Propuesta de Gestión de Inventarios y

Metodología 5S para reducir costos en la

panadería Don Totto.
Inventory management proposal and 5S methodology to reduce
costs in Don Totto bakery
Danna Fernández Varas; N00080929@[Link]
Jim Zafra Arbulú; N00163184@[Link]
Jose Espinoza Pretel; N00078748@[Link]
Juan Saldaña Aliaga; N00141421@[Link]

Docente: Mg. Ing. Teodoro Alberto Geldres Marchena; [Link]@[Link]

Programa de Ingeniería Industrial, Universidad Privada del Norte
Campus San Isidro - Trujillo, Perú, 2020

Resumen
El presente trabajo fue elaborado en la panadería “Don Totto” con la finalidad de generar una
propuesta de mejora que ayude a solucionar problemas dentro del almacén y planificación, logrando
reducir sobrecostos. Buscando dar respuesta al siguiente problema ¿En qué medida la propuesta de
implementación de un sistema MRP y una metodología 5S reducirán los costos operativos en la
panadería “Don Totto”? se realiza una investigación de tipo cuantitativa - pre experimental. En base
al ciclo PHVA se realiza el diseño de la mejora, en la cual se ven involucradas herramientas de
ingeniería como la metodología 5S, buenas prácticas de manipulación de alimentos, planificación
de requerimientos de materiales y gestión de inventarios, las cuáles fueron comparadas con
estándares y normas de Ingeniería como HACCP, ISO 9001:2015, ISO 22001:2018, BPM para una
correcta aplicación. Considerando el tipo de investigación, se realiza la simulación del diseño de
mejora a través de, software ProModel para la producción diaria, producción defectuosa y merma
en una jornada; el método Montecarlo para simular tiempos de búsqueda de insumos y compras de
emergencia. Concluyendo y dando respuesta al problema se determina que la implementación de un
sistema MRP y una metodología 5S reducen los costos operativos de la empresa “Don Totto” en un
36%, considerando que la empresa presenta ahorros por la disminución de compras de emergencia
de S/. 724.01, merma operativa de S/. 252.00, productos defectuosos de S/. 250.13, tiempo muerto
de operarios S/. 158.27 y tiempo de búsqueda de insumos de S/. 70.90.
Palabras Clave: Sistema MRP, Metodología 5S, Modelo Montecarlo, Software ProModel
Abstract
This work was prepared at the “Don Totto” bakery to generate an improvement proposal that helps
to solve problems within the warehouse and planning, managing to reduce cost overruns. Seeking
to answer the following problem, “In what way the proposal of implementation of MRP System and
5S methodology will reduce operational costs in Don Totto’s bakery?”, a research of a quantitative -
pre experimental type is carried out. Based on the PHVA cycle, the design of the improvement is
done, which involves engineering tools such as 5S methodology, food handling’s good practices,
material requirements planning and inventory management, which were compared with standards
and Engineering rules such as HACCP, ISO 9001: 2015, ISO 22001: 2018, BPM for a correct
application. Considering the type of investigation, the simulation of the improvement design is
carried out through ProModel Software for daily production, faulty production, and a decrease in
one day; the Montecarlo method to simulate input search times and emergency purchases.
Concluding and responding to the problem, it’s determined that the implementation of MRP System
and 5S methodology, reduces the operating costs of the company "Don Totto" by 36%, considering
that the company has savings due to the decrease in emergency purchases of S/. 724.01, operating
loss of S/. 252.00, defective products from S/. 250.13, dead time for operators S/. 158.27 and input
search time of S/. 70.90.
Key Words: MRP System, 5S Methodology, Montecarlo Model, ProModel Software
 TABLA DE CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................6

1.1. Realidad problemática................................................................................................................6

1.2. Diagnóstico de la problemática..................................................................................................7

1.3. Antecedentes............................................................................................................................10

1.4. Problema..................................................................................................................................13

1.5. Objetivo general.......................................................................................................................13

1.6. Objetivos específicos...............................................................................................................13

1.7. Hipótesis...................................................................................................................................14

1.8. Justificación.............................................................................................................................14

II. MATERIALES Y MÉTODOS...................................................................................................15

2.1. Diseño de investigación...........................................................................................................15

2.1.1. Según el tipo de datos empleados......................................................................................15

2.1.2. Según el grado de manipulación de variables....................................................................15

2.1.3. Población y muestra...........................................................................................................16

2.1.4. Técnicas e instrumentos de recolección............................................................................16

2.1.5. Procedimiento....................................................................................................................17

2.2. Alternativas de solución...........................................................................................................19

2.3. Identificación y descripción de restricciones realistas.............................................................23

2.4. Selección de mejor alternativa.................................................................................................24

2.5. Diseño de la alternativa seleccionada......................................................................................24

2.5.1. Planificar............................................................................................................................24

2.5.2. Hacer..................................................................................................................................26

2.5.3. Verficar..............................................................................................................................31

2.5.4. Actuar................................................................................................................................32
 2.6. Revisión de fuentes para estándares de ingeniería...................................................................33

2.7. Identificación y descripción de estándares de ingeniería.........................................................34

2.8. Comparación del diseño con estándares..................................................................................35

2.9. Formulación y cálculo de indicadores.....................................................................................36

III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN...............................................................................................38

3.1. Simulación...............................................................................................................................38

3.1.1. ProModel...........................................................................................................................38

3.1.2. Montecarlo.........................................................................................................................40

3.2. Evaluación económica.............................................................................................................40

3.3. Discusión de resultados............................................................................................................42

IV. CONCLUSIONES......................................................................................................................44

4.1. Conclusiones............................................................................................................................44

REFERENCIAS...............................................................................................................................45

ANEXOS...........................................................................................................................................49
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Problemas raíz de la panadería.............................................................................................9

Tabla 2. Costos de problema raíz 1.....................................................................................................9
Tabla 3. Costos de problema raíz 2...................................................................................................10
Tabla 4. Costos de problema raíz 3...................................................................................................10
Tabla 5. Costos del problema raíz 4..................................................................................................11
Tabla 6. Costos del problema raíz 5..................................................................................................11
Tabla 7. Costos de las causas raíz usadas en Diagrama Pareto.......................................................12
Tabla 8. Costos para la implementación de MRP..............................................................................27
Tabla 9. Costos adicionales para la empresa....................................................................................28
Tabla 10. Costos de capacitaciones...................................................................................................28
Tabla 11. Cronograma para implementación de 5S..........................................................................29
Tabla 12. Cronograma para implementación de Gestión de Inventario...........................................31
Tabla 13. Cronograma para implementación de MRP......................................................................32
Tabla 14. Cronograma de capacitaciones.........................................................................................33
Tabla 15. Estándares de ingeniería...................................................................................................35
Tabla 16. Descripción de estándares de ingeniería...........................................................................36
Tabla 17. Formulación de indicadores..............................................................................................38
Tabla 18. Estado de Resultados.........................................................................................................43
Tabla 19. Flujo de caja efectivo.........................................................................................................43
Tabla 20. índices de rentabilidad.......................................................................................................44
Tabla 21. Matriz FODA de la panadería Don Totto...........................................................................51
Tabla 22. Las 5 Fuerzas de Porter de la panadería Don Totto...........................................................52
Tabla 23. Matriz AMFE de la panadería Don Totto..........................................................................53
Tabla 24. Cronograma general de la implementación........................................................................60
Tabla 25. Valorización del criterio.....................................................................................................61
Tabla 26. Puntaje de valorización de problemas................................................................................61
Tabla 27. Matriz de selección de alternativas....................................................................................61
Tabla 28. Costeo de % compras de emergencia.................................................................................63
Tabla 29. Costeo de % tiempo muerto de operarios...........................................................................63
Tabla 30. Costeo % productos defectuosos........................................................................................63
Tabla 31. Costeo % productos sin rotación........................................................................................63
Tabla 32. Costeo % tiempo búsqueda de insumos.............................................................................64
Tabla 33. Costeo % tiempo ajuste de inventario................................................................................64
Tabla 34. Costeo % merma operativa................................................................................................64
Tabla 35. Costeo % tiempo en llenar documentación........................................................................64
Tabla 36. Mejora de indicador tiempos de búsqueda de insumos......................................................68
Tabla 37. Mejora indicador compras de emergencia.........................................................................69
Tabla 38. Beneficio de la mejora........................................................................................................71
Tabla 39. Inversión y COK................................................................................................................71
Tabla 40. Ingresos y egresos del proyecto.........................................................................................71
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Diagrama Ishikawa de la panadería Don Totto................................................................55

Figura 2. Diagrama Pareto de problemas raíz..................................................................................56
Figura 3. Preguntas realizadas a los colaboradores.........................................................................57
Figura 4. Kardex implementado........................................................................................................58
Figura 5. Checklist para verificación de implementación.................................................................59
Figura 6. Flujograma de la implementación después de estándares.................................................60
Figura 7. Flujograma de implementación antes de estándares...........................................................63
Figura 8. Proceso de simulación.........................................................................................................66
Figura 9. Redes de ruta de simulación...............................................................................................66
Figura 10. Simulación corrida 1.........................................................................................................67
Figura 11. Simulación corrida 2.........................................................................................................67
Figura 12. Simulación corrida 3.........................................................................................................68
Figura 13. Indicadores luego de simulación.......................................................................................68
Figura 14. Estado de rescursos luego de simulación..........................................................................68
Figura 15. Flujograma de los pasos para las simulaciones.................................................................71
I. INTRODUCCIÓN

I.1. Realidad problemática

Existen muchas panaderías informales y se gestionan de manera empírica, debido a que este
negocio viene de tradición familiar, pero sin ninguna formación académica ni técnica.
Agregó además que si estas empresas no se modernizan e innovan no podría hacer frente a
este mercado cada vez más competitivo y por ende desaparecerán. Es por esto que se debe
establecer una mejor gestión y desarrollo del proceso de producción del negocio para
satisfacer la necesidad de los clientes de poder comprar productos de calidad, destacando la
frescura y gran variedad. En la libertad el progreso mostrado en los últimos años por las
panaderías es importante, al haber ampliado su oferta, así como modernizado sus puntos de
ventas, ha dado lugar a la creación de negocios rentables y que satisfaga el consumo de
29,62 kg. Per cápita por año, aproximadamente tres panes diarios. Teniendo presente que en
Trujillo la mayoría de las empresas panificadoras nacen como micro o famiempresa, en
medio de las más profundas limitaciones de recursos, son estas empresas las que no cuentas
con los correctos controles como uso técnico donde se busca la productividad y
competitividad, control sanitario, gestión de almacenes, entre otros presentando problemas
que impidan e imposibiliten el éxito para su negocio en el proceso de producción y
comercialización de sus productos panificadores. (Aponte, 2020).
Las micro y pequeñas empresas del distrito de Chimbote del rubro de elaboración de
productos de panadería se encuentran con poca estabilidad en su constitución y realizan una
mala gestión de formalizarse debido a los altos costos para iniciar el negocio y a los
permisos que deben tramitar para la ejecución y producción de los alimentos. (Castro, 2020)
El atractivo mercado de las panaderías y pastelerías no se detiene por nada. Este sigue
creciendo por la demanda insatisfecha. La competencia no le resta 26 atracción a este
mercado que, en promedio, concentra 10 mil panaderías solo en la capital y 20 mil en el
ámbito nacional. Si evalúa entrar a competir, requerirá de una inversión aproximada de S/.
 28 mil. Si le parece rentable incursionar en este rubro, puede empezar por constituir su
empresa como persona jurídica y realizar los trámites necesarios de Registro Sanitario
(DIGESA) y licencia municipal de funcionamiento e inscribir su marca en Indecopi. En la
provincia de Coronel Portillo, predominan las actividades comerciales y de servicios a nivel
de MYPES. De otro lado, el sector privado mediano ha concentrado sus inversiones,
principalmente, en la explotación maderera y comercio. En los últimos 10 años las pequeñas
y medianas empresas han crecido en forma rápida e informal en el mayor número de ellas.
Las pequeñas empresas registradas en el sector manufacturero ascendían a 1,232 en el año
2002, de las cuales 884 empresas son del sector manufacturero y 348 empresas del sector
Agroindustrial. De las microempresas, 363 (38.9%) están en la transformación forestal y 251
(26.9%) son agroindustriales. En las pequeñas empresas, se tiene igualmente una mayoría en
estos sectores: 80 pertenecen a la transformación forestal (52.3%) y 39 (25.5%), a la
agroindustria. (Chavez,2020).
I.2. Diagnóstico de la problemática
Para la evaluación del estado inicial en el que se encuentra la panadería “Don Totto” se
procede a detallar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con las que cuenta
la empresa (Ver Anexo N°1). La panadería ofrece un producto con un alta calidad y
garantía, produce variedad e innovación en cuanto a sus productos pero se ve afectada por la
carencia de publicidad y los competidores directos en su nicho de mercado.
Se hace una evaluación de las 5 fuerzas de Porter para poder analizar las diferencias que
tenemos con respecto a la competencia (Ver Anexo N°2).
Se elabora una matriz AMFE para evaluar las debilidades y los fallos potenciales que
dificultan el avance de la panadería, por ejemplo: Un registro manual de la información, esto
desencadena en una perdida de documentación u olvidarse de ingresar la información siendo
un riesgo para la empresa. (Ver Anexo N°3).
Se realizó un diagrama Ishikawa para poder determinar los principales problemas que
aquejan a la panadería (Ver Anexo N°4), donde se detallo que el problema principal son los
costos elevados en la panadería “Don Totto”; además respecto a ese problemas principal
determinaron los problemas raíz a mejora, los cuales son los mostrados en la Tabla 1.

Tabla 1. Problemas raíz de la panadería.

 Problema
raíz 1 PR1 (COSTOS)
Cantidad total de máquinas 12
El Cantidad prom. de máquinas averiadas al mes 5 problema
Costo mantenimiento preventivo S/. - numero 1
Costo mantenimiento correctivo por máq. S/. 100,00
Costo mantenimiento correctivo total S/. 500,00 surge a
COSTO TOTAL S/. 500,00 causa de la
inexistencia de un plan de mantenimiento preventivo, en la empresa existen un total de 12
máquinas a las cuales solo se le aplica mantenimiento correctivo, es decir, cuando la falla ya
afecto a la máquina y su funcionamiento, reduciendo su disponibilidad y confiabilidad, el
número de averías que promedio que suceden al mes en el total de maquinaria son 5 y cada
avería incurre a la empresa un costo de S/. 100,00, este costo implica la compra de
repuestos, limpieza, lubricación de la máquina, etc. y un costo total de S/. 500,00, cabe
resaltar que el mantenimiento correctivo no asegura que vuelva a averiarse la maquina ya
que solo se busca corregir el fallo y continuar con el funcionamiento de esta para que no
afecte la producción.
Tabla 2. Costos de problema raíz 1.

Número Problemas
PR1 Avería de maquinaria
PR2 Almacén desordenado
PR3 Inventario de MP desactualizado
PR4 Retraso en requerimientos de MP
PR5 Producto no conforme
Problema raíz 2

El almacén desordenado influye mucho al momento que el personal acude a la búsqueda de

los materiales o materia prima, el almacén no tiene una organización adecuada, los
materiales y materia prima no cuentan un código para su fácil ubicación, lo que implica un
tiempo promedio al mes de 0.25hr, esta actividad se repite un total de 210 veces, a través del
costo de hora /hombre que es S/. 8,00, y las horas por búsquedas totales que ascienden a
52,5 hr, esto genera un costo total a la empresa de S/ 420,00 al mes.
Tabla 3. Costos de problema raíz 2.

PR2 (COSTOS)
Tiempo de búsqueda prom por actividad 0,25 hr.
Cantidad de búsquedas de MP al mes 210
Tiempo de búsqueda mensual 52,5 hr.
Costo por hora S/. 8,00
COSTO TOTAL S/ 420,00

Problema raíz 3

No tener el inventario de materia prima actualizado implica un tiempo de 5hr para verificar
y cuantificar la existencia de la materia prima a utilizar y con este resultado se decide si se
realiza o programan abastecimiento de insumos, la persona que acude a cuadrar el stock lo
hace un total de 5 veces al mes, multiplicado por el costo de hora que se le paga al personal,
implica un costo total de S/ 200,00 al mes.

Tabla 4. Costos de problema raíz 3.

PR3 (COSTOS)
Tiempo para cuadrar stock 5 hr.
Cantidad al mes 5
Costo por hora S/. 8,00
COSTO TOTAL S/ 200,00

Problema raíz 4

De acuerdo a la situación de stock de almacén, la empresa programa abastecimiento de

insumos de materia prima a sus proveedores, el número de abastecimientos que pactan con
el proveedor son de 20 al mes, por imprevistos o mala organización del proveedor a la
panadería de los 20 pedidos llegan 11 con días de retraso, para que no se pare la producción
a raíz de este imprevisto, la empresa designa a un trabajador para que acuda a la compra de
los insumos, donde demora un tiempo de 2.5 hr, dejando a la empresa sin un trabajador lo
que implica que la producción sea más lenta o pare hasta que obtengan los insumos
necesarios para continuar con la cantidad de panes a producir, el costo total a la empresa se
obtiene a partir del costo que implica la compra de emergencia en un total de 2.5 hr por el
costo de hora hombre S/.8,00, sumado a el costo extra del producto requerido de S/.15,00,
más el costo de traslado del operario S/.18,00, multiplicado por los 11 pedidos retrasados,
todo esto genera un costo total a la empresa de S/ 583,00 al mes.
Tabla 5. Costos del problema raíz 4.
PR4 (COSTOS)
Abastecimientos de MP programados al mes 20
Abastecimientos retrasados al mes 11
Costo de mano de obra S/. 8,00
Tiempo de compra 2,5 hr.
Costo de traslado S/. 18,00
Costo extra del producto promedio S/. 15,00
COSTO TOTAL S/ 583,00

Problema raíz 5

El problema 5 es causado por los productos no conformes o que no cumplen con los
estándares de calidad, puede ser por mala supervisión al momento de hornear el pan lo que
puede causar que el pan salga quemado, también por deformación del pan o falta de insumos
que afecta el sabor del pan, estos factores causan que se decida desechar la producción en
4185 panes del total de 46500 panes, cada pan tiene un costo por unidad de S/. 0,125 y
multiplicado por los panes desechados genera un costo total a la empresa de S/ 523,13.
Tabla 6. Costos del problema raíz 5.
PR5 (COSTOS)
Producción mensual 46500
Producción desechada 4185
Costo x unidad S/. 0,125
COSTO TOTAL S/ 523,13

Por consiguiente, se realizó un Diagrama Pareto (Ver Anexo N°5), en donde se

consideraron todos los problemas antes mencionados y también con base a los costos de
cada problema raíz, para así de esta manera poder determinar de entre todos los problemas
cuales son los que generan más costos a la pandería y por ende deben ser mejorados para
ser reducidos.
 Tabla 7. Costos de las causas raíz usadas en Diagrama Pareto

I.3. Antecedentes
En primer lugar, se tiene como antecedente un proyecto publicado en el 2018 que fue
presentando a la facultad de Ingeniería de la Universidad Católica de Colombia el cual tiene
como título “Propuesta de mejora en el proceso de producción del área de panadería de Gate
Gourmet Colombia utilizando herramientas de Lean Manufacturing para disminuir los
desperdicios “dicho trabajo lo realizó Mahecha Pardo, Lina María; el proyecto surge de la
necesidad de evaluar, medir y generar propuestas de mejora para los productos del área de
panadería, debido a que se están presentando diversidad de desperdicios por diversas causas,
lo que a su vez está generando pérdidas de MP para la compañía y de igual manera los
costos se están incrementando innecesariamente, un caso claro de esto son las bajas de

PORCENTAJE
N° PROBLEMA COSTOS PORCENTAJE
ACUMULADO

Retraso en requerimientos de
PR4 S/. 583,00
MP 26,19% 26,19%
PR5 Producción no conforme S/. 523,13 23,50% 49,69%
PR1 Avería de maquinaria S/. 500,00 22,46% 72,15%
PR2 Almacén desordenado S/. 420,00 18,87% 91,02%
Inventario de MP
PR3 S/. 200,00
desactualizado 8,98% 100,00%
  TOTAL S/. 2.226,13    
producto terminado que se dan en el área mencionada por causas como; sobreproducción,
sobre stock, dañado de producto, caducidad, entre otras; es por esto, por lo que será
necesario hacer un seguimiento a la cadena de valor del área anteriormente mencionada para
de esta manera, evidenciar en que parte del flujo se está viendo mayor afectada y
posteriormente proponer medidas de mejora que aportaran a la compañía mayor eficiencia al
reducir sus pérdidas y costos.
También se consideró, el trabajo realizado en el 2014 por Rincón Moreno, Laura y Rueda
Mojica, Nicolás que presentaron a la facultad de Ingeniería de la Universidad Pontificia
Javeriana, teniendo como titilo “Propuesta de mejoramiento para los procesos de
planificación de la demanda y gestión de inventarios en la empresa Madamia LTDA”; en el
estudio, su problema principal de esta radica en la forma como están controlando la entrada
y salida de inventarios de materia prima y, además, la forma en la que realiza su producción
en lo que pronóstico y planeación respecta. Lo que ha hecho que la empresa incurra en
sobrecostos por ausencia de materia prima y falta de comunicación entre el área de
inventarios y la de producción para una adecuada planificación de recursos.
El proyecto nos sirve de ayuda y se relaciona con el nuestro al tener casi el mismo problema,
encontrándose en la relación que existe entre el almacén y el área de producción, con éste
tenemos mejor visión de la influencia entre dichas áreas, sea de manera positiva o negativa.
Se cuenta con la investigación publicada en el 2020, presentada en la facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad Privada del Norte, titulada “Implementación de mejoras en el
área de producción para reducir costos de operación en una empresa panadera”, teniendo
como autor a Peláez Pérez, Lenin Estuardo; la investigación tiene como problema principal
los altos costos que se presentan en el área de producción debido a la mala gestión de los
procesos, generando tiempos muertos y estos a su vez generan costos innecesarios. La
investigación señala que se debe implementar métodos como medición de tiempos de
procesos, control de trabajo definido, diagrama de procesos que ayudan a reducir costos
operacionales con la ayuda de recurso humano eficiente. Otra de las conclusiones al que se
llegó con la investigación fue las mejoras implementadas en el área de producción redujeron
los costos de estos en S/.18 114.00.
El proyecto realizado por Isabel Juliana Cruz Ochoa y Jorge Arturo Burbano López en el
año 2012, que lleva como título “Rediseño de un sistema productivo utilizando herramientas
de Lean Manufacturing. caso de estudio sector de mezclas de ingredientes para panadería
industrias XYZ”; el trabajo buscó realizar un análisis que permitió extraer claras
implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las operaciones con un enfoque Lean
para la eliminación de desperdicio, generación de valor e incremento en el nivel de servicio.
Después de estudiar el estado actual de las operaciones se proponen actividades específicas
de mejora que permitan la reducción de desperdicios a través del uso de algunas
herramientas Lean. El proyecto contempla el desarrollo de planes de mejoramiento que
permiten la implementación de 5s como herramienta indispensable, se continua con
herramientas tales como trabajo estandarizado, balanceo de la línea, desarrollo de sistema
pull y TPM en la línea de panadería de industrias XYZ. Consiguiendo mejoras específicas
como: reducción de inventario al eliminar la bodega interna de materia prima y reducir el
producto en proceso y producto terminado, pasando de 17 días a 6.4 días de inventario;
mayor involucramiento del personal en el mejoramiento y en la reducción al máximo de los
desperdicios en las operaciones; mejor aprovechamiento del recurso humano al redistribuir
las funciones con el balanceo de la línea, para una demanda de producción normal (1200
Ton/mes) se reduce de 6 a 4 operadores; con un foco en la limpieza y el orden, se mejora el
flujo de proceso, se optimiza la distribución de los espacios de trabajo, se proyecta una
planta segura, y se visualizan oportunidades de mejora para cada desorden en el flujo de los
procesos. Este primer paso se convierte en la base para generar pertenencia del personal
operativo con el lugar de trabajo, de esta manera es posible migrar a modelos como TPM,
Trabajo Estándar, Línea Balanceada y sistemas pull, en la medida en que el operario define
estándares visuales que permiten rápidamente identificar como desorden las fallas en los
equipos, en los procesos, los inventarios y los defectos de calidad.
El proyecto realizado por Katherin Crisell García Ramírez tiene como título “Evaluación de
la gestión de inventarios y su incidencia en la rentabilidad de la panadería San Gabriel,
Tarapoto, 2016” siendo desarrollado en el año 2016 y presentado en la facultad de Ciencias
Empresariales de la Universidad Cesar Vallejo; dicha investigación tuvo como principal
objetivo el análisis de la gestión de inventarios para así poder establecer la incidencia en la
rentabilidad que tiene de la panadería San Gabriel. La investigación fue de gran importancia
para la empresa misma y todas aquellas que tienen el mismo rubro de negocio. Debido a que
se pudo evaluar cuan eficiente es el manejo de los inventarios y qué beneficios trajo, que
permitió contribuir a empresas que están en el mismo rubro para atender y satisfacer las
necesidades de la población que tiene contacto con la empresa ya que se les entregará
productos de mejor calidad y así obtener mayores ingresos. Sabiendo que el problema por el
que pasa la empresa en la gestión de inventario tiene influencia sobre las entradas de la
empresa es por ello por lo que se asume que las rentabilidades de la empresa respecto de las
ventas han rebajado en un 15% respecto al año 2015, equivalente a S/ 18,000
aproximadamente. La rentabilidad de la empresa tuvo una variación decreciente del 13.72%
en el año 2016, con respecto al año 2015, evidenciándose deficiencias en cuanto a la
capacidad resolutiva de gestión de inventarios por parte de la empresa, afectando
directamente en la generación de utilidades.
El proyecto realizado por Marlly Lorena Cortés Sierra y David Alejandro Gonzáles Vargas
en el año 2013 fue presentado a la facultad de Ingeniería Industrial de la universidad Libre
de Colombia, la cual fue titulada “Sistema de gestión de la producción en la planta de
 panadería de la empresa cereales El Líder S.C.A.”; el presente trabajo evidenció que debido
al rápido crecimiento que tuvo la compañía con sus productos de panadería no elaboraron
una planificación adecuada que les permitiera conocer y controlar las diferentes variables del
proceso productivo; se realizó la planeación agregada con el fin de determinar las
necesidades en mano de obra, maquinaria y costos, con ellos se desarrolló la planeación de
requerimiento de materiales (MPR) para programar las cantidades de materia prima
necesarias para producir las referencias, aplicando la estrategia de lote por lote (LFL). Para
establecer una buena planeación, se debe tener claro cada uno de los procesos operativos que
se llevan a cabo dentro de la empresa y los aspectos implícitos en dicho proceso como son:
la demanda, los tiempos de producción, la materia prima requerida, la mano de obra
utilizada, maquinaria disponible y la capacidad de la planta. Para estructurar el sistema de
gestión de la producción que se propuso, se tuvo en cuenta la información de un año de
histórico para pronosticar la demanda de 6 meses, con ello se decide realizar un plan
agregado, identificando la capacidad de la planta y lo que se requiere en mano de obra y
maquinaria, luego se utilizó una herramienta muy útil (MRP), para poder controlar las
compras de manera organizada y lo más importante que no falte o sobre materia prima que
retrase la producción y generen costos adicionales.
I.4. Problema
¿En qué medida la propuesta de un sistema de gestión de inventarios y una metodología 5S
reducirán los costos operativos en la panadería “Don Totto”?
I.5. Objetivo general
Determinar en qué medida la propuesta de un sistema de gestión de inventarios y una
metodología 5S reducirán los costos operativos en la panadería “Don Totto”
I.6. Objetivos específicos
- Realizar un diagnóstico integral de la situación actual.
- Identificar las posibles alternativas de mejorar que se podrían aplicar.
- Elaborar un diseño de mejora mediante la implementación de un sistema de gestión de
inventarios y una metodología 5S.
- Evaluar el impacto económico-financiero de la propuesta de implementación.

I.7. Hipótesis
 La propuesta basada en un sistema de gestión de inventarios y una metodología 5S reduce
los costos operativos en la panadería “Don Totto”.
I.8. Justificación
La planificación de materiales está orientado a cumplir con el plan de producción para
satisfacer la demanda de la empresa a tiempo, por ello, el tener los insumos necesarios a
tiempo ayudaría a cumplir con el tiempo programado para la producción y así cumplir con
las exigencias de los clientes, “Para lograr darle solución a este problema se desea diseñar
un MRP (Plan de Requerimientos de Materiales), es un modelo sencillo y con una
metodología fácil de comprender para poder determinar la cantidad de materia prima que
se necesita para la fabricación de un producto final y con esto no perjudicar la línea de
producción dar una mejor atención a los pedidos y las exigencias del cliente.” (Lara,
Tenemaza y Baquerizo, 2013). “La propuesta de este plan nos permitirá cumplir con los
estándares de producción al lograr determinar la cantidad de insumos necesaria para
producir y no tener paradas innecesarias, se requiere implementar este plan con el fin de
lograr un impacto positivo en la productividad de la panadería y reducir sus índices de
siniestralidad laboral. Al implementar el MRP, la utilidad aumenta en un 20,26%, un ROA
de 0,22 a 0,26 y un ROE de 0,26 a 0,30. Se realizó un balance de línea aumentando la
producción de 391 Kg / día a 496 Kg / día, las estaciones de trabajo aumentan de 4 a 9 y la
eficiencia 39,37% a 90,13%. Se realizó una distribución de planta reduciendo tiempos y
distancias”. (Linares y Urbina, 2016). Debido al mal aprovechamiento de espacios, en la
empresa dedican tiempo de jornada laboral para limpiar y organizar los espacios ajenos a
producción, al tiempo que se demora para encontrar una herramienta, se propone
implementar 5s, donde se necesita un firme convencimiento por parte de la organización,
el orden y la limpieza, para darle solución a las anomalías detectadas; “Luego de la
Implementación de la Metodología 5S en las dos áreas que presentan más deficiencias en
el proceso de producción, la empresa logró alcanzar un ambiente laboral con mayor
eficiencia, seguro y confortable, permitiendo así elaborar los productos finales generando
la menor cantidad de desperdicios de los recursos y reduciendo el tiempo de entrega para
así cumplir con las exigencias de los clientes; identificando los problemas que portaba el
proceso productivo, seleccionando y centrándose en los que tenían mayor impacto negativo
en las operaciones, con el fin de eliminarlos o minimizarlos. Se identificó los desperdicios
que presentaba el proceso productivo en la que se implementó esta metodología mediante
 una entrevista a los operarios que estaban dentro el proceso productivo, priorizando
aquellos que representaban a la empresa un mayor problema, como consecuencia se
implementó la metodología de las 5S en el área de reducción debido a que en esta área
presento un mayor tiempo de proceso, lo que, hizo que esta área sea considerada como
cuello de botella y como una segunda aplicación sería en el área de empaque ya que es ésta
la encargada de suministrar material a la operación de envasado y se ha detectado que la
misma se ve afectada por los largos tiempos de espera generados en la entrega de
materiales por parte del área de empaque.”(Guachisaca y Salazar,2009).

II. MATERIALES Y MÉTODOS

II.1. Diseño de investigación

Luego de la propuesta del problema, los objetivos planteados y el análisis de la hipótesis,

se determinó que el tipo de investigación que se realizará según los datos empleados es
cuantitativo, según la manipulación de las variables es de tipo experimental porque
podremos manipular o modificar la variable independiente, para analizar efectos en la
variable dependiente, considerando que el diseño a utilizar es la pre prueba – post prueba,
debido a que se realizará un análisis antes de aplicar las herramientas propuestas y otro
para verificar el impacto de las herramientas en el estudio.

II.1.1. Según el tipo de datos empleados

Cuantitativo
Consideramos que el tipo de investigación a realizar es de tipo cuantitativa porque
pretende brindar un alcance o aporte científico sobre un hecho real, tomando en cuenta el
mayor número posible de individuos a estudiar.

II.1.2. Según el grado de manipulación de variables

Pre experimental
Se consideró pre experimental porque el grado de control de las variables es mínimo, si lo
comparamos con el diseño experimental y nos basamos en los resultados obtenidos a
través de la simulación.
- Primer acercamiento al problema de investigación en la realidad.
- No existe manipulación de la variable independiente.
 Cuasi experimental
Se consideró cuasi experimental porque la asignación de las unidades no es al azar, sino
ya están establecidos y los cambios que se observan en los sujetos son en función al
tiempo.

Pre prueba – post prueba

Se consideró el diseño pre test – por test porqué se evaluará antes de la presentación del
estímulo, después aplicar las herramientas propuestas para hacer una prueba posterior al
estímulo.

II.1.3. Población y muestra

Tomando en cuenta que este proyecto tuvo como base el análisis general o también de
todas las áreas de la empresa, es decir que la población del proyecto está basada por los 25
trabajadores de la empresa panificadora “Don Totto”.
Además, dada la coyuntura social que se está pasando en la actualidad, en lo que respecta a
la obtención de datos o información relevante para la investigación se presentaron ciertas
restricciones, es por esto por lo que se tomó la decisión de utilizar una encuesta para poder
recabar los datos necesarios para la investigación.

II.1.4. Técnicas e instrumentos de recolección

El usar técnicas o herramientas de recolección de datos es un punto muy importante dentro

de una investigación, ya que te permite poder ir a fondo en dicho proceso y analizar
detalladamente los temas tratar, además, es bueno tener en cuenta los instrumentos más
comunes, como la observación directa, entrevista, la encuesta, entre otros.
Cada instrumentos tiende a ser utilizado en algún determinado momento, ya que tiene
como principal función recabar información que será de utilidad para el proyecto de
investigación que se esté tratando dentro de alguna empresa; sin embargo, el instrumento
más mencionado y utilizado es la observación directa, la cual permite tener una visión más
general de la empresa y analizar todos los aspectos; asimismo poder detectar deficiencias o
problemas, para luego poder estudiarlas a profundidad y poder buscar una solución óptima.
Además, muchas empresas tienen este instrumento como primera opción, ya que determina
 las actividades que se están realizando y como se están llevando a cabo, quien, y cuando
las ejecuta, el tiempo y donde se las están realizando.
En vista al punto mencionado anteriormente por el cual está pasando nuestra sociedad en la
actualidad, nos restringe el poder aplicar el instrumento de observación directa, para la cual
se optó por realizar encuestas a los trabajadores, dado que es un instrumento de recolección
de datos con mucha utilidad y nos permite analizar las actitudes de los trabajadores dentro
de sus áreas correspondientes, además, en busca de posibles soluciones a los problemas, en
vista que ellos como se encuentran dentro del campo de estudio conocen a fondo las
deficiencias de la empresa, para esto realizaron preguntas (Ver Anexo N°6).
Observación directa
El método de observación directa es un método de recolección de datos que consiste
básicamente en observar el objeto de estudio dentro de una situación particular. Todo esto
se hace sin necesidad de intervenir o alterar el ambiente en el que se desenvuelve el objeto.
De lo contrario, los datos que se obtengan no van a ser válidos. La observación directa se
caracteriza por ser no intrusiva. Esto significa que el objeto observado se desenvuelve sin
que moleste al observador. Por todo ello, los datos obtenidos a través de este método son
reconocidos y tienen renombre en el área de la investigación. (Risso,2017).
Encuesta
La encuesta es una técnica que se lleva a cabo mediante la aplicación de un cuestionario a
una muestra de personas. Las encuestas proporcionan información sobre las opiniones,
actitudes y comportamientos de los ciudadanos; se aplica ante la necesidad de probar una
hipótesis o descubrir una solución a un problema, e identificar e interpretar, de la manera
más metódica posible, un conjunto de testimonios que puedan cumplir con el propósito
establecido. (Risso,2017).

II.1.5. Procedimiento

Comunicación o contacto
El primer paso para realizar es comunicarse con el dueño o encargado de la empresa a la
cual estudiaremos y poder solicitar información puntual y permisos necesarios para realizar
un trabajo confiable que pueda servirle a la empresa para una futura aplicación y así
mejorar.
Diagnóstico
Con ayuda de metodologías y análisis utilizados tales como FODA, fuerzas de Porter y la
matriz AMFE, logramos definir mejor las posibles causas generales que surgen en la
empresa, siendo el principal objetivo la identificación de ideas originales en función a los
problemas que determinaremos con información real.
Diagrama de Ishikawa
Es una herramienta que nos servirá de bastante ayuda, debido a que sirve para determinar
la causa – raíz principal de los problemas que afectan a la empresa, mediante su
identificación sabremos de qué forma solucionar dichos problemas y así lograr alcances
propuestos.

Diagrama de Pareto
Es una herramienta que complementa al Diagrama de Ishikawa mencionado anteriormente,
ya que al haber identificado la causa – raíz de los problemas, podremos clasificarlos de
forma ordenada, teniendo el criterio que más convenga. En este caso se ordenan de manera
descendente, desde los que generan mayores costos hasta las que tienen menor costo.
Matríz de priorización
Es la herramienta que nos será de ayuda para seleccionar las distintas alternativas de
soluciones, en base a la ponderación de opciones y aplicación de criterios de cada
problema. Siendo un instrumento clave para tomar decisiones y clasificar problemas que
fueron identificados.
Análisis de antecedentes
Tras la identificación de los principales problemas y el conocimiento de herramientas que
se deben utilizar la solución, nos centramos en la búsqueda de estudios que tengan
contextos similares para tomarlos como antecedentes que nos serán de ayuda al tratar de
implementar herramientas como el sistema MRP y la metodología 5S.
Método ABC
Siendo indispensable para lograr una clasificación de artículos acorde a las necesidades,
también la utilizamos al momento de querer agilizar procesos de almacenamiento de
cualquier tipo de mercadería, herramientas o materiales sin discriminar la empresa.
Creación de inventario
 Se conoce que el inventario es una relación detallada, ordenada y valorada de los
elementos que componen el patrimonio de una empresa o persona en un momento
determinado, en este caso los insumos o materiales de la panadería.
Implementación de Kardex
Sabiendo que el Kardex es un registro de manera organizada de la mercancía que se tiene
en un almacén, éste nos ayudará a llevar un mejor control de la mercadería en el inventario,
controlando las entradas y salidas de mercaderías además de conocer las existencias que
posee la empresa. (Ver Anexo N°7).
MRP
Su principal objetivo es que la empresa cuente con los materiales e insumos requeridos en
un momento oportuno para lograr satisfacer la demanda de los clientes, manteniendo
siempre los niveles de inventario adecuados y planear las actividades y/o procesos de
manufactura, entrega y compra.

II.2. Alternativas de solución

Metodología 5S
Ayala y Anderson (2018), exponen que las 5S es una metodología que permite organizar
un lugar de trabajo, mantenerlo funcional, limpio y en condiciones estandarizadas y a la
disciplina necesaria para hacer un buen trabajo. El enfoque primordial de esta metodología
desarrollada en Japón es que para que haya la calidad se requiere antes de todo orden,
limpieza y disciplina. Con esto se pretende atender problemáticas, en las oficinas, espacios
de trabajo e incluso en la vida diaria, donde es relativamente frecuente que las personas no
encuentren lo que buscan, exista desorden, urgencias para encontrar piezas o documentos,
materiales en los lugares que no les corresponde, abundancia de cosas innecesarias y
espacios sucios.
Obviamente, bajo estas condiciones la productividad del trabajo disminuye y los procesos
se vuelven más lentos y burocráticos. Por lo tanto, bajo este escenario es preciso aplicar la
metodología de las 5S, cuyo nombre proviene de los siguientes términos japoneses:
- Seiri (Seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar lo que no es.
- Seiton (Orden). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa.
- Seiso (Limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
- Seiketsu (Estandarizar). Como mantener y controlar las tres primeras.
- Shitsuke (Autodisciplina) convertir las 4 S en una forma natural de actuar (Gutiérrez,
2005).
Ciclo PHVA
Según Gutiérrez (2005), el ciclo PHVA es de gran utilidad para estructurar y ejecutar
proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una
organización y que además se aplica en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer),
se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) y, de acuerdo con lo anterior,
se actúa en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan o realizando algunas
mejoras para poder llegar a los resultados esperados con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.
- Planificar
Se debe definir y delimitar con claridad un problema importante, de tal forma que se
entienda en qué consiste el problema, cómo y dónde se manifiesta. Además, se debe tener
clara la magnitud del problema: con qué frecuencia se presenta y cuánto cuesta. (Gutiérrez,
2005).
- Hacer
En esta etapa se verifica la actuación de acuerdo con lo planeado, así como los efectos del
plan. Llevar acabo lo planeado, se realizan cambios necesarios para implantar la mejora
propuesta. Habitualmente conviene hacer una prueba piloto como prueba de
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
- Verificar
Luego de implantada la mejora, se debe dejar un periodo de prueba para verificar su
correcto funcionamiento. Si no cumple las expectativas iniciales habrá que reajustarla
hacia los objetivos esperados.
- Actuar
A partir de los resultados obtenidos y corregidos las desviaciones a fin de incorporar lo
aprendido todo lo elaborado es documentado y expresado en observaciones y
recomendaciones. Por último, finalizado el periodo de prueba se estudiarán los resultados y
se compararán los datos con los establecidos antes de haber sido implantada la mejora. Si
los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva. Si no lo son,
se realzarán los ajustes necesarios. (Rodríguez y Nelson, 2017)
Pronósticos
Dependiendo la organización, se debe establecer qué tipo de pronósticos es el que se va a
utilizar y que se encuentren establecidos dentro de las diferentes categorías como son:
cualitativos, análisis de series de tiempo, relaciones causales y simulación. “En el caso de
las diferentes técnicas cualitativas, las bases están relacionadas con opiniones o
estimaciones de los involucrados. Para el análisis de series de tiempos, los lineamientos
están basados en datos de la demanda manejada en los periodos anteriores, que permiten
pronosticar la demanda futura. En el caso de las relaciones causales la técnica
implementada es la regresión lineal, donde la demanda se encuentra afectada por algún
factor del ambiente.” (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009).
Plan Agregado de Producción
La planeación agregada es una de las técnicas que se ha difundido con mayor profusión en
el ámbito empresarial, pues es una herramienta que presenta un fácil manejo tanto de la
información de entrada, como la comprensión y manejo de la información resultado. Uno
de los inconvenientes que frecuentemente enfrentan los encargados de realizar la tarea de
planeación en las empresas es la determinación de los parámetros de entrada que deben
utilizarse y que varían de acuerdo con el tipo de modelo de planeación agregada que se
utilice. La planeación agregada es el conjunto de actividades que necesariamente se deben
ejecutar, para cumplir con las metas de producción que permitirán satisfacer las demandas
determinadas para cada período del plan de producción, utilizando de manera integral
todos los recursos disponibles en la organización. También toma en cuenta factores que
son incidentes en el costo generado por el desarrollo del proceso de producción. (Portela,
2006).
Plan Maestro de Producción
Según Krajeswki y Ritzman (2000), “El PMP (Programa Maestro de Producción) un plan
detallado que establece cuántos productos finales será producidos y en qué periodos de
tiempo”. Generalmente, este plan es a mediano plazo, de 6 a 9 meses, y se realiza por cada
tipo de producto o familia de producto mediante el método de desagregación o algún otro
método para determinar las necesidades brutas, el inventario final de productos terminados
o lotes de productos en curso. Todo esto con el objetivo de determinar las necesidades
netas de producción.
Plan de Requerimiento de Materiales
Una forma de planificar la producción y estimar los costos de inventario es a través de los
sistemas MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales). Según Krajewski y
Ritzman (2000), “El MRP es un sistema de información que permite administrar los
inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. De esta
manera, los beneficios que puede traer este sistema incluyen una reducción del inventario,
un mejor servicio al cliente, respuesta rápida ante los cambios del mercado, mayor
utilización de la fuerza laboral y los equipos y un incremento en la eficiencia de la planta.”
Según Norman Gaither y Greg Frazier (2000), el MRP es un sistema basado en
computadora que toma el PMP como algo dado; explota al PMP en la cantidad de materias
primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte de
planeación.
Orden de Aprovisionamiento
Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la programación de entregas, identificar y
analizar las fuentes de suministro, gestionar las reglas del negocio (requisitos), la
identificación, selección y evaluación del desempeño de proveedores y la administración
de datos; gestionar el inventario, los bienes de capital, los productos de entrada, la red de
proveedores locales y de importación, los requisitos y acuerdos con los mismos; esta se
realiza una vez se realiza la corrida de MPS y la técnica utilizada; además, si la
organización no posee actividades productivas el pronóstico se constituye en el elemento
de entrada o insumo para correr MRP y calcular las necesidades de compra de bienes para
distribución. (Castellanos, 2012).

Gestión de Mantenimiento
Según Useche, Monroy y Izquierdo (2013), menciona que: “El mantenimiento es un
servicio que agrupa una serie de actividades mediante las cuales un equipo, máquina,
construcción civil o instalación, se mantiene o se restablece a un estado apto para realizar
sus funciones, siendo importante en la calidad de los productos y como estrategia para una
competencia exitosa. El objetivo básico de cualquier gestión de mantenimiento consiste en
incrementar la disponibilidad de los activos, a bajos costos, permitiendo que dichos activos
funcionen de forma eficiente y confiable dentro de un contexto operacional”.
Al respecto, Useche, Monroy y Izquierdo (2013) propone tres niveles de importancia o
criticidad: 1) equipos críticos; 2) equipos importantes y 3) equipos prescindibles. Para
clasificar cada uno ellos, debe considerarse la influencia que una falla tendría en aspectos
como: producción, calidad, mantenimiento y seguridad. Para la selección del tipo de
mantenimiento a aplicar:
- Mantenimiento predictivo o a condición: consiste en la búsqueda de indicios o
síntomas que permitan identificar una falla antes de que ocurra.
- Mantenimiento preventivo: referido a tareas de sustitución o retrabajo hechas a
intervalos fijos independientemente del estado del elemento o componente.
- Mantenimiento correctivo: consiste en reparar el equipo una vez que la falla ocurre;
no se lleva a cabo ninguna tarea proactiva (predictiva o preventiva) para manejar la
falla.
Control de Inventarios
Cuando se habla de “Inventarios”, lo entendemos de una manera que entendemos se trata
de objetos, cosas, servicios o personas que están compuestos por haberes o existencias de
una organización. Si se habla de la palabra “control” se está indicando básicamente el
dominio que hay sobre algo, podemos decir que de acuerdo con el control y dominio que
tenemos sobre las existencias podremos darle. (Sierra, Guzmán y García 2015). Su
importancia radica en garantizar la cantidad de stock adecuado, que permitan responder a
posibles imprevistos de la demanda como de la oferta. (Jiménez, 2019). De esta manera se
considera a la gestión de inventarios como el primer paso a un proceso general de
mejoramiento. (De la Cruz y Lora, 2014).
Kardex
El Kardex no es más que un registro de manera organizada de la mercancía que se tiene en
un almacén. Son existencias físicas registradas en tarjetas o también en pueden ser sistemas
electrónicos (registro de Kardex). (Sierra, Guzmán y García 2015).
Se sabe que dicho registro debe estar en concordancia con las existencias físicas que tiene
la empresa, por si en algún momento se decide llevar a cabo algún conteo o inspección de
auditoría.
Metodología ABC
Baykasoglu y Kaplanoglu (2008), publican las ventajas que se pueden obtener al utilizar el
costeo ABC, estas son; el costeo ABC ayuda a las empresas alrededor del mundo a ser más
 eficientes y efectivas; provee una imagen clara de donde son gastados los recursos, en
donde se empieza a crear el valor de los clientes y donde se está haciendo dinero y dónde
se está perdiendo; ofrece una mejor alternativa; identifica actividades que añaden valor;
elimina o reduce las actividades que no agregan valor.
II.3. Identificación y descripción de restricciones realistas
Límite de tiempo
Para la implementación del proyecto tenemos 4 meses como máximo, tiempo que dura el
curso de Capstone Project por el cual se realiza la investigación.
Acceso restringido
Debido al estado de emergencia declarado a nivel nacional, por la pandemia que se vive
actualmente, los participantes no pueden desplazarse libremente a la entidad de estudio
para la recolección de información, porque viven en distinta ciudad.
Presupuesto
La Panadería convencida de obtener mejoras, destino un presupuesto que ronda desde S/.
8,000 a S/. 10,000 cómo máximo, con la condición que si se invierte más deben verse
mejores resultados
II.4. Selección de mejor alternativa
Para la elección de la herramienta de mejora, se procede a realizar una valorización de los
criterios identificados, dándole valores de; 3: No importante, 6: Importante, 9: Muy
Importante (Ver Anexo N°11); con respecto a la ponderación de cada herramienta de
mejora se utilizarán los siguientes criterios: 1; No Aceptable; 2: Regular; 3: Aceptable (Ver
Anexo N°12).
Luego de realizado un filtro para la selección de las herramientas de mejora a implementar,
se obtuvo que las herramientas que cumplen con las expectativas son; Metodología 5S,
Gestión de inventarios, Planificación de requerimiento de materiales (MRP) y Ciclo PHVA
para las cuales se realizará un plan de implementación y cronograma detallado de las
actividades a realizar. Se determinó que existe en una gran ventaja con las herramientas
seleccionadas, ya que en conjunto no sólo brindan solución de los problemas para los que
fueron consideradas, sino para mejorar otros problemas también. (Ver Anexo N°13).
II.5. Diseño de la alternativa seleccionada
 Para realizar el plan y/o diseño de alternativa de solución seleccionado, utilizaremos como
base el ciclo PHVA que nos servirá como guía para una correcta implementación ya que
tiene 4 pasos claves y fundamentales para lograr la mejora de una empresa u organización.
Para la aplicación de la alternativa seleccionada con las herramientas propuestas; 5S,
Gestión de Inventario y MRP es necesario contar con etapas para una mejor organización
en el proceso, las cuales se detallan a continuación.

II.5.1. Planificar
Metodología 5S
Dentro de la herramienta 5S, tenemos que involucrar a todas las áreas y colaboradores
para poder implementarla adecuadamente, se tiene como propósito lograr reducir
desperdicios de materiales y tiempos muertos, loa cuales generan sobrecostos a la
empresa.
Considerando la implementación de las 3 primeras etapas de la herramienta para un
análisis inicial, para una posterior verificación de cómo se beneficia la empresa con la
clasificación, orden y limpieza de sus productos e insumos.
Gestión de Inventario
Para una correcta gestión de inventarios o también denominado gestión de existencias,
tendremos en cuenta el comportamiento de la rotación de los productos, la creación de
Kardex por cada producto que utilice la empresa, para con ayuda del principio Pareto
determinar una correcta clasificación ABC y saber que productos considerar importantes,
los cuales no deben faltar en almacén y llevar una correcta planificación de éstos con un
análisis EOQ que nos brindará las cantidades óptimas a pedir de cada producto.
Planificación de Requerimiento de Material (MRP)
Para su realización, antes se deberá considerar cierta información que se debe tener, la
cual iremos recaudando con el desarrollo de los pronósticos, plan agregado y plan
maestro. Para la realización de este proceso necesitaremos complementar la ayuda con el
uso de un software llamado KATANA.
Software KATANA
Se requiere de un software en el cual se pueda manipular los datos reales con respecto a
los requerimientos y abastecimiento de materiales; ya que de esta manera se logrará
reducir los problemas. El software tiene una prueba gratis de 14 días, dentro de los cuales
irá analizando como aporta a la empresa y saber si es correcta su implementación o
presenta algún déficit. Si es implementado para un uso permanente generará un costo de
S/ 4,000.00 aproximadamente al año el pago de la licencia del software KATANA, el cuál
es el precio que se paga por el derecho a tenerlo, considerando que la laptop tiene un
tiempo de vida útil de 5 años hasta su depreciación junto con la impresora, los útiles de
oficina se compran anualmente.
Consideramos los costos aproximados por lo que incurrirá la empresa en la
implementación del MRP y el software que se usará.
Tabla 8. Costos para la implementación de MRP.
COSTO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
IMPLEMENT.
Software KATANA 1 S/ 3,979.80
Laptop icore 5 Lenovo 1 S/ 2,000.00
Impresora Multifuncional
1 S/ 520.00
EPSON
Útiles de oficina   S/ 100.00
TOTAL   S/ 6,599.80

Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)

Sabiendo que, dentro de la empresa los trabajadores tienen contacto directo con los
insumos y materiales se debe adoptar ciertos comportamientos aplicados a diario antes y
durante el trabajo, a los cuales se le denominarán Buenas prácticas de manipulación de
alimentos. Por ser productos de consumo humano se debe tener un control minucioso para
que se cumplan con todas la normas y procedimientos impuestos por la empresa, viéndose
involucrados también ciertos productos de limpieza, higiene personal e implementos que
garanticen la correcta manipulación de los productos sin contaminarlos. Para ello,
analizamos los costos adicionales que tendría la empresa.
Tabla 9. Costos adicionales para la empresa.
ÍTEM CANTIDAD COSTO
Dispensador de papel toalla 2 S/ 100.00
Dispensador de jabón 2 S/ 30.00
Cajas de tocas 3 S/ 30.00
Caja de guantes 5 S/ 60.00
Rollo de papel toalla 50 S/ 125.00
Galon de jabon 4 S/ 154.00
Mandiles 10 S/ 150.00
Fumigador 6 S/ 300.00
COSTO TOTAL S/ 949.00
 Programa de capacitaciones
Para que el personal conozca y esté informado de las herramientas y mejoras que se
implementarán, se realizarán capacitaciones en distintas ocasiones, las cuáles darán a
conocer todo lo que se va aplicando en la empresa, como; metodología 5S, la aplicación
del planeamiento estratégico, el uso del software KATANA en la aplicación del MRP e
informar sobre el cambio que se está realizando y al que deben acostumbrarse, haciéndolo
cultura de la empresa. Para saber el dinero que se invertirá se costea las herramientas y
material que se utilizará para las capacitaciones.
Tabla 10. Costos de capacitaciones.
Ítem Cant./Veces Costo
Útiles de oficina S/ 200.00
Material de presentación S/ 50.00
Internet 10Mb 1 S/ 70.00
Capacitador 2 S/ 200.00
Proyector 1 S/ 200.00
COSTO TOTAL   S/ 720.00

II.5.2. Hacer

Metodología 5S
- El proceso de mejora inicia con la implementación de la metodología 5S denominada
clasificación, dentro de la cual se realiza una separación (clasificación) de los productos
deteriorados, ya vencidos o que no deberían estar en el almacén de los que corresponden
al área y que aún sirven para uso.
- Luego, ordenamos todos por grupo de familia, en este caso por tipo de producto, como;
harina, huevo, levadura, sal, manteca, azúcar, etc. Considerando cada tipo en un estante
o ubicación distinto.
- Al tener todo los productos clasificados y ordenados, se finaliza con una limpieza
profunda del área de almacén para que el transito cuando se requiera algún insumo sea
rápido y no se tengan tropiezos o interrupciones en el camino. Se debe contar con el
área limpia bajo las especificaciones de almacén que indica la Norma Sanitaria para la
Fabricación, Elaboración y Expendio de Productos de Panificación, Galletería y
Pastelería, RM N°1020-2010/MINSA.

- El almacén contará con señalizaciones para que cada trabajador sepa dónde colocar cada
insumo que llega y debe entrar al almacén.
 - SEMANAS
ACTIVIDAD Sem Sem Sem Tabla 11. Cronograma para
7 8 9
implementación de 5S X X
Clasificación
Orden X X X
Limpieza   X X

Buenas Práctica de Manipulación de Alimentos (BPM)

Para desarrollar éstas buenas prácticas se deben estandarizar cierto número de actividades
que se deben realizar a diario, las cuales garanticen la calidad la calidad del producto en
todo el proceso; se debe considerar la salud del personal porque son los principales
responsables de los insumos, considerando que existen enfermedades de transmisión
alimentaria (ETA), la higiene del personal por los gérmenes o bacterias, fumigaciones que
sirvan para prevenir plagas o insectos que afecten la calidad del producto. Considerando
que su aplicación va de la mano con capacitaciones constantes para garantizar una rápida
y correcta familiaridad, lo cual ser cultura en la empresa.

Correcta Higiene
- Trabajadores limpios, utilizar uniforme adecuado.

- Correcto lavado de manos antes y durante la manipulación de alimentos

- Uso de mandil limpio

- No utilizar accesorios (esclavas, cadenas, sortijas, aretes, reloj)

- Damas: cabello recogido, uñas cortas, sin maquillaje.

- Caballeros: cabello y uñas cortas, correctamente afeitados.

- Carnet de sanidad

Seguimiento a la salud del personal

- Personal sano, sin indicios de enfermedad transmisible por alimentos (ETA)
 - Control de salud (examen de salud ocupacional) pruebas periódicas

Control de limpieza y desinfección de los utensilios

- Limpieza y desinfección diaria de utensilios y maquinaria

- Uso de químicos garantizados y/o certificados para desinfección

Control de proveedores
- Exigencia de materia prima de calidad

- Visitas a proveedores

- Especificaciones de compra

- Certificación de proveedores

Capacitación del personal

- Inducción al personal en temas de Calidad e Inocuidad alimentaria

- Capacitación 3 veces al año en temas: BPM, BPA, ETAS, HACCP

- Organizar capacitaciones basadas en quejas o reclamos de clientes, buzón de

sugerencias, requerimiento de clientes, entre otras

Programa de fumigaciones
- Fumigar mensualmente la cocina y zona de proceso, previniendo plagas

Gestión de Inventarios
- Iniciamos con el análisis del comportamiento de los productos (rotación) para así
determinar qué productos requerimos en mayor cantidad, de por sí son los que más se
utilizan, considerando que la salida de los productos se realiza según el método FIFO,
“Lo primero que entra es lo primero que sale”.
- Seguido realizaremos la creación del Kardex, considerando que cada producto debe
contar con un Kardex propio para llevar el registro de los productos que ingresan y
salen del almacén.
- Con ayuda del principio Pareto, se logrará determinar los productos más importantes
de acuerdo al criterio, el cuál será rotación. Luego clasificaremos los productos con
 SEMANA 7 SEMANA 8
ACTIVIDAD Día Día Día Día Día Día Día Día Día Día
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Rotación de productos X X X X            
Kardex X X X X
Principio Pareto X X
ABC X X
EOQ                 X X X
ayuda del análisis ABC, siendo A los productos con mayor rotación en el análisis, B
los de mediana rotación y C los de poca rotación.
- Sabiendo que productos son más importantes y no deben faltar en el almacén, lo cual
obtuvimos en el análisis anterior, determinamos el EOQ de cada producto que es el
lote económico de compra, el cual nos brinda la ventaja de realizar un pedido exacto
sin incurrir en costos innecesarios como; almacenamiento o pedido.

Tabla 12. Cronograma para implementación de Gestión de Inventario

Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP)

- Se solicita al administrador el registro de ventas de los 2 o 3 años anteriores para poder
evaluar el comportamiento de la demanda de consumo; luego se procede a realizar
varios tipos de pronósticos para guiarnos del que más se acerca a la realidad y tomarlo
como base para el requerimiento de materiales.
- Para realizar el plan agregado se utilizará la información obtenida de los pronósticos y
se tratará de agrupar los productos por familias, considerando el tipo de masa que se
utilizará en dichos productos, como, por ejemplo: masa para tipos de pan, masa para
 bizcochos, entre otros. Dentro del plan agregada se analizará el número de horas de
producción cesarías, la cantidad de horas hombre requeridas y los números de
trabajadores.
- Se debe planear la cantidad a producir en un determinado tiempo de las operaciones
productivas al corto plazo. El objetivo de la planificación agregada es lograr un plan
de producción que utilice efectivamente los recursos de la organización para satisfacer
la demanda esperada.
- Con el desarrollo del PMP se detallan las restricciones de tiempo de espera de cada
insumo y capacidad del plan agregada, para luego ingresar el inventario que se tiene en
el almacén y verificar si nos faltan insumos. Se debe detallar los insumos y cantidades
a utilizar para cada SKU, también se detalla el tiempo de entrega de los insumos.
- Se hace la presentación del MRP “KATANA” (periodo de prueba), donde se les
capacitará sobre el manejo de este software y los beneficios que trae consigo, como,
indicar cuando comprar y cuantos nos falta de cada insumo, estos insumos deben ser
ingresados en un Kardex de inventario para cuando lleguen a la panadería sean
ordenados y clasificados.

Tabla 13. Cronograma para implementación de MRP

SEMANAS
ACTIVIDAD Se
Sem Se Sem Se Sem Sem Sem
m
6 m 7 8 m 9 10 12 13
11
Recojo de información de la demanda X X            
Elaboración de pronósticos X
Elaboración de plan agregado de producción X X
Elaboración del plan maestro de producción X X
Elaboración del plan de requerimiento de materiales
X X X
(MRP)
Elaboración de órdenes de aprovisionamiento X X
Capacitación del software a las áreas de producción
X X
y almacenes
Simulación de alternativa de solución X X X
Estraccion de resultados X X
Inplementación del MRP           X X X

Programa de capacitaciones
Dado que la implementación requiere un aprendizaje por parte de los colaboradores que
están directamente relacionado con este, para de esta manera poder realizar un uso
eficiente del Sistema “KATANA” y así poder utilizarlo de la mejor manera; por
consiguiente, se considera propicio realizar un programa de capacitación de los
colaboradores, tiene como objetivo prepararlos para que puedan realizar sus funciones de
la mejorar manera y poder adaptarse a los cambios que implican la implementación del
proyecto en mención; sin embargo, esto requiere todo un proceso para lo cual, se elaboró
un cronograma de capacitaciones de la mano de un capacitador experimentado, para
detallar punto a punto los temas a tratar y de esta manera no dejar dudas y desarrollar una
buena implementación; cabe resaltar que se programaron 5 capacitaciones instructivas y
una última basada en una evaluación a los colaboradores, de distintos temas relacionados
a la implementación.

Tabla 14. Cronograma de capacitaciones.

SEMANAS
ACTIVIDADES A DESARROLLAR Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
5 6 7 8 9 10 11
Auditoría 1 - Gestion actual X
Capacitación al personal acompañante de la
X
implementación

Capacitación al personal sobre implementación 5S X

y BPM
Capacitación al personal sobre (ETA, HACCP, BPA) X
Capacitación de software a las áreas de producción
X
y almacén
Auditoria 2 - Gestión basada en la mejora X
Gestión del cambio y crear disciplina             X
II.5.3. Verficar

Para verificar el avance de la implementación, se realizará un checklist con el cuál

podremos analizar el proceso y llevar registrado el avance de las actividades que se van
realizando (Ver Anexo N°8), saber qué puntos y herramientas ya implementamos y
cuales faltan. Esto nos brinda la ventaja de saber que como va el proceso de mejora.
Por ello se realizó el siguiente formato.
Para revisar los resultados obtenidos: comparar el problema antes (situación inicial) y
analizar después de implementar las medidas de mejora. Se utilizan herramientas como
pruebas de comparación de medias, varianzas y proporciones antes vs después del plan
de acción, diagramas de Pareto, diagramas de caja y gráficos de control antes vs
después del plan de acción. Además, semanalmente se realizan reuniones para poder
realizar mediciones de avances, resultados obtenidos y también, la comunicación de las
experiencias por parte de los colaboradores.
También se realizará una encuesta como último paso en la verificación, la cual será
aplicada a los trabajadores para saber el efecto que está ocasionando en la empresa y
como ellos perciben el cambio. Las preguntas para realizar serían:
1. ¿Te sientes a gusto con los cambios que se realizaron para implementar las
herramientas de mejora?
2. ¿Crees que luego de aplicar las herramientas, la empresa tuvo cambios positivos?
3. ¿Te acostumbras al uso del software KATANA?
4. ¿Qué consideras que le falta a esta implementación?
5. ¿Crees que se ha generado una cultura de limpieza y orden en la empresa?

II.5.4. Actuar

Tras realizar la prueba piloto, se analizan los resultados y comparan con la situación
inicial, si los resultados fueron satisfactorios se comenzará con la estandarización y
consolidar metodologías efectivas que ayudaron a la mejora de la empresa y que fueron
verificadas y aprobadas por el gerente de la empresa para una aplicación definitiva.
Teniendo en cuenta que dicha aplicación iría de la mano con las 2 últimas etapas de la
metodología 5S, la cual tiene que ver con estandarizar los procesos y crear una cultura
a la cual deben acostumbrarse.
 Luego de comparar el resultado obtenido con la situación marcada inicialmente, es el
momento de realizar acciones correctivas al déficit que pudieron tener las herramientas
o problemas que se pudieron encontrar al momento de la implementación, proponer
acciones preventivas que permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como
extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas, todo ello si el
resultado del plan no fue el esperado. (Ver Anexo N°9).

II.6. Revisión de fuentes para estándares de ingeniería

Tabla 15. Estándares de ingeniería.
 ESTÁNDAR FUENTE INTERMEDIARIA FUENTE DE ORIGEN
El Análisis de Sistema de gestión de la producción en
Peligros y Puntos la planta de panadería de la empresa Food and Agriculture
Críticos de Control cereales El líder S.C.A. (Cortés y Organization (FAO)
(HACCP) Gonzales, 2013)

Organización Internacional
ISO 9000:2015
de Normalización (ISO)
Propuesta de mejora de la calidad en
base a la norma ISO 9001:2008 en una
panadería. (Estrada, 2016).
Organización Internacional
ISO 9001:2015
de Normalización (ISO)

Organización Internacional
ISO 22001:2018 Mejoramiento del proceso productivo de Normalización (ISO)
para la fabricación de galletas
artesanales con chispas de chocolate
caso: panadería y pastelería El Nogal. .
Buenas prácticas de (Cisneros, 2019). International Dynamic
manufactura (BPM) Advisors (INDYA)

Propuesta de implementación del

sistema de auditoría ISO 19011:2011
Organización Internacional
ISO 19011:2018 en el sistema de gestión de calidad ISO
de Normalización (ISO)
9001:2008 de la empresa Keramikos
S.A. (Iñiguez y Karina, 2015).

OHSAS Société Générale de

18001:2007 Surveillance - Perú

Viabilidad de implantar OHSAS

18001 en una PYME. (Álvarez, 2015).
NTP 481: Orden y
Ministerio de Trabajo y
limpieza de lugares
Asuntos Sociales de España
de trabajo
II.7. Identificación y descripción de estándares de ingeniería

Tabla 16. Descripción de estándares de ingeniería.

ESTÁNDAR DESCRIPCIÓN
El Análisis de
Peligros y Puntos Permite identificar peligros específicos y medidas para su control con el
Críticos de Control fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. (FAO, 1997).
(HACCP)
 Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad y
ISO 9000:2015 especifica la terminología para los sistemas de gestión de calidad. (ISO,
2015).
Especifica las requisitos de una gestión de calidad en la cual la
ISO 9001:2015 organización demuestra su capacidad de productos bajo requisitos
establecidos para los clientes y su satisfacción. (ISO, 2015).

Proporciona regularmente alimentos y productos inocuos y servicios que

ISO 22001:2018 satisfagan los requisitos del cliente, y los requisitos legales y
reglamentarios aplicables. (ISO, 2018).

Se aplican en todos los procesos de elaboración y manipulación de

Buenas prácticas de
alimentos, y son una herramienta fundamental para la obtención de
manufactura (BPM)
productos inocuos. (Intedya, 2016).

Proporciona orientación sobre la calidad de la auditoría; para lo cual es

ISO 19011:2018 importante en las empresas que requieren hacer capacitaciones a los
colaboradores. (ISO, 2015).

Permite gestionar los riesgos operativos y mejorar el rendimiento;

OHSAS
además, orientación sobre la evaluación de la salud y la seguridad. (SGS,
18001:2007
2020).

NTP 481: Orden y Tiene la especial importancia el asegurar y mantener el

limpieza de lugares orden y la limpieza, para desarrollar de una mejor manera la actividad
de trabajo laboral. (Ministerio de Trabajo, 1998)

II.8. Comparación del diseño con estándares

Luego del estudio y selección de los estándares de ingeniería, se procedió a relacionarlos
con las herramientas consideradas en la alternativa de solución, concluyendo que dichos
estándares agregan un proceso más al diseño de la alternativa de solución, el cual podemos
visualizar en los flujogramas presentados, ya que se realiza una comparativa visual
 facilitando la identificación del paso agregado en el diseño anteriormente planteado.
Describiendo el proceso añadido en el diseño, se consideró que los ciclos planificar y hacer
se ven afectados porque en el primero ciclo se realiza un coste de las BPM que se van a
agregar y en el segundo ciclo se describe detalladamente los puntos a implementar donde
se consideran las buenas prácticas de manipulación de alimentos, debido a que el producto
a producir son alimentos de consumo humano. Finalmente, se toma como una comparativa
principal el proceso de la implementación de las mejoras, para ello se ven reflejados en los
flujogramas de antes de aplicar estándares de ingeniería y después de realizar cambios
referente al punto de estándares. (Ver Anexo N°9 y Anexo N°14).

II.9. Formulación y cálculo de indicadores

Tabla 17. Formulación de indicadores.

 VA
INDICADOR FÓRMULA
MONETARIO %
( S/.Compras de
% de compras de emergencia / S/.Total de S/
30.00%
emergencia compras programadas ) x 1,109.18
Retrasos de 100
requerimientos de
MP ( S/.Total de horas
% de tiempo muerto de S/
muertas / S/.Total de horas 17.38%
operarios 161.61
trabajadas ) x 100

( S/. Productos
% de productos S/
defectuosos / S/. 9.00%
defectuosos 523.13
Producción total ) x 100
Producto no
conforme ( S/.Total de productos sin
% de productos sin S/
vender / S/.Producción 3.00%
rotación 383.63
total) x 100

( S/. Tiempo de búsqueda

% de tiempo búsqueda S/
de insumos / S/. Total de 12.42%
de insumos 115.50
horas de trabajo ) x 100
Almacén
desordenado
( S/. Tiempo de cuadre de
% de tiempo ajustes de S/
inventario / S/. Total de 9.62%
inventario 89.42
horas de trabajo ) x 100

( S/. Merma de insumos /

S/
% de merma operativa S/. Total de insumos ) x 10.00%
360.00
100
Inventarios de MP
desactualizados
( S/. Tiempo de llenado
% de tiempo en llenar S/
documentos / S/. Total de 5.96%
documentación 55.44
horas de trabajo ) x 100

La tabla de indicadores está basada de acuerdo con los problemas encontrados

principalmente en la investigación; por consiguiente, se realizaron las fórmulas para poder
calcular el porcentaje actual de acuerdo con cada indicador para la empresa y además, un
valor monetario calculado de acuerdo con los costeos de cada uno mostrados a continuación.
% de compras de emergencia
Uno de los problemas de la empresa, el cual es considerado como uno de los que genera más
costos innecesarios en la empresa, esto debido a la mala gestión en lo que respecta a la
realización de los pedidos de insumos; en esta caso para el costeo se consideró el tiempo que
se pierde en el momento de realizar dichos pedidos de emergencia por falta de insumos en
almacén; además, el costo de los pedidos realizados con el costo de traslado; cabe resaltar
que este indicador se vio modificado porque ahora con contar con un mejor control de los
insumo, sin tener tantos desperdicios basado en estándares, se pueden realizar menos
pedidos; cabe resaltar que para este indicador se considera como insumo a la harina para
pan. (Ver Anexo N°15).
% de tiempo muerto de operarios
Para lo que respecta a este indicador, se está considerando el tiempo que se pierde en la
producción debido a pérdidas de tiempo por parte de los trabajadores, esto dado en algunas
ocasiones por lo que implica quedar desabastecido de insumos y también, por momentos de
ocio por parte de los trabajadores, para esto se consideró el total de tiempo muerto al mes y
el costo que se tiene por cada hora trabajada, siempre considerando que se trabajan en dos
turnos. (Ver Anexo N°16).
% de productos defectuosos
En lo que respecta a la calidad de los productos, se tuvo en consideración lo presentado
como estándares de ingeniería, sin embargo, para la empresa es algo primordial, dado que el
brindar un producto de calidad se encuentra dentro de la política de la empresa; por
consiguiente, para este caso se tomó como registro el total de producto defectuosos por
producción y el costo por unidad para poder determinar un costo total de este indicador.
(Ver Anexo N°17).
% de productos sin rotación
Debido a su falta de gestión de los inventarios, la empresa cuenta con una cantidad de
productos sin rotación de la producción, de los cuales algunos pasan a almacenar para poder
ser utilizados en otros productos; para esto se tomó en cuenta la producción mensual y la
cantidad que no logra rotar, además del costo de mantener. (Ver Anexo N°18).
% de tiempo de búsqueda de insumos
Como un problema de la empresa es el almacén desordenado, generan indicadores como el
tiempo de búsqueda de insumos para la producción, debido a esto se entiende que genera un
tiempo innecesario en localizar el insumo a utilizar y eso se ve reflejado en costos extra que
al final afecta a la rentabilidad de la empresa; para este punto se tomó en cuenta el tiempo de
búsqueda, la cantidad de horas trabajadas y el costo por hora trabajada. (Ver Anexo N°19).
% de tiempo ajustes de inventario
 Se tiene que llevar un registro periódicamente de las existencias en almacén, en este caso
referido a insumos, cabe resaltar que por la falta de información de los ingresos de materia
prima al almacén no se puede facilitar esta operación, esto implica tener que revisarlo con
más frecuencia y tomando más tiempo, generando tiempos innecesarios; por consiguiente se
tuvo en cuenta el tiempo por cada vez que se realiza el cuadre de inventario, las horas
trabajadas al mes y el costo por hora trabajada. (Ver Anexo N°20).
% de merma operativa
En el proceso de producción, debido al desorden generado por el desorden en el área,
muchas veces ocurren caídas de materia prima, lo cual como empresa de alimentos y
considerando los estándares de inocuidad del producto, deben ser desechados generando
mermas en el proceso y en ocasiones se muestran en gran cantidad, es por esto que para este
indicador se tiene en cuenta la cantidad de pedidos al mes y el total de kg perdidos en la
producción, teniendo en cuenta los dos turnos en los cuales se labora; cabe resaltar que para
este indicador se tiene en cuenta en insumo la harina para pan. (Ver Anexo N°21).
% de tiempo en llenar documentación
La empresa cuenta con ciertos documentos en los cuales se ingresa la producción generado
por turno, sin embargo, en dicha documentación no se considera estar correctamente
especificada, generando confusión al momento de contabilizar la producción; sin embargo,
para esto se tiene en cuenta el Kardex; cabe resaltar que para esto se tiene en cuenta el
tiempo que se excede en llenar este documento de registro de datos, el tiempo total de
trabajo y el costo por hora trabajada. (Ver Anexo N°22).

III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

III.1. Simulación

III.1.1. ProModel

Se puede visualizar el desarrollo del proceso con dándole sentido a las locaciones, entidades
y recursos que se propusieron, siendo los recursos trabajadores de la empresa, se plasma el
proceso tratando de que la simulación sea lo más parecido a la vida real de cómo es el
proceso productivo de una panadería. Contamos con 2 locaciones extras, en las cuales se
ubican los productos defectuosos o quemados y la merma, la cual está compuesta por un
proceso de probabilidad. (Ver Anexo N°23). Se define las redes de rutas, en este caso se
interpreta que son los lugares por donde se moverá cada recurso, para una mejor
visualización se le brinda un color distinto a cada red que se utilizará, contándose con
ayudante que se encargará de llevar la materia prima al área de pesado y dejarlas en el área
de mezclado. Luego encontramos al panadero que se encarga de mezclar, moldear y llevar la
masa al horno para finalmente ubicarla en una zona de enfriado. Para finalizar tenemos a un
trabajador ajeno al proceso que es el vendedor, sólo se encarga de llevar el producto
terminado a la bodega. (Ver Anexo N°24). Se visualiza al ayudante realizando el proceso de
pesado de insumos y al panadero trasladando una bandeja de panes al área de enfriado, la
cual será recogida por el vendedor en el momento que se requiera. (Ver Anexo N°25). Se
puede visualizar al ayudante trasladando materia prima al área de pesado y al vendedor
recogiendo productos del área de enfriado para la venta. También nos muestra que bandejas
ubicadas en el área de moldeado para poder cargar la masa de los panes en la cual se colocan
12 panes en masa va disminuyendo porque ya fueron usadas. (Ver Anexo N°26). En éste
proceso se ve al panadero trasladando una bandeja roja, que ayuda a diferenciar y a
identificar que el producto o insumo que traslada es un producto defectuoso como panes
quemados que ya no se pueden volver a usar, por tal motivo se ubican en el basurero. (Ver
Anexo N°27). Luego de la simulación logramos obtener resultados que nos sirven de ayuda
para su posterior análisis, considerando que se simuló una jornada laboral de 8 horas.
Productos defectuosos y merma operativa
El cuadro de indicadores nos muestra que 2 resultados son brindados en bandejas, para
detallar ese resultado primero se calcula que cada bandeja traslada 12 panes, con ello se
concluye que en una jornada laboral se fabrican 114 bandejas con bollos que equivalen a
1368 panes conformes y en buen estado, luego obtuvimos que las bandejas con bollos
rechazados fueron 7 equivalente a 84 panes, denominados productos defectuosos. Otro
indicador determinado en la simulación es la merma de harina, que podemos decir que el
insumo que se va perdiendo en el proceso productivo equivalente a 2 kilos. (Ver Anexo
N°28)
Tiempo muerto de operarios
En los resultados que se tienen de los recursos en los cuales se puede visualizar el porcentaje
de uso (operación), porcentaje de viaje para utilizar (traslado), estos datos se analizan para
determinar los tiempos muertos que tienen los operarios, sin embargo, se puede visualizar
 que el ayudante se mantiene siempre ocupado, por otro lado, el panadero tiene un mínimo
porcentaje de tiempo inactivo equivalente al 0.36% de la jornada. (Ver Anexo N°29)

III.1.2. Montecarlo

Tiempo de búsqueda de insumos

La simulación de la mejora en el indicador de tiempo de búsqueda de insumos; donde se
toma como base 1000 datos para el estudio, seleccionando par el resultado un total de 30
muestras. (Ver Anexo N°30). Para el cálculo, se tiene por conocimiento que el ayudante
demora en abastecer unos 25 minutos, este tiempo llega a ser mensual un total de 25 horas,
convirtiéndose en tiempo muerto. Se aplico una de las alternativas de mejora, que consiste
en reorganizar el proceso, área, entre otros, limpieza y orden; se simula la generación con el
pronóstico de llegar a reducir el tiempo de búsqueda a 10 horas mensuales para búsqueda.
Compras de emergencia
Se simuló la mejora para el indicador de las compras de emergencia; este indicador da
referencia a las demoras que se tiene con el proveedor actual, el cual demora en la atención
de los insumos requeridos ocasionando que el ayudante compre los insumos necesarios de
manera urgente. (Ver Anexo N°34). Por tal motivo, se tuvo una conversación con el
proveedor en donde llegamos a un común acuerdo, en donde se especifica un pequeño
aumento en la compra de insumo y la responsabilidad que el proveedor tiene de atendernos
como su primera línea de clientes. El ayudante demoraba en comprar los insumos de suma
urgencia un aproximado de 4 horas (mientras se dirigía al mercado y buscaba cada insumo),
en la mejora se obtiene que las compras de emergencia demoran por lo mucho 1 hora con 30
minutos.

III.2. Evaluación económica

 Se identificó el total de perdida mensual en la empresa antes de la mejora, tras aplicar la
propuesta se logra disminuir esa perdida, generando un beneficio para la empresa de
S/1,455.21 (Ver Anexo N°33). Asimismo, la cantidad de dinero que la panadería invertirá
para implementar la mejora, considerando como costo de oportunidad el 11% (Ver Anexo
N°34). Se realizó el estado de resultados teniendo en cuenta los ingresos esperados
calculados tras la implementación de la propuesta de mejora, también se considera los costos
operativos, impuestos, la depreciación de equipos de procesamientos de datos (25%), entre
otros, proyectando así la utilidad a lo largo de los próximos 5 años y además, tiene como
resultado el flujo de caja, considerando nuestra inversión, este cálculo nos ayudara a
identificar nuestros índices de rentabilidad; los cuales; en primer lugar nuestro VAN con S/.
3,515.73, al ser mayor que 0 quiere decir que nuestro proyecto es rentable, en segundo lugar,
nuestro TIR con 23.11% que también es mayor que 0%, es decir que nuestro proyecto
devolverá el capital invertido más una ganancia, por último nuestro beneficio costo con 1.9,
es decir, por un sol invertido se ganara 0.9 céntimos; toda esta inversión tiene una tasa de
retorno de 3.5 años
Tabla 18. Estado de Resultados.

ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 1 2 3 4 5

Ingresos S/. 17,462.50 S/. 18,335.63 S/. 19,252.41 S/. 20,215.03 S/. 21,225.78

Costos operativos S/. 7,148.80 S/. 6,768.80 S/. 6,768.80 S/. 6,768.80 S/. 6,768.80

Depreciación activos S/. 1,250.00 S/. 937.50 S/. 703.13 S/. 527.34 S/. 395.51

GAV S/. 1,429.76 S/. 1,353.76 S/. 1,353.76 S/. 1,353.76 S/. 1,353.76

Utilidad antes de impuestos S/. 7,633.94 S/. 9,275.57 S/. 10,426.73 S/. 11,565.13 S/. 12,707.71

Impuestos (8%) S/. 610.72 S/. 742.05 S/. 834.14 S/. 925.21 S/. 1,016.62

Utilidad después de impuestos S/. 7,023.23 S/. 8,533.52 S/. 9,592.59 S/. 10,639.92 S/. 11,691.10

Tabla 19. Flujo de caja efectivo.

 FLUJO DE CAJA
INDICES DE RENTABILIDAD
AÑO 0 1 2 3 4 5
VAN S/. 3,515.73
Utilidad después de impuestos TIR S/. 7,023.23 S/. 8,533.52
23.11%
S/. 9,592.59 S/. 10,639.92 S/. 11,691.10
VAN Ingresos S/. 70,603.52
Inversión S/. VAN
-8,268.80 S/. 6,068.80 S/. 6,068.80
Egresos S/. 6,068.80 S/. 6,068.80
S/. 36,389.34 S/. 6,068.80
B/C 1.9
Flujo Neto de Efectivo S/. -8,268.80
PRI S/. 954.43 S/. 2,464.72 S/. 3,523.79 S/. 4,571.12
3.5 años S/. 5,622.30

Tabla 20. índices de rentabilidad.

III.3. Discusión de resultados

Con los resultados obtenidos, se obtienen que al aplicar una correcta gestión de inventarios
adicionando un eficiente orden en los almacenes y tratado de insumos, podemos aumentar la
rentabilidad de la empresa, disminuyendo costos y generando ingresos adicionales, ya que al
implementar las herramientas de mejora nos basamos en la gestión de almacenes obtenemos
como beneficio S/. 1455.21. Basándose en lo que dice García (2018) en su investigación, la
rentabilidad de la empresa tuvo una variación decreciente del 13.72% en el año 2016, con
respecto al año 2015, evidenciándose deficiencias en cuanto a la capacidad resolutiva de
gestión de inventarios por parte de la empresa.
Según Mahecha (2018); en sus resultados obtenidos de su tesis “Propuesta de mejora en el
proceso de producción del área de panadería de Gate Gourmet Colombia utilizando
herramientas de lean manufacturing para disminuir los desperdicios” se tuvieron que tras su
mejora en lo que respecta a los tiempos de abastecimiento a la panadería se genera un total
de 16 horas de tiempo muerto y en comparación con nuestra mejora se obtuvieron 10 horas
de tiempo muerto; además en lo que respecta a los tiempos de búsqueda de materiales
calcularon que con su mejora redujeron los tiempos hasta 8.7 horas al mes; mientras que en
nuestra mejora solo se vio pudo reducir hasta un total de 10 horas de búsqueda de insumos;
cabe resaltar que también redujeron sus tiempos muertos de operarios a 8 horas al mes;
mientras que nuestra mejora vio muy significativo este indicador con 0.75 horas al mes.
Finalmente, en lo que respecta a la producción diaria, en el proyecto en mención obtuvo
2300 unidades y dentro de ello 700 unidades defectuosas; por otro lado, en nuestra mejora se
concluyó con 1368 unidades producidas y 84 unidades defectuosas.
En la investigación de Rincón y Rueda (2014), en su tesis “Propuesta de mejoramiento para
los procesos de planificación de la demanda y gestión de inventarios en la Empresa
Madamia LTDA” con la implementación de pronósticos de la demanda y la gestión de
inventarios, se obtuvo una inversión del 16% de utilidad neta conseguida en el 2013 y se
estima un beneficio mensual de $1,606.910, estos se ven reflejados en los costos de ventas y
en ahorro de tiempo en muchos de los procesos que posee Madamia posee. Con la
implementación del software Gamasoft para la gestión de inventario, se obtuvo un beneficio
costo de 1.88 y un TIR de 35%; en el presente trabajo se obtuvo con la proyección un
beneficio costo de 1.9 y un TIR de 23.11%, acercándose a los resultados obtenidos por
Rincón y Rueda.
Nuestros resultados guardan parentesco con lo que sostiene Peláez (2020), en su
investigación “Implementación de mejoras en el área de producción para reducir costos de
operación en una empresa panadera”, donde señala la implementación de un plan de
capacitaciones y un estudio de tiempos para la reducción de horas muertas en el proceso de
producción y un control del trabajo definido, esto nos ayuda a reducir los costos
operacionales mejorando el uso eficiente del recurso humano, generando un aumento en la
rentabilidad.
 En la investigación “Sistema de gestión de la producción en la planta de panadería de la
empresa cereales el líder S.C.A.” de Cortés y Gonzáles (2013), al implementar un sistema de
gestión en el almacén donde se reducen os costos en materia prima, administrativos,
servicios y producción, se obtiene un costo beneficio de 1.16 donde se afirma que el
proyecto es rentable para la empresa. A comparación con el presente proyecto, se puede
afirmar que guarda una relación en las herramientas implementadas como la gestión de
inventarios donde se logra reducir tiempos muertos en cuanto a desplazamiento, búsqueda y
orden, llegando a calcular un costo beneficio de 1.9.

IV. CONCLUSIONES

IV.1. Conclusiones.
- Se concluye que la implementación de un sistema MRP y una metodología 5S reducen
los costos operativos en un 36%, equivalente a S/. 814.21 de la panadería “Don Totto”,
con respecto a su situación actual.
- Tras realizar un diagnóstico integral de la situación actual de la panadería “Don Totto”, se
concluye que presenta variedad de problemas en lo que respecta al área de almacén y
producción, las cuales general sobrecostos.
- Con ayuda de antecedentes y conocimiento previo al tema, se logró identificar
alternativas de solución de solución basadas en herramientas de ingeniería y
metodologías complementarias, considerando estándares y normas nacionales e
internacionales para su correcta aplicación.
 - Considerando como solución de los problemas un sistema MRP, metodología 5S, buenas
prácticas de manufactura BPM y gestión de inventarios, se realizó un diseño de mejora
basado en estándares y normativas para una posterior aplicación y verificación de
resultados obtenidos.
- Se determinó que el proyecto de implementación es factible y rentable para la empresa
porque según cálculos se obtiene que el Valor Anual Neto VAN es de S/. 3,515.73, la
tasa interna de retorno TIR del 23.11% y el Beneficio costo sería de 1.9 lo que significa
que por cada S/.1 invertido se obtiene una ganancia de S/.0.9.

REFERENCIAS

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ANEXOS

ANEXO N°1
Tabla 21. Matriz FODA de la panadería Don Totto

MATRIZ FODA
FORTALEZAS
- Muy buena organización y el trato entre los trabajadores es el ideal.
- Garantía de un producto de alta calidad.
- Buena limpieza en toda la planta
OPORTUNIDADES
- Nuevas tecnologías emergentes para la industria panadera.
- Aumentar su nicho de mercado en el norte del país.
- Producir pasteles nuevos y con gran demanda.
DEBILIDADES
- Contratiempos y retrasos en la entrega de trabajos, debido a la
informalidad de la empresa.
- Poca fidelidad hacia la empresa, el cliente busca proveedores que
le ofrezcan mejor oferta.
- Carencia de publicidad.
AMENAZAS
- Alto número de competidores directos en su nicho de mercado
- Precio de venta sensible de acuerdo al comportamiento del
mercado.        
ANEXO N°2

Tabla 22.
Las 5 LAS 5 FUERZAS DE PORTER Fuerzas
de Porter de la
F1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
- Mantener la posición en el mercado a través de estratégias de marketing
novedosas.
- Lograr la fidelización de los clientes.
F2 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
- Fito Pan
- Trujillo Pan
- Panadería Alviña
F3 PODER DE NEGOCIACIONES DE LOS PROVEEDORES
- Fijación de precios
- Importaciones u exportaciones
F4 PODER DE NEGOCIACIONES DE LOS COMPRADORES
- Descuentos
- Promociones de compras al por mayor
- Asociaciones o alianzas estratégicas
F5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
- Snacks, galletas
- Productos Bimbo
- Pan de molde        
panadería Don Totto
 CAUSAS Y MEDIDAS DE
FUNCIONES Y FALLOS EVALUACIÓN
EFECTOS PARA CONTROL SEVERIDAD OCURRENCIA DETECCIÓN
REQUERIMIENTOS POTENCIALES DEL RIESGO
CADA FALLO ACTUALES

UTILIZAR LOS
CODIFICACION INSUMOS NUEVOS
- 6 5 7 210
INADECUADA EN LUGAR DE LOS
DE LA MATERIA ANTIGUOS
INGRESO DE LA PRIMA CONFUSIÓN EN
NOMBRARLOS 8 3 4 96
MATERIA PRIMA A LA INSUMOS
BASE DE DATOS PERDIDA DE
- 2 4 7 56
REGISTRO DOCUMENTACIÓN
MANUAL DE OLVIDARSE DE
INFORMACIÓN INGRESAR - 2 3 5 30
INFORMACION
DEMANDA
BAJA PRODUCCIÓN AUMENTAR
VARIA
PARA FECHAS SIEMPRE LA 2 6 5 60
CONFORME A
PLANIFICACIÓN DE ESPECIALES PRODUCCIÓN
LA ESTACIÓN
PRODUCCIÓN
SIN ESTUDIO DE PERDIDA DE
PRONOSTICO OPORTUNIDAD DE - 2 5 5 50
DE DEMANDA VENTA
DEJAR EL
NO CUMPLIR CON
PRODUCTO PRODUCTO
LAS ESPECTATIVAS 4 6 6 144
DEFORME DEFORME PARA
CONTROL DE CALIDAD ESPERADAS
EL FINAL
INOCUIDAD EN SKU
- 7 4 7 196
EL SKU CONTAMINADOS
EQUIPOS DE
TRABAJO
AVERIAS Y
DISTRIBUCIÓN UBICADOS DE - 3 6 8 144
CONTAMINACIÓN
MANERA
INCORRECTA
RETRASO EN
REQUERIMIENTO DE ENTREGA DE RETRASO EN LA
- 3 4 6 72
MATERIALES MATERIA PRODUCCIÓN
PRIMA
ANEXO N°3
Tabla 23. Matriz AMFE de la panadería Don Totto.

59
ANEXO N°4

Figura 1. Diagrama Ishikawa de la panadería Don Totto.

60
61
ANEXO N°5

Figura 2. Diagrama Pareto de problemas raíz.

ANEXO N°6

Figura 3. Preguntas realizadas a los colaboradores.

ANEXO N°7

PANADERIA "DON TOTTO"

N° …........................
ARTICULO: …...................... REFERENCIA: ….............. CODIGO ….............
FECHA ENTRADAS SALIDAS SALDOS COSTO UNITARIO
DETALLE
D/M/A CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO

LOCALIZACIÓN: PROVEEDOR ….......................................................

EXISTENCIA DIRECCIÓN …......................................................
MINIMO: 3 KG MAXIMO 25 KG TELEFONO ….....................................................
Figura 4. Kardex implementado.

64
ANEXO N°8

Figura 5. Checklist para verificación de implementación

ANEXO N°9

Figura 6. Flujograma de la implementación después de estándares.

ANEXO N°10
Tabla 24. Cronograma general de la implementación.

SEMANAS
ACTIVIDADES SE
SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
M
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 14
13
Contactarse con la empresa X X
Elaboración de diagnostico general X X
Identificación de los problemas X X
Análisis del área y/o campo X X
Generación de propuestas de alternativas de solución X X
Elección de la mejor alternativa de solución X
Diseño de la alternativa de solución correcta X X
Capacitaciones y auditorias X X X X X X
Recojo de información de la demanda X X
Elaboración de pronósticos X
Implementación de las 3 primeras etapas de 5S X X X
BPM - Buenas prácticas de manipulación de alimentos X X X X
Gestión de inventario y/o existencias X X
Elaboración de plan agregado de producción X X
Elaboración del plan maestro de producción X X
Elaboración del plan de requerimiento de materiales (MRP) X X X
Elaboración de órdenes de aprovisionamiento X X
Elaboración de material para capacitación X X
Capacitación del software a las áreas de producción y
X X
almacenes
Simulación de alternativa de solución X X
Estraccion de resultados X X
Inplementación del MRP X X X
Taller de satisfacción laboral X

67
Documentar y estandarizar la mejora                       X X X

68
ANEXO N°11
Tabla 25. Valorización del criterio.

VALORIZACIÓN DEL CRITERIO

No importante 3
Importante 6
Muy importante 9

ANEXO N°12

Tabla 26. Puntaje de valorización de problemas.

PUNTAJE DE VALORIZACIÓN
DE PROBLEMAS CON
CRITERIOS
No aceptable 1
Regular 2
Aceptable 3

ANEXO N°13

Tabla 27. Matriz de selección de alternativas

ACEPTANCIÓN DE

IMPLEMENTACIÓ
ADAPTABILIDAD
RENTABILIDAD

HERRAMIENTA
MANEJO DE LA

TIEMPO DE
GERENCIA

TOTAL

N° PROBLEMA Alternativa de solución 9 9 6 6 6  

Metodologia 5'S y Gestión de

PR2 3 3 3 3 1 96
Inventario

Planificación de los
PR4 requerimientos de material 3 2 3 2 1 81
(MRP) y Ciclo PHVA

Ciclo PHVA y parametros de

PR5 3 2 2 2 2 81
calidad

PR3 Ciclo PHVA y Kardex 1 3 3 3 2 84

PR1 Gestión de Mantenimiento 2 1 1 2 3 63

ANEXO N°14

Figura 7. Flujograma de implementación antes de estándares.

ANEXO N°15
Tabla 28. Costeo de % compras de emergencia.

% de compras de emergencia
Tiempo muerto durante espera 2.50 hrs
Horas trabajadas al mes 208 hrs
Costo x hora trabajada S/ 4.47
Compras programadas al mes 10 pedidos
Costo x saco de harina S/ 90.00
Costo x pedido de emergencia S/ 1,080.00
Costo de traslado S/ 18.00
COSTO TOTAL S/ 1,109.18

ANEXO N°16
Tabla 29. Costeo de % % de tiempo muerto de operarios tiempo muerto de operarios.
Tiempo muerto total al mes 36.146 hrs
Horas trabajadas al mes 208 hrs
Costo x hora trabajada S/ 4.47
COSTO TOTAL S/ 161.61

ANEXO N°17
% de productos defectuosos
Tabla 30. Costeo % productos defectuosos.
Producción mensual 46500 unid
Producción desechada 4185 unid
Costo x unid S/ 0.125
COSTO TOTAL S/ 523.13

ANEXO N°18
Tabla 31. Costeo % productos sin rotación.

% de productos sin rotación

Producción mensual 46500 unid
Productos sin vender 1395 unid
Costo x unid S/ 0.13
Costo de mantener x unid S/ 0.15
COSTO TOTAL S/ 383.63
ANEXO N°19
Tabla 32. Costeo % tiempo búsqueda de insumos.
% de tiempo búsqueda de insumos
Tiempo de búsqueda de insumos 0.42 hrs
Tiempo de búsqueda al mes 25.83 hrs
Horas trabajadas al mes 208 hrs
Costo x hora trabajada S/ 4.47
COSTO TOTAL S/ 115.50

ANEXO N°20
Tabla 33. Costeo % tiempo ajuste de inventario.

% de tiempos ajuste de inventario

Tiempo para cuadrar inventario 4 hrs
Cantidad de veces al mes 5
Horas trabajadas al mes 208 hrs
Costo x hora trabajada S/ 4.47
COSTO TOTAL S/ 89.42

ANEXO N°21
Tabla 34. Costeo % merma operativa.

% de merma operativa
Cantidad total de insumos al mes 40 sac.
Peso por saco 50 kg
Total de insumos (kg) 2000 kg
Merma de insumos 200 kg
Merma en sacos 4 sac.
Costo x saco de harina S/ 90.00
COSTO TOTAL S/ 360.00

ANEXO N°22
Tabla 35. Costeo % tiempo en llenar documentación.

% de tiempo en llenar documentación

Tiempo en llenar documento 0.2 hrs
Tiempo mensual 12.4 hrs
Horas trabajadas al mes 208 hrs
Costo x hora trabajada S/ 4.47
COSTO TOTAL S/ 55.44
ANEXO N°23

Figura 8. Proceso de simulación.

ANEXO N°24

Figura 9. Redes de ruta de simulación.

ANEXO N°25

Figura 10. Simulación corrida 1

ANEXO N°26

Figura 11. Simulación corrida 2

ANEXO N°27

Figura 12. Simulación corrida 3

ANEXO N°28

Figura 13. Indicadores luego de simulación

ANEXO N°29
ANEXO N°30
Tabla 36. Mejora de indicador tiempos de búsqueda de insumos.

MEJORADOR
OBS HUEVOS HARINA LEVADURA ACEITE SAL AZUCAR MUESTRA T. MEDIO
DE MASA

1 394 113 172 18 18 260 25 22.94 10.02436256

2 370 121 199 19 23 257 11 22.80 10.01375956
3 344 128 226 21 16 253 12 24.27 9.955040352
4 380 126 187 21 25 245 16 23.15 9.926637411
5 371 119 219 24 22 228 17 22.92 10.03069478
6 405 135 194 21 17 217 11 23.34 9.962027879
7 376 125 199 16 26 238 20 22.77 9.968976045
8 384 150 198 22 15 219 12 24.02 9.942465411
9 397 116 198 16 21 235 17 22.75 10.05200939
10 378 130 180 23 22 256 11 23.38 9.961198144
11 376 138 204 18 17 230 17 22.99 10.03781456
12 374 126 190 20 19 254 17 23.26 9.872173575
13 382 129 198 21 17 236 17 22.38 9.986730437
14 415 126 180 31 21 211 16 22.79 9.998688084
15 399 122 189 14 21 235 20 22.83 10.01045863
16 389 120 197 23 20 235 16 23.11 10.00927666
17 376 115 195 27 17 258 12 22.60 10.02682396
18 376 128 207 23 15 227 24 22.38 10.0108733
19 374 109 210 24 18 251 14 22.07 9.954010416
20 380 141 199 17 22 219 22 24.93 10.03705408
21 358 141 211 16 18 248 8 23.18 10.03633376
22 387 116 198 18 22 242 17 23.65 10.03005551
23 373 131 214 14 19 237 12 23.26 10.09367088
24 386 116 202 19 22 242 13 22.79 10.04468953
25 390 113 191 19 25 243 19 23.11 9.950617954
26 381 107 201 23 17 262 9 22.34 10.00610682
27 389 121 198 14 27 237 14 21.98 10.03699109
28 394 118 184 18 21 251 14 23.06 9.960987164
29 367 124 201 20 18 258 12 23.68 10.00957818
30 385 113 216 12 24 236 14 23.31 10.03438096
TOTAL 381.67 123.90 198.57 19.73 20.17 240.67 15.30 23.07 10.00
ANEXO N°31

Tabla 37. Mejora indicador compras de emergencia.

AZUCA MEJORADOR
N° HUEVOS HARINA LEVADURA ACEITE SAL Tiempo reparto
R DE MASA
1 3 4 0 0 1 0 0 87.6
2 1 4 0 2 0 1 1 91.7
3 0 2 0 0 2 0 2 74.5
4 2 4 0 0 0 1 2 91.6
5 1 3 0 1 0 2 0 83.9
6 2 3 0 1 0 1 0 35.5
7 2 5 1 1 1 0 0 121.6
8 1 3 1 0 0 2 0 57.1
9 1 3 1 1 0 0 1 78.4
10 4 3 0 1 1 2 0 143.4
11 0 3 2 1 1 1 0 81.1
12 1 4 1 1 0 0 1 108.4
13 0 6 1 1 0 2 0 111.3
14 2 2 1 3 3 0 0 111.5
15 1 5 0 0 1 1 1 239.5
16 1 5 0 1 1 0 0 51.4
17 2 1 0 1 1 1 0 52.5
18 1 6 0 0 0 0 1 136.9
19 3 3 1 1 0 2 0 166.6
20 0 5 1 2 1 1 1 162.7
21 0 5 0 1 0 1 1 65.3
22 1 4 0 0 0 1 1 57.9
23 1 3 1 1 0 2 0 46.5
24 1 1 2 1 2 0 0 53.4
25 0 4 0 0 0 4 0 78.6
26 1 3 1 0 1 3 1 154.8
27 1 1 1 1 0 2 2 31.9
28 0 6 0 3 0 0 0 138.4
29 2 4 1 2 0 0 0 70.2
30 3 5 1 0 0 1 0 100.9
TOTAL 1 4 1 1 1 1 1 96
ANEXO N°32

Figura 15. Flujograma de los pasos para las simulaciones.

ANEXO N°33

PÉRDIDA PÉRDIDA LUEGO

BENEFICIO
DESCRIPCIÓN ACTUAL DE PROPUESTA
(mes)
(mes) (mes)

% de productos defectuosos S/523.13 S/273.00 S/250.13

% de tiempo muerto de operarios S/161.61 S/3.35 S/158.27

% de compras de emergencia S/1,109.18 S/385.15 S/724.02

% de tiempo de busqueda de insumos S/115.50 S/44.71 S/70.79

% de merma operativa S/360.00 S/108.00 S/252.00

TOTAL S/2,269.42 S/814.21 S/1,455.21

Tabla 38. Beneficio de la mejora.

ANEXO N°34
Tabla 39. Inversión y COK.

Inversión total S/. 8,268.80

(Costo oportunidad)
11%
COK

ANEXO N°35
Tabla 40. Ingresos y egresos del proyecto.

AÑO 1 2 3 4 5

Ingresos S/. 17,462.50 S/. 18,335.63 S/. 19,252.41 S/. 20,215.03 S/. 21,225.78

Egresos S/. 10,439.28 S/. 9,802.11 S/. 9,659.82 S/. 9,575.11 S/. 9,534.68