Módulo: Conversaciones difíciles &
Construcción de acuerdos
Profesor: Tomás Donovan
Fuente: Conversaciones Difíciles
Stone | Patton |
Sentimientos y Pensamientos Conversación
Antonia no le encuentra sentido a Antonia: “La semana que viene es la reunión
una tarea que le pidió su jefe. Tiene con el director del área ¿No sería mejor Héctor
miedo de plantearlo porque no que en vez de revisar estos números me
quiere que él perciba que desafía su dedique a avanzar con nuestra presentación?
autoridad, después de una discusiónAsertividad
que tuvieron ayer.
Héctor piensa “No quiere trabajar Héctor: “¿Y quién los revisa si vos no lo hacés?”
con los números porque se quedó
molesta sobre lo que le dije ayer”.
Antonia se siente irritada. Y piensa:
“¿No se da cuenta que no sirve de Antonia : “Pensé que era más prioritario el otro
nada esta revisión? ¡Qué perdida de tema. Pero bueno”.
tiempo!”
Empatía
Héctor duda por un instante y luego Héctor “Mañana te podés dedicar a la
piensa: “Ya se le va a pasar”. presentación. Avanzá ahora con los números
que venís muy bien”.
Si hay algo que caracteriza a un
conflicto es su complejidad; como no
se habla, los temas se van mezclando,
acumulando y complejizando. Cada
parte ve su “película” de la realidad. Al
mismo tiempo, como los seres
humanos ante el conflicto necesitamos
entender (sentido de coherencia)
tendemos a simplificarlo. Al hacerlo,
por lo general contribuimos a alimentar
una visión polarizada del mismo.
(Peter Coleman)
Entrando en clima
1. ¿Cuántas letras suman en total en el grupo en el primer
nombre?
2. ¿En cuantas empresas distintas trabajaron antes de PAE?
3. ¿Cuántas convivencias en pareja suman en total en el grupo?
4. ¿Cuántos cuadros de fútbol distintos totalizan en el grupo?
5. ¿Cuántas profesiones distintas totalizan en el grupo?
6. ¿Cuántos países conocieron entre todos?
La asertividad es la capacidad de
expresar el propio punto de vista de una
manera clara, honesta y firme, sin dañar
la relación entre las partes.
Simpatía/calidez/amabilidad Disciplina/constancia/esfuerzo
Orden/metodología/procesos Política
Tecnología Vendedor
Orientación a resultados/pragmatismo Recreación
Vínculos interpersonales Innovación/creatividad
Ambición Teoría/academia/ciencia
Individualismo Tradición/Jerarquía/respeto a los roles
Profesionalismo/Experto técnico Cultura general/viajes
Experiencia Curiosidad por los demás
Confianza en uno mismo Familia
Coordinación/organización Humildad
Calle-mundo Camaradería/ pertenencia
Autonomía Religión/espiritualidad
Amistad Estrategia/visión
Trabajo en equipo Analítico/minuciosidad
Negociación Arte
Especialista Humor, buen clima
Deporte Liderazgo
El comportamiento de los
demás puede ser estímulo
pero nunca causa de
nuestro enojo.
Culpa
Otro/
situación
Necesidades /
Criticar intereses
/ insatisfechos
Juzgar
Defenderse Pedido /
Justificar, Negociar
Se retira
Presentación neutral de la situación
Nombrar nuestra emoción/ sentimiento
Expresar nuestras necesidades no cubiertas
Hacer un pedido firme y claro de cambio
Fuente: M. Rosenberg, Comunicación no violenta, Grupo Aldea Ediciones
Por lo general tenemos una
combinación de necesidades
técnicas (plazos, calidad,
recursos) y vinculares
(pertenencia, status,
afiliación, etc.). Nombrar
ambas dimensiones
potencia la asertividad.
Interés Descripción
Aprecio/ Todos esperamos que nuestro trabajo sea valorado por otros. Normalmente
Consideració nos concentramos en plantear nuestro punto de vista y desvalorizar el punto de
n vista de la contraparte.
Afiliación En negociación se da la mentalidad “nosotros vs. ellos.” Para trabajar en
equipo sobre un problema compartido necesitamos lograr conectarnos con el
otro. Conexiones estructurales y personales.
Autonomía Todos esperamos poder influir sobre las decisiones que nos afectan. A nadie le
gusta que le impongan decisiones, esto reduce el compromiso y la creatividad.
Status Todos queremos que se nos reconozca nuestra particular posición dentro de un
grupo. Influye sobre la autoestima (por encima vs por debajo). A menudo se da
una competencia de status.
Rol Todos queremos desempeñar una tarea valiosa para nosotros y para los
demás.
Enojado Desconfiado Abatido Irritado
Frustrado Desesperado Triste Indignado
Desesperanzado Inseguro Temeroso Rechazado
Culposo Incómodo Nervioso Humillado
Avergonzado Molesto Angustiado Decepcionado
Ansioso Desmotivado Solitario Desilusionado
Impaciente Desganado Confundido
Preocupado Agobiado Indeciso
Alarmado Cansado
* En rojo, las emociones que apuntan
al otro en lugar de a uno mismo
Si somos coherentes con el modelo
de comunicación no violenta, cuando
el otro nos habla de manera agresiva,
ello responde a que hay determinadas
necesidades no cubiertas que no
logra expresar de manera productiva.
Mantener la calma e intentar
conectarnos con dichas necesidades
resulta vital.
“Un mundo ordenado no es
el orden del mundo”.
(Martín Buber)
PROYECCIÓN
IDENTIFICACIÓN
TRANSFERENCIA GENERALIZADA
Para qué
Afirmación
Estándar
contraria
Afirmación Dominio
Descripción
1. Temporalidad Cuando emitimos un juicio lo hacemos inevitablemente sobre algo del pasado. Sin embargo, en el fondo lo
hacemos porque hay algo del futuro que nos importa o preocupa. Develar esas capas subyacentes y traducirlas
a un lenguaje de necesidades no cubiertas resulta vital.
2. Estándar Tendemos a pensar que nuestro estándar es EL estándar. Sin embargo, al emitir un juicio lo estamos haciendo
inconscientemente desde un marco referencial subjetivo y parcial. Explicitar con qué parámetros estamos
comparando la conducta observada es un MUST al dar Feedback.
3. Dominio Las personas nos comportamos de distinta forma en situaciones o contextos distintos. Alguien impecable
hablando en público puede “hacer agua” dando una charla TED. Alguien disciplinado y metódico en lo técnico
puede volverse desordenado o improvisando en una charla de Feedback.
4. Evidencia Identificar situaciones especificas y concretas que reflejen el juicio emitido sobre la otra persona.
5. Evidencia Forzarnos a encontrar la posible racionalidad detrás del juicio antagónico, buscando ejemplos de situaciones
contraria concretas que lo avalen.
Fuente: Echeverría, Ontología del lenguaje, cap- 4
Sos poco proactiva para gestionar la complejidad de las cuentas una vez que cerraste una venta. Si bien sos
muy asertiva y ordenada, es como que eso llega hasta el cierre, después te desentendés.
1. Temporalidad- Para mi es importante que una vez que cerramos un proyecto, tengas un rol activo en la preparación del Delivery,
Foco en el futuro chequeando aspectos específicos con cada cliente para asegurarnos de tener toda la información y definir así la
mejora agenda posible, tanto en lo metodológico como en los contenidos.
2. Estándar En general otros comerciales del equipo con clientes parecidos me pasan información con
A) Audiencia específica del taller
B) Resumen del negocio y cultura organizacional
C) Antecedentes de talleres anteriores
3. Dominio Esto sucede específicamente con clientes de talleres de negociación, en otros proyectos, por ejemplo de Liderazgo
o proyectos de consultoría más específicos, sí solés involucrarte mucho más generando otro tipo de vinculo con los
clientes.
4. Evidencia 1. En el call de la semana pasada dijiste que me ibas a enviar el detalle del modelo de negocios de cliente,
roles de cada puesto y los KPIs de cada área. Nunca los recibí.
2. Me ibas a enviar el detalle de las agendas de cursos anteriores y solo recibí los de un taller cuando hicieron
al menos 5.
3. Quedaste en averiguar con el cliente metodologías de preparación de negociación corporativas y no recibí
nada.
5. Evidencia 1. Me enviaste una presentación institucional del cliente con información genérica.
contraria 2. Insististe por mail con el cliente para obtener la información.
No es una herramienta de
ejecución, sino de preparación
de una conversación difícil.
Nos ayuda a tomar más
conciencia de la parcialidad de
nuestro relato de la historia, sin
que ello implique cambiar de
opinión.
Indagar
Involucrar Proponer
Verificar
Claves para escuchar con calidad
1 Separar momentos: 4 Indagar ampliando el
postergar el propio PDV. contexto y decodificando
conclusiones.
Refrasear para chequear
5 entendimiento y mostrar
2 Estar convencido de que
escuchar NO es dar la empatía.
razón.
Uso de la palabra “y” en 6 Sostener el silencio
3
lugar de “pero”
Kinésica (Lenguaje
7 corporal)
➔ Introducción: “Dejáme ver si te sigo…”
➔ Resumen: ….. hay dos cuestiones que para
vos deberían ser prioritarias en la definición
del cronograma de trabajo
➔ Verificar: …. ¿es así?
K VS Anti K
Aborto
Vegetarianismo/Veganismo
Pena de muerte
Alimentos transgénicos
Matrimonio entre personas del mismo sexo/adopción
Homeopatía
Feminismo
Messi-Maradona
Existencia de Dios
Legalización de drogas
Eutanasia
El horóscopo/carta natal
Papel del Peronismo
Vacunación de bebés
Edad de imputabilidad
Socialismo-Capitalismo
Trabajo en tríos: 3 ruedas de 10 minutos (8 de escucha y 2 de
Feedback)
El que escucha elige un tema que lo comprometa y blanquea
su postura.
Un compañero asume el rol de contraparte
(independientemente de su postura)
El objetivo de la dinámica es que el que escucha pueda
postergar su punto de vista u opinión al respecto y
concentrare en indagar y verificar.
El coach u observador le dará Feedback al que escuchó al
finalizar el ejercicio.
¿Cuáles son las tendencias al
tener que decir que “no” a un
pedido importante?
Burócrata “Vende humo”
Termina explicando por qué no puede Como teme dañar la relación al decir que no,
acceder, sin agregarle valor al interlocutor. Es expresa que “lo ve difícil, pero que intentará
firme en el “no”, pero no explora opciones. encontrar alguna alternativa”. Abre una
puerta que sabe que no podrá cerrar.
Separar la conversación en tres momentos:
Sí NO Sí
Proponer
Empatizar: Decir “No”
opciones en
Indagar sobre los con claridad
función a los
intereses al pedido
intereses
subyacentes a las original
relevados en el
posiciones. (posición)
primer “si”.
¿Cuáles son, en sus
experiencias, los principales
desafíos y dificultades al
tener conversaciones
grupales de calidad?
Mover
(Iniciar, proponer, dar dirección)
Seguir
Observar
(apoya la dirección sugerida,
(dar perspectiva, generar
proponiendo profundizar o
puentes, integrar lo dicho.)
completar)
Oponer
(Desafiar la dirección o acción propuesta.
Cuestionar y/o proponer correcciones)
“All interactions in teams, no matter
how complex, can be observed and
mapped in terms of combinations of
these four behaviors.”
¿Qué modalidad utilizo con
Mayor frecuencia?
¿Qué modalidad utilizo con
menor frecuencia?
¿Qué modalidad suele faltar en
mi equipo de trabajo?
1,
M
3
M 3 OB. S
1 M
M
M
4
2 OP.
M 1
1M
S
4
2 OB. S 2
S S
3 OP OP.
Las personas gravitan hacia sus comportamientos o secuencias
favoritos. Falta flexibilidad para asumir la modalidad que la
situación requiere. Empiezan a verse encasilladas en una sola
modalidad de acción.
Se asumen modalidades de acuerdo a quién dice las cosas más
que en función a lo que demanda el diálogo.
El grupo sanciona determinadas modalidades de acción, ya sea
directa o tácitamente, reforzando los patrones
institucionalizados.
C
Cuando una conversación se polariza
en un nivel que genera frustración y
desconfianza, la clave es hablar
explícitamente de ello. Ser proactivos
y hablar de lo que nadie habla puede
ser la clave para empezar a
reencauzar la conversación.
Nombrar primero la posición o postura del otro, de
forma concisa y compacta.
“Me gustaría hablar de tu interés por sumarte al equipo de UX en el próximo
semestre. Entiendo que te motiva cambiar un poco de área y estar más cerca del
cliente”
Luego, nombrar la propia postura antagónica, anteponiendo la
frase “al mismo tiempo”.
“Al mismo tiempo, desde mi perspectiva, no estoy tan seguro de que tengas la
experiencia y los conocimientos necesarios para el tipo de proyectos que
estaremos abordando”
Finalmente, proponer profundizar el detalle de ambas
posturas, invitando a la otra parte a que empiece.
“Pero te propongo que charlemos más en profundidad sobre ambas visiones para
tener más elementos a la hora de evaluar la decisión. Contáme por favor; ¿qué es lo
que te atrae de nuestro equipo?”
Nombrar primero la posición o postura del otro, de
forma concisa y compacta.
“Me gustaría conversar sobre el tema del crecimiento en el exterior. Entiendo que
para vos es fundamental ir rápido a la acción con un plan concreto en el corto plazo
.
Luego, nombrar la propia postura antagónica, anteponiendo la
frase “al mismo tiempo”.
“Al mismo tiempo, para mi es importante que capitalicemos las experiencias del
pasado y planifiquemos más estratégicamente cómo abordar el tema. ”
Finalmente, proponer profundizar el detalle de ambas
posturas, invitando a la otra parte a que empiece.
“Pero te propongo que charlemos más en profundidad para entender más en detalle
ambas visiones. ¿Por qué ves tan urgente contratar una persona?”
No usar esta herramienta si
no estamos dispuestos a
eventualmente cambiar
nuestra posición al respecto
luego de escuchar al otro (De
lo contrario se puede ver
como manipulación).
tomas@[Link]
