependencia de un único Es independiente de
proveedor. proveedores.
Código fuente No hay acceso al código fuente. Es libre se tiene acceso.
Desarrollo a medida Más complicado Disponibilidad total para
evolucionar la solución.
Aprendizaje Requiere de formación Usuario debe estar más
preparado tecnológicamente.
Soluciones Ya existen, aunque pueden no Hay pocas soluciones
adaptarse del todo. preconfiguradas.
preconfiguradas
Conectividad Dificulta la conectividad con otro Depende de los desarrollos de
software. la comunidad.
Garantías Garantías por mal No tiene garantía.
funcionamiento.

17
 ➢ ERP a medida o predefinido:
Los sistemas a medida se crean específicamente para una organización,
se adapta perfectamente a los procesos de negocio, pero tienen un coste
mayor. Por otra parte, se encuentran los sistemas predefinidos con
diferentes módulos personalizables, que se irán adaptando a la
organización y en ciertos casos serán los procesos los que cambien. [9]
[12]

ERP a medida ERP predefinido

Especialización El ERP se adapta a la La organización se adapta al
organización. ERP.
Mantenimiento Puede ser sin soporte del Se contrata con el proveedor.
proveedor.
Coste No se puede prever con Se conoce de antemano.
exactitud, pero es más caro.
Tiempo de Implementación más lenta y el Disponibilidad total para
tiempo de implementación es evolucionar la solución.
implementación mayor.
Actualizaciones Coste bajo Coste alto
Soporte No existe soporte externo. Acceso al soporte del fabricante.
Continuidad No garantizada. Garantizada.

Realmente no hay una solución mejor que otra depende de cada caso, una
organización puede apostar por un tipo u otro de sistema ERP.

3.4.2 Estudio de los módulos necesarios

Los sistemas ERPs disponen de diferentes módulos para funciones o áreas

específicas que se pueden ir añadiendo en función de las necesidades. La
propuesta inicial para el grupo MiDentista incluye los siguientes módulos:[1]

1. Módulo de CRM (Customer Relationship Management) con portal web:

gestiona la relación con los clientes y facilita la personalización de los
servicios, además incluirá un portal web que facilitará la comunicación con
los clientes.
2. Módulo de SCM (Supply Chain Management): integra la gestión de los
proveedores y la cadena de suministro.
3. Módulo de finanzas: unifica los datos contables del grupo.
4. Módulo de recursos humanos: gestiona la información del personal de la
empresa.
5. Módulo de marketing: maximiza los resultados obtenidos de los recursos
de marketing, en combinación con el módulo de CRM conseguirá una
mayor personalización de las campañas.
6. Módulo de gestión de materiales: integra el control de los almacenes y del
inventario.
7. Módulo de BI (Business Intelligence): proporcionará la capacidad analítica
y de generación de informes para facilitar la toma de decisiones.
8. Módulo de ventas: integra la información de las ventas
9. Módulo de compras: gestiona las compras del grupo.

18
4. Selección del sistema ERP
Después de la exposición de las opciones disponibles, el grupo MiDentista
evalúa la opción que más se adapta a sus necesidades.

La primera decisión tomada ha sido respecto al alojamiento del sistema

ERP. Actualmente, no disponen de una infraestructura para sistemas
informáticos previa común para el grupo ni para las sedes, cada sede utiliza sus
propios sistemas y no hay un estándar común al respecto. Por otra parte, el
departamento de sistemas tiene una capacidad limitada para gestionar una
infraestructura física con sus correspondientes mantenimientos.

Por lo tanto, basándose en las razones anteriores el grupo ha identificado que

su mejor opción para implantar un sistema de información es utilizar una solución
en la nube.

La segunda decisión es respecto al tipo de procesos del sistema ERP,

debido a que están menos extendidos y con menos alternativas los sistemas “a
medida” o verticales, se prefiere desde el grupo adaptar una solución más
genérica horizontal.

No hay una idea clara aún en el grupo sobre si pudiera ser mejor opción un
software libre o propietario, por lo tanto, se valorarán alternativas de ambos tipos.

Se evaluarán las principales alternativas de sistemas de información ERP en la

nube utilizando un sistema de scoring. Para cada solución se tendrán en
cuenta las siguientes características:

➢ Completitud, indicando lo completo que es el producto para cubrir las

necesidades identificadas.
➢ Personalización, evalúa el nivel de flexibilidad que tiene el producto para
adaptarse a la organización.
➢ Usabilidad, valorará la facilidad de uso, aprendizaje, interfaz y
operatividad.
➢ Versatilidad, es la capacidad para adaptarse a diferentes sectores o
escenarios.
➢ Documentación, este criterio evalúa la documentación del producto.
➢ Escalabilidad, indica la facilidad para aumentar o disminuir la capacidad
y las áreas integradas.
➢ Fabricante, proporciona una valoración de la fortaleza del fabricante y su
compromiso con la solución.
➢ Coste, indica los costes directos e indirectos de la implantación.
➢ Mantenimiento, evalúa la capacidad de mantenimiento y el soporte
técnico de la solución.

19
Las principales soluciones candidatas son:

➢ SAP Business One Cloud

Probablemente SAP sea el sistema ERP más extendido y reconocido del

mundo, es líder en las soluciones empresariales y es una solución
propietaria. SAP proporciona diferentes formas de implementar
soluciones en la nube: [13]

➢ Soluciones en Microsoft Azure.

Ilustración 7 Soluciones SAP en Azure

➢ SAP Business One Cloud

La solución más adecuada para pymes en la nube que provee SAP es la

de SAP Business One Cloud, que también dispone de una versión on-
premise. “SAP Business One hace realidad el control máximo de
su pyme. Optimice todos los procesos con el software ERP capaz
de crecer al ritmo de su negocio”. [14]

Tiene gran modularidad y puede añadir fácilmente funcionalidades

según sean necesarias. Destaca su completitud ya que puede cubrir la
totalidad de los procesos y áreas de la organización.

Permite un alto grado de accesibilidad ya que facilita el acceso en

cualquier momento y en cualquier lugar a través de cualquier dispositivo
móvil. Además, proporciona la escalabilidad, el rendimiento y la fiabilidad.

Lo más destacado de SAP como fabricante, es el nivel de soporte y la

confianza en la experiencia de su software siendo el líder del sector
durante años y abarcando las funcionalidades necesarias. [14]

20
 Ilustración 8 Funcionalidad clave SAP Business One. Fuente: [Link]

Proporciona una interfaz fácil, completa, sencilla, fiable y muy

evolucionada, posee grandes capacidades de generar informes e
integración: [15]

Ilustración 9 SAP B1 interfaces. Fuente: SAP

21
 En SAP la estimación de costes se realiza mediante una herramienta web
que envía una estimación por email, para el precio final debería haber una
discusión con SAP o uno de sus implementadores asociados para
adaptarla a los requerimientos exactos: [16]

Ilustración 10 Captura de configurador de SAP

➢ Microsoft Dynamics 365 Business Central

El segundo fabricante es Microsoft, es una empresa de reconocido

prestigio en soluciones empresariales y proporciona un alto nivel de
fiabilidad en el soporte de los productos. Es una de las empresas líderes
del sector, de las plataformas en la nube y de las soluciones
empresariales.

La solución de Microsoft en la nube es Dynamics 365 Business Central

que también es un software propietario. Este producto se ofrece como
plataforma en la nube y también como plataforma para ser alojada on-
premise. “Optimice sus procesos, tome decisiones más inteligentes y
acelere el crecimiento con Dynamics 365 Business Central, una completa
solución de gestión empresarial diseñada para pequeñas y medianas
empresas.” [50]

El diseño del interfaz es personalizable y permite la integración con gran

cantidad de soluciones. [17]

Ilustración 11 Dynamics 365 Business Central interfaces. Fuente: Microsoft

22
Para el licenciamiento de esta solución, se ofrecen 3 planes diferentes
dependiendo de las tareas que se necesiten facilitar: [18]

Ilustración 12 Planes de precios de Dynamics 365 Business Central

Dynamics 365 Business Central es la evolución del sistema Dynamics

NAV que en otoño del 2018 fue reemplazado: [19]

Ilustración 13 Evolución de Dynamics 365 Business Central. Fuente: [Link]

23
➢ Openbravo Cloud [20][21]

Openbravo es el sistema Opensource o de código abierto más utilizado

del mundo, en su solución en la nube se despliega como un PaaS
(Platform as a Service) sobre servidores virtuales de diferentes
proveedores en la nube como Microsoft Azure y Amazon Web Services.
Esta solución en la nube se denomina Openbravo Cloud.

El sistema se ejecuta basado en una consola web de gestión que utiliza

la infraestructura preconfigurada y optimizada que ofrece Openbravo para
desplegar en cada plataforma en la nube.

Ofrece también servicios profesionales de asesoramiento y soporte para

conseguir el máximo rendimiento de Openbravo en la nube optimizando
costes y asegurando la seguridad y la recuperación de desastres:[20]

Ilustración 14 Solución Openbravo

Como parte de estos servicios profesionales se obtiene también el soporte

24/7 para incidentes críticos garantizando el RTO y RPO comprometidos.

Tiene una gran flexibilidad permitiendo que se adapte a cada caso y se

personalice la interfaz del cliente web: [22]

Ilustración 15 Captura de la interfaz de Openbravo. Fuente: [Link]

24
 En los diferentes recuadros de la imagen anterior tenemos los menús de
navegación más destacados: [22]

➢ El recuadro negro es donde se encuentran los menús y logotipos

que son personalizables para una imagen más corporativa. En la
parte izquierda incluye dos botones que se utilizan para la
navegación y creación rápida en los elementos de la solución.
➢ El recuadro rojo son los enlaces a elementos recientes.
➢ El marco en azul señala la pantalla central donde se abren los
diferentes elementos.

Toda la navegación en el producto se realiza a través de pestañas, y eso

le da mayor agilidad a la navegación, la siguiente es una imagen del nuevo
skin web para Openbravo: [24]

Ilustración 16 Nueva interfaz Openbravo. Fuente: Openbravo

Openbravo está especialmente enfocado a cadenas de minoristas, pero

tiene también ejemplos de negocio de multinacionales como Decathlon o
Cirque du Soleil. En España tiene apoyos importantes como el Banco
Sabadell que con una reciente ronda de financiación (noviembre de 2019)
muestra una apuesta por la plataforma y su expansión. [23]

➢ Oddo Cloud. [25] [26] [27] [31]

Oddo es un sistema Opensource o de código abierto muy flexible con una

total disponibilidad para desarrollos personalizados. Toda la gestión de la
solución se realiza desde una consola de administración web.

25
La solución en la nube de este sistema se denomina Oddo Cloud
([Link]) que proporciona una plataforma que combina la infraestructura
IaaS, que da el soporte hardware, y la plataforma PaaS, que proporciona
el sistema ERP.

La propuesta en la nube sí que conlleva un coste que se estima de forma

sencilla desde una herramienta web en el portal del producto. Destaca la
asistencia para asesorar acerca de la configuración de la solución en esta
herramienta web, sugiere las capacidades en nodos (workers) y de
almacenamiento necesarios según el número de usuarios. En
configuraciones más particulares o entornos dedicados es necesario
contactar para una estimación personalizada. [26]

Ilustración 17 Estimador de costes [Link]. Fuente: Odoo

26
La solución Oddo Cloud destaca por su flexibilidad y la total accesibilidad
al código para realizar nuevos desarrollos y personalizaciones. Este es un
resumen de los módulos y las alternativas que están disponible en
Oddo:[28]

Ilustración 18 Aplicaciones para la solución Oddo. Fuente: Odoo

Facilita una sencilla interfaz que gestiona la integración continúa de los

despliegues de código integrados con GitHub como repositorio de código:
[29]

Ilustración 19 Captura de despliegue Oddo. Fuente: Odoo

27
 Ilustración 20 Captura de interfaz Oddo. Fuente: Odoo

La interfaz del sistema es fácil de manejar y permite el seguimiento

completo de la actividad. Por ejemplo, la planificación: [30]

Ilustración 21 Captura de la planificación en Odoo. Fuente: Odoo

28
4.1 Determinar módulos necesarios

Durante la propuesta se identificaron los módulos que tras ser validados con el
grupo MiDentista se consideran los que se implantarán:

1. Módulo de CRM (Customer Relationship Management) incluyendo un

portal web.
2. Módulo de SCM (Supply Chain Management).
3. Módulo de finanzas.
4. Módulo de recursos humanos.
5. Módulo de marketing.
6. Módulo de gestión de materiales.
7. Módulo de BI (Business Intelligence).
8. Módulo de ventas.
9. Módulo de compras.

Con estos módulos se cubren las funcionalidades de los siguientes

beneficios:

a. Homogeneizar los sistemas informáticos en el grupo. [REQ06]

b. Facilitar la toma de decisiones. [REQ05]
c. Mejorar la satisfacción y los servicios a los clientes. [REQ03]
[REQ12] [REQ13]
d. Unificar los datos y la información en un lugar común de trabajo
accesible por el personal necesario. [REQ01] [REQ02] [REQ07]
[REQ12]
e. Simplificar la administración y mejorar la seguridad de los sistemas.
[REQ08] [REQ09] [REQ11]
f. Mejorar el control de los procesos, proveedores y la capacidad
analítica del grupo. [REQ05] [REQ06] [REQ10] [REQ13]
g. Aumentar la eficiencia de los recursos. [REQ04]

En función de cada solución candidata estos serían los módulos necesarios:

➢ SAP Business One Cloud [32]

Ilustración 22 Módulos de SAP Business One

29
SAP Business One puede cubrir todos los módulos requeridos con:

➢ Gestión Financiera
➢ Generación de informes
➢ Business Intelligence
➢ Compras e inventario
➢ Ventas y clientes
➢ Mantenimiento
➢ Facturación
➢ Recursos Humanos
➢ CRM con integración a un portal Web

➢ Microsoft Dynamics 365 Business Central [33] [34] [35]

Ilustración 23 Módulos Microsoft Dynamics 365 Business Central

Microsoft Dynamics 365 Business Central cubre los módulos necesarios

con:

➢ Gestión de ventas
➢ Gestión de oportunidades
➢ Mobile sales
➢ Omnicanal
➢ Inteligencia
➢ Gestión Financiera
➢ Generación de informes
➢ Gestión de marketing
➢ Compras
➢ Gestión de inventario
➢ Gestión de cadena y suministro
➢ Facturación
➢ Gestión de recursos y capital humano
➢ Portal web y servicio al cliente

30
 ➢ OpenBravo Cloud

Durante la investigación de los módulos de este producto se descubre que

el proveedor ya no proporciona un servicio de ERP horizontal.
Recientemente se ha enfocado en ser una plataforma omnicanal
centrada sobre todo en el sector minorista y de restauración,
facilitando opciones de cobro, pero no ofrece módulos para la integración
completa de la organización. [38]

“¿Ofrecemos un ERP? No, lo sentimos. Openbravo ha sido un reconocido

vendedor de software ERP horizontal en el pasado, pero hoy estamos
100% enfocados en permitir unas operaciones de comercio más ágiles e
innovadoras con nuestra plataforma omnicanal en la nube. Así que, si
necesita una solución que soporte su negocio completo, incluyendo
procesos corporativos centrales como contabilidad, finanzas, RRHH o
fabricación, sentimos informarle que no le podremos ayudar.” [38]

Debido a esta información este candidato será obviado durante el

resto de las estimaciones por no ofrecer ahora una solución ERP
completa.

➢ Oddo Cloud

Los módulos de Oddo necesarios serían: [36] [37]

➢ Contabilidad.
➢ Gestión de proyecto.
➢ Gestión de ventas y CRM.
➢ Recursos humanos.
➢ Inventario.
➢ Fabricación.
➢ Creador de sitios web.
➢ Comercio electrónico.
➢ Punto de venta.
➢ Marketing.
➢ Funcionalidades variadas (Chat, citas, etc.)

En este producto no dispone de un módulo de BI utilizando la solución en

la nube, ya que no se tiene acceso directo a la base de datos. Toda la
actividad con la base de datos se realiza desde el portal de administración
web.

4.2 Análisis de costes

En esta sección se realizará una estimación del coste del servicio con el fin
de poder valorar también esta información para la elección del producto final.

Se han realizado las estimaciones suponiendo el uso de 45 usuarios para el

grupo MiDentista.

31
➢ SAP Business One Cloud

En el configurador de SAP podemos conseguir una estimación del coste

del sistema que necesitaríamos, que se proporciona por email. En este
caso el coste de las licencias supondría 90.000 euros y el coste total
añadiendo la base de datos y los servicios sería un total de 120.200
euros. [16] [Anexos 1 y 2]

Ilustración 24 Estimación de costes de SAP

➢ Microsoft Dynamics 365 Business Central

Microsoft Dynamics 365 Business Central ofrece 3 planes de precios

diferentes según las necesidades que se deseen cubrir:

Ilustración 25 Planes de pago en Microsoft Dynamics 365 Business Central

Para incluir el módulo de gestión del servicio necesitaremos utilizar el

plan Premium, por lo tanto, la estimación de coste sería:

45 usuarios x 84,30 = 3793,5 euros al mes (45.522 euros anuales

aproximadamente)

32
 Existe también una modalidad de licenciamiento por dispositivo cuando
varios usuarios comparten un terminal, pero no se considera ya que
ofrece una funcionalidad limitada.

➢ Oddo Cloud

En el caso de Oddo Cloud es un producto Opensource que aplica un

coste para su plataforma en la nube ya que lo ofrece como un servicio
desatendido incluyendo IaaS y PaaS.

En el estimador que facilita el fabricante se debe especificar el número

de nodos (workers) que serían necesarios, para ello explica el estimador
que se puede estimar 1 nodo por cada 25 usuarios de base de datos y
desarrollo, con lo que se estima que necesitaremos 2 nodos.

De acuerdo con el estimador del fabricante, si se supera la cifra de 5000

visitas en la página web sería necesario añadir un nuevo nodo.

Otro parámetro para la estimación del coste es el espacio de

almacenamiento, aconseja 0,5 GB por usuario así que estimamos 25 GB
en total.

Por último, si es necesario un entorno de pruebas añade un coste

adicional, al menos añadimos un entorno de pruebas para no afectar a
la disponibilidad del entorno de producción.

Supone un coste total de 1077,50 euros mensuales, que si se abona

anualmente son 10544 euros al año (862 euros al año):

Ilustración 26 Estimación de coste de Oddo

33
 4.3 Valoración de los sistemas

Las soluciones anteriores se evalúan en base a unos parámetros definidos

utilizando un sistema de puntuación o scoring, con un valor máximo de 10. Este
sistema da como resultado unas puntuaciones que facilitan la comparación:
Característica Peso Valoración A B C Valoración A B C
individual ponderada

Funcionalidad

Completitud 8 10 10 6 80 80 48
Centralización de servicios 7 8 8 8 56 56 56
Centralización de funciones de
cadena de valor
8 8 8 7 64 64 56

Centralización de funciones
administrativas 7 8 8 7 56 56 49
Gestión de ventas 8 9 9 9 72 72 72
Ayuda toma de decisiones 8 9 9 0 72 72 0
Ayuda definición y aplicación de
una estrategia
8 8 8 5 64 64 40
Gestión de citas 8 8 8 8 64 64 64
Gestión de proveedores 7 9 9 9 63 63 63
Gestión de marketing 7 9 9 9 63 63 63
Realización de informes 8 9 8 6 72 64 48
Personalización 8 8 8 9 64 64 72
Frontal web 8 9 9 9 72 72 72
Seguridad
Definición de roles 7 8 7 6 56 49 42
Gestión de datos segura 9 8 7 6 72 63 54

Cumplimiento de normativas 9 10 10 8 90 90 72
Conexiones seguras 9 10 10 10 90 90 90
características técnicas
Gestor de base de datos 8 8 8 6 64 64 48
Escalabilidad 8 9 9 9 72 72 72
Transportabilidad 6 8 8 7 48 48 42
Mantenimiento 7 9 9 9 63 63 63
Comparación entre fabricantes
Fortaleza financiera 8 9 9 5 72 72 40
Fortaleza dirección 8 9 9 5 72 72 40
Compromiso con producto 9 9 9 7 81 81 63
Soporte 9 9 9 9 81 81 81
Servicios 9 8 10 6 72 90 54
Comparación económica
Coste 7 6 8 10 42 56 70
Contrato mantenimiento 7 6 8 10 42 56 70
Coste de licencias 7 6 8 10 42 56 70
Valoración total ponderada 1921 1957 1674

34
 A SAP Business One Cloud
B MS Dynamics 365 Business Central
C Oddo
Resumiendolo de forma gráfica quedaría como sigue:

Ilustración 27 Comparativa de las soluciones ERP

Destacan en este caso SAP Business One y Microsoft Dynamics 365 Business
Central como los dos productos más potentes y completos, sin embargo, algunas
diferencias de coste inclinan la elección por la solución ERP de Microsoft.

5. Implementación del sistema ERP

Ilustración 28 Fases de un ERP

Este punto nos encontramos en la fase de implantación del ERP que consiste
en la “personalización o parametrización y la adaptación del sistema ERP
adquirido según las necesidades de la organización”.[1] [Pág.39] Es la fase en la
que suele consumirse más tiempo y encontrarse con más dificultades.

Durante esta fase se realizan las siguientes tareas: la reingeniería de procesos,

configuración del software, documentación, traspaso de datos, juegos de prueba
y la formación de usuarios finales.

Se define la metodología a utilizar durante la implantación, existen dos

alternativas respecto a la organización: global o modular.

35
El grupo MiDentista prefiere seguir el método modular para poder tener un mayor
control de la implantación y los costes del proyecto.

Otro punto clave es seleccionar un socio tecnológico o una empresa

consultora externa que asesore al grupo MiDentista basándose en su
experiencia, para conseguir el máximo rendimiento de la solución y evitar
problemas técnicos por la inexperiencia.

Desde el fabricante facilitan la localización de socios implantadores en función

del sector, tamaño de compañía y cercanía. Utilizando el municipio de Móstoles
como localización, la lista de implantadores recomendados es: [40]

Ilustración 29 Lista de implantadores

Entre los candidatos propuestos se evalúan los 3 primeros, todos ellos con
capacidades certificadas en multitud de tecnologías Microsoft incluyendo
Dynamics 365 Business Central:

➢ IFR [Link]

Ilustración 30 Captura resumen del implementador IFR

36
 “Es una consultora experta en Microsoft Dynamics 365 en varias áreas y
desde 1985 ha desarrollado numerosas soluciones ERP. Es la única
consultora con la distinción de Microsoft Dynamics Manufacturing
Partner.” [41]

➢ Plain Concepts [Link]

Ilustración 31 Captura resumen del implementador Plain Concepts

“Fundada en 2006 por 4 MVPS de Microsoft, Plain Concepts nace con el

objetivo de desarrollar y facilitar a todo tipo de compañías la adopción de
nuevas tecnologías destinadas a mejorar su productividad y procesos.

Especialista en desarrollos disruptivos en Inteligencia Artificial, Realidad

Mixta, Big Data, Blockchain, IoT y Cloud, la misión de Plain Concepts es
ofrecer soluciones personalizadas, innovadoras y atractivas para todo tipo
de necesidades digitales, incorporando siempre la última tecnología
disponible.” [42]

➢ Vector Software Factory [Link]

Ilustración 32 Captura resumen del implementador Vector

37
 “Vector IM, es una unidad dentro de la empresa Vector ITC Group
dedicada a ofrecer diferentes servicios, entre los cuales está la gestión de
entornos cloud, así como soluciones de Go To Cloud.” [43]

A pesar de las capacidades certificadas de todos los candidatos, el alto nivel de

especialización en ERP y en pequeña y mediana empresa decanta la elección
por IFR.

5.1 Definir método de implementación

La metodología elegida para la implantación sería la implantación por fases y

modular, y las tareas para completar la implantación se repartirán en 6 fases:

1) Fase de preparación

Como parte de las tareas de gestión del proyecto se creará el equipo del
proyecto, con un jefe de proyecto encargado del seguimiento diario. A la
vez se identificará el grupo de interesados o stakeholders que establezcan
y validen los objetivos necesarios. La dirección de MiDentista ha creado
un comité de Dirección o Steering Committee, para la toma de decisiones
estratégicas, y este comité será el que tome el rol de grupo de
interesados. [47]

Se definirá el alcance y se planificarán unas reuniones regulares entre el

equipo de proyecto y el equipo del socio implantador (IFR), en estas se
fijarán los plazos para cada tarea y los plazos a cumplir.

La documentación del proyecto reflejará tanto el alcance como los

objetivos a conseguir, se desarrollará el acta de constitución del proyecto.

Por último, se determinará la información a importar en la nueva solución

y se preparará esa información para poderse importar.

2) Fase de análisis

Durante esta fase del proyecto se analizan los procesos de negocio

necesarios, con el grupo de interesados y con el socio implantador (IFR).
Se determina la adaptación al sistema ERP y si es necesaria la
reingeniería de estos procesos.

Se generará la documentación de la configuración final de los procesos

en el sistema ERP y como se adaptará la solución a cada necesidad.

3) Fase de planificación

Se planifica la ejecución del proyecto de implantación, se fijan las fechas

clave de cada módulo o área y los hitos más destacados para el proyecto.
Especificará el tiempo necesario para cada tarea.

38
 4) Fase de migración y parametrización del sistema

En esta fase se adaptará el sistema a la organización como se ha definido

en la fase de análisis y se personalizará con ayuda del socio implantador
(IFR), finalmente, se importarán los datos actuales.

Se generarán los informes, interfaces y formularios que se definieron en

fases anteriores. Se elaborará la documentación necesaria para los
usuarios finales.

5) Fase de test

En la fase de test se realizan pruebas sobre el sistema simulando la

actividad real, se verifican los flujos de trabajo de los procesos con el
grupo de interesados. También se ejecutan pruebas de integración
asegurando que las integraciones entre módulos previstas funcionan
correctamente.

Se validará además la documentación generada.

6) Fase de puesta en marcha

Los usuarios comienzan a utilizar el sistema y recibirán la formación

necesaria. En esta fase del proyecto se contempla que pueda haber más
incidencias de las esperadas cuando el entorno entre en producción, esto
se debe a la inexperiencia de los usuarios. De todos modos, los ajustes
del servicio que deberían ser mínimos.

5.2 Planificación y comunicación

Después de las estimaciones con IFR, las 6 fases se distribuirían de la siguiente

forma en la planificación temporal del proyecto:

Fase Fecha Fecha fin Duración en

inicio días
Preparación 20/02/2020 11/03/2020 15
Análisis 12/03/2020 09/04/2020 21
Planificación 10/04/2020 16/04/2020 5
Migración y parametrización 17/04/2020 14/05/2020 20
Test 15/05/2020 03/06/2020 14
Puesta en marcha 04/06/2020 24/06/2020 15

Es un factor fundamental en estos proyectos de implantación complejos la

comunicación a los empleados respecto a las fases que van a aplicarse y como
afectarán a sus tareas diarias, de esta forma evitamos problemas de rechazo en
la mayoría de las ocasiones hacia el nuevo sistema.

39
Ilustración 33 Planificación proceso de implantación

40
5.3 Parametrización del sistema ERP

Durante la parametrización se procede a la personalización de la solución en

base a las necesidades de la organización. Como parte de estas tareas de
personalización será fundamental el asesoramiento del socio instalador y
aprovechar su experiencia anterior.

Esta personalización buscará la obtención de los objetivos y requisitos que

marcamos en fases anteriores como:

a. Homogeneizar los sistemas informáticos en el grupo. [REQ06]

b. Facilitar la toma de decisiones. [REQ05]
c. Mejorar la satisfacción y los servicios a los clientes. [REQ03] [REQ12]
[REQ13]
d. Unificar los datos y la información en un lugar común de trabajo accesible
por el personal necesario. [REQ01] [REQ02] [REQ07] [REQ12]
e. Simplificar la administración y mejorar la seguridad de los sistemas.
[REQ08] [REQ09] [REQ11]
f. Mejorar el control de los procesos, proveedores y la capacidad analítica
del grupo. [REQ05] [REQ06] [REQ10] [REQ13]
g. Aumentar la eficiencia de los recursos. [REQ04]

Se han identificado los siguientes módulos a integrar:

➢ Módulo de CRM incluyendo un portal web.

➢ Módulo de SCM.
➢ Módulo de finanzas.
➢ Módulo de recursos humanos.
➢ Módulo de marketing.
➢ Módulo de gestión de materiales.
➢ Módulo de BI.
➢ Módulo de ventas.
➢ Módulo de compras

Estos deben revisarse con el socio implantador (IFR) para evaluar la

correspondencia con las funciones empresariales de las que dispone Dynamics
365 Business Central. [44]

En el anexo 3 se incluye una demostración de personalización para el grupo

MiDentista.

41
5.4 Implementación del sistema ERP

En las reuniones durante la fase de implementación se define entre el equipo del

proyecto y el socio implantador como se adaptarán los procesos de negocio y
los módulos que se implementarán en la solución.

Después de tener esta información se realiza la configuración en la plataforma

en la nube, esta configuración dará lugar a la primera versión de la solución para
el grupo MiDentista que cubra todos los requerimientos esperados.

El equipo del proyecto de MiDentista contará con:

➢ Director de Sistemas: Es la persona que toma el rol de jefe de proyecto,

y coordina los equipos de la organización y del socio implantador IFR.
Será el representante del proyecto ante el comité de dirección y presentar
los resultados parciales y la planificación.

➢ Técnicos de sistemas: Realizan la implantación en coordinación con el

equipo de IFR.

El equipo del socio IFR contará con:

➢ Jefe de proyecto: Propone la planificación, los módulos y las

metodologías recomendadas por el equipo del asesor.
➢ Arquitecto: Es una figura experta que asesora en los diseños y requisitos
de la solución a implantar.
➢ Consultores: Hay un grupo de implementadores con experiencia, aunque
sin llegar al nivel del arquitecto. Algunos son especialistas en desarrollos
y otros en el soporte de Microsoft Dynamics 365 Business Central.
➢ Analistas: Son un grupo de apoyo del implantador que son menos
experimentados en el producto y realizan las configuraciones o los
desarrollos que sean necesarios.

6. Análisis de riesgos y beneficios

La implantación de un sistema ERP es un proceso con el que se buscan
conseguir determinados beneficios o mejoras pero que tiene determinados
riesgos que pueden desembocar en un fracaso.

Por este motivo se realiza un plan de gestión de riesgos, que predice los riesgos
del proyecto y analiza las posibles medidas que puedan prevenir el riesgo o
remediarlo si sucede. Los riesgos identificados son: [45]

42
 Riesgo Descripción Impacto Probabilidad
R01 Falta de implicación de la dirección Alto Baja
R02 Falta de colaboración entre áreas Alto Baja
R03 Falta de definición de roles y Medio Baja
responsabilidades
R04 Objetivos genéricos o poco definidos Alto Baja
R05 Requerimientos incorrectos Alto Baja
R06 Falta de conocimiento de los procesos Alto Baja
R07 Estructura jerárquica inmadura o poco Medio Media
desarrollada
R08 Falta de experiencia en el equipo del Medio Media
proyecto
R09 Reingeniería de procesos equivocada Alto Baja
R10 Incorrecta gestión del cambio Medio Media
R11 Planificación incorrecta Medio Media
R12 Formación inadecuada Alto Baja
R13 Costes excesivos Medio Media
R14 Inflexibilidad del sistema Medio Media
R15 No obtener los beneficios esperados Medio Baja
R16 Fallo en la seguridad del sistema Alto Baja
R17 Falta de involucración del personal Medio Baja
R18 Resistencia al cambio Alto Media

Las medidas que pueden prevenir o resolver los riesgos anteriores son:

1. Para evitar los problemas de inexperiencia o desconocimiento, el equipo

del proyecto de MiDentista se ha asociado con IFR, una consultora
especialista en la solución Microsoft Dynamics 365 Business Central. Con
esta asociación se pretende conseguir también la seguridad necesaria
para el sistema. [R08] [R09] [R10] [R11] [R12] [R13] [R14] [R16]
2. Es necesario que la implantación del sistema sea una decisión firme
desde la dirección de MiDentista, comunicando y transmitiendo porque es
necesaria, las expectativas, y que se desea conseguir. Esto evitará
posibles problemas como falta de colaboración o de implicación, se
asumirán los cambios en la forma de trabajar, en los procesos de negocio
y en las tareas diarias sin resistencia. [R01] [R02] [R03] [R17] [R18]
3. MiDentista necesita identificar el conocimiento sobre los procesos de
negocio para asegurarse de cubrir todos los requerimientos de cada uno.
[R05] [R06] [R09]

4. MiDentista deberá comunicar cuáles serán las responsabilidades de cada

uno y como se realizará la toma de decisiones una vez se implemente la
centralización de la información y los módulos de BI para ayudar en la
toma de decisiones. [R03] [R07]
5. Para controlar desviaciones respecto al coste, los beneficios esperados o
la planificación la dirección del proyecto hará un seguimiento regular con
el Comité de Dirección o Steering Committee. [R04] [R13] [R15] [R11]

43
Los beneficios de un sistema integrado en general son: [45]

➢ Mayor control de todas las áreas.

➢ Mejora de los procesos del grupo.
➢ Control de inventario.
➢ Establecer opciones de comercio electrónico.
➢ Reducción del tiempo de ciclo y del cierre financiero.
➢ Mejora el servicio al cliente.
➢ Mejorar las respuestas a cambios en el negocio y en el sector.
➢ Mejorar la toma de decisiones.
➢ Centralizar la información del grupo.
➢ Potenciar las ventajas competitivas.

7. Puesta en marcha
Esta fase supone el fin de la fase de test, con lo que al llegar a esta fase el
funcionamiento y el rendimiento ya se han validado. Durante la puesta en marcha
los usuarios finales empiezan a utilizar el sistema como un sistema de
producción.

En un primer periodo se forma a los usuarios finales en el uso de la solución, IFR

participará en la formación de los usuarios. Se realizarán varias sesiones
consecutivas de formación teórica y práctica.

Después de haber formado a los usuarios finales, se prueban todas las

funcionalidades de la solución: interfaces, informes, auditorias y procedimientos.

Durante las últimas jornadas antes de la puesta en producción se testea como si

fuese el entorno de producción con un uso real y aunque el servicio puede sufrir
pequeños mantenimientos o incluso cambios no se espera que en esta fase haya
demasiados cambios.

Para dar soporte a los usuarios será la primerea vez que entre en funcionamiento
el grupo del centro de atención al usuario (CAU) que dará soporte en 12x5 (12
horas de lunes a viernes) para resolver cualquier problema de los usuarios. [49]

La siguiente fase será la puesta en producción que será anunciada a los

empleados.

44
8. Post-Implementación
8.1 Gestión del cambio

La gestión del cambio maneja las acciones que afectan al sistema y determina
el flujo de la aprobación de los cambios.

Después de la fase de puesta en marcha el sistema pasará a estar en

producción, uno de los cambios al pasar a ser un entorno de producción será la
necesidad de mantener el servicio disponible.

Se definirá el centro de soporte al usuario (CAU) que veíamos que entrará en

funcionamiento durante el último período de la puesta en marcha. Este es un
grupo de soporte para ayudar a los usuarios con las incidencias que les surjan,
el grupo MiDentista ha definido una disponibilidad de 12 horas de lunes a viernes
en la asistencia del CAU.

Para la gestión de cambios se realiza una reunión semanal de evaluación de las

peticiones de cambios (CAB), esta determina con la dirección del proyecto si un
cambio se implementa y que impacto puede tener en el servicio, evitando
posibles conflictos. [48]

Para proponer cambios que puedan recibir la aprobación en estas reuniones

debe proponerse al menos con una semana de antelación y necesitan
aprobación previa del supervisor de ese equipo, si surge algún cambio urgente
se puede pedir con un proceso acelerado. El comité que aprueba este cambio
tendrá una mezcla de perfiles técnicos y de negocio, con la participación también
del socio implantador.

Petición Aprobación Evaluación Aprobación Planificación

Implementación
de cambio técnica del cambio CAB del cambio

Ilustración 34 Proceso de aprobación de cambios

Una vez se han aprobado los cambios pueden ser programados para su
ejecución, es por esto por lo que al ser una reunión semanal necesita para
cambios normales una antelación de una semana.

En el caso de resolución de incidencias tan pronto como se descubra una

solución se crea el cambio y este puede ser evaluado al momento.

45
8.2 Auditoría del proyecto

Después de completar la puesta en marcha el grupo MiDentista desea evaluar

si han conseguido los objetivos marcados y los beneficios previstos. Para esta
evaluación deciden realizar una auditoría que ejecutarán a través de una
empresa independiente.

Se medirán determinados indicadores que serán definidos para ver el nivel de

mejora e integración de los procesos de negocio.

9. Puesta en producción
La última fase del proyecto es la puesta en producción (Go-live), que se fijará
en una fecha concreta y será anunciada a los empleados. En el grupo MiDentista
no hay necesidad de cumplir una fecha concreta con lo que no hay fecha
predeterminada.

Una vez se produce la entrada en producción se inicia el soporte de la solución

con la asistencia por parte del centro de atención al usuario en horario de 12x5
(12 horas de lunes a viernes). Además, entra en funcionamiento el proceso de
gestión del cambio que veíamos anteriormente para asegurar el servicio y
evaluar los mantenimientos que necesite la solución.

10. Conclusiones
En este Trabajo de Fin de Grado se ha cubierto el proceso de implantación de
un sistema ERP en el grupo MiDentista, una organización que agrupa un
conjunto de clínicas dentales. Se persigue el objetivo de mejorar, potenciar y
estandarizar los procesos de negocio en las diferentes clínicas. La falta de un
sistema integrado acarreaba falta de control, diferencias de servicios entre las
clínicas, peor calidad de servicio y menos completo para los clientes.

El desarrollo del proyecto me ha permitido utilizar los conocimientos aprendidos

en las diferentes asignaturas cursadas durante el estudio del grado. Como por
ejemplo: la importancia de la implantación de un sistema integrado en una
empresa y su impacto, la metodología usada para la selección entre los
diferentes tipos de sistema y de proveedores de software, la valoración de
beneficios y riesgos del proyecto, o los factores clave que determinan el éxito de
la implantación de un sistema de la información.

Como parte del proceso de selección se han evaluado diferentes productos en

base a un sistema de puntuación o scoring, esto ayuda a tomar consciencia de
algunas de las dimensiones que intervienen en esta decisión, el factor económico
siempre es importante, pero hay otros factores que pueden compensar la toma
de una decisión tan importante. Esta es otra de las lecciones aprendidas del
desarrollo de este trabajo.

Al comienzo del trabajo se definieron y ajustaron los contenidos fundamentales

a tratar siguiendo la planificación de las entregas parciales. Durante el desarrollo

46
se cumplieron todas las entregas dando lugar a un trabajo claro y conciso sobre
la implantación de un sistema ERP, siguiendo el desarrollo de las fases de un
sistema de información: adopción, selección, implantación y puesta en marcha.

Otro punto fundamental es el enfoque desde el punto de vista empresarial, ya

que, para afrontar un proceso de expansión es necesario tener un plan sobre
cómo se quiere desarrollar. En este aspecto es clave el inversor que ayuda al
grupo MiDentista a desarrollar la estructura de la organización y a poder
potenciar la organización utilizando las tecnologías de la información. La
implantación de sistemas ERP tiene relación directa con la estrategia marcada
por la dirección de la organización.

Los objetivos del proyecto se han alcanzado, pero debido al límite de tiempo y
las limitaciones para utilizar las funcionalidades completas de estos sistemas
ERP en un entorno de pruebas algunos contenidos prácticos no se han
desarrollado totalmente.

La planificación se ha seguido incluso con algo de anticipación, ese adelanto en

las primeras fases ha sido fundamental para mantener el plan, incluso habiendo
tenido que adaptar el horario de estudio debido a los cambios durante el
desarrollo del trabajo.

Para futuras mejoras del servicio en el grupo se piensa en el desarrollo de

tecnologías que agilicen la atención a los clientes como chatbots y sistemas
similares que ayuden en la gestión de peticiones sencillas de los usuarios finales.
Además, se ha pensado en facilitar la plataforma de Office365 completa para el
grupo proporcionando una plataforma ofimática para la edición de documentos y
de gestión de correo a los empleados que se integraría completamente con el
sistema ERP.

11. Glosario
➢ ERP: (Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestión de
información, para integrar la información y la gestión de los procesos
empresariales.
➢ Cloud o nube: Paradigma de computación basado en el consumo de
servicios de computación a través de un proveedor de servicios.
➢ BI: (Business Intelligence) consiste en tecnologías y productos que
basándose en el análisis de datos de una organización extraen conocimiento
y extraen un significado de estos.
➢ CRM: (Customer Relationship Management) consiste en la gestión de la
interacción con los clientes tanto actuales como potenciales. Utiliza los datos
de la historia de los clientes para mejorar sus experiencias con la empresa.
En nuestro caso lo referimos a los sistemas de información y a los productos
y módulos especiales para estas funciones.
➢ SCM: (Supply Change Management) es la gestión integrada de los
suministros y la relaciones con los proveedores. En este trabajo se utiliza
como referencia a los módulos y sistemas de información que realizan estas
funciones.

47
➢ TCO: (Total Cost of Ownership) es un término que engloba no sólo el coste
de un producto o sistema sino también el coste del mantenimiento y la
formación. Tiene un uso muy extendido para ayudar a la dirección
empresarial a evaluar beneficios y costes de productos.
➢ PaaS: (Platform as a Service) consiste en la oferta de plataformas como
servicios estandarizados, de forma que puede abstraerse el producto del
mantenimiento que requiera la infraestructura que lo soporta tanto servidores
como sistema operativo.
➢ IaaS: (Infrastructure as a Service) es el servicio que ofrecen los proveedores
en la nube para tener servidores y evitar los costes relativos al mantenimiento
físico de los servidores.
➢ SaaS: (Software as a Service) en este servicio el proveedor facilita el uso del
software sin tener en cuenta como se gestiona la plataforma o la
infraestructura. El cliente directamente usa el software.
➢ CAU: Centro de soporte al usuario, se encargan del soporte a incidencias de
los usuarios.
➢ CAB: (Change Advisory Board) consiste en un comité que se reúne
periódicamente para determinar el impacto de los cambios que los equipos
de soporte deben realizar y evalúa conflictos o impacto de esos cambios
como parte de la gestión del cambio.
➢ Go-live: Salida a producción, es cuando un sistema o producto empieza a
utilizarse de forma generalizada y con datos y usuarios reales.
➢ RTO: (Recovery Time Objective) Tiempo para recuperar el servicio después
de una incidencia.
➢ RPO: (Recovery Point Objective) Tiempo máximo de pérdida de información
al recuperar el servicio.
➢ Stakeholders: es el grupo de interesados en un proyecto, son las personas
que representan a los afectados por las actividades o decisiones a tomar.
➢ Steering Committee: es un comité directivo encargado de la consecución de
los objetivos de la organización. Coordina actividades y proyectos, establece
pautas y asesora a la dirección general.
➢ Chatbot: tecnología inteligente que facilita la atención de peticiones sencillas
de los usuarios agilizando la asistencia.

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b936-20f9d33332fd
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[Fecha de visita: 03/05/2020]

51
13. Anexos
Aquí tiene su
configuración de SAP Business [Link]

Anexo1: Email de presupuesto de SAP Business One

Configurador de la solución SAP Business One

Estimado/a Sr/a Diaz,

Gracias por usar el configurador para la solución de negocio SAP Business One. Ha dado el
primer paso para mejorar la productividad y la eficiencia dentro de su empresa.

La solución para la pequeña y mediana empresa, SAP Business One, está basada en los más
de 40 años de experiencia de SAP en el software de gestión empresarial, es un producto
asequible y avalado por más de 750.000 usuarios que lo utilizan en más de 150 países.

Basándonos en su selección previa de escenarios con los procesos de negocio más relevantes
para su empresa, queremos proporcionarle una estimación de coste no contractual, y
ofrecerle una visión de conjunto en sus opciones de inversión. Esta incluye el coste de las
licencias de software, hardware, y los costes de servicio de la instalación de la solución SAP
Business One. Licencias de usuario adicionales pueden ser necesarias. Para más información
contacte por favor con un partner de SAP Business One autorizado o directamente con SAP.

El configurador de SAP Business One, opción ON-PREMISE, le proporciona una estimación

presupuestaria sobre los costes estimados de instalación de la solución en su empresa
incluyendo el precio estimado de las licencias, software, y los costes de implementación (el
coste de mantenimiento no está incluido).

Para la opción CLOUD, al igual que la opción on-premise, es una estimación de coste no
contractual. Esta incluye el coste de las licencias de software, con su mantenimiento, y los
servicios de consultoría. El servicio de alojamiento (hosting) no está incluido en la propuesta.

SAP Business One se vende y se implementa a través de nuestros Partners certificados para
SAP Business One.

Tanto nosotros como nuestros partners de SAP Business One estaremos encantados de
analizar esta estimación presupuestaria con más detalle y de trabajar para facilitarle una
propuesta más detallada y formal.

Descargue las opciones seleccionadas en PDF

Atentamente,

52
SAP y nuestro canal de Partners Certificados

Anexo 2: Presupuesto de SAP

53
54
55
Anexo3: Parametrización de Microsoft Dynamics 365 Business Central

Como parte de la adaptación del sistema a la organización, Microsoft Dynamics

365 Business Central dispone de varios parámetros para personalizar el
sistema, entre ellos la interfaz y los módulos. Algunas de las funcionalidades
son difíciles de implementar en una demostración pero a través del siguiente
enlace se ofrece una suscripción de prueba y se ha podido personalizar un
entorno de prueba:

56
A. Inicialmente muestra una empresa de ejemplo Cronus ES.

B. Una vez disponemos de la suscripción se puede configurar para

nuestra empresa MiDentista, incluyendo el logotipo.

C. Dando como resultado una interfaz propia del grupo:

57
D. Desde la consola permite gestionar los módulos necesarios y
configurarlos:

58